Формирование конкурентных преимуществ предприятия

Формирование конкурентных преимуществ предприятия

Введение

В международной интеграции производства единственным критерием эффективности и востребованности выпускаемой продукции является конкурентоспособность. Сегодня борьба за потребителя идет не на уровне качества или цены товара, а на уровне возможностей компаний предложить воплощенное в товаре повое потребительское свойство.

Перспективы развития национальной экономики и повышения её конкурентоспособности связаны, в первую очередь, с повышением конкурентоспособности её хозяйствующих субъектов. Успех решения задач по выявлению и формированию конкурентных преимуществ, повышению конкурентоспособности предприятий в большей мере зависят от уровня разработки методических подходов по созданию и эффективному функционированию механизма конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества неразрывно связаны с конкуренцией. Они возникают там и тогда, где возникает и развивается конкуренция. Чем более всеобъемлющий характер приобретает конкуренция на российском рынке, тем более значимой для коммерческого успеха являются конкурентные преимущества.

Цель дипломной работы - формирование конкурентных преимуществ предприятия.

Объект исследования - «Универсальная база - Кооппромторг».

Задачи исследования:

изучить теоретические аспекты по формированию конкурентных преимуществ предприятия;

представить организационно-экономическую характеристику предприятия;

провести анализ финансового состояния;

оценить конкурентные преимущества предприятия;

- разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия.

Период исследования - 2008-2010 гг.

При написании дипломной работы были использованы следующие методы исследования: синтеза, сравнения, системного анализа, экспертных оценок.

Теоретическую основу работы составили нормативные и законодательные акты по теме исследования, учебная и методическая литература. Информационной основой явилась отчетность «Универсальная база - Кооппромторг».

1. Теоретические аспекты формирования конкурентных преимуществ

.1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

Товар - сложное, многоаспектное понятие, включающее совокупность многих свойств, главными среди которых являются потребительские свойства, т.е. способность товара удовлетворять потребности того, кто им владеет [13, c.231].

Общепринятое определение товара - «продукт труда, произведенный для продажи» - остается, несомненно, справедливым и в маркетинге. Однако все руководства по маркетингу подчеркивают не столько роль товара в его обмене на деньги, сколько возможность его использовать, потреблять: «товар - это средство, с помощью которого можно удовлетворить определенную потребность» или «товар - это комплекс полезных свойств вещи. Поэтому он автоматически включает все составные элементы, необходимые для материального удовлетворения нужд потребителя» [23, c. 211].

Потребительская ценность товара выступает как совокупность свойств, связанных непосредственно как с самим товаром, так и сопутствующими услугами. Эти свойства, так или иначе, предстают перед покупателем и определяют его намерение купить товар и стать постоянным клиентом данного производителя. И поскольку для стабильного успеха предприятия необходимо заботиться о формировании постоянной клиентуры, особое внимание на конкурентном рынке придается таким качествам, как: цвет, упаковка, дизайн, эргономические особенности (удобство использования, обслуживания, ремонта), сопровождающая документация (описание, инструкции по эксплуатации). Для понимания возможностей продукта как товара производителю следует рассматривать и оценивать его в трех измерениях: конкретно, расширенно и обобщенно.

Конкретный продукт - это базовая физическая сущность, которая имеет точные характеристики и предлагается под заданным описанием или кодом модели. Стиль, цвет, вкус, размер, масса, надежность, качество конструкции и эффективность в использовании - примеры конкретных товарных характеристик [3, c.264].

Понятие расширенного продукта включает не только его образ, но и «шлейф» обслуживания.

Другое важное положение, связанное с товаром, с позиций маркетинга - это необходимость проектировать его с четкой ориентацией на заранее выявленную целевую группу потребителей. Главное, о чем нужно помнить предприятию-изготовителю, продумывая свой набор услуг, - проектировать его исходя из потребностей не «среднестатистического» покупателя, а определенной однородной группы.

Продукт должен быть доведен до степени коммерциализации. Это означает полное освоение его в серийном производстве, успешное завершение всех необходимых испытаний, получение соответствующих сертификатов и других нормативно-технических документов, создание сети обслуживания.

При классическом подходе к типологии товаров, они делятся на две большие категории: товары потребительские (личного пользования или товары народного потребления) и производственного (производственно-технического) назначения.

Как потребительские товары, так и товары производственно-технического назначения по степени их вещественности или материальности могут быть разделены на две группы:

. Материальные товары (блага), например, стиральная машина или легковой автомобиль, как потребительские товары; средства производства, сырье и материалы - как товары промышленного (производственно-технического) назначения.

. Нематериальные товары (блага) промышленного назначения, например, услуги промышленного характера, а также услуги, имеющие потребительский характер: стирка, уборка, посещение парикмахерских и т.п.

В зависимости от долговечности или материальной осязаемости потребительские товары (личного пользования) можно разделить на следующие три группы:

товары длительного пользования - холодильники, автомобили, мебель, одежда и др.;

товары краткосрочного пользования - продукты питания, моющие средства и др., т.е. такие, которые потребляются либо сразу, либо ограниченное число раз.

Конкурентоспособность выступает как комплексная оценка способности конкретной продукции (товара) отвечать требованиям данного внешнего рынка в определенный период времени, определяемая совокупностью свойств продукции, а также условиями ее продажи и потребляемая в данном регионе (стране) [9, c.59].

Иногда под конкурентоспособностью товара понимается лишь комплекс его потребительских свойств в отрыве от стоимости, т.е. данный термин отождествляется с понятием качества этого товара [29, c.41].

Конкурентоспособность продукции есть ее способность удовлетворять требованиям конкретного потребителя в определенный период времени по показателям качества и затратам потребителя на приобретение и эксплуатацию данной продукции [33, c.31].

Существуют подходы к определению конкурентоспособности как характеристики товара, содержащей комплексную оценку всей совокупности его качественных и экономических свойств (параметров) относительно выявленных требований рынка или свойств, другого товара, а также меры его «соответствия условиям рынка по своим техническим и иным характеристикам» [9, c. 60].

А также, под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных характеристик товаров, определяющих их предпочтительность для потребителя (внутреннего и внешнего рынка) по сравнению с аналогичными изделиями других отечественных и зарубежных предприятий.

Вопрос о конкурентоспособности товара связан с решением покупателя, который определяет соответствие предлагаемого ему товара своей конкретной потребности. При этом покупатель оценивает, с одной стороны, полезный эффект от использования данного изделия, а с другой - свои затраты на него. В этом плане спрос потребителя является основным индикатором правильности выбора характеристики изделия.

Конкурентоспособность товара - не постоянная величина. С углублением научно-технического прогресса, изменением структуры и уровня развития рынка появляются однотипные изделия, имеющие различную эффективность и (или) стоимость. Конкурентоспособность исходного изделия в таком случае снижается, а следовательно, сокращается спрос на него в абсолютном и относительном выражении. Это вынуждает производителя постоянно контролировать положение своих товаров на рынке, обеспечивая им различными способами необходимый уровень конкурентоспособности [32, c.386].

Выделяются два пути достижения требуемого результата. Один из них - использование средств, непосредственно воздействующих на потребителя и позволяющих «организовывать» выбор изделия, отвечающего его потребностям (искусственное ограничение поступления на рынок более прогрессивных конкурирующих товаров; давление на покупателя с помощью рекламы, а также финансовых и политических связей; принуждение его расходовать свои средства на изделия, менее конкурентоспособные, исходя из полезного эффекта и затрат на их потребление). Нахождение оптимальных способов совершенствования изделия опирается на анализ широкого комплекса проблем как экономического, так и технического характера, в результате чего выявляются параметры изделия, обеспечивающие его конкурентоспособность с наименьшими издержками для производителя. Исходной точкой такого анализа является определение (или составление) перечня технических и экономических показателей конкурентоспособности. Если номенклатура данных показателей известна, то следующая задача состоит в том, чтобы установить, какие из них должны быть изменены и в какой мере с тем, чтобы добиться сохранения или роста конкурентоспособности. Для этого должна быть установлена значимость каждого параметра для обеспечения конкурентоспособности, т.е. его «цена», определенная с точки зрения потребителя.

Потребность покупателя в каком-либо изделии имеет своего рода иерархическую структуру, в которой один элемент по своей значимости превосходит другие. Иерархия указанных элементов определяет иерархию технических параметров изделия.

Каждый технический параметр имеет некоторую величину, по которой покупатель судит о том, насколько свойства изделия, выражаемые данным параметром, удовлетворяют данный элемент потребности. Это можно выразить в количественной форме, как процентную величину того или иного технического параметра изделия, при которой элемент потребности полностью удовлетворяется.

Рассчитываемые таким образом показатели являются, по сути и по форме индексами, на основании которых сравниваются элемент потребности и технический параметр изделия, т.е. параметрическими индексами.

Для объединения частных параметрических индексов в общий (сводный) индекс необходимо принять во внимание значимость каждого технического параметра, которой можно придать форму веса [19, c.261].

Несмотря на видимую простоту рассмотренного показателя, применять его непосредственно на практике весьма трудно, поскольку далеко не всегда покупатель проводит подобный расчет, прежде чем остановить свой выбор на том или ином изделии.

Конкурентоспособность товара иногда предлагается оценивать на основе нескольких образцов, образующих достаточно представительную группу, которая в совокупности более полно отражает запросы потребителя, чем один, пусть даже очень, совершенный образец.

Выбор подобной группы образцов, являющийся одним из наиболее ответственных моментов анализа конкурентоспособности, реализуется с помощью ряда критериев.

Первый из них выражает требование принадлежности образцов и анализируемого изделия к одному и тому же классу товаров, второй - необходимость выяснения представительности образцов на рынке, а третий - учета категории времени.

С момента выхода изделия на рынок его конкурентоспособность начнет понижаться. Улучшая изделие, можно в той или иной степени замедлить этот процесс, однако остановить его нельзя. Если речь идет о вновь проектируемом изделии, то к его жизненному циклу должно прибавляться время, необходимое для подготовки производства данного изделия, что значительно усложняет задачу [32, c.388].

Рассмотренные требования обуславливают ориентацию производителя на выпуск прогрессивных видов товаров, пользующихся спросом на рынке. Вместе с тем практическое приложение упомянутых требований к тому или иному изделию связано с определенной трудностью, поскольку отдельно взятый аналог чаще всего удовлетворяет лишь некоторым из них, но не всем сразу.

В подобной ситуации имеет смысл ввести приоритетный показатель, на основе которого перечисленные требования распределяются по значимости в процессе подбора образца. Установление такого приоритета зависит от цели, с которой проводится анализ.

Итак, выбранный образец является основой анализа конкурентоспособности товара, воплощая в себя потребности покупателя, удовлетворение которых является функцией производимого изделия. Эти потребности представляются техническими параметрами образца, по которым можно провести их непосредственное количественное сравнение, используя параметрические индексы.

После определения частных параметрических индексов технических параметров рассматриваемого изделия по выбранному образцу необходимо перейти к расчету общего показателя, отражающего все свойства данного изделия и образуемого как средневзвешенная сумма значений частных параметрических индексов.

Построение весовой базы технических параметров изделия - наиболее сложная часть анализа его конкурентоспособности, поскольку базируется на предпочтении потребителем того или иного товара.

Основным источником данных для определения весовой базы являются весьма дорогостоящие рыночные исследования, методы проведения которых очень разнообразны. К ним относятся опросы потребителей, выставки образцов и ряд других способов, основанных на непосредственном контакте исследователей с потенциальными покупателями.

На практике наиболее доступный источник информации - опыт и интуиция специалистов. Однако в данном случае есть опасность субъективной переоценки или недооценки того или иного параметра изделия. Для того чтобы избежать этого, используются методы групповой экспертизы, называемой квалиметрической, поскольку ее цель - количественное соизмерение различных свойств изделия. Такая экспертиза опирается не на восприятие экспертов, а на понимание ими роли того или иного свойства в удовлетворении потребности покупателя в изделиях данного класса.

В ходе анализа технических параметров изделий оценивается различие между рассматриваемым изделием и образцом по полноте удовлетворения ими потребности покупателя. Это различие количественно выражается с помощью упомянутого параметрического показателя по техническим параметрам, характеризующего конкурентоспособность одного изделия относительно другого. С точки зрения покупателя, указанный показатель отражает целесообразность выбора данного товара, а не другого. Однако для того чтобы приобрести выбранное изделие, необходимо наличие у потребителя средств, для его покупки и, что очень важно, эксплуатации. Другими словами, если товар удовлетворяет потребность покупателя, то вопрос об оценке его конкурентоспособности переносится в плоскость нахождения затрат, необходимых для удовлетворения названной потребности, т.е. на первый план выдвигаются экономические параметры продукции [1, c.459].

Как уже отмечалось, расходы покупателя зависят от экономических показателей, прямо или косвенно указывающих на издержки, которые он понесет в момент покупки товара и в процессе его эксплуатации. Их размер определяется ценой изделия и затратами на его эксплуатацию, ремонт, техническое обслуживание и т. п. В совокупности все эти расходы составляют цену потребления товара. Естественно, что покупатель стремится найти такое изделие, которое, удовлетворяя его потребности, требовало бы от него минимума затрат. Подход к решению подобной задачи во многих чертах сходен с анализом конкурентоспособности изделий из их технических параметров. Однако все экономические показатели соизмеряются в данном случае на стоимостной основе.

В ходе решения определяются и сравниваются цены потребления рассматриваемого изделия и образца. Выявленное различие в ценах, выражаемое процентным соотношением (т.е. индексом цены потребления анализируемого изделия относительно цены потребления образца), будет характеризовать их экономическую конкурентоспособность относительно друг друга.

Отсюда следует, что индекс цены потребления анализируемого изделия относительно цены потребления образца выводится как сумма частных индексов, исчисленных по элементам различных издержек на основе весов, которые отражают их доли в цене потребления образца.

