Проектирование системы производственного менеджмента
Введение
В настоящее время в сфере управления
затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия основными
задачами являются: создание новых, нетрадиционных систем получения информации о
затратах; применение новых подходов к калькулированию себестоимости, расчету
финансовых результатов, а также методов анализа, контроля и принятия на этой
основе управленческих решений. Все это находит свое отражение в системе
управленческого учета.
Производственный менеджмент -
интегрированная система внутреннего управления предприятием, представляющая
информацию о затратах и результатах деятельности как всего предприятия, так и
его отдельных структурных подразделений, предназначенную для принятия
оперативных и стратегических управленческих решений.
Система производственного
менеджмента должна быть нацелена на обеспечение менеджеров предприятия такой
информацией, чтобы они могли изо дня в день оценивать свое текущее состояние на
соответствие поставленным целям и разработанным планам и корректировать
ситуацию в зависимости от серьезности отклонений фактически достигнутых
результатов от плановых.
К системе производственного
менеджмента и к информации, которую предоставляет данная система, предъявляется
ряд требований:
достоверность;
оперативность;
гибкость;
достаточность;
объективность;
экономическая целесообразность.
Выполнение данных требований
возможно при условии понимания менеджерами предприятий, что производственный
менеджмент - не только набор правил и методов, которые отражаются в учетной
политике, но и совокупность грамотно построенных бизнес-процессов по сбору,
обработке, хранению и предоставлению информации.
Система производственного
планирования являясь инструментом производственного менеджмента и контроля,
существенно повышает эффективность управления производственными процессами
предприятий за счет предупреждения нерационального использования финансовых
ресурсов, как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их
использованием.
В связи с актуальностью управления
производственными процессами выбрана тема для написания дипломной работы.
Цель данного проекта -
проектирование и обоснование системы производственного менеджмента в ОАО
«Мостоотряд 46».
Задачи работы:
исследовать теоретические аспекты
производственного менеджмента предприятий;
представить комплексный анализ
производственно-хозяйственной деятельности объекта проектирования;
проанализировать специфику
производственных показателей ОАО «Мостоотряд №46», действующую в настоящее
время;
разработать проект системы
производственного менеджмента ОАО «Мостоотряд №46».
В процессе изучения и обработки
материалов применялись следующие методы экономического исследования:
экономико-статистический (сравнение, сводка, группировка, абсолютные и
относительные величины), методы элиминирования (метод цепных подстановок,
абсолютных и относительных разниц).
При написании данной работы была
использована специальная литература, труды ученых-экономистов которые
способствовали раскрытию теоретической и методологической части материала.
Кроме того, большое внимание было уделено Трудовому кодексу РФ,
регламентирующему трудовые. Также в качестве информационной основы исследования
выступают Законы, Постановления Правительства РФ, инструктивные материалы по
изучаемым вопросам.
1. Теоретические аспекты
системы производственного менеджмента
.1 Понятие и основные
элементы производственного менеджмента
Производственный менеджмент - это
самостоятельная область знаний и профессиональной деятельности, направленная на
создание и реализацию товаров путем преобразования ресурсов в готовую
продукцию.
Производственный менеджмент
обеспечивает рациональное сочетание производственных факторов во времени и в
пространстве в производственной деятельности организации.
Конкретное содержание, предметные
области, функции и методы их исполнения зависят от уровня осуществления
производственного менеджмента.
Рисунок 1 - Уровни производственного
менеджмента
Производственный менеджмент является
одной из важнейших разновидностей функционального менеджмента в организации.
Существуют различные варианты
определения предметных областей производственного менеджмента. При
использовании одного из них, отражающего логистическую концепцию
производственного менеджмента, выделяют пять основных предметных областей:
- разработки / исследования
- закупки / снабжения
изготовление
сбыт / распределение
сервисное обслуживание
Функции производственного
менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой
деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их
приложения. Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ,
состав и содержание которых в наименьшей степени зависят от специфики
конкретной организации.
Для эффективного функционирования
современного производства, основанного на применении сложной техники и
технологий, характеризуемого большим количеством внутрипроизводственных связей
и информационных потоков в сфере управления, необходимы четкая организация
трудового процесса, применение прогрессивных норм и нормативов, являющихся
основой не только организации труда на рабочих местах, но и планирования,
организации производственных процессов и управления производством. Соответствие
форм организации труда и качества его нормирования уровню развития техники и
технологий служит главным условием достижения высокой эффективности
производства.
В производстве продукции на
предприятиях участвуют подразделения основных, вспомогательных и обслуживающих
цехов.
Остановимся вначале на
производственном процессе основного производства.
Производственный процесс - это
целенаправленное постоянное превращение исходного сырья и материалов в готовый
заданного свойства продукт, пригодный к потреблению или к дальнейшей обработке.
Под производственным процессом
понимается совокупность взаимосвязанных процессов труда и естественных
процессов, направленных на изготовление определенной продукции.
Процесс труда - это процесс, при
котором человек применяя необходимые средства труда, определенным способом
видоизменяет предмет труда, превращая его в готовый продукт [7].
В естественных процессах предмет
труда видоизменяется под воздействием сил природы без участия человека
(брожение, рост растений).
Основой производственного процесса
является технологический процесс, под которым понимается часть производственного
процесса, в ходе осуществления которого происходит изменение геометрических
форм, размеров и физико-химических свойств предметов труда. Технологический
процесс состоит из последовательно выполняемых над данным предметом труда
технологических действий - операций.
Операцией называется часть
производственного процесса, выполняемая на одном рабочем месте (станке,
агрегате, стенде и т.п.), состоящая из ряда действий над каждым предметом труда
или группой совместно обрабатываемых предметов.
Кроме технологических процессов
производственный процесс включает в себя нетехнологические процессы, которые не
ведут к изменению геометрических форм, размеров, физико-химических свойств
предметов труда. К ним относится транспортирование, погрузочно-разгрузочные, контрольно-испытательные,
комплектовочные и другие операции.
В зависимости от применяемых средств
труда процессы производства подразделяются на ручные, машинно-ручные, машинные,
автоматизированные, аппаратурные [8].
К ручным относятся
трудовые процессы, выполняемые без применения машин, механизмов и
механизированного инструмента, например, окраска деталей кисточкой, упаковка
деталей и др.
Машинно-ручные -
операции выполняются с помощью машин или механизированного инструмента при
непрерывном участии рабочего, например, маркировка детали маркировальным
станком.
Машинные операции
выполняются на станках, агрегатах, установках при ограниченном участии человека
(действия рабочего заключаются в закреплении и снятии изделия; пуске и
остановке станка).
Автоматизированные
операции выполняются на станках - автоматах или автоматических поточных линиях,
рабочие осуществляют лишь контроль за ходом процесса.
Аппаратурные
процессы характеризуются выполнением машинных и автоматических операций в
специальных агрегатах (ваннах, печах, установках). Роль рабочего в них
сводиться к наблюдению, регулированию процесса, загрузке и выгрузке деталей
(возможно вручную), например, операции сплавления, науглероживания и т.д.
Производственные
процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.
Основные - это
технологические процессы изменения геометрических форм размеров и
физико-химических свойств продукции, выпуск которой предусмотрен планом
предприятия.
К вспомогательным
относятся процессы, обеспечивающие бесперебойное протекание основных процессов.
К вспомогательным процессам относятся: изготовление и ремонт инструмента и
оснастки, ремонт оборудования, выработка пара, воздуха и т.д.
Обслуживающие - это
процессы, связанные с обслуживанием как основных, так и вспомогательных
процессов и не создающие продукции. Это процессы хранения, транспортировки,
технического контроля качества продукции и т.д.
Основные
производственные процессы в свою очередь делятся на три фазы: заготовительную,
обработочную и сборочную. Фазой называется комплекс работ, выполнение которых
характеризует завершение определенной части производственного процесса и
связано с переходом предмета труда из одного качественного состояния в другое.
К заготовительной
фазе на машиностроительных предприятиях относятся процессы получения литых,
кованых, штампованных, сварных и других заготовок деталей.
Обработочная фаза
включает в себя процессы превращения заготовок в готовые детали: это
механическая обработка, штамповка термическая, химическая и другая обработка.
Сборочная фаза -
заключительная стадия основного технологического процесса. Она включает сборку
узлов и готовых изделий классификацию изделий по параметрам, регулирование
испытания и упаковка.
Производственный
менеджмент обеспечивает рациональное сочетание производственных факторов во
времени и в пространстве в производственной деятельности организации, т.е.
рациональную организацию производственных процессов.
Рисунок 2 - Цели организации
производственных процессов
Наряду с общеэкономическими критериями
и показателями для характеристики эффективности производственного менеджмента
используются специфические целевые параметры и комплексные система оценки
организационно-технического уровня производства.
В качестве целевых параметров
(операционных приоритетов) производственного менеджмента наиболее часто
используются:
- время (срок) выполнения заказа
(обслуживания клиента);
- затраты на производство
(производственная себестоимость продукции);
использование
производственной мощности;
длительность производственного
цикла;
гибкость (адаптивность)
производства, т.е. способность реагировать на изменение спроса, гибкость и
скорость освоения новой продукции;
производственные потери
(вследствие брака и пр.);
прочие, зависящие от вида
продукции.
Сравнительный анализ и динамика
приоритетов производственного менеджмента может осуществляться графическим
способом.
Структурные решения
производственного менеджмента направлены на формирование рациональной структуры
организации и заключаются в разделении процессов на отдельные задачи,
закрепленные их за определенными, специально создаваемыми структурными
элементами организации.
Структурные управленческие решения
обеспечивают организацию деловых процессов в пространстве и находят выражение в
уставных документах организации и системе положений, регламентирующих задачи и
ответственность подразделений.
Процессуальные решения, направленные
на формирование рациональных процедур в организации и представляют собой
разделение деловых процессов на отдельные задания, распределение их по отрезкам
календарного периода и закрепление работ за конкретными исполнителями.
Содержание решений: управленческие
решения, ориентированы.
Структуры:
- создание подразделений;
- установление их
специализаций;
построение планировок;
определение коммуникаций;
установление функции;
прочие.
Процессы:
- дифференциация заданий;
- установление сроков;
расчет запасов;
установление опережения;
определение исполнителей;
прочие.
В зависимости от содержания
управленческие решения в производственном менеджменте дифференцируются на
стратегические, тактические и оперативные.
Рисунок 3 - Оценка и выбор
управленческих решений в производстве
Все решения производственного
менеджмента основаны на принципе экономичности (экономической эффективности).
Он заключается в том, чтобы при наличии различных вариантов решений и способов
их реализации достигать наилучшего соотношения между используемыми ресурсами и
достигаемыми результатами, т.е. между целью и средствами ее достижения.
Экономичность (Э) характеризует
внутреннюю эффективность и измеряет использование ресурсов и рациональность
организации производственных процессов. В своей основе принцип экономичности
предъявляет свойственное всем предприятиям само собой разумеющееся требование
не тратить даром производственные факторы, а значит, работать «экономично».
Мера уровня Э организации
формулируется на базе соотношения затрат и результата, при этом под затратами
понимается их денежная оценка на «входе» (Input), а под результатами - денежная
оценка результата организации (Output).
В производственном менеджменте для
оценки управленческих решений возможно использование двух альтернативных
критериев:
- минимизация возможных затрат при
определенном результате;
- максимизация результата при
заданных ресурсах.
Принцип минимизации - min Э:
Минимальные (планово-расчетные для
заданного результата) затраты
Фактические, обеспеченные при
достижении заданного результата, затраты
Принцип максимизации - max Э:
Фактический результат, достигнутый
при заданных затратах (ресурсах)
Минимально возможный
(планово-расчетный) результат при заданных затратах (ресурсах)
Величина Э находится между 0 и 1,
при этом:
- если Э £ 1 - низкая экономичность вследствие высоких затрат, превышающих
расчетные (нормативные), т.е.высокий уровень потерь (расточительства);
- если Э = 1 - высокая
экономичность вследствие низкого уровня потерь;
если Э > 1 - низкое
качество нормативов, используемых для расчета потребных затрат.
Действовать в производственном
менеджменте в соответствии с принципом экономичности - это значит с заданными
производственными факторами достигать максимально возможного результата
(критерий максимума) или получать определенный результат при минимально
возможном расходовании производственных ресурсов (критерий минимума).
На практике, конечно, возникает
проблема, что не заданы ни конкретный результат, ни определенные расходы. В
этом случае необходимо выбрать альтернативные варианты соотношений «затраты -
результат» и определить соответствующие им максимальные (минимальные)
результаты (затраты). Затем следует реализовывать тот вариант, который
оптимизирует желаемый процесс.
Экономичность характеризует уровень
производительности на предприятии в соответствии с принятыми на нем внутренними
организационно-плановыми условиями деятельности (системой менеджмента,
качеством нормативов, применяемыми методами подготовки и обоснования решений и
т.п.).
1.2 Основные законы
рациональной организации производственного процесса
производственный организационный
управление менеджмент
Большим достижением в современной
теории организации производства можно считать выявление и описание того, как
проявляются законы организации высокоэффективных производственных процессов.
Рассмотрим закон упорядоченности
движения предметов труда в производстве. Без предварительной организации
движения предметов труда по типовым межцеховым и внутрицеховым технологическим
маршрутам вообще невозможно планирование хода производства.
Упорядоченное движение деталей в
производстве может достигаться двумя способами: стандартизацией и типизацией
межцеховых и внутрицеховых технологических маршрутов.
Проектированием типовой схемы
движения предметов труда в производстве (ТСД ПТ) [8].
Проектирование и использование ТСД
ПТ на основе конструкторско-технологического классификатора предметов труда на
всю производственную программу обеспечивает использование всех потенциальных
возможностей организации однонаправленных материальных потоков.
ТСД ПТ делает возможным более чем
десятикратное сокращение количества различных межцеховых технологических маршрутов
(расцеховок).
Использование ТСД ПТ ведет к резкому
сокращению количества внутрипроизводственных связей между участниками,
многократно уменьшает сложность и трудоемкость планирования и управления
производством и, кроме того, создает необходимую организационную основу
согласования сроков выполнения работ с полной загрузкой плановых рабочих мест и
производственных подразделений при минимально необходимом и комплектном
производстве.
Повышению упорядоченности движения
предметов труда в производстве способствует рациональная очередность запуска
деталей в производство. Упорядочение запуска деталей в производство по разным
критериям может обеспечивать либо сокращение длительности совокупного цикла
изготовления рассматриваемых деталей, либо уменьшение внутрисменных простоев
рабочих мест, либо повышение устойчивости осуществления производственного
процесса по плану графику.
