Преимущества
|
Недостатки
|
- устраиваются
субъективизм, стереотипы и личные пристрастия; - больше вариантов решений,
лучшего качества; - создают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего
коллектива, снижают сопротивление несогласных; - большая продуманность возможных
последствий; - ближе к истине по сложным вопросам; - выработанное
коллективное мнение является положительным мотивационным фактором
|
- требуют больших затрат
времени; - более рискованные, так как ответственность распределяется на всех;
- не имеют смысла, если руководитель намного компетентнее рядовых членов
группы и они с этим согласны; - повышает степень конформизма членов группы; -
повышает степень конфликтности; - блокирование решений, когда высказываемые
точки зрения не соблюдаются
|
3. Количественные методы принятия решений. В их основе
лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений
путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций,
положенных в основу моделей, [7, с. 160] различают:
а) линейное моделирование - используются линейные
зависимости;
б) динамическое программирование - позволяет
вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
в) вероятностные и статистические модели -
реализуются в методах теории массового обслуживания;
г) теория игр - моделирование таких ситуаций,
принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных
подразделений;
д) имитационные модели - позволяют
экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки,
уточнить требования к ним.
Здесь следует учитывать, что руководитель организует
не свою собственную деятельность, а труд других людей. Это суть две разные
вещи, ибо организацию исполнения решений также нужно организовывать. Задача
состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих
работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть
различными, а связи между передающей стороной (коммутатором-руководителем) и
воспроизводящей стороной (исполнителем) могут, существенно различаться.
Но самое главное заключается в следующем: "Важна не сома техника
принятия решения, намного важнее системный, целенаправленный подход, правильный
учет фактов, а не выбор самого легкого и удобного пути". Никогда не
следует забывать, что принятие решения - это еще и ответственность, за
результаты, это означает, что в обязанности лица принимающего решение входит не
только непосредственное принятие решения, но и несение определенной
ответственности за результаты его реализации [17, с. 161].
Хотя представленные методы делают процесс принятия решений проще, их
использование может привести к ошибкам и искаженным результатам. Все
представленные модели принятия решений могут быть использованы в определенных
условиях и применяться в сочетании друг с другом.
Процесс принятия управленческого решения так же может
классифицироваться по стилям, данная классификация представлена в приложении 7.
1.4 Методика исследования влияния УР на эффективность организационного
процесса ЗАО "Компании "Старый Пивовар"
Для этого был проведен такой вид опроса как анкетирование, в котором
участвовало - 30 респондентов. Полученные данные представлены, и
проанализированы во второй главе данной работы.
Методология исследования принятия управленческих решений и их влияние на
организационный процесс предприятия включает в себя анкетный опрос респондентов
в своей повседневной деятельности ежедневно близко соприкасающихся с реальным
процессом принятия управленческих решений.
В анкетировании участвовало - 30 респондентов. Полученные данные
представлены, и проанализированы во второй главе данной работы.
Анкета - это объединенная единым исследовательским замыслом система
вопросов [4, с. 499]. Данная анкета была использована при сборе первичной
информации. Анкетирование позволило получить количественную информацию и
смоделировать причинно-следственные связи. Анкета представлена в приложении 1.
Данная анкета состоит из 31 вопроса и "паспортички", которые
позволяют узнать, каким образом и под влиянием чего принимаются управленческие
решения.
Предметом исследования являются принципы, факторы,
методы принятия управленческих решений, и их влияние на организационный
процесс. Объектом исследования является управленческий персонал ЗАО
"Компания "Старый Пивовар".
Все вопросы поделены на следующие блоки:
1. Личные данные (пол, возраст, образование,
должность);
. Факторы, влияющие на принятие УР;
. Критерии, оказывающие влияние на результат.
. Оценка влияния человеческого фактора на процесс
принятия управленческого решения (доверие между сотрудниками в коллективе,
умение ценить мнение окружающих, ответственность перед коллективом, поощрение
за высокие показатели работы).
Для того чтобы данные, полученные в результате анкетирования, лучше
воспринимались, в курсовой работе применен графический способ отображения
социологических данных. После того, как данные обработаны, а также представлены
графически, необходимо их проанализировать. На этапе анализа проверяется,
насколько верны были исходные предположения, отображенные в теоретической
части, насколько были ожидаемы полученные ответы на заданные вопросы. В анализе
был применен метод группировки. Простая группировка - это классификация или
упорядочение данных по одному признаку [4, с. 505]. Данный вид группировки
представлен в работе как сгруппированная выборочная совокупность по возрасту,
полу, образованию.
После анализа будут предложены рекомендации по
устранению выявленных недостатков в организационном процессе предприятия.
В заключение данного раздела сформулирую определенные требования, которым
должно удовлетворять управленческое решение.
2.
Анализ влияния подготовки и принятия управленческих решений на организационный
процесс предприятия
Характеристика предприятия
ЗАО "Компания "Старый Пивовар" создана в форме закрытого
акционерного общества в 1997 году. Доля государства в капитале компании
отсутствует.
Основная сфера деятельности компании - производство и продажа
слабоалкогольных, безалкогольных напитков, минеральной и питьевой воды.
Компания имеет Патронажный сертификат Губернатора Пензенской области.
ЗАО "Компания "Старый Пивовар" задает высокий уровень
культуры обслуживания на собственном рынке. Запас оборотных средств позволяет
работать в условиях товарного кредитования потребителей.
В настоящее время в организации работает сплоченный, стабильный коллектив
в количестве 240 человек. Средний возраст управленческого аппарата - около 40
лет. Структура управления и организации производственной деятельности компании
построены по принципу максимальной эффективности.
"Компания "Старый Пивовар" активно участвует в
общественной жизни города Пензы и Пензенской области: оказывает спонсорскую
помощь Союзу молодежи, Совету ветеранов и социальным службам. Также в компании
активно поддерживают спортивные подростковые клубы. При участии "Компании
"Старый Пивовар" неоднократно проводились и проводятся соревнования
по минифутболу, турниры областной лиги КВН.
Руководство компании, заботясь об отдыхе своих сотрудников, регулярно
организует корпоративные поездки на курорты Средиземноморья. В ноябре 2003 года
посетили Египет, в мае 2004 года - Турцию и в сентябре 2004 года снова поехали
в Турцию.
2.1 Анализ влияния подготовки и принятия управленческих решений на
организационный процесс предприятия
Исследование процесса принятия управленческих решений, как
организационного процесса проводилось на базе предприятия г. Пензы - ЗАО
"Компания "Старый Пивовар". Респондентом выступила руководящая команда компании "Старый Пивовар":
Генеральный директор;
Главный бухгалтер;
Директор по продажам;
Коммерческий директор;
Директор по маркетингу;
Директор по капитальному строительству;
Главный инженер;
Главный механик;
Начальник производства;
Заведующая лабораторией;
Управляющий центром развития
регионального бизнеса;
Начальник отдела продаж по городу
Пензе;
Начальник отдела доставки;
А так же их непосредственные
заместители.