При анализе конкурентоспособности товара, исходя из индекса цены его потребления необходимо учитывать ее зависимость от длительности жизни изделия: чем она дольше, тем больше сумма затрат на его эксплуатацию. В зависимости от времени изменяется и структура цены потребления.

Поскольку избежать подобных расходов невозможно, необходимо уменьшить скорость их роста, т.е. выбрать такой период, в течение которого средняя скорость увеличения затрат разного рода была бы минимальной. Период, за который достигается оптимальный уровень цены потребления товара при нормальной интенсивности его эксплуатации, называется экономическим ресурсом данного изделия.

Анализ конкурентоспособности товара должен строиться в расчете на его экономический ресурс, необходимый потребителю. Поэтому весовая база индекса конкурентоспособности рассматриваемого товара с учетом его экономических параметров определяется исходя из цены потребления образца, отнесенной к его экономическому ресурсу. В число экономических включаются также чисто стоимостные показатели, в частности, покупная цена данного товара.

На рынках различных стран ряд параметров продукции регламентируется законодательными нормами, стандартами, специальными условиями и т. п. Товар, не соответствующий установленным требованиям, не допускается на рынок независимо от его прочих свойств, т.е. конкурентоспособность такого товара равна нулю.

.2 Факторы конкурентоспособности продукции

В настоящее время существует большое количество классификаций факторов конкурентоспособности продукции. В качестве примера приведем некоторые из них:

. Классификация Гарбацевича [17, c.41].

внешние факторы: институциональные факторы (политические, экономические и правовые), а также детерминанты, включающие конъюнктуру внешней среды и уровень конкуренции на рынках, формы и методы государственного регулирования экономических процессов, параметры соотношений совокупного спроса и совокупного предложения, особенности формирования цен на факторы производства;

внутренние факторы: определяются требованиями потребителей (цена, качество, сроки строительства, гарантийное и сервисное обслуживание).

. Классификация Трубилина [14, c.59].

факторы внешнего формирования: тенденции развития экономики и рынка, НТП, изменения в структуре потребления, колебания конъюнктуры, состав конкурентов, имидж и престиж предприятия;

показатели качества товара: показатели, определяемые действующими стандартами, нормами, рекомендациями; сюда же относятся гарантии безопасности, сохранность продукции;

экономические показатели: показатели, формирующие себестоимость и цену товара.

. Наиболее подробно и комплексно, на наш взгляд, факторы конкурентоспособности товара представлены у Р. Фатхутдинова [14, c.62]. Автор, разделив все факторы на внешние и внутренние, не только привел их перечень, но и указал направленность их влияния на конкурентоспособность товара:

Внешние факторы:

Уровень конкурентоспособности страны (с увеличением этого показателя улучшаются все интегральные и частные показатели конкурентоспособности товара);

Уровень конкурентоспособности отрасли (с увеличением этого показателя улучшаются все интегральные и частные показатели конкурентоспособности товара);

Уровень конкурентоспособности региона (с увеличением этого показателя улучшаются все интегральные и частные показатели конкурентоспособности товара);

Уровень конкурентоспособности организации, выпускающей товар (с увеличением этого показателя улучшаются все интегральные и частные показатели конкурентоспособности товара);

Сила конкуренции на выходе системы, среди ее конкурентов (старых и новых) (увеличение силы (интенсивности) конкуренции повышает конкурентоспособность товара);

Сила конкуренции на входе системы среди поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и других компонентов (увеличение силы (интенсивности) конкуренции повышает конкурентоспособность товара);

Сила конкуренции среди товаров-заменителей (увеличение силы (интенсивности) конкуренции повышает конкурентоспособность товара);

Появление новых потребностей (снижает конкурентоспособность выпускаемого товара);

Уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров, выпускаемых системой (рост уровня организации повышает конкурентоспособность товара);

Активность контактных аудиторий (общественных организаций, общества потребителей, СМИ и т. д.): с увеличением активности контактных аудиторий конкурентоспособность товара повышается.

Внутренние факторы:

Патентоспособность (новизна) конструкции (структуры, состава) товара (с повышением патентоспособности товара повышается его конкурентоспособность);

Рациональность организационных и производственных структур системы (структура должна отвечать принципам рационализации структур и процессов, тогда она будет способствовать повышению конкурентоспособности товара);

Конкурентоспособность персонала системы (рост конкурентоспособности персонала повышает конкурентоспособность товара);

Прогрессивность информационных технологий (с увеличением удельного веса прогрессивных технологий повышается конкурентоспособность товара);

Прогрессивность технологических процессов и оборудования (с увеличением удельного веса прогрессивных технологий повышается конкурентоспособность товара);

Научный уровень системы управления (менеджмента): с увеличением количества применяемых научных подходов, принципов и современных методов повышается конкурентоспособность товара;

Обоснованность миссии системы (миссия системы должна быть ориентирована на достижение конкурентоспособности системы и ее товаров).

Необходимо отметить, что во всех приведенных классификациях факторов конкурентоспособности продукции можно выделить одну общую особенность, а именно: их деление на внешние и внутренние.

Существует также мнение, что товарная конкурентоспособность находится в прямой зависимости от разноплановых факторов, среди которых первостепенное значение имеют издержки производства, производительность и интенсивность труда, которые влияют на цену и качество изделий [17, с.66].

Издержки производства - это выраженные в денежной форме затраты фирмы, связанные с приобретением факторов производства и их использованием.

Производительность труда - это один из основных показателей, определяющих товарную конкурентоспособность на мировом рынке, поскольку именно в процессе производства закладываются материальные основы конкуренции, которые проявляются на рынке через сравнительный уровень цен и прибыльности.

Интенсивность труда оценивается по индексам интенсивности производства (промышленного и сельскохозяйственного), которые представляют собой обобщенные темпы среднесуточных объемов выпуска продукции за каждый месяц рассматриваемого периода по отношению к базовому месяцу.

В настоящее время на первый план в мировой конкурентоспособности выходят неценовые факторы, из которых важнейшее значение приобретают качество товара, его новизна, наукоемкость и интеллектоемкость изделий. Поэтому большинство стран мира обеспечивает повышение своей товарной конкурентоспособности за счет использования инноваций, разработки высокотехнологичных продуктов, создание которых невозможно без развития научно-технического потенциала.

В последние годы большое значение в обеспечении конкурентоспособности товаров приобретает экологический фактор. Более жесткие экологические стандарты, возрастающие требования к качеству товара и одновременно более острая конкуренция на мировом рынке заставляют компании при разработке новых изделий использовать принципы предупреждения загрязнений в комплексе с экологическим самоконтролем. В связи с этим важной задачей является совершенствование рыночных механизмов таким образом, чтобы экологические издержки включались в себестоимость выпускаемой продукции. Цены на товары и услуги должны учитывать экологический фактор их производства, а также использования, дальнейшей утилизации, удаления отходов и рециркуляции [9, c.19].

Поскольку потребительские свойства товара неотделимы от его стоимостных характеристик, постольку и конкурентоспособность данного товара зависит от его потребительских свойств и стоимости.

На практике применяется несколько методов оценки потребительской стоимости изделия: прямое определение его цены с помощью потребителей-экспертов или анкетирования, диагностический метод с применением того же анкетирования, но с учетом значимости потребительских свойств товара.

Цену потребления рассматриваемого товара покупатель представляет себе как ценность данного товара для себя, определяемую совокупностью его свойств, которые должны обеспечивать удовлетворение потребности покупателя.

Цена потребления конкретной продукции зависит, прежде всего, от ее свойств, характеризуемых техническими и эксплуатационными показателями, а также коммерческих и организационных условий приобретения и использования указанной продукции, находящейся в тесной взаимосвязи с теми услугами, которые предоставляет ее поставщик покупателю. Определяется ЦП и факторами общеэкономического характера.

Потребность покупателя независимо от того, относится ли она к сфере производства или личного потребления, имеет двойственный характер и обладает как абстрактными, так и конкретными чертами. Абстрактность заключается в том, что приобретение товара имеет для покупателя смысл только в связи с тем, что с помощью этого товара может быть получен определенный потребительский эффект. Товар выступает в рассматриваемом случае как необходимый элемент процесса удовлетворения данной потребности, характеризуемый рядом показателей, связанных именно с ее абсолютной стороной.

С другой стороны, потребность обладает и специфическими чертами, поскольку процесс потребления осуществляется в конкретных условиях, определяющих его границы, вследствие чего выделяются параметры, характеризующие данные условия потребления. Покупатель стремится оптимизировать свои расходы на удовлетворение некоторой потребности, затратить минимум средств на приобретение и потребление товара.

Показатели, которые оказывают влияние на соответствующие расходы покупателя, объединяются в группу «экономических параметров товара». Все они имеют стоимостную основу: характеризуют отдельные элементы цены потребления продукции, т.е. затрат покупателя, связанных с ее приобретением и использованием.

Техническими являются параметры назначения товара, его эргономические, эстетические и прочие характеристики. Параметры назначения определяют технические свойства изделия, основные области его применения и функции, которые данное изделие должно выполнять.

Указанные параметры отражают полезный эффект, достигаемый с помощью упомянутого изделия в конкретных условиях его потребления.

Вопросы оценки эстетического уровня продукции разработаны в достаточной степени. Другие же показатели и их влияние на структуру цены потребления конкретной продукции должны определяться по отраслевым методикам, основанным на использовании так называемых органолептических методов, согласно которым общий показатель, выражающий в суммарном виде все потребительские свойства данной продукции, образуется как средневзвешенная сумма частных параметрических индексов, характеризующих степень удовлетворения отдельных элементов конкретной потребности.

При исследовании рынка потребительских товаров выделяется ряд их свойств, каждое из которых оценивается органолептическим методом по 5- бальной шкале. Затем путем квалиметрической экспертизы определяется вес каждого свойства. Средняя оценка любого изделия рассчитывается как средневзвешенная сумма оценок отдельных его свойств. Указанные методы также не лишены субъективности, что подтверждает необходимость дальнейших исследований.

.3 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Наличие множества разнообразных товаров на рынке предопределяет существование множества различных подходов к видам конкурентоспособности продукции. В этой связи существует целая система показателей, характеризующих конкурентоспособность.

Рассмотрим классификацию показателей, определяющих конкурентоспособность промышленной продукции (рисунок 1):

Рисунок 1 - Классификация показателей, определяющих конкурентоспособность продукции

Показатели качества делятся на стандартизируемые и регламентируемые, а экономические показатели - на единовременные и текущие.

Чтобы определить уровень конкурентоспособности оцениваемой промышленной продукции, необходимо установить степень удовлетворения ею потребностей конкретного потребителя в определенный период времени и сравнить ее с аналогичным показателем базового образца.

Для оценки конкурентоспособности продукции производственно-технического назначения используется следующая схема:

          после выбора изделия, для которого проводится оценка, на основе изучения рынка и требований покупателей определяется перечень технических и экономических параметров, подлежащих исследованию;

          сравнение по каждой из групп параметров. Суть такого сравнения - выяснить, насколько каждый параметр товара близок к параметру потребности. Инструментом сравнения здесь является единичный показатель: отношение величины параметра анализируемого товара к величине параметра, требуемой покупателем;

          на основе единичных проводится подсчет групповых показателей, которые в количественной форме выражают различие между анализируемым товаром и потребностью, т.е. позволяют судить о степени ее удовлетворения;

          расчет интегрального показателя, представляющего собой численную характеристику конкурентоспособности анализируемого товара по всем группам параметров.

Эта методика является наиболее полной. Здесь рассматриваются такие показатели, как технические, экономические, нормативные, а также основные вопросы маркетинга, с учетом всех этих показателей рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности. Проводится изучение потребностей рынка, и на основе этого строится формулировка требований к изделию. К достоинствам данного метода можно отнести еще и то, что предлагается разработка мер по повышению конкурентоспособности и ее оптимизации с учетом затрат. Обладая рядом достоинств перед рассмотренными ранее методами, данный метод имеет и недостатки. К ним можно отнести: методики охватывают слишком широкий спектр продукции промышленного назначения, не позволяющие учитывать специфические особенности конкретной продукции высокой степени сложности; краткий (сжатый) характер изложения предложенных методик; отсутствие точной последовательности проведения оценки; недостаточно уделяется внимание перечню групповых и составу единичных показателей; вообще не рассматриваются организационно-коммерческие показатели; не раскрыты многие аспекты маркетинговых исследований, такие как использование средств, непосредственно воздействующих на потребителя, участие в выставках, проведение активной рекламной компании и т.д.

Выше мы определили конкурентоспособность товара как его способность быть проданным на данном рынке в данный период времени.

В настоящее время оценка конкурентоспособности товара выводится из соображения, что для покупателя в процессе сравнения товаров выигрывает тот, у которого отношение суммарных затрат на приобретение и использование товара к полезному эффекту, получаемому от данного товара, минимально по сравнению с другими аналогичными товарами, т.е.

,                                             (1)

где    К - оценка конкурентоспособности товара;- суммарные затраты на приобретение и использование товара;- полезный эффект, получаемый от данного товара.

Полезный эффект (I) рассчитывается как интегральный показатель качества товара, включающий в себя три группы показателей: основные характеристики товара (технические, конструктивные); регламентируемые (т. е. соответствующие стандартам); параметры и признаки, характеризующие эстетические свойства товара (дизайн, упаковка и т. д.).

Каждый показатель входит в интегральный показатель со своим весом, зависящим от значимости для потребителя.

