Механизм управления инвестиционно-строительными проектами с участием иностранного капитала (на примере китайских компаний в России)

  • Вид работы:
    Магистерская работа
  • Предмет:
    Эктеория
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    511,25 Кб
  • Опубликовано:
    2013-07-28
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Механизм управления инвестиционно-строительными проектами с участием иностранного капитала (на примере китайских компаний в России)














Механизм управления инвестиционно-строительными проектами с участием иностранного капитала (на примере китайских компаний в России)

Содержание

 

Введение

Глава I. Понятие инвестиции, механизм управления инвестиционно- строительными проектами и существующие проблемы

.1 Экономическая сущность, содержание инвестиции и их значение для строительных структур

.2 Механизмы управления сложными инвестиционно-строительными проектами

.3 Проблемы управления организацией строительных проектов в настоящий период

Выводы по главе 1

Глава II. Анализ особенностей строительной отрасли Китая, инвестиционные проекты китайских строительных предприятий, их методы и механизмы

.1 Анализ строительной отрасли Китая

.2 Инвестиционные проекты китайских строительных предприятий в настоящий период; их проблемы и предлагаемые решения

.3 Инвестиционно-строительный проект «Балтийская жемчужина»

.3.1 Предпосылки появления инвестиционно-строительного проекта «Балтийская жемчужина»

.3.2 Планирование инвестиционно-строительного проекта»Балтийская жемчужина» с участием китайского капитала

Выводы по главе 2

Глава 3. Разработка механизма управления инвестициями в строительные проекты на основе привлечения зарубежных капиталов на примере ЗАО «Балтийская Жемчужина»

.1 Механизм управления проектами с участием иностранного капитала

.2 Методика формирования оценки эффективности инвестиционного проекта в строительстве с иностранным участием

.3 Оценка системы управления проектом ЗАО «Балтийская жемчужина»

Выводы по главе 3

Заключение

Список использованной литературы

 

Введение


Наметившийся в России устойчивый экономический рост, повышение уровня жизни населения, активное обновление законодательства и одновременно возникновение критической массы проблем в сфере промышленного и жилищного строительства, определяют повышенный интерес к исследованию тенденций и перспектив инвестиционного развития строительной отрасли, актуализируют задачу внедрения принципиально новых схем управления в сфере инвестиционно-строительного проектирования, в том числе и с привлечением иностранного инвестирования.

Новые требования к проектному менеджменту не укладываются в традиционные схемы и апробированные мировой практикой методики проектного управления. Успех проектного управления в нестабильной среде, наряду с прочими факторами, определяется сегодня высоким уровнем менеджмента (качеством управления проектами), в том числе профессионализмом участников проектов, включая управляющего, способного: грамотно структурировать проект, четко его спланировать и организовать выполнение, эффективно использовать «человеческий фактор», включая технологии подбора, мотивации и стимулирования команды проекта. Стратегическое видение руководства должно быть направлено на эффективное использование имеющихся у предприятия ресурсов для создания долгосрочных конкурентных преимуществ на избранных рынках.

Повышение эффективности работы предприятий строительной отрасли в значительной мере определяется деятельностью всех ее элементов в направлении выбранной цели, уровнем взаимодействия участников инвестиционно-строительного процесса. Успех предприятия зависит от формы выбранной организационной структуры, а также мероприятий, на основе которых проводится совершенствование механизмов управления и взаимодействия участников всей производственной цепочки. Оптимальная организационная структура управления должна быть ориентирована в первую очередь на решение комплексной задачи разработки, организации и внедрения инвестиционно-строительного проекта (ИСП).

Несмотря на высокую эффективность внутренних воздействий на систему управления, на первое место все же выдвигается проблема гибкости и адаптации организационных структур к постоянным изменениям внешней среды. Приступая к совершенствованию управления, прежде всего, необходимо учитывать сложившиеся отношения именно с теми организациями, которые непосредственно связаны с предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Такие отношения необходимо оценивать с учетом социальных факторов и условий, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения.

Степень научной разработанности проблемы. Научные и практические аспекты анализа управления проектами нашли отражение в обширной зарубежной и российской литературе. На Западе культура управления проектами давно сложилась, стала неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса. Всемирно признанные специалисты Р. Арчибальд, М. Бромвич, И. Кендал, К. Роллинз, У.Ф. Шарп, Г.Дж. Александер, Дж. Бейли и другие рассматривают различные организационные, методические и технологические вопросы, влияющие на эффективность управления проектами. Б. Фливбьорг, Н. Брузелиус, В. Ротенгаттер обобщили ценный практический опыт реализации нескольких сотен проектов в двадцати странах, который показывает, что далеко не всегда к управлению проектами можно применить стандартные методики, и как много зависит от грамотного проектного менеджмента.

В трудах известных экономистов И.А. Бланка, Н.Н. Гаврилова, В.В. Ковалева, И.И. Мазура, Д.А. Новикова, В.М. Павлюченко, А.В. Цветкова, В.Д. Шапиро, В.В. Шеремета и других описываются методологические основы процесса управления проектами, особенности внедрения, организации и оптимизации методов планирования, анализа и контроля, управления изменениями в ходе реализации проектов, позволяющих добиться существенных результатов в российских условиях.

Вместе с этим, предметом научного поиска у многих авторов выступают общетеоретические аспекты управления, анализ зарубежного опыта и процесс управления инвестиционными проектами на промышленных предприятиях. Аспекты управления интернациональными проектами, в которые входит и внутренние системы мотивации и стимулирования персонала, взаимодействия между участниками проекта, практика реализации ИСП, механизмы построения специализированных проектно-ориентированных структур и вопросы автоматизации ИСП исследованы фрагментарно, что дает основания говорить о недостаточной разработанности методологии управления ИСП подобного рода. В сфере управления инвестиционно-строительными проектами с привлечением иностранного капитала ощущается дефицит научных разработок. Наибольший интерес в данной области представляют труды Н.А. Асаула, В.М. Васильева, М.В. Водяницкого, В.И. Воропаева, В.А. Заренкова, Л.М. Каплана, В.Н. Михеева, А.С. Товба и других ученых.

Состояние и тенденции развития инвестиционной деятельности, недостаточная разработанность методологии управления проектами в строительной отрасли в новых условиях экономического развития актуализируют задачу всесторонней оценки существующей практики ИСП, создания технологий и механизмов управления, удовлетворяющих запросам современного проектного менеджмента, что и предопределило цель диссертационного исследования - выявить и обосновать направления оптимизации механизмов построения организационной структуры по реализации инвестиционно-строительных проектов с привлечением иностранных капиталов.

Задачи исследования включают:

. Обобщить сложившуюся в мировой экономической науке и хозяйственной практике систему научных взглядов на управление проектами.

. Раскрыть сущность управления ИСП реализуемых китайскими компаниями, выявить основные тенденции и направления развития инвестиционных проектов китайских строительных предприятий.

. Дать оценку и выявить проблемные области существующих организационных структур управления проектами, определить оптимальную организационную структуру в сфере управления ИСП.

. Изучить схемы взаимодействия участников инвестиционно-строительного проекта, области их компетенции и функции, проанализировать методы формирования команды проекта, особенности управления персоналом в рамках инвестиционно-строительного проекта, подходы к оценке профессиональных и личностных качеств сотрудников, организации системы мотивации и оценки персонала.

. Разработать наиболее эффективную методику построения инвестиционно-строительного проекта.

. Предложить методику оценки эффективности функционирования инвестиционно-строительного проекта.

Объектом исследования выступают компании, участвующие в реализации ИСП ЗАО «Балтийская Жемчужина»

Предмет исследования - система управления ИСП с участием иностранных компаний.

Методологической и информационной базами исследования послужили основополагающие идеи и концепции зарубежных и российских ученых в области общей теории менеджмента, управления проектами, в том числе в строительной отрасли, материалы научных конференций и симпозиумов, документы международных институтов. А также законодательные акты и нормативные документы Правительства РФ и Госстроя РФ, экспертные оценки и первичные данные исследованного строительного предприятия ЗАО «Балтийская Жемчужина», занимающегося реализацией ИСП в Санкт-Петербурге.

Наиболее существенные результаты, полученные в результате исследования:

. Проведен сравнительный анализ организационных структур управления проектами, определено понятие, особенности проектно-ориентированной структуры и принципы ее формирования в инвестиционно-строительной сфере.

. Предложены направления повышения эффективности управления проектами на основе создания новых форм функционирования организаций и методов управления персоналом ИСП.

. Предложена схема построения и функционирования корпоративной информационной системы управления проектами с помощью современного программного обеспечения.

.Проведен анализ китайской строительной отрасли и конкретно рассмотрены примеры инвестиционных проектов китайских компаний в сфере строительств за рубежом.

. Разработан механизм оптимизации управления инвестициями в строительные проекты с привлечением зарубежных капиталов. Рассмотрены условия финансирования подобных проектов на примере ЗАО «Балтийская Жемчужина»

. Предложена методика оценки эффективности организационной структуры управления инвестициями в строительные проекты с привлечением иностранного капитала, обеспечивающая принятие более обоснованных управленческих решений в области оптимизации управления ИСП и достижения конкурентных преимуществ.

Научная новизна диссертационного исследования содержится в следующих положениях, выносимых на защиту:

. Наиболее оптимальную структуру управления ИСП представляет собой особый тип интеграции предприятий под единым контролем, с помощью которого достигается концентрация производственных, финансовых и человеческих ресурсов под единым руководством в целях реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынка сбыта, повышения эффективности производства и создания новых рабочих мест, решения важных экономических задач национального, регионального или локального масштаба.

. Методические подходы к формированию эффективного аппарата управления инвестиционно-строительными проектами предполагают использование организационно-экономического инструментария поэтапной процедуры эффективной интеграции предприятий строительной отрасли, включая построение специальной модели мотивации и стимулирования персонала ИСП, специальных схемы взаимодействия участников ИСП, а также внедрение комплексной корпоративной информационной системы управления ИСП.

. Методика оценки эффективности инвестиционно-строительного проекта должна основываться на принципе синергизма, предполагающего уточнение и дополнение набора количественных показателей экономической эффективности, а также определение эффектов функционирования и экономического взаимодействия предприятий единой производственной «цепочки» в целях реализации ИСП.

Практическая значимость исследования. Разработанные механизм и основные принципы организации инвестирования в строительные проекты с привлечением иностранного капитала позволят более успешно решать задачи, связанные с управлением ИСП, а также интеграцией предприятий строительной отрасли в целях повышения их конкурентоспособности и экономической эффективности.

Глава I. Понятие инвестиции, механизм управления инвестиционно- строительными проектами и существующие проблемы


1.1 Экономическая сущность, содержание инвестиции и их значение для строительных структур


В государственной системе воспроизводства, безотносительно к его общественной форме, за инвестициями закреплена важнейшая роль в процессе возобновления и увеличения производственных ресурсов, и, следовательно, в обеспечении определенных темпов экономического роста. Если представить общественное воспроизводство в виде системы, состоящей из производства, распределения, обмена и потребления, то инвестиции в основном касаются первого этапа - производства, и, можно сказать, составляют материальную основу его развития.

Само по себе понятие инвестиции можно определить как вложение капитала в отрасли экономики внутри страны и за границей. Зачастую без значительного притока внешних инвестиций не удается решить задачи макроэкономической стабилизации, реконструкции народного хозяйства и достижения экономического роста. При этом наиболее важным является повышение эффективности, создание условий для вложений в наиболее прибыльные, перспективные предприятия, которые обеспечат быструю отдачу и позволят максимально увеличить доходы, как самих предприятий, так и населения, бюджета в целом. Также для повышения эффективности управления инвестициями предприятий требуется значительное повышение их капитализации с тем, чтобы создать экономическую основу для грамотного и рационального использования инвестиционных ресурсов и экономического потенциала предприятия.

Инвестиции можно условно разделить на финансовые (покупка ценных бумаг) и реальные инвестиции (вложения капитала в промышленность, сельское хозяйство, образование и др.). Нас интересуют прежде всего инвестиции в строительную отрасль, в строительные предприятия Китая.

Как известно, реальные инвестиции представляют собой вложения капитала в какую-либо отрасль экономики или предприятие, результатом чего становится образование нового капитала или приращение наличного капитала (здания, оборудование, товаро-материальные запасы и т.д.). Финансовыми же инвестициями являются вложения капитала (государственного или частного) в акции, облигации или иные ценные бумаги. Здесь прироста реального капитала не происходит, происходит лишь покупка, передача титула собственности. Налицо, таким образом, трансфертные или иначе передаточные операции.

Понятие инвестиционных ресурсов охватывает все произведенные средства производства, т.е. все виды инструмента, машины, оборудование, фабрично-заводские, складские, транспортные средства и сеть сбыта, используемые в производстве товаров и услуг и доставке их к конечному потребителю. Процесс производства и накопления этих средств производства называется инвестированием [1].

Средства производства или так называемые инвестиционные товары отличаются от потребительских товаров тем, что последние удовлетворяют потребности непосредственно, тогда как первые делают это косвенно, обеспечивая производство потребительских товаров. Фактически по своему содержанию инвестиции представляют тот капитал, при помощи которого умножается национальное богатство. При этом не следует забывать, что термин «капитал» не подразумевает деньги. Однако экономисты и различные менеджеры часто используют понятие «денежного капитала», имея в виду деньги, которые могут быть использованы для закупки машин, оборудования и других средств производства. При этом деньги, как таковые, ничего не производят, а, следовательно, их нельзя считать экономическим ресурсом. Реальный капитал - инструмент, машины, оборудование, здания и другие производственные мощности - это экономический ресурс; деньги, или финансовый капитал, таким ресурсом не являются.

Инвестиции можно определить как некоторый выделенный запас средств, которые «откладываются» на завтрашний день, чтобы иметь возможность больше потреблять в будущем. Одна часть инвестиций - это потребительские блага, которые не используются в текущем периоде, а откладываются в запас (инвестиции на увеличение запасов). Другая часть инвестиций - это ресурсы, которые направляются на расширение производства (вложения в производственные комплексы и сооружения, техническое оснащение и машины).

Таким образом, под инвестициями понимаются те экономические ресурсы, которые направляются на увеличение реального капитала общества, то есть на усиление и расширение или модернизацию производственного аппарата. Это может быть связано с приобретением нового технического оборудования и транспортных средств, с возведением новых производственных комплексов, а также со строительством дорог, мостов и других инженерных сооружений. Сюда следует включать и затраты на образование, научные исследования, подготовку новых кадров и повышение квалификации уже имеющихся. Эти затраты представляют собой инвестиции в «человеческий капитал», которые на современном этапе развития экономики приобретают все большее и большее значение, ибо, в конечном счете, именно результатом человеческой деятельности выступают и транспортные средства, и сооружения, и техническое оборудование, и самое главное, основной фактор современного экономического развития - интеллектуальный продукт, который предопределяет экономическое положение страны в мировой иерархии государств [2 ].

Структуру инвестиций можно представить при помощи следующей схемы (см. Рис. 1).

Рис. 1 Структура инвестиций

В системе отношений расширенного воспроизводства инвестиции выполняют важнейшую структурообразующую функцию для государства. От того, в какие отрасли народного хозяйства вкладываются средства для его развития, зависит будущая структура экономики: или преобладающими будут машиностроительные предприятия, выпускающие сельхозтехнику, или машиностроительные предприятия, выпускающие военную технику и снаряжение. Или, возможно, преобладание будет на стороне строительных фирм, специализирующихся на возведении крупных производственных комплексов, или на стороне строительных фирм, возводящих комфортное жилье.

Частные инвестиции в основном полностью сосредоточены на задаче получения прибыли. Следовательно, уровнем прибыльности каждой отдельной отрасли экономики, подотрасли, отдельного предприятия определяется уровень инвестиционной предпочтительности данной отрасли, подотрасли или предприятия.

Прибыльность - это один из главнейших индикаторов рентабельности производства и, иначе говоря, важнейший структурообразующий критерий, определяющий приоритетность инвестиций. Негосударственные источники инвестиций направляются прежде всего в высокорентабельные отрасли с быстрой оборачиваемостью капитала. В этих условиях сферы экономики с медленной окупаемостью вложенных средств остаются недоинвестированными. Чрезмерное инвестирование приводит к инфляции («перегреву» экономики), недостаточное же - к дефляции. Эти крайние полюсы экономической политики должна регулировать эффективная стратегия в области налогов, государственных расходов, кредитно-денежных и финансово-бюджетных решений и мероприятий, осуществляемых правительством.

Процесс формирования и использования инвестиционных ресурсов охватывает определенный период, который принято называть инвестиционным циклом. Если рассматривать реальные инвестиции, то они включают следующие этапы: научные разработки → роектирование → строительство → освоение. Пример инвестиционного цикла можно представить следующей схемой демонстрирующей работу инвестиционного цикла в строительной отрасли [3 ]. (Рис. 2)

Рис..2. Структура инвестиционного цикла в строительстве

Инвестиции играют центральную роль в экономическом процессе, они предопределяют и в некотором смысле формируют основы для общего роста экономики. В результате инвестирования средств в экономику увеличиваются объемы производства, растет национальный доход, развиваются и уходят вперед в экономическом соперничестве отрасли и предприятия в наибольшей степени удовлетворяющие спрос на те или иные товары и услуги. Полученный прирост национального дохода частично вновь накапливается, происходит дальнейшее увеличение производства, процесс повторяется непрерывно. Таким образом, инвестиции, образующиеся за счет национального дохода в результате его распределения, сами обуславливают его рост, расширенное воспроизводство. При этом, чем эффективнее инвестиции, тем больше рост национального дохода, тем значительнее абсолютные размеры накопления (при данной его доле), которые могут быть вновь вложены в производство. При достаточно высокой эффективности инвестиций прирост национального дохода может обеспечить повышение доли накопления при абсолютном росте потребления.

Было бы неправильно связывать рост национального дохода только с производственными инвестициями, хотя очевидно, что они непосредственно определяют увеличение производственных мощностей и выпуска продукции. Следует отметить, что на этот рост оказывают значительное воздействие, хотя и косвенное, также и инвестиции в сферу нематериального производства, причем общемировая тенденция состоит в том, что значение их в дальнейшем наращивании экономического потенциала возрастает.

Воспроизводство основных фондов народного хозяйства происходит посредством трех основных каналов поступления инвестиционных вложений: государственных капитальных вложений; капитальных вложений, осуществляемых за счет предприятий и компаний; инвестиций, осуществляемых за счет ресурсов инвестиционных фондов и компаний, формируемых на основе аккумуляции денежных средств населения.

Инвестиции, осуществляемые предприятием для расширения своего производственного аппарата, играют стимулирующую роль и для всей экономики. Покупка предприятием инвестиционных товаров, например, разного рода машин, влечет за собой общее увеличение спроса на товарном рынке, что прямо содействует росту экономики в целом.

Таким образом, инвестиции не только влияют на расширение мощностей в долгосрочной перспективе, но и оказывают существенное воздействие на то, в какой мере используются уже имеющиеся мощности.

Также нужно добавить, что в наименьшей мере на уровень использования мощностей влияют инвестиции в товаро-материальные запасы - то есть превышение прироста запасов над их расходованием. Поэтому колебания в инвестиционном процессе - важный фактор изменения темпов роста как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

В силу чисто экономических причин существуют различия в доходах от инвестиций. При этом доходы от производственных инвестиций должны быть больше доходов по альтернативным видам вложений, таким, например, как вложения в антиквариат, золото, бриллианты, банковские вклады и т.п, так как, в противном случае, нет экономической выгоды от вложения средств в производство, которое всегда связано с риском, а более предпочтительным выступает получение дохода от более гарантированных операций [4 ].

До тех пор пока предельный доход от инвестиций превышает издержки инвестирования, инвестиционные программы будут осуществляться и далее. До тех пор, пока стоимость предельного продукта, производимого вновь привлекаемыми работниками, будет больше издержек на дополнительную заработную плату, предприятия будут продолжать принимать новых работников.

Однако если отдача ниже, чем приносимые издержки (средства, направляемые на продолжение производства), то выгоднее уменьшать вложения ресурсов и сокращать соответствующую деятельность. Если инвестиционные издержки предприятия (например, процент по займам, предназначенным для инвестиций) больше, чем предельный доход от данного вида вложений, а стоимость предельного продукта не покрывает издержек на оплату труда, то предприятию придется свернуть свои инвестиционные программы и уменьшить численность занятых в производстве рабочих.

Таким образом, можно сделать следующий вывод:общая отдача в виде полезности или прибыли, к которой стремятся рационально действующие субъекты хозяйственной деятельности, достигает наивысшего значения, когда отдача от вложения последней единицы ресурса в точности является равной величине понесенных издержек, необходимых для ее достижения.

Но потребители инвестиций тратят деньги не на один инвестиционный товар, а на множество. Предприятие или отрасль должны выбирать между различными альтернативными инвестиционными проектами. При этом инвестиционные вложения необходимо делать таким образом, чтобы приращения прибыли или польза от последней единицы инвестиционного ресурса были по всем реализуемым проектам и их слагаемым одинаковыми. Следовательно, ни одна из инвестиционных возможностей не должна рассматриваться изолированно от всего портфеля инвестиций.

Инвестиции необходимо осуществлять таким образом, чтобы отдача от последней истраченной на инвестиции денежной единицы была одинакова по всем инвестиционным программам. Если же инвестиционные расходы распределяются так, что приращение полезности, получаемой от реализации одной инвестиционной программы меньше, чем от другой, то ресурсы используются таким образом, что они дают меньше совокупной полезности, чем могли бы дать, и следовательно, полезность может быть повышена за счет того, чтобы меньше тратить деньги на проекты, дающие незначительный прирост полезности, и больше на те, которые дают больший прирост полезности или прибыли.

Инвестор, желающий максимально использовать вкладываемые средства, должен, следовательно, перераспределять свои ресурсы именно таким образом и будет делать это до тех пор, пока прирост полезности от соответствующих инвестиций не станет одинаковым по всем направлениям. Стратегия достижения потребителями инвестиций максимального эффекта от них в том числе на строительных предприятиях заключается в том, что они должны следить, чтобы предельная польза была одинакова по всем инвестиционным проектам и программам. Инвестиции должны осуществляться так, чтобы предельный эффект был одинаковым для всех проектов. Такой подход должен быть заложен в основе выбора предприятием, отраслью или экономикой в целом между различными вариантами инвестиционных программ. Если все субъекты, принимающие решения в народном хозяйстве, будут следовать этому базисному плану, то объем производства и совокупная полезность будут максимальными. А игнорирование данного правила приведёт к снижению экономического роста, к стагнации производства, к глубокому экономическому спаду.

Для того чтобы благосостояние в стране стало как можно более высоким, необходимо также, чтобы инвестиционная деятельность происходила с как можно меньшим трением. Чтобы граждане, предприятия, органы власти могли принимать правильные и рациональные решения об инвестициях, они должны иметь доступ к информации по издержкам и последствиях своего выбора. Материальные и временные затраты на сбор информации и сам этап подготовки к реализации инвестиционного проекта должны быть крайне незначительными. Чем больше издержки, связанные с подготовкой инвестиционных программ, тем, соответственно, с меньшей эффективностью может происходить сам инвестиционный процесс [5 ].

Со вступлением человечества в двадцать первый век обостряется конкуренция в мировой экономике, и для того чтобы занять ведущие места на рынке, существенным фактором является переосмысление и корректировка ценностей и образа мышления. Из-за различий в уровне экономического развития Китай только в последние годы участвует в совершении международных деловых операций, тогда как Европейские страны, США и Японские компании, уже давно используют инвестирование капиталов в иностранные проекты (особенно инвестирование в строительные отрасли) в качестве гаранта выживания на международном рынке и для обеспечения развития предприятий.

ЕС (Европейское сообщество) является крупнейшим из иностранных инвесторов в мире в области строительства. С середины 19-го века промышленно развитые страны Европы начали придавать большое значение иностранным инвестициям, что существенно поспособствовало расширению рынка, в котором Великобритания является пионером в области прямых инвестиций в строительство. США инвестирует в основном проекты развитых стран, а инвестиции в строительную отрасль развивающихся стран составляют около 20% от общей суммы иностранных инвестиций в строительство. После Второй мировой войны японская экономика была на грани краха, но теперь она является самой сильной экономикой в мире. По данным статистики «Forbes» за 2009 год, в списке из 500 сильнейших компаний заявлено 167 японских компаний. Таким образом, в настоящее время во всем мире основное развитие транснациональных корпораций происходит в Европе, Америке и в значительной степени за счет зарубежных инвестиций Японии, потому что за счет иностранных инвестиций можно избежать внутренних барьеров в торговле, найти большую долю на международном рынке для увеличения внутреннего потребительского рынка. Также в Европе и Америке за несколько последних лет прослеживается отток иностранных инвестиций в строительство. (В таблице 1 - млрд. долл.) [6 ].

Таблица 1. Соотношение инвестиции


2001Г.

2003Г.

2005Г.

2007Г.

Евросоюз

421,3

435

608.8

873.3

США

123.9

124.9

258

311.8

Япония

25.1

38.3

128

287.6

Китай

12.3

27.1

132.7

303.9


Иностранные инвестиции Китая в строительство претерпели существенные изменения от начальной стадии (1979-1991) и стадии регулировки развития (1992-2002) до фазы быстрого развития (2003-настоящее время) [ 7 ]. Перечень инвестиций в строительные проекты стран общего региона безостановочно растет, в последние годы увеличилось количество вложений и в Российские строительные проекты. Хотя на данном этапе китайские инвестиции в строительство имеют быстро растущую тенденцию, объективно вполне понятно, что зарубежные инвестиции Китая все же пока находятся в стадии разведки, испытания и приобретения опыта. Это является некоторой проблемой для иностранного инвестирования, и в основном, выражается в барьерах для корпоративных систем, недостатке системы управления предприятий, а также локализуется в таких вопросах, как отсутствие независимых прав интеллектуальной собственности и торговых марок, недостаточная известность на международном рынке. Преодоление этих проблем является ключевым для интернационализации предприятий и дальнейшего расширению иностранных инвестиций.

1.2 Механизмы управления сложными инвестиционно-строительными проектами


Строительная отрасль является важнейшей отраслью материального производства и одной из наиболее динамично развивающихся отраслей современной экономики.

Анализируя зарубежную практику, исследователи отмечают,что в большинстве стран отсутствует единая система управления строительной сферой. Регулирование деятельности входящих в него субъектов происходит на основании множества строительных кодексов, утвержденных законодательными органами штатов, округов, департаментов или местными органами управления. Строительные министерства или министерства более широкого профиля, занимающиеся в том числе и вопросами управления строительством, курируют сферу строительства, которая относится к государственному сектору экономики, оказывая вместе с тем влияние на строительство и в частном секторе экономики.

Специфика управления ИСП определяется особенностями строительного производства, которые отражаются в работе предприятий стройиндустрии. В современном понимании инвестиционно-строительная деятельность представляет собой систему производственных, функциональных, организационных и институциональных структур, образующих инвестиционно-строительный сектор национальной экономики.

Необходимо отметить, что строительство отличается от других отраслей тем, что его конечный продукт представляет собой объекты недвижимости, сооружение которых характеризуется целым рядом особенностей. Прежде всего, это процесс, протяженный во времени, носящий мультидисциплинарный характер, требующий привлечения серьезных финансовых, технических и профессиональных ресурсов. Также объекты строительства, как правило, имеют высокую стоимость. Построенная недвижимость рассчитана на многолетнюю эксплуатацию. И, наконец, строительство по своей сущности является проектной деятельностью, так как сооружение каждого конкретного объекта реализуется в виде проекта [8]. Указанные особенности диктуют необходимость использования специфических методов управления, относящихся к дисциплине «управление проектами» с обязательной адаптацией этих методов для учёта особенностей современного строительного производства, основными из которых являются:

сложность организационных и управленческих структур, создаваемых для выполнения строительных проектов;

высокая подверженность процесса строительства внешним рискам и повышенная опасность этого вида деятельности;

большое количество участников, привлекаемых к выполнению строительных проектов;

продолжение взаимоотношений между участниками строительных проектов после ввода объекта строительства в эксплуатацию;

высокая общественная и социальная значимость строительства;

участие государства в регулировании строительной деятельности через государственные стандарты, градостроительные требования, законы, обязательные нормы и правила;

все более широкое участие профессионального сообщества (саморегулируемых организаций) в регламентации строительной деятельности.