Наглядно руководящая команда компании "Старый Пивовар",
представлена в приложении 5.
В анкетировании приняло участие 30 респондентов, в подчинении каждого из
них не менее 6 человек. Анкета представлена в приложении 1. Сводные результаты
анкетирования респондентов представлены в приложении 2.
Рис. 1 - Пол респондентов
Рис. 2 - Возраст респондентов
Рис. 3 - Образование респондентов
В результате исследования выяснилось (рис. 1), что большую часть
респондентов составляют мужчины - 22 чел. (73%), женщины же составляют всего 8
чел. (27%).
Возраст респондентов (рис. 2) составляет: 15 чел.
(50%)- 40-50 лет, 10 чел. (33%)- 30-40 лет, 3 чел. (10%)- 20-30 лет и 2 чел.
(7%)- старше 50 лет.
15 респондентов (50%) имеют высшее образование (рис. 3), 13 чел. (43%) -
среднее специальное, и лишь 2 чел. (7%) имеют два высших образования, со
средним образованием не оказалось никого.
Теперь обратимся к вопросам анкеты, касающихся анализа
факторов влияющих на процесс принятия управленческих решений.
Респондентам предлагалось ответить на ряд вопросов, анализ которых
приведен ниже.
) Варианты ответов руководителей на вопрос "Как бы Вы
охарактеризовали степень выполнения принимаемых Вами управленческих
решений?" представлены на рисунке 4. 24 (80%) всех опрошенных руководителей
считают, что принимаемые ими решения соответствуют возможностям, 6 (20%)
респондентов оценивают принимаемые управленческие решения, как скромные, но
отражающие суть. Это говорит о том, что руководители знают возможности
(ресурсы) своего предприятия, и стараются не идти в разрез с ними. Они
принимать реально выполнимые в данных условиях управленческие решения, что в
конечном итоге повышает качество решения поставленной проблемы.
Рис. 4 - Оценка степени выполнения принимаемых УР
2) По результатам анкетирования эффективность управленческого труда
зависит от качества принятых УР (рис. 5), так считают большинство респондентов
(23 человека-82%). А 4 человека (14%) - считают, что одно является следствием
другого. И лишь 1 человек (4%) - уверен в том, что эффективность
управленческого труда не зависит от качества принимаемых управленческих
решений.
Рис. 5 - Оценка зависимости эффективности управленческого труда от
качественно принятых УР
3) На вопрос о том, доводится ли начатое дело до конца (рис. 6), несмотря
на возникшие трудности 15 человек (50%) ответили, да, 12 чел (40,%) всегда
доводят начатое дело до конца, 3 чел. (10%) частично. Это говорит о том, что
руководители не бояться трудностей, и хорошо не только знают, но и выполняют
свою работу.
Рис. 6 - Доводится ли начатое дело до конца?
4) По результатам анкетирования руководителям в процессе принятия УР
мешает некомпетентность подчиненных (20% - 6 человек), и недостаток
производственных ресурсов (37% - 11 человек). 4 респондента - не умеют
эффективно использовать время, а 5 человек (17%) страдают из-за влияния внешних
факторов. Так же 4 руководителя, что равно - 13% опрошенных испытывают
трудности из-за недостатка личного опыта, т.е. некомпетентности в данном
вопросе. Наглядно ответы на этот вопрос представлены на рис. 7.
Основная часть опрошенных считает, что в подчинении у них находятся не
компетентные люди, это заставляет задуматься. Ведь даже если принимается
действительно правильное решение, оно не обязательно приведет к предполагаемому
хорошему результату, здесь очень многое зависит от команды, которая будет
реализовывать принятое управленческое решение в жизнь. Поэтому руководству
компании стоит всерьез задуматься о подборе персонала.
Рис. 7 - Что мешает в процессе принятия и реализации УР
5) На рисунках 8 и 9 представлены соответственно варианты ответов на
вопросы:
"Ставите ли Вы перед собой цель, принимая решения?"
"Всегда ли принятие решение приводило к ожидаемому результату?"
Рис. 8 - Оценка наличия цели при принятии управленческого решения
Всегда необходимо ставить перед собой цель, когда ты учишься, принимаешь
решение, покупаешь товар, живешь. 27 (90%) руководителей всегда ставят пред
собой цель (рис. 9), трое (10%) не задумываются, но радует то, что нет
руководителей, которые не видят в этом смысла.
Рис. 9 - Оценка достижения результата принятого УР
Данные свидетельствуют о том, что подавляющая часть руководителей
осознанно ставит перед собой цель, принимая управленческое решение, об этом
свидетельствуют 67% - 20 опрошенных которые достигают поставленной цели. 20%
респондентов (6 чел.) - не всегда достигают поставленной цели, но оптимистично
уже то, что они их определяют, и за редким исключением достигают. Что не
скажешь, о 13% (4 руководителей), которые честно сознались в том, что они не
достигают желаемых результатов. Но следует не упускать из виду, и учесть, что
10% опрошенных (4 чел.) - вообще не задумывались о необходимости определять
цель. Возможно, именно этим объясняется, то, что они не достигают необходимых
результатов, или просто они не научились определять четких, реальных целей, и
правильных путей их достижения.
) Очень часто принимая решения, мы подключаем интуицию, но в принятии
управленческого решения, это очень опасно, и не известно к каким последствиям
приведет. Тем не менее, с этим не согласно 2 респондента - 6% опрошенных (рис.
10), принимая УР, они опираются именно на интуицию. 4 (13%) - опираются на
опыт, знания, и учитывают мнение специалиста, 10 (31%), считает, что вполне
достаточно мнения специалиста в данной области, а большинство опрошенных
респондентов 16 (50%) руководителей принимая управленческое решение, опираются
только на собственный интеллект, накопленные опыт и знания. Анализ ответов на
данный вопрос представлен на рис. 10.
Решения не должны приниматься только на основе интуиции, но и
пренебрегать ею не стоит. Идеальный вариант для принятия качественного, действительно
эффективного решения - руководствоваться прошлым опытом, информацией по
проблеме и интуицией. Но, к сожалению ни один из опрошенных респондентов не
упомянул о необходимости достоверной информации по проблеме.
Рис. 10 - Оценка способов принятия управленческих решений
7) Одной из важнейших характеристик принятия решений является
своевременность (рис. 11). Поскольку только своевременно принятое решение может
достигнуть цели, решить возникшую проблему, а иначе оно было принято в пустую.
Анализ ответов на данный вопрос очень порадовал. В компании не нашлось ни
одного руководителя, для которого сроки принятия решения не имеют значения. Это
говорит о высокой компетенции опрошенных руководителей.
