Дослідження маркетингового антикризового управління підприємством

1. Теоретичні основи маркетингового антикризового управління підприємством

1.1 Сутність маркетингового антикризового управління підприємством

Кризові ситуації - характерний атрибут сучасного ділового життя, як світу, так і Україні. Само по собі поняття кризи для бізнесу - це набір загроз, ризиків, обмежень певних можливостей, який знаходить своє відображення в зниженні доходів і загального числа клієнтів підприємства. Якщо говорити про Україну, то за період існування маркетингу як науки фахівці відзначають 2 кризи: 1998 року і фінансова криза 2008-2009 року. Криза зазвичай протікає у дві фази: після різкого погіршення ситуації (шок і відкат назад) настає період поступової стабілізації (адаптація й оволодіння обстановкою). Фірми, що затрималися в першій фазі, ризикують опинитися на межі фінансового краху. Тому основними завданнями підприємства в умовах кризових ситуацій є:

Недопущення чи пом'якшення наслідків шоку, якому притаманні відсутність планування, неефективне та неспроможне керівництво, розрив міжособистісних і міжгрупових відносин, хаос і безлад у структурі організації. Так, в період осінньої кризи 1998 р. деякі оптові компанії, переживаючи шок, піддалися паніці, справили різке скорочення штату, припинили поставки, значно зменшили витрати на бензин, папір, виплату заробітної плати та т. п.

Скорочення тривалості етапу відкату назад, для якого характерно короткострокове планування (в рамках окремого дня або тижня), авторитарний стиль керівництва.

Прискорення процесу адаптації і стабілізації ситуації, тобто повернення до довгострокового планування, спільної координованої роботи підрозділів фірми, гнучкого і творчого вирішення проблем. [1]

Кризи бувають двох типів:

«Невідоме-невідоме» - ситуації, що ніхто не може передбачити (аварії, стихійні лиха тощо).

«Відоме - невідоме» - прогнозовані неприємності й події, ймовірність і час виникнення яких невідомі (до таких криз ставляться як політичні та макроекономічні зміни, так і деякі конфліктні ситуації всередині самої фірми, виникнення яких пов'язане з певним періодом розвитку компанії або з помилками в управлінні). [1]

Прикладами криз такого роду можуть бути:

. Негативні наслідки негативних економічних і політичних процесів і тенденцій.

. Несподівані зміни у законодавчій і нормативній базах (наприклад, введення нових норм регулювання зовнішньоекономічної діяльності, ціноутворення чи оподаткування).

. Помилки і прорахунки в діяльності менеджерів, керівників і спеціалістів фірми у виборі цільового ринку, позиціювання товару, прогнозування збуту, маркетингової інформації, цінової та товарної політики, оцінці внутрішніх можливостей фірми, вибору концепції маркетингу і його цілей, як проведення маркетингових досліджень.

. Відкрите прояв невдоволення співробітників фірми внаслідок погіршення психологічного клімату всередині колективу та неуваги керівництва до прохань та інтересам певних груп співробітників. [2]

У період кризи необхідно застосовувати специфічний маркетинг, суть якого полягає в оперативному зміну маркетингової політики організації і всіх інструментів комплексу маркетингу (продукт, ціна, канали розподілу і методи просування продукту) в залежності від змін зовнішнього і внутрішнього середовища.

За часів стабільного ринку маркетингова політика будь-якої організації мало змінюється і не вносить яких-небудь значних коректив у діяльність вже налагодженого виробництва. Однак з приходом кризи всі кардинальним чином змінюється, і на зміну звичайної маркетингової діяльності приходить антикризовий маркетинг. [2]

Кризова ситуація є спільною для всіх зайнятих даним бізнесом, а значить, та організація, яка вчасно відреагувала на зміни, вибудувала адекватну стратегію і реалізує її, отримує ринкову перевагу, що дозволяє не тільки утримати «докризові» позиції, але й поліпшити їх. Безумовно, ті організації, в яких раніше активно використовувалися методи і інструменти маркетингу, а також були накопичені нематеріальні активи маркетингові (велика кількість лояльних споживачів, хороша репутація, відома торгова марка, професіоналізм маркетологів), мають великі можливості подолати виниклі кризові явища.

1.2 Поняття антикризового маркетингу

Поняття антикризового маркетингу вкрай диференційовано серед маркетологів. І крім цього існує суперечка про те, чи варто виділяти антикризовий маркетинг як окреме самостійно напрямок чи ні. Для того, щоб розкрити це питання у таблиці 1.1 наведені бачення цього питання провідними маркетологами Україні [3,4].

Таблиця 1.1. Думка експертів Україна про антикризовий маркетинг

1.3 Принципи антикризового маркетингу

До числа основних принципів системи антикризового управління маркетингом відносяться:

. Рання діагностика кризових явищ у діяльності підприємства. Враховуючи, що виникнення кризи на підприємстві несе загрозу самому існуванню підприємства і пов'язано з відчутними втратами капіталу його власників, можливість виникнення кризи повинна діагностуватися на самих ранніх стадіях з метою своєчасного використання можливостей її нейтралізації.

Оперативність: робота з поточною інформацією;

. Терміновість реагування на кризові явища. Кожне з'явилося кризове явище не тільки має тенденцію до розширення з кожним новим господарським циклом, але й породжує нові супутні йому явища. Тому чим раніше будуть застосовані антикризові механізми, тим більшими можливостями до відновлення буде розташовувати підприємство.

. Адекватність реагування підприємства на ступінь реальної загрози його фінансове і ринкове становище. Система механізмів з нейтралізації загрози банкрутства в переважній своїй частині пов'язана з витратами або втратами. При цьому рівень цих витрат і втрат повинен бути адекватний рівню загрози банкрутства підприємства. В іншому разі або не буде досягнутий очікуваний ефект (якщо дія механізмів недостатньо), або підприємство буде нести невиправдано високі витрати (якщо дія механізму надлишкова).

Реалістичність: точність аналізу та розрахунків перспектив, які очікують підприємство при виборі того або іншого варіанту розвитку;

. Повна реалізація внутрішніх можливостей виходу підприємства з кризового стану. У боротьбі із загрозою банкрутства підприємство має розраховувати виключно на внутрішні можливості.

Системність, глобальне мислення: погляд на проблему з позиції системи більш високого рівня (більшої системи), з визначенням мети і функцій підприємства і способів його взаємодії з навколишнім середовищем.

Комплексність: заходи маркетингу повинні охоплювати всі етапи функціонування підприємства. Антикризовим маркетингом, по суті, повинні займатися всі працівники підприємства.

Багатоваріантність: в результаті здійснення антикризового маркетингу має пропонуватися більше одного варіанта розвитку підприємства.

Перспективність: антикризовий маркетинг повинен не тільки давати можливість короткострокового поліпшення ситуації, а й містити в собі заділ для майбутнього розвитку.

Стратегічне мислення: антикризові заходи повинні враховувати стратегічні цілі та концепцію підприємства. [5]

1.4 Заходи антикризового маркетингу

Сутність антикризового маркетингу полягає в проведення низки операцій і використанні певного набору інструментів, який і визначає керівник відділу маркетингу. Але в класичному вигляді антикризовий маркетинг все одно залишається маркетингом з його 4Р. Тому першим головним моментом антикризового маркетингу є оптимізація використання інструментів комплексу маркетингу:

Коригування товарної політика:

Незбалансований продуктовий портфель підприємства, орієнтація тільки на мале число ключових споживачів може посилити наслідки кризи. Слабо диверсифікований портфель споживачів призводить до негативних наслідків, робить бізнес більш ризикованим. Підприємство перестає бути гнучким, втрачає такі механізми управління, як ціноутворення та управління дебіторською заборгованістю, оскільки змушене з метою утримання споживача підлаштовуватись під його вимоги. Необхідно виділити групи продуктів, що приносять підприємству найбільший прибуток. Для цього проводиться ABC аналіз прибутковості продукції підприємства. Увага менеджерів з продажу необхідно зосередити, перш за все, на першій групі (А) продуктів. Для цього створюється диференційована система мотивації, коли менеджери отримують різний відсоток від обсягу продажів за різними категоріями продуктів. Перегляд продуктової політики може призвести до скорочення асортиментних позицій, числа торгових марок. [6]

При переоцінці продуктової політики бажано врахувати зміни поведінки споживачів, які у даний час різним чином. Так, брак часу, можлива економія витрат ведуть до зростання потреби в зручних і простих речах, які не потребують багато часу для свого придбання (наприклад, доставки продуктів харчування додому, обіди в точках швидкого харчування, системні закупівлі на ринку В2В).