Для более эффективной организации
производства был разработан закон непрерывности хода производственного
процесса. В условиях непоточного производства предпочтительнее непрерывная
загрузка рабочего места. Это подтверждается и при более глубоком анализе потерь
производства от часа простоя рабочего места и часа пролеживания партии
предметов труда. В условиях же поточного производства, напротив, предпочтительнее
простои рабочих мест, т.к. задержка движения одного предмета труда на час
равноценна остановке каждого рабочего места поточной линии на 1 час [5].
Сопоставление потерь производства от
часа простоя рабочего места и от часа пролеживания партии предметов труда
позволяет сформулировать некоторые правила выбора эффективных методов
календарной организации производственного процесса: во всех типах производства
час простоя рабочего места и час пролеживания партии предмета труда
противопоставляется друг другу не только как различные компенсаторы,
выравнивающие длительность операций, но и как разные по величине потери
производства, в непоточном производстве производственный процесс должен
организовываться по принципу непрерывной загрузки рабочих мест в противоположность
принципу непрерывного движения предметов труда в поточном производстве, выбор
принципа организации производственного процесса (непрерывная загрузка рабочих
или непрерывное движение предметов труда) в конкретных условиях определяется
соотношение потерь производства от простоя рабочих мест и от пролеживания
предметов трудя.
Рассмотрим проявление закона ритма
производственного цикла изготовления изделия. Этот закон проявляется каждый
раз, когда в процессе изготовления отдельного изделия или его части формируется
относительно их производственных циклов (времени их производства)
неравномерность потребления ресурсов рабочего времени рабочих и оборудования.
Закон ритма производственного цикла
изготовления изделия - это объективно существующая совокупность
причинно-следственных связей между параметрами производственной программы
предприятия (т.е. составом, сроками, приоритетами, пропорциями объектов
производства, структурой трудоемкости), с одной стороны, и структурой элементов
производства, потребляемых в производстве с другой.
Закон ритма производственного цикла
изготовления изделия - существенные связи, которые проявляются при согласовании
и гармонизации количественных организационно-технологических пропорций
сопрягаемых элементов процесса производства (предметов труда, рабочих и рабочих
мест) в пространстве и во времени и зависят от параметров производственной
программы и от особенностей организации производства на предприятии и на каждом
участке производства.
Работы должны быть взаимосвязаны как
по срокам так и по объемам и структуре используемых ресурсов во времени и
пространстве [7].
Существуют три возможных метода
моделирования ритма производства [5]:
Статистический. Используется
статистическое моделирование процесса изготовления изделия и на этой основе
разрабатывается норматив календарного распределения трудоемкости изделия
относительно его производственного цикла.
Статический метод предполагает
предварительное построение статичной модели производства. Рекомендуется
пооперационая схема вхождения в изделие сборочных единиц, деталей, заготовок и
т.д.
Динамическая модель ритма позволяет
с большой достоверностью установить предельно вероятностные (самые поздние)
сроки выполнения работ.
В законе проявления календарной
синхронизации циклов процессов изготовления изделий и их частей рассматриваются
следующие аспекты:
Синхронизация циклов технологических
операций рассматривает календарную организацию всех форм поточного
производства, построенных по принципу непрерывного движения деталей -
синхронизация длительностей деталеопераций здесь должна бы осуществляться за
счет простоев рабочих мест, но это неэффективно, т.к. час простоя рабочего
места стоит дороже, чем час пролеживания одной детали. Поэтому организуется
параллельно - последовательное движение деталей, когда все микропростои рабочих
мест концентрируются.
Вообще при любой форме организации
производства неравные продолжительности технологических операций выравниваются
до некоторого календарного предела, либо за счет пролеживания деталей, либо за
счет простоев рабочих мест, либо за счет того и другого одновременно.
Синхронизацию циклов изготовления
деталей можно рассмотреть в следующем ракурсе: если детали имеют одинаковое
количество операций, то их циклы выравниваются вследствие выравнивания длительностей
их операций. Детали в производственных подразделениях изготавливаются
комплектами, значит длительность цикла изготовления каждой детали комплекта
равна длительности изготовления рассматриваемого комплекта деталей [9].
Синхронизация длительностей комплектоопераций
процесса изготовления комплектов деталей рассматривает синхронизацию
комплектоопераций, и тогда автоматически сокращаются длительности циклов
изготовления комплектов деталей.
Также для более эффективной
организации производства учеными рассматриваются:
Закон эмерджентности основных и
вспомогательных производственных процессов и Закон резервирования ресурсов в
производстве.
Использование вышеназванных законов
организации производственных процессов позволяет спланировать и поддерживать
ритмичную работу производственных подразделений предприятия, т.е.
работу в форме рациональной
организации производственных процессов, при которой процессы изготовления
отдельных деталей, комплектов деталей и выполнения отдельных заказов программы
сочетаются по заранее определенному плану. Это сочетание и обеспечивает
ритмичную работу как непрерывное возобновление всего производственного процесса
одновременно (параллельно) во всех производственных подразделениях и на каждом
рабочем месте в строгом соответствии с плановой пропорциональностью,
технологической прямоточностью и экономически обоснованной надежностью выпуска
изделий в установленные сроки и надлежащего качества.
Организация и поддержание ритмичной
работы каждого предприятия и его производственных подразделений позволяет:
устранить традиционные потери
ресурсов рабочего времени рабочих и оборудования, обеспечивает конкурентные
преимущества - лидерство по минимуму затрат, гарантированное время доставки
заказов, индивидуализацию изделий по требованиям заказчика, гибкое
регулирование объемов производства, расширение сервисных услуг и ряд других
преимуществ.
1.3 Типы
производственных структур
Структура организации - это
диаграмма, которая наглядно отображает ее структуру и целый набор имеющих место
в организации действий и процессов. Она дает представление о подотчетности,
различных уровнях управления, а также принципиальных организационных или
функциональных группировках. Схема организации также показывает членам
организации, каким образом все операционные и вспомогательные подразделения
стыкуются вместе.
По мнению Роббинза, структура
организации характеризуется тремя параметрами: сложность, формализация и
централизация [7].
Сложность - степень специализации
или разделение труда, количество уровней и географическое распределение
иерархии организации.
Формализация - это свод процедур и
правил, на которые опирается организация, чтобы контролировать служащих и
осуществлять руководство.
Централизация определяет центр
принятия решения, то есть требуют ли проблемы или вопросы, по которым
необходимо принять решение, доклада высшему руководству или же они
рассматриваются на более низком уровне, когда право принятия решения передается
ниже по иерархической лестнице организации? Выбор определенной структуры
организации является ключевой задачей руководства. По существу, это
предполагает выбор структуры, которая совместима с потребностями конкретного
предприятия или учреждения. Таким образом, организации различаются по тому,
каким образом они устроены. Некоторые выбирают одни схемы, другие предпочитают
совершенно иные.
Тип производства - совокупность его
организованных, технических и экономических особенностей [9].
Тип производства определяется
следующими факторами:
номенклатурой выпускаемых изделий;
объемом выпуска;
степенью постоянства номенклатуры
выпускаемых изделий;
характером загрузки рабочих мест.
В зависимости от уровня концентрации
и специализации различают три типа производств:
единичное;
серийное;
массовое.
По типам производства
классифицируются предприятия, участки и отдельные рабочие места.
Тип производства предприятия
определяется типом производства ведущего цеха, а тип производства цеха -
характеристикой участка, где выполняются наиболее ответственные операции и
сосредоточена основная часть производственных фондов.
Отнесение завода к тому или иному
типу производства носит условный характер, поскольку на предприятии и даже в
отдельных цехах может иметь место сочетание различных типов производства.
Единичное производство
характеризуется широкой номенклатурой изготовляемых изделий, малым объемом их
выпуска, выполнением на каждом рабочем месте весьма разнообразных операций.
В серийном производстве
изготовляется относительно ограниченная номенклатура изделий (партиями). За
одним рабочим местом, как правило, закреплены несколько операций.
Массовое производство
характеризуется узкой номенклатурой и большим объемом выпуска изделий,
непрерывно изготовляемых в течение продолжительного времени на
узкоспециализированных рабочих местах.
Тип производства оказывает решающее
значение на особенности организации производства, его экономические показатели,
структуру себестоимости (в единичном высока доля живого труда, а в массовом -
затраты на ремонтно-эксплуатационные нужды и содержание оборудования), разный
уровень оснащенности.
Сравнение по факторам типов
производств приведено в таблице 1.
Таблица 1 - Характеристики типов
производств
|
Факторы
|
Тип производства
|
|
единичное
|
серийное
|
массовое
|
|
Номенклатура изготавливаемых изделий
|
Большая
|
Ограниченная
|
Малая
|
|
Постоянство номенклатуры
|
Отсутствует
|
Имеется
|
Имеется
|
|
Объем выпуска
|
Малый
|
Средний
|
Большой
|
|
Закрепление операций за рабочими местами
|
Отсутствует
|
Частичное
|
Полное
|
|
Применяемое оборудование
|
Универсальное
|
Универсальное +специальное (частично)
|
В основном специальное
|
|
Применяемые инструмент и оснастка
|
Универсальные
|
Универсальные +специальные
|
В основном специальные
|
|
Квалификация рабочих
|
Высокая
|
Средняя
|
В основном низкая
|
|
Себестоимость продукции
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
|
|
Производственная специализация цехов и участков
|
Технологическая
|
Смешанная
|
Предметная
|
Производственная структура - это, по
существу, форма организации производственного процесса. В ней различают
подразделения производств:
основного;
вспомогательного;
обслуживающего.
В цехах (подразделениях) основного
производства предметы труда превращаются в готовую продукцию.
Цехи (подразделения)
вспомогательного производства обеспечивают условия для функционирования
основного производства (обеспечение инструментом, энергией, ремонтом
оборудования).
Подразделения обслуживающего
производства обеспечивают основное и вспомогательные производства транспортом,
складами (хранение), техническим контролем и т.д.
Таким образом, в составе предприятия
выделяются основные, вспомогательные и обслуживающие цехи и хозяйства
производственного назначения.
В свою очередь цехи
основного производства (в машиностроении, приборостроении) подразделяются:
на заготовительные;
обрабатывающие;
сборочные.
Заготовительные
цехи осуществляют предварительное формообразование деталей изделия (литье,
горячая штамповка, резка заготовок и т.д.)
В обрабатывающих
цехах производится обработка деталей механическая, термическая,
химико-термическая, гальваническая, сварка, лакокрасочные покрытия и т.д. В
сборочных цехах производят сборку сборочных единиц и изделий, их регулировку,
наладку, испытания. На основе производственной структуры разрабатывается
генеральный план предприятия, т.е. пространственное расположение всех цехов и
служб, а также путей и коммуникаций на территории предприятия. При этом должна
быть обеспечена прямоточность материальных потоков. Цехи должны быть
расположены в последовательности выполнения производственного процесса.
Цех - это основная
структурная производственная единица предприятия, административно обособленная
и специализирующаяся на выпуске определенной детали или изделий либо на
выполнении технологически однородных или одинакового назначения работ. Цехи
делятся на участки, представляющие собой объединенную по определенным признакам
группу рабочих мест.
Цехи и участки
создаются по принципу специализации:
технологической;
предметной;
предметно-замкнутой;
смешанной.
Технологическая
специализация основана на единстве применяемых технологических процессов. При
этом обеспечивается высокая загрузка оборудования, но затрудняется
оперативно-производственное планирование, удлиняется производственный цикл
из-за увеличений транспортных операций. Технологическая специализация
применяется в основном в единичном и мелкосерийном производствах.
Предметная
специализация основана на сосредоточении деятельности цехов (участков) на выпуске
однородной продукции. Это позволяет концентрировать производство детали или
изделия в рамках цеха (участка), что создает предпосылки для организации
прямоточного производства, упрощает планирование и учет, сокращает
производственный цикл. Предметная специализация характерна для крупносерийного
и массового производства. Если в пределах цеха или участка осуществляется
законченный цикл изготовления детали или изделия, это подразделение называется
предметно-замкнутым. Цехи (участки), организованные по предметно-замкнутому
принципу специализации, обладают значительными экономическими преимуществами,
так как при этом сокращается длительность производственного цикла в результате
полного или частичного устранения встречных или возвратных перемещений,
снижаются потери времени на переналадку оборудования, упрощается система
планирования и оперативного управления ходом производства.
2. Исследование системы
менеджмента ОАО «Мостоотряд №46»
.1 Общие сведения о
предприятии
«Мостотряд-46» создан в 1983 году.
Построил многие объекты в Кировской области и выполнил замену пролетных
строений ряда мостов на Горьковской железной дороге. Среди построенного -
автодорожный мост через реку Вятку у города Советска и реконструированный
железнодорожный мост через Вятку у станции Гирсово, автодорожный мост через
Вятку в Кирове. Также совместно с «Мостоотрядом-18» «Мостоотряд-46» выполнил
усиление и перевозку на плаву по Москве-реке пролетного строения Андреевского
железнодорожного моста и провел аналогичную работу по перевозке на плаву
пролетного строения Краснолужского железнодорожного моста, перепрофилированного
в пешеходный, который связал площадь Киевского вокзала с противоположным
берегом Москвы-реки.
Адрес предприятия: 610021, г. Киров,
ул. Воровского, д. 118
Получила дальнейшее развитие
производственная база Мостоотряда, построен современный бетонный завод с
обогатительной фабрикой, автоматизированная котельная, новый
арматурно-формовочный цех с пропарочными камерами, здание деревообрабатывающего
цеха. В общей сложности Мостоотряд имеет капитальную производственную базу
площадью 7,36 гектара с полигоном по выпуску сборных железобетонных изделий
мощностью 3 тысячи кубометров в год. За успешное выполнение заданий, достижение
высоких производственных показателей Мостоотряд №46 неоднократно выходил
победителем во всесоюзном и отраслевом соревнованиях среди мостостроительных
подразделений, а работники коллектива награждены государственными наградами,
ведомственными знаками, почетными грамотами.
С переходом экономики на рыночные
отношения коллектив сумел сохранить производственный потенциал. И с каждым
годом поступательно наращивает объемы строительно-монтажных работ.
Предметом деятельности общества
является проектирование, строительство, эксплуатация, реконструкция и ремонт
мостовых переходов, причалов, путепроводов; монтаж металлических строительных
конструкций; производство товарного бетона и изделий из него, производство
бетонных и железобетонных работ
Располагая собственной промышленной
базой, Мостоотряд №46 выпускает бетон и железобетонные конструкции, производит
конструкции для малого и среднего домостроения.
Будущее потребует от Мостоотряда №46
конкурентоспособности и мощного технического потенциала. На карте Кировской
области немало мостов, нуждающихся в капитальном ремонте. Мостоотряд №46
нацелен и и на другие регионы России.
Основными покупателями и заказчиками
Мостоотряда №46 являются ГУ Кировавтодор, ГУ Автодор, ОАО «ЦБК» и другие.