Рис. 11 - Оценка своевременности принятия УР
8) У 19 руководителей, что соответственно равно 63% опрошенных - никогда
не возникает проблем с нехваткой информации в процессе принятия УР (рис. 12). 9
человек (30%) - иногда сталкиваются с такой проблемой, 2 (7%) - испытывают
постоянные трудности из-за нехватки информации (рис. 12). Но в целом
информационное обеспечение руководителей хорошее, постоянных сбоев с
информацией они не имеют. Нехватка информации, или ее не точность может привести
к срыву всего дела, поскольку она может направить менеджера на ложный путь, это
приведет к неоправданной трате времени, и сил, а возможно и снизит авторитет
руководителя. Поэтому прежде чем браться за принятие УР необходимо четко
изучить всю необходимую информацию, удостовериться в ее правдивости. И как уже
упоминалось выше - использование достоверной информации, залог эффективного
решения.
Рис. 12 - Оценка нехватки информации при принятия УР
9) "Спешите ли Вы, принимая решения?" 2 (7%) руководителей
считают, что время - деньги (рис. 13). 5 (17%) опрошенных предпочитает все
долго обдумывать, и считают, что спешка до добра не доведет, и 23 (76%)
респондентов ориентируется на его приоритетность, предпочитают делать все осознанно.
Сразу можно понять, на что нацелен каждый респондент: кому нужны деньги, кто
любит правильно принимать решения и кому не нужно решать появившиеся
впоследствии задачи.
Рис. 13 - Спешите ли Вы, принимая решения?
10) Насколько реализация принятых управленческих решений совпадает с
поставленными целями организации, представлено на рис. 14. Данные указывают на
очень большое совпадение, на мой взгляд, это говорит о правильно
спланированной, хорошо организованной работе всего предприятия.
Рис. 14 - Оценка совпадения реализации УР с поставленными целями
организации
Таким образом, изучив мнения респондентов по поводу анализа факторов
влияющих на процесс принятия УР, выявились следующие тенденции:
1. Руководители в процессе принятия управленческого решения,
испытывают трудности с нехваткой производственных ресурсов (37%), и
некомпетентностью подчиненных (20%), это очень высокие проценты. Компании
следует всерьез задуматься об этом, и предпринять необходимые меры, по
устранению недостатков, ведь от этого напрямую зависит эффективность принятого
УР, и всего организационного процесса предприятия.
2. Еще одной проблемой для предприятия является недооценивание роли
интуиции в процессе принятия управленческого решения (интуицию учитывают только
7% опрошенных руководителе). Решения не должны приниматься только на основе
интуиции, но и пренебрегать ею не стоит.
. Руководители данного предприятия очень компетентные, и в большей
части опытные работники (средний возраст респондентов 35-45 лет). Об этом
говорит их отношение к делу, они умеют расставлять и учитывать приоритеты
(76%), не спешат, а основательно прорабатывают информацию по проблеме, это в
свою очередь повышает качество принимаемых ими УР.
. Очень высока оценка достижения результата принятого решения
(67%). Все руководители понимают, что от эффективности управленческого труда,
зависит качество принятых решений (82%), и принимают решения, которые
соответствуют возможностям предприятия (80%), обязательно доводят начатое дело
до конца (50%).
Следующие вопросы анкеты были посвящены анализу критериев оказывающих
влияние на результат и позволили выявить следующее.
2.2 Анализ критериев оказывающих влияние на результат
Теперь обратимся к анализу вопросов анкеты, которые
касаются рассмотрения процесса принятия управленческих решений, как
организационного процесса. Проанализировав каждый из них, можно сделать вывод:
эффективно или неэффективно принимаются управленческие решения, и как это отражается
в целом на организационном процессе предприятия.
1) Что касается ответа на вопрос "На что направлены принимаемые Вами
УР в первую очередь?" - 73% (22 чел.) ориентируется на достижение целей
организационного процесса (рис. 15), 8 человек (27%) ориентируются на повышение
эффективности организационного труда. Наглядно ответы на данный вопрос
представлены на рис. 15.
Рис. 15 - Оценка направленности принимаемых УР
2) Одной из нескольких ошибок принятия нерезультативного решения является
отсутствие системного подхода. Такой подход предпочитают 27 (10%)
руководителей, 3 (10%) респондентов иногда используют данный подход. Вариант
ответа "не вижу в этом смысла" никто не выбрал. Это говорит о высокой
профессиональной подготовке руководителей.
Ответы на вопрос "Используете ли Вы системный подход к принятию
решения?", представлены на рисунке 16.
Рис. 16 - Оценка использования руководителями системного подхода, при
принятии УР
3) Для 7% руководителей решение несущественных и несрочных задач является
необходимым (рис. 17). Не понимаю, для чего решаются такие задачи. 80% считают,
что в этом нет смысла, и 13% осуществляют их решение, через перепоручение
заместителям. Я считаю, в этом нет необходимости. Но стоит заметить, что
опрошенные знают свою работу и справляются с ней, возможно в этом и есть доля
сути. Все зависит от ситуации. Может, несрочные задачи входят в число
существенных проблем, поэтому несущественные (несрочные) тщательно прорабатываются,
а затем существенные (срочные) дорабатываются.
Рис. 17 - Решаете ли Вы не существенные и несрочные задачи?
4) На вопрос "Как Вы осуществляете процесс контроля?" 14 (47%)
руководителей ответило, что через отчеты подчиненных (рис. 18), и столько же
(14) опрошенных ответило, что ориентируется на результат, и лишь 2 (7%),
уверенных в себе руководителей не видят в этом смысла. Как говорится, доверяй,
но проверяй. Недостаточно, просто принять решение, его нужно еще и реализовать.
И весь процесс реализации решения руководитель должен контролировать, не
упускать из виду, и самым эффективным здесь является - контроль, через отчеты
подчиненных.
Рис. 18 - Оценка процесса контроля
5) Отвечая на вопрос "Считаете ли Вы, что принимаемые Вами УР влияют
на организационный процесс предприятия?" Все респонденты ответили
однозначно - да. Это говорит, о том, что каждый из опрошенных считает себя
значимым, что непосредственно от него зависит дальнейшая жизнь предприятия. И
совершенно верно, в организации нет случайных людей, а тем более руководителей,
от каждого зависит - все.
Отвечая на схожий вопрос "На сколько качество принятого УР влияет на
организационный процесс предприятия?" (рис. 19) 26 (87%) - сошлись на
мнении, что принимаемые ими УР, очень сильно влияют на организационный процесс
предприятия - от 70 до 100%. 10% (3 опрошенных) поскромничали - 50-70%, и лишь
один (3%) руководитель считает, что его влияние не превышает 50%. Вариант
ответа от 3 до 30% не выбрал никто.
Это говорит, о том, что каждый из опрошенных считает себя значимым, что
непосредственно от него зависит дальнейшая жизнь предприятия. И совершенно
верно, в организации нет случайных людей, а тем более руководителей, от каждого
зависит - все.