Суммарные затраты на приобретение и использование товара (Р) включают: цену изделия, расходы на транспортировку, установку, обучение персонала, эксплуатацию, ремонт, техобслуживание, налоги, страхование и т. д. Заметим, что в литературе по маркетингу формула (1.1) обычно приводится в виде: . Однако главным приоритетом для маркетолога должна быть позиция покупателя, который, при прочих равных условиях, выберет в большинстве случаев более дешевый товар. Поэтому, по мнению автора, формула (1) более адекватно отражает процесс принятия решения покупателем при приобретении товара.

Таким образом, существующая в современной экономической литературе оценка конкурентоспособности товара основана на учете только двух, хотя и интегральных, показателей его качества и цены потребления, т.е. может быть представлена как функция этих двух показателей:

,                                                (2)

На практике критерии, по которым потребитель оценивает и выбирает товар, включают в себя гораздо больше показателей, чем цена и качество. Поэтому с позиций маркетинга при оценке конкурентоспособности товара необходимо учитывать не только требования потребителя к его цене и качеству, но и требования, относящиеся в основном к сфере заключения сделки и эксплуатации товара, такие как оперативность поставки, обеспеченность запчастями, организация сервиса, репутация страны-изготовителя и конкретного поставщика и т.д. Необходимо также учитывать степень известности марки и привязанности к ней потребителя.

На разных рынках вес каждого из этих критериев может быть разным, а потому оценивать конкурентоспособность нужно для каждого рынка отдельно.

Однако если в показателе конкурентоспособности учесть все критерии потребителей конкретного рынка, то он покажет лишь ожидаемую, а не реальную конкурентоспособность, ибо для успешной продажи товара необходимо, чтобы он появился на том рынке, на котором действительно нужен, в нужном количестве, в нужный момент времени; чтобы потребитель был подготовлен к появлению данного товара, а маркетинговая программа была бы неуязвимой для конкурентов. Все это зависит от эффективного выполнения трех маркетинговых функций: изучение рынка, управление разработкой и производством товара, управление сбытом и продвижением.

Таким образом, концепция маркетинга приводит к более широкому понятию реальной конкурентоспособности товара, которое зависит не только от соотношения «качество-цена», не только от соответствия критериям потребителей, но и от конкурентоспособности всей маркетинговой деятельности фирмы, т.е.

= f (критерии потребителей + конкурентоспособность

маркетинга фирмы),                                  (3)

Правомерность данного вывода подтверждается также проведенными исследованиями причин неудач новых товаров на рынках [25, c.42]. Исследования показали, что существует семь основных причин неудач новых товаров:

) недостаточные отличительные характеристики, которые заставили бы потребителей перейти на новый товар;

) недостаточно четкое определение рынка или товара до начала его разработки;

) переоценка степени привлекательности рынка;

) неэффективное продвижение товара на рынок;

) низкое качество товара по ключевым параметрам;

) неудачный выбор времени вывода товара на рынок;

) отсутствие эффективной выкладки товара в магазине (хорошего доступа к потребителю).

Анализируя указанные причины, видно, что в основе их лежит недостаточно эффективное выполнение всех трех функций маркетинговой деятельности, а именно: исследование рынка (причины 1, 2, 3), управление разработкой и производством товара (1, 2, 5), управление сбытом и продвижением (причины 4, 6,7).

Оценка конкурентоспособности товара производится при осуществлении следующих мероприятий:

          комплексное изучение требований рынка, прежде всего, на основе анализа динамики качества реализуемых на нем изделий;

          выработка основных направлений создания и изготовления продукции, пользующейся спросом на рынке;

          оценка перспектив продажи конкретных изделий и формирование структуры экспорта;

          установление цен на продукцию, предназначенную для продажи;

          подготовка рекламы [1, c. 232].

Рассмотрим некоторые методики оценки конкурентоспособности товаров.

. Методика оценки конкурентоспособности однопараметрических машин и оборудования. Конкурентоспособность анализируемого объекта (товара, услуги) желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая: 1) полезный эффект данного объекта и конкурирующих объектов за нормативный срок их службы; 2) совокупные затраты за жизненный цикл объектов.

Полезный эффект - это отдача объекта, интегральный показатель как система используемых в конкретных условиях частных показателей качества объекта, удовлетворяющих конкретную потребность. Другими словами, полезный эффект - это совокупность свойств объекта, используемых для выполнения конкретной работы конкретным потребителем, а качество - это потенциальный эффект для нескольких групп потребителей. Полезный эффект использования объекта конкретным потребителем, как правило, меньше интегрального показателя качества объекта. Приближение этих показателей друг к другу по величине приводит к разунификации объекта и увеличению затрат в сферах производства и восстановления. Значительный разрыв между интегральным показателем качества объекта и его полезным эффектом приводит к недоиспользованию полезных возможностей объекта, что тоже плохо. Поэтому целесообразно проектировать (разрабатывать, формировать) объект с полезным эффектом для конкретных условий, равным 0,8 - 0,9 интегрального показателя качества.

Наиболее часто при оценке конкурентоспособности продукции применяются следующие методы.

Критерием для определения конкурентоспособности товара является его цена потребления, которая определяется по формуле:

Цп = Цпр +Ип ,                                         (4)

где    Цп - цена потребления;

Цпр - цена приобретения;

Ип - издержки потребителя этой продукции за весь нормативный срок ее службы [6, с.38].

Для покупателя все расходы делятся на две основные категории: постоянные затраты, которые осуществляются единовременно, то есть покупная цена изделия, расходы на установку, монтаж и пр.; переменные затраты, осуществляющиеся в процессе пользования изделием - эксплуатационные расходы (энергия, сырье, рабочая сила и т.п.), текущий ремонт и обслуживание и др.

Величину переменных затрат (Ипер) можно определить по формуле:

Ипер = (ЗП + Ирем +Им + А + Ипр) Тн,                             (5)

где    ЗП - годовой фонд заработной платы обслуживающего персонала с отчислениями на социальные нужды;

Ирем - годовые затраты на текущий ремонт и обслуживание;

Им - годовые расходы на топливо, энергию, горюче-смазочные и другие материалы, связанные с эксплуатацией техники;

А - годовая величина амортизации;

Ипр - прочие годовые издержки, связанные с эксплуатацией техники;

Тн - нормативный срок службы.

По мере старения изделия сумма переменных затрат возрастает, и соответственно, увеличивается их доля в цене потребления.

На этой основе формируется удельная цена потребления, которая в определенный момент достигает своего минимума, то есть становится оптимальной. Период, за который достигается оптимальный уровень цены потребления при нормальной интенсивности эксплуатации, называется экономическим ресурсом изделия.

С выработкой этого ресурса потребитель должен прекратить пользоваться данным изделием и заменить его новым или провести капитальный ремонт, то есть восстановить в той или иной степени экономический ресурс.

Рассматриваемый способ применяется, если сравниваемая техника одинакова по производительности и сроку службы. Если эти параметры различаются, необходимо привести их в сопоставимый вид.

Технические параметры при этом методе определения конкурентоспособности учитываются косвенно в стоимостных параметрах (продажной цене и цене потребления) [3, c. 77].

. При определении конкурентоспособности товара учитываются два критерия: себестоимость производства и реализации товара, а также уровень его качества.

Более конкурентоспособным является тот товар, у которого издержки на производство и реализацию являются минимальными, а уровень качества более высоким по сравнению с товаром-конкурентом.

При одинаковом уровне качества товаров-конкурентов более конкурентоспособным является тот, у которого ниже себестоимость. В этих условиях предприятия должны обращать внимание не только на уровень качества выпускаемой продукции, но и на издержки ее производства и реализации.

. Сопоставление товаров-конкурентов с учетом их технического уровня и продажной цены.

Согласно этому методу, на первом этапе определяются количественные показатели уровня качества сравниваемого и базового образца (товара) по формуле:

КП = КПэ х КПт х КПн ,                          (6)

где    КП - комплексный показатель уровня качества товара;

КПэ - комплексный показатель эстетико-эргономического уровня;

КПт - комплексный показатель технического уровня;

КПн - комплексный показатель надежности.

На втором этапе определяются показатели конкурентоспособности сравниваемого образца и товара, принятого за базу сравнения:

 ;                                    (7)

где    Пкi ,Пк.б. - показатель конкурентоспособности сравниваемого образца и товара эталона;

КПi , КПб - комплексный показатель уровня качества сравниваемого образца и товара-эталона;

Цi , Цб - предполагаемая или фактическая цена реализации рассматриваемого образца и товара-эталона.

Если Пкi>Пк.б., то сравниваемый товар является более конкурентоспособным; если Пкi < Пк.б. - менее конкурентоспособным; если Пкi = Пк.б. - конкурентоспособность одинакова [3, c. 78].

Наиболее наглядное представление дает относительный показатель конкурентоспособности (ОПК):

                                      (8)

Если ОПК ≥ 1, то показатель конкурентоспособности рассматриваемого образца превышает или равен показателю конкурентоспособности базового.

Недостаток данного метода заключается в том, что он учитывает только продажную цену сравниваемых товаров, а не их цену потребления, то есть этот метод не учитывает, насколько хороши эти товары в эксплуатации.

. Уровень конкурентоспособности определяется на основе сопоставления как технических, так и экономических параметров. При этом рассматриваются единичные, групповые и интегральные показатели.

Единичный показатель характеризует конкурентоспособность оцениваемого изделия при сравнении его с эталоном по одному конкретному показателю, например мощности, скорости, эстетичности и т.д.

Единичный показатель (параметрический индекс) рассчитывается как процентное отношение (или индекс) величины параметра оцениваемого изделия к величине аналогичного параметра эталона (базового образца):

                                                   (8)

                                                      (9)

где    Иеi - единичный параметрический индекс, определенный по i-му параметру (i = 1, 2, …, n);

Пi, Пiб - значение i-го параметра соответственно оцениваемого изделия и базового образца.

При проведении расчетов конкурентоспособности из формулы (7) и (6) выбирают ту, при которой увеличению относительного значения показателя соответствует повышение конкурентоспособности. Например, при определении относительного значения показателя для производительности изделия применяется формула (7), а для расхода электроэнергии - (6) [1, c.237].

Групповой показатель характеризует группу однородных свойств изделия. Он определяется по совокупности единичных показателей как сводный параметрический индекс методом средней взвешенной величины:

                                             (10)

где    Исq - сводный параметрический индекс, рассчитанный по q-й группе параметров;

аi - вес i-го параметра; - номер группы параметров.

При расчете сводного параметрического индекса значительную проблему представляет выбор весовых коэффициентов, поскольку разные потребители оценивают различные параметры товара неоднозначно. Например, одни отдают предпочтение дизайну, другие - эргономическим характеристикам. Здесь не обойтись без субъективизма, который можно снизить за счет проведения тщательных маркетинговых исследований.

Окончательную оценку конкурентоспособности дает интегральный индекс (Ии). Он представляется как отношение суммарного полезного эффекта от эксплуатации или потребления товара к суммарным затратам на приобретение и использование:

,                                 (11)

где    Э, Эб - суммарный полезный эффект от эксплуатации или потребления соответственно оцениваемого товара и эталона за срок службы;

З, Зб - полные затраты на приобретение и эксплуатацию или потребление соответственно оцениваемого товара и эталона.

В практических расчетах конкурентоспособности промышленной продукции в качестве суммарного полезного эффекта может применяться групповой показатель по техническим параметрам (сводный параметрический индекс), а в качестве полных затрат - групповой показатель по экономическим параметрам.

Таким образом, большинство подходов к оценке фактической конкурентоспособности основывается на теории эффективной конкуренции (матричные методы) и на базе теории качества товаров (рейтинговая оценка).

Фактическая (рыночная) оценка конкурентоспособности дается потребителем в процессе купли-продажи, т.е. в условиях возможности выбора он голосует за то или иное изделие своими денежными средствами. Следовательно, наиболее полно оценить любой товар можно только в условиях развитого рынка с его динамикой спроса и предложения.

.4 Теории конкурентных преимуществ предприятия

Разработка конкурентной стратегии является одним из условий повышения конкурентоспособности организации.

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

Конкурентное преимущество - способность организации производить товар с более низкой себестоимостью, лучше осуществлять процесс обслуживания и иметь более привлекательные условия для покупателей.

Одной из известных теорий конкурентного преимущества является теория Майкла Портера. Он считал, что позицию фирмы в отрасли определяет именно конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида:

более низкие издержки;

дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Необходимо стремиться к тому, чтобы получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее, любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаться одной из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна обеспечить и приемлемое качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий конкуренции. Стратегия конкуренции включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Конкурентная стратегия компании предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия в зависимости от изменения ситуации на рынке.

Выделяют 5 основных стратегий конкуренции:

Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров или услуг.

Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках - ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции - ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Каждая из пяти стратегий обеспечивает компании определенную рыночную позицию. Типовые стратегии конкуренции фирм представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Пять типовых стратегий конкуренции

Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

Делая вывод, можно сказать, что конкурентоспособность предприятия это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

Оценку конкурентоспособности организации рекомендуется осуществлять на основе конкурентоспособности каждого товара на конкретном рынке с учетом значимости рынка и объема продаж на этом рынке. Для прогнозирования будущей конкурентоспособности организации рекомендуется определять показатель устойчивости ее функционирования. Прогнозировать конкурентоспособность организации можно также по нормативным (прогнозным) значениям конкурентоспособности товаров и их рыночных параметров.

Повышение конкурентоспособности зависит от различных факторов. Основные факторы связаны с функциями торгового менеджмента. Система управления повышением конкурентоспособности зависит от организации реализации основных функций. Такая организация должна проводиться комплексно.

Таким образом, основные пути повышения конкурентоспособности основываются на методах конкуренции:

на основе повышения качества товара (неценовая);

на основе критерия повышения качества сервиса потребителей товара;

на основе снижения цены (ценовая);

на основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя товара;

на основе повышения качества процессов управления;

на основе использования всех конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная).