Сложные проекты в силу своего масштаба и инновационного характера оказывают существенное влияние на внешнюю среду, изменяя и формируя ее, а потому затрагивают множество разнообразных интересов. Подобные проекты требуют особого внимания к организации управления, диктуют потребность в формировании многоуровневых управленческих структур, финансируются из большого количества источников с применением сложных финансовых схем, наконец, они в большой степени подвержены влиянию внешних экономических, политических и социальных факторов.

В строительстве под проектом традиционно понимают комплект технической документации, полностью характеризующей намеченное к строительству здание, сооружение или комплекс. Однако в данном случае, если мы говорим об ИСП, речь идет не просто о разработке соответствующей документации и строительстве объектов, а об инвестиционно-строительном процессе, включающем регламентированный набор стадий, которые должен пройти каждый объект. В этом контексте более точным и отражающим вместе с тем суть проектирования в строительстве является определение проекта инвестиционно-строительного комплекса, предложенное В.А. Заренковым: «Проект, предусматривающий реализацию полного цикла вложений инвестиций в строительство какого-либо объекта от начального вложения капиталов до достижения цели инвестирования и завершения предусмотренных проектом работ, является ИСП.» [9 ].

Проекты классифицируют в литературе по различным основаниям [10-60, c.41], например:

Класс. По составу и структуре проектов и его предметной области проекты разделяются на монопроекты, мультипроекты, мегапроекты.

Тип. По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют технические, организационные, экономические, социальные и смещанные проекты.

Вид. По характеру предметной области проекты подразделяются на: инвестиционные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные.

Масштаб. По размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на: мелкие, средние, крупные и очень крупные проекты.

Длительность. По продолжительности периода осуществления проекты подразделяются на: краткосрочные, среднесрочные и длительные проекты.

Сложностъ. По степени сложности: простые, сложные и очень сложные.

В данной работе строительство рассматривается как отрасль, в которой основная деятельность хозяйствующих субъектов по форме и содержанию представляет собой реализацию проектов, проект понимается как совокупность действий, организационных усилий, нацеленных на результат.

Понятие «проект» включает в себя несколько особенностей, среди которых стоит отметить[ 11 ]:

наличие конечной цели, по достижении которой проект завершается и уступает место другому виду деятельности (после завершения строительства объект, как правило, передается заказчику и наступает стадия его эксплуатации);

наличие начала и конца, и в частности четко установленного срока выполнения проекта, нарушение которого снижает ценность результата и может привести к недостижению цели проекта;

уникальность продукта, являющегося результатом проекта (каждый объект строительства обладает уникальными характеристиками; объекты различаются по функциональному предназначению, месту расположения, применяемым технологиям и используемым материалам, привлекаемым ресурсам, стоимостным и временным показателям; каждый строительный проект, как правило, имеет своего заказчика);

финансовые ограничения и ограничения иных ресурсов - проект выполняется в рамках установленного бюджета и иных выделенных ресурсов, превышение которых также снижает ценность результата и может привести к недостижению цели проекта;

временный характер организационной и управленческой структуры, обеспечивающей выполнение проекта (в эту структуру, формируемую для выполнения строительного проекта, входят заказчик, подрядчик, проектировщик, поставщики и т.д.).

Основной элемент структуры ИСП - это участники проекта, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла. Это физические лица или организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

Каждый участник выполняет возложенные на него функции и в определенной мере отвечает за реализацию проекта.

зарубежный капитал строительный проект

Рис. 3.Структура участников проекта

Количество участников, их состав зависят в основном от типа проекта, и четко определить их бывает достаточно сложно. Как правило, основными участниками проекта являются:

Заказчик - главный участник, будущий владелец результатов проекта, в качестве которого может выступать как юридическое, так и физическое лицо, а также несколько компаний, объединивших усилия, интересы и капиталы. Заказчик определяет основные требования к проекту, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с исполнителями и управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта.

Не менее важная роль принадлежит инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект, цель которого - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Во многих случаях заказчик и инвестор - одно и то же лицо, в противном случае между ними заключается договор, и инвестор контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации. Генеральный проектировщик юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Иногда ответственность за выполнение определенных разделов проектной документации несет субпроектировщик после вступления в договорные отношения с генпроектировщиком.

Генеральный подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение основных работ и услуг по контракту. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ.

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации-поставщики.

Этим исчерпывается круг ключевых участников проекта. В последние годы методы управления проектами и условия рыночной экономики заставили дополнить состав участников новыми лицами.

Генеральный контрактор - участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя всю ответственность за полную реализацию проекта в целом и за выполнение работ и услуг по контракту.

Владелец земельного участка - лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. В большинстве случаев владельцами земельного участка являются местные органы власти.

Эксплуатирующая организация - организация, осуществляющая эксплуатацию созданных основных фондов.

Лицензиар - обладатель лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет право использования в проекте необходимых научно - технических достижений.

Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проект, выдвигая и поддерживая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта и контролирующие работу всех участников проекта в плане соответствия выполняемых работ существующему законодательству РФ.

Спонсор - индивидуум или организация, которая обеспечивает финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы для осуществления проекта.

Потребители конечной продукции - юридические или физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие на них спрос.

Клиент - индивидуум или организация, которая будет использовать продукты проекта. Это могут быть также группы клиентов.

Банк - один из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика, заказчика и других участников, если у них нет необходимых собственных средств. Банк является владельцем всего имущества, которое приобретается другими участниками за счет кредита, пока не будет выплачен вся сумма по кредитному соглашению.

Консультанты - фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации.

Команда проекта - специфическая организационная структура, совокупность физических и юридических лиц и их групп, объединенных целевым образом для осуществления проекта. Создается на период осуществления проекта. После выполнения проекта может переходить к следующему проекту в полном составе и может видоизменяться. Главная задача команды проекта - координация действий и согласование интересов всех участников проекта для достижения целей проекта.

Особое место в реализации проекта занимает управляющий проектом, физическое лицо, которому делегируются полномочия по управлению всеми работами по реализации проекта: планирование, контроль и координация работ всех участников проекта, руководство командой проекта. Он является индивидуально ответственным за осуществление проекта. Функции управляющего проектом может выполнять практически любой из вышеперечисленных участников проекта - заказчик, подрядная строительная фирма, проектная организация, консультационная фирма.

Исходя из вышеуказанного, проект рассматривается нами как целенаправленная деятельность временного коллектива в рамках одной или нескольких организационных структур, направленная на достижение конкретной цели с заданным уровнем качества, в поставленный срок и в пределах выделенного финансирования. Иначе говоря, осуществление инвестиционного проекта требует выполнения определенной совокупности мероприятий, связанных с его реализацией: проведения предварительных инвестиционных исследований, анализа возможностей реализации, заключения ряда контрактов, организации финансирования, ресурсного обеспечения, процесса строительство, сдачи объекта в эксплуатацию. В связи с этим необходимо произвести структурное деление проекта на определенное количество взаимосвязанных стадий, что имеет своей целью оптимизацию управления.

Строительные проекты всегда связаны с инвестициями в форме капитальных вложений, и для их обозначения используется термин «инвестиционно-строительный проект (ИСП)». Содержанием инвестиционно-строительного проекта является полный инвестиционный цикл. Под понятием «инвестиционно-строительного проекта» стоит понимать проект, целью которого является получение прибыли (или иной выгоды) за счет создания нового или модернизации существующего объекта недвижимости, содержанием которого является выполнение инвестиционного цикла от обоснования инвестиций в объект недвижимости до его продажи или утилизации.

Важнейшие стороны (и элементы структуры) такого проекта отражают следующие термины [ 12 ]:

инвестиционно-строительный проект, охватывающий весь жизненный цикл проекта до полной реализации целей инвестирования (получения прибыли или иной пользы) и утилизации объекта инвестирования;

инвестиционный проект в узком смысле как специальным образом оформленное предложение для инвестирования или как обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений;

строительный проект как важнейшая часть инвестиционного проекта, содержанием которого является употребление инвестиций для сооружения (реконструкции) объекта, с помощью которого должны быть достигнуты цели этих инвестиций.

Влияния на внешнюю и внутреннюю сотавляющии проекта .

Внешняя среда проекта испытывает влияние множества разнообразных факторов, как то: политические факторы, правовые факторы, экономические факторы, научно-технические факторы и социально-культурные факторы. Их влияние на проект бывает долгосрочным, косвенным или скрытым [13].

Политический фон, в том числе международная политическая ситуация, международные отношения и внутренняя политическа в обстановке страны очень важны для реализации проекта. Правовой фактор, влияющий на реализацию проекта, заключен в осведомленности о законах, определяющих порядок делопроизводства инвестиционных компаний, подчиненность законодательству государства и международное право. Основные экономические факторы в основном отражены в экономической системе, экономической политике, социальной и экономической структуре, экономическом развитии, социальной покупательной способности, доходах потребителей и структуре расходов и сбережений и кредитной ситуации. Наука и техника в целом включает четыре основных фактора, которые непосредственно влияют на инвестиционный проект: научные и технологические системы страны, степень развития отечественной науки и технической политики, технологический уровень научные и технические факторы. Конкретные особенности социальной и культурной среды, обычаи, привычки и верования, культурные традиции, а также численность населения и особенности географического расположения и т.д.; все это играет большую роль и обязательно должно быть учтено.

Внутренними факторами, влияющими на проект, можно назвать ресурсы и потенциал инвесторов.

Факторы физических ресурсов: материальные, финансовые и организационные ресурсы; не стоит забывать и о нематериальных ресурсах, как то: технические и информационные ресурсы, и самое важное - человеческие ресурсы: мудрость, талант и опыт. Знания и способности каждого отдельно взятого участника проекта играют ведущую роль в достижении конечных целей реализуемого проекта (Рис. 4).

Рис..4. Базовые факторы, определяющие сложность управления инвестиционно-строительным проектом

Применительно к инвестиционно-строительным проектам стоит дать уточненное определение управления проектами, которое бы отражало две стороны ИСП: инвестирование в объект строительства и сооружение этого объекта, с одной стороны, и обеспечение эффективности проекта в течение его полного цикла, включающего, наряду с строительством, его эксплуатацию и утилизацию, с другой стороны. В свете вышесказанного, следует определять управление инвестиционно-строительными проектами как организационно-управленческую деятельность, направленную на обеспечение эффективности инвестиций в объект ИСП и достижение цели проекта за счет обеспечения соответствия объекта строительства его целевому назначению, требованиям инвестора (заказчика) к стоимости, срокам и качеству исполнения, а также за счет эффективного использования объекта в течение срока его эксплуатации.

Инвестиции в строительство можно распределять исходя из сроков и этапов строительства. Общий жизненный цикл проекта делится на четыре фазы [ 14]:

Начальный этап (Conception Phase) - Основной задачей является определение проектных идей и отбор проектов, а также определение ключевых звеньев и связанного с ними персонала, документация на данном этапе - это предложения или технико-экономическое обоснование.

Стадия разработки (Development Phase) - Перспективный план реализации проекта в основном решает вопросы» как, когда и кто необходим, чтобы успешно завершить этот проект» .

Осуществление этапа (Execution Phase) - Это этап основной стадии конкретной реализации плана проекта. В частности, это процесс реализации проекта с нуля.

Конец этапа (Termination Phase) - Цели проекта достигнуты или не достигнуты, проект вступил в заключительную фазу. (Рис. 5)

Рис.5. Жизненный цикл ИС проекта

Между проектами строительства и другими проектами, несомненно, существует большая разница, поэтому соответствующая разница в подходе к управлению строительными проектами и управлению другими проектами также имеет большое значение. Различные этапы строительства, в свою очередь должны быть связаны, чтобы не происходило дублирования, а осуществление процесса шло в строго хронологическом порядке. Также управление проектами должно быть сквозным, методом перекрытия и взаимного сдерживания и противовесов. Ниже приводится логическая схема проекта процесса управления [ 15 ]. (Рис. 6)

Рис..6. Процесс проекта управления

Начало процесса (Initiating Processes) - разработка проекта, решение о его запуске или отказ в начале проекта.

Процесс планирования (Planning Processes) - разработка целей проекта или фазы проекта по разработке программы работы, редактирование ресурсного обеспечения, смет расходов, создание чрезвычайных мер. В частности, на этом этапе производится определение рамок проекта, оценка и других видов деятельности, необходимого времени и затрат, сроков и штатного расписания.

Процесс реализации (выполнения процессов Executing Processes) - организация и координация человеческих, материальных и финансовых ресурсов для выполнения различных задач и видов работы, способов поощрения команды проекта.

Процесс контроля (Controlling Processes) происходит в соответствии со стандартами качества, постоянным мониторингом и измерением проекта в соответствии с реальной ситуацией, что должно обеспечить упорядоченное и скоординированное осуществление решений. В то же время эта фаза требует наряду с осуществлением проекта также и эффективных изменений и дополнений, известных как управление изменениями, что позволяет проанализировать возникшие различия и проблемы.

Завершение процесса (Closing Processes) - фаза перехода к завершению и сдаче результатов проекта.

Каждый этап имеет свои типичные механизмы деятельности, после окончания каждого этапа необходимо резюмировать результаты для того, чтобы выполнение всего проекта проходило гладко.

Под организационно-экономическим механизмом следует понимать совокупность организационных структур, форм и методов управления, а также правовых норм, с помощью которых реализуются инвестиционные процессы, связанные со строительством.

Предложенный механизм управления сложным инвестиционно-строительным проектом обеспечивает повышение эффективности управления и снижение управленческих рисков, возникающих, при привлечении к сложным проектам крупных государственных и международных инвесторов, а также зарубежных строительных и консультационных компаний [ 16]. В качестве иллюстрации на схеме. 7. показана структура участников сложного инвестиционно-строительного проекта.

Рис.7. Участники сложного инвестиционно-строительного проекта

В ходе реализации проекта участвует зачастую более одного подрядчика. Существуют различные способы регулировки отношений между генподрядчиком и субподрядчиками и заказчиком-застройщиком[17 ].

Во-первых, режим генерального подряда, где весь процесс проекта или его определенные этапы должны удовлетворять требованиям генподрядчика, так же как и узкоспециализированные части проекта для завершения и единой координации и контроля работы подрядчик. Таким образом, заказчик-застройщик получает полный отчет о деятельности в рамках проекта от генподрядчика, а не должен контролировать всех субподрядчиков.

Существует также особая модель организации управления проектами - общий контракт на управление проектом. Это проектные и строительные организации, специализирующиеся в управлении проектами, которые не касаются вопросов строительства или предварительного проектирования, а сосредоточены на управлении проектами в целом. (Рис.8.)

Первый тип - модель генерального подряда.

Здесь весь процесс проекта или его определенные этапы (например, этап проектирования или этап застройки) отдаются под управление квалифицированному и соответствующему требованиям генподрядчику, он в свою очередь управляет узкоспециализированными этапами проекта и отвечает за единую координацию и контроль работы. Таким образом, заказчик-застройщик напрямую связан только с генподрядчиком, от него получает полный отчет о деятельности в рамках проекта и не вынужден контролировать всех субподрядчиков [ ].

Рис. 8. Структура организации генерального подряда

Представим её характерные особенности:

). Оптимизирует организацию и управление проектом. Несомненное преимущество модели генерального подряда состоит в том, что структура самой модели проста, что очень выгодно в управлении. В то же время это снижает объемы организации, управления и координации работы проекта и позволяет развить многоуровневую скоординированную активность подрядчиков.

). Способствует контролю стоимости проекта. Общая цена контракта может быть установлена заранее, и, таким образом, заказчик- застройщик имеет дело с меньшими рисками.

). Помогает контролировать качество проекта. Как генеральный подрядчик и субподрядчики сорганизованы на основе субподрядных обязанностей, соблюдение прав и интересов между подрядчиками в рамках существующего качества проекта может происходить не только через самоконтроль, но и через надзор генерального подрядчика и управления, тем самым увеличивая аспекты доступные для контроля качества.

). Поможет сократить сроки строительства. Генеральный подрядчик осуществляет контроль над инициативой, субподрядчики исполняют роль взаимного сдерживания. Кроме того, проектирование и строительство устанавливается из общей договоренности, при органичной интеграции этих двух фаз может быть достигнута эффективная взаимная слаженность строительства.

). Трудно точно определить условия договора, договор может вызывать множество споров. Для заказчиков, даже при малом количестве договоров, трудностей управления, как правило, немало.

). Для генерального подрядчика трудности заключаются в высокой ответственности, риске, и от него требуется высокий уровень управления и богатый практический опыт. Он также обеспечивает доступ к высоким потенциалам для больших прибылей.

Во-вторых, режим параллельных договоров.

Заказчики будут осуществлять проектирование, строительство и закупку оборудования и материалов ,а также заключение контрактов с отдельными подрядчиками. В это время отношения между различными подрядчиками параллельны [ ]. (Рис.9.)

Рис. 9. Структура организации параллельных договоров

Выделены характерные особенности модели параллельных договоров. Они

) позволяют заказчику выбрать лучшего подрядчика. Из множества представленных на рынке малых и средних генеральных подрядчиков заказчик может выбрать подрядчика, который будет в наибольшей степени устраивать его по параметрам содержания контракта, суммы контракта и рисков. Заказчики могут выбирать в более широких масштабах самого подходящего подрядчика для создания наилучших условий;

) помогают контролировать качество проекта. Создается договор ограничений для достижения лучшего качества требований;

) способствуют сокращению сроков строительства. Общее проектирование и строительство, скорее всего, будет происходить в форме перекрывающихся отношений, тем самым снижая общий срок строительства;

) оптимизируют процессы организации, управления и координации деятельности рабочей нагрузки. Поскольку количество договоров велико, это требует от заказчиков и ими назначенных подрядчиков четкой организации и координации;

) облегчают контроль стоимости проекта, так как, во-первых, за короткий срок нелегко определить общую стоимость контракта, а значит, трудно предугадать влияние на осуществление контроля за расходами, во-вторых, необходимость таких договоров продиктована большим количеством торговых задач, увеличивающих трудность контроля стоимости проекта;

) по отношению к общей модели контрактов, модель параллельных договоров не способствует выходу на высокий уровень технологий.

Третий тип - модель содружества.

Когда проект большой или технически сложный, а конкуренция рынка сильна, можно объединить несколько компаний, созданных по образцу Содружества (JointVenture, называют СК), с тем, чтобы играть на сильные стороны и преимущества компании. Консорциум, как правило, создается по инициативе одного или нескольких компаний, после консультаций Содружества определяются соответствующие доли вложенных средств, машин и оборудования и других основных фондов и численности персонала и т.д. [ ] ( Рис.10.)

Рис.10. Структура модели содружества

Говоря о модели контракта содружества, хотелось бы подчеркнуть две особенности:

) Для заказчиков эта модель по виду схожа с моделью генерального подряда, простая структура уменьшает объемы работ по организации и координации проекта, что выгодно влияет на стоимость проекта и сроки строительства.

) Технологии и управления, преимущества одной компании являются недостаточными для преодоления трудностей, это может привести не только к повышению конкурентоспособности, но и повысить риск анти- способности.

Четвёртый тип - модель консорциума.

В случае, когда проект включает в себя различные типы и большие объемы строительства, или требуется дополнительная специализированная поддержка, и одного подрядчика для управления не достаточно, но заказчик желает иметь единый координирующий орган, то, возможно, эффективным решением будет добровольное партнерство с рядом компаний, через создание консорциума. Для сотрудничества необходимо подписание договора (также известный как основной договор) между сторонами. После достижения соглашения компания повторно подписывает с заказчиками соответственно проект контракта и план сотрудничества, управления и координации [ ] (Рис.11.)

Рис.11. Структура модели консорциума

Ниже для модели контракта с характеристиками консорциума необходимо бы выделить две особенности:

) Подрядчик осуществляет взаимную координацию между компаниями, тем самым снижая нагрузку на заказчика-застройщика. Но когда у компании наблюдается избыточность членов консорциума, никто из них не берет на себя финансовую ответственность за проект, таким образом, по всем рискам ответственность будет лежать на заказчике.

) Существует возможность сотрудничества между подрядчиками вне формирования консорциума. Однако необходимо помнить, что участие в совместных проектах подрядчиков, не входящих в целевую группу строительства, не только будет способствовать реализации проекта, но и повлечет сопутствующие такой модели риски.

Организация модели управления является ключом к эффективному функционированию проекта, способствует полной мобилизации существующих человеческих и материальных ресурсов, помогает в полной мере использовать опыт управления, обыграть все стороны непосредственного воздействия. Таким образом, только при проектной организации на основе рационализации можно говорить о других аспектах управления.

Существует три типичных организационных модели:

Первый тип - функциональная модель[ 18 ].

В функциональной организационной структуре управления (ОСУ) каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач. Управление в ней держится на высшем руководстве, которое вследствие большой нагрузки и больших объемов работ не всегда в состоянии успешно осуществлять такую координацию.

При использовании функциональной структуры для управления проектами назначаются координаторы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями. Они могут подчиняться руководителям разных уровней и координировать работы по реализации нескольких проектов.

Функциональная ОСУ используется в организациях, действующих в стабильных внешних условиях, с равномерным темпом развития и относительно ограниченной номенклатурой продукции.

Этот тип проекта организации в целом относится к малым, подходит для реализации простых проектов или одного профессионального проекта, без участия многих секторов. (Рис.12.)

Рис.12. Структура функциональной модели

Преимущества подобной организации проекта состоят в том, что она позволяет добиться максимального эффекта от специализации, устранить дублирование функций, снизить затраты, усилить координацию между подразделениями. Отсутствие необходимости содержания специального штата для управления проектами влечет незначительное увеличение расходов на содержание аппарата управления предприятия в целом. Резюмируя, стоит выделить несколько пунктов:

обеспечивает четкую систему команд в рамках отдела; организация и управление могут быть стабильными;

способствует накоплению опыта;

даёт возможность следить за ходом проекта и кадровой ситуацией, за штатным расписанием.

Недостатки сводятся к усложнению управления такой организацией по мере ее роста, когда имеют место: неоднозначное распределение ответственности; затруднённость коммуникаций внутри организации; длительность процедуры принятия решений. Снижается эффективность планирования и контроля над ходом реализации проекта, так как все сотрудники, занятые в проекте, выполняют и другие обязанности.

Из приведенного выше анализа, я полагаю,что подобная модель организации управления проектами подходит для крупных комплексных проектов.

Второй тип - линейная организация проекта [ 19 ].

Линейная ОСУ основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая ОСУ образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Создается существующей организацией, состоящей из персонала интегрированной команды необходимой для проекта. (Рис.13.)

Рис.13. Структура линейной организация проекта

Линейная организация проекта имеет заметные преимущества:

простота построения и стабильность;

однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

концентрация власти, своевременное принятия решений помогает повысить эффективность работы;

легкость координации реализации проекта, что создает облегчение управления руководителю проекта (или кабинету директоров).

Недостатки такой организации управления проектами:

люди из разных отделов, профессий склонны к созданию конфликтных ситуаций;

затруднительные связи между инстанциями;

концентрация власти на верхнем уровне управления;

перегрузка средних уровней управления;

снижение степени ответственности руководителя за принимаемые им решения;

существование некоторой неэффективности использования рабочей силы;

не способствует накоплению опыта и данных различных ведомств, не способствует развитию технического уровня и уровней управления;

неравномерность распределения профессионально подготовленных сотрудников, которые могут быть рассеяны в различных отделах, в результате чего некоторые схемы решений невозможно будет использовать или повторить на других проектах.

Соответственно, я считаю, когда налицо недостаток талантов и существует необходимость завершения нескольких проектов одновременно или достижения более высокой эффективности, такие проекты не должны быть использованы.

Третий тип - матричной организации управления проектами[ 20 ].

Матрица организации больших проектов наиболее широко использует новые формы организации. Она вобрала в себя преимущества описанных выше типов организации проекта, которые сочетают принципы формирования уникальной формы организации. С организационной точки зрения, для достижения бизнес-целей проекта необходимы специализация и долгосрочные потребности в стабильности - два диаметрально противоположных требования. Матрица организации - хорошее решение этой проблемы, бизнес-функции - и проект органично сочетаются вместе, чтобы сформировать сквозные вертикальные и горизонтальные связи, как показано на рисунке ниже. (Рис.14.)

Рис.14. Структура матричной организации управления проектами

Преимущества матричной организации:

² Сочетает как функциональные, так и преимущества чисто проектно-ориентированного типа. Может дать полный простор для вертикальной и горизонтальной силы, наличие бизнес-организаций и проектов для решения противоречивых организационных проблем и согласованность управления проектами.

²  Высокая эффективность при задействование минимальных человеческих ресурсов.

²  Способствует легкому применению своих знаний и опыта других проектов, также будет способствовать всестороннему развитию талантов и опыта, помогая тем самым улучшению руководства компанией на различных уровнях.

Матричная организация также имеет следующие недостатки:

² Двойное руководство матричной организации, соответственно руководство осуществляется двойной командой. Когда цели обеих команд несовместимы или при существовании конфликтов между потребностями обеих, получаются на выходе по факту две разные команды.

²  Увеличиваются трудности организации работы комплекса, обмена информацией, общей координации.

Матричная организация более, чем любая другая организация, имеет высокие требования, и для этого уровня управления предприятием огромное значение имеет качество руководства, эффективность организации и обеспечение открытых каналов связи. Для кадровых, институциональных организации управления бизнесом, она не будет в состоянии сыграть на своих преимуществах, а недостатки будут преобладать.

Для управления сложными инвестиционно-строительными проектами существует множество организационных механизмов, например тот, в основу которого положена трехуровневая управленческая модель, включающая взаимосвязанные системы управления на строительной площадке, на уровне проектных офисов в стране (регионе) производства работ и на уровне головных компаний-участников инвестиционно- строительного проекта, обеспечивающая повышение эффективности управления и снижение управленческих рисков, возникающих, при использовании государственного и (или) заемного финансирования, а также в условиях привлечения к сложным проектам крупных зарубежных строительных и консультационных компаний.

Система управления сложным инвестиционно-строительным проектом рассматривается на трех уровнях[ 19 ]:

Уровень I - уровень оперативного управления строительными работами непосредственно на строительной площадке. На этом уровне управление осуществляется силами проектного офиса, расположенного на строительной площадке, в состав которого входят представители заказчика-застройщика и его консультантов, а также представители подрядчика, основных субподрядчиков и их линейный персонал. При подробном разборе этого уровня можно условно выделить три его составляющие: группу управления, группу, обеспечивающую непосредственно саму проектировку, и региональные офисы. Заказчик-застройщик является отправной точкой, а его представителем в группе управления становится управляющий проектом, также к группе управления относится и инженер. Проектную группу составляет проектировщик или команда проектировщиков, а к региональным офисам относятся генподрядчик и основные субподрядчики. Основной особенностью является то, что на этом уровне управление происходит в месте производства работ организованным на месте проектным офисом.

Организация управления проектом на уровне I показана на рис.15.

Рис. 15. Организация управления сложным ИСП на первом уровне

Уровень II - оперативный уровень управления.

Управление ИСП со стороны заказчика осуществляется силами заказчика-застройщика и нанятых консультантов (инженера, управляющего проектом). Консультанты для выполнения поставленных перед ними задач по проекту формируют группы управления в месте реализации проекта, которые функционируют как проектные структуры.

Рис. 16. Организация управления сложным ИСП на втором уровне

Генеральный подрядчик и основные субподрядчики также создают группы управления в районе производства работ на базе существующих региональных офисов (такие группы могут представлять собой как проектные, так и матричные структуры), а в отсутствие региональных офисов группы управления создаются с нуля, и в этом случае они будут представлять собой проектные управленческие структуры. Организация управления проектом на втором уровне показана на схеме. 15.