«Мостоотряд №46» - ведущая компания
в области мостостроения Кировской области. В наличии Мостоотряда собственная
производственная база с полигоном по выпуску ЖБИ и металлических конструкций.
База обеспечена авто-и - железнодорожными подъездными путями.
Контроль качества осуществляет
испытательная лаборатория с высококвалифицированными специалистами по различным
способам контроля железобетонных и металлических конструкций, по
материаловедению и сварке, а также главный специалист по металлам и сварке,
главный специалист по антикоррозийной защите и независимая структура - Мостовая
инспекция.
Перспективным направлением для
компании является промышленное и гражданское строительство. Мостостроительный
отряд выполняет функции генподрядчика и субподрядчика, оказывает услуги по
изготовлению конструкций. Освоен выпуск большого комплекса типовых и
индивидуальных железобетонных, бетонных изделий:
- блоки бетонные для стен и
подвалов;
- дорожные плиты;
плиты фундаментов;
балконные плиты (в том
числе индивидуальные);
лестничные площадки;
перемычки всех типов;
промзабор;
сваи цельные и составные;
лестничные марши, плиты
перекрытия для индивидуальных проектов.
Компания ведет активную работу на
объектах гражданского строительства. Строители Мостостроительного отряда №9
выполняют свайные работы:
- погружение свай, свай-оболочек;
- устройство шпунтовых
стенок;
устройство набивных и
буронабивных свай;
устройство свайных
фундаментов в вечномерзлых грунтах;
Немаловажно отметить, что компанией
были внедрены новые методы погружения свай в Кировской области. В частности,
при устройстве фундаментов на ДЦП-4 АЦБК был применен метод погружения свай
гидромолотом. Также строителями компании освоен еще один метод погружения с
использованием вибропогружателя, что актуально для строительства в городской
черте вблизи ветхого жилья.
«Мостостроительный отряд №46» также
выполняет антикоррозийную обработку всех типов сооружений из металла и бетона.
Мостоотряд осуществляет сдачу в аренду автомобильной техники и грузоподъёмных
механизмов.
Мостоотряд №46 имеет несколько
структурных подразделений, которые выполняют определенные функции и задачи.
2.2 Организационная
структура ОАО «Мостоотряд №46»
Организационная структура
Мостоотряда №46 представлена на рис. 6.
Рисунок 4 -
Организационно-управленческая структура
ЗАО «Мостоотряд №46»
Генеральному директору общества
непосредственно подчиняются главный инженер, главный бухгалтер, заместитель по
производству и финансовый отдел.
Задачи по подготовке проектной
документации и осуществлению контроля за производством, возложены на
производственно-технический отдел. ПТО является самостоятельным структурным
подразделением Мостоотряда №46 и подчиняется главному инженеру.
Отдел главного механика (ОГМ)
отвечает за приобретение техники и контролирует её состояние, а также
организует доставку техники на объекты работ. ОГМ подчиняется заместителю по
производству.
Сметно-договорной отдел (СДО)
подчиняется финансовому отделу. К задачам СДО относятся: заключение договоров с
заказчиками, контроль за соблюдением договорных условий, составление и расчет
смет на заказы.
Отдел подготовки производственных
работ (ОППР) - ведет работу по снабжению предприятия необходимыми для
производства ресурсами.
Отдел кадров - ведет работу по
подбору квалифицированного персонала для организации.
Главный энергетик отвечает за
снабжение и контроль электроэнергии на объектах.
2.3 Анализ элементов
менеджмента в ОАО «Мостоотряд №46»
Система управления
ОАО «Мостоотряд №46» состоит из следующих основных элементов.
элемент - функции
управления.
Можно выделить
следующие функции управления:
- планирование;
- мотивация;
контроль.
Планирование на
предприятии осуществляется экономической службой предприятия. Система планов
включает в себя:
- план предоставления услуг;
- план дебиторской
задолженности;
план затрат труда и
заработной платы;
план себестоимости услуг;
план финансовых
результатов;
план кредиторской
задолженности;
план движения денежных
средств;
план бухгалтерского
баланса.
Данная система
планов разрабатывается на предприятии на год. Затем ежемесячно в планы вносятся
коррективы с учетом фактической ситуации.
Мотивация на
предприятии реализуется с использованием материальных и нематериальных
стимулов.
В качестве
материальных стимулов на предприятии выступают:
- заработная плата;
- материальная помощь;
оплата ученических
отпусков;
премиальные выплаты;
система доплат.
В качестве
нематериальных стимулов выступают:
- оплата больничных и отпусков;
- продвижение по карьерной
лестнице;
благодарственные письма и
грамоты.
Контроль как
функция управления реализуется через:
- контроль руководителей среднего
звена за непосредственным выполнением производственных заданий;
- контроль за деятельностью
подразделений предприятия руководителей высшего звена путем сопоставления
планов с фактом, оценки качества выполняемых работ и услуг;
бухгалтерская служба
предприятия следит за движением денежных потоков внутри предприятия.
Функции управления
сосредоточены между руководителями высшего и среднего звеньев. При этом
распределение обязанностей происходит в рамках должностных инструкций. Можно
сказать, что допускается децентрализация деятельности, которая характеризуется
тем, что управленческие решения принимаются не исключительно директором, а всем
аппаратом управления в рамках возложенных на них обязанностей.
В таблице 2
представлены средние показатели критериев мотивационного процесса
административного и обслуживающего персонала ОАО «Мостоотряд»
Таблица 2 -
Особенности мотивационного процесса персонала ОАО «МОСТООТРЯД №46» по данным
анкетирования (средние значения)
|
Критерий
|
Административный персонал
|
Обслуживающий персонал
|
|
Факторы производительности труда Хорошие шансы продвижения по
службе Стабильный заработок Оплата, связанная с результатами труда
(дифференцированная заработная плата) Признание и одобрение хорошо
выполненной работы со стороны руководства Работа, которая создает условия для
самовыражения и заставляет развивать свои способности Сложная и трудная
работа Работа, позволяющая думать самостоятельно Высокая степень
ответственности Интересная работа, требующая творческого подхода Общение с
коллегами, партнерами и клиентами
|
5,5 6,25 7,25 4,25 7,50 8,0 8,0 7,0 7,0 8,0
|
3,2 8,2 9,0 4,0 4,5 3,0 6,3 4,0 3,0 8,0
|
|
Факторы привлекательности работы Работа без большого напряжения
и стресса Удобное расположение офиса На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений
Работа с людьми, которые мне нравятся Хорошие отношения с непосредственным
начальником Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании
Стабильная работа без угрозы увольнения Гибкое рабочее время (гибкий график)
Справедливое распределение объемов работы
|
3,0 6,0 5,0 4,5 8,0 9,0 8,5 6,0 6,0
|
2,0 6,25 2,5 2,3 5,8 6,0 3,0 4,2 2,9
|
|
Негативные условия труда Ко мне несправедливо относится
непосредственный руководитель Мой заработок обычно ниже, чем у других
работников, выполняющих такую же работу Мне часто поручается выполнять
большие задания, делать другую и менее престижную работу, чем другие
работники с аналогичными обязанностями Я редко выполняю работу,
соответствующую моей квалификации Меня не принимают или не приглашают участвовать
в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях
оздоровительных, спортивных и других мероприятий)
|
3,0 3,0 5,25 2,50 2,0
|
6,7 7,2 8,2 5,2 2,5
|
|
Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах
обучения и повышения квалификации персонала У меня не было доступа к
неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне
по работе Меня давно не повышали в должности Мне давно не повышали заработную
плату У нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера
|
3,0 2,25 4,5 3,5 6,0
|
8,2 5,5 9,0 6,4 9,3
|
Как видно по данным
анкетирования, у административного и обслуживающего персонала различаются и
степень удовлетворенности трудом, и ключевые проблемы мотивационного процесса.
Так, среди ведущих
факторов, влияющих на производительность труда, административный персонал
называет творческий характер труда, высокую долю самостоятельности, сложность
решаемых задач. Для обслуживающего персонала наиболее важны стабильный
заработок, который будет соответствовать индивидуальным заслугам, и хорошие
отношения в коллективе.
Таблица 3 - Анализ системы мотиваций
сотрудников ОАО «МОСТООТРЯД №46»
|
Фактор мотивации
|
Оценка
|
|
Интерес к содержанию выполняемой работы
|
7,0
|
|
Перспективы существования предприятия
|
6,8
|
|
Возможность самореализации
|
6,4
|
|
Психологический климат в коллективе
|
6,0
|
|
Организация труда
|
6,0
|
|
Уровень профессионализма руководителей
|
5,4
|
|
Стиль вышестоящего руководства
|
5,2
|
|
Условия труда
|
5,2
|
|
Оплата труда
|
5,0
|
На первом месте по
уровню групповой мотивации оказался интерес к содержанию выполняемой работы, а
оплата труда - на последнем месте.
Для работников
предприятия важны прежде всего интересная работа, перспективы предприятия,
возможность самореализации, а оплата и условия труда вторичны.
Что же касается
антимотивов, то ведущими антимотивами - антистимулами слушателей на предприятии
ОАО «МОСТООТРЯД №46» являются:
- «тяжелый стиль» вышестоящих
руководителей;
- большие переработки, когда
рабочий день достигает 10 - 12 часов и более;
Эти антимотивы сами
подсказывают, куда направить усилия для их нейтрализации.
На предприятии ОАО
«МОСТООТРЯД №46» была сделана оценка системы стимулирования, в ходе которой
были выявлены две основные проблемы.
Рассмотрим каждую в
отдельности.
А. Первая болевая
проблема - это неэффективное стимулирование персонала.
Среднеарифметические
оценки методов системы стимулирования на предприятии выглядят следующим образом
(по 5-балльной оценочной шкале):
методы
материального стимулирования - 3,2;
социальный пакет -
3,5;
методы морального
стимулирования - 1,3.
Таким образом,
суммарная среднеарифметическая оценка всей системы стимулирования составляет
8,0 при максимально возможной оценке 15 баллов. Если перевести в проценты, то
система стимулирования удовлетворяет работников на 53%, то есть примерно
наполовину. Участникам было предложено дать предложения по совершенствованию
системы стимулирования, которые бы им лично позволили кардинально нивелировать
антимотивы и антистимулы. Предложения участников распределились следующим
образом (расположены по частоте повторения).
Анализ существующей
в ОАО «МОСТООТРЯД №46» системы мотивации трудовых ресурсов показал, что из
всего арсенала методов стимулирования мотивации трудовых ресурсов применяется
только материальное стимулирование.
Оценим соотношение
численности линейного и функционального персонала в 2011 г. (табл. 4)
Таблица 4 -
Соотношение численности линейного и функционального персонала в 2011 г.
|
Категории работников
|
Количество, чел.
|
Уд. вес, %
|
|
Линейный персонал
|
7
|
25,0
|
|
Функциональный персонал
|
21
|
75,0
|
|
Итого
|
28
|
100,0
|
В структуре
персонала наибольший удельный вес приходится на функциональный персонал -
75,0%.
На предприятии
можно выделить три уровня управления:
1 уровень -
директор, главные специалисты;
2 уровень -
руководители среднего звена;
3 уровень -
непосредственные исполнители производственных заданий.
элемент -
организационная структура управления, рассмотрена в предыдущем пункте работы.
элемент - персонал
управления. Состав и структура управленческих кадров представлены в таблице 5.
Таблица 5 - Состав
и структура управленческих кадров
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2009 г. к 2011 г.
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
|
Руководители
|
4
|
33,3
|
5
|
45,4
|
5
|
41,7
|
125,0
|
|
Специалисты
|
8
|
67,7
|
6
|
44,6
|
7
|
58,3
|
87,5
|
|
Итого
|
12
|
100,0
|
11
|
100,0
|
12
|
100,0
|
100,0
|
В структуре
управленческих кадров больший удельный вес приходится на ИТР: в 2011 г. 79,3%.
Качественный состав
управленческих кадров представлен в таблице 6.
Таблица 6 - Качественный
состав управленческих кадров
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отн. откл. 2011 г. к 2009 г., %
|
|
кол-во, чел.
|
уд. вес, %
|
кол-во, чел.
|
уд. вес, %
|
кол-во, чел.
|
уд. вес, %
|
|
|
Всего работников аппарата управления
|
2
|
5,7
|
2
|
4,8
|
3
|
100,0
|
100,0
|
|
В том числе
|
6
|
16,2
|
7
|
17,1
|
9
|
|
|
|
Имеющих высшее образование
|
12
|
29
|
24
|
59
|
14
|
100,0
|
100,0
|
|
Стаж работы
|
20
|
49,1
|
8
|
19,1
|
22
|
|
|
|
- до 1 года
|
2
|
5,7
|
2
|
4,8
|
3
|
-
|
-
|
|
-5-10 лет
|
6
|
16,2
|
7
|
17,1
|
9
|
21,0
|
125
|
|
-10-15 лет
|
12
|
29
|
24
|
59
|
14
|
29,5
|
116,7
|
|
- свыше 15 лет
|
20
|
49,1
|
8
|
19,1
|
22
|
49,5
|
120
|
|
Возраст
|
2
|
5,7
|
2
|
4,8
|
3
|
6,2
|
150,0
|
|
- до 30 лет
|
6
|
16,2
|
7
|
17,1
|
9
|
6,7
|
118
|
|
- 30-40 лет
|
12
|
29
|
24
|
59
|
14
|
18,1
|
112
|
|
-40-50 лет
|
20
|
49,1
|
8
|
19,1
|
22
|
29,0
|
100
|
|
- свыше 50 лет
|
2
|
5,7
|
2
|
4,8
|
3
|
46,2
|
94
|
Все работники
аппарата управления имеют высшее образование, большая часть - со стажем работы
свыше 15 лет в возрасте 40-50 лет.
На предприятии
проводится работа по повышению квалификации управленческих кадров. Например, в
2011 г. на курсы повышения квалификации было отправлено 5 работников.
Уровень текучести
управленческих кадров невысокий:
- 2009 г. - 0,11;
- 2010 г. - 0,12;
2011 г. - 0,07.
Средняя заработная
плата управленческих кадров составляет 18,2 тыс. руб. Уровень обеспеченности
кадрами - 100%.
элемент управления
- технические средства управления. Каждый работник аппарата управления имеет в
своем распоряжении персональный компьютер, выход в интернет, а также
необходимую оргтехнику. Например, главный бухгалтер имеет принтер и сканер.
Характеристика
технических средств управления представлена в таблице 7.