Рис. 19 - Оценка влияния УР на организационный процесс предприятия
6) Отвечая на вопрос "Что важно для принятия правильного УР?",
14 (47%) респондентов сошлись на мнении, что личный опыт (рис 20), 10 (33%)
руководителей убеждены, что на первом месте стоит команда, принимающая участие
в принятии и реализации решения, и 6 (20%) убеждены, что большую роль играет
образование, т.е. интеллект. Несомненно, интеллект важен, и бесспорен тот факт,
что опыт необходим, но если решение принимает команда, то тут речь идет уже о
совокупном интеллекте и опыте, а это намного более эффективно. Поэтому,
идеальный вариант для принятия решения - необходимый уровень интеллектуального
развития, наличие опыта, и лучше, если окончательное решения будет принято в
ходе коллективного обсуждения, или хотя бы посоветовавшись со специалистами в
данной области или коллегами.
Рис. 20 - Что важно для принятия правильного управленческого решения
7) "Каковы причины не принятых Вами УР?", 12 (40%) - не учли
изменения внешней среды, 7 (23%) - поспешили, 5 (17%) - затрудняются ответить,
4 (13%) - не просчитали последствий, 2 (7%) - винят подчиненных.
Рис. 21 - Оценка причин не принятых управленческих решений
8) Проанализировав степень приоритетности для руководителей предложенных
позиций (рис. 22), я пришла к выводу, что для большинства руководителей на
первое место выходит своевременность принятия управленческого решения, и с ними
нельзя не согласиться. Руководителю надо уметь выбрать время (не раньше и не
позже требуемого срока) принятия окончательного решения, даже, может быть, не
до конца проработанного. Принятие запоздалого решения, даже глубоко
проработанного, - более грубая ошибка, нежели своевременное принятие
"сырого" решения. В то же время необоснованность решения увеличивает
вероятность его ошибочности, поэтому тщательность обоснования решения в рамках
имеющегося времени - это залог его оптимальности.
Рис. 22 - Оценка значимости перечисленных позиций в процессе принятия УР
Таким образом, изучив мнения респондентов по поводу анализа критериев
оказывающих влияние на результат, выявились такие положительные и отрицательные
тенденции:
1. О высокой профессиональной подготовке руководителей говорит тот факт,
что все они понимают необходимость рассмотрения организации как единого целого
(90%), Все 100% респондентов (т.е. менеджеров) - осознают важность принимаемых
ими решений (влияние на организационный процесс предприятия).
2. Отраден, тот факт, что 93% менеджеров контролируют процесс
реализации решения, 47% - через отчеты подчиненных, 46% - ориентируются на
результат.
3. Качество принятых решений страдает из-за не умения руководителей прогнозировать
внешние изменения среды (40%).
4. Можно сделать вывод, что на предприятии имеют место поспешные и
не подготовленные решения (23% руководителей не обдумывают, как полагается всю
информацию по проблеме).
Следующие вопросы анкеты были посвящены анализу влияния человеческого
фактора на процесс принятия УР, и позволили выявить следующее.
2.3 Анализ влияния человеческого фактора на процесс принятия
управленческого решения
1) На вопрос "Цените ли Вы мнение окружающих при принятии
управленческих решений?" 27 чел. (90%) респондентов ответили да, им это
необходимо, 1 чел. (3%) - ни когда не задумывался над этим и затрудняется
ответить, и лишь 2 чел. - 7% не видят в этом необходимости (рис. 23). Это
говорит о том, что большая часть руководителей (90%) прислушиваются к мнению
окружающих, и это для них важно, Только в этом случае руководитель может
принять действительно качественное решение, что благоприятно сказывается на
организационным процессе предприятия в целом.
Рис. 23 - Оценка значимости мнения окружающих при принятии УР
2) 18 (60%) опрошенных предпочитают ссылаться на свой жизненный опыт
(рис. 24). 10 (33%) устраивает чужой жизненный опыт, консультации со
специалистами (это говорит об огромном доверии к людям, ведь за принятие
управленческого решения взимается огромная ответственность с человека, т.к.
может пострадать организационный процесс предприятия в целом), и у 2 (7%) мал
жизненный опыт, они основываются на чужом мнении, это руководители в возрасте
от 20 до 30 лет.
Рис. 24 - Оценка значимости личного мнения в процессе принятия УР
3) Схожий вопрос: "Советуетесь ли Вы с кем-нибудь, принимая
УР?" 19 (64%) руководителей считают это важным для себя (рис. 25), 10
(33%) человек не видит в этом смысла, и только один человек (3%) никому не
доверяет. Это может быть связано только с психикой или характерными чертами
личности.
Рис. 25 - Советуетесь ли Вы, с кем-нибудь принимая решения
4) На вопрос руководителям о том, чем они руководствуются, когда
принимают управленческие решения (рис. 26) 14 (46%) человек ответило, что
опытом специалистов в данной области, 8 респондентов (27%) сказали, что
советами коллег, а 5 руководителей (17%) - руководствуются статистической
информацией. Вариант ответа "предположениями" не выбрал никто. Это
является большим плюсом для организационного процесса предприятия, так как
повышает качество принимаемого управленческого решения, а значит и самого
организационного процесса.
Рис. 26 - Чем Вы руководствуетесь, когда принимаете УР
5) Нужно всегда иметь в виду, что принятие решения - это ответственность
(рис. 27). 19 (63%) руководителей всегда ответственны за принятое решение, и
считают это своим долгом. 4 (16%) опрошенных считают, что все безответственно в
этом мире, и 2 (8%) подчиненных, не заботятся о своих решениях, просто не
желают или не хотят.
Ответственность за результаты принятого решения означает, что в
обязанности лица принимающего решение входит не только непосредственное
принятие решения, но и несение определенной ответственности за результаты его
реализации. Следование этому требованию повышает уровень реализуемости принятых
решений.
Рис. 27 - Оценка степени ответственности
6) Что касается оценки методов принятия управленческих решений, то они
достаточно разнообразны: 16 (54%) руководителей - предпочитают использовать
количественный метод принятия управленческого решения; 10 (33%) опрошенных
считает, что наиболее эффективен - количественный метод; а 4 (13%)
респондентов, считает, что применение того или иного метода, зависит от
решаемой проблем, они предпочитают действовать по ситуации, и с ними нельзя не
согласиться. Наглядно ответы представлены на рис. 28.
Рис. 28 - Оценка методов принятия управленческих решений
8) Главным представителем, определяющим проблему, является директор. Ему
отдают свое предпочтение 19 (63%) руководителей (рис. 29). Кого-либо из
функциональных руководителей выбирают 8 (27%) руководителей. Самостоятельно
определяют проблему и решают ее 3 (10%) опрошенных, это генеральный директор,
его заместитель, и коммерческий директор. Главенствующую роль на предприятии
играет директор, в его распоряжении находятся многие руководители и самое
главное они ему доверяют.
