Организация оплаты труда в малом бизнесе
Воскресенский институт туризма
Филиал международной академии туризма
Кафедра «Экономики и управления»
Специальность: «Управление
персоналом»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Социология и
экономика управления»
на тему:
Организация оплаты труда в малом
бизнесе
Выполнил: студент 5 курса
Павличенко Н.В.
Воскресенск, 2011
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы
организации оплаты труда в малом бизнесе
.1 Структура и компоненты
организации оплаты труда
.2 Малое предприятие как
особый вид работодателя
.3 Особенности организации
оплаты труда персонала малого предприятия
Глава 2. Исследование
организации труда на малом предприятии - турагентсве «BEST-TOUR»
.1 Технико-экономическая
характеристика «BEST-TOUR»
.2 Анализ организационной
структуры управления турагентством «BEST-TOUR»
.3 Анализ состояния и
использования трудовых ресурсов турагентства «BEST-TOUR»
.4 Анализ организации труда и
его оплаты в турагентстве «BEST-TOUR»
.5 Рекомендации по
совершенствованию организации труда и его оплаты в турагентстве «BEST-TOUR»
Заключение
Список используемых
источников и литературы
Введение
Рыночные преобразования, происходящие в России, оказывают большое влияние
на оплату труда, модифицируя саму ее природу. Это требует критического
пересмотра старых и выработки новых принципов, форм и систем оплаты труда,
удовлетворяющих предъявляемым к ним новым требованиям.
Особую сложность представляет собой изучение оплаты труда на предприятиях
малого бизнеса. Во-первых, на нее накладывают свой отпечаток их качественные
характеристики: высокая степень риска, единство собственности и управления,
поливалентность труда и др. Во-вторых, существенно усложняет исследование
имеющая место в ряде случаев необоснованность форм и систем оплаты труда,
применяемых в этом секторе экономики.
Организация труда является составляющей частью организационной системы и
состоит из совокупности элементов и также представляет собой систему.
Организация труда как система на уровне предприятия - это совокупность
организационных отношений и организационных связей между работниками и
средствами производства и работников друг с другом, обеспечивающая определенный
порядок протекания трудового процесса, характер функционирования рабочей силы и
средств производства и определенную эффективность трудовой деятельности. Эти
организационные отношения и связи - элементы системы организации труда -
формируют содержание организации труда на предприятии. Одновременно организация
труда - это деятельность, одна из управленческих функций, часть управления предприятием
(организацией) по созданию, поддержанию, упорядочению и развитию системы
организации труда, по ее преобразованию на основе нововведений. Значение
организации труда вытекает из содержания решаемых ею задач. В экономическом
плане организация труда - это средство предотвращения возможных диспропорций
между уровнем развития технологии производства и техники, с одной стороны, и
уровнем организации живого труда - с другой.
Важный аспект социального значения организации труда - содействие росту
культурного, профессионального и квалификационного уровня работников;
рациональное использование трудового потенциала в соответствии с его
количественными и качественными характеристиками; повышение престижности тех
или иных профессий и сфер деятельности.
Вышеизложенное свидетельствует о высокой актуальности вопроса
использования организации и оплаты труда работников малого бизнеса.
Исследование оплаты труда в системе малых предприятий является важным
условием для повышения эффективности их деятельности, что, в свою очередь,
играет значительную роль в гармоничном развитии отечественной экономики. Это
подчеркивает актуальность темы.
В этой связи, целью работы является выявление особенностей организации
системы оплаты труда на малом предприятии.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
. Рассмотреть теоретические аспекты организации системы оплаты труда
персонала в малом бизнесе.
2. Проанализировать организацию труда и его оплату на малом
предприятии.
. Выявит основные проблемы, связанные с организацией и оплатой
труда.
. Разработать рекомендации по совершенствованию системы оплаты
труда на анализируемом предприятии.
Объектом исследования является оплата труда как экономическая категория.
Предметом исследования является организация оплаты труда на малом
предприятии ИП Павлюченко Н.В.
При написании работы использовались учебные пособие по социологии и
экономике труда, монографии, посвященные рассматриваемой проблеме,
управленческая отчетность турфирмы «BEST-TOUR».
При написании работы применялись следующие методы исследования: метод
критического анализа литературы по теме исследования, методы финансового
анализа, методы сравнений и обобщений.
Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций по
оптимизации системы оплаты труда, действующей на исследуемом малом предприятии.
Глава 1.
Теоретические основы организации оплаты труда в малом бизнесе
.1
Структура и компоненты организации оплаты труда
Вопросы оплаты труда очень важны как для работника, так и для
работодателя.
Конституция РФ в качестве одного из основных прав и свобод человека и
гражданина закрепила право на вознаграждение за труд без какой бы то ни было
дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера
оплаты труда. Механизм реализации этого конституционного права закреплен в
Трудовом кодексе РФ (ТК РФ) через определение оплаты труда.
ТК РФ в статье 129 дает различные определения терминов «оплата труда» и
«заработная плата». В частности, под оплатой труда понимается система
отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем
выплат работникам за их труд в соответствии с действующим законодательством,
иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями,
локальными нормативными актами и трудовыми договорами.
При этом заработная плата - это вознаграждение за труд в зависимости от
квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой
работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.
Как видно, понятие «оплата труда» значительно шире, чем понятие
«заработная плата». Оплата труда включает не только систему расчета заработной
платы, но и используемые норы труда и режимы рабочего времени, правила
использования и документального оформления рабочего времени, сроки выплаты
заработной платы.
Целью основной оплаты труда является мотивация, в первую очередь,
добросовестного исполнения сотрудником, принятых на себя трудовых обязательств.
Эффективная система оплаты труда играет значительную роль в управлении
персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании
сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению
производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования
человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь
принятого персонала компании.
Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного
работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за
его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества
труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.
Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между
работодателем и работником:
Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем
денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение
своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная
плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и
поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у
специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его
работы.
Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен
соотноситься с результатами его труда.
Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти
оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и
работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным
денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей
силы.
Структура организации оплаты труда представлена на рис. 1.
Рис. 1. Структура организации оплаты труда
В нашей стране существуют три основных компонента организации оплаты
труда:
. Техническое нормирование труда - процесс установления обоснованных
норм труда (норм времени, выработки, обслуживания, времени обслуживания,
численности персонала), необходимых для объективной количественной оценки
затрат труда на выполнение конкретных работ. Нормы используются при определении
расценок, т.е. размеров оплаты труда за единицу работы.
2. Тарифное нормирование труда - система тарифных нормативов.
Тарифное нормирование - понятие более широкое, чем «тарифная система».
Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, определяющих
дифференциацию и регулирование заработной платы в зависимости от качества,
характера и условий труда. Оплата по тарифным ставкам (окладам) составляет
существенную часть заработной платы рабочих и служащих. Тарифная система
позволяет в определенной степени учитывать различия в квалификации работников,
сложность, степень ответственности и интенсификации их труда, условия, в
которых этот труда протекает.
Тарифная система служит инструментом, позволяющим с определенной степенью
приближения оценивать качество труда. Составными элементами тарифной системы
являются: тарифно-квалификационные справочники, тарифные ставки, тарифные сетки
и районные коэффициенты. Рынок труда через законы спроса и предложения
оказывает влияние прежде всего на величину тарифных ставок и должностных
окладов.
Тарифные ставки - это выраженный в денежной форме абсолютный размер
оплаты труда в единицу рабочего времени. Поэтому различают часовые, дневные и
месячные тарифные ставки. Устанавливаются тарифные ставки по каждому
квалификационному разряду.
Тарифные сетки - это совокупность определенного числа разрядов и
соответствующих им тарифных коэффициентов, которые дают возможность отнести
данную работу к определенной квалификационной группе.
Районные коэффициенты к заработной плате отражают изменение размеров
заработной платы в зависимости от местоположения предприятия и являются
средством межрайонного регулирования заработной платы. Районный коэффициент к
заработной плате представляет собой нормативный показатель степени увеличения
размера заработной платы работников в зависимости от территориального
размещения предприятия. Величина районных коэффициентов колеблется в пределах
от 1,1 до 2. Они определяют размер надбавок к заработной плате и не входят в
тарифную ставку.