Четко продуманная стратегия деятельности организации приведет к повышению основных показателей, а, следовательно, повысит и конкурентоспособность торгового предприятия в условиях рынка.

Внедрение и реализация стратегии. В основе плана изменения и развития способностей фирмы лежат сравнения текущих способностей фирмы с будущим окружением в каждом виде среды: конкурентной и предпринимательской. Оцениваем будущее окружение, соответствующее принятым решениям в ходе портфельного анализа.

Можно предложить следующие стратегии достижения целей:

Подержание требуемого качества за счет тщательного подбора предлагаемого ассортимента продукции, выход на новые рынки сбыта и сотрудничество с другими фирмами;

Тщательный анализ рынка - общая ситуация на рынке, деятельность конкурентов, собственные возможности фирмы, потребности потенциальных покупателей и т.д.

Обеспечение максимальной привлекательности труда всего персонала - работник должен чувствовать, что его цели совпадают с целями фирмы. Людей надо мотивировать к качественному труду и к участию в процессе непрерывного улучшения, например, с помощью материального или морального поощрения.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия - решающий фактор коммерческого успеха на конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время эксплуатации.

2. Оценка системы менеджмента «Универсальная база - Кооппромторг»

.1 Общие сведения о предприятии

«Универсальная база - Кооппромторг» является самым крупным филиалом Кировского облпотребсоюза.

С 1939 года филиал обеспечивает жителей г. Кирова и Кировской области всеми необходимыми товарами. Сегодня «Универсальная база - Кооппромторг» является одним из крупнейших оптовых предприятий в Кировской области.

В структуру филиала входят:

) Подразделение «Оптовая торговля»: г. Киров, ул. Комсомольская, 12.

) Подразделение «Розничная торговля и общественное питание» г. Киров, ул. Энгельса, 66:

магазин «Раздолье», г. Киров, ул. Энгельса, 66.

магазин «Раздолье», г. Киров, ул. Комсомольская,12.

магазин «Лоция - 1», г. Киров, ул. Комсомольская, 12.

магазин «Лоция», п. Стрижи

магазин «Лоция - 3», п. Юрья, ул. Кооперативная.

магазин «Лоция - 5», п. Юрья, ул. Большевиков, 11б.

столовая №1, г. Киров, ул. Энгельса, 66.

столовая №2 «Анастасия», г. Киров, ул. Комсомольская, 12.

закусочная, г. Киров, ул. Комсомольская, 12.

закусочная, г. Киров, ул. Энгельса, 66.

) Подразделение «Аренда»: сдача в аренду складских и производственных помещений по адресам:

г. Киров, ул. Комсомольская, 12.

г. Киров, ул. Производственная, 39.

г. Киров, пер. Базовый, 14а.

Основной задачей подразделения «Оптовая торговля» Универсальной базы является наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей в товарах самого различного назначения. Также мы стремимся расширить свой ассортимент с целью повышения удобства Ваших закупок. Иными словами, само название «Универсальная база» говорит о том, что у нас есть практически всё [3].

Удобные подъездные пути и оптимальная инфраструктура базы обеспечивают быстрое обслуживание клиентов.

Служба доставки, действующая при «Универсальной базе - Кооппромторг», обеспечивает поставку товаров в торговые точки и организации общественного питания, как в черте города, так и в любые районные центры.

.2 Развитие потребкооперации в регионе

На 01.01.2011 численность пайщиков Кировского облпотребсоюза составила 26,0 тыс. человек, что значительно ниже, чем в ряде соседних регионов, в частности, в Башкирском, Татарском, Удмуртском, Нижегородском и Оренбургском облпотребсоюзах в 5-7 раз.

В структуру Кировского облпотребсоюза входят 23 потребительских общества и 27 районных потребительских обществ, а также одно городское потребительское общество.

Кировский облпотребсоюз насчитывает пять филиалов, а именно:

Универсальная база - Коопоптторг;

Вятско-Полянское коммерческое заготовительное предприятие;

Комбинат по ремонту и монтажу оборудования;

Мурашинское кооперативное предприятиеТаблица 1 - Численность пайщиков и организационная структура Кировского облпотребсоюза, единиц

Наименование потребсоюзов	на 01.01.2011
	Численность пайщиков, тыс. человек	Потребительские общества (без районных и городских)	Городские потребительские общества	Школьные и студенческие потребительские общества	Районные потребительские общества	Итого потребительских обществ	Районные и окружные потребсоюзы	Общества с ограниченной ответственностью, созданные потребительскими обществами и их союзами, со 100 % уставным капиталом
Центросоюз	3717,8	1978	132	11	798	2919	155	818
Приволжский	1008,1	582	15	4	263	864	18	266
Башкирский	244,2	138	1		16	155	1	11
Марийский	2,8	6	5		9	20		35
Мордовский	7,5	11			6	17		11
Татарский	152,1	72	2	2	39	115	4	4
Удмуртский	150,8	81		1	21	103		6	11,5	1	1	1	19	22		55
Кировский	26,0	23	1		27	51	4	33
Нижегородский	117,0	79			25	104	1	58
Оренбургский	112,2	28	1		14	43	2	5
Пензенский	20,2	4			6	10	1	8
Пермский	62,0	57	4		22	83	3	14
Самарский	69,5	48			17	65	1	18
Саратовский	13,3	3			30	33
Ульяновский	19,0	31			12	43	1	8

Важным представляется изучение совокупных объемов деятельности Кировского облпотребсоюза в сравнении с общими объемами деятельности Центросоюза (табл. 2).

Таблица 2 - Совокупные объемы деятельности Кировского облпотребсоюза

Наименование потребсоюзов	2010 год			Занимаемые места
	млн.руб	в % к		2007 год	2008 год	2009 год	2010 год
		2007 году в сопоставимых ценах	2009 году в сопоставимых ценах
Центросоюз	228003	101,3	104,3
Приволжский	74969	105,0	107,6
Башкирский	7479	113,5	102,5	9	8	6	7
Марийский	3086	95,4	105,7	25	25	27	28
Мордовский	1292	118,2	108,4	55	54	53	51
Татарский	9415	142,3	119,8	8	11	5	2
Удмуртский	9297	114,2	104,1	5	4	2	3
Чувашский	7861	109,9	110,7	6	6	7	6
Кировский	8823	93,7	106,1	2	2	4	4
Нижегородский	11442	94,8	108,2	1	1	1	1
Оренбургский	2643	109,7	101,7	36	31	31	31
Пензенский	1721	102,3	101,0	47	44	43	42
Пермский	5636	96,8	108,2	15	15	16	15
Самарский	2369	72,8	107,6	24	35	36	36
Саратовский	2384	100,0	103,5	35	36	34	34
Ульяновский	1521	95,1	101,2	49	46	46	45

По объемам деятельности Кировский облпотребсоюз в 2007 и 2008 г. занимал второе место в Центросоюзе, в 2009 и 2010 гг. - четвертое. Это объясняется существенным увеличением объемов деятельности Татарского, Удмуртского и Нижегородского облпотребсоюзов.

На сегодняшний момент объемы закупок сельскохозяйственного сырья и продуктов через систему Кировского облпотребсоюза представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Объемы закупок сельхозпродуктов и сырья

Наименование потребсоюзов	2010 год			Занимаемые места
	млн.руб	в % к		2007 год	2008 год	2009 год	2010 год
		2007 году в сопоставимых ценах	2009 году в сопоставимых ценах
Центросоюз	20438,6	107,7	109,9
Приволжский	8618,9	133,0	118,0
Башкирский	1151,4	129,1	106,0	2	2	2	2
Марийский	125,6	53,4	157,5	36	42	52	47
Мордовский	104,3	94,5	107,5	52	52	50	51
Татарский	3008,1	245,2	138,5	1	1	1	1
Удмуртский	802,0	107,9	102,8	3	3	3	3
Чувашский	750,1	122,3	150,1	7	4	8	4
Кировский	471,9	93,4	104,6	9	8	10	11
Нижегородский	633,8	100,5	108,7	6	5	4	5
Оренбургский	360,5	99,3	98,9	18	17	17	18
Пензенский	276,8	108,4	101,3	33	29	26	28
Пермский	278,2	107,8	107,0	35	28	29	27
Самарский	190,7	78,7	104,2	34	35	41	39
Саратовский	407,5	117,2	98,9	20	16	12	15
Ульяновский	58,1	58,8	86,0	54	53	53	57

Если по объемам деятельности Кировский облпотребсоюз входит в четверку лидеров Центросоюза, то по объемам закупок сельскохозпродуктов и сырья проигрывает ряду аналогичных структур в других регионах, причем отмечена динамика к снижению позиций Кировского облпоребсоюза: если в 2008 г. он занимал 8 место в системе Центросоюза, то в 2010 г. - 11 место. Лидерами по рассматриваемому показателю на протяжении всего периода исследования остаются Татарский, Башкирский и Удмуртский облпотребсоюзы.

Далее необходимо рассмотреть объемы закупок основных видов сельскохозяйственной продукции через систему Кировского облпотребсоюза, в частности, мяса, молока, картофеля и овощей (табл. 4).

Таблица 4 - Объемы закупок некоторых видов сельскохозяйственной продукции через систему Кировского облпотребсоюза

Наименование потребсоюзов	2010 год					Занимаемые места
	Всего		в том числе у населения
	тонн	в % к 2009 году	тонн	в % к 2009 году	% освоения товарных ресурсов в хозяйствах населения	2007 год	2008 год	2009 год	2010 год
Мясо
Центросоюз	103,1	45046	104,3	4,2
Кировский	1538	109,9	610	97,6	8,3	21	22	24	22
Молоко
Центросоюз	210333	102,5	129842	99,0	2,8
Кировский	1384	83,6	273	67,1	1,6	24	24	17	20
Картофель
Центросоюз	114982	124,8	48342	77,0	1,8
Кировский	1184	94,9	606	71,4	1,9	14	21	22	19
Овощи
Центросоюз	84672	102,8	35444	95,8	2,8
Кировский	1861	99,0	216	74,7	5,1	18	15	14	14

Кировский облпотребсоюз в 2010 г. снизил объемы закупок по всем видам сельскохозяйственной продукции по сравнению с предыдущим периодом за исключением мяса, объемы закупок которого возросли на 9,9%. Это является отрицательным моментом особенно на фоне наращивания объемов закупок сельскохозяйственной продукции в целом по Центросоюзу. Так, объемы закупки молока, картофеля и овощей через систему Кировского облпотреюсоюза снизились соответственно на 16,4; 5,1 и 1%, в то время как по Центросоюзу по аналогичным позициям прирост составил соответственно 2,5; 24,8 и 2,8% по сравнению с предыдущим периодом.

Данный факт обусловлен, в первую очередь, снижением закупок у населения Кировской области. Особенно это было ощутимо по молоку: объемы закупок молока у населения региона сократились в 2010 г. в сравнении с 2009 г. на 32,9%; картофеля и овощей - соответственно на 28,6 и 25,3%.

Потребительский сельскохозяйственный кооператив - сельскохозяйственный кооператив, созданный сельскохозяйственными товаропроизводителями при условии их обязательного участия в хозяйственной деятельности потребительского кооператива.

В Кировской области не только сохранилась созданная в советские годы система районных потребительских обществ, входящих в структуру Облпотребсоюза, но и создано 149 новых сельскохозяйственных потребительских кооперативов, в том числе 68 кредитных, 31 снабженческо-сбытовой, 14 перерабатывающих, 13 обслуживающих и 23 кооператива, занимающихся иной деятельностью.

В то же время в области пока не создана управляемая система заготовки, транспортировки и хранения сельскохозяйственной продукции, что приводит к финансовым потерям, как со стороны производителей, так и потребителей. Современное состояние материально-технической базы для обеспечения закупок молока и мяса Кировского облпотребсоюза представлена в таблице 5.

Так, в настоящее время насчитывается 1 скотоубойный пункт, 2 молоковоза и 12 пунктов по приему молока.

Таблица 5 - Материально-техническая база для обеспечения закупок молока и мяса Кировского облпотребсоюза

Наименование потребсоюзов	на 01.01.2011
	Скотовозы	Скотоубойные пункты	Молоковозы	Пункты по приему молока	Охладители молока
Центросоюз	69	163	179	2064	84
Приволжский	53	68	110	1274	59
Башкирский	3	7	2	2	3
Марийский	3	1	11	112	1
Мордовский		1
Татарский	17	14	22	106	27
Удмуртский	20	20	25	462	5
Чувашский	8	8	46	487	23
Кировский		1	2	12
Нижегородский	2	7	2	33
Оренбургский		3		10
Пензенский		3		7
Пермский
Самарский
Саратовский		2		43
Ульяновский		1

Так, в настоящее время насчитывается 1 скотоубойный пункт, 2 молоковоза и 12 пунктов по приему молока.

2.3 Система менеджмента предприятия

Система управления ООО «Универсальная база - Кооппромторг» состоит из следующих основных элементов.

элемент - функции управления.

Можно выделить следующие функции управления:

) планирование;

) мотивация;

) контроль.

Планирование в рамках рассматриваемого предприятия осуществляется с помощью такого метода как бюджетирование.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части (рисунок 3).

Рисунок 3 - Бюджетирование как управленческая технология

Система бюджетирования представляет собой совокупность элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим выполнением, нормативная база, типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рисунок 4).

Рисунок 4 - Этапы постановки системы бюджетирования

Цель первого этапа - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе определяется общая схема формирования сводного бюджета организации.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика предприятия, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле выполнения бюджетов.

Цель четвертого этапа - разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям коммерческой организации.

Успех внедрения системы бюджетирования на предприятии зависит как от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, так и от уровня квалификации менеджеров, отвечающих за бюджетирование.