У ряді випадків можливий пошук нових напрямів використання якогось продукту. Нейлон застосовувався для виготовлення парашутів, потім панчіх, одягу, покришок, вітрил. Оскільки все важче добитися диференціації через те, що продукти відомих виробників за своїми споживчими властивостями мало відрізняються один від одного і все більше випускається продуктів, схожих один на одного, то треба уточнити політику в області надання послуг і цін, тобто переглянути політику в області продуктової диференціації. [7]

Зниження витрат і уточнення цінової політика:

Одна з причин концентрації інтересу на ціновій політиці може полягати в тому, що ціна є кількісної одномірної величиною і легко піддається. Завдяки цьому її набагато простіше використовувати при виборі стратегій маркетингу, ніж порівняно складні характеристики типу якості продукту, його іміджу або впливу реклами. При цьому якщо зміна продуктової політики, планування і реалізація діяльності по просуванню продуктів, створення нових каналів товароруху вимагає досить тривалого часу, то у відповідь на зміну зовнішніх і внутрішніх можливостей і умов ціни можуть бути змінені досить швидко.

Перегляд цінової політики підприємства доцільно здійснювати як у бік зменшення норми прибутку, так і у бік зниження витрат своєї діяльності, відмови від послуг економічно не виправданих посередників. Очевидно, що можуть дозволити собі проведення дорогих рекламних кампаній з акцентом на зниження цін до 50% тільки ті організації, які мають на це добрі фінансові можливості, багато в чому зумовлені продажами за завищеними цінами. [6]

Багатьом підприємствам роздрібної торгівлі і дистриб'юторам (торгівля споживчими товарами, книгами) рішення кризових проблем можливе шляхом зниження цін. Слід зазначити, що в умовах кризи і падіння попиту в інших країнах світу ціни на споживчі товари падають, знижуючи рівень інфляції. Одна з причин даної тенденції полягає в тому, що кризові ризики закладаються в ціни. Через зниження попиту на сировинні ресурси, будівельні матеріали можливе зниження цін на ці види продуктів. Однак через зменшення обсягів випуску цих продуктів можливе підвищення собівартості. Які фактори будуть переважати і яка можливість змови виробників при визначенні своєї цінової політики? На такі питання в кожному конкретному випадку можуть бути свої відповіді. Додаткової уваги потребує аналіз цінової еластичності попиту в умовах розвитку кризових явищ. Зниження цін на продукти, придбання яких можна відкласти (заміна існуючої моделі автомобіля, відвідувань фітнес ¬ центрів, розважальних - розважальних закладів тощо), або навіть відмова від їх придбання, тобто продуктів, що володіють високою ціновою еластичністю, може зберегти попит на дані продукти. У той же час маркетингові рішення щодо продуктів з низькою ціновою еластичністю, наприклад, багатьох видів ліків, послуг ЖКГ, вимагають інших цінових рішень. Очевидно, що, для того щоб підвищити рентабельність продажів і надалі збільшити приплив грошових коштів, необхідно знизити витрати. В умовах кризи скорочення витрат - один з найбільш дієвих інструментів, яким підприємство має скористатися для стабілізації фінансового становища.

Для зниження витрат підприємства в умовах кризи необхідно наступне: посилення процедур авторизації витрат, мотивування персоналу на зниження витрат і скорочення витрат, не пов'язаних з основною діяльністю підприємства, ліквідація непрофільних активів. Правда, останнє часто призводить до скорочення спонсорської підтримки спорту, мистецтва, викликаючи в цих секторах розвиток кризових явищ. [7]

У той же час слід зазначити, що в багатьох випадках економія від зниження витрат на заробітну плату, зокрема шляхом скорочення маркетологів, практично невідчутна, але такі заходи можуть різко знизити обсяг і якість маркетингової діяльності, спровокувати появу негативних проблем в управлінні персоналом. Доцільно, щоб пріоритетність того чи іншого напрямку скорочення витрат керівництво розглядало в ході регулярних обговорень за участю рядових співробітників.

Розробка заходів щодо зниження витрат повинна проводитися одночасно з уточненням точки беззбитковості для кожної категорії продуктів і зіставленням її з даними про обсяги продажів за кілька попередніх періодів. Якщо точка беззбитковості не забезпечена реальними обсягами продажу будь-якого з найменувань продуктів, то слід переглянути цінову політику щодо цього продукту. Якщо можливі цінові рішення не забезпечують мінімального рівня прибутку, то повинні розглядатися інші варіанти подолання кризи аж до зняття продукту з виробництва.

Як крайній випадок зниження цін, можливе використання граничного ціноутворення, при якому ціни визначаються тільки на основі обліку змінних витрат. Постійні витрати покриваються за відносно більш тривалий період часу і за рахунок усіх видів діяльності. Граничне ціноутворення ґрунтується на тому, що покриття всіх постійних витрат як би відкладається на пізніший термін, а щоб не перервати виробничий процес, постійно покриваються тільки змінні витрати.

Для різних категорій продуктів, передусім споживчих товарів, необхідно уточнити, чи має місце зниження відмінностей у ставленні до покупки тільки дорогих або тільки дешевих товарів. Якщо ці відмінності виявляються не настільки яскраво і багаті купують щось у дешевих магазинах, а не дуже заможні для задоволення купують щось у дорогих магазинах, то цей факт також слід врахувати при встановленні цін в магазинах різного типу, а сегментування тільки за доходами може ввести в оману. В умовах кризи підприємство не має повністю відмовлятися від реалізації продукції в розстрочку надійним партнерам, так як ця відмова, швидше за все, викличе різке скорочення обсягів продажів.

) Збутова політика

Перш за все необхідно проаналізувати ефективність різних каналів збуту шляхом зіставлення обсягу продажів через кожен канал з витратами на його створення і функціонування. Результати даного аналізу дадуть можливість намітити комплекс заходів щодо поліпшення функціонування якихось каналів збуту, відкриття нових каналів і, що не виключено, з ліквідації ряду існуючих каналів. Одним з результатів такого аналізу може бути відмова від деяких дистриб'юторів. Очевидно, що відмова від ряду торгових посередників, економічна недоцільність яких очевидна без проведення будь-якого аналізу, можливий лише за підтримки центральних та регіональних органів влади.

З метою економії витрат і часу в умовах кризи збільшується роль створення вертикальних і горизонтальних маркетингових систем. Створення вертикальної маркетингової системи (ВМС) передбачає узгоджені дії виробників, оптових і роздрібних торговців. Оскільки зусилля окремих учасників ВМС об'єднані, їх маркетингова діяльність може бути скоординована, і в ній виключено дублювання. ВМС є частиною вертикально інтегрованої системи управління, яка показала свою ефективність у багатьох країнах світу. У той же час в Росії їх створення в ряді галузей економіки, і насамперед у нафтовому бізнесі, коли бензоколонки входять до складу нафтових компаній і повністю проводять їх політику, призвело до змови між цими компаніями, що стало однією з головних причин високих цін на бензин. За кордоном переважна кількість бензоколонок не входить до складу нафтових компаній (або мають високий ступінь самостійності), тому можуть проводити самостійну політику в області закупівель і продажів. Не все, що вигідно компаніям, є вигідним для споживачів. Тому всім нам буде краще, якщо держава законодавчо або економічно сприятиме виведенню частини збутових організацій зі складу вертикально інтегрованих компаній. Створення горизонтальної маркетингової системи передбачає угоду між організаціями одного рівня каналу розподілу (підприємства, що випускають однорідну продукцію; дистриб'ютори; роздрібні торговельні організації) про діях в умовах кризи з метою використання інструментів маркетингу для подолання цих кризових явищ. В рамках такої угоди організації можуть об'єднати свої капітали, виробничі та маркетингові ресурси. Учасниками такої угоди можуть бути як конкуруючі, так і не конкуруючі організації. Необхідно відзначити зростання значущості продажів через Інтернет. Це стосується як фізичних, так і юридичних осіб, які, намагаючись заощаджувати, більше покупок здійснюють через глобальну мережу. [8]

Комунікаційна політика

Видається, що з усіх комунікаційних інструментів, найбільш широко застосовуваних в умовах кризи, є зв'язки з громадськістю (антикризовий PR). Так, керівництво «General Motors» проводила голосну кампанію зниження витрат, що включає такі не такі ефективні з витратною точки зору заходи, як відмова керівництва компанії від польотів на літаках даної компанії, обмеження годин роботи ліфтів в офісах компанії та інші. Головна мета подібних заходів - не стільки зниження витрат, скільки створення позитивного іміджу керівництва, формування у громадськості сприятливої репутації компанії, що необхідно для отримання кредитів в уряду США. Свого часу такий же тактики дотримувався президент «Крайслера», поклавши собі в умовах кризи чисто символічну зарплату в 2 долара.