Тарифно-квалификационный справочник - нормативный документ, который
предназначен для тарификации работ и присвоения разрядов рабочим. Он
представляет собой сборник тарифно-квалификационных характеристик для всех
профессий рабочих, сгруппированных в разделы по производствам и видам работ. С
помощью тарифно-квалификационного справочника сопоставляются (соизмеряются)
разнообразные виды работ по степени их сложности, уровню квалификации
работников.
Тарифное нормирование включает: тарифное нормирование работников; тарифную
систему рабочих; штатно-окладную систему служащих (перечень должностей, штат,
оклады служащих в рублях за месяц).
В дополнение к тарифной части заработка существует система доплат и
надбавок к тарифу. Трудовое законодательство регламентирует некоторые из них, а
это означает, что размеры этих доплат и надбавок не могут быть ниже
установленных. Основные виды доплат к тарифным ставкам и должностным окладам
следующие: за работу в тяжелых и вредных, особо тяжелых и особо вредных
условиях труда; за высокую интенсивность труда; за работу в сверхурочное время;
за совмещение профессий, расширение по сравнению с нормой зон обслуживания; за
работу в выходные и праздничные дни; за работу ночью; за руководство бригадой,
если бригадир не освобожден от основной работы и др.
Доплаты и надбавки преследуют цель более полной оценки особенностей
труда, его интенсивности, тяжести, работы в неблагоприятных условиях, важности,
срочности и др.
. Формы и системы оплаты труда - способы использования норм труда и
тарифной системы для расчетов заработной платы работников с учетом особенностей
их труда.
Классификация систем оплаты труда представлена в таблице 1.
Таблица 1
Классификация систем оплаты труда
|
Виды оплаты труда
|
Сдельная система оплаты
|
Повременная система оплаты
|
|
Условно-постоянные
|
- прямая сдельная (поштучная); - косвенная сдельная; - сдельно-прогрессивная.
|
- простая почасовая (посменная, помесячная); - повременно-премиальная; - из фонда оплаты труда.
|
|
Условно-переменные
|
- сдельно-премиальная; - аккордная; - доплаты к часовой тарифной ставке; - штрафная (дифференциальная).
|
- надбавки к окладу; - доплаты к окладу; - повременно-премиальная; - из прибыли.
|
Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности
получили две формы оплаты труда: во-первых, сдельная - форма заработной платы,
при которой заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с
учетом качества, сложности и условий труда; во-вторых, повременная - форма
заработной платы, при которой заработная плата зависит от количества затраченного
времени (но не календарного, а нормативного, которое предусматривается тарифной
системой) с учетом квалификации работника и условий труда.
При сдельной оплате труда расценки определяются исходя из установленных
разрядов работы, тарифных ставок (окладов) и норм выработки (норм времени).
Сдельная расценка определяется путем деления часовой (дневной) тарифной
ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на часовую (дневную) норму
выработки. Сдельная расценка может быть определена также путем умножения
часовой или дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой
работы, на установленную норму времени в часах или днях.
К разновидностям (системам) сдельной формы оплаты труда относятся:
- прямая сдельная - при которой оплата труда рабочих повышается в прямой
зависимости от количества выработанных ими изделий и выполненных работ исходя
из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации;
- сдельно-премиальная предусматривает премирование за
перевыполнение норм выработки и конкретные показатели их производственной
деятельности (отсутствие брака, рекламации);
- аккордная - система, при которой оценивается комплекс различных работ с
указанием предельного срока их выполнения;
- сдельно-прогрессивная - предусматривает оплату выработанной
продукции в пределах установленных норм по прямым (неизменным) расценкам, а
изделия сверх нормы оплачиваются по повышенным расценкам согласно установленной
шкале, но не свыше двойной сдельной расценки;
- косвенно-сдельная - применяется для повышения производительности труда
рабочих, обслуживающих оборудование и рабочие места, Труд их оплачивается по
косвенно-сдельным расценкам из расчета количества продукции, произведенной
основными рабочими, которых они обслуживают.
При повременной оплате работникам устанавливаются нормированные задания,
Для выполнения отдельных функций и объемов работ могут быть установлены нормы
обслуживания или нормы численности работников.
Различают простую повременную систему оплаты труда и
повременно-премиальную:
- простая повременная - оплата производится за определенное количество
отработанного времени независимо от количества выполненных работ;
- повременно-премиальная - оплата не только отработанного
времени по тарифу, но и премии за качество работы.
Какая сдельная, так и премиальная оплата труда может осуществляться
индивидуально и коллективно, когда в процессе работы необходимы совмещение
профессий и взаимосвязь исполнителей.
Различные системы оплаты труда имеют преимущества либо недостатки в
зависимости от технологии дела. Так условиями для эффективного применения
сдельной оплаты труда являются: существуют количественные показатели работы,
которые непосредственно зависят от конкретного работника; имеется возможность
точного учета объемов выполняемых работ; существуют возможности у рабочих
конкретного участка увеличить выработку или объем выполняемых работ; существует
необходимость на конкретном производственном участке стимулировать рабочих в
дальнейшем увеличении выработки продукции или объемов выполняемых работ;
имеется возможность технического нормирования труда.
Сдельную оплату труда не рекомендуется применять в том случае, если
критичны такие параметры как: ухудшение качества продукции; нарушение
технологических режимов; ухудшению обслуживания оборудования; нарушение
требований техники безопасности; перерасход материалов.
Для применения повременной оплаты труда нужно, чтобы отсутствовала
возможность увеличения выпуска продукции; производственный процесс был бы
строго регламентирован; функции рабочего сводились к наблюдению за ходом
технологического процесса; функционировали бы поточные и конвейерные типы
производства со строго заданным ритмом; увеличение выпуска продукции могло бы
привести к браку или ухудшению ее качества.
.2 Малое
предприятие как особый вид работодателя
Под «предпринимательством» понимают инициативную деятельность граждан,
направленную на получение прибыли или личного дохода, осуществляемую от своего
имени или от имени и под юридическую ответственность юридического лица.
Предприниматель может осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, не
запрещенные законом, включая производство товаров, коммерческое посредничество,
торгово-закупочную, консультационную или иную деятельность, а также операции с
ценными бумагами. Малый бизнес означает функционирование предприятий, фирм,
которые имеют независимую собственность, обладают хозяйственной
самостоятельностью и не доминируют в своей сфере деятельности. В качестве
специальных критериев размера предприятий обычно используют число работников и годовой
объем продаж.
Конечно же, наивно предполагать, что для России малый бизнес может стать
основой экономики: в российских условиях он может стать лишь связующим звеном,
обеспечивающим бесперебойную работу крупных промышленных предприятий. Поэтому
для начала определим отрасли и сферы экономики, в которых предприятия малого
бизнеса играют решающую роль. Во-первых, это вся сфера услуг, в том числе
технические услуги, включая техническое обслуживание машин и ремонт
оборудования; консультационные услуги; бытовое обслуживание населения.
Во-вторых - торгово-закупочные операции и посредническая деятельность.
Поэтому развитие малого предпринимательства в России является одним из
решающих условий углубления проводимых экономических реформ, способных вывести
страну из кризиса, добиться эффективного функционирования производства и сферы
услуг. Данный сектор экономики создает необходимую атмосферу конкуренции,
способен быстро реагировать на любые изменения рыночной конъюнктуры, создает
дополнительные рабочие места, заполняет образующиеся ниши в потребительской
сфере, является основным источником формирования среднего класса, то есть
расширяет социальную базу проводимых реформ.
Действующее трудовое законодательство не устанавливает каких-то
особенностей регламентации труда на малых предприятиях с небольшой численностью
работников. Если не считать предоставленное работодателям - субъектам малого
предпринимательства (включая индивидуальных предпринимателей), численность
работников которых не превышает 35 человек (в сфере розничной торговли и
бытового обслуживания - 20 человек), право заключать с лицами, поступающими на
работу, срочный трудовой договор (ст. 59 ТК РФ). Сохраняется концепция
трудового права о единстве и однообразии правового регулирования труда наемных
работников, занятых на предприятиях (в организациях) любого размера.