Уровень III - стратегический уровень управления - уровень головных компаний (Рис..17.). Подробнее разбирая третий уровень, необходимо отметить связки взаимодействий групп управления. Заказчик, управляющий проектом и инженер образуют основную связку, из которой заказчик и инженер образуют связку с проектировщиком, который в свою очередь непосредственно связан с генподрядчиком.

Последний контролирует субподрядчиков и напрямую отчитывается перед заказчиком и командой его связки, в которую, как уже было сказано выше, входят управляющий проектом и инженер.

Рис. 17. Организация управления сложным ИСП на третьем уровне

Резюмируя все вышесказанное, можно кратко определить эти три уровня: первый уровень - это управление на месте производства работ, для чего создается проектный офис или офисы, и структура этого уровня проектная; второй уровень - это совместная деятельность ранее созданных команд управления проектом, которые осуществляют все необходимые функции, структурами этого уровня являются проектные и матричные; третий уровень - функциональный, взаимодействие совершается головными компаниями и происходит решение стратегических, политических и финансовых вопросов.

Трехуровневая система организации управления проектом в целом показана на рис.18.

Рис. 18. Трехуровневая система управления сложным инвестиционно-строительным проектом

1.3 Проблемы управления организацией строительных проектов в настоящий период


Анализ международного опыта управления проектами (по данным IPМА - Международной ассоциации управления проектами) показывает, что при использовании методов управления проектами продолжительность реализации проектов сокращается в среднем на 20-30%, а расходы уменьшаются на 10-15% [20 ].

В настоящее время в качестве инструментария для реализации формализованных методов управления проектами широко применяется программное обеспечение, позволяющее планировать и контролировать производство большого количества работ и использование различных ресурсов. Чем больше работ и ресурсов находится под управлением, тем крупнее проект и тем он сложнее с точки зрения организации управления. По оценке IPMA, пятидесяти процентам пользователей требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500-1000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50-100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов [ 21 ]. В состав этих 28 процентов входят сложные инвестиционно-строительные проекты. Количество работ и ресурсов в зависимости от масштаба проекта показано в табл..

Таблица 2. Международная практика учета среднего количества факторов в проектах разного масштаба

Масштаб проекта

Учитываемые работы

Учитываемые ресурсы

Малый проект

81

14

Средний проект

417

47

Крупный проект,

1198

165

Крупный проект, отличающийся повышенным уровнем сложности

Более 1200

Более 165


Управление проектами имеет две стороны:первая - это применение специфических формализованных методов управления ресурсами, временными и стоимостными параметрами проекта. Другая составляющая управления проектами, и прежде всего, в таких отраслях ,как строительство и оказание услуг, относится к коммуникативно-организационной сфере. Это управление проектами, работа с временными коллективами, состоящими из лиц (как юридических, так и физических) с разными интересами, опытом и традициями, мобилизованными для выполнения конкретного проекта.

Управление инвестиционно-строительным проектом связано с реализацией ряда управленческих функций, из которых нами выделены 14 функций [22 ], от качества реализации которых зависит уровень эффективности любого сложного и инновационного проекта:

управление замыслом и целями проекта;

управление предметной областью проекта;

управление временными параметрами проекта;

управление стоимостью и финансированием;

управление качеством проекта;

управление коммуникациями проекта;

управление рисками проекта;

управление закупками по проекту;

управление человеческими ресурсами проекта;

управление материальными ресурсами проекта;

управление изменениями в проекте;

управление контрактными отношениями;

управление безопасностью проекта;

правовое обеспечение проекта.

Наряду с количеством работ и ресурсов, подлежащих управлению, сложный инвестиционно-строительный проект характеризуется следующими признаками [23 ] :

инновационный характер объекта строительства;

большой объем инвестиций, позволяющий отнести проект к категории крупных и мега проектов;

множественность источников финансирования, особенно если в состав источников включены бюджеты любых уровней и средства международных финансовых организаций;

активное воздействие проекта на внешнее окружение (социальное, политическое, экономическое, экологическое, архитектурное и т.д.);

высокая социальная значимость проекта;

длительный срок реализации строительной части проекта, превышающий два финансовых года;

международный характер проекта;

необходимость обеспечения комплексной окупаемости проекта, включающей социальную (общественную), бюджетную и коммерческую окупаемость.

Однако необходимо отметить, что сейчас в мире среди строительных фирм есть некоторые проблемы в сфере управления проектами, наиболее частые и наиболее распространенные вопросы обобщены и условно разделены на следующие две категории:

Первая категория - проблемы генеральных строительных компаний:

В последние годы различные строительные компании имеют различные степени организации матричной модели управления проектом. Генеральный состав управления упрочняется, усиливается организация управления проектом в техническом плане, особенно в местных отделениях, тем самым укрепляя горизонтальное управление проектами, проект целевой операции, человеческие фокус. Тем не менее, происходит ослабление функций горизонтального управления отраслью, что часто приводит к возникновению следующих проблем:

а) Недостаток связей между проектировщиками и исполнителями, плохой информационный обмен, что зачастую приводит к тому, что имеющийся опыт генерального подрядчика не берется в расчет, и это мешает компании повысить уровень генерального подряда.

б) Недостаток технической поддержки, руководства и контроля фактического строительства со стороны проектной команды, из-за чего теряется ценный опыт и данные накапливаются неэффективно.

в) Недостаток квалифицированных кадров и своевременного мониторинга, что ограничивает весь проект с точки зрения эффективности работы.

Вторая категория - проблемы субподрядных строительных компаний:

а) Отношения между руководством проекта и руководителями субподрядов не урегулированы .

В практике управления проектами, особенно в «матричной модели управления», вертикальные функции руководства часто не имеют прямого командования ходом производства, в результате чего может сложиться ситуация, когда руководство и исполнители не соответсвуют друг другу. В фактическом строительстве очень важна своевременная техническая поддержка и обеспечение рабочей силой, руководство часто допускает несвоевременное решение этих вопросов, что естественно сказывается на ходе работ.

б) Собственные проблемы менеджера проекта.

В области управления проектами для руководителя проекта очень важно иметь большой опыт управления и высокий уровень профессиональной подготовки. Но в последние годы сильное увеличение количества компаний-подрядчиков привело к отсутствию своевременной подготовки менеджеров и заполнения или системы, таким образом, на данный момент менеджерам проектов как по количеству, так и по качеству подготовки трудно адаптироваться к потребностям проекта.

с) Несовершенная оценка системы, полномочия руководителя проекта не ясны.

В команде управления проектом может сложиться такая ситуация, что без каких-либо административных связей с менеджером проекта руководство проектом переходит к временным членам команды, что в значительной степени чревато для менеджера проекта, ответственность которого гораздо больше, чем комичество прав.

г) Профессионализм лиц, ответственных за управление, не достигает нужного уровня.

Главная задача профессиональных лиц, ответственных - за проект группы, это руководство проектом и координация человеческих ресурсов. Но большинство руководителей проекта в выполнении проектных работ не имеют сил и желания, чтобы взять на себя управление. Большая часть управления происходит на месте, что часто приводит к усилению надзора, что в свою очередь влияет на расписание проекта.

е) Строительная команда проекта не всегда может соответствовать высокому уровню требований.

На строительные команды зачастую сильно влияет фактор мобильности персонала, который делает ее более неустойчивой, в результате чего трудно поддерживать устойчивый общий уровень всей команды строительства при мобилизации строительного персонала, что наверняка повлечет за собой некоторые проблемы в ходе реализации проекта.

В соответствии с обозначенными выше проблемами выдвинуты мои собственные предложения по улучшению организации управления проектом:

Во-первых, укрепление функции связей генерально-подрядных организаций и координации между ведомствами.

Для того чтобы происходил своевременный обмен и передача информации, рекомендуется использовать ИСУ системы для повышения уровня компьютеризации проекта. Создание проекта информационной системы управления (ИСУ) и данных EPC сайт обмена может обеспечить необходимую техническую и информационную поддержку, также способствует обратной связи с непосредственными местами строительства. Также необходимо повышать уровень управления проектами на основе накопления материала.

Необходимо в полной мере использовать существующие человеческие ресурсы и укрепить резервы талантов для создания практической базы данных персонала, важно следить за тем, чтобы предоставляемая в базу информация была точной и ее обновление происходило своевременно. Это упростит соотнесение сроков реализации проекта и необходимых человеческих ресурсов.

Во-вторых: по проблемам, возникающим на уровне субподрядных компаний, мною также были сформулированы несколько предложений:

) Увеличение связей между отделами и укрепление координации усилий.

Сложность организации проекта и наличие различных отделов делает координацию отношений особенно важной в рамках организации. Нужно расширить взаимодействия так, чтобы происходило точное осведомление всех, имеющих отношение к проекту, и с тем, чтобы руководители департаментов имели возможность активно помогать секторам проекта по всем департаментам, как то: обеспечивать эффективную поддержку и помощь, своевременно предоставлять человеческие ресурсы и баланс, своевременно регулировать возникновение конфликтов.

) Усиление подготовки проектных менеджеров.

) Создание комплексной системы мониторинга и оценки.

В целях обеспечения бесперебойной реализации строительного проекта необходимо создание всеобъемлющей системы оценки и четкой отчетности. Таким образом, руководители проектов имеют право оценивать работу своих подчиненных, начисление им заработной платы, премий и продвижение по службе. Только при такой всеобъемлющей поддержке системы оценки будет существовать единая команда и сильное сотрудничество, что поспособствует достижению целей проекта и усилит рабочую базу.

) Лица, ответственные за конкретный профессиональный контент.

Профессиональное ответственное лицо должно понимать, что является не только разработчиком проекта, но и своего рода соединительным мостиком между руководителем проекта и лицами ответственными за реализацию, конкретным персоналом. Ответственный за профессиональный контент, что еще более важно, обязан помнить, что помощь руководителю проекта в организации управления, обеспечение своевременной обратной связи и актуальной информации, также является его обязанностями.

) Повышение устойчивости строительства команды.

Хотя зачастую мобильность строительной группы является глобальной, но стабильность строительной команды сможет значительно увеличить следующие моменты: во-первых, строители должны ощущать свою принадлежность команде. Реализация проекта часто занимает несколько месяцев или даже лет, большинство строительных рабочих и сотрудников не местные, находятся вдали от своего дома; во-вторых, очень важно постоянное улучшение материальной жизни строительных рабочих в различных видах работы; и в-третьих, надо постоянно повышать уровень всей команды строительства, постоянно пополнять знания, что позволит команде быть готовой принимать строительные задачи высокого уровня.

Наиболее ценным моментом в инвестиционных взаимоотношениях различного рода компаний на строительном рынке, в условиях риска и неопределенности последнего, выступает перевод представленных выше теоретических рассуждений на практическую основу. При этом нужно отметить, что особой значимостью обладает профессионализм руководящего состава, то есть его способность внедрить инвестиционные отношения в конкретные действия фирмы на рынке. Кроме того, очень важным является практический опыт взаимоотношений на рынке с применением такого рода тактического проектирования и планирования деятельности фирмы. В данном случае подобный опыт помогает создать инвестиционный механизм, проявив его в конкретной форме для каждой конкретно взятой организации. Причем, такая формализация подобного механизма позволила бы как фирме, так и всему рынку в целом более жестко планировать необходимость собственных действий в строительной сфере, одновременно отслеживая их качество.

Итак, становится очевидна необходимость создания и последовательная реализация инвестиционного механизма, отвечающего новым экономическим и социально-политическим реалиям, а также обеспечивающего крупномасштабный приток капитала для модернизации производства. Одним из существенных элементов данного механизма является организационно-экономический момент.

Для реализации любого проекта, а тем более совокупности проектов инвестиционной программы, нужны целевые структуры, которые могли бы максимально качественно осуществлять тактическое планирование деятельности страховых организаций на инвестиционном рынке строительной отрасли. Их характер и выбор наиболее подходящих форм зависит от уровня новизны и масштабности проекта. Иногда за его выполнение могут взяться уже существующие организации или выделяемые в их составе целевые структуры. Но целесообразнее было бы создавать под каждый проект особую специализированную структуру. Это может быть малое предприятие, акционерное общество, совместное предприятие и т. д.

Если реализуется группа взаимосвязанных проектов или целевая инвестиционная программа, требующая крупных вложений на длительный срок и объединяющая усилия десятков, а то и сотен предприятий, банков, фондов, то возникает необходимость в формировании координирующих структур более высокого уровня, которые, в свою очередь, могут включать несколько объединений по подпрограммам или блокам проектов. Наиболее подходящими формами таких координирующих структур, не лишающих самостоятельности, добровольно объединяющих часть своих функций и средств первичных звеньев, могут быть финансово-промышленные группы, консорциумы или холдинги.

Также не менее важно следующее. Опыт показал, что полагаться на государственные организации рискованно, они подчас недостаточно адаптированы к рынку. Поэтому эффективнее ориентироваться на более инициативные, гибкие и ответственные частные организации, акционерные общества, холдинги и консорциумы (в которых могут принимать участие и госпредприятия), независимые компании с участием иностранного партнера, принимающего на себя основное бремя работ по маркетингу, обеспечению конкурентоспособности реализуемой по проекту продукции, а также услуги по страхованию данной деятельности.

Эффективность и жизнеспособность инвестиционного проекта во многим зависят от обоснованности цен. Общеизвестно, что в начале жизненного цикла, на стадии освоения новых изделий (особенно реализующих базисные инновации) уровень издержек высок, а надежность изделия, отработанность конструкции обычно еще недостаточны. Риску технологического прорыва подвергаются не только изготовители, но и первые потребители принципиально новых изделий. Если не компенсировать эти издержки потребителю и попытаться покрывать повышенные затраты производителя с помощью высокой цены, новый товар может быть обречен на отторжение рынком, его не станут покупать. Поэтому наиболее дальновидные фирмы на Западе, работающие с базисными инновациями, продают первые партии изделий по цене ниже издержек, предоставляют разнообразные скидки и гарантии, с тем чтобы с помощью такой “платы за вхождение в рынок” сформировать достаточный спрос, расширить производство, снизить издержки и компенсировать дополнительной прибылью первоначальные убытки. Необходимо также своевременно и ощутимо снижать цены на новые изделия, не скупясь на рекламу, чтобы расширять рамки рынка и увеличивать массу прибыли.

Таким образом, создание эффективного инвестиционного механизма в стороительной отрасли не просто необходимо, оно неизбежно. И начинать нужно не только сверху, с формирования федеральной инвестиционной программы и разработки мер по ее реализации, но и снизу, с отбора и быстрого воплощения в жизнь конкретных инвестиционных проектов и региональных программ, с координации усилий дееспособности агентов и инвестиционного рынка.

Также необходимо заметить, что обозначенные выше целевые структуры в данном случае могут рассматриваться в качестве одного из элементов эффективного инвестиционного механизма.

Выводы по главе 1


В завершении рассмотрения обозначенных в первой главе вопросов, следует еще раз кратко остановиться на выявленных проблемах управления и выдвинутых предложениях по их решению.

В соответствии с выделенными двумя категориями строительных компаний - генеральные строительные компании и субподрядные строительные компании, для обеих категорий выявлены следующие проблемы:

• Недостаток связей между проектировщиками и исполнителями, плохой информационный обмен.

• Недостаток технической поддержки.

• Недостаток квалифицированных кадров и своевременного мониторинга, что ограничивает весь проект с точки зрения эффективности работы..

• Неурегулированность отношений между руководством проекта и руководителями субподрядов.

• Наличие собственных проблем менеджера проекта.

• Несовершенство оценки системы.

• Недостаток профессионализма у лиц, ответственных за управление.

• Несоответствие строительной команды проекта высокому уровню требований.

Исходя из выявленных проблем, предложены методы их решения:

Во-первых, укрепить функции связей генерально-подрядных организаций и координацию между ведомствами.

Для того, чтобы происходил своевременный обмен и передача информации, рекомендуется использовать ИСУ системы для повышения уровня компьютеризации проекта.

Также необходимо в полной мере использовать существующие человеческие ресурсы и укрепить резервы талантов для создания практической базы данных персонала, важно следить за тем, что предоставляемая в базу информация была точной и ее обновление происходило своевременно. Это упростит соотнесение сроков реализации проекта и необходимых человеческих ресурсов.

Во-вторых: по проблемам, возникающим на уровне суб-подрядных компаний:

• Увеличение связей между отделами и укрепление координации усилий.

Необходимо расширение взаимодействия так, чтобы происходило точное осведомление всех, имеющих отношение к проекту, и с тем, чтобы руководители департаментов имели возможность активно помогать секторам проекта по всем департаментам, как то: обеспечивать эффективную поддержку и помощь, своевременно предоставлять человеческие ресурсы и баланс, своевременно регулировать возникновение конфликтов.

• Усиление подготовки проектных менеджеров.

Навыки конкретных менеджеров по обеспечению реализации проектов залог успешности проекта, поэтому подготовка проектных менеджеров высокого профессионального уровня требует не только теоретической подготовки, но и наличия практического опыта.

• Создание комплексной системы мониторинга и оценки.

В целях обеспечения бесперебойной реализации строительного проекта необходимо создание всеобъемлющей системы оценки и четкой отчетности.

• Повысить профессионализм лиц .

Ответственный за профессиональный контент обязан помнить, что помощь руководителю проекта в организации управления, обеспечение своевременной обратной связи и актуальной информации, также является его обязанностями.

• Повышение устойчивости строительной команды.

Хотя зачастую мобильность строительной группы является глобальной, но стабильность строительной команды сможет значительно увеличить следующие моменты; во-первых, строители должны ощущать свою принадлежность команде. во-вторых, очень важно постоянное улучшение материальной жизни строительных рабочих в различных видах работы; и, в-третьих, постоянно повышать уровень всей команды строительства, постоянно получать новые знания, что позволит команде быть готовой решить высокого уровня строительные задачи.

Глава II. Анализ особенностей строительной отрасли Китая, инвестиционные проекты китайских строительных предприятий, их методы и механизмы


2.1 Анализ строительной отрасли Китая


Строительные предприятия - это клетка строительной отрасли, микроэлемент. Они в той или иной мере определяют эффективность всей отрасли строительства. В свою очередь состояние промышленности и соответствующая деятельность среда оказывают важное влияние на производство различных предприятий, том числе связанных со строительством.

В свою очередь строительная отрасль определяется как совокупность связанных между собой единым рынком предприятий, производящих строительную продукцию (или услуги) и возможные заменители.

В частности, строительная промышленность охватывает строительство гражданских зданий, инженерные изыскания и проектирование, строительство, монтаж, наладки инженерной линии по ремонту оборудования, строительство всех видов заводов, шахт, железных дорог, мостов, портов, дорог, трубопроводов, жилых и общественных объектов и зданий, строений, сооружений [ 24 ].

Характеристика строительной отрасли [ 25 ]:

• фиксированность поток продукции и производственных процессов;

• производственная специфика;

• региональные особенности связи спроса и предложения;

• тесная связь экономики страны и жизни народа;

• сложность производственного процесса;

• важность безопасности и сохранения среды.

Строительные предприятия занимаются строительством зданий, строительными работами, монтажом оборудования трубопроводов, ремонтом и иного рода строительством, расширением строительства, реконструкционной деятельностью или предоставления строительных услуг.

В том числе строительные предприятия занимаются строительством железных дорог, автомобильных дорог, туннелей, мостов, плотин, доков, аэропортов, стадионов, строений (например, заводов, театров, гостиниц, больниц, магазинов, школ и жилых домов и т. д.), строительными работами, а также занимаются наладкой электрических линий, телекоммуникацией, нефтянной, газовой, канализационной, отопительной и другими системами трубопроводов, а также различными монтажными работами, проектированием внешней и внутренней декоративной отделки зданий, строительной и монтажной деятельностью на предприятиях.

В КНР строительные предприятия также известны как строительно-производственные предприятия, они часто включают строительные компании, строительно-монтажные компании, механизированные производственные компании, инженерные компании и другие специализированные строительные компании.

Характеристики строительных предприятий Китая:

Ø многообразие тендера на подряд;

Ø  нестабильность производственных задач;

Ø  разнообразие среды управления;

Ø  смена низших слоев организации и персонала.

В соответствии с различными стандартами классификация китайских строительных предприятий различна:

а) В соответствии с организационной формой активов предприятияи и юридической ответственностью: частные, предприятия на партнерской основе, корпоративные предприятия.

б) В соответствии с экономическим видом: государственные предприятия, коллективные предприятия, семейные предприятия, совместные предприятия, акционерные предприятия, иностранные предприятия.

в) В соответствии с областью ведения производства: комплексное предприятие, специализирующееся предприятие и сервис-ориентированное предприятие.

г) В соответствии с моделью предприятий: крупные, средние и малые строительных предприятия.

д) В соответствии с условиями капиталовложений: генеральный подрядчик, специализированный субподряд и рекрутинговая компания.

Теория управления в Китае имеет тысячелетнюю историю эффективного управления деятельностью человека. Например, строительство Великой китайской стены, построенной около 3000 лет назад, проходящей через 6 провинций и 1 город, имеющей общую протяженность более 6700 км, проходило с использованием миллионов работников, но длилось всего 10 лет. Строительство такого большого проекта - это не только опыт управления, но так же научные знания, особенно в области теории управления проектами.

Управление проектами является неотъемлемой частью управления в целом. Оно включает изучение конкретных видов деятельности по проектам в этой области и использованием навыков и методов, подбором материала в различных условиях (в том числе и в условиях ограничения ресурсов) для достижения поставленных целей и тем самым превышающих установленные требования и ожидания.

Управление строительными проектами, а так же весь процесс строительства или этапы профессионального управления в сфере услуг происходят по заказу владельца проекта.

Таким образом, необходимо четко определять управление строительными проектами в соответствии с поставленными задачами и содержанием объекта конкретного строительного проекта и непрерывно оптимизировать весь процесс комплексного управления и контроля. Четко определять начало и завершение проекта и саму систему управления проектами, так чтобы поставленные цели в области качества, соответствия означенному расписанию по выполнению проекта, его стоимость и требования безопасности были достигнуты.

В Китае независимо от того, к какой категории строительных предприятий принадлежит то или иное предприятие, задача аналогична для всех: не только постоянное повышение качества работ, сокращение сроков строительства и повышение эффективности выполнения задач строительства, но и обязательное полное завершение всех других задач по строительству.

Анализ развития строительной отрасли Китая невозможен без обращения к её истории. Китайская строительная промышленность прошла развитие от первобытного общества до современного социалистического общества [ 26 ]:

. Феодальная эпоха (от до н.э. до 1911г.)

Строительная промышленность Китая за это время приобрела значительную динамику; в целом её можно условно разделить на: городскую архитектуру, сельскую архитектуру, военные здания, культовые сооружения, ритуальную архитектуру, ландшафтную архитектуру, строительство водного хозяйства, жилищное строительство.

. Китайская Республика периода с 1912 по 1949 гг.

Строительная индустрия в Китайской Республике пока сосредоточивается на собственно строительстве; разработка в таких областях, как архитектурное проектирование, происходит замедленно.

. Социалистическая эпоха c 1949 г по настоящее время

Эту стадию строительного производства Китая можно разделить на следующие этапы: формирование и история развития, переломный этап, этап восстановления, этап развития.

Формирование и история развития (1949-1957) .

В 1949 году была официально создана первая крупная китайская государственная строительная компания - Северный Китай, которая быстро стала региональной отраслью по созданию основных компонентов здания. В 1951 году Китайская национальная федерация профсоюзов провела национальную конференцию по строительству - «Строительная индустрия» - посвящённую внедрению одиннадцати методов, четко установленных в реформе строительной отрасли Китая.

В январе 1952 г. правительство Административного совета выделило важность строительных нормативных документов «Подготовка строительных работ», которые включали в себя основную конструкцию сферы, организацию, структуру, строительный дизайн, строительные работы, надзор труда и инспекцию источников финансирования, принятие и справедливость бюджетов, подготовку и утверждение планов и т.д.. В апреле этого же года Министерством созданы центральный проект строительства и муниципалитета, Бюро Инженерного Строительства региональные, консолидированные отделы. Ответственные за строительство создали первый Институт архитектурного проектирования, штат которого быстро увеличивался.

Государственный совет Китая в 1956 году принял декларацию «Укрепление строительной отрасли», которая заложила основу для развития китайского промышленного строительства и индустриализации. Доля валового национального дохода строительной отрасли с 1,1% в 1949 году увеличилась до 3,6% в 1952 году; в 1957году и позже увеличилась до 5,1%. С тех пор строительная отрасль Китая начала интенсивно развиваться.

Переломный этап (1958-1976).

После бурного развития в строительной индустрии Китая, начиная с 1958 года, произошел «большой скачок» вниз, что связано с историческими процессами в стране, строительная отрасль понесла огромный ущерб. Доля ВНД в строительной отрасли в 1957 году возросла до 5,1% ,а в 1965 уменьшилась до 2,0%. Затем произошла «культурная революция», в результате которой были прекращены архитектурное проектирование и научные исследования, университеты и других образовательные учреждения были ликвидированы, была создана кризисная система управления строительными компаниями.

Этап восстановления (1977-1983).

Китай вступил в переходный период, в стране больше внимание стало уделяться хозяйственному строительству. Строительная промышленность Китая постепенно начала избавляться от застоя. В 1983 бюджет строительной отрасли составил 105,3 млрд. юаней (155 млрд. долл. США), доход составил 25,9 млрд. юаней, по сравнению с 1976 годом произошло увеличение, соответственно, в 1,4 раза и 1,2 раза. Доля ВНД строительной отрасли составила 9,5%. Строительство было восстановлено и укреплено.

Этап развития с 1983 года по настоящее время.

В 1983 году в Китае была введена конкуренция строительных компаний, при которой осуществление национального проекта работало по механизму открытого тендера. В 1984 году в строительной отрасли были приняты реформы, которые дали толчок экономическому развитию. Наступил этап перехода традиционной экономики к рыночной. В 1954 году доля контрактов конкурсных проектов увеличилась на 20,5% , а в 1998 на 40,1%. На этой фазе доход строительной отрасли увеличился до 22,1%.

Рис.19. Схема валового национального дохода в процентах

Пройдя рубеж 21го века, Китайская строительная отрасль быстро развивается, появились государственные, частные и иностранные инвестиции, создание совместных предприятий и других форм диверсифицированной модели развития, так же обострилась и конкуренция в этой сфере, в то же время большое количество сложных, прекрасных проектов характеризует усиление строительной отрасли в Китае. Однако, независимо от того, подходим мы к рассмотрению этого вопроса с точки зрения какой-то отдельной отрасли или же с точки зрения всего производства в целом, в Китае в этой сфере существуют некоторые проблемы:

Первое: структура промышленности не согласована.

В строительной индустрии Китая пока еще не сформирована более разумная структура и система и по-прежнему ее основной характеристикой является очевидное не соответствие соотношения крупных и малых предприятий, что приводит к тому, что в общей структуре не образуется тип структуры промышленности «пирамида»; в то же время, бизнес сфера строительства, эксплуатационная и управленческая сферы не имеют свои сильных особенностей.

Соотношение особо крупных, крупных, средних и малых предприятий строительного сектора Китая составляет соответственно: 35,4%, 27,2%, 20,5%, 16,9%, тогда как в Соединенных Штатах и Японии в структуре строительной отрасли слишком мало особо крупных компаний и больших, а средних и малых предприятий, наоборот, преобладающее количество, что позволяет формировать сильную, устойчивого типа структуру промышленности - типа «пирамиды», что в сравнении со строительной индустрией Китая выявляет более рациональную структуру [ 27 ] (Рис. 20). (Рис. 21) (Рис. 22). АБВГ обозначают соответственно по уровням: особо крупные, крупные, средние и малые строительные компании:

Рис. 20 . Структура строительной отрасли Китая

Рис.21. Структура строительной отрасли США

Рис.22. Структура строительной отрасли Японии

Второе: в строительной отрасли Китая невысокая степень диверсификации рынков.

Начиная с 80-х, строительство промышленных предприятий в развитых странах переходит на новый этап, изменяются формы организации и развития от узкоспециализированных компаний к группам компаний, от однопрофильности к расширению сфер деятельности, от проектов внутри страны к международным проектам.

