Пути повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО 'Норд-Вест ресурсы' п. Кунья Псковская обл.)

Министерство образования и науки

Российской Федерации

ФГБОУ ВПО

Санкт-Петербургский государственный университет

сервиса и экономики

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема

Пути повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО «Норд-вест ресурсы» п. Кунья Псковская обл.)

Студент

Ануфриев П.П.

Санкт-Петербург

г.

Оглавление

конкурентоспособность маркетинговый рекламный

Введение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

1.2 Виды конкурентных стратегий

1.3 Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия

.4 Методики оценки конкурентоспособности предприятия

. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «НВР»

2.1 Краткие исторические аспекты деятельности предприятия

2.2 Динамика основных экономических показателей

2.3 Анализ аспекта конкурентоспособности ООО «НВР»

. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И УВЕЛИЧЕНИЮ СПРОСА НА ТОРГОВЫЕ УСЛУГИ ООО «НВР»

.1 Рекомендации по совершенствованию рекламной деятельности ООО «НВР»

.2 Привлечение клиентов путем предложения путевок

на выгодных условиях

.3 Проведение маркетинговых исследований с целью выявления потребностей клиентов и освоения новых рынков

Заключение

Список литературы

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все предприятия в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении [44]. В последнее время все больше важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде [52].

Если раньше считалось, что большое предприятие имеет больше шансов победить в конкуренции по сравнению с малым предприятием, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый и гибко реагирующий на изменения окружающей среды субъект хозяйствования [28]. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и фирмы в целом [39].

Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления [43]. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления [16]. Конкурентное управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории такого управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией [32].

Таким образом, очевидна актуальность выбранной темы данного дипломного проекта.

Цель данного дипломного проекта - оценить уровень конкурентоспособности предприятия на примере ООО «НОРД-ВЕСТ РЕСУРСЫ» (далее ООО «НВР») и предложить мероприятия по повышению конкурентоспсобности в долгосрочной перспективе.

Исходя из целей дипломного проекта требуется решить следующие задачи:

определить понятие конкурентоспособности;

раскрыть сущность различных конкурентных стратегий;

рассмотреть факторы, влияющие на повышение конкурентоспособности;

изучить методы оценки конкурентоспособности предприятия;

привести общую характеристику объекта исследования;

рассчитать основные финансовые показатели;

проанализировать уровень конкурнтоспособности объекта исследования;

вывести и экономически обосновать рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «НВР».

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственность «НОРД -ВЕСТ РЕСУРСЫ».

Предметом исследования является процесс выбора средств и путей повышения конкурентоспособности ООО «НВР».

Методы исследования:

.        аналитический метод;

.        метод изучения конкурентной среды;

.        экспертный метод;

.        системный анализ;

5.      SWOT-анализ.

Практическая значимость исследования:

- полученные в ходе исследования данные объект исследования может использовать для оценки своей конкурентной позиции;

- предложенные мероприятия по повышению конкурентоспособности могут быть использованы объектом исследования на практике.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы предприятий, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих предприятий, как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия - понятие относительное: одна и та же организация в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества организации по сравнению с другими, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе предприятия-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая организация-лидер должна обладать следующими параметрами:

·    соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

·              соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

·              соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует предприятие.

 Конкурентоспособность товара является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности предприятия. Предприятие может производить конкурентоспособную продукцию, но не быть конкурентоспособным. Ярким примером такой ситуации является состояние многих отечественных предприятий военно-промышленного комплекса.

Можно выделить следующие основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия:

) Оценка конкурентоспособности товара применяется к каждому конкретному его виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру и ассортимент, а также все виды производственно-экономической деятельности, осуществляемые предприятием (финансовую, инвестиционную деятельность и т.д.);

) Признание конкурентоспособности и товара, и предприятия осуществляется на рынке. В то же время в отличие от оценки конкурентоспособности товара оценку конкурентоспособности предприятия дает не только потребитель, но и сам производитель. Именно предприятие решает вопрос о целесообразности выпуска данной продукции в конкретных условиях;

) Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла. Если предметом исследования является текущая оценка конкурентоспособности, то фактор времени не имеет определенного значения, но когда речь заходит о долговременном аспекте, то следует учитывать, что жизненный цикл предприятия, как правило, более продолжителен - за период его функционирования может сменяться несколько поколений изделий. Вместе с тем, иногда жизненный цикл продукции превышает период функционирования предприятия (например, при производстве базовых товаров сырьевой группы, в случае банкротства и реорганизации предприятия и т. д.).

Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами:

Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке».

Ивахник Д. Е. «Конкурентоспособность промышленного предприятия - это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей - финансово-экономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды».

Эти авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или иным характеристикам сопоставляется с конкурентами. Такой методологический подход к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и достаточно удобным с точки зрения как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он не отражает всей глубины категории «конкурентоспособность предприятия» и имеет ряд существенных недостатков:

Выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых предприятий, но сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры;

Основной акцент делается на сопоставление показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;

Отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения;

Вышеприведенные определения рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) - не конкурентоспособным. Т. е. конкурентоспособность предприятия - категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени.

Принимая во внимание уже существующие определения конкурентоспособности предприятия и их недостатки, отметим, что данная категория должна отражать следующие позиции:

«Конкурентоспособность предприятия» в то же время нельзя отождествлять с конкурентоспособностью товара: хотя понятие конкурентоспособности товара - базовое, но по отношению к конкурентоспособности предприятия оно является его составляющим.

Конкурентоспособность предприятия - величина непостоянная.

Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможности предприятия адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможность бескризисного функционирования.

Конкурентоспособность предприятия - сложный комплексный показатель, т. е. ее оценку нельзя свести к определению одного показателя.

С учетом всего вышеперечисленного можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия - это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

1.2 Виды конкурентных стратегий

После выявления и оценки своих главных конкурентов предприятие должно разработать стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать его предложение по отношению к предложениям конкурентов.

Некой универсальной стратегии не существует. Каждая организация должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной организации для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии [10].

Теперь рассмотрим основные конкурентные стратегии, которые предприятия могут использовать в своей деятельности.

Структурный анализ и конкурентная стратегия.

Определив силы, воздействующие на конкуренцию в отрасли, и лежащие в их основе причины, предприятие получает возможность приступить к выявлению относительных преимуществ и слабостей своей позиции в отрасли. Со стратегической точки зрения решающими преимуществами и слабостями предприятия является его положение по отношению к источникам каждой конкурентной силы.

Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил. В широком смысле здесь может быть применено

несколько подходов:

)        такое позиционирование предприятия, при котором его потенциал обеспечивал бы наилучшую защиту от существующего набора конкурентных сил;

)        воздействие на баланс сил через стратегические меры с целью улучшения относительной позиции предприятия;

)        выявление изменений факторов, лежащих в основе конкурентных сил, реагирование на эти изменения и тем самым использование этого при выработке стратегии, соответствующей новому конкурентному балансу сил, до того, как их обнаружат конкуренты [43].