В отличие от крупных производственных структур с большой численностью
персонала, на регулирование труда которых рассчитана основная масса норм
трудового законодательства, на малых предприятиях затруднительно применение
норм, регулирующих, например, перемещения и переводы на другую работу, замену
отсутствующих работников, предоставление легкого труда, продвижение по работе и
пр. Законодатель не делает исключения для работников малых предприятий в части
более гибкого использования рабочего времени, времени отдыха, сверхурочных
работ, режима выплаты заработной платы. Весьма ограничен на этих предприятиях
договорный метод регулирования трудовых отношений.
Согласно теории систем малые предприятия обладают специфическими
свойствами: им присуща свобода поиска и поощрение инициативы, отсутствие
бюрократизма при разрешении организационно-управленческих вопросов; готовность
к риску; ускоренная апробация выдвигаемых прогрессивных решений. Малые
предприятия отличает также простота организационной структуры, личное участие и
заинтересованность всех работников в делах компании, возможность гибко
реагировать на внешние изменения, быстро приспосабливаться к меняющимся
экономическим требованиям и ситуациям
Существуют некоторые особенности кадровой работы, характерные для малого
бизнеса:
Во-первых, содержание работы с персоналом существенно ограничено
возможностями и потребностями малого предприятия. Кадровая работа малого
предприятия должна быть проста - выполняются только те функции, которые
необходимы.
Во-вторых, как правило, специализированной кадровой службы на малом
предприятии нет. Работой с персоналом занимается 1-2 человека, включая
руководителя организации.
В-третьих, в значительной степени кадровая работа носит неформальный
характер и в большей мере определяется личностью работника, который ее
проводит.
В-четвертых, функции кадровой работы на малом предприятии осуществляются
в прерывистом режиме. Например, функция найма новых работников осуществляется
не постоянно, а по мере надобности организации в трудовых ресурсах.
В-пятых, кадровая работа направлена на обеспечение оперативных интересов
организации.
В-шестых, некоторые виды кадровой документации, характерные для средних и
крупных предприятий, на малых отсутствуют.
Для кадровой работы малого предприятия характерен следующий набор
основных и первостепенных функций: отбор и наем персонала; увольнение
персонала; управление заработной платой; управление дисциплинарной системой
организации.
Для успешной работы, при отсутствии ряда служб управления персоналом,
характерных для более крупных структур, малые предприятия чаще прибегают к
изменению штатов, корректировке штатного расписания, маневрированию персоналом,
более широко привлекают труд заемных работников, совместителей, работников,
занятых неполный рабочий день.
В морально-психологическом аспекте малым предприятиям присущ свой
стереотип поведения работников, основанный на ценностях, стимулах и
неформальных отношениях коллективного (группового) характера, которые приближают
каждого работника к конечному результату его трудовой деятельности. Считается
доказанным, что в небольших трудовых коллективах возрастает личностный интерес
к работе как к таковой.
Главным действующим лицом такой организации становится инициативный
работник, ориентированный на процесс, производственную задачу, на конкретного
потребителя и его требования, а уже не вчерашний работник-исполнитель,
сконцентрированный на задание руководителя, на должностную инструкцию, на
указание «сверху».
.3 Особенности
организации оплаты труда персонала малого предприятия
Политика в области оплаты труда предприятия малого бизнеса является
составной частью управления предприятием, и от нее в значительной мере зависит
эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших
стимулов в рациональном использовании рабочей силы.
Общий уровень оплаты труда на предприятии малого бизнеса может зависеть
от следующих основных факторов:
— результатов хозяйственной деятельности организации, уровня
его рентабельности;
— кадровой политики предприятия;
— уровня безработицы в регионе, области, среди работников
соответствующих специальностей;
— влияния конкурентов и государства.
Специфика малого бизнеса накладывает свои особенности на организацию
оплаты труда в небольших фирмах. Как показывает опыт, в большинстве своем
малому бизнесу не до построения систем оплаты. Все ограничивается договорным
размером заработной платы с сотрудником и премиями по решению директора за
хорошие результаты работы или к празднику. Это вполне понятно: часто главная
цель малого предприятия - выжить, а все остальное меркнет на фоне такой
жизненно важной задачи. Особенности малого бизнеса создают как ограничения по
организации оплаты труда, так и дополнительные возможности.
Так, небольшое количество свободных денежных средств накладывает
ограничения по размеру заработных плат: большие зарплаты просто неоткуда взять.
Но появляется возможность, как ни где лучше, реализовать принцип оплаты по
результатам, когда устанавливается зависимость заработной платы от достигнутых
сотрудником результатов. Почему бы не заплатить хорошему продавцу больше, если
он обеспечил компании высокий уровень прибыли? А так как компания небольшая и
сотрудников немного, то есть возможность выработать показатели эффективности
для каждой должности и отдела, а также учесть в нематериальном стимулировании
индивидуальные особенности каждого сотрудника.
Часто совмещение одним работником нескольких должностей, характерное для
малого бизнеса, создает сложность с определением размера его заработной платы.
Сотрудники иногда ведут себя неадекватно и шантажируют руководство, запрашивая
баснословные суммы за работу по совместительству и угрожая уходом в случае
отказа пойти на их условия. С такими "работничками" нужно расставаться
сразу и без сожаления. С другой стороны - работа по совместительству - это
большая нагрузка, которую необходимо компенсировать, особенно если сотрудник
хорошо и добросовестно выполняет обе работы. Выход в такой ситуации -
разработать индивидуальную схему оплаты труда, учитывающую как все функции и
нагрузку работника, так и интересы компании.
Как правило, нормативов труда на малом предприятии не бывает, по причине
не приоритетности этого вопроса. Директор компании при оценке эффективности
работы сотрудников руководствуется субъективным мнением. В то же время,
отсутствие объективной оценки, волюнтаризм в начислении заработной платы
создает опасность появления у сотрудников ощущения несправедливости. Например,
руководитель снижает заработную плату сотрудника, не справившегося с работой в
нужные сроки. А сотрудник не согласен с этим. По его мнению, эту работу в
установленные руководителем сроки сделать просто нереально. Или данный работник
вообще не понимает важность сроков, не знает, что это критерий оценки его работы.
Кто здесь прав? Руководитель судит по своему опыту, он сам делал не раз эту
работу, а сотрудник - по-своему. Руководитель ориентируется на приоритеты
бизнеса - если сотрудники будут срывать сроки выполнения работ, бизнес окажется
под угрозой. А сотрудники задают правомерный вопрос: «А где написано, что
именно столько времени требуется», или «Где написано, что невыполнение сроков -
это основание для снижения заработной платы?». Записано это должно быть в
нормах, должностных инструкциях и положении о премировании. С другой стороны,
отсутствие нормирования позволяет организации быть более гибкой: при появлении
новых должностей, нового оборудования, новых технологических решений есть
возможность очень быстро внести изменения в порядок начисления заработной платы.
Еще одна особенность организации оплаты труда в малом бизнесе заключается
в том, что на определение заработной платы могут сильно влиять личные отношения
руководителя с сотрудниками. Не секрет, что часто в небольшой компании рабочий
коллектив составляют родственники и друзья руководителя. Руководители, боясь
испортить отношения, устанавливают им заработные платы безосновательно выше,
чем остальным, не учитывая трудовых заслуг, квалификации, производительности. А
размеры компании способствуют тому, что все всё друг о друге знают или по
крайней мере догадываются, кто чей друг или родственник и у кого какая
зарплата. Приоритет одних сотрудников над другими, обоснованный субъективными
факторами, может вызвать недовольство, ощущение несправедливости у простых
сотрудников и, наконец, снижение мотивации. Зачастую можно встретить заранее
негативное отношение к сотрудникам-родственникам, даже если те трудятся и
получают заработную плату на общих основаниях. Но факт хорошей
информированности персонала друг о друге можно использовать для групповой
оценки сотрудников при начислении, например, премии: по выделенным критериям
каждый сотрудник оценивает либо всех в компании, если сотрудников немного (как
правило, не более 10), либо свой отдел, если компания больше.
Можно сделать вывод, что на малых предприятиях, в системе малого бизнеса
как в фокусе отражаются противоречия и пробелы действующего трудового
законодательства. Потребности в особом подходе к правовому регулированию труда
на малых предприятиях очевидны.