Таким образом, международные компании, принадлежащие Соединенным Штатам, Японии, Южной Корее занимались не только строительством, но и производством стали, автомобильной промышленностью, судостроением, финансами. Деятельность этих компаний была обусловлена таким образом, что они имели большие возможности в финансировании и поставках различных товаров, в том числе и для строительной отрасли. Межсекторальное развитие дало им возможность нести бизнес-риски; международное развитие предоставляло возможность одновременно активно участвовать на нескольких крупных как отечественных, так и зарубежных рынках.

Сегодня китайские строительные компании не ограничиваются строительством только в Китае, проекты в основном сосредоточены в Азии, особенно в Сингапуре, Гонконге и других китайских странах и регионах.

Гонконг является крупнейшим рынком Китая по контракту проектов, на который приходится около 20%;Сингапур является вторым по величине рынком Китая, что составляет 10% от суммы заключенных контрактов. Однако в сравнении с европейскими и североамериканскими компаниями их доля относительно мала [ 28 ] (Рис. 23).

Рис.23Международная структура строительного комплекса

В-третьих, увеличение количества строительных предприятий.

За последние десять лет ежегодные темпы роста строительной отрасли составляют 15-20%. В настоящее время формируется государственный, частный, иностранный и смешанный капиталы.

В 1998 году насчитывалось 8264 государственных строительных компаний, а в 2001 году - 9218; негосударственные предприятия увеличились с 36416 до 37629. В конце 2009 года количество государственных строительных предприятий Китая увеличились до 197 тыс., из которых 35,4% первого уровня; 27,2% второго уровня; 20,5% третьего уровня; 16,9% четвертого уровня.

Однако нельзя игнорировать сопутствующие проблемы избыточных мощностей, как и тот факт, что противоречия перепроизводства становятся все более заметными. Так же наблюдается и процесс общего снижения квалифицированности предоставляемых услуг. [ 29 ] (Рис.24).

Рис. 24 Увеличение количества строительных предприятий

Четвертое: сильное вмешательство и контроль со стороны правительства.

С развитием реформ строительного рынка правительство Китая в основном продолжает придерживаться централизации планового управления инвестиционных проектов. В режиме непосредственного участия административной власти в реализации проекта при отсутствии эффективных механизмов мониторинга, подобное легко может привести к принятию ошибочных решений или каких-либо недосмотров, что, в свою очередь, может привести к неэффективному распределению инвестиций, формированию инвестиционной «черной дыры», что не только серьезно повлияет на качество, но также будет являться питательной средой для коррупции [ 30 ] .

Пятое: произвольное расширение масштабов проекта, в следствие которого проект теряет в качестве.

Случается, что строительные компании при контроле и обследовании строительства и всех уровней субподрядчиков, с целью получения незаконной прибыли, передают строительство компании не обладающей должной квалификацией. Это не только влияет на экономическую политику строительного рынка, но и влечет за собой задержку сроков, потерю средств и материалов, что будет серьезно сказываться на качестве, и может привести к возникновению аварий, несчастных случав и так далее. И как результат снизит общий уровень качества проектов [31 ] .

Шестое: существование задолженности строительства.

Отсутствие реального осуществления финансирования влечет за собой распределение местных средств не на месте и существование серьезных пробелов в Фонде строительства; в ситуации, когда инвестиционный план реализован не полностью, не только усугубляются проблемы нормального развития производства, но это также влечет и серьезные последствия в сфере строительного рынка, в результате чего увеличиваются расходы на строительство [ 32 ] .

В соответствии с обозначенными выше проблемами в сфере строительства КНР, мной были выдвинуты следующие предложения:

Для преодоления нестабильной ситуации создания структуры предприятия, мое предложение заключается в том, чтобы использовать опыт Соединенных Штатов и Японии по формированию структуры строительных предприятий; чтобы помочь малым и средним предприятиям строительства и дать им свободу развития, практические возможности для профессиональной подготовки, чтобы они могли быстро достичь стабильного развития, предприятия Китая также должны образовывать устойчивую структуру «пирамиды». Кроме того, не стоит забывать о реализации «диверсификации», ввести разнообразие в рынок так, чтобы предприятия в полной мере могли использовать свои конкурентные преимущества, увеличивая рентабельность, а также могли тем самым вырабатывать эффективные модели избегания рисков. Также все выше перечисленное должно сочетаться со стратегией «выхода». В настоящее время, время быстрого экономического развития Китая, количество строительных компаний также быстро увеличивается, происходит нарастание производственных мощностей, а территории страны уже не хватает для реализации потенциала строительной отрасли. В этой ситуации, необходимо обратиться к стратегии «выход» в поддержку преимуществ отечественных предприятий на международной арене и в полной мере использовать ресурсы международного рынка, что позволит не только расширить развитие нашей экономики, но и поспособствует обретению уверенного международного статуса для строительной промышленности Китая.

Уменьшить и рационализировать вмешательство и контроль правительства в сферах строительства. В то же время не стоит забывать о необходимом укреплении системы управления для предотвращения нерешенных проблем платежей, о соблюдении административных норм городского строительства и регионального развития, о создании файловой системы «корпоративных кредитов « на выдающиеся строительные работы подразделений, и осуществлять серьезный контроль и работу над неплательщиками, в том числе через воздействие посредством средств массовой информации. Для проектов, которые могут быть расширены до масштабов нескольких проектов высокого качества, должны быть оставлены строгие проверки. Необходимо создание грамотного механизма по введению ограничений и сдерживающих мер, также необходимо улучшить понимание рыночных ресурсовс накоплением управленческого потенциала в сфере руководства и контроля на субподрядном уровне.

2.2 Инвестиционные проекты китайских строительных предприятий в настоящий период; их проблемы и предлагаемые решения


Перспективы экономического развития Китая, быстрый экономический рост во многом зависят от развития экспортно-ориентированной экономики. Экспортно-ориентированная экономика - это богатство трудовыми ресурсами, трудоемкость, низкие цены, что делает китайские предприятия лидерами на международном рынке. Есть признаки того, что расходы Китайского труда составляют 15-20% издержек бизнеса, в то время как на Соединенные Штаты, развитые страны приходится 50-60%[ 50 ]. Китай богат трудовыми ресурсами; это не только преимущества затрат на них, но преимущества в виде их качества. Хотя стоимость китайской рабочей силы не велика, но общее качество и уровень качества строительства в Китае очень высоки.Таковы преимущества китайских строительных предприятий.

Кроме того, китайские предприятия в строительстве международного конкурентного рынка имеют другие важные особенности: это не только накопленный опыт в бизнесе, но и целый ряд выдающихся специалистов.

На его территории, в «Городе лучшей жизни», хотят произвести колоссальные изменения, сделать жизнь намного удобнее и комфортнее. В известном журнале «Engineering News Record» (США) было опубликовано, что китайские строительные компании сократились на 27,5% в строительных проектах в Азии, произошел рекрутинг 19,5% проектов на Ближнем Востоке, в Африке 13,4% и 9,3% в европейских проектах. Проекты строительства китайских предприятий известны по всему миру более чем в 180 странах.

В строительных проектах можно выделить семь направлений:

Первое направление - аэропорты - около 450 млрд. руб, инвестируется в новый аэропорт Гонконга, здание пассажирского терминала занесено в десятку зданий ХХ века; 7500 млрд руб. Алжирский Международный аэропорт, который является крупнейшим в Северной Африке, ближайшим к Европе; современный международный аэропорт Хайдарабад в Индии - один из самых крупных мехдународных аэропортов[ 51 ]. ( Рис. 27.)( Рис. 28.)( Рис.29.)( Рис. 30.)

Второе направление - Восточная железная дорога, западная железная дорога и другие проекты; также метро в Нигерии и Иране, Таиланде, Раме - VIII Мост Королевы, что сделало его прекрасным днём и ночью. Виды города Бангкок; дорожно-мостовое строительство во Вьетнаме, выиграла National Quality Awards (премия премьер министра за общественные работы). Серии высокоскоростных железных дорог - китайские фирмы в настоящее время участвуют в строительстве некоторых высокоскоростных железнодорожных проектов: в Саудовской Аравии, от Мекки до Медины общая сумма контракта составляет около 540млрд руб.; в Турции от Анкары до Стамбула общая сумма около 380 млрд руб., в Венесуэле - Анако высокоскоростной железнодорожной проект контракт на общую сумму 225 млрд. руб., линия метро в Манхэттене - цена тендерной строительной заявки в размере 56820000 - [ 52 ]. Рис. 31.)( Рис. 32.)

Третье направление - гидростороение - сотни миллионов руб. в контрактах строительства четырех дамб в Ираке и плотины иракской Северной Jiaqi La для орошения; проекты плотин в Таиланде и водного хозяйства в Алжире, также сумма контракта в размере 3000 млрд. руб.для гидростанции в Малайзии, строительство станции в Мьянме, нефтепровода Судана и другие трубопроводные проекты[ 53 ].

Четвёртое направление - правительственные здания - сотни правительственных и государственных инвестиционных проектов, строительство в Иордании королевского дворца, здания парламента в Бениме, здания правительства Барбадоса, генеральной казармы сил обороны Ботсваны, здание алжирского министерства иностранных дел, а также китайских посольств и консульств, различных офисов, китайских культурных центров в Египте, китайского культурного центра в Корее, а также военно-морской базы в Гонконге и китайской больницы для Народно - освободительной армии; здания Министерства иностранных дел в Гонконге и правительства Йемена (находятся в стадии строительства) , как и многие другие проекты[ 54 ].. (Рис. 33.)( Рис. 34.)

Пятое направление - жилищное строительство - более чем в 100 странах завершили большое число жилищного строительства, много проектов по улучшению пейзажа, например, в Алжире, во втором по величине городе России - в Санкт-Петербурге, известном как «Северная Венеция», построили жилой, деловой и развлекательный комплекс под названием «Балтийская жемчужина», создали высокого уровня класс жилого района[ 55 ]. (Рис. 35.)

Шестое направление - туристические объекты - строительство многих известных пятизвездочных отелей Алжира, Египта, Макао и международного конференц-центра в Каире; Каирский международный конференц-центр, построеный более десяти лет все равно продолжает оставаться современным стилем в архитектуре Египта, и местные жители называют его «символом дружбы»; Hong Kong Disneyland, в Макао - развлекательный центр - стал главной достопримечательностью города[ 56 ]. (Рис. 36.)

Седьмое направление - спортивные, образовательные и медицинские учреждения - состоит из ряда объектов: на африканском континенте до сих пор самым крупным и самым современным спортивным сооружением является Национальный стадион Танзании; в Сингапуре - Nanyang технологический университет, также образовательные заведения в Пакистане, Заире и во многих других странах Азии, Африки, Латинской Америки; были построены медицинские учреждения в Алжире, которые являются крупнейшими медицинскими учреждениями Африки; «Ма Либо Luo» в Ботсване - в южной части Африки - в настоящее время больница является самой крупномасштабной[57 ]. ( Рис. 37.)( Рис. 38.)( Рис. 39.)

В настоящее время в результате строительства китайских предприятий в Алжире, Сингапуре, Таиланде, Вьетнаме, Барбадосе и в других странах, сформировалась марка «китайской архитектуры»; увеличилось количество крупных и влиятельных договоров, а также строительство трудных проектов, осуществляемых Китаем. В частности , увеличивается количесто проектов в Алжире, Юго - Восточной Азии, Гонконге и Макао, в США, Индии, России и в других странах. Сейчас осуществляются проекты строительства в Нью-Йорке отеля Маррио с суммой контракта до 72 млрд. руб.и строительства правительственного здания с суммой контракта более 3000 млрд. руб., проект дороги, соединяющей восток и запад Индиии с суммой 2400 млрд. руб., а также проект строительства в Москве федеральной башни высотой 342 метра, которая будет самой высокой в Европе [58 ].

Китайскими строительными предприятиями было осуществлено много проектов, потому что строительные компании Китая обладают высококвалифицированными специалистами. В течение двадцати лет зарубежной экспансии, китайские строительные предприятия подготавливают и собирают информацию о многолетней работе за рубежом. Китайские специалисты не только понимают, как управлять компаниями, но и знают международные правила, знают иностранные языки, что является важным достоинством высокого качества специалистов. В настоящее время предприятия специализируются на специалистах высшего руководства, которые составляют примерно 150тыс человек, в том числе 11тыс членов занимаются проектами в Гонконге, 2998 человек имеют очень высокие международные лицензии, из них 2998 человек - инженеры и геодезисты, 1235 членов занимаются проектами в Англии, из них 1196 человек получили самые высокие лицензии; 1051 человек занимаются разработкой проектов в Австралии, 1110 человек занимаются проектами в США. В России - 3994 человек. Таким образом, на данный момент около 30 млн. сотрудников занимаются зарубежными проектами, из них 357,5 тыс являются топ-менеджерами[59 ]. Эти ценные человеческие ресурсы составляют ядро зарубежных операций Китая и являются важным элементом его конкурентоспособности.

При поддержке правительства можно добиться постоянных взаимоотношений и хорошей связи со многими странами. Китайское правительство издало ряд строительных законов, способствующих участию китайских строительных компаний в международном сотрудничестве и создающих конкуренцию мировым строительным компаниям. В это же время Китай продолжает поддерживать дружественные связи со многими странами Азии, Северной и Южной Америки, Европы, Африки для обеспечения благоприятного развития международных отношений.

Стоит отметить, что во многих зарубежных инвестиционных проектах Китая существуют общие проблемы, например, серьезные вопросы возникают в отношении «управления затратами».

Управление строительными проектами представляет собой сложный процесс, как строительным предприятиям добиться повышения качества проекта, чтобы обеспечить прогресс проекта, снизить затраты, повысить экономическую эффективность, которая является ключом к развитию и выживанию предприятий строительной отрасли, что особенно важно для зарубежных инвестиционно-строительных проектов. В Китае зарубежные строительные проекты в стадии строительства, прогнозирования, планирования, контроля, учета, оценки, анализа недостаточно четко отслеживаются, особенно слабо это происходит в плане контроля над расходами. Таким образом, это влечет за собой возникновение трудностей не только для государства и инвесторов, предоставляющих дополнительные инвестиции, а также для нормального функционирования всего проекта.

Мной выделены три этапа возникновения проблем с “управлением затратами”:

Во-первых, проблемы, возникающие на этапе принятия решений.

Процесс осуществления строительного проекта состоит из трех основных этапов: первоначально принятия решений, проектирования и непосредственного воплощения проекта, на первоначальном этапе принятия могут возникнуть неточности и недоработки, связанные с отсутствием общей осведомленности о предыдущих проблемах, к примеру:

(1) В настоящее время зарубежные инвестиционные проекты на стадии «предложение», как правило, оцениваются строительными учреждениями. Однако, часто в строительных учреждениях этим занимаются не специалисты в области инвестиций, подготовки сметы расходов и т.д., это приводит к очень общей оценке необходимых инвестиций, что , в свою очередь, приводит к ненужным расходам.

(2) Не придается большого значения на этапе принятия инвестиционных решений предварительному прогнозу стоимости строительства, контроля и управления. Принятие решений для всего управления стоимостью проекта очень важный этап. Однако многие управленцы не нацелены на контроль за расходами, а также упускают из виду важность планирования. Случается, что целью создания предварительного инвестиционного плана является получение некоторого капитала, создание видимости продуманного проекта с целью добиться финансирования. Подобного типа планирование может привести к сильному снижению оперативности выполнения работ. Многие планирования кажутся поверхностными, далекими от требований «руководящих инвестиционных решений» .

(3) Принятия решений не научно/не рационализировано, понятие слабой экономики. Если обратиться к общественным проектам строительства, некоторые проекты хотя и имеют в своей основе научные исследования, но со стороны строительных учреждений или административных властей, ознакомившихся с докладами этих исследований, нет объективного, беспристрастного анализа и оценки плюсов и минусов, что приводит к преувеличению выгод социальных проектов или к вложению правительственных инвестиций в неутвержденные проекты с целью сокрытия малой экономической выгоды.

Во-вторых, проблемы, возникающие на этапе разработки проекта.

Этап проектирование - это второй этап контроля инвестиционных проектов, и самый важный. Согласно статистике, влияние этого этапа на контроль за расходами на весь проект в целом достигает 75 % и выше, а в удовлетворяющих эти же функции условиях разумное планирование может уменьшить общую стоимость проекта на 15% - 25%.[60]. Возникающие на данном этапе проблемы проявляются в оптимизация производительности в разработке программ и проектов:

(1) Является ли дизайн оптимальным, эта проблема заключается не только в стоимости проекта, но и затрагивает вопрос рентабельности всего проекта. В строительном проектировании, если принимающий решения не имеет опыта в использовании технико-экономического анализа для оптимизации конструкции, игнорирует прямое влияние разрабатываемого плана на его инвестиционную составляющую, то сам дизайн-проект должен быть консервативным, с повышением коэффициента безопасности по таким вопросам, как: толстые колонны, фундаменты глубокого заложения, арматура (сталь).

(2)Также если в строительном проектировании игнорировать вопросы стоимости строительства и охватывать вниманием только архитектурные вопросы, площадь застройки и т.д., то надо принимать в расчет, что большинство аудиторов не знакомы со строительными проектами, их техническими и экономическими особенностями, что существенно осложнит тщательный анализ и бухгалтерский учет конкретных показателей проекта, что в свою очередь отразиться на повышении стоимости проекта.

В-третьих, проблемы, возникающие на этапе строительства проекта.

(1) На этапе строительства может сложиться такая ситуация, что строительство производится в соответствии с обычной практикой: после получения чертежей без применения рационального подхода, без учета фактических затрат на строительство и экономических выгод от проекта, в соответствии с чертежами и основными данными начинается реализация даже не очень подходящей программы, без каких либо уточнений. Это может повлечь за собой необходимость кардинальных изменений и перестроек или замораживание проекта по некоторым причинам, но это неизбежно приведет к увеличению стоимости проекта.

(2) Как всем известно, материалы, используемые в строительстве составляют от общей стоимости проекта около 55% и до 75%, [61] материальные затраты непосредственно влияют на экономические издержки и преимущества всего проекта. Для процесса работы в целом расчет используемых материалов не является точным, потери намного превышают его. При реализации некоторых проектов не производится строгий контроль за отделом снабжения и расходами строительных материалов, и подобное отношение к контролю может привести к серьезным расходам, неконтролируемым тратам и воровству; в результате чрезмерного износа машин и оборудования и несвоевременного ремонта могут образоваться большие издержки на содержание оборудования. Это также значительно увеличит общую стоимость проекта.

Таким образом, при инвестициях в проект, проектирование и строительство, если не подводится смета расходов и учета затрат, не производится анализ каждого этапа, нет смет фактических расходов и стоимости, не производятся сравнение, анализ и оценка стоимостей, то в сочетании с несовершенным механизмом стимулирования перерасход средств является неизбежным явлением.

Далее представлены мои предложения по улучшению возможностей управления стоимостью проекта, такие как:

Первое, меры контроля инвестиций на этапе принятия решений:

(1) Активно проводить предварительную подготовительную работу, тщательно собирать соответствующую информацию. Для качественного прогноза инвестиционные проекта необходимо большое количество разноплановой информации, к примеру: общегосударственная ситуация в строительной отрасли, геологических и экологических условий, ситуация с водой и электричеством, цены на основные материалы и оборудование, информация и имеющиеся данные о подобных проектах, построенных ранее и т.д.. При сборе исходных данных должен быть сделан акцент на точность информации, надежность и тщательность анализа, чтобы максимально гарантировать впоследствии, что инвестиции соответствуют прогнозам.

(2) Осуществлять рациональную оценку для определения инвестиций. Расчетные решения, дающие основание для инвестирования, должны быть напрямую связаны с экономической выгодой. Поэтому необходимо отталкиваться от реальной ситуации, учитывать экономические факторы, эстетические, факторы охраны окружающей среды, иные факторы в зависимости от специфики инвестиций; также необходимо учитывать строительные стандарты, стандарты качества, цены и производительности строительных материалов и т.д., чтобы сделать наиболее приближенный к реальности и учитывающий как можно более полный пакет рисков инвестиционный расчет.

Второе - меры контроля инвестиций на этапе проектирования:

(1) Вначале надо отдельно остановиться на том, что хорошая оптимизация - это ключевой момент для контроля расходов проектов строительства. Благодаря оптимизации управление инвестиций затрагивает всеобъемлющие вопросы, а не односторонний акцент на экономичность инвестиций; ключевым для управления инвестициями является корректное сочетание технического и экономического факторов. Проектировщики должны использовать принципы оптимизации анализа стоимости проекта, в целях повышения значения функционального анализа в качестве основы концепции общей эффективности и в качестве отправной точки, чтобы действительно достичь оптимальных результатов проекта.

Теперь затронем вопрос внедрения стандартизированного проектирования. Технический проект, основанный на общих стандартных условиях, подготовленный в соответствии с принципом всеобщего, может быть утвержден в рамках определенного диапазона, как правило, подобный проект называют стандартным проектом. В проектировании стандарт предназначен для более эффективного осуществления технологической и экономической политики страны, рационального использования энергии, ресурсов, материалов и оборудования и может привести к сокращению цикла разработки и рационализировать инвестиции в строительство.

(2) Обзор проектирования и программы бюджета строительства.

Обзор проектирования и программу бюджета для строительства необходимо оценивать в строгом соответствии с положениями бюджета для государства, требования бюджета и нормы затрат для предотвращения расширения масштабов инвестиций. Надзор за строительством инженерных проектов касаются количества, стоимости единицы количества; строгий контроль начала проектирования и строительства, пресечение необоснованных изменений проекта для того, чтобы бюджет подлежал точной и надежной оценке; после анализа причин того, что инвестиционные цели были превышены принять соответствующие меры и свести к минимуму величину разрыва.

(3) Введение конкурсного проектирования.

Внедрение конкурсной системы напрямую повлияет на этап проектирования для улучшения качества дизайна, предоставит возможность инвестировать в лучшие проекты. Разработчик, получивший заказ на проектирование, должен быть конкурентно способным, а также совершенствующим системы управления. Для выбора лучших проектировочных подразделений необходимо создавать конкурсный выбор, это поспособствует тому, чтобы проектирование осуществлялось на передовом уровне с точным, рациональным и качественным подходом к проекту, чтобы избежать возможных инженерных проблем. Осуществление тендера на дизайн и внедрение конкуренции вынудит участников прорабатывать масштаб строительства, подбор оборудования, осуществление всеобъемлющего и углубленного анализа и сравнения, внимание к инвестициям в строительные проекты, и позволит по итогам конкурса выбрать наиболее экономичный и грамотно спланированный проект. После определения успешной программы, разработчику необходимо открытие собрания для управления проектом и специалистами по маркетингу и выяснения общих взглядов с заказчиком на более успешную оптимизацию программы, предложенной для дальнейшего улучшения и экономической рационализации проекта.

Третье - меры контроля инвестиций на этапе строительства.

Вначале отметим, что процесс строительства осуществляется по строительным чертежам, которые разрабатывается в соответствии с требованиями владельцев и местных географических условий, таким образом, играют решающую роль опыт дизайнера и данные расчетов, которыми не всегда бывает обеспечен проектировщик, и это неизбежно вызывает много трудностей и неприятностей. План строительства должен отвечать требованиям владельцев и соотноситься с объективной реальностью строительства, для этого предварительный план должен быть рассмотрен всеми сторонами и только после того как проектировщик и заказчик внесут необходимые поправки, он может быть утвержден..

Далее остановимся на том, что в системе управления строительством следует применять стимулы для мобилизации энтузиазма рабочих. Только с помощью системы стимулов и поощрений можно достичь мобилизованности и высокого энтузиазма всех сотрудников, это так же поспособствует повышению эффективности управления. Отдел управления проектом является основным отделом производства, качество работы отдела имеет прямое влияние на прибыль компании, договор должен ясно обозначить внутренние стимулы и сдерживающие факторы для менеджеров проекта, ведомственных сотрудников, включая руководителей проекта, таким образом будет реализован годовой план оплаты труда и себестоимость проекта будет удержана на запланированном уровне. Учитывая определенную скорость убытка производственных материалов, развивать систему наград и наказаний, стимулировать инициативу и энтузиазм работников, что послужит источником бережного отношения к производству. Мелкие рабочие материалы, такие как: стальные детали, винты, крепеж, гвозди и другие подобные мелкие детали - часто разбросаны по всей строительной площадке; предварительно перед запуском проекта необходимо обустроить стройплощадку системой рециркуляции, чтобы работники в процессе строительства упорядоченно пользовались материалами, это снизит экономические потери, а также создаст безопасные и цивилизованные условия работы на строительной площадке.

Наконец, хорошая работа на строительной площадке безопасного и цивилизованного управления строительством. Разработка макета должна происходить на основе характеристик проекта и условий на стройплощадке, чтобы в полной мере сочетать рациональные меры для строительного проектирования. Конечно, в действительности в процессе строительства неизбежно будут происходит корректировки ситуационного плана, в результате чего, соответственно, не избежать некоторых ресурсных потерь. Например: доставка и укладка материалов, сборных конструкций, расходных материалов, в ненадлежащем месте, повлечет за собой вторичную транспортировку, а это не только расход рабочей силы, материалов и комплектующих, но и ощутимые трудности для обеспечения безопасности; произвольное передвижение по строительной площадке и блокирование дороги, вызовут нарушения, которые, соответственно, повлияют на транспортировку материалов; не отлаженная дренажная система приведет к заполнению стройплощадки водой, и из-за образовавшейся грязи будет осложнен доступ рабочих на стройку; ненормируемая разметка, произвольное расположение проводов и щитков питания принесет множество неудобств в плане, и т.д. Подобные ситуации являются неблагоприятными факторами для контроля себестоимости проекта, поэтому необходимо прикладывать усилия по нормированию строительства, чтобы свести возможные экономические потери к минимуму.

Выводом из вышеизложенного может быть следующее: управление стоимостью проекта может способствовать общему, повышению уровня управления предприятием, непрерывному увеличению потенциала, приведет к снижению затрат, повышению эффективности и усилению общей конкурентоспособности. Контроль затрат требует, чтобы отделы предприятия дополняли друг друга, потому что любая небрежность может привести к невыгодному изменению стоимости проекта. Калькуляция производственного процесса и процесса строительства должна производится параллельно, с тем чтобы обеспечить точность и согласованность стоимости проекта, что действительно сможет сделать контроль над стоимостью проекта всеобъемлющим.

2.3 Инвестиционно-строительный проект «Балтийская жемчужина»


2.3.1 Предпосылки появления инвестиционно-строительного проекта «Балтийская жемчужина»

В течении трех десятилетий периода «Реформ и открытости» в Китае, экономика постепенно переходит из модели централизованного планирования к модели социалистической рыночной экономики. По сравнению с другими развитыми странами открытость китайской экономики достигла очень высокого уровня. В частности, в 2001 году Китай присоединился ко Всемирной торговой организации (WТО), по росту внешней торговли в мировом рейтинге Китай за несколько лет поднялся с седьмого места до третьего. Китайская экономика уже интегрировала в мировую экономику, и достигнутые результаты привлекли внимание всего мира. Всеобъемлющая национальная мощь Китая неуклонно растет, объем ВВП увеличился с 6175 млрд. юаней(908 млрд. долл.) в 1978 году до 31,4 трлн юаней(4,6трлн долл.) в 2008 году. Эти показатели свидетельствуют о том, что экономика Китая мощно развивается.

В докладе на Конгрессе (семнадцатая сессия Народного Конгресса) Коммунистической партии Китая, председатель КНР Ху Цзиньтао отметил: «Мы будем расширять масштабы и глубину, повышать уровень открытости экономики, придерживаться основного государственного курса «открытости». Еще лучше комбинировать «вход» (открытость) и «выход» (иностранные инвестиции), расширять сферы «открытости», оптимизировать ее структуру, повышать качество политики «открытости», улучшать внутренние и внешние связи для взаимной выгоды и обоюдных перспектив, вступая в условиях экономической глобализации на международном уровне экономического сотрудничества в безопасное и эффективное сотрудничество с открытой экономической системой России».