Позиционирование. Первый подход принимает структуру отрасли как данность и приспосабливает к ней преимущества и слабости компании. Стратегию в данном случае можно рассматривать как возведение обороны против конкурентных сил или как поиск позиций в отрасли, при которых эти силы наиболее слабы. Знание возможностей предприятия и источников конкурентных сил позволит выявить те области, где компания должна вступать в конкурентную борьбу и где избегать ее.

Воздействие на баланс сил. Предприятие может избрать наступательную стратегию, означающую не просто приспособление к действующим силам, а вмешательство в их причины. Инновации помогут установить узнаваемость бренда или иным способом добиться дифференциации продукта. Крупные капиталовложения в развитие производства или в вертикальную интеграцию воздействуют на барьеры вхождения в отрасль. Баланс сил отчасти является результатом внешних факторов и отчасти находится под контролем компании. Структурный анализ может быть использован для выявления ключевых факторов конкуренции в данной отрасли и, следовательно, тех точек приложения стратегических усилий к балансу сил, где эти усилия принесут наибольшую отдачу.

1.      Использование изменений. Эволюция отрасли имеет важное стратегическое значение, поскольку она, безусловно, несет с собой изменения в структурных характеристиках конкуренции. Подобно хорошо известной модели жизненного цикла продукта, в процессе развития отрасли также происходят такие, например, явления, как изменения темпов роста, снижение расходов на рекламу по мере приближения к стадии зрелости, тенденция к вертикальной интеграции производства [36].

Очевидно, что наиболее приоритетными со стратегической точки зрения являются тенденции, оказывающие влияние на важнейшие источники конкуренции в отрасли и выдвигающие на передний план новые структурные факторы.

Структурный анализ может применяться для прогнозирования вероятного уровня прибыли в отрасли. Задачей долгосрочного планирования является исследование каждого фактора конкуренции, оценка значимости каждой его причины и затем создание общей картины отраслевого потенциала прибыльности. В результате этой работы может возникнуть структура отрасли, значительно отличающаяся от существующей.

Стратегия диверсификации. Метод анализа отраслевой конкуренции может быть использован при разработке стратегии диверсификации. Этот метод дает направление для поиска ответа на чрезвычайно сложный вопрос, связанный с принятием решений о диверсификации: «Каков потенциал данного бизнеса?» Применение метода может помочь компании распознать отрасль с хорошими перспективами до того, как эти перспективы отразятся в ценах потенциальных кандидатов на приобретение. Этот метод поможет также выявить особенно ценные направления связанной диверсификации. Три варианта базовой стратегии.

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших

показателей по сравнению с другими предприятиями отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

)        Абсолютное лидерство в издержках.

)        Дифференциация.

)        Фокусирование.

В некоторых случаях предприятие может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер. Базовые варианты стратегии являются средством достижения более высоких результатов по сравнению с конкурентами в данной отрасли, при этом в определенной отраслевой структуре это может означать общий высокий уровень прибыльности для всех фирм, тогда как в других отраслях успех в реализации стратегии необходим для достижения лишь приемлемой прибыли в абсолютном выражении [43].

Абсолютное лидерство в издержках. Первый вариант стратегии состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы. Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции.

Позиция низкого уровня издержек защищает предприятие от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает предприятие от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая предприятию большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках [52]. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления. Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек. Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым мерам по минимизации издержек [43].

Дифференциация. Вторая базовая стратегия - это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой предприятием, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью. Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль.

Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.

Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой.

Фокусирование. Третья базовая стратегия - фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что предприятие с его помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации предприятие достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого.

2.      Предприятие, реализующее стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы. Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно [50].

Прочие условия осуществления базовых стратегий. Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, о которых говорилось ранее, но и другими параметрами.

Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности.

Риски базовых вариантов стратегий. По существу реализация базовых вариантов стратегии сопровождается двумя видами рисков: во-первых, риском неудачного выбора или поддержания стратегии; во-вторых, риском разрушения конкурентного преимущества, обеспечиваемого стратегией, в результате эволюции отрасли. С более узкой точки зрения три стратегии основываются на возведении различных видов защиты от конкурентных сил, поэтому естественно, что они предполагают различные виды рисков. Важно четко видеть эти риски, чтобы сделать лучший выбор между тремя вариантами.

1.3 Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия

Рассмотрим факторы (критерии), которые определяют отдельно конкурентоспособность организации и конкурентоспособность продукции.

Артур А. Томпсон младший и А.Дж. Стрикленд предлагают при разработке стратегии организации на основе анализа отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы ее успеха, в том числе такие, как:

качество и характеристики продукции;

репутация (имидж);

производственные мощности;

использование технологий;

дилерская сеть и возможности распространения;

инновационные возможности;

финансовые ресурсы;

издержки по сравнению с конкурентами;

обслуживание клиентов.

Дэвид Кревенс считает, что при разработке стратегических перспектив руководство организации должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются:

конкурентными преимуществами;

универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях);

сложностью дублирования.

Е.П. Голубков предлагает при проведении маркетинговых исследований для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности ее деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.

На вопрос, что делает организацию конкурентоспособной, В.А. Винокуров отвечает: «во-первых, ресурсы (потенциал), во-вторых, умение продуктивно их использовать».

В.Л. Белоусов возможные критерии конкурентоспособности организации группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности.

И. Максимов относит к основным критериям конкурентоспособности организации эффективность ее производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции.

Для оценки конкурентоспособности продукции Е.П. Голубков предлагает собранную информацию представлять по следующим основным направлениям: продукт и его критерии качества, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.

Р.А. Фатхутдинов, ссылаясь на Жан-Жака Ламбера, приводит таблицу со следующими индикаторами конкурентоспособности товара: относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоения технологии, метод продаж, имидж (известность).

В.Н. Фомин считает, что конкурентоспособность продукции определяют следующие факторы: цена, затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением. Однако итоговым критерием оценки конкурентоспособности продукции он считает долю рынка, занимаемую данной продукцией.

Проведенный анализ литературных источников показал, что:

разные авторы в зависимости от своих научных взглядов и области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции;

в обобщенном виде конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности;

конкурентоспособность продукции определяется совокупностью факторов, определяющих ее качество, цену, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта;

другим подходом является подход, основанный на использовании двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления. Полезный эффект продукции характеризует фактическую способность продукции удовлетворять конкретную потребность пользователя;

итоговым критерием оценки конкурентоспособности как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией), и связанные с ней показатели.

.4 Методики оценки конкурентоспособности предприятия

Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако эта оценка необходима предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и т. д. В настоящее время методология и методика проведения оценки не являются достаточно разработанными. Сложность категории конкурентоспособности обусловливается многообразием подходов к ее оценке.