Що стосується реклами, то в умовах кризи вона має бути більш цілеспрямованої і менш витратною. Не виключено, що уточнення ринкових сегментів, перепозиціювання продуктів може змінити цільову аудиторію, що призведе до необхідності перегляду рекламної діяльності в цілому, вибору окремих рекламних засобів. Грамотна оцінка рекламних кампаній - це запорука успіху під час кризи. Важливо вимірювати кінцеву торгову ефективність реклами, її вплив на обсяг продажів і прибуток. Вимірювання комунікативної ефективності при використанні експрес - оцінок та економії витрат має менше значення. Перегляд методів стимулювання збуту (продажів) передбачає, перш за все, переоцінку раніше застосовувалися систем знижок та пільг для покупців (купонні продажу, клубні картки, накопичувальні знижки і багато іншого). На основі клієнтської бази даних доцільно використання прямої адресної поштової розсилки, яка містить стимулюючі пропозиції, Інтернету та інших засобів передачі повідомлень. Всі ці методи добре відомі. У кожному конкретному випадку їх вибір заснований на обліку специфіки бізнесу і ринкових умов. Більш критичне ставлення до їх застосування направлено на вибір найбільш ефективних в умовах кризи методів, що володіють найбільшою цільовою орієнтацією. Таку цільову орієнтацію легше здійснити підприємствам малого та середнього бізнесу, які мають більш обмежене коло споживачів, ніж великим компаніям. [6,8]

Для отримання додаткової інформації про споживачів рекомендується встановлення з ними зворотних зв'язків після покупки. Ключові споживачі завжди чимось незадоволені, зате вони кажуть, в якому напрямку треба вдосконалювати свою діяльність. Такого підходу, наприклад, дотримуються компанії, що виробляють і торгують автомобілями. Для ринку В2В і раніше переважне значення мають особисті продажі на основі пошуку взаємних інтересів.

Програми створення споживчої лояльності зазвичай орієнтовані на кілька років вперед. У той же час розробляються заходи з подолання кризи носять щодо короткостроковий характер. Вони повинні враховувати насамперед інтереси лояльних споживачів, не створюючи передумов для їх перемикання на конкурентів у майбутньому.

Також в кризових умовах необхідно провести уточнення обслуговуються ринкових сегментів і позиції продуктів на цих сегментах. Слід вивчити зміни у структурі та кількості споживачів на окремих ринкових сегментах і скласти про них уточнене подання по основних атрибутів, використовуваних при їх сегментації (вік, стать, освіта, соціальна приналежність, частота покупки товарів і т.д.). Можливий пошук нових ринкових сегментів і ніш. Виявлення нових ринкових сегментів передбачає зростання ролі нововведень, більше уваги слід приділяти розробці нових продуктів. Нові продукти можуть створити нові ринкові сегменти, а на існуючих сегментах допомагають потіснити конкурентів. Якщо часто пріоритети віддавалися мінімізації ризику виходу на ринок з новим продуктом, то в умовах кризи пріоритети зміщуються в бік якомога більш динамічного зміни напрямів ринкової діяльності, прагнення стати піонером цих змін. Втрати від пізньої переорієнтації ринкової діяльності можуть істотно перевищувати втрати від недостатньої ефективності нових продуктів.

Орієнтуючись на все більш індивідуальні запити споживачів, багато організацій переходять на роботу в ринкових нішах. Цьому в значній мері сприяє зростання кількості торгових марок і різновидів продуктів в одній продуктовій категорії. Для забезпечення обсягу збуту і зниження ризику рекомендується одночасно працювати в декількох нішах і в кожній з них прагнути бути в числі лідерів, що забезпечує їх рентабельність.

У той же час переоцінка ринкових сегментів може привести до зростання бізнесу. Так, Taco Bell в США перейшла від продажу їжі в магазинах до «повсюдної годівлі людей» (в кіосках, магазинах, аеропортах, школах).

Уточнення ринкових сегментів і позиції на ринку допоможуть організації сконцентрувати і спрямувати свої зусилля на діяльність у тих сегментах ринку, які менш схильні до кризовим явищам або більше вигідні в даних умовах.

В результаті переоцінки ринкових можливостей, стану конкурентної боротьби і позиції на ринку відбувається уточнення цілей діяльності організації в умовах кризи, визначення напрямків діяльності, які слід підтримувати (освоювати заново) або скорочувати (ліквідувати). [7, 9]

Також варто відзначити головні моменти в антикризовому маркетингу. Для того, щоб підприємство мало можливість вийти з кризи йому необхідно використовувати антикризовий маркетинг, тому за визначенням неможливо зменшувати витрати на маркетинг. У період кризи необхідно знаходити бюджетні варіанти комунікації і реклами, використовуючи по максимуму креатив і кваліфікацію співробітників. Необхідно шукати варіанти менш затратних, але більш ефективних рекламних програм. Необхідно шукати і знаходити нові ніші і сегменти ринку. Що стосується товарної політики, то в антикризовому маркетингу варто знизити диференціацію товарного портфеля підприємства, знайти безприбуткові товари і виключити їх з портфеля. Також необхідно розробляти нові інноваційні товари, які можуть зумовити високий продаж апріорі. У політиці ціноутворення необхідно знайти шляхи зниження витратної частини підприємства, тим самим створивши можливість для зниження цін.

Таким чином, оптимально використовуючи антикризовий маркетинг на підприємстві в період кризи, підприємству вдасться не тільки не збанкротіти, а ще й збільшити прибуток.

2. Аналіз маркетингового антикризового управління компанії ТОВ «Астеліт»

2.1 Загальна характеристика компанії ТОВ «Астеліт» як соціально-відповідальної компанії

Прикладом підприємства була обрана компанія ТОВ «Астеліт». Яка є одним з провідних компаній, що представляють послуги мобільного зв'язку в Україні. Для споживачів мобільного зв'язку більше відома під її брендом life.А для корпоративних клієнтів - BusinessLife.- бренд оператора мобільного GSM-зв'язку в Україні (надає послуги в стандартах GSM-900 и GSM-1800), life:) належить компанії «Астеліт», акціонерами якої є провідний турецький оператор мобільного зв'язку Turkcell (55% акцій) та українська компанія System Capital Management (45% акцій). Оператор мобільного зв'язку, що динамічно зростає та надає зручні доступні тарифи і високу якість послуг для абонентів у всіх регіонах України. [10,11]

Перший дзвінок у мережі life:) було здійснено у січні 2005 року. У березні 2005 року life:) першим на українському ринку впровадив технологію EDGE, що забезпечує швидкісну передачу даних.

р. - дослідницька організація Wireless Intelligence визнала life:) оператором, що зростає найшвидшим в світі темпами за кількістю підключень.:) - Перший оператор в Україні, Який протестував технологію 3G (послуги мобільного зв'язку третього Покоління): 3G Дзвінок, 3G відео-Дзвінок, 3G потокове відео, а кожний доступ до Інтернету за допомогою технології високошвидкісної пакетної передачі даних (HSDPA).

року life:) першим на ринку надав безплатні дзвінкі всередині мережі, зроби мобільний зв'язок доступним для широкого кола споживачів. За три роки на ринку оператору вдалося покрити територію, на якій проживають 93,7% населення. Перший мільйон абонентів було набрано через 8 місяців роботи. [11]

У 2006 році Астеліт отримала престижну премію Stevie («Оскар бізнес суспільства» за версією New York Post) як найкраща нова компанія світу.