Таблица 7 - Характеристика
технических средств
|
Характеристики
|
Значение
|
|
Стоимость технических средств управления, тыс. руб.
|
18000
|
|
Доля технических средств управления в общей стоимости основных
средств, %
|
1,5
|
|
Средний возраст оргтехники, лет
|
2,1
|
|
Уровень технического обеспечения управления, доли от единицы
|
0,95
|
|
Уровень технической вооруженности управленческого труда, доли от
единицы
|
0,82
|
|
Уровень охвата автоматизаций задач управления
|
0,32
|
|
Уровень использования типовых рабочих мест руководителей,
специалистов и исполнителей
|
0,74
|
Среди недостатков
можно выделить по данным таблицы 7 низкий уровень охвата автоматизаций задач
управления.
элемент системы
управления - информация.
Система
информационного обеспечения предприятия выглядит следующим образом (рис. 7).
Рисунок 5 - Система
информационного обеспечения предприятия
Информацию, которую
использует Управление, можно разделить на внутреннюю и внешнюю.
К внутренней
информации относится информация об объемах оказываемых услуг, информация о
потребности в сырье и материалах, данные о движении персонала, информация о
финансовых результатах деятельности предприятия и др.
Информация об
объемах выполнения работ содержится в следующих видах документов:
- план выполнения работ;
- акты выполненных работ;
отчеты начальников
производственных отделов о выполнении заданий.
Информацию о
движении персонала получают на основании следующих видов документов:
- личная карточка работника;
- приказы о приеме,
увольнении, переводе на другую работу;
приказы о прекращении
действия трудового договора;
форма статистической
отчетности «Сведения о численности, заработной плате и движении работников»;
должностные инструкции дают
информацию о правах и обязанностях тех или иных работников;
положение об оплате труда дает
информацию о размере и структуре заработной платы работников;
положения о подразделениях
закрепляют за ними круг обязанностей.
Носителем информации о движении
персонала является начальник отдела кадров.
Информация о финансовых результатах
деятельности накапливается в бухгалтерии предприятия. Ее главным носителем
является главный бухгалтер предприятия.
К внешней информации можно отнести
следующую:
Правовые и законодательные акты. В
данном случае носителями информации выступают все работники аппарата управления.
Каждый из них знакомится с той нормативной базой, которая входит в круг его
компетенции. Например, главный бухгалтер знакомится с нормативной базой в
области бухгалтерского учета и налогообложения;
ГОСТы, ОСТы закрепляют информацию о
технологии производства - носителем данной информации являются работники
основного производства;
- данные о тенденциях рынка,
состоянии спроса и предложении. Данную информацию получают из периодических
изданий, статистических сборников, Интернета. Носителем информации являются
руководители производственных подразделений;
- данные о конкурентном
окружении. Информацию о конкурентах получают с помощью проведения полевых
маркетинговых исследований. Носителем данной информации выступает главный
экономист.
Внутренняя информация хранится на
машинных носителях, а именно в компьютере.
2.4 Анализ системы
управления
Система управления
предприятия заключается в применении процессов контроля, мотивации и
планирования основных ресурсов предприятия, наиболее ценными из которых является
персонал.
Администрация
предприятия установила следующий режим рабочего времени: непроизводственный
персонал работает с 8-00 часов до 17-00 часов с перерывом на обед с 12-00 до
13-00. Рабочая неделя составляет пять рабочих дней и два выходных дня, что соответствует
положениям ТК РФ. По производственному календарю рабочая неделя не превышает 40
рабочих часов.
Для
производственного персонала график работы введен следующий: установлена
шестидневная рабочая неделя с одним выходным днем, т.е. 36 часовая неделя.
Смена с 9-00 часов до 16-00 с часовым перерывом на обед. для данной категории
работников установлен скользящий график.
Накануне
праздничных дней продолжительность рабочего дня сокращается на 1 час, как при
пятидневной, так и шестидневной рабочей неделе.
Ночных смен на
предприятии нет.
На предприятии
каждому сотруднику положен ежегодный отпуск, составляющий 28 календарных дней.
Данное положение
предусмотрено внутренним трудовым распорядком и графиком сменности в
соответствии с законодательством.
Сотрудники,
выполняя свои профессиональные обязанности, внутренний распорядок организации,
соблюдая трудовую дисциплину, помимо заработной платы получают весь перечень
представляемых условий труда и поощрений за свой труд со стороны работодателя.
ОАО «Мостоотряд №46», как работодатель в соответствии с законодательством и
нормативно правовыми актами, а также трудовым договором предоставляет работнику
оборудованное рабочее место в соответствии с требованиями охраны и гигиены
труда, инструменты, техническую документацию, обеспечивает обязательное
социальное страхование и т.д.
Обслуживание
рабочего места на участках организованно с соблюдением:
специализации
рабочего на выполнение определенного вида работ
поддержание
равномерного ритма труда и чередования работ
знание средств и
методов труда, что позволило создать рациональные приемы труда.
Трудовые отношения
на предприятии регулируются уставом и трудовыми договорами, заключенными с
нанятыми работниками. Типовой договор, заключенный с каждым из сотрудников в
соответствии с занимаемой должностью содержит перечень его прав и обязанностей,
а также перечень прав и обязанностей ОАО «МОСТООТРЯД №46», как работодателя.
В настоящее время
государственное правовое регулирование оплаты труда работников основывается на
определении минимальной заработной платы, отсюда самостоятельность предприятий
в определение финансового стимулирования своих работников.
Условия оплаты
труда являются существенным условием трудового договора. Пункт договора,
касающийся условий оплаты труда, включает в себя:
формы оплаты труда
(сдельно-премиальная или повременно-премиальная);
размер тарифной
ставки при повременной оплате труда
доплаты,
поощрительные выплаты и условиях при которых они производятся
порядок оплаты
труда в условиях, отклоняющихся от нормальных (сверхурочные, работа в выходные
и праздничные дни и др.)
место и сроки
выплаты заработной платы.
Кроме
предусмотренного оклада за отработанные часы непроизводственному персоналу
выплачивают надбавки (северный коэффициент) и поквартальные премии. Премирование
данной категории работников производится согласно, разработанного Положения о
премировании. Премирование производится на основании выполнения плана по
изготовлению стальных дверей в установленные сроки и за выполнение плана по
отгрузке продукции. Премирование производится из фонда заработной платы. Общий
размер премий не должен превышать 30%.
Для всех
сотрудников оплачиваемых по повременно-премиальной системе оплаты труда.
ОАО «МОСТООТРЯД
№46» использует административно-распорядительные методы управления персоналом в
частности:
организационные
воздействия;
распорядительные
воздействия;
материальная
ответственность;
дисциплинарная
ответственность;
административная
ответственность.
Рассмотрим
подробнее каждое из направлений.
К методам
организационного воздействия можно отнести:
штатное расписание;
положения о
подразделениях;
должностные
инструкции;
устав предприятия;
коллективный
договор;
правила трудового
распорядка;
организационная
структура управления.
На основании
штатного расписания бухгалтер начисляет работникам предприятия заработную
плату.
Следующим методом
организационного воздействия является Положения о подразделениях. В данном
документе отражены права и обязанности каждого научного подразделения
предприятия, а также вспомогательных и обслуживающих подразделений.
Устав предприятия
имеет шесть статей, которые содержат следующее:
общие положения;
наименование и
местоположение;
цель и предмет
деятельности;
правовой статус;
имущество и
финансы, управление предприятием;
порядок изменения
Устава и прекращение деятельности предприятия.
К методам материальной
ответственности и взысканий, используемых в фирме, относятся:
удержания из зарплаты;
депремирование;
полная материальная ответственность.
Приведем примеры использования
данных методов в фирме. Так, ежемесячно бухгалтерской службой предприятия
производятся замеры остатков ГСМ у каждого водителя, а также анализ полученного
и использованного бензина. В случае, если выявляется недостача, она
удерживается из заработной платы водителей.
Кроме того, ежегодного в фирме
проводится инвентаризация. В случае, если выявится недостача, она полностью
удерживается из заработной платы материально ответственного лица.
Депремирование, в основном
характерно для управленческих работников. В случае если не выполнены плановые
задания или обнаружены нарушения в деятельности главных специалистов и
начальников отделов и служб их лишают премии, выплачиваемых из собственных
источников финансирования.
К методам дисциплинарной
ответственности, используемым в фирме, относят:
замечание;
выговор;
строгий выговор;
понижение в должности;
увольнение.
Методами административной
ответственности предприятие не пользуется.
В целом можно отметить, что
предприятие в достаточной мере использует административные методы управления.
Однако имеются направления их совершенствования.
Образование является одной из
важнейших подсистем социальной сферы государства, обеспечивающей процесс
получения человеком систематизированных знаний, умений и навыков с целью их
эффективного использования в профессиональной деятельности.
Обучение персонала обеспечивает
соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню
производства и управления.
Обучение рабочих и служащих ОАО
«МОСТООТРЯД №46» включает 2 вида обучения:
профессиональная подготовка. Доля
работников с высшим образованием на ОАО «МОСТООТРЯД №46» составляет 31%;
повышение квалификации
осуществляется работниками ОАО «МОСТООТРЯД №46» в рамках участия в семинарах и
выставках-ярмарках.
элемент системы управления -
управленческие решения.
Как на любом другом предприятии, в
ОАО «МОСТООТРЯД №46» подготовка и принятие решения производится в следующем
порядке:
прием, восприятие, хранение
информации;
далее вырабатывается проект решения
на основании методов, созданных в процессе накопления опыта; научные
исследования в разработке управленческих решений на предприятии не применяются.
В ОАО «МОСТООТРЯД №46» принимаются
различные решения:
- долго-, средне- и краткосрочные
решения;
- одноразовые и
повторяющиеся;
общие (касающиеся всех
сотрудников) и узко специализированные;
единоличные, реже групповые
и коллективные;
простые и сложные;
по жесткости регламентации:
структурированные (жесткое
регламентированное действий подчиненных);
алгоритмические (предельно
жестокая регламентация деятельности практическое исключение их инициативы);
контурные применяются
крайне редко.
Оценка показателей
высшего организационно-целевого исполнительного уровня подсистемы общего
линейного управления представлена в таблице 8.
Таблица 8 -
Показатели элементов высшего организационно-целевого исполнительного уровня
подсистемы общего линейного управления
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
Коэффициент рациональности структуры
|
0,9
|
0,95
|
0,95
|
|
Уровень управляемости
|
0,98
|
0,98
|
0,97
|
|
Занятость персонала в аппарате управления
|
0,17
|
0,18
|
0,18
|
|
Степень централизации функций
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
|
Соотношение численности линейного и функционального персонала
|
0,2
|
0,2
|
0,2
|
|
Степень формализации труда работников
|
0,74
|
0,78
|
0,78
|
|
Эффективность труда в ОСУ
|
0,85
|
0,86
|
0,86
|
|
Экономичность труда в ОСУ
|
0,88
|
0,88
|
|
Коэффициент полноты охвата функций управления
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
|
Коэффициент глубины специализации управленческих работ
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
|
Коэффициент эффективного использования информации
|
0,92
|
0,92
|
0,92
|
|
Коэффициент качества выполнения управленческих функций
|
0,79
|
0,80
|
0,80
|
|
Коэффициент оперативности управления
|
0,69
|
0,68
|
0,68
|
|
Коэффициент непрерывности информационных потоков
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
|
Коэффициент пропорциональности аппарата управления
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
В целом можно дать
высокую оценку системе менеджмента организации. В совершенствовании нуждается
повышение эффективности труда, оперативность управления.
3. Экономический анализ
деятельности ОАО «Мостоотряд №46»
.1 Анализ ресурсов
предприятия
Персонал предприятия - это
совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в
отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив
работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому
уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным
нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует
кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает
совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп,
занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав
включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с
неосновной деятельностью предприятия.
Производственный персонал -
работники, занятые в производстве и его обслуживании. Численный состав
персонала представлен в таблице 9
Таблица 9 - Численность сотрудников
ОАО «Мостоотряд №46» в 2009-2011 гг.
|
Категории персонала
|
Единица измерения
|
2009 год
|
2010 год
|
2011 год
|
|
Рабочие
|
Чел.
|
28
|
30
|
36
|
|
Руководители
|
Чел.
|
4
|
5
|
5
|
|
Специалисты
|
Чел.
|
8
|
6
|
7
|
|
Всего
|
Чел.
|
40
|
41
|
48
|
Таблица 10 - Показатели
эффективности использования трудовых ресурсов
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Абс. отклонение (+/-) 2011 г. от 2009 г.
|
Относ. отклонение (%) 2011 г. от 2009 г.
|
Тем прироста, %
|
|
Выручка от продаж, тыс. руб.
|
102641
|
88744
|
212268
|
109627
|
206,8
|
106,8
|
|
Среднесписочная численность работников, чел.
|
40
|
41
|
48
|
8
|
120,0
|
20,0
|
|
Отработано тыс. человеко-часов
|
84,5
|
86,6
|
101,4
|
16,9
|
120,0
|
20,0
|
|
Производительность труда в расчете на 1 работника, тыс. руб.
|
2566,0
|
2164,5
|
4422,2
|
1856,2
|
172,3
|
72,3
|
|
Производительность труда в расчете на 1 человеко-час, руб.
|
1214,7
|
1024,8
|
2093,4
|
878,7
|
172,3
|
72,3
|
За анализируемый
период производительность труда выросла. Это произошло за счет того, что темп
роста выручки от продаж был выше темпов роста среднесписочной численности и
выработки рабочих. В результате производительность труда в расчете на 1
работника выросла на 1856,2 тыс. руб., а в расчете на 1 человеко-час - 878,7
тыс. руб.
Необходимо
отметить, что большая часть основных средств ОАО «Мостоотряд №46» находится в
долгосрочной аренде, лизинге и постепенно выкупается. Поэтому в балансе
указываться стоимость основных средств имеющихся в собственности предприятия.
Состав и структура
основных средств предприятия представлены в таблице 11
Таблица 11 - Состав и структура
основных средств (на конец года)
|
Виды основных средств
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2011 г. в% к 2009 г.
|
|
тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
|
|
Машины и оборудование
|
322
|
100
|
198
|
17,1
|
126
|
11,6
|
39,1
|
|
Транспортные средства
|
-
|
-
|
958
|
82,9
|
958
|
88,4
|
-
|
|
Итого
|
322
|
100
|
1156
|
100,0
|
1084
|
100,0
|
336,6
|
За анализируемый период величина
основных средств предприятия возросла в 4,29 раза. В состав основных средств в
2009 г. входили только машины и оборудование, они занимали 100% удельного веса.
В 2010 г. были закуплены транспортные средства с той целью, что Общество стало
доставлять продукцию покупателям продукции собственным транспортом. В
результате транспортные средства стали занимать 69,4%, а машины и оборудование
- 30,6%. В 2011 г. дополнительно закуплены машины и оборудование, что вызвало
рост удельного веса по данной статье до 40,1%. В результате доля транспортных
средств стала составлять 59,9%.