Рис. 29 - Кто Вам инициирует решение проблемы?
9) Основные решения принимаются в интересах директора (рис. 30). 77% (23)
всех опрошенных отдают свое предпочтение ему. Три руководителя доверяют
коллективу, а 4 человека действуют в интересах предприятия.
Рис. 30 - В чьих интересах принимаются основные управленческие решения
10) Последнее слово в принятии решения, остается так же за директором
(рис. 31). Больше 70% всех опрошенных отдают свое предпочтение ему. Три (13%)
руководителя доверяют коллективу, а 3 (10%) человека соглашаются с мнением
команды принимающей решение. Это говорит о замечательном директоре, который
честно занимается своей деятельностью и справедлив ко всем.
Рис. 31 - За кем остается последнее слово в принятии решения
Таким образом, изучив мнения респондентов по поводу анализа влияния
человеческого фактора на процесс принятия управленческого решения, выявились
такие положительные тенденции как:
1. Наблюдается преобладание коллективных методов принятия решений -
54%, что положительно сказывается на процессе принятия решений, позволяя
принять более объективное решение.
2. Анализ показал, что большинство руководителей (т.е. опрошенных)
привлекают к принятию решений специалистов в данной области (60%) или коллег
(30%), и прислушиваются к их мнению.
. Отраден тот факт, что больше 70% опрошенных поддерживает
директора, прислушивается к его мнению, это говорит, что у руля данной
организации сидит правильный человек.
. 63% руководителей честно несут ответственность за принятое ими
управленческое решение. Следование этому требованию на предприятии повышает
уровень реализуемости принятых решений (67% всех принятых на предприятии
решение приводит к желаемому результату, 20% - частично).
В результате проведенного исследования выявились как
положительные, так и отрицательные тенденции. Таким образом, руководству ЗАО
"Компания "Старый Пивовар" (г. Пенза), следует задуматься о
совершенствовании процесса принятия управленческих решений.
3.
Разработка рекомендаций по принятию УР, способствующих повышению эффективности
организационного процесса
3.1 Общие рекомендации по оптимизации процесса принятия УР
Попробую дать несколько кратких рекомендаций, которые выработались у меня
в результате изучения материалов по принятию решений. Думаю, во-первых, ему
надо проанализировать свой стиль принятия решений, разбив решение на этапы.
Сравнить его с методами, предлагаемыми специалистами в области организационных
решений. Вероятно, менеджер может найти что-нибудь полезное для себя [2, с.
235].
Например, существует методика принятия решения "Семь ступеней"
Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь
вопросов-ступеней:
Вопрос 1. В чем заключается проблема?
Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы
четко сформулировать проблему?
Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?
Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?
Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и
долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов. Оправдает ли
результат затраченные усилия? Каков объем поддержки руководства и подчиненных
необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранить ее симптомы?
Вопрос 6. Контроль за результатом.
Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.
Автор известных книг по психологии, профессор Р.С. Немов предлагает [10,
с. 73] общие рекомендации относительно того, как принимать и реализовывать
оптимальные деловые решения. Ниже представлено их краткое изложение:
Во-первых, по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же,
как только эти вопросы возникают, и сразу реализовывать принятые решения;
Ø поскольку в очень редких случаях принятое решение по сложному
вопросу сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения,
которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить;
Ø продумать условия наиболее успешной реализации решения и
обеспечить их (установить сроки выполнения принятого решения, ответственных
лиц, формы контроля и отчетность) [10, с. 73].
Во-вторых, проанализировать и взвесить возможные альтернативы. Думаю,
набросав на листе как можно больше возможных вариантов решения, детально стоит
рассматривать лишь несколько основных.
В-третьих, полезно вспомнить о существовании ошибочных суждений, чтобы
самому не попасться на их удочку.
Четвертое, принимая решение, важно учитывать не только их количественные
показатели, но и качественные, например, квалификацию исполнителей решения,
урон окружающей среде, влияние на людей и природу.
Пятое, где возможно, полезно использовать различные вспомогательные
средства для принятия решений - различные техники, компьютерные программы.
Разобравшись с собственным методом принятия решений, вероятно,
руководителю полезно подумать о том, кто может помочь ему в принятии решений по
определенным вопросам. Другими словами, кому делегировать полномочия?
Согласно А.И. Кочетковой, "делегирование полномочий означает
передачу права принятия решений, полномочий и ответственности определенному
лицу" [3, с. 211]. В этой работе подробно рассказывается о преимуществах и
недостатках делегирования полномочий. В целом, по мнению автора, делегирование
полномочий создает условие для выработки и принятия более качественных
управленческих решений и более эффективной их реализации. Думаю, что здесь главное
- определить, кому делегировать полномочия, установить их границы и обеспечить
поступление необходимой информации для принятия решения. Г.А. Саймон по этому
поводу считает: "Наилучшее место принятия конкретного решения в
организации в значительной степени будет определяться тем, куда информация
эффективно и легко может быть передана из источника ее происхождения и откуда
так же эффективно и легко принятое решение может быть передано в пункт
совершения действия" [17, с. 170].
Так же рассматривают понятие "вмененных издержек" (или издержек
выбора) для упрощения сложной реальности при принятии решений. "Издержки
выбора - это индексный показатель значимости исключенных альтернатив. Он
разработан для того, чтобы избежать необходимости одновременного сравнения всех
возможностей использования ресурсов".
Многие специалисты высказываются за необходимость проведения исследований
объекта, по которому принимается решение. "...Исследование стоит проводить
даже в том случае, если на него не хватает средств. Только надежные
эмпирические результаты могут стать достоверной основой для принятия
управленческих решений" [7, с. 67]. Даже не давшее никаких новых фактов
исследование, считает автор, полезно уже тем, что подтверждает правильность
выбранных руководителем критериев для оценки ситуации.
Если решение принимается коллективом, можно рассмотреть некоторые
рекомендации, взятые из работы [6, с. 32]. Например, Ф. Лютенс говорит о
возможности противостоять тенденции к сохранению status quo - явлению, наблюдаемому при принятии решений в
группе. Здесь стоит выделить моменты, показавшиеся наиболее важными:
Ø не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов,
включая все самые худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;
Ø организовать специальные группы для анализа обстановки,
разработки новых технологий, генерирования идей;
Ø в любой план необходимо включить контрольные параметры и
ограничения;
Ø после достижения ограничения запросить мнение внешнего
независимого эксперта о принятом к исполнению плане;
Ø поощрять экспериментирование и риск с помощью стимулов и
систем поддержки.
Что касается риска, то здесь полезна следующая эвристика: ситуация должна
быть детально и системно проанализирована, а риск - обоснован.