Среди основных методов анализа в экономической литературе выделяются следующие:

1.      горизонтальный анализ, или анализ тенденций, при котором показатели сравниваются с такими же за другие периоды;

2.      вертикальный анализ, при котором исследуется структура показателей путем постепенного спуска на более низкий уровень детализации;

.        факторный анализ - анализ влияния отдельных элементов конкурентоспособности предприятия на общие экономические показатели;

.        сравнительный анализ - сравнение исследуемых показателей с аналогичными среднеотраслевыми или с аналогичными показателями конкурентов.

Как правило, в экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:

1.      оценка с позиции сравнительных преимуществ;

2.      оценка с позиции теории равновесия;

.        оценка исходя из теории эффективности конкуренции;

.        оценка на базе качества продукции;

.        профиль требований;

.        профиль полярностей;

.        матричный метод;

.        SWOT - анализ;

.        построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности».

Оценка с позиции сравнительных преимуществ - сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности;

Оценка с позиции теории равновесия - в основе данного метода рассматривается положение, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства и у фирмы нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере. Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов;

Оценка, исходя из теории эффективности конкуренции - выделяют два подхода при использовании данного метода:

структурный подход - сущность которого заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала;

функциональный подход - оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли;

Оценка на базе качества продукции - данный метод заключается в сопоставлении ряда параметров продукции, отражающих потребительские свойства. Критерием конкурентоспособности в данном случае является качество продукции. Преимуществом данного метода является возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня конкурентоспособности. В связи с тем, что качество товара оценивают определенным набором параметров, оценка конкурентоспособности товара базируется на использовании так называемых «параметрических» индексов, характеризующих степень удовлетворения потребности в рассматриваемом товаре.

Профиль требований - сущность данного метода заключается в том, что с помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется сопоставление профилей. Основным преимуществом данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является его наглядность.

Профиль полярностей - в основе данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания. В таблице 1 приведен возможный профиль полярностей;

Матричный метод - при использовании данного метода конкурентоспособность предприятия рассматривается в динамике. В качестве критерия оценки конкурентоспособности предприятия используется сравнение показателя конкурентоспособности с табличным значением.

Сущность приведенных методов оценки конкурентоспособности можно определить следующим образом. Методологическая незавершенность имеющихся подходов в рамках теории сравнительных преимуществ, теории равновесия и теории эффективной конкуренции явилась предпосылкой для разработки иных способов решения проблемы (оценка на базе качества, профили требований и полярностей, матричный метод). Оценка конкурентоспособности на базе качества продукции поднимает вопрос: не синонимы ли понятия «качество» и «конкурентоспособность». Однако между данными понятиями существуют принципиальные отличия: если качество товара это просто совокупность свойств, то конкурентоспособность - это отношение людей, потребителей товара, к его свойствам, товару как таковому. В основе формирования этого отношения лежит оценка товара и его свойств потребителем, которая зависит от нескольких моментов. Во-первых, от уровня свойств, которыми обладает изделие; во-вторых, от цен; в-третьих, от наличия конкурентов; в-четвертых, от времени, поскольку потребитель хочет получить свой товар в определенное время; в-пятых, от конкретных обстоятельств, связанных с использованием данного товара;

SWOT-анализ - данный метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятий.

Построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности» - данный метод предполагает оценку конкурентоспособности предприятия по восьми факторам:

концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

цена товара с возможной наценкой;

финансы - как собственные, так и заемные;

торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия по этим факторам позволяет построить «гипотетический многоугольник конкурентоспособности» (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Многоугольник конкурентоспособности

Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей предприятий, то, накладывая схемы друг на друга, по мнению авторов, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому.

Необходимо отметить, что вышерассмотренные методы оценки конкурентоспособности предприятия однонаправлены: один метод учитывает резервы в использовании факторов производства, другой - стоимость этих факторов, следующий - качество продукции. Однако, конкурентоспособность предприятия надо оценивать комплексно по всем критериям и направлениям деятельности.

В качестве одного из вариантов оценки конкурентоспособности предприятия предлагается следующий метод, в основе данного метода лежит оценка основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по данному методу включает следующие этапы:

) выбор критериев для оценки конкурентоспособности предприятия;

) расчет коэффициентов весомости выбранных критериев;

)определение количественных значений единичных показателей конкурентоспособности предприятие для каждой группы критериев и перевод показателей в относительные величины (для перевода показателей в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей могут выступать: среднеотраслевые показатели, показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке, показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени;

) расчет коэффициентов весомости выбранных единичных показателей;

) расчет количественных значений критериев конкурентоспособности предприятия;

) расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия.

Как правило, для обеспечения репрезентативности оценки конкурентоспособности критерии и показатели, входящие в вышерассмотренные группы, имеют коэффициенты весомости. Определение этих коэффициентов проводится методом экспертных оценок.

Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения.

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов.

Среди наиболее распространенных методов получения экспертных оценок можно выделить:

метод «Дельфы»;

метод «снежного кома»;

метод «дерева целей»;

метод «комиссий круглого стола»;

метод эвристического прогнозирования;

матричный метод.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы. Анализ литературных источников и методических разработок, посвященных вопросам оценки конкурентоспособности различного вида и уровня, показал, что наиболее слабым звеном в оценке конкурентоспособности предприятия является отсутствие комплексности и единства подходов к этой проблеме с учетом специфических особенностей данной категории. Существующие методы и научные разработки по вопросам оценки конкурентоспособности касаются в основном продукции и в меньшей степени затрагивают деятельность предприятия. Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятия подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его хозяйственной деятельности.

Выводы по первой главе

В первой главе данного дипломного проекта нами было приведено многообразие определений, раскрывающих сущность конкурентоспособности торгового предприятия.

Также подробно были рассмотрены виды конкурентных стратегий предприятия, которые обеспечивают долгосрочные конкурентные преимущества предприятия.

В литературе выделяются три основных три основных конкурентных стратегий:

стремление иметь самые низкие в отрасли издержки обращения (стратегия руководящей роли в области издержек производства);

поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);

фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши).

Руководство каждого предприятия самостоятельно, исходя из слабых и сильных сторон, возможностей и угроз предприятия, принимает решение придерживаться той или иной стратегии.

Также в данной главе были кратко рассмотрены наиболее известные методы оценки конкурентоспособности предприятия и товара.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Норд-Вест Ресурсы»

2.1 Краткая характеристика ООО «НВР»

ООО «Норд-Вест Ресурсы» - это база отдыха и охотхозяйство «ВОЛЫНЬ». Это уникальный комплекс, в стиле старорусского деревянного зодчества в сочетании с современными технологиями, который находится по адресу: Псковская область, Куньинский район, д. Камено.