Показатели эффективности
использования основных средств приведены в таблице 12
Таблица 12 - Показатели
использования основных средств
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Абс. отклонение (+/-) 2011 г. от 2009 г.
|
Относ. отклонение (%) 2011 г. от 2009 г.
|
Тем прироста, %
|
|
Выручка от продаж, тыс. руб.
|
102641
|
88744
|
212268
|
109627
|
206,8
|
106,8
|
|
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.
руб.
|
322
|
1156
|
1084
|
762
|
336,6
|
236,6
|
|
Фондоотдача, руб.
|
318,76
|
76,77
|
195,82
|
-122,94
|
61,4
|
-38,6
|
|
Фондоемкость, руб.
|
0,00
|
0,01
|
0,01
|
0,002
|
-
|
-
|
|
Среднесписочная численность работников, чел.
|
40
|
41
|
48
|
8
|
120,0
|
20,0
|
|
Фондовооруженность, тыс. руб.
|
8,1
|
28,2
|
22,6
|
14,5
|
279,0
|
179,0
|
|
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.
|
1533
|
2461
|
2803
|
1270
|
182,8
|
82,8
|
|
Фондорентабельность, %
|
476,1
|
212,9
|
258,6
|
-217,5
|
54,3
|
-45,7
|
За анализируемый период основные
средства на предприятии использовались достаточно эффективно. Однако
наблюдалось снижение показателей эффективности. Так, например, фондоотдача
снизилась с 318 руб. в 2009 г. до 195 руб. в 2011 г., снижение составило 122
руб. В результате фондоемкость возросла.
Темп основных средств был более
существенным по сравнению с темпом роста среднесписочной численности
работников, что повлекло за собой рост фондовооруженности труда с 8 тыс. руб. в
2009 г. до 22 тыс. руб. в 2011 г. или на 14 тыс. руб.
Фондорентабельность также снизилась
с 476% в 2009 г. до 258% в 2011 г.
Снижение показателей эффективности
использования основных средств связано с существенным ростом стоимости основных
средств, однако для предприятия это не является отрицательной тенденцией,
поскольку рост основного капитала связан в основном с приобретение транспортных
средств. Эта мера позволила обеспечить своевременность доставки строительных
материалов на объекты, что позволило значительно увеличить объем продаж.
Состав и структура оборотного капитала
представлены в таблице 13.
Таблица 13 - Состав и структура
оборотных средств
|
Виды оборотных средств
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2011 г. в% к 2009 г.
|
|
тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
|
|
Запасы
|
11663
|
40,3
|
21857
|
42,8
|
27144
|
23,4
|
232,7
|
|
В том числе
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сырье и материалы
|
10920
|
37,7
|
21792
|
42,7
|
26824
|
23,1
|
245,6
|
|
Расходы будущих периодов
|
11583
|
40,0
|
65
|
0,1
|
320
|
0,3
|
2,8
|
|
НДС
|
1984
|
6,9
|
4890
|
9,6
|
10670
|
9,2
|
537,8
|
|
Дебиторская задолженность
|
12903
|
44,6
|
18848
|
36,9
|
51607
|
44,5
|
400,0
|
|
В том числе покупатели и заказчики
|
12903
|
44,6
|
18848
|
36,9
|
51607
|
44,5
|
400,0
|
|
Денежные средства
|
1138
|
3,9
|
350
|
0,7
|
653
|
0,6
|
57,4
|
|
Прочие оборотные активы
|
1245
|
4,3
|
5128
|
10,0
|
25886
|
22,3
|
2079,2
|
|
Итого
|
28933
|
100
|
51073
|
100
|
115960
|
100
|
400,8
|
За анализируемый период величина
оборотных активов возросла в 4 раза. Это произошло в основном за счет роста
готовой продукции в 2,5 раза, расходов будущих периодов в 4 раза, НДС - в 5,4
раза и дебиторской задолженности в 4 раза. Рост оборотного капитала предприятия
связан, как с расширением объема продаж, так и сростом товарного кредита,
предоставляемого покупателям продукции. Показатели эффективности использования
оборотного капитала представлены в таблице 14.
Таблица 14 - Показатели
использования оборотного капитала
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Абс. отклонение (+/-) 2011 г. от 2009 г.
|
Относ. отклонение (%) 2011 г. от 2009 г.
|
|
Выручка от продаж, тыс. руб.
|
102641
|
88744
|
212268
|
109627
|
206,8
|
|
Величина оборотного капитала, тыс. руб.
|
28933
|
51073
|
115960
|
87027
|
400,8
|
|
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала, раз
|
3,55
|
1,75
|
1,83
|
-1,72
|
51,5
|
|
Период оборота, дней
|
101
|
206
|
198
|
97
|
196,0
|
|
Коэффициент закрепления, руб.
|
0,28
|
0,58
|
0,56
|
0,28
|
200,0
|
За анализируемый период
эффективность использования оборотного капитала предприятия снизилась. Так,
коэффициент оборачиваемости снизился с 3,55 раз в 2009 г. до 1,83 раза в 2011
г. Снижение составило 1,72 оборота. В результате период оборота увеличился на
97 дней и составил 198 дней. Коэффициент закрепления вырос с 0,28 руб. в 2009
г. до 0,56 руб. в 2011 г. или на 0,28 руб. Это свидетельствует о том, что в
2009 г. на 1 руб. выручки было привлечено 28 коп. оборотного капитала, а в 2011
г. - уже 56 коп., что является отрицательной тенденцией.
3.2 Анализ финансового
состояния предприятия
Деятельность любого коммерческого
предприятия осуществляется, в первую очередь, с целью получения прибыли,
поэтому важным является анализ финансовых результатов деятельности предприятия
(табл. 15).
Таблица 15 - Финансовые результаты
деятельности предприятия
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Абс. отклонение (+/-) 2011 г. от 2009 г.
|
Относ. отклонение (%) 2011 г. от 2009 г.
|
Тем прироста, %
|
|
Выручка от продаж, тыс. руб.
|
102641
|
212268
|
109627
|
206,8
|
106,8
|
|
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.
|
97426
|
82065
|
201115
|
103489
|
206,2
|
106,2
|
|
Валовая прибыль, тыс. руб.
|
5215
|
6679
|
11353
|
6138
|
217,7
|
117,7
|
|
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.
|
1533
|
2461
|
2803
|
1270
|
182,8
|
82,8
|
|
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.
|
9
|
-996
|
-2974
|
-2983
|
-
|
-
|
|
Рентабельность (убыточность) продаж, %
|
1,5
|
7,5
|
1,3
|
-0,2
|
86,7
|
-13,3
|
|
Рентабельность (убыточность) произведенных затрат, %
|
1,6
|
3,0
|
1,4
|
-0,2
|
87,5
|
-12,5
|
Чистая прибыль в
2011 г. составила 9 тыс. руб., в последующие периоды данная величина была
отрицательной. Не смотря на это прибыль от продаж имела положительную величину,
причем ее размер увеличился на 1270 тыс. руб. Следовательно, основная
деятельность предприятия является прибыльной, в прочие доходы и расходы имеют
отрицательное сальдо.
Анализ
себестоимости продукции обычно начинают с изучения полной себестоимости
продукции в целом и по основным элементам затрат (табл. 16).
Таблица 16 - Затраты на производство
продукции в динамике за ряд лет, тыс. руб.
|
Элементы затрат
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2011 г. к 2009 г., %
|
|
Материальные затраты
|
368415
|
757900
|
375005
|
101,8
|
|
Заработная плата
|
20115
|
90226
|
53005
|
263,5
|
|
Отчисления на социальные нужды
|
98741
|
154220
|
118114
|
119,6
|
|
Амортизация основных средств
|
127810
|
167750
|
144078
|
112,7
|
|
Прочие расходы
|
181415
|
130672
|
257599
|
142,0
|
|
Полная себестоимость
|
796496
|
1300768
|
947801
|
118,9
|
|
В том числе
|
|
|
|
|
|
постоянные
|
280220
|
560310
|
480196
|
171,4
|
|
переменные
|
516276
|
740458
|
467605
|
90,6
|
За анализируемый период затраты на
производство продукции возросли на 22,9%. При этом рост был отмечен по всем
элементам затрат. Наибольший рост был отмечен по заработной плате (на 41,5%) и
прочим расходам (на 42,0).
Для оценки деятельности предприятия
большое значение имеет анализ финансового состояния предприятия. С этой целью
был составлен аналитический баланс предприятия на основании бухгалтерских
балансов (форма №1) за 2009-2011 гг.
Таблица 17 - Аналитические балансы
предприятия
|
Виды средств предприятия и их источников
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
Актив 1 Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения
|
3928
|
9768
|
36660
|
|
2 Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы
|
13342
|
19447
|
52155
|
|
3 Запасы и затраты
|
11663
|
21857
|
27144
|
|
Всего текущих активов
|
28933
|
51073
|
115960
|
|
4 Иммобилизованные средства
|
322
|
1156
|
1084
|
|
Итого активы предприятия
|
29256
|
52229
|
117044
|
|
Пассив 1 Кредиторская задолженность и краткосрочные пассивы
|
13823
|
31797
|
56822
|
|
2 Краткосрочные кредиты и займы
|
15592
|
21598
|
64362
|
|
Всего краткосрочный заемный капитал (краткосрочные
обязательства)
|
29425
|
53395
|
121184
|
|
3 Долгосрочный заемный капитал (долгосрочные обязательства)
|
-
|
-
|
-
|
|
4 Собственный капитал
|
-170
|
-1166
|
-4140
|
|
Итого пассивы предприятия
|
29256
|
52229
|
117044
|
За анализируемый период значительно
возросла величина денежных средств. Если в 2009 г. их размер составлял 3928
тыс. руб., то в 2011 г. - 36660 тыс. руб. Это является положительным моментом,
поскольку свидетельствует о росте срочной ликвидности баланса.
Значительно возросла величина
дебиторской задолженности, что связано, как с расширением объемов продаж, так и
ростом объемов продаж в кредит.
Также с ростом объемов производства
связан и рост запасов, а в частности готовой продукции.
В результате роста активов
предприятия предприятие испытывало острую потребность в пассивах. При этом на
фоне полученного убытка собственный капитал имел отрицательную величину, а весь
объем капитала был сформирован за счет краткосрочного заемного капитала.
Таким образом, на предприятии не
выполняется минимальное условие обеспечения финансовой устойчивости -
собственный капитал предприятия имеет отрицательную величину. То есть весь
капитал предприятия сформирован за счет краткосрочного заемного капитала. Это
является отрицательным моментом, поскольку на предприятии высок финансовый
риск, в случае, если кредиторы потребуют возврата долгов, предприятие не сможет
вести коммерческую деятельность в прежних объемах.
Проанализируем ликвидность и
финансовую устойчивость баланса предприятия (табл. 18).
Таблица 18 - Показатели финансовой
устойчивости и ликвидности баланса ОАО «Мостоотряд №46»
|
Показатели
|
Формула расчета
|
Опт. знач.
|
На 31.12.09
|
На 31.12.10
|
На 31.12.11
|
Отклонения 2011 г. к 2009 г.
|
|
Коэффициент автономии (финансовой зависимости)
|
Ka=Ec/Bp
|
0,7-0,8
|
0,006
|
0,004
|
0,005
|
-0,001
|
|
Коэффициент маневренности собственного капитала
|
Kмк=(Ес-F)/Ec
|
0,3-0,5
|
-8,9
|
-19,7
|
-12,5
|
-3,6
|
|
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
|
Косс=(Ec-F)/At
|
≥0,1
|
-0,06
|
-0,01
|
-0,08
|
-0,02
|
|
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными
источниками
|
Коз=(Ec-F)/Z
|
0,6-0,8
|
-0,15
|
-0,43
|
-0,15
|
-
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
Kал=S/Рt
|
0,2-0,3
|
0,13
|
0,18
|
0,30
|
-0,017
|
|
Коэффициент промежуточной ликвидности
|
Kпл=(S+Ra)/Pt
|
≥0,1
|
0,59
|
0,55
|
0,73
|
-0,2
|
|
Коэффициент текущей ликвидности
|
Кmл= (S+Ra+Z)/ Pt
|
2,0-2,5
|
0,98
|
0,96
|
0,96
|
-0,14
|
|
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности
|
|
|
0,54
|
0,57
|
0,42
|
-0,12
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таким образом, финансовые коэффициенты
показывают, что предприятие имеет кризисное финансовое состояния, что связано с
низким уровнем собственного капитала. ОАО «Мостоотряд №46» фактически
отсутствуют собственные оборотные активы, что не позволяет финансировать их за
счет собственных средств. Баланс предприятия не ликвиден и неплатежеспособен,
на что указывают коэффициенты ликвидности, ни один из которых не удовлетворяет
нормативу. Это значить, что если предприятие даже продаст все оборотные активы
- оно не сможет своевременно погасить кредиторскую задолженность.
В целом можно сказать, что не смотря
на рост объемов коммерческой деятельности, финансовое состояние остается не
устойчивым. Предприятие зависит от заемного капитала, не обладает необходимой
платежеспособностью.
Исходя из специфики деятельности ОАО
«Мостоотряд №46» и данных анализа, причина такого финансового состояния кроется
в неэффективном, замедленном движении оборотного капитала.
Для оценки эффективности
деятельности предприятия в таблице 19 приведены показатели рентабельности ОАО
«Мостоотряд №46».
Таблица 19 - Анализ деловой
активности деятельности предприятия
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Абс. отклонение (+/-) 2010 г. от 2009 г.
|
Относ. отклонение (%) 2010 г. от 2009 г.
|
Тем прироста, %
|
|
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала, раз
|
3,55
|
1,75
|
1,83
|
-1,72
|
51,5
|
-48,5
|
|
Фондорентабельность, %
|
476,1
|
212,9
|
258,6
|
-217,5
|
54,3
|
-45,7
|
|
Рентабельность (убыточность) продаж, %
|
1,5
|
7,5
|
1,3
|
-0,2
|
86,7
|
-13,3
|
|
Рентабельность (убыточность) произведенных затрат, %
|
1,6
|
3,0
|
1,4
|
-0,2
|
87,5
|
-12,5
|
Можно сделать вывод, что низкие
показатели финансовой устойчивости ОАО «Мостоотряд №46» вызваны очень низким
уровнем рентабельности производственной деятельности, на что в свою очередь
повлиял высокий уровень себестоимости. Это говорит о том, что предприятие
нерационально использует свой потенциал, что вызывает рост себестоимости и
снижает его финансовую устойчивость. Одной из причин, нерационального
формирования затрат является отсутствие четкой системы планирования.