На ближайшую перспективу ключевыми направлениями законотворческой и
правоприменительной деятельности является расширение метода договорного
регулирования трудовых отношений посредством превращения трудового договора в
основной источник управления персоналом на малых предприятиях (по типу
регулирования труда надомных работников), а также ускорение принятия
отечественного законодательства о заемном труде, столь необходимом для
привлечения отдельных категорий работников на временную работу взамен
постоянных кадров. Следует подумать о расширении разд. XII ТК РФ путем
включения норм, предусматривающих особенности регулирования труда
рассматриваемой категории субъектов.
оплата труд малый предприятие
Глава 2.
Исследование организации труда на малом предприятии - турагентсве «BEST-TOUR»
.1
Технико-экономическая характеристика «BEST-TOUR»
Туристическая фирма ИП Павличенко Н.В «BEST-TOUR» создана в 2009 году в
форме индивидуального предпринимательства. Фирма является турагентством и
занимается предоставлением туристских услуг, организацией бизнес-поездок и
посещения международных отраслевых выставок, а так же реализует турпутевки в
курортные города Европы, Азии и Африки. Также агентство оказывает
дополнительные туруслуги, такие как бронирование гостиниц в 10 странах мира,
бронирование авиабилетов, железнодорожных билетов, билетов на спортивные и
культурно-зрелищные мероприятия, визовая поддержка, трансфер, организация
деловых поездок (выставки, ярмарки, конгрессы), экскурсий, помощь в оформлении
документов на заграничные паспорта, предоставление услуги «Тур в кредит».
В турфирме работают только члены семьи. «BEST-TOUR» ценит свою
независимость, вследствие чего не использует возможность вливания стороннего
капитала или сотрудников, не являющимися членами семьи. Фирма использует
прибыль на развитие организации, а также распределяет ее между членами семьи.
Все сотрудники организации являются консультантами предлагаемых услуг, и
могут осуществлять продажу от лица туроператоров. Численность сотрудников: 4
человека.
Миссия турагентства: «Предоставление высококачественных услуг в сфере
туризма клиентам с целью полного удовлетворения их потребностей в полноценном
отдыхе».
Основные технико-экономические показатели деятельности турагентства
«BEST-TOUR» за два последних года представлены в табл. 2.
Таблица 2
Основные показатели деятельности турагентства «BEST-TOUR» за 2009-2010
гг.
|
№ п\п
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
Величина показателя
|
Отклонение
|
|
|
|
2009 г.
|
2010 г.
|
Абс. (+/-)
|
Относ. %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1
|
Объем реализации услуг
|
Тыс. руб.
|
10509
|
11624
|
+1115
|
+10,61
|
|
2
|
Численность работающих
|
Чел.
|
4
|
4
|
0
|
0
|
|
3
|
Производительность труда 1-го работающего
|
Тыс. руб.
|
2627,25
|
2906
|
+278,75
|
+10,61
|
|
4
|
Фонд заработной платы
|
Тыс. руб.
|
672
|
743,3
|
+71,3
|
+10,61
|
|
5
|
Среднегодовая заработная плата 1-го работника
|
Тыс. руб.
|
168,00
|
185,83
|
+17,83
|
+10,61
|
|
6
|
Себестоимость услуг
|
Тыс. руб.
|
8541
|
9440
|
+899
|
+10,53
|
|
7
|
Затраты на 1 руб. реализации услуг
|
коп
|
0,81
|
0,81
|
0
|
-0,08
|
|
8
|
Прибыль от реализации услуг
|
Тыс. руб.
|
1968
|
2184
|
+216
|
+10,98
|
|
9
|
Рентабельность деятельности
|
%
|
23,04
|
23,14
|
+0,09
|
-
|
|
10
|
Рентабельность продаж
|
%
|
18,73
|
18,79
|
+0,06
|
-
|
Анализ данных табл. 2 показывает, что объем реализации услуг за 2010 год
по сравнению с 2009 годом вырос на 1115 тыс. руб. и составил 11624 тыс. руб.
Численность персонала в турфирме «BEST-TOUR» осталась без изменений и
составила в отчетном году 4 человека.
Значение показателя производительности труда одного работающего в 2010
году увеличилось на 10,61% или 278,75 тыс. руб. по сравнению с предыдущим
годом.
Фонд заработной платы персонала увеличился на 10,61% (71,3 тыс. рублей) в
2010 году по сравнению с 2009 годом и составил в отчетном году 743,3 тыс.
рублей. Учитывая, что количество численности рабочих за рассматриваемые года не
изменилось, среднегодовая зарплата 1-го работающего увеличилась соразмерно
увеличению фонду заработной платы, т.е. на 10,61% и составила в 2010 году
185,83 тыс. руб.
Себестоимость услуг за 2010 год составила 9440 тыс. рублей, что больше на
899 тыс. рублей, чем в предыдущем году. Значение данного показателя увеличилось
в отчетном периоде по сравнению с предшествующим на 10,53%.
Затраты на 1 рубль реализации услуг в 2010 году остался неизменным по
отношению к 2009 и составил 81 коп. Это означает, что удорожание себестоимости
произошло пропорционально увеличению объема реализуемых услуг турфирмы.
Прибыль от реализации услуг в 2010 году составила 2184 тыс. рублей.
Значение данного показателя увеличилось на 216 тыс. рублей или 10,98%.
Увеличение прибыли произошло за счет увеличения объема реализации услуг. На
рис. 2 представлены основные показатели деятельности турфирмы «BEST-TOUR» за
2009 и 2010 года такие, как объем реализации услуг, себестоимость услуг и
прибыль от реализации услуг.
Рис. 2. Динамика основных показателей деятельности турагентства
«BEST-TOUR»
Рентабельность деятельности и рентабельность продаж турфирмы «Детри» в
2009 и 2010 годах составили 23,1% и 18,7% соответственно. Это произошло
вследствие соразмерного увеличения значений показателей прибыли, себестоимости
и фонда заработной платы.
Следует учитывать, что в основе объема реализуемых услуг турфирмы
«BEST-TOUR» лежат посреднические услуги между производителем услуг
(туроператором) и клиентом, т.е. выручка фирмы - это определенный процент с
продажи турпродуктов. Тем самым турфирма «BEST-TOUR» не может влиять на
ценообразование турпродукта.
Таким образом, основные показатели деятельности турфирмы «BEST-TOUR»
(рентабельность продаж, рентабельность деятельности) свидетельствую о
компетентном управлении туристической фирмой. Анализ технико-экономических
показателей показывает пропорциональное увеличение значений показателей
деятельности фирмы, таких как объем реализации услуг, фонд заработной платы.
Что свидетельствует об экономически обоснованном увеличении себестоимости и
заработной платы сотрудников.
Значение показателя рентабельности деятельности фирмы свидетельствует об
устойчивом стабильном положении на рынке и компетентном управлении, при котором
уровень рентабельности продаж и деятельности не меняется.
Рассмотрим структуру реализации туруслуг фирмы по направлениям туризма в
2010 году (см. рис. 3).
Рис. 3. Структура реализации туристических услуг фирмой «BEST-TOUR» по
направлениям в 2010 году
Наибольшую долю в 2010 году в структуре реализации зарубежных туров
компании «BEST-TOUR» занимают туры на Кипр - 15,80%, на втором месте туры во
Францию - 10,20% и на третьем - туры в Грецию и ОАЭ - 9,60%.
За год произошли следующие структурные изменения: доля туров на Кипр
сократилась почти на 3%, а доля туров во Францию возросла на 2%.
Рассмотрим структуру реализации по видам туров в 2010 году (рис. 4).
Рис. 4. Структура реализации фирмы «BEST-TOUR» по видам туров в 2010 году
Структура реализации по видам туров особенных изменений по сравнению с
предыдущим годом не претерпела. Увеличилась доля пляжных туров на 2%, доля
познавательных туров на 2%. Доля лечебных туров сократилась на 2% и доля
экскурсионных туров сократилась на 2%.
Каналы сбыта в туристическом бизнесе представлены в виде взаимодействии
туроператора с различными туристическими агентствами и корпоративными
клиентами, а также во взаимодействии персонала турагентства непосредственно с
потребителями.