Отраслевая принадлежность ООО «НВР» - туристская. Основным нормативно-правовым документом, регламентирующим отношения в сфере туризма, является Федеральный закон от 05.02.2007г. № 12-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». В соответствии со статьями 3,4 Закона государство признает туристскую деятельность одной из приоритетных отраслей экономики РФ и важным направлением государственного регулирования сферы туризма является поддержка и развитие внутреннего, въездного, социального и самодеятельного туризма.

Организационно-правовая форма предпринимательской деятельности НВР - общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью является коммерческой организацией, то есть организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и распределяющей полученную прибыль между участниками. В отличие от государственных и муниципальных унитарных предприятий, на имущество которых их учредители имеют право собственности или иное вещное право, общества с ограниченной ответственностью характеризуются тем, что их участники имеют в отношении них обязательственные права.

Общество с ограниченной ответственностью характеризуется тем, что текущее управление в обществе передается исполнительному органу, который назначается учредителями либо из своего числа, либо из числа иных лиц. За участниками общества сохраняются права по стратегическому управлению обществом, которые осуществляются ими путем проведения периодических общих собраний участников.

Участник общества с ограниченной ответственностью может не только продать свою долю в уставном капитале общества, но и выйти из общества, потребовав выплаты стоимости части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале общества, если это предусмотрено уставом общества.

Обязательные органы управления и контроля в ООО - это общее собрание участников (ОСУ) и единоличный исполнительный орган (в случае с НВР - это генеральный директор).

ООО «Норд-Вест Ресурсы» являются коллективной формой собственности, таким образом, подразумевается, что все члены общности имеют равные права на ее владение и использование, а также на равноправное участие в распоряжении результатами труда.

Основной целью ООО «Норд-Вест Ресурсы» является получение прибыли. Миссия рассматриваемой организации заключается в предоставлении потребителям широкого спектра услуг по проведению и организации незабываемого отдыха для всей семьи. А также продаже сувенирной продукции, трофейных экспонатов. Для достижения цели и поддержания миссии предприятие стремится к выполнению следующих задач:

. Представить потребителю качественно новый продукт или услугу;

. Сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж;

. Расширять клиентскую базу путем проведения PR-акций и сезонного предоставления скидок.

Организация была официально зарегистрирована в 2006 году. Общее количество сотрудников в ООО «НВР» составляет 21 человек. Стоит также отметить, что охотничье-рыболовное хозяйство «НВР» располагается в двух районах юго-восточной части Псковской области:

Великолукский участок охотхозяйства располагается вдоль течения реки Ловать. Название река получила в древности от основного занятия местных жителей - то есть ловы рыбные, ловы звериные. И сейчас также не иссякли запасы зверя и рыбы в хозяйстве усилиями опытных, отдающих силы своему любимому делу, егерей. Площадь участка составляет 57000 га охотничьих угодий.

Куньинский участок занимает 32000 га. Территория участка охотхозяйства изобилует ручьями, речками, озерами, а следовательно, болотно-луговой дичью.

ООО «НВР» оказывает своим клиентам довольно разноплановые услуги: во-первых, возможно проведение как зимнего, так и летнего отдыха на территории базы, во-вторых, предоставляется полный пакет услуг для охоты и рыбалки. Важной услугой, предоставляемой ООО «НВР», является организация экскурсий на территории самой базы отдыха, в музей-усадьбу М.П. Мусоргского и по Пушкинским местам (Михайловское, Тригорское, Петровское, мемориал поэта).

Остановимся подробнее на основных видах услуг, оказываемых ООО «НВР». Итак:

) Организация рыбалки.

Жижицкое озеро - третье по величине в Псковской области - занимает площадь 12000 га, глубина - до 18 метров. Жижицкое озеро соединяется протоками с озерами Жакто, Двинье и Велинское и на всем его протяжении насчитывается порядка сорока островов.

Мест для рыбалки предостаточно. Водоёмы богаты рыбными ресурсами. Имеется возможность порыбачить не только с берега, но и с воды, арендовав лодку.

Услуги:

Разделка и обработка трофеев;

Хранение трофеев;

Приготовление трофеев;

Предоставление ланч - пакетов для отдыха на природе;

Доставка к месту рыбалки зимой и летом (на катере или снегоходе соответственно).

Дополнительные услуги:

Наживка;

Прикормка;

Аренда рыболовных снастей;

Аренда лодки.

) Проведение охоты.

Благодаря усилиям опытных охотоведов и егерей популяция зверя, птицы и рыбы постоянно растет. В изобилии такие виды дичи, как кабан, лось, косуля. Не редкость и хозяин русского леса - медведь. Водоёмы богаты рыбными ресурсами.

В охотничьем хозяйстве предлагаются все виды традиционных русских охот:

с егерским обслуживаем и без;

от «Робинзона» до VIP;

проживание от «охотничьего дома» до благоустроенного коттеджа.

Услуги:

Разделка и обработка трофеев;

Хранение трофеев;

Приготовление трофеев;

Предоставление ланч-пакетов для охоты и рыбалки.

База отдыха предлагает всевозможные услуги для приятного времяпрепровождения. Максимально учтены интересы каждого гостя. Помимо перечисленных выше услуг фирма также может предоставить следующие виды отдыха:

Водные развлечения (весельные лодки, катание на гидроцикле, катание на катере);

Спортивные игры (футбол, теннис, волейбол);

Детская площадка;

Сбор грибов и ягод;

Экотуризм и фотоохота;

Катание на снегоходах с инструктором;

Катание на санках (аренда санок);

Катание на лыжах (аренда лыжного снаряжения);

Катание на коньках (аренда коньков);

Настольный теннис;

Настольные игры (лото, нарды, шашки, шахматы и т. д.).

) Также ООО «НВР» предоставляет своим клиентам приобрести следующие группы товаров:

Охотничьи трофеи;

Рыболовные снасти;

Сувенирную продукцию с символикой охотхозяйства (фотоальбом с изображением наиболее запоминающихся видов Куньинского района, магниты на холодильник, чайные кружки и пр.);

За дополнительную плату клиент может получить себе на память, специально оформленную фотокарточку со своим изображением на фоне добытого зверя;

На территории «Норд-Вест ресурсов» можно найти действующий бар, ассортимент продуктовых товаров которого необычайно широк: купить можно всё, начиная от картофельных чипсов и заканчивая минеральной водой.

Таким образом, необходимо понимать, что деятельность ООО «НВР» заключается не только в оказании туристских услуг, но и в осуществлении торговой деятельности. Все продажи охотхозяйства проходят через коммерческий отдел.

ООО «НВР» прежде всего, ориентировано на своих клиентов, ведь от того, насколько полно организация удовлетворяет потребности своих клиентов в отдыхе, зависит успешность и популярность фирмы на рынке предоставления туристических услуг.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. И сейчас рассмотрим организационную структуру ООО «НВР», которая может устоять перед своими конкурентами и в тоже время успешно развивать организацию.