Проведенный анализ деятельности
предприятия показал, что предприятие имеет кризисное финансовое состояния, что
связано с низким уровнем собственного капитала. ОАО «Мостоотряд №46» фактически
отсутствуют собственные оборотные активы, что не позволяет финансировать их за
счет собственных средств. Баланс предприятия не ликвиден и неплатежеспособен,
на что указывают коэффициенты ликвидности, ни один из которых не удовлетворяет
нормативу. Это значить, что если предприятие даже продаст все оборотные активы
- оно не сможет своевременно погасить кредиторскую задолженность.
Прибыль от продаж имела
положительную величину, причем ее размер увеличился на 1270 тыс. руб.
Следовательно, основная деятельность предприятия является прибыльной, а прочие
доходы и расходы имеют отрицательное сальдо.
3.3 Анализ внешней среды
ОАО «Мостоотряд №46»
Макросреда - совокупность факторов,
оказывающих влияние микросреду. Каждый субъект микросреды испытает по-своему на
себе ее влияние и не может управлять ею, и это обстоятельство позволяет назвать
макросреду неконтролируемой предприятием. Основные характеристики факторов
макросреды ОАО «МОСТООТРЯД №46» приведены в таблице 20.
Таблица 20 - Основные характеристики
факторов макросреды ОАО «МОСТООТРЯД №46»
|
Факторы
|
Характеристика
|
|
Демографические
|
Численность и темпы роста населения. Территориальное размещение.
Плотность населения. Миграционные потоки и тенденции. Возрастная структура.
Состав семьи. Динамика рождаемости и смертности. Количество браков и
разводов. Этническая и религиозная структура населения.
|
|
Экономические
|
Покупательная способность населения. Общехозяйственная
конъюнктура. Структура потребления граждан. Эластичность» потребления.
Уровень инфляции. Состояние финансовой системы. Уровень безработицы. Характер
распределения доходов. Система налогообложения.
|
|
Природные
|
Наличие и перспективы использования источников сырья и
энергетических ресурсов. Состояние окружающей среды и уровень ее загрязнения.
Направления и степень влияния государства на процессы рационального
использования и воспроизводства природных ресурсов.
|
|
Социально-культурные
|
Традиции и культурные ценности потребителей. Нравственная
атмосфера в обществе. Степень подверженности общественного сознания влиянию
внешних факторов.
|
|
Политико-правовые
|
Общая политическая ситуация в стране. Правовая база, регулирующая
хозяйственную деятельность. Государственная экономическая политика. Влияние
общественности на решения, принимаемые государственными органами.
|
Изучение демографических факторов
занимает важное место в маркетинговых исследованиях. С этим связаны перспективы
и направления товарной политики. В частности для России и для большинства стран
СНГ характерно сокращение продолжительности жизни, снижение рождаемости и как
следствие, старение населения. Тенденции в структуре населения позволяют
предположить снижение совокупного спроса на товары для детей и увеличение
потребности в товарах для лиц старшего поколения, хотя они будут
корректироваться своевременностью выплат пенсий. Меняется и состав семьи.
Недостаточно знать, сколько
потенциальных покупателей есть у фирмы, необходимо определить еще и, сколько
товаров они смогут купить. Без исследования экономических факторов это сделать
сложно. Платежеспособный спрос зависит от уровня развития страны, уровня
доходов различных слоев населения и структуры их расходов на потребление,
темпов инфляции, уровня безработицы и многих других факторов. Особенно важно
изучение этих проблем в нынешних условиях, когда реальный уровень жизни многих
людей, падает.
Занимаясь исследованием макросреды,
необходимо иметь ввиду, что все они тесно взаимосвязаны и оказывают сильное
влияние друг на друга. Поэтому их анализ должен вестись в комплексе. Кроме
того, различные факторы по-разному воздействуют на предприятия различных
масштабов, сфер деятельности, территориального расположения и т.д.
Таблица 21 - Типы организационной
культуры (конкурентные)
|
Характеристики
|
Уровни турбулентности среды
|
|
Стабильный(1)
|
Реагирующий(2)
|
Ожидающий(3)
|
Инициативный(4)
|
|
Ценности руководства
|
|
|
+
|
|
|
фокус поведения
|
|
+
|
|
|
|
сигнал, вызывающий реакцию организации на изменение
|
|
+
|
|
|
|
реакция на изменение
|
|
|
+
|
|
|
источник альтернатив
|
|
|
|
+
|
|
отношение к риску
|
|
+
|
|
|
|
цели ответа на воздействие
|
|
|
+
|
|
Общая сумма полученных баллов 78
балла. 78/7=11
Таблица 22 - Типы способностей
(предпринимательские)
|
Характеристики
|
Уровни турбулентности среды
|
|
Стабильный(1)
|
Реагирующий(2)
|
Ожидающий(3)
|
Инициативный(4)
|
|
Разрешение проблем
|
|
|
+
|
|
|
фокус власти
|
|
|
+
|
|
|
система менеджмента
|
|
|
|
+
|
|
система управленческой информации
|
|
+
|
|
|
|
наблюдение за средой
|
|
+
|
|
|
|
технология управления
|
|
|
|
+
|
Общая сумма полученных баллов 61
балл. 63/6=10,5
Таблица 23 - Типы конкурентного
окружения
|
Характеристики
|
Уровни турбулентности среды
|
|
Стабильный(1)
|
Реагирующий(2)
|
Ожидающий(3)
|
Инициативный(4)
|
|
Структура рынка
|
|
|
+
|
|
|
давление покупателей
|
|
|
|
+
|
|
темпы роста
|
|
+
|
|
|
|
стадия жизненного цикла отрасли
|
+
|
|
|
|
|
рентабельность
|
|
+
|
|
|
|
дифференциация товара
|
|
+
|
|
|
|
жизненный цикл товаров
|
|
+
|
|
|
|
частота появления новых товаров
|
|
|
|
+
|
|
эффект масштаба
|
|
|
+
|
|
|
капиталоинтенсивность
|
+
|
|
|
|
|
критические факторы успеха
|
+
Таблица 24 - Типы
предпринимательского окружения
|
Характеристики
|
Уровни турбулентности среды
|
|
Стабильный(1)
|
Реагирующий(2)
|
Ожидающий(3)
|
Инициативный(4)
|
|
Стадия жизненного цикла спроса
|
|
|
|
+
|
|
темп роста спроса
|
|
+
|
|
|
|
изменчивость технологий
|
|
+
|
+
|
|
|
изменчивость структуры рынка
|
|
+
|
|
|
|
вероятность прорывов
|
|
|
+
|
|
|
социальное давление
|
|
+
|
|
|
|
разнообразие технологий
|
|
|
|
|
|
потребность в капитале
|
|
|
+
|
+
|
|
рентабельность
|
|
|
|
|
|
уровень старения технологий
|
+
|
|
|
|
|
интенсивность технологий
|
|
+
|
|
|
Общая сумма полученных баллов 140.
Среднее значение 140/11=13
Таблица 25 - Обобщение результатов
анализа
|
Факторы макросреды
|
Состояние фактора
|
Тенденции
|
Характер влияния
|
Степень влияния
|
Возможные действия орг-ции
|
Степень влияния (после принятия мер)
|
|
Политические факторы: 1 Изменение соглашений по тарифам и
торговле между странами
|
Не стабильный
|
Изменчивые
|
Не влияет
|
-5
|
Нет
|
Нет
|
|
2. Принятие протекционистской политики
|
Стабильный
|
Неизменчивые
|
Не влияет
|
-5
|
Нет
|
Нет
|
|
3. Введение ограничений на получение ссуд и наем рабочей силы
|
стабильный
|
Неизменчивый
|
влияет
|
+3
|
Сокращение зарплаты работникам
|
+3
|
|
Экономические факторы
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Темп инфляции
|
Нестабильный
|
Изменчивый
|
Влияет
|
+5
|
Инвестиции в доходные отрасли
|
+5
|
|
2. Изменение налоговой ставки
|
Нестабильный
|
Изменчивый
|
Влияет
|
+5
|
Поиск налоговых льгот
|
+5
|
|
3. Темп изменения платежеспособности потребителей
|
Нестабильный
|
Изменчивый
|
Влияет
|
+5
|
Введение новой кредитной политики, работа с дебиторами
|
+5
|
|
Социальные
|
|
|
|
|
|
|
|
1 Изменение общественных ценностей
|
Стабильный
|
Неизменчивые
|
Не влияет
|
-5
|
Нет
|
Нет
|
|
Технологические факторы
|
|
|
|
|
|
|
|
Изменения в технологии производства
|
Нестабильный
|
Изменчивый
|
Влияет
|
+5
|
Инвестиции в новые технологии
|
+5
|
Уровень воздействия внешней среды на
фирму находится на среднем уровне - 21 балл.
Предприятие может оказать влияние не
на все факторы. Например на политические факторы оказать влияния невозможно.
Однако такие факторы как природные (влияние стихийных бедствий) можно сократить
путем страхования рисков от этих бедствий.
Демографические факторы в настоящее
время положительно влияют на предприятие, т.к. наблюдается увеличение
рождаемости - т.е. будет повышаться спрос на продукцию фирмы.
Социальная сфера позитивная, т.к. в
основной массе доходы стабилизируются, стабилизация налоговой системы, высокая
покупательская способность и т.д.
Технологическая среда оказывает
слабое влияние на производственный процесс. Прогресс медленный, устаревшая
база. Одним из важнейших направлений научно-технического процесса на
современном этапе является комплексная механизация и автоматизация
производства.
Экономический потенциал у
предприятия достаточно высокий, что связано с долголетним опытом роботы.
4. Проектирование
системы производственного менеджмента в
ОАО «Мостоотряд №46»
.1 Анализ элементов
производственного менеджмента, применяемых в ОАО «Мостоотряд»
К элементам производственного
менеджмента, используемым на предприятии ОАО «Мостоотряд №46» относятся.анализ
- анализ отклонений (разрывов) производственных показателей;
Портфолио-анализ - анализ
распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно
видов производства;анализ - анализ соотношения «затраты-объем-прибыль»
(Cost-Volume-Profit).
АВС-анализ - анализ групп
производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;
Планирование потребности в
материалах;
Финансовый анализ показателей
деятельности.
Статические и динамические методы
инвестиционных расчетов.
Бюджетирование.
Функционально-стоимостной анализ.
Далее подробно рассмотрим
функционирование каждого из перечисленных элементов производственного
планирования на ОАО «Мостоотряд №46».анализ - анализ отклонений (разрывов)
Как любое предприятие ОАО
«Мостоотряд №46» в своей практике использует разработку различных стратегий,
направленных на достижение той или иной цели. При этом оценка результатов
производится при применении инструментов GAP-анализ, который направлен на
выявление достижимого с желаемым. Для наглядности представления данного
инструмента следует построить графическую модель инвестиционного GAP-анализа.
При построении указанного графика используются две важнейшие инвестиционные
переменные - период развития предприятия (T) и ожидаемая инвестиционная отдача
(S). Суть построения графика заключается в том, чтобы спроецировать нынешнюю
тенденцию развития ОАО «Мостоотряд №46» в будущее, а также найти способы
оптимизации этой тенденции. При этом отметим, что за стратегию взята цель
увеличение объема продаж к 2012 году на 20% (150261 *1,2 = 180313,2 тыс. руб.).
Т.е. на данном рисунке показатель Т0 характеризует нынешний период развития
организации (2011 год), а линия а - тенденцию развития организации, исходя из
результатов анализа деятельности предприятия в предыдущие периоды (в 2012
году). Линия а стремится к инвестиционному эффекту S0, стратегическому периоду
Т1, то есть к тому сроку, когда реализация программы должна быть завершена.
Линии с, d, e, f на графике
соответствуют одной из возможных инвестиционных стратегий, определенных при
рассмотрении стратегий предприятия на различных стадиях жизненного цикла:
консервативная стратегия, направленная на поддержание имеющихся мощностей
(линия с); экстенсивная, ориентирующаяся на расширение существующего
производства (линия d); интенсивная - интенсификация и модернизация
производства (линия e); прогрессивная, ориентирующаяся на выпуск новой
продукции (линия f).
Данный рисунок позволят сделать
вывод, что при выполнении плана увеличения объема производства ОАО «Мостоотряд
№46» поддержание производственных мощностей (линия «с») позволит предприятию в
плановом периоде лишь оставаться на том уже уровне развития. Расширение
производства путем привлечения новых крупных заказчиков, расширения рекламной
кампании, применении других элементов сбытовой политики позволит предприятию
незначительно увеличить уровень объема продаж продукции в 2012 году,
интенсификация и модернизация производства (линия «e») - говорит о возможности
получения дополнительно 10%-го увеличение объема производства предприятия в
2012 году при условии осуществления модернизации оборудования, т.е. замены
устаревших станков на новые, альтернативе ремонта некоторых станков -
приобретению новых. Достижение же желаемых результатов увлечения объема продаж
на 20% (линия f) возможно только при расширении предприятием ассортимента
продукции путем выпуска новых инновационных товаров.
Таким образом, GAP-анализ позволил
ОАО «Мостоотряд №46» определить инструменты достижения «желаемых» результатов,
основным из которых является расширение ассортимента выпускаемой продукции.
После того, как ОАО «Мостоотряд №46»
определил стратегию дальнейшего развития (расширение ассортимента продукции) в
данном направлении необходимо проведение портфолио-анализа - направленного на
изучение возможности выпуска той или иной продукции, с учетом имеющихся на
предприятии мощностей и выявлении возможных конкурентных преимуществ товара в
ОАО «Мостоотряд №46».
Анализ соотношения
«затраты-объем-прибыль»
Анализ проводится после выбора
определенной стратегии и расчета всех необходимых затрат, связанных с ее
реализацией. Цель анализа - выявление безубыточного объема продаж при заданном
размере получения прибыли.
Анализ групп производственных
подразделений в зависимости от их вклада в доход
Пофакторное разложение динамики
результативного показателя экономической иерархии с учетом вклада каждого ее
подразделения в формирование факторных и общих приростов этого показателя
является действенным инструментом, позволяющим оперативно направлять влияние
отдельных структурных звеньев на улучшение условий и результатов хозяйствования
иерархии.
По результатам проводимого анализа
оценивается реальное положение того или иного подразделения, т.е. своего рода
рейтинг подразделений в составе производственного формирования. Их группировка
по размеру вклада в изменение обобщающего показателя позволяет оценить место
каждого структурного подразделения в составе изучаемого производственного
формирования.
Выбор системы показателей для
ранжирования структурных подразделений по их роли в образовании результативных
показателей иерархии осуществляется с учетом взаимосвязей между ресурсами и
результатами производства - двумя основами воспроизводственного экономического
процесса. То есть в основе группировки структурных составляющих
производственного формирования лежит исследование фундаментальных экономических
связей (материально-вещественных, финансовых, трудовых и других) в условиях
реально действующего хозяйственного механизма.