В последние годы внешняя торговля Китая непрерывно растет, демонстрируя свои преимущества, структура производства также регулирует данные процессы; благодаря дешевой квалифицированной рабочей силе многие межнациональные компании перемещают свои производственные базы в Китай. На сегодняшний день важным является осуществление внешнеэкономической деятельности в сфере инвестиций, что укрепляет и расширяет позиции Китая на зарубежных рынках, а также укрепляет позиции Китая в мировой экономике, особенно в строительной отрасли.

Первые инвестиции КНР в российскую недвижимость были осуществлены еще в конце 90-х годов, когда политические барьеры между Россия и Китая исчезли, китайские коммерсанты стали обращать внимание на российский строительный рынок приграничных регионов, с целью продвижения одной из своих самых эффективных отраслей - строительной.

Сейчас как на Дальнем Востоке, в Сибири, так и в европейской части России работает несколько десятков компаний. В этих компаниях трудится более 15000 жителей Китая, возводящих ежегодно 150000-300000 м2 объектов гражданского и промышленного назначения. Лидерами в привлечении реальных китайских финансов в строительство пока остаются федеральные округа, граничащие из Китай. Европейская часть России, в которой на сегодня интенсивно развивается строительная отрасль, также привлекательна для китайских инвесторов.

Подписанная в ноябре 2005г. главами Минэкономразвития России и Минкоммерции КНР Германом Грефом и Бо Силаем «Программа развития российско-китайского торгово-экономического сотрудничества на 2006-2010 годы», целью которой является увеличение к 2010 году товарооборота между странами до 60-80 млрд. долл. и инвестиций до 12млрд долл, частично уже выполнена. Так, важным шагом, способствующим росту товарооборота и взаимных инвестиций, стало также подписание 9 ноября 2005 г. соглашение с Китаем о поощрении и взаимной защите капиталовложений. Подписание этого документа является одним из факторов широкомасштабного прихода китайских инвестиций на российский рынок. Особое внимание в Программе уделено инвестиционному сотрудничеству в строительной сфере. Значительная часть из них уже была представлена в ходе многочисленных выставок и форумов, прошедших в Китае во время мероприятий, посвященных Году России в Китае.

Первые инвестиции в московскую недвижимость были осуществлены еще в конце 90-х годов прошлого века. Китайцы хотели создать в Москве собственный бизнес центр, на что государственные организации выделили 60 млн. долл. Китайское предприятие «Центр развития торговли и управления инвестициями в Европе» приобрело здание по адресу: Новослободская улица, д. 4, - где сейчас расположен торговый центр «Дружба».

Сегодня официально известно еще о двух крупных строительных проектах, полностью финансируемых китайской стороной: «Парк Хуамин» в Москве (200000 м2, объем инвестиций - 300-350 млн долл) и «Балтийская жемчужина» в Санкт-Петербурге (более 1,4 млн м2, объем инвестиций - 1,25-1,31 млрд долл). Ещё примером реализуемых проектов является деятельность инвестиционной компании «Пантикапей», которая в октябре 2009 г. подписала в Пекине с «Первой строительной компанией», расположенной в провинции Цзянсу, соглашение о строительстве в Ленинградской области многофункционального комплекса стоимостью около 650 млн. долл. Кроме того, в рамках проекта «Евразия» в Осиновой Роще на территории 200 га планируется построить 750 000 м2 жилой недвижимости, торговых и складских площадей. Для финансирования этого строительства планируется привлечь кредиты «Банка Китая» и китайского «Государственного банка развития».

Еще одним проектом, с привлечением китайских подрядчиков, может стать строительство Бизнес-центра «Астана» в Москве, который возводится в рамках соглашения «О сотрудничестве в торгово-экономической, научно-технической и гуманитарно-культурной областях» между правительством Москвы и Акиматом Астаны. Аналогичный центр в Астане возводит компания «Интеко» силами «Всекитайской инженерно-строительной корпорации» (ВИСК).

На территории России функционирует строительно-инвестиционная компания ООО «Китайстрой», которая является филиалом ВИСК. Эта компания официально зарегистрирована в России 27 февраля 2006 года. Основываясь на мощности ВИСК, китайский строительный брэнд вошёл на российский строительный рынок с высоких стартовых позиций. Являясь одной из основных составных частей организации, работающей с китайскими инвестициями в России, «Китайстрой», руководствуясь системой международного менеджмента, опираясь на местных сотрудников, осуществляет профессиональные строительные работы, совмещая культуру китайской корпорации с российской национальной культурой, корпорация прилагает большое усилие и углубляет сотрудничество между Китаем и России, строит мост дружбы между народами.

В настоящее время у «Китайстроя» более 700 сотрудников, в том числе больше 500 рабочих-строителей, 75 специалистов из Китая и 53 российских сотрудника. Придя на российский рынок «Китайстрой» установил партнёрские отношения с крупными строительными компаниями, проектными организациями, поставщиками стройматериалов, что дало ощутимую поддержку при осуществлении объектов Башня Федерации, Стокманн в Санкт-Петербурге и административного здания с подземной автостоянкой на Яковоапостольском пер. Кроме того, недавно созданное ООО «Китайстрой», уже получило лицензию на строительство зданий и сооружений самого высокого уровня и лицензию на проектирование.

В настоящее время, в России, г. Санкт-Петербурге в такой ситуации появился строительный проект под названием «Балтийская жемчужина». Почему Китай инвистирует капитал в Россию, в г. Санкт-Петербург - очень хороший вопрос. Это потому, что Россия и Китай являются самыми большими по площади соседними государствами. В последнее десятилетие пути становаления отношений между Китаем и Россией начинаются с отношений между «дружественными странами», «новое конструктивное партнерство», до установления отношения «стратегическое партнерство в 21 веке», что говорит о том, что отношения между двумя странами становятся все лучше. В такой обстановке, после того как Шанхай и Петербург стали «дружественными городами», китайские строительные предприятия вступили в Петербург.

В 2003 году, когда Шанхайское правительство определяло инвистиционый проект, по сравнению с Китаем, рынок недвижимости России находился еще в зачатном состоянии, в Санкт-Петербурге, например, за последнее десятилетие, в Петербурге существует большая проблема с жильем, хотя сектор недвижимости стал рыночным, все равно это не решило проблему спроса, превышающего предложения. Отсутствие конкуренции приводит к медленному обновлению продукта, влечет за собой устаревание концепции развития, поэтому до сих пор многие жители Петербурга все еще живут в домах, построенных в 1980-х годов. Из-за невысокого качества таких домов, люди предпочитали жить в домах Сталинской эпохи, построенных 50 лет назад или даже в квартирах царской эпохи, которым более 100 лет. Большинство жилых районов не имели жилищного обслуживания, 24 часового охраны, а также удобные, крупные супермаркеты, фитнес центры и даже офисы. Русские стремятся к интеграции образа жизни, особенно в зимнее время, когда светлых времени суток только 6-7 часов, они надеются, не отходя далеко от дома, решить все жилищные вопросов. В то же время из-за финансовых трудностей, нехватки поддержки кредитования банка для разработчиков, продуктивность последних относительно, и они очень редко могут справиться с большими проектами, это говорит о том, что у разработчиков недостаточно опыта для больших проектов. У китайских же разработчиков - это сильная сторона.

За последние несколько лет взрывная сила Китайского рынка недвижимости позволила накопить китайским разработчикам богатый опыт, в то же время были произведены большие суммы вложений, что усилило рост конкуренции, разработчики непрестанно стараются улучшить качество продукции, изменить форму продукции, улучшить инструменты маркетинга.

Таким образом, в Петербурге был создано поле не только для туристического бизнеса и других современных сферы услуг, но также охвачена производственная область строительства и инфраструктура; в то же время наряду со строительством выставочных залов, гостиниц, комплексов развлечений и досуга, общественного питания и др., непосредственно приведены в движение промышленная переработка, подрядческие работы, экспорт и импорт оборудования и материалов, сформирован крупномасштабный комплект промышленных зданий, что также отвечает потребностям населения Петербурга.

2.3.2 Планирование инвестиционно-строительного проекта «Балтийская жемчужина» с участием китайского капитала

Проект «Балтийская жемчужина» - это хороший пример использования иностранного капитала в реализации инвестиционно-строительных проектов в России, это самая большая строительная компания Китая, работающая за рубежом. Она строит в Петербурге жилой район, который назвала “Балтийской жемчужиной”.

Выбор места строительства проекта также обдумывался, оно расположено всего в 17 км. к юго-западу от Петербурга, в районе Красное село. Хотя первоначально это место было пустырем, однако находится недалеко от императорского летнего дворца, имеет множество преимуществ. Имеет удобное транспортное сообщение с центром, находится недалеко от международного аэропорта, скоро закончится строительство ближайшей ветки метро.

Его элитарность заключается не только в расположении на берегу Финского залива, вблизи императорских резиденций Стрельны и Петергофа, неподалеку от резиденции Президента России -Константиновского дворца. Она воплощена в уникальном наполнении пространства, позволяющем жителям проект «Балтийская жемчужина» наслаждаться каждой минутой жизни, не покидая своего микрорайона.

Проект «Балтийская жемчужина»-украшение мегаполиса. Комплекс, на территории которого появится все, что необходимо современному деловому человеку - новая реальность, которая совсем скоро вступит в свои права. Во всем мире новые, альтернативные городские центры признаются символами высокой экономической культуры успешно развивающихся мегаполисов.

Париж гордится своим «La Defense» Paris, Лондон - «Сапаrу», Нью-Йорк - «Вartley Garden». Совсем скоро Петербург сможет гордиться «Балтийской жемчужиной»

Проект «Балтийская жемчужина» - уникальный микрорайон на 35000 жителей, расположенный в одном из самых экологически благоприятных районов Санкт-Петербурга с отличной транспортной доступностью. Географические границы комплекса: на севере - акватория Финского залива, на западе - лесной массив, на юге - Петергофское шоссе, на востоке - Дудергофский канал и Южно-Приморский парк. На территории микрорайона параллельно друг другу пролегают Матисов и Дудергофский каналы, которые имеют общий выход в Финский залив.

Рядом с проектом «Балтийская жемчужина» проходят крупные автомагистрали: Петергофское ш., пр. Ветеранов, Ленинский пр., Волхонское ш., Таллиннское ш.. Неподалеку от комплекса проходит 4-8-полосная кольцевая автодорога с разрешенной скоростью движения 120 км/ч.

Местоположение комплекса «Балтийская жемчужина» несет в себе огромный потенциал развития района в связи с выходом к морю и соседством с президентской трассой в Стрельну.

Рис.1. Карта расположения проекта «Балтийская жемчужина»

Первый шаг в будущее

Первое здание, построенное на территории «Балтийской жемчужины» бизнес-центр, необычное сооружение, напоминающее одновременно неопознанный летающий объект и раковину, в створках которой лежит жемчужина.

Во время посещения бизнес-центра, клиенты компании могут осмотреть мультимедийный кинотеатр и выставочный зал интеллектуальных систем. Великолепные залы для переговоров, картинная галерея, изысканные интерьеры, зимний сад с экзотическими растениями - все это украшает деловой центр компании «Балтийская жемчужина», возведенный всего за 11 месяцев.

Территории «Балтийской жемчужины» -соцветие удачи. В рамках первой очереди строительства в южной части микрорайона планируется построить новый коммерческий центр, еще более оригинальный по своей архитектуре, чем бизнес-центр «Жемчужина».

В горизонтальной проекции здание будет представлять собой соцветие клевера, цветка, который, согласно многочисленным легендам, приносит удачу. Каждый из его лепестков будет иметь свое предназначение: в одном из них разместится торговый центр, в другом - развлекательный комплекс, в третьем - спортивный комплекс, в четвертом - четырехзвездочная гостиница. Торговый центр объединит под своей крышей магазины и бутики с товарами на любой вкус. На первом этаже развлекательного комплекса будут находиться кафе и рестораны, второй и третий этажи займет кинотеатр, а на последнем этаже будет устроена игровая зона. В спортивном комплексе, помимо фитнес-центра и бассейна, планируется открыть магазин непродовольственных товаров, в котором будет продаваться все необходимое для обустройства дома, от бытовой техники и электроники до строительных и отделочных материалов.

Крупный коммерческий комплекс должен появиться и в северной части «Балтийской жемчужины». Территорию в 20 га, расположенную на берегу Финского залива, займут торговые, развлекательные, выставочные, спортивные и бизнес-центры.

«Жемчужина» - идеальная среда не только для отдыха, но и для бизнеса. Руководители ведущих мировых компаний, топ-менеджеры и успешные частные предприниматели уже делают свой выбор в пользу нового проекта, обладающего самыми заманчивыми перспективами как для игроков большого бизнеса, так и для потребителей.

Появление нового комплекса повлечет за собой не только развитие близлежащих районов, но и усовершенствование всей инфраструктуры Петербурга, который обретет свой новый центр.

Все службы и отделы компании ЗАО «Балтийская жемчужина» при выполнении своих непосредственных задач обязаны решать вопросы, связанные с реализацией инвестиционно-строительных проектов в соответствии с установленными планами.

Жителям «Балтийской жемчужины» не придется думать о своем комфорте и безопасности -Система интегрированного управления информацией, комплексная слаботочная система, электронная система контрольных пунктов для патрулей микрорайона, системы управления доступом, система информационных экранов, системы видеонаблюдения и электронного управления паркингом, контроля механического и электрического оборудования -Технические системы будут своевременно обнаруживать неполадки оборудования внутри микрорайона и устранять их в кратчайшие сроки. Доступ жильцов на территорию комплекса будет осуществляться путем считывания электронной карты, что позволит жильцам не только чувствовать себя защищенными, но и экономить время. Система качественных видео домофонов позволит вам безошибочно идентифицировать посетителей. Въезд и выезд с территории паркинга также будет осуществляться по электронным картам: дверь сама откроется перед вами, и вы легко сможете занять свое место на стоянке.

В былые времена добыча жемчуга была связана с определенным риском. Но жителям «Балтийской жемчужины» нечего бояться. ЗАО «Балтийская жемчужина» делает все возможное для того, чтобы и сам комплекс, и все, что будет расположено на его территории, было доступно для его жителей и гостей.

Транспортное сообщение с комплексом даже на сегодняшний момент позволяет легко добираться до него от метро на многочисленных рейсовых и маршрутных автобусах, а также на трамваях.

Для удобства жителей нового микрорайона по Петергофскому шоссе до ближайщей станций метро будут курсировать бесплатные рейсовые автобусы «Балтийской жемчужины». В ближайшем будущем через «Балтийскую жемчужину» будет проходить линия «Надземного экспресса», которая свяжет комплекс со станцией метро «Проспект Ветеранов» и Дворцом конгрессов. В дальнейшем экспресс поможет жителям «Жемчужины» и всего Красносельского района добираться до станции метро «Обухово». Кроме того, Финский залив также будет использоваться в качестве транспортной магистрали: возможно, в ближайшем будущем жители многофункционального комплекса смогут попасть в центр города на метеоре. В любом случае, после реконструкции, в их распоряжении окажется Дудергофский канал, также находящийся на территории «Балтийской жемчужины»: по нему будут курсировать малые речные суда.

Выводы по главе 2


Резюмируя все вышесказанное, необходимо отметить, что развитие строительной отрасли, как важной отрасли национальной экономики, тесно связано с экономическим и социальным развитием государства, соответствует принципам рыночной экономики и экономическому развитию в рамках закона, в соответствии с социальными потребностями населения. Таким образом, развитие строительных предприятий Китая можно кратко охарактеризовать следующими несколькими пунктами:

Современная Модернизация строительной отрасли.

Строительная отрасль является полностью конкурентоспособной среди других отраслей хозяйства, её конкурентоспособность определяется системой. Однако в процессе присоединения Китая к ВТО (Всемирной торговой организации), прежде чем началась модернизация отрасли, возникли некоторые проблемы, произошло разделение правительства, местных органов власти, между различными регионами возник вопрос, который требовал оптимального распределения ресурсов на предприятиях стротельной отрасли, корпоративных активов и организаций иммобилизации в закрытом виде, а также её более рациональной организации. После вступления в ВТО в строительной отрасли была образована система регулирования, в которой многое было заимствовано из опыта предыдущей реформы, которая произошла в государственной промышленности, продвинув большинство государственных активов к частному капиталу. Кроме того, реформа касалась управления строительной отраслью, теперь частные строительные предприятия могут иметь определенное количество активов. Реформы частных предприятий стали ключевыми в современной системе модернизации отрасли, а именно: структура корпоративного управления, автономность, самофинансирование, сдержанность и механизм саморазвития бизнеса.

Структуры строительной отрасли ориентированные на рынок.(Рыночная структура строительной отрасли и строительных предприятий).

Строительная индустрия Китая для удовлетворения потребностей рынка изменила свою структуру. Строительные предприятия образовывались при помощи интегрированных бизнес-контрактов для удовлетворения своих собственных целей, что привело к конкуренции на строительном рынке, снижению цен, возможности кредитования, участию в прибыли. Этот процесс вёл к образованию строительных компаний и даже целой строительной индустрии. Строительная система была приведена в порядок. Было проведено распределение компаний по признаку предоставления определённых инженерных услуг. Одни предоставляли услуги, связанные с планированием, другие - с предоставлением рабочей техники, рабочих инструментов и другий, третьи - с предоставлением рабочей силы и т.д. Всё это привело к более динамичному, своевременному, необходимому предоставлению услуг.

Передовые технологии и модернизация оборудования в строительной отрасли.

Современные технологии строительства и оборудование являются важным показателем конкурентоспособности строительных промышленных предприятий, потому что в связи с развитием современной информационной сети возникла возможность получения деловой информации по управлению и анализу данных, с помощью чего можно эффективно улучшать управление бизнесом, в том числе строительным. Использование наукоемких производств, передовых технологий, использование средств автоматизации и эксплуатации машин в целях повышения производительности труда снизило затраты и сыграло важную роль в модернизации строительной отрасли Китая. Строительство до последних лет характеризовалось использованием относительно низких технологий, устаревшим оборудованием. В конце 1992 года соотношение стоимости китайских государственных строительных технологий к одному рабочему составило 3618 юаней человек (532 долларов на человека), в то время как это соотношение в Германии 1988 году достигло 76,404.8 юаней/чел ($ 11 236 на человека), что в 20 раз больше, чем в Китае. Поэтому использование высоких технологий для преобразования традиционной строительной отрасли является необходимым условием повышения качества строительства и развития китайской строительной отрасли в целом и строительных предприятий в частности.

Глобализация рыночной экономики и место развития в ней строительной отрасли.

Направление современной строительной индустрии - международное сотрудничество, и кооперация которые необходимы для осуществления экспортно-ориентированной стратегии экономического развития Китая, для экспорта рабочей силы, создания совместных предприятий, участия в международных экономических форумах. С момента вступления Китая в ВТО и интеграции международной строительной отрасли в связи с открытием китайского рынка строительства, большое количество иностранных строительных компаний при выходе на китайский рынок ввели зарубежные рыночные условия для осуществления инвестирования на международном рынке. Глобализация рыночной экономики привела к потребности увеличить профессиональные знания, профессиональную квалификацию, компетентность, что явилось толчком для развития международных отношений в строительной отрасли Китая. Таким образом, тенденция развития строительной отрасли и строительных предприятий Китая является в полной мере быстрой и благоприятной, соответствующей общемировой динамике развития аналогичной строительной отрасли. Для полного овладения ситуацией на внутреннем строительном рынке необходимо как можно больше участвовать в международных конференциях; позиционирование строительного рынка должно быть создано на основе экономической глобализации.

Развитие строительной продукции, ориентированной на защиту окружающей среды.

В связи с технологическим развитием двадцать первого века, национальная мощь страны отражается в том числе и в использовании новых интеллектуальных технологий, а также технологий, связанных с энергосбережением. Прошедшая в 2010 году в Шанхае выставка « 2010 Шанхай World Expo» затронула вопросы сохранения природных ресурсов, охраны окружающей среды и сокращения загрязнения для обеспечения здоровья людей, практичного и эффективного использования пространства, гармонии с природой. Это общие мировые тенденции строительного развития, этого же направления придерживается развитие строительной отрасли в Китае. В Китае проживает четверть населения мира, по-прежнему наблюдается положительный прирост населения, что приводит к необходимости развития и совершенствования высокоинтеллектуальных технологий, в том числе в строительной отрасли. (Рис. 40.)( Рис.41.)( Рис. 42.)( Рис. 43.)

Глава 3. Разработка механизма управления инвестициями в строительные проекты на основе привлечения зарубежных капиталов на примере ЗАО «Балтийская Жемчужина»


3.1 Механизм управления проектами с участием иностранного капитала


В настоящее время в области инвестиционных отношений, определяющих динамику и тенденции развития российских строительных комплексов, существует ряд серьезных проблем. За последние годы объем отечественных инвестиций сократился в несколько раз, а интегрируемая в международное хозяйство российская экономика все более увеличивает количественные и качественные показатели своей взаимосвязи и соответственно взаимозависимости с мировой экономической системой, прежде всего в лице наиболее развитых государств и транснациональных корпораций.

В этих условиях необходимо понять, какое должно быть соотношение между иностранным инвестиционным влиянием и сохранением допустимого уровня российского государственного контроля над развитием строительной отрасли, гарантирующее достижение необходимых с точки зрения экономической безопасности страны экономических приоритетов.

Одной из наиболее серьезных проблем в настоящее время является снижение управляемости развитием предприятий, составляющих строительную отрасль, и одновременное увеличение инвестиционного влияния иностранного капитала.

В процессе развития строительной отрасли под влиянием иностранных инвестиций возникает противоречие между необходимостью и целесообразностью привлечения как можно больших сумм иностранных инвестиций, теоретически стимулирующих экономическое развитие предприятий, с одной стороны, и накоплением негативных факторов влияния иностранных инвестиций, в том числе снижением управляемости, с другой. Это и есть главное экономическое противоречие рассматриваемых процессов, сущность которого состоит в том, что в условиях острой нехватки любых инвестиций и исчерпания инвестиционных резервов национальной экономики основным источником становятся иностранные инвестиции. Причем в связи с растущим разрывом между потребностями производства в инвестициях для структурной перестройки, качественной и количественной модернизации и наличием любых инвестиций вообще необходимость привлечения иностранных инвестиций во все больших объемах постоянно возрастает. Таким образом, требуется все больше иностранных инвестиций, а они делают развитие строительной отрасли все менее управляемым.

В рыночных условиях хозяйствования любое строительное предприятие в определенный момент оказывается неспособным справиться с изменениями рынка и соответственно вынуждено отказываться от устаревших догм и структурных форм организации. Они меняются потому, что изменяются стоящие перед управлением проблемы, требующие новых решений. По существу такое изменение организации управления можно представить как процесс модификации действующей организации, целью которой является повышение эффективности управления и хозяйственной системы в целом. При этом модификации может быть подвергнуто любое подразделение и, как правило, она включает изменение структуры власти, уровней ответственности, линии коммуникации и многое другое.

Создание эффективной системы управления развитием предприятия строительства требует как теоретического осмысления процессов, явлений и закономерностей, действующих в этой области, так и установления основ для логически обоснованных и практически приемлемых методических разработок. Выполнение данного требования связано с решением многих проблем, среди которых все более актуальной становится проблема воздействия организации управления на его эффективность и, как следствие, на эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

С другой стороны, эффективная деятельность управления предполагает проведение организационных изменений, которые охватывают процессы не только функционирования, но и развития. При этом под изменениями понимают «… организационный процесс, основанный на сознательной деятельности аппарата управления, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительное устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью». Они охватывают строительные работы, разделение труда, технологию и др. параметры управления и производства и происходят при различной реакции сотрудников на такие изменения. Тем самым становится все более важным и практически значимым наличие эффективного управления изменениями, а, следовательно, развитием предприятия строительства.

В этом аспекте возникает необходимость верного понимания сущности развития с позиции экономической науки. В общем употреблении данный термин выступает в различных выражениях: экономическое развитие, социально-экономическое развитие, развитие экономики предприятия, отрасли, страны, региона и др. Однако в любом случае под развитием подразумеваются прогрессивные изменения, прежде всего, в экономической сфере. Они могут быть количественными, когда связаны с экономическим ростом. Изменения могут быть также качественными, если речь идет о структурных сдвигах или об изменении содержания развития, т.е. приобретении экономической (хозяйственной) системой новых характеристик. В последнее время наряду с экономическими рассматриваются социальные характеристики, оценивающие степень развития изучаемого объекта.

В основе рассмотрения методов и показателей управления проектами на российских предприятиях должно лежать создание методологической базы предоставления предпочтения одному из проектов. Изучение методов и показателей управления проектами на российских предприятиях должно быть направлено на выработку более обоснованного инвестиционного решения в условиях неопределенности и риска. Таким образом, речь идет о предварительной стадии инвестиционных проектов, которая заканчивается принятием иностранным инвестором окончательного инвестиционного решения.

Сложность управления проектами определяется тем, что большинство параметров таких инвестиционных проектов носит вероятностный характер, а, главное, они являются нестационарными. При этом возникают проблемы размерности процессов управления проектами, недостатка априорной информации, наличия плохо формализуемых факторов, нечеткости и множественности критериев оценки принимаемых инвестиционных решений и т.д. В этих условиях оценка неопределенности и риска реализации проектами имеет как теоретический, так и практический интерес.

Оптимизация управления проектами для преодоления неопределенности и риска в настоящее время сводится к обеспечению экстремума некоторого критерия оптимальности (минимум затрат, времени процесса управления и т.д.). Строгая математическая постановка задачи неизбежно упирается в принципиальную невозможность точного определения начальных условий осуществления инвестиционной деятельности, как предприятием - реципиентом, так и иностранным инвестором: чем больше погрешность таких измерений, тем больше будет отклонение траектории объекта от желаемого.

Оценка экономической эффективности проектами может рассматриваться как непрерывный процесс. Реалистичный подход к проблеме базируется: на признании того факта, что первоначальный отбор - ограниченное решение; выявлении тех областей, где экономический успех особенно чувствителен к ошибкам в оценках эффективности проектами; выделении ресурсов на информацию в этих «чувствительных областях»; использовании полученной информации для принятия решений.

Для решения задач эффективного управления проектами на отечественных предприятиях возможно применение моделей и методов их адаптации. При этом использование большинства аналитических моделей для выбора наиболее эффективных вариантов управления проектами вызывает значительные трудности, которые связаны с трудоемкостью формализации целевых функций данных проектов, большим числом случайных факторов и многовариантностью возможных решений, большой размерностью решаемых задач и другими особенностями данных проектов.

Развитие любого предприятия, отрасли, комплекса и т.д. представляет собой многомерный и многоаспектный процесс, отражающий совокупность различных экономических, хозяйственных, производственных и др. целей. В целом оно чаще всего сводится к социально-экономическому развитию предприятия строительства, которое включает в себя такие аспекты, как

рост производства и доходов;

укрепление позиций предприятия на рынке строительных работ и услуг;

перемены в материально-технической базе и организационной структуре предприятия;

создание наиболее благоприятных условий производственной и хозяйственной деятельности работников предприятия;

повышение уровня благосостояния работников предприятия и др.

С учетом данных положений определяется цель или система целей, которые создают направленность развития строительного предприятия. Она должна быть положительной, т.к. в противном случае может возникнуть движение к регрессу, что практически означает стагнацию и, в конечном счете, завершение деятельности строительного предприятия, как хозяйственной системы. Следовательно, его развитие предполагает обязательное наличие цели (системы целей).

С этой позиции процесс организации по своему действию предназначен для обеспечения постановки и реализации целей. Чем они сложнее, шире по охвату во времени, требуют больших усилий для своего осуществления, тем важнее наличие организующего начала в управлении предприятием. По существу цель организации управления развитием предприятия состоит в создании условий для достижения цели общей системы управления путем предоставления рационального подхода к использованию ресурсов. Такое понимание ее места и роли в управлении особенно актуально для строительства, относящегося к материало-, энерго- и трудоемкому виду производства.