Для внедрения в практику предприятия системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий:

предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, составляющей аналитический блок бюджетного процесса;

наличие соответствующей количественной информации о деятельности предприятия, следовательно, должна существовать на предприятии система управленческого учета, составляющая основу учетного блока бюджетного процесса;

наличие соответствующей организационной структуры и системы управления, составляющих организационный блок;

наличие в средних и крупных предприятиях программно-технических средств, задействованных в бюджетном процессе - программно-технический блок.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета: планирование, коммуникация и координация, ориентация, контроль, повышение профессионализма менеджеров.

В ООО «Универсальная база - Кооппромторг» бюджетирование должно осуществляться согласно бюджетному регламенту.

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Главная задача бюджетного регламента, которая ставится перед ООО «Универсальная база - Кооппромторг», - обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.

В ООО «Универсальная база - Кооппромторг» можно выделить следующие составные элементы бюджетного регламента:

бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);

сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;

бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнении бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов реализации, структуры и объемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения.

Бюджетный период в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» - календарный год. Минимальный бюджетный период - 1 месяц.

Мотивация персонала осуществляется в следующем порядке.

В организации используется повременно-премиальная система оплаты труда. Тарифы и размеры премий отражены в штатном расписании предприятия.

На каждую специальность предусмотрено три вида премий. В нижней строке самая маленькая премия предназначена для работников третьей категории - это работа на испытательном сроке. Испытательный срок составляет три месяца. По прошествии испытательного срока работник получает премию по второй категории. И, наконец, если работник на протяжении нескольких месяцев проявляет себя как исполнительный, ответственный и добросовестный работник, ему повышают категорию, и он получает самую высокую премию для занимаемой им должности.

Но если работник не старается повышать свои умения и навыки, не исполняет свои должностные обязанности в полном объеме, допускает много ошибок в работе, его имеют право оштрафовать, а впоследствии, если работник не будет проявлять себя как добросовестный исполнитель - понизить категорию. Для того, чтобы сотрудник прошел испытательный срок и как можно быстрее адаптировался в коллективе и на рабочем месте компанией разработано положение о работе с новыми сотрудниками, по которому для нового работника пытаются создать все условия, для быстрейшего освоения профессии и для быстрейшего качественного выполнения поставленных задач.

В организации разработано положение о премировании, в котором оговорено начисление и условия выдачи премий. Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышения ответственности работников за выполнение уставных задач, своевременное и качественное выполнение ими своих трудовых обязанностей.

Рассмотрим некоторые положения о премировании.

Из пункта 1.5 данного положения следует, что качество работы сотрудника оценивает управляющий предприятия (в его отсутствие - администратор). Работу управляющего оценивает менеджер-координатор предприятия, который имеет право проверить его состояние в любой момент времени. По служебной записке менеджера-координатора управляющий может быть оштрафован или лишен премии. В свою очередь управляющий предприятия может сделать тоже самое с любым сотрудником, находящимся в его подчинении, если тот не выполняет в полной мере свои служебные обязанности.

Из пункта 1.6 следует, что любой и каждый сотрудник предприятия заинтересован в постоянном увеличении товарооборота предприятия, т.к. премии выплачиваются из свободных денежных средств, «которые могут быть израсходованы на материальное стимулирование без ущерба для основной деятельности».

На предприятии решена проблема с частыми невыходами на работу в связи с временной нетрудоспособностью. Это оговорено в пункте 4.5 данного положения: «В случае временной нетрудоспособности работника (нахождение на больничном листе) премия за следующий месяц работнику не выплачивается». Это соответственно стимулирует работника не ходить на больничный. Многие сотрудники не отказываются от подработки и выходят за болеющего сотрудника, а потом получают заработную плату за отработанные смены.

Кроме материального денежного стимулирования в организации существует и неденежное стимулирование.

В ООО «Универсальная база - Кооппромторг» раз в полгода проходят ревизии всего предприятия. После проведения инвентаризации при ее положительном результате 10% от суммы плюса идет в счет погашения будущих недостач, 20% идет на счет ООО «Универсальная база - Кооппромторг», а оставшиеся 70% идут на социальные нужды предприятия, т.е. это могут быть подарки к праздникам для сотрудников предприятия и их детей, путевки в санатории и т.д.

По итогам работы за год предприятиям составляется список сотрудников, работающих в предприятии более полугода на поощрение.

В компании предусмотрены оплачиваемые отпуска 2 раза в год по 14 дней. Сейчас многие фирмы и компании плохо соблюдают законы Трудового Кодекса РФ, поэтому многих людей при устройстве на работу подкупает наличие полного социального пакета.

При анализе причин увольнения было выявлено, что более 70% увольняются в связи с уходом на другое место работы, где заработная плата выше, чем в предприятии. 14% уволились из-за того, что нашли работу ближе к дому. 7% были переведены на другую должность. 5% уволились из-за неудобного графика. 4% уволились в связи с тем, что просто не смогли работать.

Оценим соотношение численности линейного и функционального персонала в 2010 г. (табл. 6)

Таблица 6 - Соотношение численности линейного и функционального персонала в 2010 г.

Категории работников	Количество, чел.	Уд. вес, %
Линейный персонал	18	11,5
Функциональный персонал	142	88,5
Итого	160	100,0

Оценим уровень дублирование функций (табл. 7).

Таблица 7 - Оценка уровня дублирования функций

Функции	Дублирование
	Директор	Главный бухгалтер	Главный экономист	Начальник отдела кадров
Обеспечение приятия квалифицированными кадрами	+	+		+
Выполнение договорных обязательств	+	+		+
Разработка планов развития предприятия	+	+	+
Организация взаимодействия структурных подразделений	+	+	+	+
Обеспечение сохранности имущества		+
Обеспечение материальной заинтересованности		+	+
Подготовка прогнозов	+	+	+
Организация составления планов производства	+		+
Организация работы складского хозяйства		+	+

В целом можно сказать, что уровень дублирования функций не высокий.

элемент - организационная структура управления.

Организационная структура предприятия - это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, на образование которых влияет вид деятельности предприятия, объемы реализации, место расположения, наличие квалифицированных специалистов.

Организационная структура характеризует распределение целей и задач управления между подразделениями предприятия.

Организационная структура Универсальной базы является линейно-функциональной. Это означает, что по линии общего руководства каждый работник аппарата управления подчиняется только одному руководителю. При этом существуют функциональные связи между главными специалистами базы и начальниками служб и отделов.

Главной целью управления торгово-технологическими процессами на базе является обеспечение планомерного и бесперебойного товароснабжения розничных торговых предприятий.

Эта цель управления реализуется с помощью существующих служб и отделов базы, которые связаны между собой.

Задачи, функции, права и взаимоотношения с другими структурными подразделениями отдельных звеньев Универсальной базы облпотребсоюза оговорены в «Положениях об отделах и службах».

Исходя из основных задач, бухгалтерия предприятия выполняет ряд функций, которые нашли отражение в документе «Положение о бухгалтерии Универсальной базы облпотресоюза».

Торговый отдел организует изучение и анализ покупательского спроса, предложения, заключает договора с поставщиками, формирует и изучает ассортимент, организует информационно-рекламную деятельность.

В задачи отдела охраны входит обеспечение безопасности работников базы и организация обеспечения охраны объектов базы, материальных ценностей и денежных средств.

Магазины и кафе-бар как структурные подразделения Универсальной базы облпотребсоюза занимаются доведением продукции, закупаемой базой, до конечных потребителей.

Бесперебойная работа базы возможно лишь при слаженности работы данных звеньев.

Поскольку руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решения, Универсальная база является централизованной организацией.

Можно отметить, что существующая организационная структура имеет ряд достоинств и недостатков.

Преимущества:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

исключение дублирования в управленческих функциях;

Недостатки:

чрезмерная централизация;

ряд специалистов выполняют работу, которая не входит в круг их компетенции;

длительная процедура принятия решений;

организация с трудом реагирует на изменения.

Структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Под организационной структурой управления понимают совокупность управленческих звеньев, отдельных работников аппарата управления, их соподчиненности и взаимосвязь по горизонтали и вертикали.

Основными элементами структуры управления Универсальной базы являются существующие отделы и службы, ступени управления, связи между работниками управления.

В приложении Б показана сложившаяся структура управления на Универсальной базе облпотребсоюза.

Разделение труда на базе происходит по поставленным перед существующими отделами и службами задачами.

Структура управления Универсальной базой по числу ступеней является четырехступенчатой.

Первая ступень - это работники базы, за которыми закреплены определенные обязанности и права, такие как кладовщики, рабочие оперативно-складского аппарата, продавцы, механик, бухгалтера, контролеры.

Вторая ступень - старшие кладовщики, старшие продавцы, секретарь-машинистка.

Третья ступень - товароведы, зам. главного бухгалтера.

Четвертая ступень - главные специалисты и начальники отделов и служб во главе с директором базы.

К руководителям низового звена относятся: старшие кладовщики, старшие продавцы, секретарь-машинистка.

К руководителям среднего звена относятся: товароведы, зам. главного бухгалтера, заведующие складами.

К руководителям высшего звена относятся директор, главный бухгалтер, экономист, главный инженер, инженер по кадрам, юрисконсульт, начальник отдела охраны, начальник торгового отдела, заведующие магазинами, начальник транспортно-экспедиционного отдела, заведующая материальным складом.

По характеру связей структура управления Универсальной базой является линейно-функциональной.

По линии общего руководства каждый работник аппарата управления подчиняется только одному руководителю.

Например, оперативно-складской аппарат подчиняется главному инженеру, а главный инженер, в свою очередь, подчиняется директору Универсальной базы.

Функциональные связи существуют между главными специалистами базы и начальниками служб и отделов.

Например, начальник транспортного отдела взаимодействует с начальником торгового отдела по вопросам отправки транспорта к поставщикам и т.д.

Функциональные связи существуют в рамках полномочий должностных лиц, которые закреплены в должностных инструкциях.

Конкретное выражение структура управления находит в штатном расписании.

В целом можно дать среднюю оценку структуре управления Универсальной базы облпотребсоюза. При этом можно отметить следующие недостатки в структуре управления.

) Для данной организационной структуры характерна высокая централизация власти. Так, например, для директора и ряда специалистов Универсальной базы характерно превышение нормы управляемости.

Предлагается широкий диапазон чисел для нормы управляемости. Ряд авторов считает, что наилучшей является норма от 7 до 10 подчиненных.

В данном случае в подчинении у директора находится 13 человек, у главного инженера - 28 человек, у начальника торгового отдела - 13 человек.

) Товароведы, не имея специального образования в области маркетинга, занимаются изучением и анализом спроса и предложения на рынке, в рамках которого действует Универсальная база облпотребсоюза.

Кроме того, круг их обязанностей слишком широк. Они обязаны проводить как рекламные кампании, так и работать с покупателями, устанавливать контакты с поставщиками, заключать договора, исследовать рынок, проводить ярмарки и т.д.

) Начальнику торгового отдела напрямую подчиняются как заведующая складом, так и старшие кладовщики, кладовщики. В то время как заведующая материальным складом находится в подчинении непосредственно у директора Универсальной базы. На лицо слишком сложная система соподчинения работников складов.

) Водители подчиняются не начальнику транспортно-экспедиционного отдела, а главному инженеру.

) Ряд рабочих (таких как уборщицы, дворники и т.д.) подчиняются главному инженеру, в компетенцию которого не входят вопросы, связанные с их работой.

) Оба экономиста Универсальной базы подчиняются непосредственно директору. Это излишне и ведет к увеличению числа подчиненных высшему руководству организацией.

Таким образом, можно сказать, что на предприятии имеются резервы для улучшения организационного устройства базы. Это приведет к улучшению управляемости базы и положительно скажется на финансовых показателях работы.

элемент управления - технические средства управления. Каждый работник аппарата управления имеет в своем распоряжении персональный компьютер, выход в интернет, а также необходимую оргтехнику. Например, главный бухгалтер имеет принтер и сканер.

Характеристика технических средств управления представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Характеристика технических средств

Характеристики	Значение
Доля технических средств управления в общей стоимости основных средств, %	1,5
Средний возраст оргтехники, лет	2,1
Уровень технического обеспечения управления, доли от единицы	0,95
Уровень технической вооруженности управленческого труда, доли от единицы	0,82
Уровень охвата автоматизаций задач управления	0,32
Уровень использования типовых рабочих мест руководителей, специалистов и исполнителей	0,74

Среди недостатков можно выделить по данным таблицы 16 низкий уровень охвата автоматизаций задач управления.

элемент системы управления - информация.

Информацию, которую использует предприятие, можно разделить на внутреннюю и внешнюю.

К внутренней информации относится информация об объемах оказываемых услуг, информация о потребности в сырье и материалах, данные о движении персонала, информация о финансовых результатах деятельности предприятия и др.

Информация об объемах выполнения работ содержится в следующих видах документов:

план выполнения работ;

акты выполненных работ;

отчеты начальников отделов о выполнении заданий.

Информацию о движении персонала получают на основании следующих видов документов:

личная карточка работника;

приказы о приеме, увольнении, переводе на другую работу;

приказы о прекращении действия трудового договора;

форма статистической отчетности «Сведения о численности, заработной плате и движении работников»;

должностные инструкции дают информацию о правах и обязанностях тех или иных работников;

положение об оплате труда дает информацию о размере и структуре заработной платы работников;

положения о подразделениях закрепляют за ними круг обязанностей.

Носителем информации о движении персонала является начальник отдела кадров.