Решение данной задачи сопровождается
анализом «интересов» разных уровней внутри производственной иерархии,
касающихся, например, размеров прибыли (дохода), остающейся в распоряжении
подразделений, и, кроме того, «интересов» внешних (по отношению к данной)
экономических систем (например, предпочтения потребителей), выражающих, с одной
стороны, спрос на товары и услуги, с другой - предложение рабочей силы и т.д.
Исходными данными для расчета служат
затраты, накопленные за отчетный период на бухгалтерских счетах и
сгруппированные в соответствии с используемой классификацией (табл. 26).
Таблица 26 - Фактические прямые
затраты с распределением по видам производств (счет 20) за январь 2012 года в
ОАО «Мостоотряд №46»
|
Подразделение
|
Номер заказа
|
Основные материалы, руб.
|
Заработная плата, руб.
|
Прочие расходы
|
Итого
|
|
Ремонт моста через р. Вятка
|
1011
|
33211
|
74110
|
18541
|
12586
|
|
Ремонт моста через р. Луза
|
1011
|
114224
|
114521
|
3362
|
232107
|
|
Ремонт моста через реку Воя
|
1011
|
18554
|
22040
|
2441
|
43035
|
|
Производство свай
|
1011
|
22441
|
99451
|
66410
|
188302
|
|
Итого
|
1011
|
188430
|
310122
|
90750
|
589306
|
Аналогично производство анализ
доходов полученных каждым из производственных подразделений.
Планирование потребности в материалах
На ОАО «Мостоотряд №46» система
планирования обеспечения материалами обеспечивается службой снабжения в
составе:
Начальник отдела (руководство
отделом, работа с оптовыми поставщиками, составление плана закупок).
Менеджер по работе с российскими и
зарубежными поставщиками;
Отразим на примере, как производится
планирование потребности в материалах ОАО «Мостоотряд №46»
На основании плана продаж
рассчитывается величина денежных средств, которая будет отвлечена в
материально-производственные запасы (таблица 27).
Таблица 27 - Расчет суммы
материально-производственных запасов в цех механизации ОАО «Мостоотряд №46» на
2012 год
|
Показатели
|
1 квартал
|
2 квартал
|
3 квартал
|
4 квартал
|
|
Уровень запасов на начало периода, тыс. руб.
|
4649
|
4965
|
5114
|
5267
|
|
Ожидаемый объем закупки МПЗ в ценах реализации, тыс. руб.
|
33100
|
34093
|
35116
|
36169
|
|
Ожидаемый объем продаж, тыс. руб.
|
33100
|
34093
|
35116
|
36169
|
|
Уровень запасов на конец периода, тыс. руб.
|
4965
|
5114
|
5267
|
5425
|
В целях минимизации суммарных
расходов, используя модель оптимального размера заказа (EOQ), определяется
оптимальный средний размер партии поставки материально-производственных
запасов. Сумма оптимального размера партии поставки запасов в 1 квартале 2012
г. составит:
РППо =  =9156
тыс. руб.
Соответственно
оптимальный средний размер материально-производственных запасов в 1 квартале
2012 г. будет равен:
ПЗо = 9156 / 2 = 4578
тыс. руб.
Таким образом,
планирование запасов позволяет высвободить большой объем денежных средств из
оборота.
В ОАО «Мостоотряд №46»
внедряется краткосрочное бюджетное управление доходностью организации,
основанное на том, что каждая из статей расходов организации получает своего
главного распорядителя средств (учредителя).
В краткосрочном периоде
ответственность за соблюдением статьей затрат в составе бюджета доходов и
расходов организации возлагается на центры финансовой ответственности (ЦФО).
Подразделения, объединенные в ЦФО, отвечающие за выполнение группы функций,
берут на себя ответственность за доходы и затраты, связанные с осуществлением
этих функций. Адаптировав существующие бухгалтерские классификаторы и структуру
статей расходов к требованиям управленческого учета и анализа, определив
ответственность за них, в ОАО «Мостоотряд» может четко определять, за счет
каких конкретных статей складывается общая величина доходов и расходов, из-за
чего происходят отклонения от заданных величин и кто за это отвечает.
Детализированный
маржинальный анализ на основе бюджетирования заключается в многоступенчатом
расчете сумм покрытия (маржинального дохода). Он позволяет определять уровень
безубыточности бизнеса, или, другими словами, при каком объеме продаж выручка
покроет постоянные затраты и обеспечит заданную величину прибыли.
Расчет проводится по
следующему алгоритму:
Определяется удельный
вес суммы покрытия в выручке от реализации:
: 405000 = 0,27.
Определяется точка
безубыточности в стоимостном выражении как частное от деления общих постоянных
затрат на удельный вес суммы покрытия:
: 0,279 = 340501 руб.
Таким образом, объем продаж на сумму 3410501 руб. должен обеспечить предприятию
покрытие всех затрат отношении производства данных видов продукции.
Рассчитывается удельный
вес постоянных затрат в сумме покрытия:
: 113000 = 0,841.
Рассчитывается точка
безубыточности в натуральном выражении для каждого продукта:
,841 х 5 = 4 ед., 0,841
x 7 = 6 ед. и 0,841 x 4000 = 3 ед.
Таким образом, для
покрытия постоянных затрат предприятию необходимо реализовать 4 единиц станков
«А», 6 единиц станков «Б» и 3 единицы станков «С».
Функционально-стоимостной
анализ позволяет установить индивидуальные финансовые результаты по конкретным
видам продукции и оценить влияние постоянных затрат на конечный результат
работы предприятия. В итоге такой подход обеспечит принятие менеджментом обоснованных
решений о целесообразности выпуска и продвижения того или иного продукта.
Таблица 28 - Поступенчатый анализ
распределения постоянных затрат
|
Объект отнесения затрат
|
Суммы затрат (тыс. руб.)
|
Итого по объекту
|
|
Виды продукции
|
№1
|
№2
|
№3
|
№4
|
№5
|
№6
|
№7
|
Х
|
|
Расходы
|
125
|
170
|
200
|
250
|
250
|
125
|
130
|
1250
|
|
Продуктовые группы
|
А
|
Б
|
В
|
Х
|
|
Расходы
|
400
|
300
|
300
|
1000
|
|
Подразделения
|
Цех механизации
|
Цех сборки
|
Х
|
|
Расходы
|
900
|
550
|
1450
|
|
Предприятие в целом
|
Предприятие в целом
|
Х
|
|
Управленческиерасходы
|
2200
|
2200
|
|
Итого постоянных расходов по предприятию:
|
5900
|
При разработке анализа прибыльности
различных продуктов, реализуемых компанией, возникает очевидная проблема.
Требуется определить, что является индивидуальным продуктом, то есть что будет
наименьшим «объектом анализа» при расчете сумм покрытия. В такой ситуации
следует руководствоваться тем, на каких уровнях происходит принятие решений по
распределению ресурсов. Проще говоря, продукты группируются по иерархическому
принципу, подразумевающему различный объем финансовой информации на каждом
уровне.
Можно говорить, что такой подход в
наибольшей степени отвечает задачам финансового анализа с позиции дистрибуции.
Он позволяет не просто определить, какой продукт выгоднее производить компании,
а как его следует продавать.
4.2 Проект внедрения
службы производственного менеджмент
В ходе проводимого анализа элементов
производственного менеджмента в ОАО «Мостоотряд №46», выяснилось, что на
предприятии используют элементы производственного менеджмента, в основном
контролирующие инвестиционную деятельность предприятия и формирование
себестоимости. Однако отсутствует проведение протфолио-анализа и оперативный
контроль за движением материальных ценностей, слабо развита система
бюджетирования. Данные моменты связанны с отсутствием на предприятии четко
организационной службы производственного менеджмента, в обязанности которой
входили бы все перечисленные моменты. В настоящее время элементы
производственного менеджмента закреплены за разными сотрудниками управления.
Этап внедрения службы производственного
менеджмента заключается в следующем:
изменения в системе управления;
изменения в организационной
структуре;
информационные потоки в системе
предприятия;
персонал и возможные проблемы.
Служба производственного менеджмента
будет иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии,
финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы
материально-технического снабжения.
Служба производственного менеджмента
имеет возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических
служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не
содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
Служба производственного менеджмента
будет внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной
основе, быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия,
будет независимой от той или иной финансово-экономической службы.
Служба производственного менеджмента
ОАО «Мостоотряд №46» представляет собой рабочую группу из 2 человек, которая
выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую
очередь заместителя директора по экономике, финансового директора,
коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на
предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты,
прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия,
проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами
и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе.
На первоначальном этапе работы
службы производственного менеджмента нет необходимости привлекать
дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов
предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы производственного
менеджмента можно возложить на экономистов цехов.
Впоследствии служба
производственного менеджмента может расширить свое влияние и свой штат, для
чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет
отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде
всего затрат) от плановых.
На ОАО «Мостоотряд №46»
целесообразно подчинить службу производственного менеджмента напрямую
генеральному директору, таким образом, начальник службы производственного
менеджмента получает достаточно высокий статус и независимость от начальников
других финансово-экономических служб.
Принципиальное отличие службы
производственного менеджмента от других финансово-экономических служб состоит в
том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические
задачи).
По нашему мнению на ОАО «Мостоотряд
№46» рациональным является следующий состав службы производственного
менеджмента:
начальник службы производственного
менеджмента совмещающий должность контроллера - куратора цехов;
контроллер-специалист по
управленческому учету и по информационным системам.
Должностные инструкции данной службы
представлены в приложении 8.
Далее проведем выбор типа
организационной структуры с целью обеспечения эффективного управления компанией.
В таблице 29 приведены критерии анализа структур управления. Отбор проводится
по десятибалльной системе, баллы проставляются сотрудниками фирмы.
Таблица 29 - Критерии анализа
структур управления
|
Показатели
|
Оргструктура отдела производственного менеджмента
|
|
Линейная
|
Функциональная
|
Линейно - функциональная
|
|
1 Затраты (З), млн. руб.
|
2
|
5
|
8
|
|
2 Количество звеньев (К3)
|
1
|
4
|
10
|
|
3. Качество принимаемых решений (Кр)
|
3
|
7
|
9
|
|
4Гибкость управления (Г)
|
7
|
5
|
3
|
|
5 Производительность структуры (П)
|
2
|
7
|
9
|
|
6Требования к квалификации персонала (Т)
|
9
|
7
|
6
|
Далее необходимо провести
сопоставление рассмотренных критериев с помощью метода парных сравнений. По
результатам сопоставления заполним таблицу 30
Таблица 30 - Бинарные отношения
признаков структур управления службы котроллинга
|
Признак
|
З
|
Кз
|
Кр
|
Г
|
П
|
Т
|
Si
|
Мi
|
R
|
|
З
|
1
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
11
|
0,3
|
1
|
|
К3
|
0
|
1
|
2
|
1
|
0
|
1
|
5
|
0,13
|
4
|
|
Кр
|
0
|
1
|
1
|
1
|
0
|
3
|
0,08
|
6
|
|
Г
|
0
|
1
|
1
|
1
|
0
|
1
|
4
|
0,11
|
5
|
|
П
|
0
|
2
|
2
|
2
|
1
|
1
|
7
|
0,19
|
2
|
|
Т
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
6
|
0,16
|
3
|
Si = ∑Bij, Мi = Si / n * n, (1)
где n - кол-во критериев сравнения.
Функция сравнения оргструктур
управления будет выглядеть так:
Ф (линейная) =
2*0,3+1*0,13+3*0,08+7*0,011+2*0,19+9*0,16 = 3,56
Ф (функциональная) =
5*0,3+4*0,13+7*0,08+5*0,011+7*0,19+7*0,16 = 5,08
Ф (линейно-функциональная) =
8*0,3+4*0,13+9*0,08+3*0,011+9*0,19+6*0,16 = 6,34
Максимальное значение функции
принадлежит линейно-функциональной структуре службы, т.е. данная структура в
наибольшей степени удовлетворяет ОАО «Мостоотряд №46» и будет выбрана для
проектирования.
Так как на предприятие работает неблольшое
количество персонала, то предполагается создать службу из двух человек. При
этом начальник службы будет выполнять и обязанности контроллера-куратора цехов,
контроллер-специалист объединит два вида работ: управленческий учет и
информационные системы.
Исходя из представленной структуры
плановое количество работников службы производственного менеджмента составит 2
человека: начальник службы и менеджер контроллер. Оплата труда будет
повременно-премиальная. Это означает, что размер основной заработной платы
будет зависеть от отработанного времени. Размер премии будет зависеть от
размера премии предприятия. Размер премии начальника службы производственного
менеджмента составит примерно 1,0% от суммы прироста прибыли, контроллера -
0,5% (но не более 50% от установленного оклада).
Одной из основных функций службы
производственного менеджмента будет контроль и эффективность управления
материальными ресурсами.
В ходе проведения анализ
материально-технического обеспечения в ОАО «Мостоотряд №46» были выявлены следующие
недостатки в его организации:
Применяемая автоматизированная
система управления снабжением разрознена с финансовыми потоками, что не
позволяет проводить оперативный контроль отпуска и приемки материалов;
Завышены затраты на хранение
материальных запасов в связи с использованием арендуемых складских площадей;
Неравномерное поступление
материальных ресурсов на склад;
Дублирование функций, выполняемых
сотрудниками компании.
Исходя из данных недостатков
разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления запасами
материально-технических ресурсов для ОАО «Мостоотряд №46».
Совершенствование склада в целом и
складского персонала. Для этого планируется внедрить автоматизированную систему
SAP Корпоративное управление. Использование данного модуля позволит формировать
информационную базу, проводить автоматизировано АВС и XYZ анализ эффективности
МПЗ. Совместное использование комплексной автоматизации и docflow, то есть
интеграция системы документооборота с КИС, сочетает в себе преимущества обеих технологий.
SAP 2.1 позволяет применять не две разрозненные системы, а одну, уменьшая при
этом количество ошибок, трудозатрат и т.д. Отличительной особенностью этого
решения является участие в документообороте финансовых документов. На их базе
осуществляется фактический учет, отображающийся на счетах компании. В ПО входит
конструктор (включающий более 40 стандартных модулей), который позволяет
собрать систему автоматизации практически для любого бизнеса. Безопасность
обеспечивается на трех уровнях защиты: MS SQL Server 7.0, Windows NT и
непосредственно SAP - сервера
Сокращение уровня материальных
запасов на складе путем выбора более надежных поставщиков, что позволит
сократить величину страхового запаса;
Выбор оптимальной частоты поставок с
учетом параметров группы материальных ресурсов. Для этого необходимо увеличить
частоту поставляемых материалов, проведя при этом расчет ритмичности поставок
ресурсов.