Турагентство «BEST-TOUR» реализует свои услуги непосредственно
потребителям услуг. Доля корпоративных клиентов в структуре туруслуг агентства
в 2010 году представлена на рис. 5.
Рис. 5. Структура продаж по каналам сбыта «BEST-TOUR» в 2010 году
Таким образом, в 2010 году 80% объема реализации туруслуг было продано
индивидуальным клиентам и только 20% - корпоративным. За анализируемый период
доля реализации туруслуг корпоративным клиентам сократилась на 2%.
В турфирме работают только члены семьи, фирма использует прибыль на
развитие организации, а также распределяет ее между членами семьи.
Динамика основных показателей деятельности турфирмы «BEST-TOUR»
(рентабельность продаж, рентабельность деятельности) свидетельствую о
компетентном управлении туристической фирмой. Анализ технико-экономических
показателей показывает пропорциональное увеличение значений показателей
деятельности фирмы, таких как объем реализации услуг, фонд заработной платы.
Что свидетельствует об экономически обоснованном увеличении себестоимости и
заработной платы сотрудников.
.2 Анализ
организационной структуры управления турагентством «BEST-TOUR»
На рис. 6 представлена действующая организационная структура управления
турагентством «BEST-TOUR».
Рис. 6. Организационная структура управления турагентства «BEST-TOUR»
Анализ структуры управления в ООО «BEST-TOUR» (рис. 6) показал, что
управленческий процесс осуществляется в рамках структуры управления, которую
можно определить как линейную.
Высшим звеном управления организацией являются директор и заместитель
директора, исполнителями - специалисты по продаже туров. В маленьких фирмах
невозможно дать названия должностям, полностью характеризующие выполняемые
функции, то есть, рис. 6 не отражает функциональную значимость субъектов и объектов
управления.
Управленческая деятельность и ответственность за результаты деятельность
турагентства делятся между директором и его заместителем, то есть, в отсутствии
директора делегируются все его полномочия заместителю, за исключением отдельно
оговоренных должностных обязанностей; сотрудники турфирмы выполняют
распоряжения, как директора, так и его заместителя.
Такая система позволяет не перегружать директора информацией и
обязанностями, т.к. они поделены между двумя руководителями, что устраняет несколько
недостатков, присущих линейной структуре управления (перегруженность
руководителя, высокие требования к нему и т.п.).
Необходимо отметить, что функции распределены негласно и не закреплены в
должностных инструкциях, что приводит иногда к дублированию функций, все
сотрудники турфирмы являются членами семьи, поэтому некоторые функции
управления, например, мотивация сотрудников, на предприятии отсутствуют.
Преимуществами данной организационной структуры являются простота
управления; согласованность действий, как исполнителей, так и руководителей
(принятие решений не только разделяются между руководителями по их функциям, но
и в нескольких случаях совместно решаются).
Недостатками организационной структуры в агентстве являются множество
функций на каждом сотруднике, что можно теоретически отметить как
перегруженность.
К положительным чертам такой структуры управления в турфирме является
простота управления, согласованность действий сотрудников, личная
ответственность руководителя. В агентстве «BEST-TOUR» отсутствует должность
курьера, маркетолога и бухгалтера, происходит дублирование некоторых функций у
разных сотрудников и двойное подчинение сотрудников.
Отсутствие сотрудников на этих должностях приводит главным образом к
экономии на заработной плате. К тому же являясь малым предприятием, в
«BEST-TOUR» упрощенная бухгалтерия, с функциями которой может справиться
директор или зам директора. Функции курьера могут распределяться между
сотрудниками, так как не требуют дополнительных знаний.
Следует так же рассмотреть должностные обязанности сотрудников турфирмы,
представленные в табл. 3.
Таблица 3
Должностные обязанности сотрудников турфирмы «BEST-TOUR»
|
Должность
|
Обязанности
|
|
Директор
|
- организация и осуществление управленческой деятельности
|
|
- организация и осуществление маркетинговой деятельности
|
|
- представление интересов агентства в суде
|
|
- прием заявок на бронирование туров, отелей, оформление
этих заявок и их выполнение;
|
|
- консультации клиентов о правах и обязанностях туристов;
|
|
- развитие турфирмы;
|
|
- анализ деятельности фирмы.
|
|
Заместитель директора
|
- организация и ведение бухгалтерского учета в агентстве;
|
|
- уплата налогов;
|
|
- составление и сдача бухгалтерской отчетности;
|
|
- выплата заработанной платы;
|
|
- осуществление следующих функций при отсутствии либо в
помощь директору: организация и осуществление управленческой и маркетинговой
деятельности;
|
|
- прием заявок на бронирование туров, отелей, оформление
этих заявок и их выполнение;
|
|
- консультации клиентов о правах и обязанностях туристов;
|
|
- управление процессом стимулирования продаж.
|
|
Специалист по продаже туров 1
|
- прием заявок на бронирование туров, отелей, оформление
этих заявок и их выполнение;
|
|
- консультации клиентов о правах и обязанностях туристов;
|
|
- информирование клиентов о турах
|
|
- осуществление рекламной деятельности
|
|
- осуществление мероприятий по стимулированию продаж.
|
|
Специалист по продаже туров 2
|
- прием заявок на бронирование туров, отелей, оформление
этих заявок и их выполнение;
|
|
- консультации клиентов о правах и обязанностях туристов;
|
|
- информирование клиентов о турах
|
|
- доставка и получение турпакетов, билетов и документов,
связанных с деятельностью агентства
|
|
- осуществление мероприятий по стимулированию продаж.
|
Анализ табл. 3 показывает, что в турагентстве «BEST-TOUR» директор и
заместитель директора осуществляет функции как управления, так функции и
исполнителей (прием заявок на бронирование туров, отелей, оформление этих
заявок и их выполнение; консультации клиентов о правах и обязанностях
туристов).
Функции курьера поделены между директором и вторым специалистом по
продаже туров, заместитель директора перегружен функциями (совмещение функций
руководителя, бухгалтера, маркетолога по стимулированию продаж и специалиста по
продаже туров).
Резюмируя вышесказанное, можно отметить, что в турфирме отмечается
дублирование функций по обслуживанию клиентов, и как следствие перегруженность
управляющего звена, а так же отсутствие таких должностей как бухгалтер,
маркетолог и курьер, чьи функции поделены между сотрудниками.
Анализ организационной структуры выявил двойное подчинение специалистов
по продаже туров и перегруженность сотрудников организации. Таким образом,
рекомендуется изменить линии подчинения сотрудников и добавить 2 сотрудников:
курьера и специалиста по продаже туров; пересмотреть должностные обязанности
сотрудников.
.3 Анализ
состояния и использования трудовых ресурсов турагентства «BEST-TOUR»
Всего в турагентстве в настоящее время работает 4 человека, из них 2 -
управленческий персонал, 2 - менеджеры среднего звена и основные работники.
Анализ трудовых ресурсов следует начать с исследования и оценки обеспеченности
компании «BEST-TOUR» трудовыми ресурсами за 2009-2010 гг. Данные по персоналу
представлены в табл. 4.
Таблица 4
Оценка обеспеченности трудовыми ресурсами «BEST-TOUR» в 2009-2010 гг.
|
Категория персонала
|
Численность, чел.
|
Удельный вес, %
|
Динамика
|
|
2009 год
|
2010 год
|
2009 год
|
2010 год
|
Чел.
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Высший управленческий персонал
|
2
|
2
|
50,00
|
50,00
|
-
|
-
|
|
Менеджеры
|
2
|
2
|
50,00
|
50,00
|
-
|
-
|
|
Итого
|
4
|
4
|
100,00
|
100,00
|
-
|
-
|
Как видно из табл. 4 в 2010 году по отношению к уровню 2009 года
изменений в структуре штатного расписания персонала турфирмы не произошло.
Всего в фирме работает 4 человека, из них 50% составляет высший управленческий
персонал, 50% составляют менеджеры среднего звена.
Далее проанализируем квалификационный состав трудовых ресурсов
«BEST-TOUR», т.е., распределение сотрудников по уровню образования, что
отражают данные табл. 5.