Информация о финансовых результатах деятельности накапливается в бухгалтерии предприятия. Ее главным носителем является главный бухгалтер предприятия. К данной информации можно отнести:

бухгалтерский баланс, на основании которого можно получить информацию о финансовом состоянии предприятия;

форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках», на основании данной формы получают информацию о конечном результате деятельности предприятия;

форма № 3 «Отчет о движении капитала» - информация об изменении в составе и структуре капитала;

форма № 4 «Отчет о движении денежных средств». Данная форма позволяет получить информацию о чистом денежном потоке, о динамике положительного и отрицательного денежных потоков и т.д.;

форма № 5 «Приложение к балансу» дает информацию о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, составе материальных затрат, а также о движении основных средств;

Пояснительная записка - в ней приводится информация о результатах деятельности предприятия, причинах изменений, структуре выручки и т.д.

К внешней информации можно отнести следующую:

Правовые и законодательные акты. В данном случае носителями информации выступают все работники аппарата управления. Каждый из них знакомится с той нормативной базой, которая входит в круг его компетенции. Например, главный бухгалтер знакомится с нормативной базой в области бухгалтерского учета и налогообложения;

ГОСТы, ОСТы закрепляют информацию о технологии производства - носителем данной информации являются работники основного производства;

данные о тенденциях рынка, состоянии спроса и предложении. Данную информацию получают из периодических изданий, статистических сборников, Интернета. Носителем информации являются руководители производственных подразделений;

данные о конкурентном окружении. Информацию о конкурентах получают с помощью проведения полевых маркетинговых исследований. Носителем данной информации выступает главный экономист.

Внутренняя информация хранится на машинных носителях, а именно в компьютере.

элемент системы управления - управленческие решения.

прием, восприятие, хранение информации;

далее вырабатывается проект решения на основании методов, созданных в процессе накопления опыта; научные исследования в разработке управленческих решений на предприятии не применяются.

В ООО «Универсальная база - Кооппромторг» принимаются различные решения:

долго-, средне- и краткосрочные решения;

одноразовые и повторяющиеся;

общие (касающиеся всех сотрудников) и узко специализированные;

единоличные, реже групповые и коллективные;

простые и сложные;

по жесткости регламентации:

структурированные (жесткое регламентированное действий подчиненных);

алгоритмические (предельно жестокая регламентация деятельности практическое исключение их инициативы);

Состав и структура трудовых ресурсов предприятия представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Состав и структура трудовых ресурсов ООО «Универсальная база - Кооппромторг»

Категории работников	2008 г.		2009 г.		2010 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность работников - всего	156	100,0	157	100,0	160	100,0
В том числе
- руководители	21	13,5	21	13,4	21	13,1
- специалисты	37	23,7	37	23,6	37	23,1
- торговый персонал	98	62,8	99	63,0	102	63,8

За анализируемый период численность персонала предприятия возросла на 3 человека и составила в 2010 г. 160 чел. Рост был отмечен по торговому персоналу, который занимает наибольший удельный вес в общей структуре персонала - 63,8% в 2010 г.

Работа с персоналом в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» направлена на подбор и отбор персонала; оценку персонала; расстановку персонала, а также его мотивацию.

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах:

устав предприятия;

философия предприятия;

правила внутреннего трудового распорядка;

коллективный договор;

штатное расписание предприятия;

положение об оплате и премировании труда;

положение о подразделениях;

контракт сотрудника;

должностные инструкции;

модели рабочих мест;

регламенты управления.

Рассмотрим управление персоналом в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» в разрезе подсистем.

Кадровая политика в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» включает в себя:

отбор и продвижение кадров;

подготовку кадров и их непрерывное обучение;

найм работников в условиях неполной занятости;

расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

стимулирование труда;

совершенствование организации труда;

создание благоприятных условий труда для работников предприятия и др.

Наиболее ответственным этапом в кадровой политике ООО «Универсальная база - Кооппромторг» является грамотное планирование потребности в персонале, которая определяется, исходя из количества штатных единиц и имеющихся вакансий.

На основании проведенной оценки разрабатывается организационный и финансовый план укомплектования.

Данный план разрабатывается в рамках ООО «Универсальная база - Кооппромторг» по следующим основным этапам:

разработка программы мероприятий по привлечению персонала;

разработка методов оценки;

оценка финансовых затрат на привлечение и оценку;

оценка кандидатов;

разработка программы мероприятий по подготовке персонала;

оценка затрат на подготовку.

При образовании вакансий в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» могут использоваться два основных источника набора персонала:

внутренний;

внешний.

Внутренний найм заключается в перемещении работников предприятия с одной должности на другую, или использование в ряде случаев совмещения профессий.

В качестве внешнего источника используются следующие возможности:

размещение информации о вакансии на сайте компании;

размещение информации на сайте «Super Job».

Внутренние и внешние источники набора персонала имеют, как положительные, так и отрицательные стороны. Поэтому при наборе персонала предприятия сочетает внутренние и внешние источники набора персонала. При этом руководство фирмы исходит, в первую очередь, из целесообразности найма или продвижения того или иного работника для предприятия.

Ключевым моментом в подборе и отборе персонала в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» является определение профессиональных и личностных требований к кандидату на вакантную должность, то есть четкое описание рабочего места.

Описание (анализ) рабочего места в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» содержит следующее:

функции работника предприятия;

его роль в производственном процессе;

описание задач, обязанностей, ответственности, коммуникаций, присущих его деятельности.

Основным результатом проектирования рабочего места является должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности, ответственность и полномочия работника на определенном рабочем месте, а также его официальный статус в организации.

Как показал анализ, в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» имеются должностные инструкции для всех категорий работников. При этом должностные инструкции имеют все необходимые разделы.

При отборе кадров важно определить цели отбора, профессиональную ценность кандидатов, методы отбора.

Цель оценки персонала в ООО «Универсальная база - Кооппромторг»:

высокий уровень квалификации;

личные качества;

образование;

профессиональные навыки;

опыт предшествующей работы;

совместимость с окружением.

Фактически отбор - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

При отборе кадров в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» кандидат проходит несколько этапов оценки:

предварительная отборочная беседа;

заполнение бланка заявления;

беседа по найму;

тестирование;

проверка рекомендаций и послужного списка;

медицинский осмотр.

Предварительная отборочная беседа проводится начальником отдела кадров.

Претенденты, успешно прошедшие этот этап, заполняют специальный бланк заявления и анкету.

Информация, содержащаяся в анкете, позволяет получить следующую информацию о кандидате:

опыт прошлой работы;

склад ума;

ситуации, с которыми приходилось сталкиваться.

По оценке начальника отдела кадров, более 90% решений по отбору претендентов для работы в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» принимаются во время беседы начальниками структурных подразделений предприятия, в которых существуют свободные вакансии.

Помимо оценки персонала в период приема его в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» существует деловая оценка персонала.

Деловая оценка включает следующие процессы:

разработка методики деловой активности;

определение времени и места деловой оценки;

формирование оценочной комиссии;

обсуждение результатов оценки с работниками;

принятие решений по итогам оценки персонала.

Основные недостатки проведения аттестации в ООО «Универсальная база - Кооппромторг»:

нерегулярность проведения. Таким образом, нарушается основное
требование к проведению аттестаций: аттестация должна проводиться
регулярно, иначе она не решает поставленных перед ней целей и не
воспринимается работниками предприятия как необходимое и важное
мероприятие.

специалиста оценивает только один человек. Это уже изначально искажает информацию, поскольку на решения руководителя влияют его собственные представления, пристрастия и ограничения.

отсутствует шкала оценки критериев, в рамках которой должен быть оценен специалист.

по оценкам, полученным в ходе проведения аттестации, нельзя провести сравнение специалистов между собой. Полученные оценки носят описательный, а потому субъективный характер.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.

Научно-обоснованная система расстановки кадров включает в себя:

планирование служебной карьеры;

условия и оплата труда;

движение кадров;

увольнение персонала.

В ООО «Универсальная база - Кооппромторг» расстановка кадров включает:

условия и оплату труда;

движение кадров;

увольнение персонала.

Движение кадров, как правило, обусловлено в ООО «Универсальная база - Кооппромторг» увольнением работников. Показатели движения персонала представлены в табл. 10.

Таблица 10 - Показатели движения трудовых ресурсов в ООО «Универсальная база - Кооппромторг»

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	156	157	160
Выбыло, чел.	44	46	44
Прибыло, чел.	45	47	49
Коэффициент оборота по приему	0,29	0,30	0,31
Коэффициент оборота по выбытию	0,28	0,29	0,28
Коэффициент текучести кадров	0,28	0,29	0,28

В динамике за ряд лет наблюдается динамика к росту показателей движения, очень высокая текучесть кадров. Оценка причин увольнения в 2010 г. представлена в табл. 11.

Таблица 11 - Причины увольнения в 2010 г. в ООО «Универсальная база - Кооппромторг»

Причины	Количество	Уд. вес, %
Всего уволившихся	49	100,0
В том числе по причине
- не устраивает система оплаты труда	25	51,0
- не сработался с коллективов	18	36,7
- не устраивает месторасположения	4	8,2
- прочие причины	2	4,1

В ООО «Универсальная база - Кооппромторг» наиболее часто движение персонала связано с увольнением работников. Порядок увольнения оговорен в специальном регламенте. Основной причиной увольнения является недовольство системой оплаты труда, а также тот факт, что часть работников не «прижилась» в коллективе.

.4 Экономический анализ деятельности предприятия

Основные экономические показатели деятельности ООО «Универсальная база - Кооппромторг» представлены в табл. 12.

Таблица 12 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Универсальная база - Кооппромторг»

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008 г., %
Товарооборот, тыс. руб.	1115240	1263784	1322415	118,6
Среднесписочная численность работников, чел.	156	157	160	102,6
Стоимость основных средств, тыс. руб.	115451	116889	123654	107,1
Стоимость оборотных средств, тыс. руб.	90014	91045	91778	102,0

За анализируемый период все основные экономические показатели деятельности предприятия имели тенденцию к росту. При этом темп роста товарооборота был выше темпа роста ресурсов, что говорит о росте эффективности использования ресурсов.

Показатели эффективности использования основных средств представлены в табл. 13.

Таблица 13 - Показатели эффективности использования основных средств

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008 г., %
Товарооборот, тыс. руб.	1115240	1263784	1322415	118,6
Стоимость основных средств, тыс. руб.	115451	116889	123654	107,1
Фондоотдача, руб.	9,66	10,81	10,69	110,7
Фондоемкость, руб.	0,10	0,09	0,09	90,0
Среднесписочная численность персонала, чел.	156	157	160	102,6
Фондовооруженность, тыс. руб. / 1 работника	740,1	744,5	772,8	104,4

За анализируемый период произошел рост эффективности использования основных средств, что обусловлено более существенным темпом роста выручки в сравнении с темпом роста стоимости основных средств. Так, фондоотдача возросла с 9,66 до 10,69 руб., а фондоемкость, напротив, снизилась с 0,10 до 0,9 руб.

Возросла и вооруженность основными средствами с 740,1 тыс. руб./1 работника в 2008 г. до 772,8 тыс. руб./1 работника.

Показатели эффективности использования оборотных средств представлены в табл. 14.

Таблица 14 - Показатели эффективности использования оборотных средств

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008 г., %
Товарооборот, тыс. руб.	1115240	1263784	1322415	118,6
Стоимость оборотных средств, тыс. руб.	90014	91045	91778	102,0
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты	12,39	13,88	14,41	116,3
Период оборота, дни	29	26	25	86,2

За анализируемый период эффективность использования оборотных средств возросла, что выразилось в росте коэффициента оборачиваемости и снижении периода оборота с 29 до 25 дней. Это произошло в результате более существенного темпа роста товарооборота в сравнении с темпом роста стоимости оборотных средств.

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов представлены в табл. 15.

Таблица 15 - Показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008 г., %
Товарооборот, тыс. руб.	1115240	1263784	1322415	118,6
Среднесписочная численность персонала, чел.	156	157	160	102,6
Отработано, тыс./чел.-час.	329,5	331,6	337,9	102,5
Производительность труда, тыс. руб. / 1 работника	7149,0	8049,6	8265,1	115,6
Производительность труда, руб./1 чел./час	3384,6	3811,2	3913,6	115,6

Эффективность использования труда возросла вследствие более существенного темпа роста товарооборота в сравнении с темпом роста трудовых ресурсов. Так, производительность труда в расчете на 1 работника возросла с 7149,0 до 8265,1 тыс. руб. или на 15,6%. А на 1 чел.-час - с 3384,6 до 3913,6 руб./1 чел.-час.

Финансовые результаты деятельности ООО «Универсальная база - Кооппромторг» представлены в табл. 16.

Таблица 16 - Финансовые результаты деятельности ООО «Универсальная база - Кооппромторг»

тыс. руб.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008 г., %
Товарооборот	1115240	1263784	1322415	118,6
Покупная стоимость товара	780668	884649	925690	118,6
Валовой доход	334572	379135	396725	118,6
Коммерческие расходы	148215	162334	109,5
Прибыль от продаж	186357	222387	234391	125,8
Чистая прибыль	130450	155671	164074	125,8

За анализируемый период наблюдался рост финансовых результатов деятельности предприятия, что обусловлено, как ростом продаж, так и ростом цен на товары. При этом отмечен рост всех показателей прибыли. Итого явилась чистая прибыль, которая возросла с 130450 тыс. руб. до 164074 тыс. руб. или на 25,8%.

3. Формирование конкурентных преимуществ предприятия

.1 Оценка конкурентных преимуществ предприятия

Конкурентное преимущество - способность организации производить товар с более низкой себестоимостью, лучше осуществлять процесс обслуживания и иметь более привлекательные условия для покупателей.

Конкурентное окружение (КО) - означает внешнюю среду, в которой работает организация. Внешняя среда не связана с предприятием напрямую, но оказывает влияние на формирование общей атмосферы деятельности организации. Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Оценка конкурентного окружения приведена в таблице 17.