Организационная структура - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Организационная структура ООО «НВР» имеет линейно-функциональное строение. Линейно-функциональная структура управления предприятия включает в себя:

Линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу;

Специализированные обслуживающие функциональные подразделения.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Структурная схема управления предприятием представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «НВР»

Из данной схемы ООО «НВР» видно, что объектом исследования возглавляет генеральный директор, он руководит предприятием и организует его деятельность на принципах единоначалия. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. Пост генерального директора ООО «Норд-Вест Ресурсы» занимает Ануфриев Павел Владимирович.

Генеральному директору подчиняются следующие отделы:

)Коммерческий;

)Организационный;

)Финансовый;

)Хозяйственный.

Главный бухгалтер руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутрифирменного хозрасчета и др. Последние несколько лет обязанности главного бухгалтера исполняет Татьяна Васильевна Козловская.

В ведении Татьяны Васильевны находится бухгалтерия - структурное подразделение организации, которое осуществляет бухгалтерский учет. Здесь происходит регистрация и обобщение информации в денежном выражении о состоянии имущества, обязательств организации и их изменениях (движении денежных средств) путём сплошного, непрерывного и документального учёта всех хозяйственных операций. Основной задачей бухгалтерского учёта является формирование полной и достоверной информации (бухгалтерской отчётности) о деятельности организации и её имущественном положении, на основании которой становится возможным:

предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации;

выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения финансовой устойчивости организации;

контроль соблюдения законодательства при осуществлении организацией хозяйственных операций;

контроль целесообразности хозяйственных операций;

контроль наличия и движения имущества и обязательств;

контроль использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

контроль соответствия деятельности утверждённым нормам, нормативам и сметам.

Заместитель генерального директора охотхозяйства возглавляет коммерческий отдел, который занимается задачами продвижения туристических услуг предприятия на рынке города, области, региона и даже всей России. Главной целью данного отдела является активный поиск потенциальных клиентов и покупателей. К основным функциям отдела можно отнести следующие:

Проведение переговоров с клиентами;

Подготовка проектов договоров на оказание услуг;

Подписание договоров на оказание услуг;

Контроль выполнения договоров на оказание услуг;

Осуществление претензионной работы;

Участие в спорных вопросах связанных с деятельностью отдела.

Организационный отдел преследует главную цель, которая состоит в подготовке и проведении всего того многообразия культурно-развлекательных мероприятий, которое предоставляется клиентам охотхозяйство «НВР». Организация водных развлечений, рыбалка, проведение охоты, экскурсии на территории охотхозяйства (и даже за ее пределами) - все действия, направленные на осуществление данных развлечений и услуг, предпринимаются именно организационным отделом и его членами. Возглавляет организационный отдел главный охотовед.

Финансовый отдел, также как коммерческий, подчиняется заместителю генерального директора.

Задачи, решаемые финансовым отделом «НВР»:

. Осуществление единой политики предприятия в области финансов;

. Организация финансовой деятельности предприятия с целью наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации услуг и получения максимальной прибыли;

. Контроль за использованием оборотных средств предприятия, кредитов;

. Анализ финансово-экономического состояния предприятия;

. Разработка учетной и налоговой политики;

. Выработка кредитной политики предприятия;

. Управление оборотными средствами, кредиторской задолженностью;

. Управление издержками;

. Обеспечение своевременности налоговых платежей, расчетов с кредиторами и поставщиками;

. Создание условий для эффективного использования основных фондов, трудовых и финансовых ресурсов предприятия.

Основные функции финансового отдела:

. Управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов;

. Разработка финансовой стратегии предприятия и базы для его финансовой устойчивости;

. Составление проектов перспективных и текущих финансовых планов, с приложением всех необходимых расчетов;

. Подготовка материалов для составления бизнес-плана предприятия;

. Разработка прогнозных балансов и бюджетов денежных средств;

. Участие в подготовке проектов планов: реализации услуг, капитальных вложений и т.д.

. Участие в планировании себестоимости услуг;

. Разработка прогнозов ожидаемой прибыли, расчет налога на прибыль, составление планов распределения прибыли на год и по кварталам.

. Определение потребности в собственных оборотных средствах и расчет нормативов оборотных средств, планирование мероприятий по ускорению их оборачиваемости.

. Работа по изысканию собственных средств и привлечению заемных средств.

Остановимся подробнее на последнем отделе базы отдыха - хозяйственном. Отдел обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние комнат, коттеджей и зданий, в которые заселяются гости и клиенты охотхозяйства. Возглавляет хозяйственный отдел заведующий хозяйством.

Задачи хозяйственного отдела:

. Участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов предприятия (зданий, систем водоснабжения, воздухопроводов и др. сооружений), в составлении смет хозяйственных расходов;

. Организация проведения ремонта зданий и помещений предприятия, осуществление контроля за качеством выполнения ремонтных работ;

. Обеспечение предприятия мебелью, хозяйственным инвентарем, осуществление учета и наблюдения за их сохранностью и проведением своевременного ремонта;

. Оформление необходимых документов для заключения договоров на оказание услуг, получение и хранение канцелярских принадлежностей, необходимых хозяйственных материалов, оборудования и инвентаря;

. Организация приема, регистрация и необходимое обслуживание клиентов и лиц, прибывших в ООО «НВР» на отдых, рыбалку, охоту и т.д.

. Руководство работами по благоустройству, озеленению и уборке территории, праздничному художественному оформлению фасадов зданий, проходных и т.п.

Перечислим основные причины неисполнения управленческих решений в ООО «НВР»:

. Отсутствие оперативности при принятии управленческих решений, т.е. несвоевременная разработка и реализация управленческого воздействия;

. Нехватка точности - плохое предвидение результата достижения цели;

. Низкая конкретизированность - формулировка заданий допускает различные толкования;

. Несоответствие управленческого решения силам и способностям исполнителей.

В ООО «НВР» преобладающим стилем руководства является демократический, который характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации.

Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не полагаться на должностные инструкции.

Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

У врf = В: Дpf,

где (1)

В - выручка от продаж торгового предприятия;

Дpf - количество руководящих должностей уровня f.

Таким образом, У врf = 6200 (тыс. руб.) : 4 = 1550 (тыс. руб.)

Показатель рентабельности организационной структуры определим по формуле (2):

Росу =ЧП :Зау,

где (2)

ЧП - фактически полученная чистая прибыль;

Зау - управленческие расходы и затраты на содержание аппарата управления (фонд заработной платы управленческого персонала, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт технических средств для приема, обработки и передачи управленческой информации и др.).

Росу = 5401 (тыс. руб.): 2180 (тыс. руб.) = 2,48.

Коэффициент эффективности системы управления рассчитаем по формуле (3):

К =1 - Qу*Lч.п / Fм*Eо.ф., где (3)

Qу - затраты на управление, приходящиеся на одного работника аппарата управления;

Lч.п - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

Fм - фондовооруженность;

Eо.ф. -фондоотдача.