Таблица 5
Распределение персонала по уровню образования в 2009-2010 гг.
|
Образование персонала
|
Численность, чел.
|
Удельный вес, %:
|
Динамика
|
2010 год
|
2009 год
|
2010 год
|
чел
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Общее среднее
|
0
|
0
|
0
|
0
|
-
|
-
|
|
Среднее специальное
|
1
|
1
|
25,00
|
25,00
|
-
|
-
|
|
Высшее образование
|
3
|
3
|
75,00
|
75,00
|
-
|
-
|
|
Итого
|
4
|
4
|
100,00
|
100,00
|
-
|
-
|
Данные табл. 5 свидетельствуют о том, что наибольшую долю в структуре
персонала «BEST-TOUR» занимали работники с высшим образованием (75%).
Далее проанализируем структуру персонала турфирмы по опыту работы и
возрастному критерию.
Таблица 6
Структура персонала по возрасту в 2009-2010 гг.
|
Возраст персонала
|
Численность, чел.
|
Удельный вес, %:
|
Динамика
|
|
2008 год
|
2009 год
|
2008 год
|
2009 год
|
чел
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
До 20 лет
|
0
|
0
|
0
|
0
|
-
|
-
|
|
От 21 до 30 лет
|
2
|
2
|
50,00
|
50,00
|
-
|
-
|
|
От 31 до 40 лет
|
2
|
2
|
50,00
|
50,00
|
-
|
-
|
|
Итого
|
4
|
4
|
100,00
|
100,00
|
-
|
-
|
Как видно из табл. 6, в структуре персонала «BEST-TOUR» равные доли
занимают работники в возрасте от 21 до 30 лет - 50% и от 31 до 40 лет - 50%.
Все сотрудники компании являются женщинами.
.4 Анализ
организации труда и его оплаты в турагентстве «BEST-TOUR»
В турагентстве «BEST-TOUR» применяется окладно-премиальная форма оплаты
труда для всех сотрудников.
При окладно-премиальной системе заработок зависит не только от оплаты по
прямым окладным расценкам, но и от выплачиваемой премии за выполнение и
перевыполнение установленных количественных и качественных показателей.
Основной оклад гарантирован однозначно. Он платится как потенциал
работника, ответственность за использование которого в интересах турагентства «BEST-TOUR»
большей частью лежит не на работниках, а на их руководителях. Основной оклад -
следствие коллективного характера труда на предприятии.
Величина премии может быть от нуля до нескольких окладов и зависит от
многих факторов:
- общего объема свободной прибыли;
- оценки руководителями личного вклада сотрудника в работу
коллектива в течение оплачиваемого периода времени;
- оценки значимости сотрудника для турагентства, исходя из его
работы в прошлом и ожиданий на перспективу (обычно эта часть премии обычно
оформляется в качестве персональных надбавок к окладу).
Окладно-премиальную систему оплаты труда характеризует показатель:
«доходы, полученные в качестве оклада» / «доходы, полученные в качестве премий
и персональных надбавок», или похожий показатель: «доходы, полученные в
качестве оклада» / «общий объем доходов, включая премии». От мнения
руководителя турагентства зависит выплата и объем негарантированных доходов
(премий). При высокой доле премий в доходах и низких окладах доход сотрудника
определяется, его лояльностью руководителям. То есть, высокая доля премий в
общем доходе представляет собой систему личной зависимости сотрудников от
руководителей.
Окладно-премиальная система оплаты труда охватывает всех сотрудников
турагентства. Но её применение к сотрудникам, занятым управлением, отличается
от её применения к основному персоналу: основному персоналу деньги платят за
исполнение распоряжений руководителей и за проявление полезной для турагентства
инициативы, а руководителям за увеличение объема реализации при соблюдении и
повышении стандартов качества работы.
Проанализируем динамику структуры ФОТ турагентства «BEST-TOUR» за
последние 2009 и 2010 гг. Для этого составим табл. 7 и 8.
Таблица 7
Структура ФОТ турагентства «BEST-TOUR» в 2009 году
|
Наименование показателя
|
Всего
|
В том числе
|
|
|
Руководители
|
Основной персонал
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Среднесписочная численность, чел
|
4
|
2
|
2
|
|
Фонд заработной платы
|
672
|
402
|
270
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
1. Оплата за отработанное время
|
600
|
360
|
240
|
|
1.1. Зарплата по окладу
|
600
|
360
|
240
|
|
1.2 Премия за основные результаты хозяйственной
деятельности
|
0
|
0
|
0
|
|
1.3. Доплаты, надбавки, всего
|
0
|
0
|
0
|
|
2. Оплата отпусков
|
50
|
30
|
20
|
|
3. Единовременные поощрительные выплаты
|
22
|
12
|
10
|
|
3.1. Вознаграждения по итогам работы за год
|
22
|
12
|
10
|
|
3.2. Материальная помощь всем работникам
|
0
|
0
|
0
|
|
Среднемесячная зарплата 1 - го работника
|
14,00
|
16,75
|
11,25
|
|
|
|
|
|
Анализ данных табл. 7 свидетельствует, что в 2009 году были установлены
следующие оклады для категорий сотрудников турагентства:
. Для управленческого персонала - 15 тыс. руб.
2. Для специалистов по продаже туров - 10 тыс. руб.
Таким образом, среднемесячный оклад по предприятию в 2009 году составил
12,5 тыс. руб.
С учетом всех надбавок, премий и компенсационных выплат средняя месячная
заработная плата для разных категорий сотрудников составила:
. Для управленческого персонала - 16,75 тыс. руб.
2. Для специалистов по продаже туров - 11,25 тыс. руб.
Таким образом, среднемесячная оплата труда по предприятию в 2009 году
составила 14 тыс. руб.
Наглядно структуру ФОТ турагентства «BEST-TOUR» можно представить в виде диаграммы, изображенной на рис. 7.
Рис. 7. Структура ФОТ турагентства «BEST-TOUR» в 2009 году
Данные диаграммы, изображенной на рис. 7 показывают, что 90% в структуре
ФОТ сотрудников турагентства «BEST-TOUR» занимает окладная часть, 7% - оплата отпусков, 3% - оплата отпусков.
Рассмотрим структуру ФОТ «BEST-TOUR» за 2010 год (см. табл. 8).
Таблица 8
Структура ФОТ «BEST-TOUR» в
2010 году
|
Наименование показателя
|
Всего
|
В том числе
|
|
|
Руководители
|
Основной персонал
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Среднесписочная численность, чел
|
4
|
2
|
2
|
|
Фонд заработной платы
|
743,3
|
439,3
|
304
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
1. Оплата за отработанное время
|
667,3
|
395,3
|
272
|
|
1.1. Зарплата по окладу
|
648
|
384
|
264
|
|
1.2 Премия за основные результаты хозяйственной
деятельности
|
19,3
|
11,3
|
8
|
|
1.3. Доплаты, надбавки, всего
|
0
|
0
|
0
|
|
2. Оплата отпусков
|
54
|
32
|
22
|
|
3. Единовременные поощрительные выплаты
|
22
|
12
|
10
|
|
3.1. Вознаграждения по итогам работы за год
|
22
|
12
|
10
|
|
3.2. Материальная помощь всем работникам
|
0
|
0
|
0
|
|
Среднемесячная зарплата 1 - го работника
|
15,49
|
18,30
|
12,67
|
Анализ данных табл. 8. свидетельствует, что в 2008 году были установлены
следующие оклады для разных категорий сотрудников в турагентстве «BEST-TOUR»:
. Для управленческого персонала - 16 тыс. руб.
2. Для специалистов по продаже туров - 11 тыс. руб.
Таким образом, среднемесячный оклад по предприятию в 2010 году составил
13,5 тыс. руб.
С учетом всех надбавок, премий и компенсационных выплат средняя месячная
заработная плата для разных категорий сотрудников составила:
. Для управленческого персонала - 18,30 тыс. руб.
2. Для специалистов по продаже туров - 12,67 тыс. руб.
Таким образом, среднемесячная оплата труда по предприятию в 2010 году
составила 15,49 тыс. руб.