Пересмотр должностных инструкций по
результатам хронометража рабочих мест. Это позволит перераспределить обязанности
основных работников снабжения, увеличив их производительность труда и
эффективность организации материально-технического снабжения предприятия. При
этом ожидается, что качество надежности выполнения функций работников
повыситься за счет высвобождения времени на выполнение основных функций.
Для обеспечения бесперебойного,
полного и качественного снабжения заказчиков необходимыми
материально-техническими ресурсами предлагается реализовать в практике ОАО
«Мостоотряд №46» ряд мероприятий.
В ОАО «Мостоотряд №46» функция
исследования рынка и поиска поставщиков не формализована. Одна из причин -
отсутствие методологии маркетинговых исследований как таковой и четко
регламентированных механизмов ведения баз данных поставщиков. Кроме того,
занятость специалиста по закупке не позволяет осуществлять действительно
качественный анализ рынка.
Поэтому, несмотря на то, что ОАО
«Мостоотряд №46» имеет детальные и качественные регламенты организации процедур
выбора поставщика, он же сам оказывается «заложником» этих процедур.
Специалисты по закупке приглашают одних и тех же поставщиков для участия в
тендерах, и никаких механизмов расширения базы поставщиков не существует. Более
того, нет прозрачных механизмов оценки деятельности поставщиков, то есть, их
аттестации.
В этом отношении ОАО «Мостоотряд
№46» целесообразно обратиться к западной практике, которая показывает, что
аттестация и ведение баз данных поставщиков должны осуществляться по трем
направлениям: аттестация для предварительной квалификации; аттестация по итогам
исполнения договора; аттестация по отзывам заказчиков по результатам
использования оборудования и материалов.
Аттестовать поставщиков предлагается
по четырем группам (табл. 31).
Таблица 31 - Группа аттестации
поставщиков
|
Качество и сроки поставок
|
Цена
|
|
низкая
|
средняя
|
повышенная
|
|
высокое
|
I
|
II
|
III
|
|
среднее
|
II
|
III
|
IV
|
|
пониженное
|
III
|
IV
|
отказ
|
1 группа -
поставщик, предлагающий МТР по низким ценам, степень надежности поставок
высокая, качество МТР высокое. Поставщик данной группы имеет наибольшее
преимущество в тендерных отборах.
группа - поставщик,
предлагающий МТР по низким ценам, но со средним качеством поставок и имеющий
историю срывов сроков поставок, а также в эту группу относятся поставщики,
предлагающие МТР по ценам немного выше минимальных, но с высоким качеством МТР
и высокой надежностью поставок. Поставщики данной группы выбираются в случае
невозможности найти поставщика из группы I.
группа - поставщик
способен поставить МТР по низким ценам, но при этом за ним наблюдаются частые
случаи поставок МТР низкого качества или с опозданием по срокам; поставщик
предлагает средние цены и среднее качество поставок (имеется небольшое
количество задержек и случаев поставок некачественных МТР); поставщик
предлагает МТР по повышенным ценам, но при этом обеспечивает высокое качество
поставок и соблюдение сроков договоров. Данная группа поставщиков имеет третий
ранг преимущества при тендерном отборе.
группа является
нежелательной, но поставщик из этой группы может быть выбран при отсутствии
других предложений. При этом работе с этим поставщиком нужно уделять как можно
больше внимания и значительно ужесточить условия договоров в случае срыва
сроков поставок или поставок МТР с отклонениями по качеству или комплектности.
К этой группе поставщиков можно отнести тех, кто предлагает МТР по средним
ценам и не способен обеспечить качественные поставки в срок, а также тех, кто
предлагает МТР по повышенным ценам и способен обеспечить среднее качество и
надежность поставок.
Аттестация
поставщиков как уже говорилось, проводится по трем направлениям. Если поставщик
новый, то он аттестуется только по первому направлению, а затем проводится его
повторная аттестация по двум другим направлениям. По результатам аттестации все
поставщики заносятся в базу данных в соответствии с теми группами, в которые
они определены.
Необходимо
отметить, что работа с базой данных должна проводиться в течение всего года.
Если поставщик систематически начинает нарушать условия договора, он
перемещается в группу ниже по рангу и соответственно теряет преимущества при
заключении контрактов. В этом случае Филиал в праве перезаключить договор на
поставку с другими поставщиками, находящимися в базе данных и занимающих ранг
выше.
С целью организации всей работы
предлагается данную обязанность включить в должностную инструкцию контроллера.
В обязанности специалиста по
аттестации поставщиков будет включатся:
- предварительная аттестация новых
поставщиков;
- формирование ежемесячных
итогов исполнения договора поставки;
сбор отзывов заказчиков по
результатам использования оборудования и материалов;
поведение аттестации
поставщиков по итогам исполнения договора и результатам использования МТР
заказчиками с периодичностью 1 раз в месяц;
внесение поставщиков в базу
данных по группам;
ежемесячная корректировка
базы данных поставщиков по результатам аттестации;
подготовка документов для
тендерного отбора;
ежемесячная подготовка
рекомендаций для смены поставщиков;
ежемесячная подготовка
рекомендаций по договорной работе с поставщиками по результатам аттестации;
прочие обязанности.
Таким образом,
будет обеспечен оперативный контроль над исполнением договоров поставщиками,
оперативное управление надежностью поставок МТР.
Ожидаемый эффект от
данного мероприятия заключается в сокращении случаев поставок МТР с
отклонениями в сроках поставок, с отклонениями в качестве и комплектности
поставок, заявленными в договоре.
4.3 Расчет экoнoмическoй
эффективнoсти деятельнoсти oрганизации oт прoекта предлoженных мерoприятий
При расчете экономической
эффективности создания службы производственного менеджмента учитывается в
качестве результата возможное увеличение объема продаж. В состав затрат
включаются единовременные и текущие затраты предприятия.
Единовременные затраты на создание
отдела рассчитываются по формуле:
Ке = KeI + Ke2 + Ke3 + Ke4 (2)
где Ке - общие капитальные вложения,
связанные с внедрением отдела контроллинга;- затраты на приобретение
вычислительной техники, руб.;- затраты на транспортировку, монтаж, наладку и
пуск технических средств управления (принимаются равными 10% стоимости ЭВМ),
руб.;- затраты на пополнение оборотных средств (приобретение вспомогателных
материалов и т.д.) принимаются равными 5% от стоимости технических средств
управления;- затраты на приобретение прикладных программ для ЭВМ, руб.
При внедрении отдела
производственного менеджмента необходимо обеспечить начальника службы
компьютером, прикладными программами и необходимой оргтехникой.
Таким образом:=
40000 (руб.)
Ke2 = 40000 × 10% =4000 (руб.)
Ke3 = 40000 × 5% = 2000 (руб.)= 25 000 (руб.) (предполагается приобрести пакеты
программ системы SAP.)= 71000 (руб.)
Единовременные затраты приведены в
таблице 32
Таблица 32 - Единовременные затраты
по совершенствованию службы контроллинга, тыс. руб.
|
Наименование затрат
|
Сумма, руб.
|
|
Затраты на приобретение вычислительной техники
|
40000
|
|
Затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических
средств
|
4000
|
|
Затраты на пополнение оборотных средств
|
2000
|
|
Затраты на приобретение прикладных программ для ЭВМ
|
25000
|
|
Итого
|
71000
|
Годовые текущие затраты, связанные с
привлечением дополнительных единиц в отдел контроллинга определяются по
формуле:
Зтек = 31 + 32 + 33 + 34 + 35 +
36+37, (3)
где Зтек - годовые текущие затраты,
руб.;
З1 - основная и дополнительная
зарплата новых специалистов, руб.;
З2 - отчисления от зарплаты (единый
социальный налог 30%), руб.;
З3 - командировочные расходы (30% от
основной и дополнительной заработной платы), руб.;
З4 - канцелярские и типографские
расходы (2%), руб.;
З5 - почтово-телеграфные расходы
(1%), руб.;
З6 - прочие управленческие расходы,
не вошедшие в перечисленные статьи расходов (20%), руб.
- премия работникам (максимально 50%
от основной заработной платы)
Заработную плату контроллера
определим в размере 20000 руб. Таким образом:
З1 = 20000
× 12 =240000 (руб.);
З2 =240000× 0,26 = 62400 (руб.);
З3 =
240000 × 0,3 = 72000 руб.;
З4 =
240000 × 0,02 =4800 (руб.);
З5 =
240000 × 0,01 = 2400 (руб.);
З6 =240000
× 0,02 = 4800 (руб.);
З7 = 240000*0,2 = 48000
Зтек =434400 руб. - основная
зарплата годовая
Далее проведем расчет заработной
платы начальника службы производственного менеджмента (по совместительству -
куратора цехов).
Заработную плату начальнику
определим в размере 30000 руб. Таким образом:
З1 = 30000
× 12 =360000 (руб.);
З2 =360000×
0,26 = 93600 (руб.);
З3 =
360000 × 0,3 = 108000 руб.;
З4 =
360000 × 0,02 =7200 (руб.);
З5 = 360000 × 0,01 = 3600 (руб.);
З6 =360000
× 0,02 = 7200 (руб.);
З7 = 360000*0,2 = 72000
Зтек =651600 руб. - основная
зарплата годовая
Итого расходы на оплату труда
специалистов составят: 434,4+651,6 = 1086 тыс. руб.
Общие затраты на организацию службы
производственного менеджмента в ОАО «Мостоотряд №46» составят:
Зобщ = Ке + Зтек (4)
Зобщ = 71+ 1086= 1157 тыс. руб. в
год
Увеличение постоянных затрат
(управленческих расходов) может быть оправдано перспективой снижения
себестоимости и повышения продаж в результате внедрения активной деятельности в
отношении анализа рынка, затрат и прибыли на предприятии, а также экономии
себестоимости в результате проводимых службой производственного менеджмента
мероприятий.
Для расчета эффективности работы
службы прогнозируем увеличение выручки от ОАО «Мостоотряд №46».
/121765 * 100 = 123%
Рост составит примерно 23%.
Для прогнозирования выручки нами
взят средний процент (23%) планируемого увеличения доходности. Проведем расчет
роста выручки от продаж:
тыс. руб. * 23% =34560 тыс. руб.
Для упрощения расчетов данную
величину можно округлить до 35000 тыс. руб., что находится в допустимых
пределах.
Окупаемость проекта = Зобщ/прибыль
/ 34560 = 0,4 года
Таким образом экономический эффект от
внедрения службы производственного менеджмента на ОАО «Мостоотряд №46» составит
34560 тыс. руб.
Проект окупиться в первый год после
внедрения.
5. Информационное
обеспечение деятельности
.1 Основы методологии
информационного обеспечения
Деятельность офисных
работников полностью автоматизирована. На предприятии работают тринадцать
компьютеров (процессоры Intel i3 и выше, размер оперативной памяти 1 и 2Гбайт, объемы жестких
дисков от 100 до 300 Гбайт, операционная система XP). Компьютеры объединены
в локальную сеть.
На предприятии
используются программы фирмы 1С: «1С: Предприятие» и «1С: Зарплата и кадры»
версии 7.7. Также используются СПС «Консультант Бухгалтер» фирмы
«КонсультантПлюс».
Конфигурация
содержит необходимый набор справочников для ввода и хранения информации, набор
документов для редактирования этих справочников и других исходных данных для
проведения расчетов, набор отчетов и прочих вспомогательных средств управления
конфигурацией.
Конфигурация
программы предполагает четыре типа пользователей, имеющих следующие условные
названия: администратор, главный бухгалтер, расчетчик и кадровик.
Тип пользователя
определяет как интерфейс работы с информационной базой (т.е. данными
программы), так и права на редактирование и просмотр существующих и ввод новых
данных.
5.2 Элементы
информационного обеспечения деятельности
В программном
обеспечении должны быть файлы с расширением.gdb. Должен быть доступен
режим BDEngine, возможность создания новых псевдонимов базы данных (при
перемещении данных на другой компьютер). BDE обеспечивает широкие
возможности по работе с базами данных и в этом отношении превосходит ODBC.представляет собой
набор динамических библиотек, которые умеют передавать запросы на получение или
модификацию данных из приложения в нужную базу данных и возвращать результат
обработки. В процессе работы библиотеки используют вспомогательные файлы
языковой поддержки и информацию о настройках среды.
В составе BDE
поставляются стандартные драйверы, обеспечивающие доступ к СУБД Paradox, dBASE,
FoxPro и текстовым файлам. Локальные драйверы устанавливаются автоматически
совместно с ядром процессора. Один из них можно выбрать в качестве стандартного
драйвера, который имеет дополнительные настройки, влияющие на функционирование
процессора БД.
Связанные курсоры
обеспечивают низкоуровневое выполнение межтабличных соединений. Позволяют
разработчику не задумываться над реализацией подобных связей при работе на
уровне VCL - для этого достаточно установить значения нескольких свойств.
Менеджер
конфигурации обеспечивает разработчику доступ к информации о конфигурации
драйверов.
Визуальная среда
проектирования Delphi поддерживает модульную разработку программного обеспечения.
Каждый модуль представляется в виде отдельного файла.
Модульное
проектирование дает возможность разбить программные и функциональные блоки на
оптимальное количество модулей небольшой размерности (длиной до пятисот
операторов), определить назначение каждого модуля и осуществить идентификацию
его входных и выходных параметров.
Процедуры и
функции, написанные в одном модуле, могут быть легко использованы при
выполнении других.
Данная схема
отображает путь активизации программ и взаимодействие с соответствующими
данными.
Модули работы со
справочниками призваны обеспечить следующие возможности:
добавление новых
записей в справочник;
внесение изменений
в данные уже существующих записей;
удаление ненужных
записей.
Модуль печати
служит непосредственно для вывода документов (заявки, договоры, прайс-листы) на
печать. Модуль обеспечивает отображение стандартных диалоговых окон для выбора
принтера, настройки параметров печати, параметров страницы.
Модуль формирования
документов предназначен для формирования результатных документов, таких как:
прайс-лист, отчет продаж, договор с клиентом. В основе работы данного модуля
лежит выполнение запросов на языке SQL. По запросам формируются выборки данных из информационной базы,
на основании которых формируются вышеперечисленные документы.
В данной задаче
только 4 информационных файла-таблицы товаров, кассовых ордеров и контрагентов,
с ними непосредственно взаимодействуют модули, связанные с формированием
документов (report, income, unit), а также goods и contragents. Существует всего 5 таблиц. Таблица «покупатели» связана с
таблицей «Кассовая книга» по полю «Наименование покупателя». Эта связь
относится к типу связей «Один-ко-многим», т.е. один покупатель может быть
несколько раз записан в кассовой книге, но каждая запись книги связана только с
одним покупателем. Также относится к таблице «кассовая книга» таблица «товары»,
содержащая названия товаров. Таблица товаров через поле «Название товара»
связана с таблицей «
Похожие работы на - Проектирование системы производственного менеджмента
|