Для принятия сложных управленческих решений очень эффективным является
использование модели MAUT,
суть данной модели описана в приложении 5.
Подводя итог, отмечу, что рекомендаций и методов принятия решений в
организациях в специальная литературе содержится довольно много. Что нужно
делать менеджеру для принятия "хороших" решений? Вероятно, стоит
знакомиться с этой литературой, тем самым, пополняя свои знания и опыт. Какой
способ применить, зависит от конкретной ситуации, количества времени на
принятие решения, от личностных качеств руководителя, его опыта. Думаю, что при
выборе любого метода важно внимательно анализировать ситуацию и возможные
варианты, собирать полную информацию о проблеме, особенно принимая сложные
комплексные решения. Уверена - это важно, даже если принимающий решение склонен
опираться на свою интуицию.
3.2 Рекомендации по принятию эффективных управленческих решений на ЗАО
"Компания "Старый Пивовар"
Проанализировав результаты анкетирования коллектива ЗАО "Компания
"Старый Пивовар", могу сказать, что проблем как таковых найдено не
было. Единственное, что я поняла, это то, что у подчиненных нет стремления и
стимулов к дальнейшему своему развитию и развитию окружающего мира, поэтому и
нет желания решать проблемы, продвигать и разрабатывать идеи, становиться лучше
и быть руководителями. Необходимо снизить эмоциональность, т.к. при таком
состоянии могут быть приняты неэффективные решения, которые впоследствии могут
привести к неблагоприятному развитию Вашей компании. Рекомендую руководителям
поощрять своих подчиненных к более активному участию в жизни организации, но не
стоит допускать образования группировок, т. к. это может привести к
неблагоприятным последствиям. К примеру, появится неформальный лидер, и проблем
станет на одну больше. Также я заметила, что многие предпочитают браться, в
первую очередь, за важные и существенные задачи. Это лучше, чем за
незначительные, но эффективнее будет, если начнут с очень важных, т.к. они
приносят больший результат. И не стоит решать несущественные задачи, потому что
в Вашей организации они не сыграют существенной роли.
Решая трудную проблему, необходимо работать независимо друг от друга, а
после делится своими идеями. Лучшие решения группа принимает при диктаторском
стиле руководства, когда группу возглавляет лучший член группы (процент ошибки
в среднем в три раза меньше). Группы достигают лучших результатов, если лидер
добивается, чтобы свое мнение высказывали все члены группы. И обязательно
предложенные идеи нужно выносить на коллективное обсуждение. Решение будет
эффективнее. Старайтесь, чтобы у всех сотрудников было хорошее настроение, т.к.
они более склонны к творческим решениям, когда позитивно настроены,
воспринимают неприятности как нечто случайное и маловероятное. Люди в группе
всегда более независимы, идут на больший риск, чем решились бы пойти одни, поэтому
они предлагают оригинальные идеи, которые могут сыграть огромную роль в будущем
развитии Вашей организации.
Во избежание образования групп со своими неформальными лидерами и
принятию решений, неблагоприятных для Вас, рекомендую:
Во-первых, и, прежде всего, лидеры группы должны всячески поощрять
разногласия и здоровую критику, в том числе и критику их собственных позиций.
Во-вторых, всячески препятствовать закреплению чьих-то личных позиций и
предпочтений. Более низкие по рангу члены группы должны говорить первыми.
Третьей мерой является отпочкование более мелких групп со своими
лидерами, которые должны сами решить тот же вопрос (всевозможными способами).
В-четвёртых, члены группы должны предварительно обсуждать будущие дебаты
и делиться мнениями, а затем рассказывать об этих обсуждениях всей группе.
В-пятых, члены группы должны приглашать сторонних специалистов или
квалифицированных коллег для участия в собраниях и давать возможность им
высказывать мнения, не совпадающие с мнениями группы.
Одним из лучших способов избежать группового мышления является
официальный выбор человека, который бы постоянно отстаивал отличную от общей
точку зрения. Когда люди принимают решения, они находятся под влиянием яркой
информации больше, чем под влиянием абстрактной, бледной или статистической,
потому что яркая информация более доступна и легче вспоминается.
И чтобы эффективнее принимались управленческие решения в коллективе,
необходимо:
· Используйте группу для принятия решений, когда эти решения
требуют широкого диапазона квалификаций, знаний и опыта, большего объема
информации, чего в полном объеме трудно ожидать у одного из членов, а также
когда требуется согласие сотрудников с принятым решением для его успешной
реализации.
· Используйте отдельных людей для принятия решения, когда
сотрудник обладает всеми необходимыми знаниями и квалификацией, необходимыми
для принятия хорошего решения, когда он может собрать и правильно использовать
всю нужную информацию и когда согласие с решением других лиц либо не нужно,
либо будет в любом случае.
· Поощряйте членов группы критически относиться к идеям друг
друга и высказывать любые сомнения или опасения, которые могут у них
возникнуть.
· Не спешите выражать свое собственное мнение в руководимой
вами группе до тех пор, пока группа не оценит различные предложенные варианты.
· Внушайте членам группы, что каждый из них отвечает за то,
чтобы группа приняла хорошее решение.
· Поощряйте членов группы собирать информацию, значимую для
решения, у сотрудников, не входящих в группу, а также узнавайте мнение
посторонних людей об идеях, выдвигаемых группой.
Рекомендации менеджерам
Процесс принятия решений
· Исходите из того, что разные члены организации будут
определять одну и ту же проблему или возможность по-разному - в зависимости от
своей индивидуальности, способностей, знаний, опыта и от того, в какую группу
они входят.
· Тщательно анализируйте, как вы сами определяете проблемы и
возможности. Изучайте последствия того, как вы определяете эти проблемы и
возможности в тех или иных вариантах.
· Исходите из того, что существуют ограничения на объем
информации, которую и вы и ваши подчиненные могут учесть при принятии решений.
Сосредоточивайтесь на информации, которая в наибольшей степени значима для
данного решения.
Изучив работы ряда отечественных и зарубежных авторов
по данной теме, я пришла к выводу, что процесс принятия управленческого решения
должен включает в себя следующие стадии:
Рис. 1. Алгоритм принятия эффективного управленческого решения
Решение, принятое по данной схеме будет наиболее эффективным.
Заключение
управленческий решение
организационный менеджер
Принятие решений, связано с умением менеджера
формулировать цели внеорганизационную и внутриорганизационную. А цель можно
формулировать эффективным образом только тогда, когда менеджер достаточно
хорошо знает объект управления, т.е. организацию, и может моделировать реальный
образ организации в перспективе. В этом случае мы сталкиваемся с необходимостью
стратегического мышления, а также с ясным видением самим менеджером целостной
схемы управленческой деятельности.