Не менее важной становится проблема развития строительного предприятия в условиях беспрерывного внедрения новейших технологий, как характерной черты современного строительства. Ее решение прямо связано с усилением значимости повышения эффективности производства, которую следует рассматривать не только важнейшим, но и определяющим фактором обеспечения жизнеспособности и успешного развития предприятий, фирм и отрасли в целом.

На рис. 3.1 представлены наиболее важные управленческие задачи, решение которых, необходимо для изменения процессов развития строительных комплексов с участием иностранного капитала соответственно общероссийским интересам.









Рис. 3.1 Управленческие задачи экономической политики по отношению к иностранным инвестициям

Методы негативного влияния иностранных инвестиций, являющихся важной и неотъемлемой составной частью процессов экономического развития строительных комплексов, требуют мер адекватного воздействия со стороны органов управления.

При этом необходимо придерживаться следующих основополагающих принципов:

·  гарантированность обеспечения приоритетов развития строительного комплекса;

·        доступность инвестиционных ресурсов, свобода обращения инвестиционных ресурсов;

·        вертикальная и горизонтальная интеграция создаваемых систем управления;

·        создание единой информационно-финансовой среды инвестиционного рынка;

·        обеспечение объединения инвестиционных ресурсов в соответствии с приоритетами развития строительного комплекса;

·        строгое соблюдение законодательных требований, соответствие приоритетам федеральной экономической политики;

·        единство организационных, технических, технологических и иных принципов построения системы управления экономическим развитием;

·        максимальное использование систем и структур управления, отработанных управленческих решений;

·        организация защиты федеральных и региональных интересов от неблагоприятных аспектов инвестиционного влияния иностранного капитала.

Важнейшими целевыми направлениями экономической политики в отношении иностранных инвестиций являются:

• создание оптимальных условий для наиболее полного удовлетворения экономических и социальных потребностей развития строительного комплекса;

• сохранение единого поля управленческой деятельности управления в строительном комплексе;

• разработка и внедрение унифицированной комплексной системы управления развитием строительного комплекса на основе использования иностранных инвестиций;

• создание системы инвестиционного мониторинга;

• развитие сферы инвестиционных услуг в условиях рыночной экономики.

Алгоритм процесса регулирования (стимулирования) притока иностранных инвестиций, с нашей точки зрения, выглядит следующим образом (рис.3.2):

на первом этапе оценивается (Vic) общее состояние базовых условий инвестирования в отрасли (IСо) на современной методологической основе (М) с использованием системы инструментов анализа (А) и прогнозирования (Рr) вариантов развития инвестиционных факторов;

на втором этапе осуществляется процесс регулирования иностранной инвестиционной деятельности: выработка стратегии (Si), инвестиционной политики (Рi) и специфических инструментов активизации притока иностранных инвестиций (I);

на третьем этапе происходит корректировка системообразующих элементов с последующей оценкой изменившихся условий инвестирования (ICn).

Рис. 3.2. Алгоритм процесса регулирования притока иностранных инвестиций

Здесь : ICо - базовые условия инвестирования; Viс - оценка условий инвестирования; М - методологическая основа процесса оценки и анализа инвестиционного климата отрасли; А - система аналитических инструментов; Рr - процесс прогнозирования вариантов развития инвестиционных факторов; R - регулирование притока иностранных инвестиций. Si - стратегия инвестиционного развития; Pi - инвестиционная политика; I - специфические инструменты активизации притока иностранных инвестиций; IСN - новый уровень состояния инвестиционного климата отрасли.

Представляется обоснованным исследование процесса регулирования инвестиционных факторов в трёх аспектах: ресурсном, инфраструктурном и институциональном.

Составной частью механизма управления инвестиционным процессом в инфраструктурном аспекте является многоуровневая система регулирования притока иностранных инвестиций в строительную отрасль.

Механизм управления процессами развития строительного комплекса с участием иностранного капитала должен формироваться с учетом анализа направлений негативного влияния иностранных инвестиций, поскольку его основная задача заключается в том, чтобы должным образом защитить экономические интересы государства, региона, строительные комплексы и отдельных российских предприятий.

В табл. 3.1 приведена система экономических критериев защиты российских интересов от негативного влияния иностранных инвестиции.

В условиях проведения развитыми государствами, а также международными финансовыми институтами и транснациональными корпорациями последовательной экономической политики, направленной на формирование в отраслевых комплексах российской экономики выгодного им экономического порядка, главным критерием защиты российских интересов является активная роль федеральных органов управления, а также приоритет государственных интересов над интересами отдельных субъектов экономики.

Необходимо отметить, что при всей приверженности зарубежных экономистов в наиболее развитых странах к приоритетам саморегулирования рынка экономические исследования подтвердили значение государственных органов управления.

Соответственно главенство роли общероссийских органов управления подтверждается характером происходящих сейчас процессов и тенденций экономического развития стран с наиболее высокими темпами роста с точки зрения влияния на них иностранных инвестиций.

Таблица 3.1 Система критериев защиты российских интересов от негативного влияния иностранных инвестиций

Вид негативного влияния иностранных инвестиций

Критерий защиты российских интересов от негативного влияния иностранных инвестиций

Критерий защиты российских интересов от негативного влияния иностранных инвестиций

Активная роль федеральных и региональных органов управления, приоритет государственных интересов над интересами отдельных субъектов экономики

Захват национальных рынков в отраслевом и региональном масштабе

Обеспечение приоритета российских предприятий на отраслевых и региональных российских рынках

Эксплуатация природных и экологических ресурсов

Экономное использование невозобновимых природных ресурсов, бережная эксплуатация природного комплекса, поддержание приоритета эколого-сберегающих технологий и производств

Изменение технологической структуры строительного комплекса

Обеспечение предприятий строительного комплекса преимущественно оборудованием отечественного производства

Изменение системы технологических связей, цепочек и циклов строительного комплекса

Сохранение сбалансированной структуры, производственных связей и технологических циклов строительного комплекса в отраслевом и территориальном аспектах

Использование в своих целях местных финансовых ресурсов

Поддержание приоритета российских организаций в финансовой и банковской инфраструктуре региона, эффективное использование собственных финансовых ресурсов

Захват национальных рынков в отраслевом и региональном масштабе

Обеспечение приоритета российских предприятий на отраслевых и региональных российских рынках

Установление контроля над наиболее прибыльными или стратегически важными местными предприятиями

Сохранение в собственности федеральных и местных властей, а также российских юридических и физических лиц имущества наиболее прибыльных и стратегически важных предприятий строительного комплекса

Использование в своих целях научных и технических разработок, технологий ноу-хау

Обеспечение поведения научных исследований, внедрения предприятиями строительного комплекса отечественных научных и технических разработок, их продажи за рубеж с эквивалентной оплатой


Весьма важными критериями защиты российских интересов от негативного влияния иностранных инвестиций являются обеспечение приоритета российских предприятий на российских рынках, а также поддержание приоритета российских организаций в финансовой и банковской инфраструктуре на любом уровне российской экономики, эффективное использование собственных финансовых ресурсов. Это связано с тем, что именно инвестиции определяют направления развития региональных и отраслевых комплексов экономики страны.

Ситуация складывается так, что крупнейшие зарубежные финансовые институты все больше внедряются в нашу страну через российские крупные финансовые институты, которые в реальности остаются российскими только формально, на бумаге, а по сути действуют в интересах иностранных инвесторов и контролируется ими.

Не случайно, что защита государственных интересов в развитых странах, например в США, как правило, осуществляется не только путем жесткого контроля иностранных инвестиций, а преобладающим образом через препятствия к созданию иностранцами в США новых финансовых институтов или захвата действующих. Этот путь защиты государственных интересов гораздо эффективнее. Поэтому адекватный подход российских властей к контролю над открытием в России филиалов и дочерних структур зарубежных финансовых институтов представляется настоятельной необходимостью.

Необходимыми условиями устойчивого развития строительных комплексов и одновременно критериями защиты российских интересов является сохранение сбалансированной структуры, строительных связей и технологических циклов российского национального строительного комплекса, а также обеспечение российских предприятий оборудованием преимущественно отечественного производства.

В целях обеспечения обороны страны и безопасности государства принят Государственной Думой 2 апреля 2008 г. и одобрен Советом Федерации 16 апреля 2008 г. Федеральный закон «О порядке осуществления иностранных инвестиций в хозяйственные общества, имеющие стратегическое значение для обеспечения обороны страны и безопасности государства», который устанавливает следующее:

. Настоящий Федеральный закон регулирует отношения, связанные с осуществлением иностранными инвесторами или группой лиц инвестиций в форме приобретения акций (долей), составляющих уставные капиталы хозяйственных обществ, имеющих стратегическое значение для обеспечения обороны страны и безопасности государства, а также с совершением иных сделок, в результате которых устанавливается контроль иностранных инвесторов или группы лиц над такими хозяйственными обществами.

2. Иностранные государства, международные организации, а также находящиеся под их контролем организации, в том числе созданные на территории Российской Федерации, не вправе совершать сделки, влекущие за собой установление контроля над хозяйственными обществами, имеющими стратегическое значение для обеспечения обороны страны и безопасности государства.

. Сделки, которые совершаются иностранными государствами, международными организациями или находящимися под их контролем организациями и в результате совершения которых иностранные государства, международные организации или находящиеся под их контролем организации приобретают право прямо или косвенно распоряжаться более чем двадцатью пятью процентами общего количества голосов, приходящихся на голосующие акции (доли), составляющие уставные капиталы хозяйственных обществ, имеющих стратегическое значение для обеспечения обороны страны и безопасности государства, или иную возможность блокировать решения органов управления таких хозяйственных обществ либо приобретают право прямо или косвенно распоряжаться более чем пятью процентами общего количества голосов, приходящихся на голосующие акции (доли), составляющие уставные капиталы хозяйственных обществ, имеющих стратегическое значение для обеспечения обороны страны и безопасности государства и осуществляющих геологическое изучение недр и (или) разведку и добычу полезных ископаемых на участках недр федерального значения (далее также пользование участками недр федерального значения), подлежат предварительному согласованию в порядке, предусмотренном настоящим Федеральным законом.

. Установление контроля иностранных государств, международных организаций или находящихся под их контролем организаций над хозяйственными обществами, имеющими стратегическое значение для обеспечения обороны страны и безопасности государства, определяется в соответствии с положениями статьи 5 настоящего Федерального закона.

С этой точки зрения положительным фактором является то, что в концепцию промышленной политики, подготовленную Министерством экономики и Министерством промышленности Российской Федерации и одобренную Правительством РФ, было заложено (и, как показывает практика, реализовано) последовательное снижение удельного веса добывающих отраслей с 16% в 1995 г. до 10% в 2010 г. и соответствующее повышение доли перерабатывающих отраслей. Другой особенностью этой концепции следует назвать осознание властями нашей страны необходимости определения дифференцированной инвестиционной стратегии по отношению к различным отраслям промышленности. Особенно это важно при определении приоритетов развития отраслей и роли в этом отечественного и иностранного капитала.

Таким образом, именно установка необходимых приоритетов экономического развития и нацеленность на достижение критериев защиты российских интересов должны лечь в основу формирования и реализации региональной экономической политики на основе использования иностранных инвестиций.

3.2 Методика формирования оценки эффективности инвестиционного проекта в строительстве с иностранным участием


Структура развития строительных комплексов под влиянием иностранного капитала такова, что потенциальный вклад этого иностранного капитала в российскую экономику может реализоваться только при проведении целенаправленной политики в соответствии с установленными общероссийскими приоритетами экономического развития.

При этом необходима реализация следующих общих методических подходов:

• подготовка законодательных и других нормативных актов в рассматриваемой области;

• сохранение единого поля управленческой деятельности органов управления в строительных комплексах;

• координация работ по формированию и использованию инвестиционных ресурсов;

• обеспечение использования общей информационно-финансовой среды рынка инвестиций, единого комплекса взаимосвязанных инвестиционных технологий по организации обращения инвестиционных ресурсов, а также создания необходимых условий для развития сферы инвестиционных услуг;

• обеспечение инвестиционной безопасности;

• организация и ввод в действие центрального интегрированного банка информации по установленным профилям, выполняющего функции головного элемента системы инвестиционного мониторинга;

• решение организационно-технических вопросов взаимодействия органов управления, местного самоуправления, специальных государственных служб.

В связи с негативным влиянием значительной части иностранных инвестиций экономическая политика в процессах развития строительных комплексов с участием иностранного капитала должна, прежде всего, обеспечивать соблюдение российских интересов.

Следует четко определять, из каких соображений исходит иностранный инвестор при принятии решения инвестировать средства в предприятие строительных комплексов. При этом необходимо помнить, что в основе решения любой зарубежной компании лежит желание получения конкурентных преимуществ во внутри страновом или международном аспекте.

Необходимо изучать и анализировать пути проникновения иностранного капитала в предприятия строительных комплексов, формы и инструменты его проникновения, основные, наиболее распространенные варианты организации отношений с иностранными инвесторами для выявления наиболее выгодных вариантов реализации общероссийских интересов, а также интересов конкретных предприятий.

При этом следует рассматривать не только пути ограничения или упорядочения притока иностранных капиталов в регионы, но и возможности расширения и дополнительного привлечения иностранных инвестиций при условии наличия механизма контроля и упорядочения их влияния.

Механизм должен гарантировать защищенность общероссийских интересов при реализации инвестиционных проектов с участием иностранного капитала через систему мониторинга иностранных инвестиций во всем многообразии их влияния и принятию необходимых мер по нейтрализации неблагоприятного влияния в случае таких проявлений. Этот организационно-экономический механизм защищенности должен служить реализации, как общероссийских национальных интересов, так и интересов отдельных предприятий.

Таким образом, при рассмотрении вопросов стимулирования развития строительных комплексов на основе привлечения и использования иностранного капитала необходимо исходить из того, насколько эффективно органы управления смогут контролировать эти процессы и управлять ими.

В условиях дефицита не только инвестиционных, но и оборотных средств необходимо не просто привлечение иностранного капитала, а рациональная, тщательно позиционированная стратегия управления развитием строительных комплексов с участием иностранного капитала со стороны органов управления.

Основой для анализа и управления должен служить комплекс экономико-математических моделей, обеспечивающих квартальный и годовой анализ и прогнозирование важнейших экономических и иных показателей развития строительных комплексов с участием иностранного капитала. Важнейшими составляющими являются разработки системы приоритетов экономического развития и системы краткосрочных (до года) проектных прогнозов развития конкретных инвестиционных проектов, осуществляющихся в строительном комплексе.

Привлечение иностранных инвестиций в прямой форме позволит не только обеспечить иностранным инвесторам более высокую норму прибыли на капитал, чем за рубежом, но и одновременно будет содействовать росту эффективности хозяйственной деятельности российских предприятий.

Реализация инвестиционных проектов с участием иностранных инвестиций на действующих предприятиях должна приводить к росту эффективности работы предприятия в сравнении с тем ее уровнем, который был до реализации проекта. Поэтому при принятии управленческого решения о реализации инвестиционного проекта с участием иностранных инвестиций необходимо проводить сравнительный анализ уровня эффективности производственных фондов предприятия, достигнутого перед реализацией проекта, с нормой прибыли на капитал, предусмотренной в технико-экономическом обосновании проекта.

Иностранный инвестор может получить выгоду от участия в проекте, реализуемом на территории России, от разницы в курсах валют, экономии инвестиционных ресурсов и операционных затрат, включая материальные затраты, расходы на оплату труда, амортизацию и прочие, если будет организован анализ и контроль соответствия фактических показателей их проектным значениям. Баланс экономических интересов предприятия и иностранного инвестора является основой рационального использования капитала, повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Иностранные инвесторы рассчитывают получить запланированную норму прибыли на капитал от участия в инвестиционных проектах. Фактический же уровень инфляции зачастую превышает его предполагаемые значения. По нашему мнению, в такой ситуации государство должно принять меры для уменьшения потерь иностранных инвесторов. В этой связи возникает необходимость осуществления контроля за соответствием фактических и проектных значений уровня инфляции. Однако, возможна и другая ситуация, в которой фактическое значение уровня инфляции выше проектного, но уровень цен на продукцию, производимую и реализуемую по проекту, выше уровня инфляции. В таком случае государство не должно нести ответственность перед иностранным инвестором.

Анализ и прогнозирование должны основываться на моделях, учитывающих основные взаимосвязи факторов, составляющих экономику и социальную сферу предприятия.

Можно выделить три уровня решения задачи соответствия инвестиционного проекта общероссийским интересам:

) стратегический - общероссийский, касается российских национальных интересов экономического развития общегосударственного и международного масштаба, осуществляется Министерством экономики, Министерством финансов и центральными аппаратами российских специальных государственных служб;

) укрупненный - межрегиональный, касается интересов экономического развития нескольких регионов России в совокупности их внутренних и внешних проблем и отношений, осуществляется аппаратами областных (краевых) администраций и местными управлениями специальных государственных служб;

) местный - касается внутренних вопросов экономического развития, осуществляется аппаратом местной администрации и местными управлениями специальных государственных служб.

В настоящее время оценка общественной и коммерческой эффективности инвестиционных проектов осуществляется в соответствии с Методическими рекомендациями по оценке эффективности проектов. Однако в них изложена методика анализа общественной и коммерческой эффективности проектов, финансируемых российскими участниками. Изучение этой методики показало, что ее нельзя в полной мере использовать без существенной корректировки для оценки эффективности иностранных инвестиций.

В связи с этим приемлема методика анализа общественной и коммерческой эффективности иностранных инвестиций. В частности, чтобы сделать объективный вывод об общественной эффективности таких инвестиционных проектов, необходимо осуществлять пересчет иностранной валюты в рубли РФ не только по рыночному курсу, но и по паритету покупательной способности свободно конвертируемой валюты.

При таком подходе будет устранено искажающее воздействие завышенного рыночного курса валюты по сравнению с паритетом покупательной способности на эффективность проекта. Одновременно с этим необходимо выручку от реализации продукции (работ, услуг), производимой с применением иностранных оборудования и технологий, а также ее себестоимость и прибыль рассчитывать как в базисных, так и в прогнозных ценах. Взаимодействие этих видов цен покажет их влияние на эффективность проекта. Таким образом, расчет эффективности инвестиционного проекта с участием иностранных инвестиций в базисных ценах позволит определить влияние использования иностранных оборудования и технологии не только на эффективность проекта, но и на эффективность работы предприятия в целом. Расчет же эффективности инвестиционного проекта с иностранными инвестициями в прогнозных ценах и сравнение данных, полученных в результате этого расчета, с данными по выручке и себестоимости позволит определить влияние инфляционного изменения цен на эффективность проекта.

Не останавливаясь на раскрытии экономического содержания общественной и коммерческой эффективности инвестиционных проектов, можно воспроизвести технологию расчета коммерческой эффективности проекта с использованием иностранных инвестиций. В отличие от расчета общественной эффективности при расчете коммерческой эффективности проекта в результаты от операционной деятельности не включаются косвенные налоги. Следовательно, коммерческая эффективность проекта меньше общественной на величину вышеназванных налогов. Вместе с тем она должна быть достаточной для принятия управленческого решения о реализации такого проекта. Коммерческую эффективность инвестиционного проекта, как и общественную эффективность, надо рассчитывать, исходя из рыночного курса валюты и паритета покупательной способности.

Одной из наиболее важных задач при рассмотрении влияния иностранной инвестиции на строительный комплекс является выяснение того, какова будет степень контроля со стороны иностранных инвесторов фактической рыночной доли в общем объеме производимой и продаваемой продукции соответствующего профиля. Эта характеристика, отражая наиболее важные интересы отечественных производителей, показывает степень доминирования иностранных предприятий на российском рынке, их возможность влиять на объемные и структурные показатели спроса и предложения по конкретным группам производимой и продаваемой продукции и соответственно на экономические результаты деятельности предприятий строительного комплекса.

Влияние иностранных инвесторов на рынок в общем случае можно рассчитать следующим образом:


где B1 - влияние иностранного инвестора на рынок в количественных показателях продукции;

В2 - влияние иностранного инвестора на рынок в стоимостных показателях продукции;

Кi - количество производимой и реализуемой продукции

(Ki = (КoИi), где Kо - количество производимой и реализуемой продукции до инвестиции и Иi - интегральный коэффициент увеличения выпуска и реализации продукции после реализации инвестиции);

Кобщ - количество производимой и реализуемой продукции предприятиями;

Цобщ - цена производимой и реализуемой предприятиями продукции;

Цi - цена производимой и реализуемой продукции инвестируемым предприятием под контролем иностранных инвесторов.

Приведенные формулы определяют влияние иностранных инвесторов в общем условном случае простой инвестиции в производство и реализацию продукции на внутреннем рынке. В конкретном же случае надо учитывать достаточно много дополнительных показателей, таких, как доля и стоимость поступающих комплектующих и сырья зарубежного производства, зарплата зарубежного персонала, объемы продукции, реализуемые на внешних (по отношению к стране в целом) рынках и т.п.

Особенно важно определить интегральный коэффициент увеличения выпуска и реализации продукции после реализации инвестиций, так как влияние конкретной иностранной инвестиции в стоимостном выражении на объем производимой и продаваемой продукции характеризуется как величина нелинейная. К тому же при определении влияния иностранных инвесторов на рынок необходима дифференциация по конкретным показателям, соответствующим приоритетам развития строительного комплекса, так как внешне неблагоприятное влияние на отдельный показатель может быть компенсировано улучшением других, более важных по приоритетности показателей.

Интегральный коэффициент увеличения выпуска и реализации продукции после реализации инвестиции Иi определяется по формуле:


где Рj - вероятный прогнозируемый эффект увеличения выпуска и продаж продукции при j-м варианте осуществления инвестиционного проекта;- множество возможных вариантов организации осуществления инвестиционного проекта в данных макро- и микроэкономических условиях развития строительного комплекса.

При сопоставительной оценке возможных вариантов принятия решения по конкретной иностранной инвестиции целесообразно использовать показатели Пj (j Ì N) каждого инвестиционного проекта, взвешенные по степени их влияния на приоритеты развития региона. Эти показатели в общем виде могут быть определены следующим образом:


где Kj (aj, Bj, Cj) - линия иностранной инвестиции при j-м варианте осуществления инвестиционного проекта;

Упомянутая выше зона с центром упорядоченности прогнозируемым макро- и микроэкономическим условиям развития региона (А, В, С) соответствует чувствительности i-го индикативного показателя осуществления инвестиционного проекта к изменению внешних и внутренних условий реализации проекта (в том числе под влиянием осуществления управленческих решений со стороны органов управления).


Обеспечение условий инвестиционной безопасности развития строительного комплекса предполагает, что при любом варианте реализации иностранной инвестиции ее последствия не должны превышать r(Кi). При этом границы r(Кi) должны определяться как предельные значения потенциала производства товарного продукта соответствующего профиля на определенный момент времени ПТПj в прогнозируемых макро- и микроэкономических условиях развития региона:

где N, - предприятия строительного комплекса, производящие продукцию соответствующего товарного профиля;, - строительные мощности предприятий, производящих продукцию соответствующего товарного профиля;, - степень загрузки строительных мощностей;, - степень обеспечения ресурсами, не зависимыми от зарубежных источников, контролируемых иностранными инвесторами;

Э, - вероятная динамика цен на сырье и готовую продукцию;

В - внутреннее производственное потребление в строительном комплексе;

С - доля продукции (работ), производство и реализацию которой будут осуществлять предприятия, контролируемые иностранными инвесторами;- число i-х производственных предприятий.

Необходимо различать две взаимосвязанные системы критериев отбора проектов. Со стороны принимающей инвестиции страны к таким критериям относятся: уровень инновационности проекта, объемы требующихся НИР и ОКР, масштаб внедрения проекта, качество производимых товаров, прямые и косвенные эффекты от использования проекта, экологическая и социальная концепции проекта. Со стороны иностранных инвесторов критериями приемлемости участия выступают: норма прибыли на вложенный капитал, срок окупаемости, риски и возможности их снижения, гарантии и льготы от органов государственной власти.

Данная система показателей позволяют обобщать и анализировать информацию об эффективности инвестиционного проекта, соответствии фактических показателей их проектным значениям. На первых этапах реализации крупномасштабных инвестиционных проектов, когда возникают повышенные затраты на изготовление продукции, что ведет в первые годы реализации к снижению прибыли на капитал, государство на основе анализа и контроля за затратами по проектам должно создать условия, позволяющие обеспечить уровень рентабельности капитала и продаж не ниже среднеотраслевого уровня. Это может быть достигнуто за счет льгот по налогу на имущество и снижению арендной платы за землю.

Эффективность инвестиции отражается с помощью следующих показателе, интегральный эффект (NPV или рус. - ЧДД - чистый дисконтированный доход), индекс рентабельности инвестиций, норма рентабельности инвестиций, сроку окупаемости инвестиций.

Взаимосвязь интегрального эффекта с эффективностью строительства выражается следующим образом:

для простоты исчисления примем: инвестиционные вложения единовременны, а затраты и норма дисконта постоянны тогда:

Эинт=(Цп - З)/Е - Ио

где Цп - результат производства;

З - затраты;

Е - норма дисконта;

Ио - инвестиции, тогда выразив результат производства, и подставив в формулу определения эффективности строительства, мы получим:

Цп=(Эинт + Ио)*Е +З,

тогда

Эф=[(Эинт + Ио)*Е +З]/(Кос+Коб+Кр).

Здесь: Кос, Коб, Кр - среднегодовая величина производственных ресурсов (основных фондов, вещественных оборотных средств, рабочей силы), выраженная через затраты на их создание (воспроизводство).

Взаимосвязь нормы рентабельности инвестиций с экономической эффективностью строительства будет выглядеть следующим образом:

примем результат производства и затраты за постоянную величину, а инвестиции будем считать единовременными, тогда:

Ер= Цп - З/Ио,

тогда

Эф= (Ер + З/Ио)/(Кос+Коб+Кр).

Взаимосвязь индекса нормы рентабельности с экономической эффективностью строительства выглядит так:

.        примем результат производства, затраты и норму дисконта за постоянные величины, а инвестиции будем считать единовременными:

Эк= Цп - З/Е*Ио,

.        тогда

Эф=(Эк+З/Е*Ио)/(Кос+Коб+Кр).

Взаимосвязь срока окупаемости инвестиций с экономической эффективность строительства будет выглядеть следующим образом:

.        примем затраты, результат производства за постоянную величину и пусть инвестиционные вложения будут единовременными, а временной период реализации проекта примем за небольшой тогда формула примет вид:

То= Ио/( Цп - З)

.        тогда выразив Цп, и подставив в формулу определения экономической эффективности строительства, мы получим:

Эф= (Ио/То + З)/(Кос+Коб+Кр)

Таким образом, можно отметить, что индекс рентабельности инвестиций, норма рентабельности инвестиций и интегральный эффект находятся в прямой пропорциональной зависимости от показателя эффективности строительной отрасли, т.е. при увеличении перечисленных показателей возрастет и эффективность строительства. Показатель срока окупаемости инвестиций обратно пропорционален эффективности строительства, т.е. при увеличении сроков окупаемости снижается эффективность строительства.

По каждой отрасли на длительную перспективу необходимо разрабатывать прогноз ее развития, определять основные технологические и технико-экономические задачи, намечать политику решения социальных проблем и обосновывать возможную долю участия государства, размеры дотаций, субсидий для развития научных исследований и обеспечения рентабельной работы.

Сложность переплетения процессов соотношения привлечения и использования иностранных и российских инвестиций заключается в том, что их поступление накладывается на неравномерно возникающие пики спроса на инвестиции. В процессе анализа эффективности иностранных инвестиций для строительного комплекса необходимо учитывать, что при осуществлении конкретного инвестиционного проекта финансовые, налоговые, коммерческие и иные условия могут существенно изменяться под влиянием различных макро- и микроэкономических факторов. Поэтому каждый очередной этап осуществления инвестиционного проекта реализуется практически в новых инвестиционных и условиях.