конкурентный предприятие конкурентоспособность

Таблица 17 - Конкурентное окружение предприятия

Характеристика	Уровни турбулентности среды
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
Структура рынка				Конкуренция
Давление покупателей				Сильное
Темпы роста		Увеличивающийся и стабильный
Стадия жизненного цикла отрасли	Зрелость
Рентабельность			Умеренная
Дифференциация товара			Умеренное
Жизненные циклы товаров	Длинные
Частота появления новых товаров		Низкая
Эффект масштаба	Очень низкая
Капитоинтенсивность				Низкая
Критические факторы успеха			Умеренная

Средняя оценка = (4 + 4 + 2 + 1 + 3 + 3 + 1 + 2 + 1 + 4 + 3) / 11 = 2,5

Таблица 18 - Предпринимательское окружение предприятия

Характеристика	Уровни турбулентности среды
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
Стадия жизненного цикла спроса	Фаза зрелости
Темп роста спроса	Медленный
Изменчивость технологии		Медленный
Изменчивость структуры рынка	Медленная
Вероятность прорывов		Низкая
Социальное давление			Сильное
Разнообразие технологий		Низкое
Потребность в капитале	Низкая
Рентабельность			Умеренная
Уровень устаревания технологии		Низкий
Интенсивность технологий		Низкая

Средняя оценка = (1 + 1 + 2 + 1 + 2 + 3 + 2 + 1 + 3 + 2 + 2) / 11 = 1,9

Аналогично выполним анализ влияния на предприятие макросреды: политический, экономический, социальный, технический.

Таблица 19 - Факторы макросреды, определяющие деятельность предприятия

Характеристика	Уровни турбулентности среды
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
Политические факторы
Изменение соглашений по тарифам и торговле между странами		Не высокий
Принятие протекционистской политики			Высокий
Введение ограничений на получение ссуд и наем рабочей силы	Низкий
Экономические факторы
Темп инфляции		Умеренный
Изменение налоговой ставки		Не высокий
Темп изменения платежеспособности потребителей		Не высокий
Тем изменения уровня занятости населения		Не высокий
Технические факторы
Изменения в технологии производства		Низкий
Социальные факторы
Изменение общественных ценностей		Низкий

Средняя оценка = (2 + 3 + 1 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2) / 9 = 2

Средняя оценка по всем рассматриваемым факторам = ( 2,5 + 1,9 + 2) / 3 = 2,1

Следовательно, для предприятия основным критерием стратегического выбора является конкурентное поведение.

Для оценки конкурентных преимуществ используем портфельный анализ.

Для того чтобы наглядно представить и оценить каждую СБЕ, рекомендуется изображать ее положение графически. Для этого оценим значения наиболее важных факторов каждой СБЕ по следующей шкале весовых коэффициентов:

«3» - очень важный фактор;

«2» - важный фактор;

«1» - менее важный фактор.

По оценке отдельных факторов используется пятибалльная шкала:

- очень хорошо;

- хорошо;

- удовлетворительно;

- отрицательно;

- очень отрицательно.

Анализ СБЕ 1 представлен в таблицах 20 и 21.

Таблица 20 - Анализ СБЕ 1 «Торговля продуктами питания» - Определение координаты Х

Позиция в конкурентной борьбе	Значимость фактора (от 1 до 3)	Оценка факторов					Результат	Координата Х
		1	2	3	4	5
1. Относительная позиция на рынке	3			3			9
2. Относительный потенциал	2		2				4
3. Относительная финансовая устойчивость	2				4		8
4. Относительный потенциал квалификации кадров	1			3			3
5. Сумма	8						24	24/8=3

Таблица 21 - Анализ СБЕ 1 «Торговля продуктами питания» - Определение координаты Y

Привлекательность рынка	Значимость фактора (от 1 до 3)	Оценка факторов					Результат	Координата Y
		1	2	3	4	5
1. Рост рынка и его развитие	3			3			9
2. Качество рынка	3			3			9
3. Конкурентная ситуация	2			3			6
4. Ситуационная связь с внешней средой	2		2				4
5. Сумма	8						28	28/8=3,5

Определение координат других стратегических бизнес-единиц представлены в таблицах ниже.

Таблица 22 - Анализ СБЕ 2 «Услуги общественного питания» - Определение координаты Х

Позиция в конкурентной борьбе	Значимость фактора (от 1 до 3)	Оценка факторов					Результат	Координата Х
		1	2	3	4	5
1. Относительная позиция на рынке	3			3			9
2. Относительный потенциал	2		2				4
3. Относительная финансовая устойчивость	3			3			9
4. Относительный потенциал квалификации кадров	1			3			3
5. Сумма	9						25	25/8=3,6

Таблица 23 - Анализ СБЕ 2 «Услуги общественного питания» - Определение координаты Y

Привлекательность рынка	Значимость фактора (от 1 до 3)	Оценка факторов					Результат	Координата Y
		1	2	3	4	5
1. Рост рынка и его развитие	3			3			9
2. Качество рынка	2			3			6
3. Конкурентная ситуация	3		2				6
4. Ситуационная связь с внешней средой	1		2				2
5. Сумма	9						23	23/9=2,6

Таблица 24 - Анализ СБЕ 3 «Транспортные услуги» - Определение Х

Позиция в конкурентной борьбе	Значимость фактора (от 1 до 3)	Оценка факторов					Результат	Координата Х
		1	2	3	4	5
1. Относительная позиция на рынке	2			3			6
2. Относительный потенциал	3			3			9
3. Относительная финансовая устойчивость	2			3			6
4. Относительный потенциал квалификации кадров	1		2				2
5. Сумма	8						23	23/8=2,9

Таблица 25 - Анализ СБЕ 3 «Транспортные услуги» - Определение координаты Y

Привлекательность рынка	Значимость фактора (от 1 до 3)	Оценка факторов					Результат	Координата Y
		1	2	3	4	5
1. Рост рынка и его развитие	3			3			9
2. Качество рынка	2		2				4
3. Конкурентная ситуация	2			3			6
4. Ситуационная связь с внешней средой	2		2				4
5. Сумма	9						23	9 = 2,6

Таблица 26 - Анализ СБЕ 4 «Торговля непродовольственными товарами» - Определение координаты Х

Позиция в конкурентной борьбе	Значимость фактора (от 1 до 3)	Оценка факторов					Результат	Координата Х
		1	2	3	4	5
1. Относительная позиция на рынке	2		2				4
2. Относительный потенциал	2		2				4
3. Относительная финансовая устойчивость	2		2				4
4. Относительный потенциал квалификации кадров	1		2				2
5. Сумма	7						14	14/7=2

Таблица 27 - Анализ СБЕ 4 «Торговля непродовольственными товарами» - Определение координаты Y

Привлекательность рынка	Значимость фактора (от 1 до 3)	Оценка факторов					Результат
		1	2	3	4	5
1. Рост рынка и его развитие	2		2				4
2. Качество рынка	2		2				4
3. Конкурентная ситуация	3		2				6
4. Ситуационная связь с внешней средой	1		2				2
5. Сумма	8						16	16/8=2

В итоге определились следующие координаты:

для СБЕ 1 (3; 3,5)

для СБЕ 2 (3,6; 2,6);

для СБЕ-3 (2,9; 2,6);

для СБЕ-4 (2,2; 2,1) (приложение В)

В приложении В представлена сводная матрица по выбранным СБЕ. Для определения стратегий отдельных видов деятельности совместим положения всех СБЕ со стандартной матрицей «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции». Две из четырех стратегических бизнес-единиц СБЕ 3 (транспортные услуги) и СБЕ 4 (торговля непродовольственными товарами) находятся в центральном квадрате «Рост или уход с рынка», однако они различаются по позиции (относительной доле рынка). Самой слабой единицей из всех является СБЕ 4 (торговля непродовольственными товарами). СБЕ 1 (торговля продовольственными товарами) занимает позицию, предполагающую инвестирование. СБЕ 2 (услуги общественного питания) включена в квадрат, предполагающий удерживание лидерства на рынке. Это самая сильная стратегическая бизнес-единица.

Таким образом, можно выделить следующие направления реализации стратегических альтернатив: удержание на рынке лидерства СБЕ 2, стратегия роста и инвестирования для СБЕ 3 и СБЕ 1 и уход с рынка СБЕ 4. Уход с рынка наиболее слабой единицы вызовет приток денежных средств и рабочей силы к другим бизнес-единицам. Однако в ООО «Универсальная база Кооппромторг» все стратегические бизнес-единицы важны с точки зрения потребностей потребителей. Поэтому ликвидация какой-либо единицы не планируется (тем более ни одна из них не расположена в нижней части матрицы).

Основные направления развития СБЕ - инвестирование, рост и удержание лидерства на рынке:

проведение анализа рынка, постоянное исследование потребностей;

реклама напоминательного характера, повышение частоты участия в ярмарках, выставках;

создание наиболее благоприятных условий для крупных покупателей.

.2 Мероприятия по формированию конкурентных преимуществ

Одним из направлений формирования конкурентных преимуществ предприятия и его развития является открытие Интернет-магазина по продаже продовольственных и непродовольственных товаров.

Для создания Интернет-магазина ООО «Универсальная база - Кооппромторг» необходимо приобрести следующее оборудование (табл. 28).

Таблица 28 - Расчет затрат на оборудование

Оборудование	Количество, шт.		Сумма, тыс. руб.
1	2		3
Компьютер с комплектующими	1		80,0
Модем	1		4,0
Адаптер - мультипортовая плата	1		24,0
Устройство бесперебойного питания	1		4,0
Телефонный аппарат	1		4,0
Мебель, в том числе
-компьютерный стол	1		14,0
-стулья	4		24,0
-офисный стол	2		12,0
-стенка		1	40,0
-канцелярский принадлежности		-	30,0
Итого		-	236,0

Таким образом, затраты на оборудование составят 236,0 тыс. руб.

Для функционирования интернет-магазина ООО «Универсальная база - Кооппромторг» необходимо понести понести и ряд других затрат.

Расчет затрат на открытие сайта представлены в таблице 29.

Таблица 29 - Расчет затрат на открытие Интернет-магазина, тыс. руб.

Статьи затрат	Сумма
Регистрация в налоговых и пожарных органах	20,0
Канал производительностью 128-256 кбит/с	30,0
Установка телефонной линии	12,0
Итого	62,0

Таким образом, расходы на открытие Интернет-магазина ООО «Универсальная база - Кооппромторг» составят 298,0 тыс. руб.

Для того чтобы сайт нормально функционировал, необходимо производить такие расходы, как содержание помещения, плата за пользование каналом, оплата труда сотрудников, реклама и т.д. Расчет данных затрат за месяц представлен в таблице 30.

Таблица 30 - Расчет затрат на функционирование интернет-магазина, тыс. руб.

Статьи затрат	Сумма
Плата за пользование телефоном	3
Плата за пользование выделенной линией	90
Содержание помещения	300
Затраты на оплату труда	958
Реклама	500
Итого	1851

Расшифруем затраты на оплату труда. Для функционирования сайта необходимы следующие категории работников:

руководитель проекта;

системный администратор;

специалист по технической поддержке;

бухгалтер по совместительству.

Рассчитав затраты, можно спланировать график «оттока» денежных средств на второе полугодие на 2012 г.

Таблица 31 - График «Оттока» денежных средств на второе полугодие 2012 г., тыс. руб.

Показатели	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	Итого
Затраты на оборудование	236,0	-	-	-	-	-	236,0
Затраты на открытие интернет-магазина	62,0	-	-	-	-	-	62,0
Затраты на функционирование сайта	370,2	370,2	370,2	370,2	370,2	370,2	2221,2
Итого	668,2	370,2	370,2	370,2	370,2	370,2	2519,2

Таким образом, затраты на создание и функционирование Интернет-магазина ООО «Универсальная база - Кооппромторг» за полугодие составят 2519,2 тыс. руб.

По оценке специалистов, занимающихся анализом рынка, первоначально открытие Интернет-магазина позволит осуществлять следующий объем продаж (таблица 32).

Таблица 32 - План продаж на второе полугодие 2012 г.

Показатели	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	Итого
Количество заказов, шт.	150	250	350	500	750	750	2750
Средняя цена одного заказа, руб.	2000	2000	2000	2000	2000	2000	-
Выручка от продаж, тыс. руб.	300	500	700	1000	1500	1500	5500

Составим план доходов и расходов (табл. 33).

Таблица 33 - План доходов и расходов, тыс. руб.

Показатели	Июль		Август		Сентябрь		Октябрь		Ноябрь		Июль	Итого по проекту
1	2		3		4		5		6		7	8
Выручка от продаж продукции (без НДС) всего	300		500		700		1000		1500		1500	5500
Затраты, всего	320		515		705		900		1350		1350	5140
В том числе разовые затраты на открытие сайта	298		-		-		-		-		-	298
покупная стоимость товаров	22		471,4		659,4		850,4		1296,4		1296,4	4819,5
затраты на оплату труда	-		9,6		9,6		9,6		9,6		9,6	57,6
содержание помещения	-		3,0		3,0		3,0		3,0		3,0	18,0
плата за пользование телефоном и выделенной линией	-		1,0		1,0		1,0		1,0		1,0	6,0
расходы на рекламу	-		5,0		5,0		5,0		5,0		5,0	30,0
транспортные расходы	-		25,0		28,0		31,0		35,0		40,0	179,0
Прибыль (убыток) от продаж	-20,0		-15,0		-5,0		100,0		150,0		150,0	360,0
Платежи в бюджет из прибыли	-	-		-		20,0		30,0		30,0			80,0
Чистая прибыль (убыток)	-20,0	-15,0		-5,0		80,0		120,0		120,0			280,0

Таким образом, реализация предложенного мероприятия позволит упрочить позиции на рынке и получить дополнительную прибыль.

4. Информационное обеспечение

Объектом исследования выступает ООО «Универсальная база - Кооппромторг».