По сравнению с 2009 годом, увеличилась итоговая среднемесячная заработная
плата руководителей - с 16,75 тыс. руб. до 18,30 тыс. руб. или на 1,55 тыс.
руб. (+9,25%). Это произошло за счет увеличения единовременных поощрительных
выплат на фоне роста базового оклада.
В то же время, итоговая среднемесячная заработная плата основного
персонала увеличилась с 11,25 тыс. руб. до 12,67 тыс. руб. или на 1,42 тыс.
руб. (+12,62%), в основном за счет увеличения базового оклада на 1 тыс. руб.
Наглядно структуру ФОТ турагентства «BEST-TOUR» можно представить в виде
диаграммы, изображенной на рис. 8.
Рис. 8. Структура ФОТ турагентства «BEST-TOUR» в 2010 году
Данные диаграммы, изображенной на рис. 8 показывают, что 87% в структуре
ФОТ сотрудников турагентства «BEST-TOUR» занимает окладная часть, 7% - оплата
отпусков; 3% - премия за основные результаты хозяйственной деятельности, 3% -
вознаграждения по итогам работы за год.
Показатели эффективности использования фонда оплаты труда турагентства
«BEST-TOUR» в анализируемом периоде представлены в таблице 9.
Таблица 9
Показатели эффективности использования ФОТ турагентства «BEST-TOUR» в
2009-2010 гг.
|
Показатель
|
2009 год
|
2010 год
|
Отклонение (+,-),
|
Темп роста, %
|
|
Выручка от реализации услуг
|
10509
|
11624
|
+1115
|
+10,61
|
|
Численность персонала, чел.
|
4
|
4
|
0
|
0
|
|
Фонд заработной платы
|
672
|
743,3
|
+71,3
|
+10,61
|
|
Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб./чел.
|
14
|
15,49
|
+1,49
|
+10,61
|
|
Производительность труда, тыс. руб. / чел.
|
2627,25
|
2906,00
|
+278,75
|
+10,61
|
Показатели эффективности использования оплаты труда в 2010 году по
сравнению с 2009 практически не изменились, так как темп прироста
производительности труда в рассматриваемом периоде равен темпу роста
среднемесячной заработной платы на одного работника турагентства.
.5 Рекомендации
по совершенствованию организации труда и его оплаты в турагентстве «BEST-TOUR»
Современное законодательство предоставляет предприятиям максимальную
самостоятельность в вопросах организации заработной платы. Но если организации
с большой численностью персонала используют, как правило, универсальные
подходы, основанные на формировании системы квалификационных разрядов, на
грейдировании и т.п., то средние и малые предприятия с небольшим штатом
работников имеют возможность применять более индивидуализированные схемы
вознаграждения, вплоть до расчета элементов трудового дохода каждого сотрудника
на основе общих принципов и условий, установленных системой оплаты труда.
На основание проведенного во второй главе анализа деятельности малого
предприятия рекомендуем изменить систему оплаты труда для сотрудников компании.
Причины, которые подталкивают к изменению системы материальной мотивации
персонала компании «BEST-TOUR» следующие:
- неэффективность системы премирования, отсутствие четких критериев выплаты
премий;
- отсутствие зависимости величины премии от индивидуального
вклада работника.
На основании вышеприведенных основных проблем можно сформировать
следующие основные виды премирования.
. Премия за выполнение основных должностных обязанностей.
2. Премия за достижение индивидуальных показателей деятельности.
Руководителю турагентства «BEST-TOUR» предлагается устанавливать премии
ежеквартально индивидуально для каждого работника. С одной стороны, задачи
должны были быть выполнимыми (четко определенные критерии оценки степени
выполнения), а с другой - требовали от исполнителя подходить индивидуально
(иногда творчески), т.е. выходить за рамки должностных обязанностей и
направляться на создание чего-то нового, развитие какого-то направления
компании. Руководитель может и не определять показатели в случаях, когда это не
требуется. Однако работник должен сам предлагать собственную инициативу,
прогрессивные (с его точки зрения) пути развития и совершенствования труда на
его рабочем месте. Во всех случаях индивидуальные показатели должны
согласовываться с руководителем и утверждаться им.
. Премия за лояльность к компании (начисляется в случаях проявления
работником понимания проблем и нужд компании). Например, необходимость
добровольного участия в рекламных мероприятиях, проводимых в выходной день, или
добровольное согласие задержаться на работе для выполнения дополнительного
задания.
4. Премия за выслугу лет (начисляется в зависимости от стажа,
отработанного сотрудником в компании «BEST-TOUR»).
. Премия за самостоятельное повышение квалификации. Ее необходимо
начислять в случаях, когда работник самостоятельно (добровольно) повышал свою
квалификацию, но только в рамках своей должности, профессии.
Рассмотрим механизм (систему) премирования. В целях усиления
заинтересованности в выполнении всех показателей премирования предлагается
следующая формула:
Z = t × (1 + а) × (1 + b)
× (1 + с) ×
(1 + d) × (1 + e), где
t - тариф;
а - коэффициент премирования за выполнение основных должностных
обязанностей (он может изменяться в пределах от 0 до 0,5);- коэффициент
премирования за выполнение индивидуальных показателей деятельности (изменяется
в пределах от 0 до 0,5);
с - коэффициент премирования
за лояльность компании (изменяется в пределах от 0 до 0,1);- коэффициент
премирования за повышение квалификации (изменяется в пределах от 0 до 0,1);-
коэффициент премирования за выслугу лет (он будет меняться в зависимости от
количества отработанных в компании лет за каждый отработанный год будет
добавляться один процент).
Рассмотрим более подробно
принятый подход к определению данных показателей. Рассчитаем по формуле размер
премии для специалиста по продаже туров компании «BEST-TOUR».
Итак, согласно новой системе
оплаты труда t (тариф) составляет 8000 руб. Коэффициент a устанавливается в
зависимости от выполнения основных должностных обязанностей (табл. 10).
Таблица 10
Показатели премирования за выполнение основных должностных обязанностей
специалиста по продаже туров
|
Наименование показателя
|
Значение показателя
|
|
1
|
2
|
|
Своевременное и качественное ведение документации
|
0,1
|
|
Выполнение плановых показателей продаж
|
0,2
|
|
Выполнение плана по снижению дебиторской задолженности
|
0,2
|
|
Итого
|
0,5
|
В случае невыполнения плановых показателей, роста дебиторской
задолженности сверх установленной нормы, снижения качества ведения
документации, связанной с оформлением договоров с клиентами коэффициент
премирования по данному показателю принимается равным 0.
Коэффициент b устанавливается в зависимости от выполнения индивидуальных
показателей деятельности, утвержденных директором турагентства «BEST-TOUR»
(табл. 11).
Таблица 11
Индивидуальные показатели премирования специалиста по продаже туров
|
Наименование показателя
|
Значение показателя b
|
|
1
|
2
|
|
Наличие положительных отзывов со стороны клиентов
|
0,25
|
|
Разработка качественной базы потенциальных клиентов
|
0,25
|
|
Итого
|
0,5
|
Как и в предыдущем случае, при подведении итогов расчет показателя
премирования осуществляется по принципу «да / нет», и никакие причины
невыполнения к рассмотрению не принимаются.
Коэффициент с устанавливается в зависимости от проявления сотрудником
лояльности компании. Иными словами, при 100%-ном участии сотрудника во
всевозможных корпоративных мероприятиях, а также при проявлении сознательного
рвения при необходимости поработать сверхурочно коэффициент с принимался за
0,1. В иных случаях с = 0.
Коэффициент d (премирование за повышение квалификации) определялся в
соответствии с табл. 12.
Таблица 12
Определение коэффициента премирования за повышение квалификации
|
Наименование показателя
|
Значение показателя d
|
|
1
|
2
|
|
Наличие профессионального образования, соответствующего
сфере профессиональной деятельности
|
0,04
|
|
Окончание курсов иностранных языков
|
0,03
|
|
Наличие дипломов об окончании курсов профессиональной
переподготовки, соответствующих сфере профессиональной деятельности
|
0,02
|
|
Окончание курсов повышения квалификации соответствующей
сферы профессиональной деятельности (не позже чем 2 года назад)
|
0,01
|
При определении коэффициента e (премирования за выслугу лет), как было
сказано выше, за каждый отработанный год добавляется 0,01.