На кінець першого кварталу 2012 року life:) обслуговує 9,9 мільйона абонентів. Мережа life:) забезпечує покриття території, на якій проживає 98% населення України.

За сім років роботи оператор представив понад 150 додаткових послуг. Зокрема, life:) вперше на українському мобільному ринку представив такі послуги, як МелоРінг, Голосовий SMS, Push-To-Talk, Мобільне телебачення; впровадив технологію EDGE, що забезпечує швидкість передачі даних у 5 разів вищу за GPRS; створив безкоштовний доступ до популярних соціальних мереж Facebook і ВКонтакте, відкрив онлайн-чат з операторами call-центру. Всі послуги оператора life:) об'єднані в пакеті інтерактивних послуг lifebox.

У 178 містах України відкрито 458 офісів life:). Послуги оператора доступні в 34 600 торговельних точках.

Крім голосових послуг в мережі life:) доступні: WAP, мобільний Інтернет, вихід в Інтернет через ноутбук, мобільне телебачення, ігри, маса розважальних послуг. Компанія «Астеліт» багато в чому досягла успіху у сфері соціального орієнтування. [11]

Соціально-відповідальний бізнес - це, перш за все бізнес, який відповідає за якість свого продукту перед кінцевим споживачем. life:) надає своїм абонентам послуги якісного і доступного зв'язку, використовуючи безпечні новітні технології. Невід'ємною частиною цього є турбота про здоров'я українців, тому life:) використовує лише сертифіковане обладнання, безпека якого доведена. Крім того, компанія дотримується всіх норм, що регулюють надання послуг зв'язку в Україні.

У 2007 році life:) приєднався до Глобального договору ООН, підтримуючи цим ініціативу, спрямовану на сприяння соціальній відповідальності бізнесу. Цим life:) підтвердив, що дотримується 10 основних принципів у сферах прав людини, стандартів праці, охорони навколишнього середовища та протидії корупції, якими керуються вже понад 3800 компаній - членів Глобального договору в усьому світі.

В рамках співробітництва з Міжнародною Організацією Міграції відкрито безкоштовний короткий номер 527, за яким ті, хто став жертвою торгівлі людьми, а також їхні родичі можуть повідомити про це і отримати допомогу для повернення додому і психологічну, юридичну, освітню підтримку. За цим номером можна також отримати консультації щодо виїзду за кордон, дізнатися про свої права під час навчання, роботи або подорожей за кордоном. [11]

За даними МОМ, Україна займає перше місце серед держав Південно-Східної Європи за кількістю жертв торгівлі людьми. Починаючи з 1991 року, такими жертвами стали приблизно 100 тис. українців, багато з них - жінки і діти, яких вивозять з метою сексуальної експлуатації або в якості дешевої робочої сили. Найчастіше українців нелегально відправляють в такі країни як Росія, Туреччина і Польща (57% випадків).

У 2007-2008 роках life:) надав фінансову допомогу Паралімпійської збірної України, а також забезпечив безкоштовним мобільним зв'язком, підтримавши їх підготовку та виступ на іграх в Пекіні (Китай).

У серпні 2008 року life:) оголосив про запуск спеціального номера для благодійної допомоги жертвам стихійного лиха у Західних областях України. Відправивши SMS на короткий номер 1090 або зателефонувавши за спеціальним номером 8900300 1090, абоненти life:) жертвували кошти на відновлення зруйнованих будинків.:) також ініціював серед своїх співробітників збір грошей та одягу для постраждалих у Західній Україні.

У травні 2008 року, коли в Китаї стався руйнівний землетрус, life:) перерахував на рахунки всіх своїх абонентів, які в цей час перебували в цій країні, по 1 тис. гривень, щоб вони могли зв'язатися зі своїми рідними в Україну або звернутися при необхідності за допомогою. Тоді зруйновані райони Китаю залишилися без телефонного зв'язку. Співробітники life:) обдзвонювали всіх абонентів компанії, які перебували в цей час у роумінгу в Китаї, і дізнавалися, чи потрібна їм допомога, щоб зв'язатися з рідними будинку. На щастя, ніхто з них не загинув.:) є партнером компанії Microsoft в її програмі «Онляндія», присвяченій безпеці дітей в Інтернеті. Ця соціальна кампанія спрямована на навчання дітей та підлітків правилам безпечної поведінки у всесвітній мережі. Про те як захистити себе від небажаного контенту, чому не слід розповсюджувати особисті дані в Інтернеті, які сайти не потрібно відвідувати і чому. [10,11]

За результатами проведеного аудиту репутації, рівень соціальної відповідальності компанії не настільки важливий для B2C, як для B2B ринку. Наших споживачів більше хвилює тарифна політика, ніж соціальні ініціативи компанії. Для Life:) нефінансовий звіт став свого роду заміною щорічного корпоративного видання, в якому міститься інформація про основні факти всередині компанії і про соціальну діяльність.

Згідно з дослідженням GFK Ukraine за четвертий квартал 2011 року частка «Київстар» у 2011 році за корпоративним клієнтам становить 49%, «МТС-Україна» - 46%, «Астеліт» (life:) - 6%. За кількістю корпоративних абонентів «Київстар» займає 45% ринку, «МТС-Україна» - 47%, life:) - 9%.

У цьому ж дослідженні говориться, що в 2010 році частка «Київстару» за клієнтам становила 44%, «МТС-Україна» - 52%, life:) - 4%. За абонбазі в корпоративному сегменті «Київстар» займав 40%, «МТС-Україна» - 56%, life:) - 4%.

Динаміка долей основних гравців ринку мобільного зв’язку України подана на рисунку 2.1 нижче.

Рис. 2.1 Динаміка долей основних гравців мобільного зв’язку України за 2010-2011 рр.

2.2 Антикризові маркетингові політики ТОВ «Астеліт»

Бренд для корпоративних абонентів BUSINESS life оголошує про позитивні результати, досягнуті у першому кварталі 2009 року, незважаючи на складну ситуацію в економіці. Цільовий підхід, що дозволяє корпоративним клієнтам підвищити свою ефективність в умовах фінансової кризи, приносить свої плоди.

Кризова ситуація стимулює оптимізацію всіх бізнес-процесів. Українські підприємства прагнуть отримати переваги в обслуговуванні всіх аспектів своєї діяльності і більше уваги приділяють економічної доцільності послуг операторів. Основна мета BUSINESS life - створення індивідуальних мобільних рішень, які нададуть малим і середнім підприємствам саме ті послуги, в яких вони потребують, і допоможуть їх бізнесу зростати, особливо в сьогоднішній нестабільній економічній середовищі.

Корпоративний сегмент компанії «Астеліт», представлений на ринку під брендом BUSINESS life, активно працює над залученням нових клієнтів, над розширенням спектра використання додаткових послуг існуючими клієнтами і над програмами утримання абонентів. Так, порівняно з 1 кварталом 2008 р., за перші три місяці поточного року до BUSINESS life було підключено в 3,7 рази більше телефонних ліній.

Українські компанії відкривають для себе переваги конвергентних рішень, які дозволяють скоротити адміністративні витрати, істотна частка яких витрачається на корпоративний зв'язок. Тому популярність рішень від BUSINESS life, що дозволяють об'єднати мобільний і фіксований зв'язок в компанії і таким чином заощадити до 40% витрат на зв'язок, значно зросла.

На додаток BUSINESS life пропонує найсучасніші технологічні рішення для додатків мобільної електронної пошти, що підвищує ефективність будь-якої компанії. Тісна співпраця з компанією Microsoft дає BUSINESS life можливість за низькою вартістю надавати програми електронної пошти бізнес-класу, веб-орієнтованого електронного управління документами і систем спільного доступу без капітальних вкладень. Сотні компаній вже відчули переваги цієї платформи.

Для своїх постійних клієнтів вже кілька років поспіль BUSINESS life проводить програму лояльності під назвою «BUSINESS плюс», завдяки участі в якій можна отримувати додаткові GSM-послуги, знижки на телефони, офісну, побутову, цифрову техніку, відвідування ресторанів та інші приємні доповнення до бізнесу.