В процессе оценки возможного риска финансовых потерь от инвестиционной деятельности используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютный объем финансовых потерь, связанных с реальным инвестированием, представляет собой «сумму убытка (ущерба), причиненного инвестору в связи с наступлением негативных обстоятельств». Относительный размер финансовых потерь (убытка), связанных с инвестиционным риском, выражается отношением суммы возможного убытка к избранному базовому показателю (к величине ожидаемого дохода от инвестиций или к сумме вложенного капитала в данный проект):

Кир=∑убытка/И*100

где Кир - коэффициент инвестиционного риска, %;

И - объем инвестиций (капиталовложений), направляемых на конкретный проект.

Подобные финансовые потери можно считать низкими, если их уровень к объему инвестиций по проекту не превышает 5%, средними, если данный показатель колеблется в пределах свыше 5 и до 10%, высокими - более 10 и до 20%, очень высокими, если их уровень превышает 20%.

Устойчивость инвестиционного проекта при возможных изменениях условий реализации может быть оценена по результатам расчетов коммерческой эффективности для базового сценария его реализации путем анализа денежных потоков. Включенные денежные потоки вычисляют по всем видам деятельности с учетом условия предоставления и погашения займов. Для укрупненной оценки устойчивости проекта часто используют показатели внутренней нормы доходности и индекса доходности дисконтированных затрат.

Проект считается устойчивым, если значение ВНД достаточно велико (не менее 25-30%), при значении нормы дисконта не выше 15 % не предполагается займов по реальным ставкам (превышающим ВНД), а индекс доходности дисконтированных затрат превышает 1,2. Условие устойчивости проекта: на каждом шаге расчетного периода сумма накопленного сальдо денежного потока от всех видов деятельности (накопленного эффекта) и финансовых резервов должна быть положительным числом. Целесообразно, чтобы она составляла не менее 5% суммы чистых текущих издержек и инвестиционных затрат на конкретном шаге расчета. Степень устойчивости проекта к возможным колебаниям условий реализации может быть оценена с помощью показателей границ безубыточности и предельных значений таких параметров проекта как объем производства, цена производимой продукции и др. Подобные показатели используют только для характеристики влияния возможного изменения показателей проекта на его эффективность и финансовую реализуемость. Границу безубыточности параметра проекта для некоторого шага расчета устанавливают с помощью коэффициента к значению этого параметра на данном шаге, при использовании которого чистая прибыль в проекте (на этом шаге) равна нулю. Уровень безубыточности (критическую точку безубыточности) определяют для проекта в целом.

Оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных параметров неопределенности осуществляют при наличии более детальной информации о различных сценариях его реализации. В этом случае должны быть известны вероятности реализации сценариев и значения ключевых показателей при каждом из сценариев. В таких условиях можно рассчитать обобщающий показатель эффективности проекта - ожидаемы интегральный эффект (ожидаемый дисконтированный доход, ЧДД). Подобную оценку можно производить как с учетом, так и без учета схемы финансирования проекта. Цель проектной схемы финансирования - оценить возможные параметры финансового обеспечения проекта. Она призвана обеспечить финансовую реализуемость проекта и эффективность (положительный ЧДД) участия в нем.

Для выбранного сценария по каждому шагу расчетного периода определяют реальные притоки и оттоки денежных средств и обобщающие показатели эффективности. По сценариям, характеризующим чрезвычайные ситуации учитывают возникающие при этом дополнительные затраты. При вычислении ЧДД по каждому сценарию норму дисконта принимают безрисковой. Исходную информацию о факторах неопределенности представляют опять же в форме вероятностей отдельных сценариев или интервалов изменения этих вероятностей. Тем самым устанавливают примерный перечень допустимых (вытекающих из имеющейся информации) вероятностных распределений показателей эффективности проекта.

Нарушение условий реализуемости проекта рассматривают как необходимую предпосылку прекращения проекта. При этом учитывают потери и доходы участников проекта, связанные с прекращением его реализации. Риск нереализуемости проекта выражают через суммарную вероятность сценариев, при которых нарушаются условия его финансовой реализуемости.

3.3 Оценка системы управления проектом ЗАО «Балтийская жемчужина»


В наиболее общем виде процесс управления подразделяется на пять основных этапов: постановка задачи, оценка обстановки, принятие решения, планирование действий, реализация принятого решения.

Применительно к стратегическому менеджменту процесс стратегического управления, как правило, можно рассматривать как состоящий из следующих этапов: определение стратегических установок, стратегический анализ, разработка и формулирование стратегии, стратегическое планирование и реализация стратегических решений.

Миссия фокусируется на текущей деятельности организации и определяет направления развития компании. Нередко в миссии не формулируются конкретные количественные значения важнейших показателей, определяющих конкурентоспособность организации. Она представляет собой констатацию стратегического видения руководства относительно конкурентной позиции организации и характеризует положение и взаимодействие организации с внешней средой. Миссия определяет общее направление развития организации. Стратегические установки ориентированы вовнутрь организации, они нацелены на мобилизацию персонала для достижения целей и задач. По сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки.

Сформулируем миссию ЗАО «Балтийская жемчужина». Миссия компании предполагает построение эффективной системы управления производством с целью роста прибыли компании, а также поддержание стабильных отношений взаимодействия с клиентом и создание эффективной системы управления персоналом.

Фактически это миссия-политика, поскольку она определяет основополагающие, применяемые в настоящем и сохраняющиеся в перспективе принципы деятельности организации, долгосрочные правила принятия управленческих решений, направления формирования отношений с внешней средой (партнерами, клиентами, государством и общественностью); миссия-политика призвана сформировать имидж организации, ее место и роль в обществе, она наделяет организацию своей собственной индивидуальностью и определяет курс ее развития.

Определим теперь стратегические цели ЗАО «Балтийская жемчужина».

Текущая стратегия для всех видов работ (обозначим их как стратегические направления деятельности, далее - СНД) реализуется путем сокращения производственных и непроизводственных расходов. Основным индикатором текущей стратегии выступает комплексный показатель «ресурсоотдача», в соответствие с которым темпы роста 1% объёма производства должны обеспечивается темпами роста факторов производства менее 1%.

.        Действия, связанные с оптимизацией ассортимента продукции, маркетингом и ценообразованием должен управляться службой маркетинга с информационной поддержкой экономической службы и службы сбыта.

.        Действия, связанные с управлением издержками должен управляться производственными службами с информационной поддержкой службы снабжения и экономической службы.

.        Действия, связанные управлением денежными и прочими оборотными средствами должен управляться службой снабжения в тесном взаимодействии с отделом сбыта, финансовым отделом с информационной поддержкой экономических служб предприятия.

Стратегия ЗАО «Балтийская жемчужина» на увеличение стоимости бизнеса путем достижения стратегических и финансовых целей должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних - потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних - ресурсы и организация.

Принятие таких условий требует активных действий в двух направлениях: внешнем и внутреннем.

Внутренние усилия должны быть направлены на факторы производства (ресурсы) и организацию управления ими. Цель работы на внутреннем направлении является увеличение доходности совокупных активов. Способами достижения этой цели является повышение коэффициента использования физических ресурсов (расширение видов услуг без увеличения производственных мощностей) и создание схемы управления этими активами. Итогом достижения этих целей будет увеличение стоимости бизнеса ЗАО «Балтийская жемчужина» путем создания организационного превосходства. Основным исполнителем на этом направлении должна выступать финансово-экономическая служба (штабные подразделения).

Внешние усилия должны быть направлены на анализ заказчиков, конкурентов и действующих технологий. Целями работы на внешнем направлении являются: увеличение рынка сбыта, повышение конкурентной позиции отдельных СНД и предприятия в целом и накопление технологических знаний. Итогом достижения этих целей будет формирование имиджа ЗАО «Балтийская жемчужина», продвижение на рынке. Основным исполнителей на этом направлении должна выступать служба маркетинга.

Стратегический анализ деятельности ЗАО «Балтийская жемчужина» может быть представлен в виде следующей серии действий:

.        Производится оценка факторов внутреннего окружения, влияющих на потенциал промышленного предприятия. С этой целью для каждого фактора может быть установлен показатель/группа показателей, по которым экспертным методом выставляются оценки по семи балльной шкале от (-3 до +3). В результате мы получаем общую интегральную оценку с учетом корректировки на коэффициент значимости.

.        По результатам оценки факторов внутреннего окружения предприятия проводится их ранжирование на сильные, нейтральные и слабые стороны исходя из полученных оценок.

.        Определяются факторы внешнего окружения, влияющие на эффективность формирования стратегии промышленного предприятия по трем уровням: макросреда предприятия (STEEP анализ), отраслевое окружение (экономические характеристики отрасли и ключевые факторы успеха отрасли) и непосредственное конкурентное окружение предприятия (модель пяти сил Портера). Производится ранжирование данных факторов на возможности и угрозы.

.        На основе выявления сильных и слабых сторон (факторы внутреннего окружения), возможностей и угроз (факторы внешнего окружения) и их взаимного сопоставления, проводится классический SWOT анализ.

.        Возможности и угрозы ранжируются по степени их влияния и вероятности возникновения. Приоритетными и ключевыми возможностями и угрозами для предприятия являются те, которым присваивается при анализе наивысший ранг.

.        Определение предпочтительных стратегических действия для промышленного предприятия осуществляется путем соотнесения наиболее значимых по результатам ранжирования возможностей и угроз с ключевыми сильными и слабыми сторонами предприятия. Данные комбинации формируют матрицу проблемного поля, состоящую из четырех квадрантов, в каждом из которых определяются перспективные стратегические действия.

.        Разрабатывается стратегия предприятия, консолидирующая ключевые стратегические решения по матрице проблемного поля и мероприятия по реализации данных решений.

Для ЗАО «Балтийская жемчужина» основной является возможность связать разработку стратегии на всех уровнях предприятия, позволяя определять, каким образом изменение эффективности выполнения отдельной операции повлияет на конечные результаты. Кроме этого, появляется возможность сравнивать эффективность производства различных СНД (производственных служб).

Полученная взаимосвязь позволяет разобраться, с помощью каких рычагов можно обеспечить высокие показатели эффективности управления предприятием, а также дает возможность уточнить зоны ответственности основных подразделений предприятия и более полно делегировать властные полномочия.

Рассмотрим подход, реализующий управление разработкой стратегии предприятия на основе систем планирования и администрирования (таблица 3.2).

Систематизированные процедуры для управления разработкой стратегии предприятия могут снизить вероятность совершения серьезных ошибок или выбора неверных вариантов, так как включают много важных видов, обеспечивающих получение критической информации и понимание, которое должно лежать в основе стратегических действий. Механизмом координации при разработке стратегии и ее реализации на постоянной, либо на временной основе, позволяющей достичь установленных целей предприятия, выступают системы планирования и администрирования.

Таблица 3.2 - Основные характеристики составляющих подсистем системы планирования и администрирования

Подсистема

Общая характеристика

Подсистема мониторинга внешней среды

Определение ключевых трендов и событий на предприятии в целом, а также в отраслевой внешней среде, влияющей на краткосрочные и/или долгосрочные показатели функционирования предприятия.

Подсистема анализа стратегических аспектов

Процессы и виды деятельности, при помощи которых внешние и внутренние данные и стимулы трансформируются в более строго сформулированные аспекты, а затем анализируются на степень их влияния на показатели функционирования предприятия.

Подсистема оценивания корпоративных ресурсов и капитальных вложений

Сравнение физических, человеческих, финансовых и технологических ресурсов предприятия с аналогичными ресурсами конкурентов и с наилучшими существующими вариантами.

Информационная подсистема

Схемы, процессы и конкретные устройства для сбора, сортировки, хранения и передачи данных между частями и составляющими предприятия.

Подсистемы измерений, оценивания и вознаграждения.

Процессы и виды деятельности, участвующие в оценивании управленческих показателей.

Операционная подсистема

Процессы и виды деятельности, участвующие в приеме и обработке заказов на поставки, в сборе материала, составление графика производства, производстве, складских операциях, управлении товарно-материальными запасами, транспортировке и доставке готовых товаров и услуг, получении счетов-фактур, т.е. в повседневных операциях, осуществляемых в организации.

Маркетинговая подсистема

Все виды деятельности процессы, участвующие в понимании и удовлетворении потребительских запросов.

Подсистема инноваций и технологических разработок

Виды деятельности по исследованиям и разработкам новых видов продукции и инновациям процессов.

Подсистема управления персоналом

Знания сотрудников, инвестиции в наращивание профессиональных знаний, системы и процессы для улучшения репутации предприятия как работодателя; найма, подготовки и продвижения сотрудников; программы мотивации сотрудников; программы карьерного продвижения и консультирования

Финансово-экономическая подсистема

Выявление и оценивание возможности по финансовым инвестициям, направляемым на расширение предприятия и наращивание оборудования, реализацию крупных программ и проектов, где поступления будут в течение нескольких лет увеличиваться.

Таким образом, концептуальный подход к управлению разработкой стратегии предприятия на основе системы планирования и администрирования - является наиболее целесообразным, учитывающим все элементы инфраструктуры предприятия, их взаимосвязи и реакцию на изменения внешнего окружения, необходимых для эффективного стратегического менеджмента. Управление разработкой стратегии на основе системы планирования и администрирования позволяет реализовать логику стратегического оппортунизма, при которой предприятие ориентировано на достижение генеральных целей без нанесения ущерба текущей деятельности. Кроме того, данный подход позволяет установить взаимосвязь уровней разработки стратегии - корпоративного, функционального и оперативного, что крайне необходимо для эффективного управления предприятием в целом.

Предложенный для системы планирования и администрирования механизм взаимодействия, который позволяет выстроить взаимосвязь между стратегическим, функциональным и оперативным уровнями управления, оценке эффективности управления каждого уровня ответственности на предприятии, стимулировании менеджеров в направлении реализации стратегических целей и задач в повседневной, оперативной работе.

В основе эффективного функционирования механизма системы планирования и администрирования положены исходные предпосылки о том, что:

·  цель собственников предприятия - увеличение стоимости бизнеса;

·        средство достижения цели - повышение совокупной производительности каждым структурным подразделением производства, снабжения и сбыта;

·        концепция механизма - система планирования и администрирования;

·        критерии достижения стратегической финансовой цели - увеличение доходности совокупных активов и доходности собственного капитала.

В основе механизма предполагается, что предприятие, в силу специфики деятельности, делится на функциональные направления по стадиям технологического процесса: «снабжение - производство - сбыт» и «штабные» функциональные службы: планирование, финансы, качество, персонал и прочие.

Цель - оценка эффективности действий трех основных уровней ответственности (управления) предприятия за достижение стратегической и финансовой целей.

Механизм реализации схемы управления - планово-аналитический, т.е. планирование, организация исполнения и контроль трех критериев для каждого уровня ответственности.

Данный подход не отвергает классических методов формирования стратегии предприятия, он, на наш взгляд, позволяет определить, на основании внутренних и внешних данных необходимые действия как стратегического, так и функционального уровней, нацеленных на увеличение стоимости бизнеса, т.е. достижение главной цели предприятия.

Эффективное взаимодействие основных элементов оценки обеспечивает разработку мероприятий по корректировке действий в соответствие со сложившимися условиями внешнего окружения.

Таким образом, предложения по стратегии развития «Балтийская жемчужина» позволят осуществить совершенствование управления разработкой и реализацией стратегии для увеличения стоимости бизнеса и повышения эффективности функционирования в конкурентных условиях внешнего окружения.

Эффективность проекта можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив.

В первом случае критерии оценки финансового положения - ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.

Во втором, характеристика финансового состояния предприятия - стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы, она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов.

Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов. Финансовая устойчивость в долгосрочном плане характеризуется, соотношением собственных и заемных средств. Однако этот показатель дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Поэтому в мировой и отечественной учетно-аналитической практике разработана система показателей.

.Коэффициент текущей ликвидности. В западной учетно-аналитической практике приводится нижнее критическое значение показателя - 2; однако это лишь ориентировочное значение, указывающее на порядок показателя, но не на его точное нормативное значение. Коэффициент текущей ликвидности определяется по формуле:

ТЛ =ОА/КП,

где ОА - оборотные активы;

КП - краткосрочные пассивы.

.Коэффициент быстрой ликвидности - показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности; однако исчисляется по более узкому кругу текущих активов. Коэффициент быстрой ликвидности определяется по формуле (2.6):

КБЛ = (ОА-З)/КП,

где ОА-З - оборотные активы за минусом запасов.

Проведем расчет показателей ликвидности ЗАО «Балтийская жемчужина» в таблице 4. Рассматривая динамику показателей можно говорить о положительных изменениях за анализируемый период, так коэффициент текущей ликвидности на конец 2011 г. (здесь и далее на конец 2011 года даны оценочные показатели, рассчитанные исходя из средних показателей по трём кварталам 2011 года, возможная ошибка прогноза на конец года не превышает 5 %) превысил рекомендуемое значение на 0,15 и составил 2,15, при этом в сравнении 2007 г. он вырос в 2 раза (с 1,14 до 2,15).

Таблица 3.3 - Показатели ликвидности ЗАО «Балтийская жемчужина» за 2007-2011 гг.

Наименование показателя

Значение показателя


2007

2008

2009

2010

2011

Рекоменд.

1. Оборотные активы (ОА) млн.руб.

60204

69546

74424

120006

138078

-

2. Краткосрочные пассивы (КП),

52932

47976

42132

100512

64110

-

3. Оборотные активы за минусом запасов (ОА-З)

43140

39636

29448

49962

72234

-

4.Денежные средства (ДС)

2466

1374

2694

6840

30996

-

5. Коэффициент текущей ликвидности (KТЛ)

1,14

1,45

1,77

1,19

2,15

>2

6. Коэффициент быстрой ликвидности (КБЛ)

0,82

0,83

0,7

0,5

1,13

>0,8

7. Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ)

0,05

0,03

0,06

0,07

0,48

>0,2


Так же положительные тенденции на конец анализируемого периода наметились в изменении коэффициента быстрой ликвидности, несмотря на снижение в 2009-2010 г., он вырос в 2011 г. в 1,4 раза.

Таким образом, за рассматриваемый период наблюдается рост показателя в динамике - это положительная тенденция, так как часть собственных оборотных средств ЗАО «Балтийская жемчужина», которая находится в форме денежных средств, т.е. средства, имеющие абсолютную ликвидность, увеличились.

Как видно из расчета, коэффициент текущей ликвидности вырос на конец анализируемого периода, и в 2011 г. на один рубль текущих обязательств ЗАО «Балтийская жемчужина» приходилось 2,15 рубля текущих активов. Можно констатировать, что, в общем, активы ЗАО «Балтийская жемчужина» имеют достаточную степень ликвидности.

Если из расчета исключить наименее ликвидную их часть - производственные запасы, то, как приказывает коэффициент быстрой ликвидности, текущие активы ЗАО «Балтийская жемчужина» за вычетом запасов на конец 2011 г., превысили текущие обязательства, на каждый рубль последних пришлось 1,13 руб. активов.

Таким образом, можно констатировать, что ЗАО «Балтийская жемчужина» в целом имеет достаточную степень ликвидности, предприятие платежеспособно и имеет достаточно собственных средств для подержания стабильного финансового состояния.

Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и внутренний анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение внутреннего анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за этот вид анализа, - служба внутреннего аудита.

Переходя к анализу внешней среды, дадим характеристику основных показателей по выделенным стратегическим направлениям. В таблице 7 представлен анализ по каждой стратегической группе изделий за 2011 год.

Из таблицы видно, что структурно объемы работ по трем СНД распределяются примерно равнозначно, с незначительным превалированием СНД-1. Однако в силу высоких переменных затрат на производство данной группы, выручки по этому СНД недостаточно для покрытия постоянных затрат. В связи с этим, имеет место отрицательная балансовая прибыль (-27169 млн. руб.), что привело к отрицательной рентабельности (-38,8%). Иными словами, по СНД-1 не хватает для покрытия затрат на его производство, т.е. рынок не возмещает понесенных переменных затрат. Данная ситуация может косвенно свидетельствовать либо о непривлекательности рынка, либо о неэффективности использования ресурсов для производства данной группы работ.

Таблица 3.4 - Анализ прибыли основных стратегических направлений деятельности ЗАО «Балтийская жемчужина» за 2011 г.

Наименование продукции

Переменные затраты, млн. руб.

Постоянные затраты, млн. руб.

Объем реализации, млн. руб.

Прибыль, млн. руб.

Рентабельность, %

Вклад на покрытие, млн. руб.

СНД -1: жилая недвижимость

108749,0

7 802,0

89 382,0

-27 169,0

-38,8

-29367,0

СНД -2: бизнес-недвижимость

51 606,0

6 757,0

64 830,7

6 467,7

10,0

13224,7

СНД -3: объекты инфраструктуры

38 968,0

7 730,0

69 282,5

22 584,5

32,6

30314,5

ВСЕГО

199 323,0

22 289,0

223 495,2

1883,2

1 ,8

14172,2


Отсутствие формально закрепленных целей делает невозможным разработку механизма их реализации и критериев оценки степени достижения. В связи с этим на предприятии неформально реализуется стратегия «здравого смысла», которая не позволяет эффективно управлять крупным промышленным предприятием, имеющим несколько стратегических групп изделий.

Ориентация усилий менеджеров и руководства направлена в большей степени вовнутрь предприятия, что делает реакцию на рынок и потребителей крайне замедленной, снижая тем самым конкурентоспособность предприятия в целом.

Анализ внутренней среды заставляет, прежде всего, обратить внимание на отсутствие гибкой системы оплаты труда. Её внедрение и разработка программы стимулирования персонала организации позволит:

) Сократить текучесть кадров и усилить их заинтересованность в результатах своего труда.

) Повысить производительности труда, в том числе за счет улучшения результатов в отдельных областях: сбыт, снабжение, производство, качество планирования и учета и т.д.

) Снизить неоправданные расходы на оплату труда, оптимизировать расходы на персонал с точки зрения отдачи на рубль вложений за счет привязки размера вознаграждения каждого работника к полезности его труда для предприятия.

) Снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности подчиненных.

) Сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, а также привлечь и заинтересовать молодых работников.

) Повысить управляемость, т.е. выполнение ставящихся перед сотрудниками задач и, в итоге, достижения целей, поставленных перед предприятием.

Определим основные рекомендации по реализации стратегии развития ЗАО «Балтийская жемчужина»

Анализ показал для ЗАО «Балтийская жемчужина» невозможность добиться высоких показателей только за счет ценовой конкуренции, что приводит к выбору в пользу стратегии дифференциации, соответственно, к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. Исчерпав традиционные методы повышения конкурентоспособности, ЗАО «Балтийская жемчужина» предполагает внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях по итогам стратегического прогноза.

Стратегия дифференциации выбирается в случае, когда компания обладает общеотраслевыми ключевыми факторами успеха и по ряду их либо по одному - двум решающим занимает лидирующее положение среди других компаний. Предпочитая стратегию дифференциации, компания решает выделить предполагаемый ею на рынке тип объекта капитального строительства из совокупности других. При этом компания, как и при стратегии низких издержек, ориентируется на сбыт в масштабе всего отраслевого рынка. К числу факторов дифференциации могут относиться не только характеристики объекта, но и условия сбыта. Дифференциация может производиться по любому ключевому фактору успеха или по нескольким сразу. Факторами дифференциации являются: технология сооружения объекта: способ организации и планирования производственного процесса; мощность предприятия; конструкция продукции или изделия; сроки, качество строительства.

Первым этапом для ЗАО «Балтийская жемчужина» является определение целей. Это исходный пункт систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Они лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

На втором этапе изучается: в виде конкретных объектов строительства, работах и услугах имеется потребность на рынке. Изучаются те факторы, которые влияют на деятельность организации.

На основе проведенного анализа выявляются источники преимуществ, которые позволят организации быть конкурентоспособной на рынке в настоящее время и в перспективе, разрабатывается конкурентная стратегия.

Решение проблемы разработки конкурентной стратегии для ЗАО «Балтийская жемчужина» рекомендуется осуществлять в несколько стадий:

.        Осознание менеджментом подрядной организации необходимости принятия решения о разработке конкурентной стратегии (интеллектуальная стадия решения проблемы).

.        Формулирование и разработка вариантов конкурентной стратегии (стадия практических действий). Конкурентная стратегия должна быть рассмотрена при трех вариантах развития событий на рынке строительства. Для этого разрабатываются оптимистический сценарий, пессимистический и наиболее вероятный.

.        Оценка имеющихся вариантов конкурентной стратегии (стадия оценки). На стадии оценки вариантов конкурентной стратегии и выбора варианта целесообразно не пытаться основываться на единственном критерии, так как получение прибыли не может быть единственной преимущественной целью строительной организации. Необходимо иметь в виду и такие цели, как повышение качества, сокращение сроков строительства, снижение издержек, применение новых технологий, материалов и др.

.        Четвертым этапом является реализация конкурентной стратегии на всех стадиях осуществления проекта.

.        Заключительный этап включает в себя оценку эффективности принятых управленческих решений на основе интегральной оценки конкурентоспособности организации.

Контроль за ходом строительства и его регулирование осуществляется посредством оперативного экономического анализа. Анализируются причины отклонений. Оперативное управление этим процессом возможно при наличии у ЗАО «Балтийская жемчужина» четкой информации:

·        о размерах вклада каждой из составляющих достигнутого эффекта (рост массы прибыли, эффект от сокращения продолжительности и повышение качества строительных объектов);

·        о допустимых удельных значениях плановых затрат всех видов ресурсов, при которых задание по повышению эффективности могут быть выполнены.

Существуют две системы планирования маркетинга: жесткая, формализованная система планирования и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный (пятилетний) и краткосрочный (годовой) планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки системы в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок в деятельности. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые - конкретизируют цели по отдельным рынкам строительства и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта строительства и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы.

Оценим эффективность стратегии ЗАО «Балтийская жемчужина» и использования имеющихся денежных средств.

Оценка финансовой состоятельности основывается на различных финансовых формах.

Так, финансовый план инвестиционного проекта отражает динамику поступления и расходования денежных средств для организации и функционирования нового производства. Накопление массы чистой прибыли по месяцам наращивания производственной мощности отражается в таблице финансовых результатов.

Для предприятия как целостного механизма целесообразно результаты финансовой деятельности представить в виде определенной системы планово-отчетных документов.

. План финансовых результатов. Показывает, получит ли компания прибыль от реализации стратегии (таблица 3.5).

Из таблицы видно, что прогнозная чистая прибыль предприятия за первые два года эксплуатации комплекса составит 45231 млн. руб.

Таблица 3.5 - Финансовые показатели, млн. руб.

Наименование показателя

1 кв. 2012 год

2 кв. 2012 год

3 кв. 2012 год

4 кв. 2012 год

1 кв. 2013 год

2 кв. 2013 год

3 кв. 2013 год

4 кв. 2013 год

Планируемые доходы

21576,00

21576,00

21576,00

21576,00

23374,00

23374,00

23374,00

23374,00

Планируемые

13933,47

13933,47

13933,47

13933,47

14993,29

14993,29

14993,29

14993,29

- материальные затраты

5573,39

5573,39

5573,39

5573,39

5997,32

5997,32

5997,32

5997,32

- оплата труда

2368,69

2368,69

2368,69

2368,69

2548,86

2548,86

2548,86

2548,86

- отчисления

1114,68

1114,68

1114,68

1114,68

1199,46

1199,46

1199,46

1199,46

- амортизация

2786,69

2786,69

2786,69

2786,69

2998,66

2998,66

2998,66

2998,66

- прочие затраты

2090,02

2090,02

2090,02

2090,02

2248,99

2248,99

2248,99

2248,99

Коммерческие расходы

1728,00

350,00

400,00

400,00

400,00

400,00

450,00

450,00

Прибыль от реализации

5914,53

729253

7242,53

7242,53

7980,71

7980,71

7930,71

7930,71

Налог на прибыль


3169,69


3806,74

Чистая прибыль

5914,53

4122,84

7242,53

7242,53

7980,71

673,55

7930,71

4123,97


. План движения денежных средств. Показывает процесс поступления и расходования денег в процессе деятельности фирмы (таблица3.3).