Рассмотрим пример изменения системы начисления заработной платы
конкретного работника - специалиста по продажам туров «BEST-TOUR» (табл.
13-14).
Таблица 13
Расчет среднемесячной заработной платы труда специалиста по продажам туров
до внедрения новой системы премирования
|
Наименование показателя
|
Сумма, тыс. руб.
|
|
1
|
2
|
|
Должностной оклад
|
11
|
|
Премии, доплаты и надбавки
|
1,67
|
|
Итого
|
12,67
Таблица 14
Расчет среднемесячной заработной платы труда заведующего складом ООО
«Эколар» после внедрения новой системы премирования
|
Наименование показателя
|
Сумма, тыс. руб.
|
Примечания
|
|
Должностной оклад
|
7
|
|
|
Премия за выполнение основных должностных обязанностей
|
a=0,5
|
Все задачи согласно показателям премирования выполнены в
полном объеме
|
|
Премия за выполнение индивидуальных показателей
премирования
|
b = 0,5
|
Все задачи согласно индивидуальным показателям премирования
выполнены в полном объеме
|
|
Премия за лояльность компании
|
c = 0,1
|
Активное участие в рекламных мероприятиях
|
|
Премирование за квалификацию
|
d = 0,04
|
Имеет профессиональное образование, соответствующее сфере
профессиональной деятельности
|
|
Премия за выслугу лет
|
e = 0,01
|
Имеет стаж работы в компании 1 год
|
|
Расчет величины заработной платы:
|
Z = 7000 × 1,5
×1,5 × 1,1 × 1,04 × 1,01 = 18190 руб.
|
Следует отметить, что при таком подходе фонд оплаты труда вырастет только
при выполнении всех плановых показателей по продажам, что предполагает
увеличение объема продаж в 1,5 раза. Таким образом, выручка предприятия
составит 17436 тыс. руб.
А производительность труда = 17436 / 4 = 4359 тыс. руб. / чел., что выше
базовых показателей на 50%.
Среднемесячная заработная плата возрастет при этом на 43,57%
(18190/12670*100%).
Таким образом, внедряемая система оплаты труда будет более эффективной,
чем действующая.
Заключение
Эффективная система оплаты труда играет значительную роль в управлении
персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании
сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению
производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования
человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь
принятого персонала компании.
Специфика малого бизнеса накладывает свои особенности на организацию
оплаты труда в небольших фирмах. Как показывает опыт, в большинстве своем
малому бизнесу не до построения систем оплаты. Все ограничивается договорным
размером заработной платы с сотрудником и премиями по решению директора за
хорошие результаты работы или к празднику. Это вполне понятно: часто главная
цель малого предприятия - выжить, а все остальное меркнет на фоне такой
жизненно важной задачи. Особенности малого бизнеса создают как ограничения по
организации оплаты труда, так и дополнительные возможности.
Можно сделать вывод, что на малых предприятиях, в системе малого бизнеса
как в фокусе отражаются противоречия и пробелы действующего трудового
законодательства. Потребности в особом подходе к правовому регулированию труда
на малых предприятиях очевидны. На ближайшую перспективу ключевыми
направлениями законотворческой и правоприменительной деятельности является
расширение метода договорного регулирования трудовых отношений посредством
превращения трудового договора в основной источник управления персоналом на
малых предприятиях (по типу регулирования труда надомных работников), а также
ускорение принятия отечественного законодательства о заемном труде, столь
необходимом для привлечения отдельных категорий работников на временную работу
взамен постоянных кадров. Следует подумать о расширении разд. XII ТК РФ путем
включения норм, предусматривающих особенности регулирования труда рассматриваемой
категории субъектов.
Туристическая фирма ИП Павличенко Н.В «BEST-TOUR» создана в 2009 году в
форме индивидуального предпринимательства. Фирма является турагентством и
занимается предоставлением туристских услуг, организацией бизнес-поездок и
посещения международных отраслевых выставок, а так же реализует турпутевки в
курортные города Европы, Азии и Африки.
Некоторые особенности организации кадровой работы, характерные для
турагентства «BEST-TOUR».
Во-первых, содержание работы с персоналом существенно ограничено
возможностями и потребностями предприятия. Кадровая работа на предприятии
довольна проста - выполняются только те функции, которые необходимы.
Во-вторых, специализированная кадровая служба на предприятии отсутствует.
Работой с персоналом занимается 1-2 человека, включая руководителя организации.
В-третьих, в значительной степени кадровая работа носит неформальный
характер и в большей мере определяется личностью работника, который ее
проводит.
В-четвертых, функции кадровой работы на предприятии осуществляются в
прерывистом режиме. Например, функция обучения или переобучения работников
осуществляется не постоянно, а по мере надобности организации в
специализированных ресурсах.
В-пятых, кадровая работа направлена на обеспечение оперативных интересов
организации.
Однако, к положительным особенностям организации кадровой работы на
предприятии является тесное взаимодействие руководства с персоналом.
В турагентстве «BEST-TOUR» применяется окладно-премиальная форма оплаты
труда для всех сотрудников.
При окладно-премиальной системе заработок зависит не только от оплаты по
прямым окладным расценкам, но и от выплачиваемой премии за выполнение и
перевыполнение установленных количественных и качественных показателей.
Основной оклад гарантирован однозначно. Он платится как потенциал
работника, ответственность за использование которого в интересах турагентства
«BEST-TOUR» большей частью лежит не на работниках, а на их руководителях.
Основной оклад - следствие коллективного характера труда на предприятии.
Показатели эффективности использования оплаты труда в 2010 году по
сравнению с 2009 не изменились.
На основание проведенного во второй главе анализа деятельности малого
предприятия рекомендуем изменить систему оплаты труда для сотрудников компании.
Причины, которые подталкивают к изменению системы материальной мотивации
персонала компании «BEST-TOUR» следующие:
- неэффективность системы премирования, отсутствие четких критериев выплаты
премий;
- отсутствие зависимости величины премии от индивидуального
вклада работника.
На основании вышеприведенных основных проблем можно сформировать
следующие основные виды премирования.
1. Премия за выполнение основных должностных обязанностей.
2. Премия за достижение индивидуальных показателей деятельности.
Следует отметить, что при таком подходе фонд оплаты труда вырастет только
при выполнении всех плановых показателей по продажам, что предполагает
увеличение объема продаж в 1,5 раза. Производительность труда возрастет на 50%,
а среднемесячная заработная плата возрастет при этом на 43,57%. Таким образом,
внедряемая система оплаты труда будет более эффективной, чем действующая.
Список
используемых источников и литературы
1. Конституция
РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета от 21.01.2009 - №7.
2. Трудовой
Кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (с изменениями и дополнениями) // СПС
Гарант, 2011
. Алавердов
А.Р. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Маркет ДС, 2009.
. Генкин
Б.М. Экономика и социология труда : учеб. для вузов - М.: Норма, 2007.
. Десслер
Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 2008.
. Дятлов
В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред.
А.Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2008.
. Краткий
курс МВА / Р.Брунер, М.Икер, Э.Фримен, Р.Спекман, Э.Тайсберг. - М.: Малые предприятия-Бизнес,
2007.
. Остапенко
Ю.М. Экономика труда: учеюное пособие. - М.: Инфра-М, 2007.
. Рофе
А.И. Экономика труда: учебник. - М.: Кнорус, 2010.
. Савичев
О.П., Зискель Н.А., Трифонов С.В., Цапук А.И. Экономика и организация малого
предпринимательства: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010.
. Соломанидина
Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах,
тестах, кейсах). - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005.
. Спивак
В.А. Управление персоналом. - М.: Эксмо, 2010.
. Экономика
и социология труда: (социально-трудовые отношения): Учебник / Под ред. В.А.
Гаги - Томск: Изд-во Томского госуниверситета,
. Экономика
труда / Под ред. Ю.И. Кокина. - М.: Магистр, 2010.
. Фридланд
А.Я., Ханамирова Л.С. Учетная политика предприятия. - М.: ПРИОР, 2010.
Похожие работы на - Организация оплаты труда в малом бизнесе
|