Процесс принятия решения в организационном процессе
составная часть всего хода управления. Любые решения, принимаемые в рамках
организационного процесса, имеют как положительные, так и отрицательные
последствия. Считается, что каждое управленческое решение будет хуже
оптимального. Согласно Герберту Саймону, оптимальное решение не принимается
из-за отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и
информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому принимаемое
руководителем решение будет приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных.
Любая организация сложная система, ее "следует
рассматривать с позиций системного подхода, учитывая возможные последствия
управленческого решения для всех ее частей"
Итак, в первой главе мы рассмотрели, что в
организациях принимаются индивидуальные и коллективные решения. Выяснили, что
оптимальное решение дает максимальные возможности для достижения
рассматриваемой цели, но, к сожалению, оптимального решения в организации
достичь трудно из-за отсутствия необходимого времени и информации. Знаем, что
рациональное решение принимается на основе объективного анализа альтернатив и
проходит определенные этапы, одним из которых является формулировка ограничений
и критериев для принятия решений.
Мы определили, какие внешние и внутренние факторы
влияют на процесс принятия решение в организации. Знаем, какие ошибочные
суждения и эффекты встречаются и, соответственно, влияют на принятие решения.
Рассмотрели, методы принятия коллективных
количественных и неформальных решений. Мы выяснили, какие достоинства и
недостатки имеют групповые (коллективные) методы принятия решений.
Рассмотрели, как конкретному менеджеру улучшить свое
принятие решений. И на базе изученного материала были даны конкретные
рекомендации по повышению эффективности организационного процесса предприятия
через принятия управленческих решений
Основные положения и выводы, содержащиеся в работе,
расширяют представление о современных процессах принятия управленческих
решений. Практические рекомендации исследования могут быть полезны для
руководителей данного предприятия, и других организаций для оптимизации
эффективности организационного процесса.
Список используемой литературы
1. Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение.
Основы управления: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. проф. Е.А.
Климова. - ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 463 с.
2. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие
для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 511с.
. Левина. С.Ш. Управленческие решения: Конспект
лекций. Ч.1 / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева, С.Ю. Бармотина. - Пенза: ПГУАС, 2006.
- 151 с.
. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское
учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия "Библиотека журнала
"Управление персоналом"). - М.: ЗАО "Бизнес-школа
"Интел-Синтез", 2006. - 464с.
. Морозов В.П. Управленческая психология: Учебник. -
М., 2007. - 385с.
. Практическая психология. Учебник / Под ред. проф.
Тутушкиной М.К. - 3-е изд., перераб., доп. - С.-Петербург: Дидактика Плюс. 2000
. Резник С.Д. и др. Персональный менеджмент: Учебник.
- М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с. - (Серия "Высшее образование").
. Словарь практического психолога / Сост. Головин С.Ю.
- Минск: Харвест. 2010. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие,
изд. 2-е перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"
2011.
. Шикун А.Н. Управленческая психология: Учебник. - М.,
2007. - 332с.
. Бобылева М. 10+10 советов // Управление персоналом.
- 2006. - № 13. - с. 32-35.
. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности
управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №1
(янв.-февр.). - с. 122-134., №2 (март-апр.). - с. 105-123.
. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности
управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №2
(март-апр.). - с. 105-123.
. Дудинская Э., Мизла М. Управленческие
информационные системы // Проблемы теории и практики управления, 2010, №2, с.
114-120.
. Лужков Ю. Главное условие процветания России -
научная обоснованность управленческих решений. // Управление персоналом. -
2005. - №2. - с. 11-15.
. Карпов А.В. Структурно-функциональная организация
процессов принятия групповых решений. // Вопросы психологии. - 2010. - №1 - с.
127-136.
. Карпов А.В. Процессы принятия решений в структуре
управленческой деятельности // Психологический журнал. - 2010. Том 21. №1. с.
63-77
. Молочников И. Совершенствование организации
управленческого труда // Управление персоналом. - 2005. - №3. - с.
. Нестерова И. Бизнес-план учебного заведения -
основа принятия стратегических и тактических решений. // Маркетинг. - 2001. -
№1. - с. 102-104.
. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые
аспекты теории и практики. // ЭКО. - 2003. - №2. - с. 111-122.
. Шеманова С. Предпринимательские инновационные
решения: [Менеджмент и маркетинг]. // Экономические науки. - 2006. - №2. - с.
30-35.
. Яхонтова Е.С. Доверие в управлении персоналом.
Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки // СОЦИС. - 2007. - №7. - с.
43-50.
Приложение 1
Анкета
"Влияние принятия управленческого решения, на организационный
процесс ЗАО "Компании "Старый Пивовар""
Уважаемые участники анкетирования, просим Вас принять участие в опросе по
поводу изучения вопроса о принятии управленческих решений и их влияния на
деятельность организационного процесса. Результаты анкетирования будут
использованы при написании курсовой работы.
блок Факторы, влияющие на принятие управленческого решения
1. Как бы Вы охарактеризовали степень выполнения принимаемых Вами УР:
а) непосильные для себя и подчиненных
б) гораздо ниже реальных возможностей
в) соответствующие возможностям
г) скромные, но отражающие наличные ресурсы
д) свой вариант_____________________________________
2. Считаете ли Вы, что от качественно принятых УР зависит эффективность
управленческого труда?
а) да
б) нет
в) считаю, что одно является следствием другого
3. Всегда ли Вы доводите начатое дело до конца, несмотря на возникшие
препятствия?
а) да
б) частично
в) всегда
г) редко
д) никогда
4. Что именно Вам мешает в процессе принятия и реализации правильно
принимаемого решения?
а) не хватает личного опыта
б) некомпетентность подчиненных
в) недостаток производственных ресурсов
г) неумение эффективно использовать время
д) другое__________________________________________
5. Ставите ли Вы перед собой цель, принимая решения?
а) да
б) нет
в) не вижу в этом смысла
г) никогда не задумывался
6. Всегда ли принятое Вами решение приводило к ожидаемому результату?
а) да
б) нет
в) не всегда, в зависимости от сложности и степени важности
7. На что Вы опираетесь, принимая управленческие решения:
а) на интуиции
б) на опыте и накопленных знаниях
в) на мнение авторитетного человека (специалиста)
г) на "непроверенной" информации
д) другое____________________________________________
8. Своевременно ли Вы принимаете решения?
а) да, всегда
б) случается, отхожу от сроков
в) нет, сроки для меня не имеют значения
9. Существует ли у Вас проблема нехватки информации при принятии УР?
а) всегда
б) иногда
в) никогда
10. Спешите ли Вы, принимая решения?
а) да, время - деньги
б) нет, все долго обдумываю
в) зависит от его приоритетности
11. Реализация принятых решений совпадает ли с поставленными целями организации?