К = 1-140*0,19 / 251,9*1,23 = 0,914

.2 Динамика основных экономических показателей

Основные экономические показатели отражают текущее или будущее состояние экономики и могут помочь распознать приближение как положительных, так и отрицательных изменений в деятельности предприятия.

Товарооборот - это движение товаров или услуг в сфере обращения, связанное с их обменом на деньги и переходом от производителя к потреблению.

Товарооборот имеет качественную и количественную характеристики. Качественная связана со структурой товарооборота, т. е. ассортиментным составом, количественная характеристика товарооборота - с объемом реализации в денежном исчислении.

Показатели объема товарооборота ООО «НВР» за последние 3 года представлены в таблице 2.1.

Сравнивая объем товарооборота за 3 года можно сказать, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом товарооборот увеличился на 7,7%, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом он увеличился на 600 тысяч рублей (10,7 %).

Таблица 2.1. Динамика товарооборота ООО «НВР» за 2009-2011гг.

Стоимость путевки на 10 дней, включающая в себя проживание, охотничьи услуги и дополнительные услуги (посещение бани, прокат удочек и др.), составила в 2009 году 46 000 рублей, в 2010 году 48 000 рублей на 1 человека. В 2011 году 51 000 рублей. Таким образом, можно сделать вывод о том, что в 2009 году в общей сложности было продано 104 путевки, в 2010 году 106 путевок, а в 2011 - 109 путевка. В сумму выручки включается также выручка за оказание торговых услуг (продажа трофей, рыболовных снастей, сувениров и т.д.). Как видно из данных за исследуемый период, сумма выручки сохранилась на прежнем уровне за счет постоянного количества клиентов-прирост путевок незначительный. А выручка увеличилась, в основном. За счет оказания торговых услуг.

Успех деятельности ООО «Норд-Вест Ресурсы» в значительной степени зависит от обоснованного формирования ассортимента услуг, соответствующих требованиям клиентов.

Ассортимент услуг - это перечень наименований оказываемых организацией услуг. Различают полный ассортимент (всех видов и разновидностей), групповой (по родственным группам), внутригрупповой ассортимент, а также основной и дополнительный ассортимент. К основному ассортименту относятся услуги, формирующие основную часть дохода «НВР». Услуги дополнительного ассортимента предоставляются в целях оказания покупателям дополнительных услуг и получения дополнительной прибыли.

В нашем случае к основному ассортименту будут относиться непосредственно предоставляемые охотничьи услуги, а к дополнительному - различные развлечения помимо охоты (баня, сауна, караоке, бильярд и т.п.).

Среднее стоимостное распределение услуг в общей стоимости путевки за 2009- 2011 гг. представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Среднее стоимостное распределение услуг в общей стоимости путевки за 2009- 2011 гг.

Из данных таблицы видно, что рост стоимости одной путевки имеет положительную динамику. Так наблюдается снижение стоимости проживание, и, наоборот, рост охотничьих и дополнительных услуг в стоимости путевки.

Исходя из доли дополнительных услуг в товарообороте, определим выручку от оказания дополнительных услуг за 2009-2011 гг.

За 2009г.: (5 200 000*4,4%):100% = 228 800 рублей;

За 2010г.: (5 600 000*5%):100% = 280 000 рублей;

За 2011г.: (6 200 000*6,1%):100% = 378 200 рублей.

Исходя из полученных данных, видим, что доля дополнительных услуг в товарообороте в последние годы растет. Следовательно, объекту исследования необходимо уделять внимание развитию и совершенствованию оказания дополнительных услуг.

Объем товарооборота в расчете на одного работника ООО «НВР» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Как показывают расчеты, за изучаемый период объем товарооборота в расчете на одного работника также увеличился.

Общая площадь ООО «НВР» составляет 890 000 м² (с учетом охотничьих угодий), при этом непосредственно сама торговая площадь занимает всего лишь 32 м² (площадь офиса коммерческого отдела).

Исходя из этого, рассчитаем объем товарооборота на 1 квадратный метр общей площади «НВР» (см. таблицу 2.4.).

Таблица 2.4. Объем товарооборота на 1 квадратный метр общей площади ООО «НВР» за 2009-2011 гг.

Стоимость основных средств ООО «Норд-Вест Ресурсы» на конец 2009 года составила 4250 тысяч рублей, а на конец 2010 года составила 4790 тысяч рублей. При этом прирост за данный временной промежуток (от начала отчетного года и на конец отчетного года) составил 648 тысяч рублей. Таким образом, прирост равен около 15% от стоимости основных средств на начало 2010 года.

Остановимся подробнее на стоимости основных фондов за 2011 год. На начало года они составляли 4790 тысяч рублей, а на конец отчетного периода - 9828 тысяч рублей. Следовательно, годовой прирост равен 5038 тысячам рублей, что в процентах составляет 105%.

Подобный резкий скачок объясняется тем, что за последнее время на территории ООО «Норд-Вест Ресурсы» было построено 3 егерских домика, а также 2 бани.

Проанализируем издержки обращения объекта исследования.

Рассмотрим основные статьи издержек обращения ООО «НВР».

Расходы на оплату труда в 2009 году составили 2 450 000 рублей, а в 2010 году составили 2 600 000 рублей, а в 2011 они выросли на 200 000 рублей, достигнув общей суммы в 2 800 000 рублей (см. таблицу 2.5.).

Таблица 2.5. Динамика изменения издержек обращения ООО «НВР» за 2009-2011 гг.

Расходы на содержание зданий, как видно по данным в таблице, за исследуемый период снизились и в 2011 году составили 58 тысяч рублей, что на 2 тысячи рублей меньше, чем в 2010 году.

Ремонт основных средств в 2010 году составил 53 000 рублей; в 2011 - 62 000 рублей. Произошло незначительное увеличение расходов на ремонт, составившее 17%.

В 2011 году расходы на рекламу ООО «Норд-Вест Ресурсы» составили около 70 000 рублей, что на 7 тысяч рублей и 21 тысяч рублей больше, чем в 2010 году и в 2009 году соответственно.

Таким образом, издержки обращения за 2011 года составили приблизительно 2 990 000 рублей, что на 7,7% больше, чем в 2010 году.

На предприятии применяется общий режим налогообложения. Укажем все виды и суммы налогов, которые выплачивает предприятие. Кратко рассмотрим суммы уплаченных налогов за 2011 год (см. таблицу 2.6.):

. Налог на добавленную стоимость (18%) - косвенный налог, форма изъятия в бюджет государства части добавленной стоимости, которая создается на всех стадиях процесса производства товаров, работ и услуг и вносится в бюджет по мере реализации. В 2011 году составил 799 000 рублей.

. Налог на доходы физических лиц (13%) - основной вид прямых налогов. Исчисляется в процентах от совокупного дохода физических лиц за вычетом документально подтверждённых расходов. В 2011 году составил 364 000 рублей.