Антикризова комунікаційна політика.

Розглядаючи специфіку ринку мобільного зв'язку, варто відзначити, що політика комунікації відіграє одну з головних ролей у кризовий період.

У цьому розділі варто відзначити SMS-маркетинг, який активно розвивається в період кризи.маркетинг означає процес маркетингу за допомога послуги SMS (англ. Short Message Service - «послуга текстових повідомлень» у мережа операторів мобільного зв'язку). Такий маркетинг передбачає поширення маркетингової інформації про товар чи послугу шляхом надсилання її через SMS на мобільні телефони абонентів-споживачів. За рахунок своєї інтерактивності (можливості отримання зворотного зв'язку від споживача) та поширеності (зараз в Україні мобільних телефонів у 2 рази більше, аніж телевізорів!) SMS-маркетинг вважається новим ефективних способом прямої комунікації зі споживачем и є одним Із інструментів так званого direct marketing. [12]

На початок кризи 2008 року лідируючі мобільні оператори дуже активно використовують цей інструмент комунікації, не відставала від них цього і компанія «Астеліт».

Іншим цікавим інструментом комунікації виступав інструмент Public Relations, який був реалізований через створення блогу компанії в Інтернеті. За допомогою блогу компанія мала можливість прямо контактувати з користувачами послуг компанії. У блозі співробітники компанії публікують програми та акції програми, соціальні програми та результати цих програм, обговорюють рекламну компанію і програми компанії. За допомогою блогу «Астеліт» отримала можливість вислуховувати думки, побажання, рекомендації і незадоволення своїх користувачів у режимі он-лайн. Таким чином отримавши можливість при вкрай низьких витратах дізнатися реакцію користувачів на діяльність компанії.

Що стосується безпосередньо реклами, то компанія в 2009 році зробила «зміну акцентів». В період виходу компанії «Астеліт» на ринок реклама була в червоно-білих тонах, символізуючи похмуре старе і яскраве нове, а смайлик в назві компанії грав важливу емоційну роль як невід'ємну складову бренду «life». У 2009 році ця частина логотипу була підкреслена - вона стала окремим елементом комунікації. Смайлик символізує життєстверджуючий, енергійний і емоційний характер бренду і став трактуватися як знак приналежності до сфери інтернет-послуг. [13]

У рекламних роликах компанії не проглядається чіткого позиціонування. Однак, помітно, що більшість з них спрямовані на «підліткове покоління».

Також у цьому розділі варто відзначити політику стимулювання збуту компанії. Тут потрібно відзначити акцію «Більше витрачай - більше заробляй», при якій компанія за поповнення балансу користувачем нараховують йому на рахунок еквівалентну платежу суму. Ця акція була відповіддю на дії інших операторів мобільного зв'язку, які зробили спілкування безкоштовним всередині мережі. А також варто відзначити акцію «Бонус за вхідні дзвінки», в якій компанія нараховувала гроші за хвилину вхідного дзвінка з іншого оператора. [10,13]

Якщо говорити про сьогоднішній день, то в комунікаційній політиці компанії варто відзначити наступне. У компанії розробляється програма регіональної комунікації, що є новим для ринку мобільного зв'язку. Ця програма включає в себе створення різних пропозицій для різних районів і груп абонентів.

Помітно, кардинальну зміну комунікаційної політики. У рекламних роликах з'явився оригінальний ролик про «країну Спілкування», що помітно виділив компанію в добру сторону в порівнянні з конкурентами. [10, 11]

Компанія починає позиціонувати себе на сегменті young adults (люди, які закінчили інститут і вступили в справжню доросле життя: перша робота, шлюб, перші діти) відходячи від студентів і підлітків. Компанія вважає, що студенти, тинейджери будуть автоматично «підтягуватися» під продукт, що позиціонується на вік 20-30 років, рівно як і дорослий сегмент. Оскільки юна молодь орієнтується на сегмент young adults, асоціюючи з ними своє майбутнє, а доросле покоління 30-40 років ще не забули ті часи і бачать себе в них. [14, 15]

Баченням life:) є всеохоплююча комунікація, що збагачує життя. Свою місію life:) вбачає в урізноманітненні життя своїх абонентів і довгостроковому партнерстві з ними, збагачуючи їх спілкування високоякісними та простими послугами.

Антикризова збутова політика.

Збутова політика компанії «Астеліт» заснована на безпосередній продажу послуг зв'язку своїм абонентам безпосередньо та продажу стартових пакетів компанії через центри обслуговування клієнтів або ексклюзивні магазини.

З антикризового період і по нинішній час також здійснюється збут стартових пакетів компанії на вулиці людьми молодого віку, що не вимагають високої оплати праці.

Також в період кризи компанія проводила агресивну політику серед корпоративних клієнтів, яких переманювали більш приємними тарифами продзвонював їх по телефону.

Антикризова цінова політика.

Якщо говорити в цілому про до кризову цінову політику компанії, варто сказати, що їх вихід на ринок дуже різко обвалив ціни ринку, тим самим спровокувавши конкурентів теж знизити ціни. Цінова політика компанії «Астеліт» на початок кризового періоду характеризувалася стримуванням цін. У той час як криза і девальвація гривні знайшли відображення в цінах конкурентів, «Астеліт» не піднімала ціни. На початку 2009 року було введено тарифікація не за 1 хвилину, а за 30 секунд розмови. І була запущена нова акція «Дзвони вдвічі дешевше», таким чином знизивши ціни для своїх абонентів. [13,14,15]

На ринку корпоративних клієнтів «Астеліт» ввів тарифний план з мінімальною абонплатою в розмірі 10 грн. «Супер BUSINESS life 10» і запустив «Супер BUSINESS life 100» (де вартість хвилини на інші мережі знижена до 25 коп.). Через кризу обсяги споживання послуг у корпоративному сегменті скоротилися в середньому на 10%, але з часом проявилася невелика позитивна динаміка (порядку декількох відсотків)». Завдяки цьому компанії вдалося збільшити приплив клієнтів.

Але вже наприкінці 2009 - початку 2010 року компанія проводить зміни в ціновій політиці. Обумовлено це було збитковістю деяких послуг компанії. Були підвищені ціни на дзвінки на номери інших операторів і ціни на Інтернет. Спровокувавши тим самим відтік абонентів. У таблиці 2.1 можна побачити ціни мобільних операторів і вартість даного набору послуг на березень 2009 року[16]:

Таблиця 2.1. Ціни мобільних операторів і вартість різних наборів послуг на березень 2009 р

Компанія прагнула позбутися збиткових тарифів, при цьому мінімізувавши витрати абонентів всередині мережі і збільшивши ціни для дзвінків на інших мобільних операторів.

На сьогоднішній день компанія вводить новації в плані ціноутворення. Аналізуючи тарифи і послуги, якими користуються абоненти «Астеліт», компанія створила однорідні групи споживачів, мікросегменти. І вивчивши їхні потреби і моделі поведінки вона пропонує кожному сегменти різні знижки і бонуси.

Бренд для корпоративних абонентів BUSINESS life в 2011 році запустив роумінг-пропозиції спеціально для абонентів BUSINESS life «50 хвилин і 50 SMS в роумінгу», яке допоможе значно знизити витрати на дзвінки під час закордонних поїздок.

Сучасного успішного бізнесмена складно уявити без численних закордонних ділових поїздок, під час яких дуже важлива наявність вигідною мобільного зв'язку. Саме тому BUSINESS life вийшли на ринок з новим економічним пакетним пропозицією «50 хвилин і 50 SMS в роумінгу», яке включає 50 хвилин для вхідних і вихідних дзвінків у роумінгу і 50 SMS на всі напрямки всього за 250 гривень.

Пакетні хвилини можна використовувати на будь-які вхідні дзвінки; будь-які вихідні дзвінки в Україну (на номери life:), номери інших операторів мобільного зв'язку, номери фіксованого зв'язку); а також на вихідні номери мереж операторів більшості європейських країн і країн СНД.

Антикризова товарна політика.

В даному випадку в якості товару будуть виступати послуги мобільного зв'язку, що надаються компанією «Астеліт» під ТМ «life:)».