а) да, полностью
б) иногда
в) цели организации не учитываются
2 блок Критерии, оказывающие влияние на результат
12. Принимаемые Вами управленческие решения направлены в первую очередь на:
а) достижение целей организации
б) приобретение опыта, в ходе выработки решения
в) повышение эффективности организации труда
г) другое_____________________________________________
13. Используете ли Вы системный подход (рассмотрение организации как единого
целого) к принятию решения?
а) да, обязательно
б) не вижу в этом смысла
в) иногда
14. Решаете ли Вы несущественные и несрочные задачи?
а) да, это необходимо
б) перепоручаю заместителям
в) не придаю им значения
15. Как Вами осуществляется процесс контроля:
а) через личное отслеживание
б) через отчеты подчиненных
в) ориентируюсь на результаты
г) не вижу в этом необходимости
16. Считаете ли Вы, что принимаемые Вами УР влияет на организационный процесс
предприятия?
а) да
б) нет
17. На сколько качество принятых УР по Вашему мнению влияет на
организационный процесс предприятии?
а) 0-30%
б) 30-50%
в) 50-70%
г) 70-100%
18. Как вы считаете, что важнее для принятия правильного УР?
а) большой опыт
б) креативность руководителя
в) команда
г) образование (уровень интеллекта)
19. Каковы причины не принятых Вами УР
а) приняты поспешные, необдуманные решения
б) выполнены не компетентным человеком
в) не учтены прогнозируемые/ожидаемые изменения во внешней среде
г) не просчитаны последствия решений
д) отсутствовала строгая направленность действий
20. На Ваш взгляд, какие из перечисленных позиций наиболее значимы в процессе
принятия УР? (расставьте по приоритетам: 1 - высокий уровень; 5 - низкий
уровень).
Характеристики
|
Приоритетность
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
а) обоснованность
|
|
|
|
|
|
б) своевременность
|
|
|
|
|
|
в) оптимальность
|
|
|
|
|
|
г) эффективность
|
|
|
|
|
|
д) простота и ясность
|
|
|
|
|
|
блок Оценка влияния человеческого фактора на процесс принятия
управленческого решения
21. Ценить ли Вы мнение окружающих при принятии УР?
а) да, это необходимо
б) нет, это не по мне
в) затрудняюсь ответить
22. Ссылаетесь ли Вы на личный опыт в процессе принятии УР?
а) да, всегда
б) консультируюсь со специалистами
в) нет, основываюсь на чужом мнении
23. Советуетесь ли Вы с кем-нибудь, принимая решения?
а) да, это важно для меня
б) нет в этом необходимости
в) никому не доверяю
24. Чем Вы руководствуетесь, когда принимаете решения?
а) предположениями
б) статинфрмацией
в) советами коллег
г) опытом специалистов в данной области
25. На что Вы тратите больше всего времени при выполнении УР?
а) на признание необходимости решения
б) на разработку, оценку и выбор альтернативы
в) на организацию выполнения решения
г) свой вариант________________________________________
26. Несете ли Вы ответственность за принятое решение?
а) да, это мой долг
б) все безответственно в этом мире
в) это не моя забота
27. Каким из методов принятия УР Вы отдаете предпочтение?
а) неформальный (интуитивный)
б) коллективный
в) количественный (выбор оптимального решения путем обработки больших
массивов информации)
г) свой вариант_______________________________________
28. На Ваш взгляд, на чем сказывается результат не правильно принятого УР?
а) на Вашем личном авторитете
б) на организационном процессе предприятия
в) на производстве
г) свой вариант_____________________________________
29. Кто Вам инициирует решение проблемы (ставит вопрос)?
а) вышестоящий руководитель
б) кто-либо из функциональных руководителей
в) сами определяете проблему и решаете ее
г) другое___________________________________________
30. В чьих интересах принимаются основные управленческие решения?
а) директора
б) коллектива
в) деловых партнеров предприятия
г) другое___________________________________________
31. За кем остается последнее слово в принятии решения?
а) за директором
б) за командой
в) обсуждается коллегиального
4 блок Личные данные
32. Пол:
а) муж.
б) жен.
33. Возраст:
а) 20-30
б) 31-40
в) 41-50
г) старше 50
34. Образование:
а) средне-специальное
б) высшее
в) два высших
35. Должность______________________________
Приложение 2
Сводные результаты анкетирования
блок Личные данные
Таблица №1. Пол респондентов
Пол
|
Всего
|
|
чел.
|
%
|
Мужской
|
22
|
73
|
Женский
|
8
|
27
|
Таблица №2. Возраст респондентов
Возраст
|
Всего
|
|
чел.
|
%
|
20-30
|
3
|
10
|
31-40
|
10
|
33
|
41-50
|
15
|
50
|
Старше 50
|
2
|
7
|
Таблица №3. Образование респондентов
Образование
|
Всего
|
|
чел.
|
%
|
Средне-специальное
|
13
|
43
|
Высшее
|
15
|
50
|
Два высших
|
2
|
7
|
блок Факторы, влияющие на принятие управленческого решения
Таблица №4. Оценка степени выполнения управленческих решений
Как бы Вы охарактеризовали
степень выполнения принимаемых Вами УР?
|
Всего
|
|
чел.
|
%
|
Непосильные для себя и
подчиненных
|
|
|
Гораздо ниже реальных
возможностей
|
|
|
Соответствующие
возможностям
|
24
|
80
|
Скромные, но отражающие
наличные ресурсы
|
2
|
20
|
Таблица №5. - Оценка зависимости эффективности управленческого труда от
качественно принятых УР
Считаете ли Вы, что от
качественно принятых УР зависит эффективность управленческого труда?
|
Всего
|
|
чел.
|
%
|
Да
|
23
|
82
|
Нет
|
4
|
14
|
Считаю, что одно является
следствием другого
|
1
|
4
|
Таблица №6. Доводится ли начатое дело до конца?
Всегда ли Вы доводите
начатое дело до конца, несмотря на возникшие препятствия?
|
Всего
|
|
чел.
|
%
|
Да
|
15
|
50
|
Всегда
|
12
|
40
|
Частично
|
3
|
10
|
Редко
|
|
|
Никогда
|
|
|
Таблица №7. Что мешает в процессе принятия и реализации УР
Что именно Вам мешает в
процессе принятия и реализации правильно принимаемого решения?
|
Всего
|
|
чел.
|
%
|
Недостаток производственных
ресурсов
|
11
|
37
|
Некомпетентность
подчиненных
|
6
|
20
|
Внешние факторы
|
5
|
17
|
Не хватает личного опыта
|
4
|
13
|
Неумение эффективно
использовать время
|
4
|
13
|
Таблица №8. Оценка наличия цели при принятии УР
Ставите ли Вы перед собой
цель, принимая решения?
|
Всего
|
|
чел.
|
%
|
Да
|
27
|
90
|
Нет
|
|
|
Не вижу в этом смысла
|
|
|
Никогда не задумывался
|
3
|
10
|
Таблица №9. Оценка достижения результата принятого УР