Для оценки эффективности проекта необходимо проанализировать значения следующих показателей:

чистый дисконтированный доход (ЧДД);

коэффициент эффективности проекта (Е).

Таблица 3.6- Движение денежных средств, млн. руб.

Наименование показателя

1 кв. 2012 год

2 кв. 2012 год

3 кв. 2012 год

4 кв. 2012 год

1 кв. 2013 год

2 кв. 2013 год

3 кв. 2013 год

4 кв. 2013 год

1. Поступило денежных средств, всего

21576,00

21576,00

21576,00

21576,00

23374,00

23374,00

23374,00

23374,00

- выручка от реализации продукции

21576,00

21576,00

21576,00

21576,00

23374,00

23374,00

23374,00

23374,00

- собственные средства









2. Направлено денежных средств, всего

13933,47

17103,16

13933,47

13933,47

14993,29

22300,45

14993,29

18800,03

а) инвестиции, всего









б) производственные издержки, всего

13933,47

13933,47

13933,47

13933,47

14993,29

14993,29

14993,29

14993,29

- сырье и материалы

5573,39

5573,39

5573,39

5573,39

5997,32

5997,32

5997,32

5997,32

- оплата труда

2368,69

2368,69

2368,69

2368,69

2548,86

2548,86

2548,86

2548,86

- отчисления на соц. нужды

1114,68

1114,68

1114,68

1114,68

1199,46

1199,46

1199,46

1199,46

- прочие

4876,71

4876,71

4876,71

4876,71

5247,65

5247,65

5247,65

5247,65

в) налоги и прочие бюджетные платежи


3169,69




7307,16


3806,74

3.Сальдо денежных средств

7642,53

4472,84

7642,53

7642,53

8380,71

1073,55

8380,71

4573,97

4. Сальдо нарастающим итогом


12115,37

19757,90

27400,43

35781,14

36854,69

45235,40

49809,37



Для определения ЧДД вычислим коэффициент дисконтирования по годам по формуле:


где r - реальная ставка процента, применяемая для пересчета будущих периодов (20%);- порядковый номер интервала планирования (года) реализации проекта.

ЧДД определяется по формуле:


где Кдi - коэффициенты дисконтирования;

ЧДПi - чистые денежные потоки;

К - капитальные вложения;- количество лет (3).

Таким образом, ЧДД будет равен:

Таким образом, чистый дисконтированный доход равен 2967,5 млн. руб.

Коэффициент эффективности проекта определяется следующим образом:


где Пчср - среднегодовая чистая прибыль;

Кср - среднегодовые капитальные вложения.

Среднегодовая чистая прибыль - это среднегодовая прибыль за вычетом необходимых налоговых отчислений (20%) и равна:

Тогда коэффициент эффективности проекта равен:

Это говорит о том, что приведенные поступления за срок реализации проекта больше вложений в инвестиционный проект, и эта величина довольно значительна.

Выводы по главе 3


1.   Рассматривая функционирование проекта с позиции его эффективности, можно выделить четыре ключевых аспекта деятельности: финансовая деятельность, отношения с потребителями, организация внутренних бизнес-процессов, рост и развитие.

.     Согласно проведённому анализу, проект в целом имеет достаточную степень ликвидности. В связи с этим миссия при реализации проекта предполагает построение эффективной системы управления производством с целью роста прибыли компании, а также поддержание стабильных отношений взаимодействия с клиентом и создание эффективной системы управления персоналом.

.     Основные цели проекта: сократить текучесть кадров и усилить их заинтересованность в результатах своего труда, повысить производительности труда, снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности подчиненных, сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, повысить управляемость, и, в итоге, достижения целей, поставленных перед управлением проектом.

.     ЗАО «Балтийская жемчужина» строит стратегию своего развития на основе дифференциации - внедрение технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях по итогам стратегического прогноза. Стратегия дифференциации выбирается в случае, когда компания обладает общеотраслевыми ключевыми факторами успеха и по ряду их либо по одному - двум решающим занимает лидирующее положение среди других компаний. Соответственно, это означает смещение акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. По всем показателям предлагаемый проект по стратегии развития можно считать эффективным, и его можно рекомендовать к внедрению. Предложения по стратегии развития проекта позволят осуществить совершенствование управления разработкой и реализацией стратегии для увеличения стоимости бизнеса и повышения эффективности функционирования в конкурентных условиях внешнего окружения.

5.      Реализация разработанной стратегии развития «Балтийская жемчужина» позволит осуществить совершенствование управления разработкой и реализацией стратегии для увеличения стоимости бизнеса и повышения эффективности функционирования в конкурентных условиях внешнего окружения.

.        Анализ показал, что ЗАО «Балтийская жемчужина» предполагает внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях по итогам стратегического прогноза. Стратегия дифференциации выбирается в случае, когда компания обладает общеотраслевыми ключевыми факторами успеха и по ряду их либо по одному - двум решающим занимает лидирующее положение среди других компаний. Соответственно, это означает смещение акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации.

Заключение


На этапе проектирования в проекте «Балтийская жемчужина» были выявлены, которые привнесли в проект «Балтийская жемчужина» отличия от других проектов:

В России люди очень ценят кухни, привычке принимать гостей именно там много лет, поэтому проектировщики должны увеличить площадь кухни, в то же время необходимо учитывать различия привычек жизни в Азии и в Европе. Другой пример состоит в том, что в Петербурге зимой разница температур внутри помещения и снаружи очень велика, соответственно, существуют и требования к размерам гардеробов, также ванные необходимо делать влагоизолированными.

Кроме того необходимо учитывать, что Санкт-Петербург близко расположен к северному полярному кругу и требования жильцов к сохранению тепла очень велики, поэтому внешние стены комнат необходимо делать толще, также необходимо качественно изолировать окна от проникновения холодного воздуха. Все эти и прочие примеры - это привнесенные межкультурными различиями факторы, с которыми разработчики столкнулись в России и которые необходимо учитывать.

Рассмотрим проблемы, которые были отмечены при анализе на этапе строительства проекта «Балтийская жемчужина»:

Проблема задержки сроков строительства, основные причины которой, заключаются в следующем:

) Изменение внешних условий, которые не только влекут за собой помехи в строительстве, но бывает и напрямую требуют изменений в изначальном проекте: так как проект «Балтийская жемчужина» это самый крупный иностранный инвестиционный проект по развитию комплексной недвижимости, то, несомненно, повышенное внимание к нему, поэтому для того, чтобы сделать этот проект идеально, правительство или высшее руководство проекта продолжают вводить новые требования или ограничения, что может привести к тому, что проект не будет завершен вовремя.

) Так как проектировщики, занимавшиеся начальной разработкой не знакомы с национальными особенностями российской жизни, то в процессе проектировки могут быть не учтены необходимые условия или работы, из-за чего впоследствии проект придется дорабатывать и исправлять и вносить корректировки в уже проведенные работы, что, несомненно, повлечет задержки всего строительства.

) Также следует отметить, что на этапе планирования сроки рассчитываются по идеальным условиям. Что влечет за собой: отсутствие планирования фактических объемов работы. В плановых сроках не учитывается ограниченность ресурсов или нехватка поставок, осуществление поставок не в установленные сроки и также является важным фактором задержек строительства. Результатом отсутствия налаженных связей между проектировщиками и строителями, между субподрядчиками, собственниками и застройщиками, является отставание от графика.

В рамках проекта «Балтийская жемчужина» предложены меры по урегулированию задержек сроков строительства:

) по факторам вызывающим задержки сроков должны приниматься по устранению или снижению влияния этих факторов на сроки, предотвращению дальнейшего создания задержек.

) по уже возникшим задержкам меры должны состоять в полном или частичном восполнении сроков. Основным путем дальнейшей корректировки является серьезное внимание ко времени, которое требуется для возврата строительства в определенные планом сроки.

) необходимо принять меры для осуществления работ согласно плану проекта. Сокращение сроков дальнейшего строительства, часто вызывает дополнительные влияния, наиболее типичными являются увеличение расходов или возникновение проблем с качеством.

Из-за этого, для гарантии качества, в процессе строительства происходит непрерывное повышение стоимости проекта.

Ниже приведены некоторые предложения как в перспективе можно гарантировать качество при сдерживании стоимости проекта, установленные для проекта «Балтийская жемчужина»:

)все изменения проекта должны быть под строгим контролем строителей, а порядок внесения изменений должен быть стандартизирован, где первым должен происходить анализ количества работ и связанных с этим затрат, только после согласования и утверждения строителями и проектировщиками чертежей, инструкций, возможно сообщение об изменениях, также необходимо отрегулировать стоимость строительства утвержденную в первоначальном договоре.

в конце каждого этапа, должны быть проведены различные технические, экономические сравнительные анализы с целью выявления отклонений, а также анализ причин этих отклонений, что поможет выбрать наиболее разумное решение для оптимальной организации распределения ресурсов проекта, и поспособствует принятию эффективных мер контроля, снижая тем самым стоимость проекта.

стоимость материалов является важным фактором влияющим на себестоимость строительной продукции, строгий контроль за стоимостью материалов служит эффективным средством снижения издержек.

)во избежание претензий, усиливать качество проекта.

Также выявлены проблемы связанные с реализацией проекта. В настоящее время в России очень немногие банки занимаются ипотечным кредитованием, только 3% из покупателей недвижимости берут ипотечные кредиты. Также при получении ипотеки, высокие двузначные процентные ставки каждые шесть лет повышают общую сумму платежей в два раза. В следствие этого в России большая часть приобретения недвижимости осуществляется с внесением полной стоимости, что естественно повышает порог окупаемости, из-за чего ЗАО «Балтийская жемчужина» может лишиться большого количества клиентов и столкнется с проблемами реализации построенных площадей. Этот вопрос требует от правительств России и Китая совместного решения, которое может заключаться в предоставлении банками займов под низкие проценты, или привлечением на этот рынок китайских банков, для осуществления трансграничных или иного вида займов, в любом случае, все это зависит от совместных решений принятых Китаем и Россией в процессе обсуждений.

Традиционное развитие недвижимости не может обеспечить рабочие места, потому что после продажи застроенных площадей более никак их не касается, поэтому китайские разработчики, и, в частности, проекта «Балтийская жемчужина», оставили большое количество долгосрочных владельцев коммерческой и офисной недвижимости, что создаст 15000 рабочих мест и обеспечит стабильные прибыли для местных жителей.

Компания ЗАО «Балтийская жемчужина» довольно молодая, соответственно, имеет недостаточно опыта, тем более опыта работы за рубежом. Тем не менее, она не только безупречно выполняет свою работу, но ещё и постоянно улучшает её качество путём повышения квалификации своих сотрудников. После завершения строительства в Санкт-Петербурге компания планирует реализовать несколько своих проектов в других европейских странах, ведь умения и навыки работы за рубежом у них уже будут.

В качестве наиболее масштабного и успешного инвестиционно-строительного проекта, реализуемого китайскими компаниями в России, проект «Балтийская жемчужина», безусловно, оказывается глубокое влияние на историю сотрудничества в строительном сфере между Китаем и России. Опыт организации и регулирования инвестиционного проекта в России не только способствует повышению качества и эффективности выполняемых работ за рубежом китайских инвестиционных и строительных компаний, но и углублению взаимопонимания, расширению взаимосвязи с российскими коллегами.

Оценку эффективности инвестиционного проекта с учетом количественных параметров неопределенности осуществляют при наличии более детальной информации о различных сценариях его реализации. В этом случае должны быть известны вероятности реализации сценариев и значения ключевых показателей при каждом из сценариев. В таких условиях можно рассчитать обобщающий показатель эффективности проекта - ожидаемы интегральный эффект (ожидаемый дисконтированный доход, ЧДД). Подобную оценку можно производить как с учетом, так и без учета схемы финансирования проекта. Цель проектной схемы финансирования - оценить возможные параметры финансового обеспечения проекта. Она призвана обеспечить финансовую реализуемость проекта и эффективность (положительный ЧДД) участия в нем.

Для выбранного сценария по каждому шагу расчетного периода определяют реальные притоки и оттоки денежных средств и обобщающие показатели эффективности. По сценариям, характеризующим чрезвычайные ситуации учитывают возникающие при этом дополнительные затраты. При вычислении ЧДД по каждому сценарию норму дисконта принимают безрисковой. Исходную информацию о факторах неопределенности представляют опять же в форме вероятностей отдельных сценариев или интервалов изменения этих вероятностей. Тем самым устанавливают примерный перечень допустимых (вытекающих из имеющейся информации) вероятностных распределений показателей эффективности проекта. Нарушение условий реализуемости проекта рассматривают как необходимую предпосылку прекращения проекта. При этом учитывают потери и доходы участников проекта, связанные с прекращением его реализации. Риск нереализуемости проекта выражают через суммарную вероятность сценариев, при которых нарушаются условия его финансовой реализуемости.

Реализация разработанной стратегии развития ЗАО «Балтийская жемчужина» позволит осуществить совершенствование управления разработкой и реализацией стратегии для увеличения стоимости бизнеса и повышения эффективности функционирования в конкурентных условиях внешнего окружения.

Анализ показал, что ЗАО «Балтийская жемчужина» предполагает внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях по итогам стратегического прогноза. Стратегия дифференциации выбирается в случае, когда компания обладает общеотраслевыми ключевыми факторами успеха и по ряду их либо по одному - двум решающим занимает лидирующее положение среди других компаний. Соответственно, это означает смещение акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации.

Список использованной литературы


1.      Аакер Д. А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Пер. с англ. М., 2007 - 400 с.

.        Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2004. - 358 с.

.        Асаул А.Н. Формирование мезоэкономических объединений в инвестиционно-строительном комплексе региона // Известия высших учебных заведений. Строительство. - 2004. - № 1. - с. 38 - 44.

.        Бадалова А.Г. Основные проблемы управления рисками предприятия Экономика строительства - 2005. - № 9

.        Байков Е.А. Стратегический менеджмент. СПб.: Д.А.Р.К. - 2009 -360 с.

.        Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.: Финансы и статистика, 2002 - 288 с.

.        Барканов А.С. Оценка экономической устойчивости строительного предприятия //Экономика строительства, 2005, № 8,

.        Бизнес - планирование / под ред. В.М. Попова и др. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 670 с.

.        Бобровских С. Построение системы многоуровневого планирования и контроля крупного проекта. Фак-т менеджмента, Современный менеджмент: вопросы теории и практики. Сборник аспирантов и студентов. ГУ-ВШЭ. 2008.

10.    Бобровских С.С. Комплексный механизм организации управления крупными инновационно-строительными проектами. Российское предпринимательство, август 2010, выпуск 2

.        Бобровских С.С. Управление портфелями проектов. Восемнадцатые Международные Плехановские чтения (4-7 апреля 2005 года): Тезисы докладов студентов. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2005.

.        Брянцева И.В. Управление экономической устойчивостью строительных предприятий // Экономика строительства. - №12. -2003.

.        Бузырев В.В., Панибратов Ю.П., Федосеев И.В. Планирование на строительном предприятии. - М.: Академия, 2005. - 676 с.

.        Бузырев В.В., Суворова А.П. Особенности организации экономического взаимодействия участников строительного комплекса в регионе / В.В. Бузырев, А.П. Суворова // Экономика строительства. - 2003. - № 12. - с. 14 - 26.

.        Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 400 с.

.        Веснин В. Р. Стратегический менеджмент. М., 2007 - 400 с.

.        Виханский О. С. Стратегическое управление. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2006. - 292 с.

.        Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 - 528 с.

.        Вишневская О. В. Контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия по унифицированному графику //Финансовый менеджмент, 2004, № 3

.        Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2005. - 280 с.

.        Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

.        Горбунов А.А., Иванов С.Н., Асаул А.Н. Формирование региональных строительных комплексов в транзитивной экономике. Санкт-Петербург, Издательство «Петровский фонд», 1999. - 162 с.

.        Грахов В.П. Теория и методология маркетинг-менеджмента в инвестиционно-строительном комплексе: дис. ... д-ра экон. наук: 08.00.05. - СПб., 2007. - 307 с.

.        Дурденко В.А. Разработка управленческого решения. Воронеж: ВИЭСУ, 2004.- 147 с

.        Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 2.

.        Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Изд-во «Финпресс», 2001. - 420с.

.        КарповА.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2005. - 584 с.

.        Катькало В.С. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка Российский журнал менеджмента. - 2003 - № 1. - С.7 30.

.        Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. - М.: Экономика, 2007. - 286 с.

.        Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и статистика, 2008.

.        Колобков В.А. Инновационные механизмы функционирования предпринимательских структур // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 1. - С.95-104.

.        Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 - 336 с.

.        Мариневич Е.Ю. (Исследование сущности интегрированных контрактов на осуществление крупных инвестиционно-строительных проектов. - //Вестник университета (ГУУ) № 9. - М.: ГУУ, 2010

.        Мариневич Е.Ю. (статья) Методика совмещенного проектирования в рамках интегрированных контрактных схем управления инвестиционно-строительными проектами. - //Вестник университета (ГУУ) № 21. 2010

.        Мариневич Е.Ю. Классификация интегрированных контрактов на осуществление инвестиционно-строительных проектов. - //Вестник университета (ГУУ) № 17. - М.: ГУУ, 2010

.        Маркетинг в промышленности и строительстве /под ред.И.С. Степанова и В.Я.Шайтанова. М.:Юрайт-Издат, 2002 - 344 с.

.        Маркова В. Д, Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. М.; Новосибирск, 2006 - 279 с.

.        Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 - 105.

.        Мелкумов А.С. Экономическая оценка эффективности инвестиций. - М.: ДИС, 2003.

.        Митасов В. М., Митасова Н. В. Проблемы реконструкции существующих зданий //Новосибирск на пороге ХХI века. - Материалы международной научно-практической конференции. - Под ред. Г. Н. Чистякова. - Н.: 2000 г. - С. 430-433.

.        Митасова Н. В. Анализ капитальных вложений в бюджете Новосибирской области в 2000-2001 гг. // Прикладной бюджетный анализ. - СПб.: 2001. - С. 330-346.

.        Митасова Н. В. Бриф-анализ капитальных вложений в областном бюджете (Новосибирская область) // Бюллетень центра «Стратегия». - СПб.: Октябрь 2001.- С. 1-3..

.        Митасова Н. В. Бюджет развития и проблемы реализации инвестиционных проектов // Программа «Городские жители и власти - на пути к сотрудничеству. Бюджет, который можно понять и на который можно влиять». - Тезисы конференции. - Пушкин: 2000. - С. 44.

.        Митасова Н. В. Модель управления проектом на стадии реализации, при условии совмещения стадий проектирования и строительства // Ресурсо- и энергосбережение в реконструкции и новом строительстве. Научные труды II и III Международного конгресса. - Н.: 2000. - С. 124-129.

.        Митасова Н. В. Управление проектами в условиях одновременного проектирования и строительства // Рынок: проблемы переходной экономики. Тезисы Второй Всероссийской конференции.- Новосибирск: НГАСУ, 1999. С. 38.

.        Норкотт Д. Принятие инвестиционных решений. - М.: Биржи и банки, ЮНИТИ, 2005.

.        Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - 528 с.

.        Павлова В.Н. Финансовый менеджмент. - М.: Биржи и банки, ЮНИТИ, 2008 Светлова С. А. Экономическая оценка эффективности инвестиций. - М.: ДИС, 1997.

.        Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 400 с.

.        Парахина В. Н., Максименко Л. С, Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. М., 2007 - 384 с.

.        Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент: Учебник. -2-е изд.- М.: КноРус,2006. - 494 с.

.        Пахотина Н. В. Имитационное моделирование реализации строительных проектов // Проект СИРЕНА: Опыт моделирования и анализа регионального развития. - Под ред. С.А. Суспицина, В.И. Клисторина. - Н.: ИЭиОПП СО РАН, 2004. - С. 107-129.

.        Пахотина Н. В. О проблеме реализации программы реконструкции жилищного фонда в г. Новосибирске // Архитектура и строительство в Сибири. - Н.: Август 2002. - № 8. - С. 3-4.

.        Пахотина Н. В. Повышение эффективности управления строительными проектами // Рынок: проблемы переходной экономики. Материалы Третьей Всероссийской конференции научно преподавательского состава технических вузов. - Н.: НГАСУ, 2003. - С. 56-58..

.        Пахотина Н. В. Сравнительный анализ различных подходов к управлению строительством: отечественный и зарубежный опыт // Вестник НГУ: Социальные и экономические науки. - Т. 2, вып. 2. - Н.: НГУ, 2003. - С. 73-86.

.        Пахотина Н. В. Управление строительством в России и зарубежных странах // Научные записки Сибирской академии государственной службы. Серия: Экономическая теория. - Н.: 2003. - т. 4. - С.118-122.

.        Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 - 288 с.

.        Поздняков В.Б. Методический подход к анализу основных функций управления инвестиционно-строительным проектом. // Вестник ИНЖЭКОНа.: Сер. Экономика, Вып. 1 (20), 2008.-

.        Поздняков В.Б. Методы анализа управленческих функций в строительном проекте./Общество. Личность. Культура. (социально-гуманитарные исследования): Сб. науч.тр. / Белгород-Санкт-Петербург. СПб: СПбГИЭУ, 2008.

.        Поздняков В.Б. Направления совершенствования закупок работ в строительстве с учетом требований «устойчивости»./Актуальные проблемы экономики, политики и права: Сб. науч.тр./ Под ред. В.С. Кабакова, Л.Л. Бекренева. - Мурманск.: МИЭП, 2007

.        Поздняков В.Б. Основные функции управления инвестиционно-строительным проектом. /Актуальные проблемы управления инвестициями и имуществом в регионе: Сб. науч.тр. / Редкол.: С.Н. Максимов и др. СПб: Изд-во СПбГИЭУ, 2007.

.        Поздняков В.Б. Проблемы управления строительством на муниципальном уровне. Актуальные проблемы управления экономикой региона: материалы V Всероссийской науч-практ. конф. 17-18 апреля 2008 г./ СПб.: СПбГИЭУ, 2008

.        Поздняков В.Б., Мостов И.С. Анализ функции «Управление бюджетом и затратами» в системе управления инвестиционно-строительным проектом./ Актуальные проблемы управления инвестициями и имуществом в регионе: Сб. науч.тр. / Редкол.: С.Н. Максимов и др. СПб: Изд-во СПбГИЭУ, 2008.

64.    Поздняков В.Б., Смирнов Е.Б. Управление стоимостью инвестиционно-строительного проекта на этапе строительства. /Ученые и специалисты Санкт-Петербурга и Ленинградской области - Петербургскому экономическому форуму 2008: Сб. науч. ст. - СПб.: СПбГИЭУ, 2008

.        Поздняков В.Б., Смирнов Е.Б. Функциональный подход к организации управления инвестиционно-строительным проектом /Строительный комплекс: экономика, управление, инвестиции. Выпуск 8: Межвузовский сборник научных трудов/ Редкол.: В.М. Аксенов, В.В. Бузырев, А.М. Платнов. СПб: СПбГУЭФ, 2008

.        Поздняков В.Б., Ястребов О.А. Партнерство в строительном проекте и способы его оформления. /Актуальные проблемы экономики, политики и права: Сб. науч.тр./ Под ред. д-ра экон. наук, проф. В.С. Кабакова, д-ра экон. наук, проф. Л. Л. Бекренева. - Мурманск.: МИЭП, 2007

.        Рассказова А. Н., Рассказов С.В. Стоимостные оценки эффективности менеджмента компании СПб.: Ютас, 2007 - 132 с.

.        Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н. Стратегический менеджмент. М., 2002 - 440 с.

.        Садовникова Н.А. Статистическая оценка эффективности деятельности строительных организаций: проблемы методологии. - М.: Финансы и статистика, 2002 -479 с.

.        Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия / Пер. с англ. Днепропетровск, 2005 - 196 с.

71.    Сахно М.Я. Инвестиционно-строительный комплекс как экономическая категория [Электронный ресурс]// Управление экономическими системами: электронный научный журнал / Кисловодский институт экономики и права -. 2011.- № 3 (27)// URL: http://uecs.mcnip.ru

.        Сахно М.Я. Факторы стратегического изменения организаций инвестиционно-строительного комплекса с учетом этапов их жизненного цикла//Сб. мат. международ. научно-практ. конф.- Краснодар: Южный институт менеджмента, 2009

.        Сахно М.Я., Климова Н.В. Оценка инвестиционной деятельности организаций стройидустрии// Сб. мат. международ. научно-практ. конф.- Шадринск: ШГПИ ОГУП Шадринский Дом Печати, 2008.

.        Сахно М.Я., Климова Н.В. Показатели оценки финансового потенциала строительных организаций.- М.:Аудит и финансовый анализ. - 2010. - № 3

75.    Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2005 - 256 с.

.        Смирницкий Е.К. Экономические показатели промышленности. - М., Экономика, 1991.

.        Смирнов В.Г., Мильнер Б.З., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. - М., ИНФРА-М, 1999 - 400 с.

.        Смирнов В.Г., Мильнер Б.З., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. - М., ИНФРА-М, 1999,

.        Старик Д.Э. Расчеты экономической эффективности инвестиций. - М.: Изд-во МАИ, 2007.

.        Стратегический менеджмент Под ред. А. Н. Петрова. СПб., 2008. -279 с

81.    Тамерьян К.Р., Бобровских С.С. Особенности системы управления крупномасштабными международными проектами. Книга «Новые высокие технологии газовой, нефтяной промышленности, энергетики и связи» том 17. Академия технологических наук Российской Федерации, 2008

.        Тихомирова А.В. Оценка эффективности управления производством. - М., Экономика, 1994.

.        Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии/ Пер. с англ. М., 1998. - 400 с.

84.    Тютченко А.А. Использование банковского кредитования для финансирования инвестиционно-строительных проектов //«Налоговая политика и практика». № 10/1, 2009

.        Тютченко А.А. Особенности организации финансирования строительной деятельности за счет средств долевых участников //Налоговая политика и практика». № 3/1, 2009 Тютченко А. А., Брума А. А., Морозова Е. А. Управление проектом застройки на основе оценки эффективности инвестиций: Учебно-практическое пособие - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2008

.        Тютченко А.А. Привлечение финансирования для реализации девелоперских проектов: Сборник кафедры Экономики и управления городским строительством РЭА им. Г.В. Плеханова - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2007

.        Тютченко А.А. Сущность инвестиций и их экономическое значение // Девятнадцатые Международные Плехановские чтения: Тезисы докладов аспирантов, магистров, докторантов и научных сотрудников.- М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006.

.        Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности. - М.: Акалис, 2007

.        Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент. -7-е изд., испр. и доп. М.:Дело,2005. - 445 с.

.        Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятия. - М.: КноРус, 2003. - 250с.

.        Хонко Я. Планирование и контроль капиталовложений. - М.: Экономика, 2004.с

.        Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2008 - 288 с.

.        Чжао Ди. Инструменты управления рисками строительства и создания инфраструктуры олимпийских объектов в Пекине // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. -2010, июль. № 15(72)

.        Чжао Ди. Олимпийские игры в Пекине как крупномасштабный проект: методы верификации и проблемы социально-экономической эффективности // Экономический анализ: теория и практика. -2010, апрель. №11(176)

.        Чикишева Н.М., Беженцева Т.В., Гусарова М.С. Стратегический анализ функционирования строительных организаций. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.

.        Шарп У.Ф., Александер Г.Дж., Бейли Дж. Инвестиции. -М.:ИНФРА-М, 2007.

.        Шаршукова Л.Риск инвестиционных процессов. - М.: 1999.

.        Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление в эпоху Интернета. 7-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.- 336 с.

.        Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент. - СПб. и др.: Питер,2007. 240 с.

.        Шумилова А.В. Механизмы реализации стратегии организации Проблемы современной экономики. - 2006. - № 1. - С.17-18.

.        Шумилова А.В. Механизмы реализации стратегии организации Проблемы современной экономики. - 2006. - № 2. - С.28 - 34.

.        Эмерсон Г. Современный менеджмент. М.: «НОРМА», 2005 - 434 с.

Похожие работы на - Механизм управления инвестиционно-строительными проектами с участием иностранного капитала (на примере китайских компаний в России)

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!