Ще одним глобальним трендом операторського бізнесу в усьому світі є сегментація та розробка нішевих пропозицій для потреб окремих категорій і груп абонентів. Завдяки постійному збільшенню у структурі національної економіки сектора малого і середнього бізнесу (SMB - small and medium business) оператори мобільного зв'язку сформували спеціальні пропозиції для малих (до 10-25 підключень) компаній. Спочатку сильними сторонами малого та середнього бізнесу є рухливість організаційних форм, сприйнятливість до інновацій, невеликий час реакції на зміни ринкового середовища. Слабкістю малих компаній, крім іншого, є наявність вкрай обмежених ресурсів на підтримку та розвиток IТ-інфраструктури. Наприклад, для реалізації всіх можливостей, закладених в що є стандартом де-факто сімейство продуктів Microsoft Office, навіть у випадку підприємства з 20 осіб необхідні інвестиції в розмірі кілька десятків тисяч доларів. Левову частку витрат складуть витрати на придбання серверних рішень, які і забезпечують багатющі можливості колективної роботи з інформацією та документами.

Тим часом в сегменті SMB попит на якісну IТ-інфраструктуру вже сформований. Будь-якому приватному підприємцю або невеликої компанії потрібна електронна пошта, сайт, спільні календарі та адресні книги, інші інформаційні ресурси. А знайти адекватного фахівця для їх обслуговування зараз по плечу тільки великим компаніям.

Першою зреагувала на появу такого попиту компанія «Астеліт» (ТМ life:)), яка анонсувала можливість використовувати популярні додатки від Microsoft з усією їх функціональністю у вигляді платного сервісу з помісячною оплатою. Дана модель - Application Service Provider - теоретично давно відома у нашій країні. Однак успішних або хоча б помітних прецедентів досі не було. У малого бізнесу завдяки подібному продукту з'явилося серйозна конкурентна перевага.

У кризу все більше компаній відмовляються від класичної прямої реклами і використовували масові розсилки СМС. За 2009 рік використання послуги «Масові СМС» від BUSINESS life зросла вдвічі.

У період кризи стали більше користуватися попитом продукти зв'язки, засновані на конвергентних рішеннях. Наприклад, закриті абонентські групи (ЗАГ), в які можна підключати лінії фіксованого та мобільного зв'язку. У такій мережі абоненти можуть дзвонити з фіксованих номерів на мобільні за зниженою ціною. Аналогічний конвергентний продукт пропонується компанією в масштабах СНД. Бізнес-клієнти, що мають офіси в країнах СНД, можуть включати свої мобільні номери в корпоративну групу і дзвонити в межах СНД за пільговими тарифами. Зростання популярності таких рішень спостерігався в «Астеліті». За словами представників цієї компанії, послуги, що дозволяють об'єднати фіксований і мобільний зв'язок, дають економію до 40% на корпоративних комунікаціях. І компанія робила таку пропозицію корпоративного ринку.

За рівнем якості зв'язок компанії менш якісна в порівнянні з лідерами ринку. Географічне покриття мережі на кінець 2008 року становило 84,4% території країни, на якій проживає 93,8% населення. У той час як у «Київстар», наприклад, ці показники відповідно - 99% і 99,9%.

Абоненти оператора часто скаржились на проблеми зі зв'язком і в суспільстві зв'язок «life» став асоціюватися як неякісний, але дешевий, завдяки ціновій політиці. За період кризи компанія зуміла збільшити рівень покриття території зв'язку, тим самим забезпечивши більш якісний зв'язок своїм абонентам. Але і в даний час зв'язок компанії «Астеліт» поступається за якістю компаніям «МТС» і «Київстар». Але тут варто зазначити, що в кризовий період високою конкурентоспроможністю володіли надаються послуги «мобільного Інтернету». Інтернет був швидкісний і відносно дешевий.

У товарній політиці компанії також варто відзначити інноваційну діяльність. Компанія принесла в Україну інноваційні послуги, які до цього не надавалися жодним оператором зв'язку, і першим відкрив їх для громадян нашої країни. Зокрема, life:) вперше на українському мобільному ринку представив такі послуги, як МелоРінг, Голосовий SMS, Натискай та Розмовляй, Мобільне телебачення та багато інших. Оператор також першим на ринку впровадив технологію EDGE, що забезпечує швидкість передачі даних у 5 разів вище GPRS. Це відкрило для абонентів life:) можливість користуватися швидкісним Інтернетом в усьому світі, де є EDGE / GPRS роумінг life:).

У березні 2007 року life:) став першим мобільним оператором в Україні, який успішно провів відкрите тестування послуг мобільного зв'язку третього покоління: 3G дзвінок, 3G відео-дзвінок, 3G потокове відео, а також доступ до Інтернету за допомогою технології високошвидкісної пакетної передачі даних (HSDPA).

Крім того, використовуючи унікальну технологію створення тривимірного рухомого зображення, life:) вперше перетворив буденні тунелі метрополітену на місце для розваги і насолоди красою. Рухаючись у потязі вздовж рекламних щитів у тунелі, пасажири могли бачити захоплюючий 20-секундний 3D-ролик через вікна та двері вагона. [10]

За п’ять років роботи оператор впровадив понад 150 додаткових інноваційних послуг та постійно працює над розширенням їх кількості.

Компанія перша створила SIM-мікро, яку вимагають нові мобільні пристрої і більше того, пропонують обміняти її на звичайну SIM в своїх магазинах. [10]

У кінці квітня 2012 року оператор life:) запропонував 2 міжнародних тарифу: Євро life:) і Турист life:) 2012, які дозволять іноземним туристам отримувати найбільш вигідні умови для спілкування.

На мал. 2.1 можна побачити динаміку зростання компанії за 2010-2012 рік, що говорить про те, що її антикризова політика допомогла компанії не тільки не знизити свої позиції, а й досягти успіху.

У другому розділі була розглянута історія та розвиток компанії ТОВ «Астеліт», що надає послуги мобільного зв'язку на ринку України, а також елементи її антикризового маркетингу.

Компанія є турецько-українською. На початкових етапах мала рекордні темпи розвитку. З появою компанії «Астеліт» на ринку стався обвал цін.

У процесі дослідженні антикризового маркетингу компанії були виявлені антикризові заходи в кожному з елементів маркетингу. У комунікаційної політики був виявлений такий вид комунікації як блог компанії в інтернеті, але паралельно з цим відсутність чіткого позиціонування компанії на ринку. У ціновій політиці були виявлені причини, які перешкоджали зниження цін, але грамотна цінова політика дозволила утримувати їх на одному рівні під час кризи. У збутової політиці використовувалися методи збуту поза приміщеннями компанії - на вулиці, яка принесла компанії, як приплив клієнтів, так і зниження репутації. У товарній політиці компанії постійно розвивається, впроваджує постійні інновації та новинки.

Якщо казати про завдання антикризового маркетингу в компанії, то майже з усіма вона впоралась, оскільки забезпечила вихід компанії з кризи і приплив, збільшення абонентської бази компанії.

3. Рекомендації щодо використання антикризового маркетингу компанією ТОВ «Астеліт»

На початку кризи 2008 року і в докризовий період компанія «Астеліт» великими темпами збільшувала клієнтську базу, завдяки безкоштовному спілкування в середині мережі, недорогими цінами на інші послуги та комунікаційної політики. У кризовий період дешеві тарифи компанії привели до відтоку абонентів корпоративного сектора від інших мобільних операторів, які прагнули заощадити на зв'язку. За 2008 рік компанія збільшила абонентську базу на 27%.

Протягом 2010 року спостерігалося зменшення кількості абонентів компанії, причиною чого були цінова та комунікаційна політики. Щоб утримати абонентів компанія проводила програму лояльності, головним повідомленням якої було: «Чим довше ви з нами, тим більше вигідні для вас умови». Такі заходи зуміли утримати як частина корпоративного сектора, так і старих абонентів.

3.1 Правила і процедура антикризового маркетингу

Таблиця 3.1. Правила антикризового маркетингу

Процедура антикризового маркетингу включає в себе наступні етапи:

. Аналіз стану підприємства, ступеня загрози кризи і можливих наслідків. Зрозуміло, що загроза кризи може бути більш-менш гострою, а наслідки кризи - більш-менш серйозними. Підприємство може знаходитися на межі банкрутства або на стадії, коли тільки виявлено зниження продажів продукції підприємства.