В основе разработки «Системы управления ПАРУС» российской корпорация «Парус» лежат следующие принципы: использование средств эффективной обработки и защиты данных;  обеспечение независимости от операционных сред и компьютерных платформ, интеграция с другими приложениями, как широко распространенными, так и специальными;  модульный принцип построения, что позволяет проводить внедрение поэтапно,  обеспечивает оптимальность комплектации и последующее развитие системы в соответствии с растущими потребностями клиента  клиент-серверная архитектура на базе СУБД Oracle .  Инструментальная поддержка включает использование CASE-систем, имеющих полнофункциональный набор средств для разных стадий проектирования, начиная от моделирования системы на уровне бизнес-процессов (функций) и заканчивая поддержкой генерации исполняемого кода приложений.  Варианты схем организации распределенной системы обработки информации в «Системе управления ПАРУС» могут диктоваться конкретными особенностями территориального распределения удаленных подразделений - филиалов, цехов, складских помещений, торговых точек и т.п. - у компании-клиента, а также конкретными требованиями к эксплуатационной надежности, быстродействию, стоимостью, простоте обслуживания и внедрения. Схемы организации распределенной системы: схема синхронной работы без тиражирования применяется, если между центральным офисом и отделениями есть постоянно доступный и надежный канал связи с пропускной способностью не менее 64 Кбит/с. В этом случае возможна работа с центральной базой данных в режиме online. Время реакции системы за счет задержки, вносимой линией связи, увеличивается на 1-5 с. Характеристики быстродействия СУБД Oracle в распределенной системе находятся в достаточно жесткой зависимости от оборудования, поддерживающего связь.  схема работы с тиражированием предусматривает наличие в центральном офисе и в отделениях версии Oracle Server Enterprise Edition . Здесь используется асинхронная схема с отложенными транзакциями и механизмами Multi - Master , Updatable Snapshot Sites и Read - Only Snapshot Sites для различных объектов базы данных. Интервалы тиражирования составляют 40-60 мин. В случае этой схемы отделения работают на собственных серверах. С требуемой периодичностью происходит обмен данными между серверами отделений и центральным сервером компании. Если канал связи прерывается, возможна неограниченная по времени работа филиалов без тиражирования. Подобные схемы тиражирования не находят широкого применения в мировой практике; для связи с филиалами чаще используются консолидирующие схемы.  консолидирующие схемы тоже существуют в двух вариантах. В первом варианте в центральном офисе устанавливается Data Mart Suite (с Oracle Server - Enterprise Edition ), в подчиненных отделениях - Oracle Server . Идея заключается в хранении на сервере центрального офиса копий баз данных информационных систем отделений и в автоматическом поддержании их достоверности. Приблизительная оценка времени консолидации - 30-40 мин. При отсутствии качественной связи используется второй вариант - обмен данными обеспечивается за счет экспорта-импорта данных и пересылки их электронной почтовой службой в центральный аппарат компании с требуемой периодичностью. В этом варианте возможны два способа организации базы данных, однако связь в обоих случаях остается однонаправленной.  Следует отметить, что связь между структурными подразделениями компании-клиента может быть организована с использованием различных аппаратных средств и каналов связи: телефонной сети общего пользования или выделенных каналов, специальных кабельных линий, радиоканалов, спутниковых каналов связи. При отсутствии надежных и высокопроизводительных каналов связи самое простое и чаще всего реализуемое в отечественной практике решение для удаленного доступа - это двунаправленная пересылка данных по телефонным каналам при помощи средств электронной почты, с которыми интегрируется система.  «Система управления ПАРУС» построена как модульная, многие ее компоненты могут функционировать автономно. Заказав проектное или специальное решение, клиент получает модифицированное под его нужды «коробочное» или же совершенно новое приложение, которое информационно и функционально стыкуется с остальными приложениями системы. Если необходимо использовать программные продукты других фирм, то можно наладить их взаимодействие с «Системой управления ПАРУС».  Основные особенности «Системы управления ПАРУС». Масштабируемость -. возможность наращивания количества рабочих мест, достигается за счет многопрофильности технологий. Наряду с построением единой корпоративной системы управления на отдельных автоматизируемых участках возможно применять относительно дешевые и легко сопровождаемые решения на СУБД FoxPro или Btrieve, сопрягаемые с информационным ядром «Системы управления ПАРУС», которое реализовано на СУБД Oracle. При этом все программные продукты «Паруса» выстраиваются в единую линию, сохраняющую преемственность. Начав с относительно простой и дешевой 7-й версии, использующей СУБД FoxPro, клиент может впоследствии перейти на более мощную 8-ю версию на базе Oracle: интеграция с широко используемыми или «стандартными» программными продуктами, например Microsoft Office. В качестве инструментального средства для подготовки шаблонов отчетов практически любого вида используется генератор отчетов Seagate Crystal Reports Professional - лидер в своем классе. Для обмена информацией между территориально-удаленными рабочими местами можно применять средства электронной почты, поддерживающие интерфейс МАРI (например, Microsoft Exchange ). Система интегрируема с любыми приложениями на уровне информационного сопровождения записи (минимальной информационной порции), зарегистрированной в базе данных. Можно связать с записью «Системы управления ПАРУС» любой файл, а затем оперативно вызвать для этой записи то приложение, которое указано общими установками Microsoft Windows для связанного файла с одновременной загрузкой данных этого файла для их просмотра или коррекции. А можно «привязать» к записи любую, например сопроводительную информацию, зарегистрированную в документе Microsoft Word , таблице Microsoft Excel , базе данных Microsoft Access , демо- и мультимедиа-файлах и т. п.  Вместе с «Системой управления ПАРУС» поставляется описание структур баз данных, что позволяет формировать самые разнообразные отчеты на базе шаблонов, формируемых клиентом при помощи Seagate Crystal Reports Professional - как при работе в системе, так и в среде самого генератора. При необходимости в поставку могут входить информационные модели IDF и даже исходные тексты информационного продукта. Использование API-интерфейсов позволяет интегрировать модули системы с программами, созданными силами специалистов организации-клиента. Структуру записи (в частности, записи о документе), регистрируемой в системе, можно дополнить произвольным количеством характеристик, тип и назначение которых определяются пользователем.  Специализация. Например, количество этапов документооборота устанавливается индивидуально для каждого типа документов. К предусмотренным в системе этапам документооборота можно добавлять новые. Наименование этапа и сообщение системы, сопровождающее выполнение и отмену этапов, клиент может задать по своему вкусу. Разграничение прав пользователей. Каждому сотруднику организации можно назначить индивидуальные права доступа как к разделам, так и к функциям «Системы управления ПАРУС». Например, оператор, занятый вводом первичных документов, не может получить доступ к обобщенной информации; сотрудники конкретного подразделения могут работать только со своими документами и т. д.  Средства подготовки данных для экономического и финансового анализа . Так, каждому бухгалтерскому счету клиент может поставить в соответствие неограниченное количество аналитических счетов по пяти различным признакам классификации. Кроме того, для накопления информации по доходам и расходам в разрезе центров ответственности, видов и направлений деятельности и т.п. можно разработать систему особых пометок по десяти произвольным признакам. При агрегировании данных можно использовать произвольные периоды и планирование финансовой деятельности с точностью до дня. Проблемно-ориентированная экономическая среда в «Системе управления ПАРУС» реализуется средствами реляционной СУБД Oracle , представляющей собой OLTP-систему, а технология Oracle Express (OLAP-система) используется для решения задач планирования и управления.  «Система управления ПАРУС» автоматизирует основные бизнес-направления: управление финансами, логистика, управление производством, управление персоналом, страхование. Каждому из этих направлений соответствуют определенные приложения системы.

Залог лидерства на современном рынке - в быстроте реакции на перемены в условиях ведения бизнеса. Комплекс бизнес-решений корпорации «Галактика» обеспечивает эффективную поддержку спектра управленческих задач, позволяет гибко реагировать на внешние и внутренние изменения в деятельности, поддерживает достижение бизнес-целей предприятия и продуктивную и комфортную работу каждого сотрудника. В едином информационном пространстве поддерживаются типовые и специализированные задачи управления предприятием, холдингом, группой компаний.

Комплекс бизнес-решений корпорации «Галактика» на основе передовых информационных технологий обеспечивает:

управление ресурсами предприятия в соответствии с концепцией ERP;

принятие управленческих решений за счет определения, планирования, достижения и анализа ключевых показателей деятельности предприятия (Balanced Scorecard, KPI);

построение сводной отчетности группы компаний, холдинга, многофилиальной организации;

управление жизненным циклом заказов;

управление корпоративным финансированием;

разработку и интеграцию бизнес-приложений в сервис-ориентированной архитектуре (SOA).

Рисунок 6 - Структура системы «Галактика»

Ядром комплекса решений корпорации «Галактика» для управления бизнесом является система автоматизации управления Галактика ERP.

Возможности системы Галактика ERP дополняются системой поддержки принятия решений для высшего руководства предприятия Галактика Business Intelligence (BI), специальными и отраслевыми решениями. Бизнес-приложения корпорации «Галактика» строятся на основе передовой технологической платформы и разработаны с применением современных средств разработки: Microsoft.NET, SOA, web-сервисов, OLAP-технологий.

В комплексе решений корпорации «Галактика» органично отражены передовые методологии и концепции управления, новейшие разработки в области информационных технологий.

Управление эффективностью бизнеса (Corporate Performance Management, CPM) - решение задач распределенных многоуровневых бизнес-сообществ, холдингов и корпораций. Возможность организации единого информационного пространства не только внутри корпорации, но и по отношению к клиентам и партнерам, интеграции внешних приложений синхронизации данных и бизнес-процессов. Синхронизация справочников и данных с внешними системами.

Предприятие реального времени (Real-Time Enterprise, RTE) - получение оперативной и достоверной информации о выполнении важных и критических процессов, помощь в принятии решений в нужный момент, способность быстро адаптироваться к потребностям изменяющейся бизнес-модели управления предприятием.

Сервисная шина предприятия (Enterprise Service Bus, ESB) - интеграция в единое информационное пространство распределенных структур, работающих с гетерогенными системами.

Система управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) - повышение эффективности функционирования процессов и качества управления, контроль и управление регламентными операциями, динамическое совершенствование процессов, гибкость и удобство в работе.

Мобильный бизнес - построение мобильного бизнеса с динамичной структурой, интеграция с партнерами через Интернет (организация таких решений, как B2C и B2B), поддержка мобильных устройств, Интернет-магазинов.

Система Галактика ERP - это полномасштабная управленческая информационная система, разработанная специально для крупных и средних отечественных предприятий. По своим функциональным возможностям, полноте реализации процессов планирования система Галактика ERP не имеет аналогов среди российских ИТ-решений. Отличием от западных систем является отсутствие избыточного функционала.

К основным функциональным возможностям системы Галактика ERP относятся.

Построение системы учета и формирование различных видов отчетности.

Управление материальными и финансовыми потоками (логистика).

Финансовое планирование и оперативный финансовый менеджмент, управленческий учет.

Производственное планирование и управление производством, контроллинг.

Управление персоналом и кадровой политикой.

Управление техническим обслуживанием и ремонтами оборудования.

Управление качеством продукции.

Управление взаимоотношениями с клиентами.

Управление недвижимостью.

По мнению заказчиков корпорации «Галактика», функциональные возможности системы Галактика ERP на 90% удовлетворяют потребностям отечественных предприятий. Оставшиеся 10% достигаются за счет настройки параметров системы.

Сравним эффективность приобретения той или иной системы.

Таблица 34 - Эффективность приобретения программного продукта

Показатели	«Галактика»	«Парус: Предприятие»
Стоимость установки, руб.	25400	25000
Простота в освоении, баллов	8
Настраиваемость программы, баллов	10	10
Стоимость ежемесячного обслуживания, руб.	7000	7800

Меньшая стоимость на установку у системы «Галактика».

Заключение

Цель дипломной работы - формирование конкурентных преимуществ предприятия.

Объект исследования - «Универсальная база - Кооппромторг».

С 1939 года филиал обеспечивает жителей г. Кирова и Кировской области всеми необходимыми товарами. Сегодня «Универсальная база - Кооппромторг» является одним из крупнейших оптовых предприятий в Кировской области.

За анализируемый период наблюдался рост финансовых результатов деятельности предприятия, что обусловлено, как ростом продаж, так и ростом цен на товары. При этом отмечен рост всех показателей прибыли. Итого явилась чистая прибыль, которая возросла с 130450 тыс. руб. до 164074 тыс. руб. или на 25,8%.

Проведенная оценка показала, что для предприятия основным критерием стратегического выбора является конкурентное поведение.

Для оценки конкурентных преимуществ был использован портфельный анализ.

Таким образом, можно выделить следующие направления реализации стратегических альтернатив: удержание на рынке лидерства СБЕ 2, стратегия роста и инвестирования для СБЕ 3 и СБЕ 1 и уход с рынка СБЕ 4. Уход с рынка наиболее слабой единицы вызовет приток денежных средств и рабочей силы к другим бизнес-единицам. Однако в ООО «Универсальная база Кооппромторг» все стратегические бизнес-единицы важны с точки зрения потребностей потребителей. Поэтому ликвидация какой-либо единицы не планируется (тем более ни одна из них не расположена в нижней части матрицы).

Основные направления развития СБЕ - инвестирование, рост и удержание лидерства на рынке:

проведение анализа рынка, постоянное исследование потребностей;

реклама напоминательного характера, повышение частоты участия в ярмарках, выставках;

создание наиболее благоприятных условий для крупных покупателей.

Одним из направлений формирования конкурентных преимуществ предприятия и его развития является открытие Интернет-магазина по продаже продовольственных и непродовольственных товаров.

Реализация предложенного мероприятия позволит упрочить позиции на рынке и получить дополнительную прибыль.