. Отчисления во внебюджетные фонды (34%) - денежные отчисления в пенсионный фонд РФ, фонд социального страхования РФ и Федеральный фонд обязательного медицинского страхования. В 2011 году составили 952 000 рублей.

. Налог на прибыль организации (20%) - прямой налог, взимаемый с прибыли организации. В 2011 году составил 264 240 рублей.

Таблица 2.6. Суммы выплаченных налогов ООО «НВР» за 2009-2011 гг.

Основываясь на исходных данных, мы выяснили, что выручка от продажи путевок ООО «Норд-Вест Ресурсы» в 2009 году составила 5 200 000 рублей, а в 2010 году составила 5 600 000 рублей. На следующий год она увеличилась до 6 200 000 рублей.

Рассчитаем валовую прибыль, полученную организацией за исследуемый период. Для этого из общей выручки вычтем издержки обращения предприятия, которые включают в себя расходы на оплату труда работников охотхозяйства, расходы на содержание зданий, затраты на ремонт основных средств и расходы на рекламу.

Таким образом, валовая прибыль за 2009, 2010 и 2011 гг. составила 2 580 тыс.руб., 2 824 тыс.рублей и 3 210 тыс.рублей соответственно.

Рассчитаем чистую прибыль за 2009-2011гг. Чистая прибыль организации равна разнице между валовой прибылью и суммой налогов, уплаченных в казну государства (налог на добавленную стоимость, налог на доходы физических лиц, отчисления во внебюджетные фонды, налог на прибыль организации).

Чистая прибыль за 2009 год = 2 580 000 - 516 000 = 2 064 000 рублей;

Чистая прибыль за 2010 год = 2 824 000 - 564 800 = 2 259 200 рублей;

Чистая прибыль за 2011 год = 3 210 000 - 642 000 = 2 568 000 рублей.

Определим рентабельность ООО «Норд-Вест Ресурсы» за 2011 год. Рентабельность от продаж путевок равна отношению разницы между суммой доходов и издержек организации к издержкам обращения. Следовательно,

-       рентабельность продаж в 200г. = 2 580 000/2 620 000 = 0,985 (98,5%);

-       рентабельность продаж в 2010г. = 2 824 000/2 776 000 = 1,017 (101,7%);

-       рентабельность от продаж в 2011г. = 3 210 000/2 990 000 = 1,078 (107,8%).

Как видно из расчетов, рентабельность продаж растет, что свидетельствует об эффективной деятельности ООО «НВР». За 2010-2011гг рентабельность больше, единицы, в то время как в 2009 году - меньше единицы, т.е. предприятие не покрывало затраты на деятельность.

Таким образом, деятельность ООО «НВР» является прибыльной.

Рассмотрим непосредственно деятельность объекта исследования, связанную с торговлей. ООО «НВР» предоставляет своим клиентам приобрести следующие группы товаров:

Охотничьи трофеи;

Рыболовные снасти;

Сувенирную продукцию с символикой охотхозяйства (фотоальбом с изображением наиболее запоминающихся видов Куньинского района, магниты на холодильник, чайные кружки и пр.);

За дополнительную плату клиент может получить себе на память специально оформленную фотокарточку со своим изображением на фоне добытого зверя;

На территории «Норд-Вест ресурсов» можно найти действующий бар, ассортимент продуктовых товаров которого необычайно широк.

Торговая деятельность охотничьими трофеями, рыболовными снастями и сувенирной продукцией осуществляется в киоске в стиле старорусского зодчества рядом с административным зданием комплекса ООО «НВР». Продажу осуществляют работники коммерческого отдела. За данную работу они получают доплаты к заработной плате. Сумма заказов варьирует от 100 рублей (сувенирные магниты) до 60 тысяч. рублей (чучело медведя).

Доля выручки от оказания названных услуг за последние три года составляет 8-10,3% (см. таблицу 2.7.). Это говорит о востребованности продукции и услуг, предоставляемых объектом исследования.

Таблица 2.7. Доля выручки от реализации охотничьих трофей, сувенирной продукции, рыболовных снастей и т.д. в общей сумме выручки ООО «НВР»

Поскольку охотничий бизнес является своего рода экзотическим и дорогостоящим видом отдыха, то для привлечения клиентов, предоставления им возможности наиболее комфортного и полезного времяпрепровождения необходимо поддерживать и развивать сферу дополнительных услуг. За счет этого и удастся повысить прибыль от продаж охотничьих трофей, сувенирной продукции и т.д.

.3 Анализ конкурентоспособности ООО «НВР»

ООО «НВР» имеет множество преимуществ над ближайшими конкурентами, например, такие как географические - удобное местоположение (между Москвой и Санкт-Петербургом), кадровое и многие другие.

Многочисленные турбазы и базы отдыха Псковской области, предлагающие широкий спектр услуг - от рыбалки до занятия экстремальными видами спорта, являются прямыми конкурентами ООО «НВР». Таких конкурентов в Псковской области насчитывается около тридцати.

ООО «НВР» заняла в свое время такую рыночную нишу на рынке оказания туристических услуг, которая долгое время оставалась никем не занятой на территории Псковской области. Охотхозяйство «НВР» ведет тесную деятельность со своей базой отдыха, поэтому некоторое время у организации не было явных конкурентов. Но уже сейчас количество баз отдыха в Псковской области измеряется десятками, поэтому база отдыха ООО «НВР» старается удерживать своих клиентов постоянно улучшающимся сервисом и разнообразием предоставляемых услуг.

ООО «НВР» очень сильно зависит от такого фактора внешней среды как природные явления. Погода здесь играет, по сути, определяющую роль, ведь, скажем, при морозе в 40 градусов мало кто отважится поохотиться. Но так как мы живем в умеренной природной зоне, то и неблагоприятные погодные условия не так уж и часто становятся причиной уменьшения заказа путевок.

Остановимся подробнее на факторах внутренней среды, которые влияют на деятельность организации.

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей.

Основные переменные в ООО «НВР», которые требуют внимания руководства - это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды ООО «НВР» можно свести к следующим укрупненным сферам:

оказание услуг;

маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

финансовое управление, бухучет и отчетность;

общее управление.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений.

«НВР» уделяет факторам внутренней среды особое внимание, так как от целей, структур и задач организации зависит успешность осуществляемой ею деятельности.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней и внутренней среды). Составляющие элементы SWOT-анализа:

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у организации опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве оказываемых услуг и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что организации пока не удается по сравнению с другими и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий, рост уровня доходов населения и т.п.

Угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов клиентов, снижение рождаемости и т.п.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития предприятия. Таблица SWOT-анализа и выявленные альтернативные стратегические задачи необходимы для дальнейшего анализа, выбора стратегии развития предприятия и выбора предпочтительной маркетинговой стратегии. SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности предприятия и внешнюю ситуацию.

Проведем SWOT - анализ предприятия ООО «НВР» (табл. 2.8.).