. Аналіз сильних і слабких сторін підприємства (SWOT-аналіз). Наприклад, сильною стороною підприємства може виступати низька ціна або висока якість продукції, висококваліфікований персонал або сучасна технологія, дешеве джерело сировини і матеріалів або доступ до дешевого кредиту тощо. [5,6]

. Визначення «вузьких місць» в маркетингу. Наприклад, може з'ясуватися, що продукт підприємства володіє значним потенційним ринком збуту, але слід змінити аудиторію, на яку націлена реклама; змінити канали збуту; кардинально змінити імідж фірми або змінити цінову політику. Приклад антикризового маркетингу на основі зміни цінової політики - фірма «Мерседес - Бенц», яка вийшла з кризової ситуації (низькі продажі і пішли збитки), підвищивши ціну на свої автомобілі і тим самим зумівши перевести автомобілі з категорії середнього класу в категорію автомобілів вищого класу і класу люкс. Оскільки при більш низьких цінах ці автомобілі не сприймалися покупцями як продукція вищого класу, то підвищення ціни в даному випадку поліпшило позиціонування товару і «гармонізувало» імідж фірми і її продукту. [6,17]

. Виявлення способів вживання продукції підприємства. Наприклад, використання сірників на кухнях з газовими плитами, для розпалювання багать не було враховано при закритті заводу з виробництва сірників, оскільки керівництво розцінило сірники як застарілий товар, який більше не знаходить вживання у населення. [6]

. Виявлення можливих покупців продукції підприємства. Наприклад, відомий випадок практично повного скорочення діяльності підприємства, що виробляє дерев'яні меблі, оскільки його керівництво не змогло використовувати переваги, що виникли після кризи 1998 р. (російська меблі стали значно дешевше для закордонних сусідів: Фінляндії, Норвегії, Німеччини та ін.) [5,6]

. Виявлення впливу іміджу на продажу. Типовий приклад - вихід з кризи пивоварного заводу «Балтика», що спирається на формування марки, чітко виділяється на ринку пива того часу - марки вітчизняного, російського пива високої якості. [6,18]

. Оптимізація позиціонування продукції (фірми, марки):

Оптимізація асортименту (якщо необхідно).

Формування (зміцнення) оптимального іміджу.

Оптимізація каналів збуту, цінової політики.

. Формування програми бізнес - комунікацій і оперативних планів їх здійснення. Наприклад, для отримання кредиту або відстрочки по платежах потрібне спілкування з представником фінансово-кредитного або податкового установи. Необхідно обрати людину, яка зможе з найбільшим успіхом виконати це завдання, визначити терміни її здійснення і «програму-максимум» і «програму-мінімум» (тобто оптимальний рівень кредиту / відстрочення та мінімальний обсяг, нижче якого не має сенсу продовжувати діяльність). [5,6]

. Контроль здійснення маркетингових програм, стратегії. Коригування на основі результатів. Конкретні заходи, які вживаються в рамках програми антикризового маркетингу, залежать від конкретної ситуації, величини підприємства і специфіки його діяльності. [5,6]

3.2 Рекомендації з використання антикризового маркетингу компанією «Астеліт»

Антикризова комунікаційна політика.

Варто відзначити позитивні моменти в антикризовій комунікаційної політики компанії. Належним чином варто виділити використання такого засобу комунікації як блог. Це справді унікальний для даного ринку засіб комунікації дозволяє безпосередньо контактувати зі споживчою аудиторією, яка сама без матеріальної та іншої мотивації висловлює свої рекомендації та побажання, отримуючи при цьому задоволення від можливості висловитися. Це рішення дійсно є антикризовим, оскільки не вимагає великих матеріальних вкладень, створює лояльність серед споживачів і дає можливість повідомляти новини компанії безпосередньо, без реклами.

Позитивно варто вказати на зміну акцентів у логотипі компанії в кризовий період. Оскільки це створювало позитивний образ компанії.

Тепер розглянемо негативні моменти. У компанії було відсутнє чітке позиціонування на ринку, судячи з рекламної програми можна простежити, що цільовою аудиторією в кризовий період були тинейджери і підлітки. І дослідження проведені компанією в області проникнення зв'язку в Україну безумовно пояснюють цю політику (таблиця 2.2).

Таблиця 3.2. Проникнення мобільного зв'язку в Україні в різних вікових групах [10]

Але при виборі цільової аудиторії не було враховано той факт, що прагнучи заощадити, споживач використовує 2 SIM-карти, щоб мати можливість розмовляти безкоштовно в 2-ух мережах різних мобільних операторів. І тільки в даний час керівники компанії усвідомили цей факт і почали позиціонувати себе з метою стати другою SIM-карткою користувача.

Також не був виділений такий сегмент споживачів як корпоративні користувачі. У кризовий період спостерігався приплив частини, але це було обумовлено ціновою політикою. Необхідно було все це врахувати.

Антикризова збутова політика.

Негативно варто відзначити використання такого способу збуту як продажів і роздача стартових пакетів компанії на вулиці. З одного боку це сприяло збільшенню клієнтської бази компанії і збільшенню доходів, але з іншого боку така політика спричинила за собою створення неприємного думки про бренд, оскільки це нав'язлива збутова політика створило негативний відношенню до компанії і знизила рівень престижності компанії.

Необхідно було, якщо і застосовувати такий спосіб збуту, то винагороджувати якось своїх потенційних клієнтів за наданий їм дискомфорт і за їх витрачений час, щоб не знижувати імідж компанії.

Антикризова цінова політика.

У кризовий період для компанії склалася більш важке положення в ціновій політиці в порівнянні з лідируючими конкурентами, оскільки у неї вже й так були відносно низькі ціни, знижувати які було неможливо. Але вона їх просто не підвищував. Одним з основних причин припливу нових абонентів до компанії були низькі ціни і тарифи.

У ціновій політиці необхідно було створити спеціальну тарифну модель для корпоративних абонентів, що сприяло б збільшенню їх числа в компанії.

Також в ціновій політиці необхідно було виділити окремі тарифи для окремих моделей поведінки споживача:

Для дзвінків за кордон.

Для користувачів інтернету.

Для користувачів всередині мережі.

Для активних користувачів.

Антикризова товарна політика.

В умовах кризи важливим завданням стояла поліпшення якості зв'язку компанії «Астеліт». Компанія з цим частково впоралася. Але для вирішення цього питання було витрачено багато бюджету, а побороти негативну думку в суспільстві так і не вдалося. У випадку, якби компанія «Астеліт» уклала договір з однією з лідируючих компаній ринку про використання частини їх вишок і зони покриття, вдалося б отримати якісний зв'язок з витратою менших ресурсів і ліквідувати ставлення до зв'язку компанії «Астеліт» як до неякісною.

Що стосується споживачів, то необхідно було створити більше програм лояльностей для споживача, оскільки в 2010 році відбувся великий відтік абонентів.

У третьому розділі були розглянуті правила та етапи проведення антикризового маркетингу. Також було проаналізовано використання антикризового маркетингу компанією ТОВ «Астеліт». В процесі аналізу були виявлені недоліки, такі як збут на вулиці, відсутність чіткого позиціонування, неправильний вибір цільової групи.

Також в цьому розділі були приведені рекомендації щодо антикризового маркетингу компанії «Астеліт». В комунікаційній політиці слід було позиціонуватися на групі людей 20-30 років, що вони і роблять зараз. В товарній політиці слід було знайти спосіб орендувати чи використовувати покриття інших мобільних операторів-конкурентів, тим самим зменшив витрати. В збутовій політиці слід було знайти засоби, щоб зменшити ризик погіршити імідж компанії. В ціновій політиці компанія знайшла змогу не збільшувати ціни.

В цілому маркетинговий відділ компанії впорався з основним завданням - вивід компанії з кризисного становища.

Висновки

У світовій практиці існує багато думок про визначення антикризового маркетингу як окремого виду діяльності, а також сутності антикризового маркетингу. Але в результаті дослідження було виявлено, щоб більшість експертів схиляються до того, що не варто виділяти антикризовий маркетинг як окремий вид маркетингу. І найпростіше визначення антикризового маркетингу - це маркетинг під час кризи на підприємстві, який може виникнути з ряду причин.