Таблица 2.8. SWOT-анализ ООО «Норд-Вест Ресурсы»

На основе приведенного выше анализа можно сделать выводы о потенциале развития ООО «НВР», кроющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз. Объект исследования придерживается стратегии ограниченного роста - старается сохранять достигнутые конкурентные позиции. Эта стратегия является наименее рискованной, так как характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции.

Таким образом, в целях сохранения конкурентных позиций в долгосрочной перспективе возможны следующие рекомендации:

)Усилить слабые стороны:

Применить новые методы продвижения услуг предприятия, то есть найти новые способы рекламы;

Работников предприятия следует направить на повышение квалификации;

Начать комплексное маркетинговое исследование с целью получения информации о новых рынках.

) Использовать возможности:

Следить за успехами предприятий-конкурентов и разрабатывать соответствующие ответные меры по улучшению деятельности охотхозяйства;

Сократить численность безработных.

) Устранить угрозы:

Осуществить корректировку ценовой политики предприятия с последующим формированием «бюджетных» предложений для клиентов со средними доходами;

Обратиться в консалтинговую фирму с целью составления экономического прогноза на ближайшее будущее.

По проведенному SWOT-анализу, можно сделать вывод, что предприятие ООО «Норд-Вест Ресурсы» занимает высокое место на рынке оказания туристских услуг, имеет сильные стороны и необходимо стремиться устранить все виды угроз.

В следующей главе данного дипломного проекта предложим мероприятия по повышению объемов оказания дополнительных торговых услуг и способы повышения конкурентоспособности ООО «НВР» в долгосрочной перспективе. При поддержании интереса к объекту исследования, следовательно, будет повышаться и спрос на дополнительные торговые услуги. В итоге за счет данного аспекта увеличится прибыль объекта исследования.

Выводы по второй главе

Во второй главе данного дипломного проекта мы рассмотрели исторические аспекты образования и деятельности объекта исследования. Организация ООО «Норд-Вест Ресурсы» была официально зарегистрирована в 2006 году. Общее количество сотрудников в ООО «НВР» составляет 21 человек.

ООО «Норд-Вест Ресурсы» - это база отдыха и охотхозяйство. Это уникальный комплекс, в стиле старорусского деревянного зодчества в сочетании с современными технологиями, который находится по адресу: Псковская область, Куньинский район, д. Камено.

Анализ финансово-экономических показателей торгового предприятия показал, что предприятие функционирует эффективно и является рентабельным.

В процессе комплексного анализа деятельности объекта исследования были выявлены следующие проблемы:

) Недостаточно высокий уровень квалификации кадров;

) Неустойчивое финансовое положение предприятия;

) Не проводятся маркетинговые исследования по изучению новых рынков;

) Стандартные методы продвижения услуг предприятия.

В третьей главе данного дипломного проекта разработаем и предложим способы решения данных проблем.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И УВЕЛИЧЕНИЮ СПРОСА НА ТОРГОВЫЕ УСЛУГИ ООО «Норд-Вест Ресурсы»

.1 Рекомендации по совершенствованию рекламной деятельности ООО «НВР»

В разделах данной главы предложим и обоснуем с экономической точки зрения мероприятия по повышению объемов продаж торговых услуг и конкурентоспособности ООО «НВР» в целом.

Анализ деятельности ООО «НВР» показал, что объект исследования придерживается стратегии ограниченного роста. Но, на наш взгляд, в условиях стремительного роста конкуренции, постоянного изменения факторов внешней среды и совершенствования методов продвижения товаров и услуг, развития рекламных технологий объекту исследования необходимо изменить стратегию развития, чтобы удержать достигнутые конкурентные позиции и повысить их в долгосрочной перспективе.

Во второй главе данного дипломного проекта нами были выявлены слабые стороны объекта исследования. Ими являются:

) Недостаточно высокий уровень квалификации кадров;

) Неустойчивое финансовое положение предприятия;

) Не проводятся маркетинговые исследования по изучению новых рынков;

) Стандартные методы продвижения услуг предприятия.

Разработаем и предложим рекомендации по их устранению.

Нельзя при этом забывать и о сильных сторонах объекта исследования, в частности, о достаточно широком спектре предлагаемых как основных, так и дополнительных услуг. Следовательно, объект исследования имеет хорошую базу для конкуренции. Необходимо провести мероприятия по популяризации данного вида отдыха, широкую рекламную компанию и выгодные путевки для всех слоев населения.

С учетом вышеизложенного материала, предлагаем внедрить на предприятии стратегию маркетинга, в рамках которой необходимо будет в комплексе разработать и реализовать мероприятия по продвижению товара, рекламной кампании и маркетинговые исследования внутренней и внешней среды объекта исследования. Стратегия маркетинга призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени.

Как известно, в настоящее время грамотная реклама является одним из основополагающих методов продвижения товаров и услуг. Как показал, комплексный анализ ООО «НВР», на объекте исследования проводится достаточно слабая рекламная компания. Рекомендации мы предлагаем для объекта исследования в целом. Так как успех оказания торговых услуг напрямую зависит от основной деятельности объекта исследования. Торговые услуги в данном случае отдельно от услуг базы отдыха и охотхозяйства не существуют.

Следовательно, разработаем более эффективный план PR-деятельности для ООО «НВР». Для охвата широкого круг потребителей предлагаем воспользоваться услугами разных видов СМИ: телевидение, печатные СМИ, радио и Интернет-реклама.

Предлагаем разработать широкомасштабную рекламную кампанию, в которой необходимо будет использовать ниже перечисленные средства массовой информации и мероприятия.

)        Телефонные справочные службы города Великие Луки.

На данный момент в городе действует всего одна телефонная справочная служба 3-63-63.

При размещении рекламы в службе рекомендуется в целях экономии средств заключить договор на год стоимостью 9000 рублей. При этом рекомендуется использовать услугу «Приоритет» и установить информацию на первое приоритетное место, что обойдется организации дополнительно в 5000 рублей. Всего 14 000 рублей. Суть данной услуги состоит в следующем: потребителю, получающему справку в телефонной службе, в первую очередь передается информация и контакты именно приоритетной организации, а затем всех остальных. Таким образом, получив справку, потребитель позвонит именно, в первую очередь, по телефону «НВР», а затем по остальным, что повлияет на выбор в пользу данной организации и сформирует положительный имидж организации, как самой популярной.

2) Печатные издания.

Рекомендуем размещение объявлений и имиджевых статей в первой городской газете «Великолукская правда». Это издание пользуется огромным спросом у всех жителей города, выходит 5 раз в неделю, имеет большой тираж. Данное издание распространяется по относительно низким ценам, благодаря чему у всех горожан вне зависимости от материального благополучия есть возможность приобрести. Также у газеты есть свой сайт в интернете, что значительно увеличивает круг читателей.

Стоимость размещения рекламных модулей в газете составляет 3500 рублей в месяц за минимальный блок 5*5 см.