Варто відзначити головні моменти в антикризовому маркетингу. Для того, щоб підприємство мало можливість вийти з кризи йому необхідно використовувати антикризовий маркетинг, тому за визначенням неможливо зменшувати витрати на маркетинг. У період кризи необхідно знаходити бюджетні варіанти комунікації і реклами, використовуючи по максимуму креатив і кваліфікацію співробітників. Необхідно шукати варіанти менш затратних, але більш ефективних рекламних програм. Необхідно шукати і знаходити нові ніші і сегменти ринку. Що стосується товарної політики, то в антикризовому маркетингу варто знизити диференціацію товарного портфеля підприємства, знайти безприбуткові товари і виключити їх з портфеля. Також необхідно розробляти нові інноваційні товари, які можуть зумовити високий продаж апріорі. У політиці ціноутворення необхідно знайти шляхи зниження витратної частини підприємства, тим самим створивши можливість для зниження цін.

Таким чином, оптимально використовуючи антикризовий маркетинг на підприємстві в період кризи, підприємству вдасться не тільки не збанкротіти, а ще й збільшити прибуток.

У процесі дослідженні антикризового маркетингу компанії «Астеліт» були виявлені антикризові заходи в кожному з елементів маркетингу. У комунікаційної політики був виявлений такий вид комунікації як блог компанії в інтернеті, але паралельно з цим відсутність чіткого позиціонування компанії на ринку. У ціновій політиці були виявлені причини, які перешкоджали зниження цін, але грамотна цінова політика дозволила утримувати їх на одному рівні під час кризи. У збутової політиці використовувалися методи збуту поза приміщеннями компанії - на вулиці, яка принесла компанії, як приплив клієнтів, так і зниження репутації. У товарній політиці компанії постійно розвивається, впроваджує постійні інновації та новинки.

В процесі аналізу були виявлені недоліки, такі як збут на вулиці, відсутність чіткого позиціонування, неправильний вибір цільової групи.

Також були приведені рекомендації щодо антикризового маркетингу компанії «Астеліт». В комунікаційній політиці слід було позиціонуватися на групі людей 20-30 років, що вони і роблять зараз. В товарній політиці слід було знайти спосіб орендувати чи використовувати покриття інших мобільних операторів-конкурентів, тим самим зменшив витрати. В збутовій політиці слід було знайти засоби, щоб зменшити ризик погіршити імідж компанії. В ціновій політиці компанія знайшла змогу не збільшувати ціни.

В цілому маркетинговий відділ компанії впорався з основним завданням - вивід компанії з кризисного становища.

У висновку хотілося б відзначити, що криза деяких підприємств - це нормальне явище ринкової економіки, в якій виживають найсильніші. Для того, щоб вийти з кризи необхідно проводити певні антикризові заходи. Маркетингове забезпечення антикризового управління створене для виведення підприємства з кризи. І чим сильніше усвідомлює це керівник підприємства, тим за менший проміжок часу підприємство вийде з кризи. У цій роботі було розглянуто теоретичні основи антикризового маркетингу, принципи і правила. Антикризовий маркетинг був розглянутий на прикладі компанії ТОВ «Астеліт», якій вдалося в період кризи не тільки не збанкрутує, але і збільшити частку ринку і свою клієнтську базу. У процесі дослідження були виявлені як дійсно правильні й оптимальні рішення, так і рішення, які можна піддати критиці.

У моєму розумінні антикризовий маркетинг - це діяльність підприємства спрямована на виявлення і задоволення потреб споживача в умовах зниження загальної платоспроможності в оптимальні терміни при оптимальних витратах. Ключовими моментами антикризового маркетингу є зниження витрат і збільшення прибутку підприємства.

антикризовий мобільний маркетинг зв'язок

Перелік джерел

2.      Процедура антикризисного маркетинга [Электронный ресурс] / Н. Терешин, консалтинговая группа «Резалт» // Консалтинговая группа «Резалт»: сайт предприятия. - Режим доступа: http://www.r-cons.ru/? q=node /125. - Название с экрана.

.        Поддубный А. Эксперты об антикризисном маркетинге / А. Поддубный // Маркетинг и реклама. - 2009. - №2 (150). - c. 19-23.

.        Василенко И. Кризис бъет по маркетингу / И. Василенко, главный редактор Г. Гориславец // «Отдел Маркетинга». - Киев: 2009. - №5. - с. 4-8.

.        Антикризисный маркетинг. [Электронный ресурс] / О. Егина, кадровое агентство «Профит-М» // Кадровое агентство «Профит-М»: сайт организации. - Режим доступа: http://www.makmark.ru/content/? itemid=70. - Название с экрана.

.        Голубков Е.П. Антикризисный маркетинг / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №1.

.        Маркетинг в условиях антикризисного управления предприятием [Электронный ресурс] / Н.М. Старобинская. - СПб.: 2002. - Режим доступа: http://www.lib.ua-ru.net/diss/cont/85289.html. - Название с экрана.

.        Коляда А. Маркетинг в условиях обвала рынков / А. Коляда, главный редактор Г. Гориславец // «Отдел Маркетинга». - Киев: 2009. - №4. - с. 2-8.

.        Новак А. Кризис как возможность или история одной компании/ А. Новак, главный редактор Г. Гориславец // «Отдел Маркетинга». - Киев: 2009. - №1. - с. 2-3.

.        Офіційний блог life:) [Электронный ресурс] / виконавчий директор А. Баринов. - Режим доступу: http://blog.life.com.ua. - Назва з екрану.

.        Life: сайт організації [Электронный ресурс] / виконавчий директор А. Баринов. - Режим доступу: http://www.life.com.ua. - Назва з екрану.

.        SMS-маркетинг [Электронный ресурс] / Джиммі Уейлс // Вікіпедія: сайт организації. - Режим доступу: http://uk.wikipedia.org/wiki/ SMS-маркетинг. - Назва з екрану.

.        Добившись широкого географического покрытия, ведущие сотовые операторы сосредоточились на увеличении емкости своих сетей / А. Дзюбенко // Комерсанть-Украина. - 2009.

.        Кризис вступил в связь / П. Урусов // Комерсантъ Украина. - 2009. - №50 (871).

.        В поисках доходов / В. Николаев // Сеть и телекоммуникации. - 2008. - №6.

.        Операторы мобильной связи в кризис / И. Игантьев // Деньги. - 2009. - №8.

.        Самойлова Н. Кризис?… А маркетинг - «в домике» / Н. Самойлова // Маркетинг и реклама. - 2009. - №2 (150). - c. 29-33.

.        Рыбакова И. Кризис требует новых решений / И. Рыбакова // «Новый маркетинг». - Киев: 2009. - №2. - с. 38-39.

.        Громова О. Выжить любой ценой: кризис стал экзаменом для профессионализма маркетологов / О. Громова // Маркетинг и реклама. - 2009. - №1 (149). - c. 15-17

.        Баринов В.А. Антикризисное управление / В.А. Баринов. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005.

.        Коротков Э.М. Антикризисное управление / Э.М. Коротков. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 460 с.

.        Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент / А.Г. Грязнова. - М.: ЭКМОС, 2005. - 405 с.

.        Кирсанов А.И. Антикризисное управление / А.И. Кирсанов. - М.: 2000. - 390 с.

.        Селищева Е. Роль маркетинга в формировании и преодолении кризисных явлений в российской экономике / Е. Селищева // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2010. - №2.

.        Покровская Н.Н. Антикризисный маркетинг / Н.Н. Покровская // Личность и Культура. - 2001. - №5/6. - с. 17-20

.        Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций / С.В. Валдайцев. - С-Пб.: С-ПбГУ, 2001. - с. 88.

.        Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент [пер. с англ.] / Ф. Котлер; пер. А.И. Раздельников. - С-Пб.: Питер Ком, 1999. - с. 450 - 470.

.        Диксон П.Р. Управление маркетингом [пер. с англ.] / П.Р. Диксон. - М.: ЗАО «БИНОМ», 1998. - с. 270 - 276.

.        Теория и практика антикризисного управления / под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. - М.: Закон и право. ЮНИТИ, 1996 - с. 187 - 192.