Внедрение новейших инструментов маркетинга позволяющих усовершенствовать взаимоотношение с покупателями, улучшить активное воздействие на спрос и на рынок в целом.
В процессе исследования использовались такие методы, как ситуационный анализ, сбор первичной и вторичной информации, методы сравнительного анализа, а также социологические методы (анкетирование и наблюдение).
Информационным основанием работы послужили работы отечественных и зарубежных ученых по маркетингу, а также сведения предприятия ООО «ДиКафе».
1. Теоретические основы разработки маркетинговой стратегии в ресторанном бизнесе
1.1Роль и значение маркетинга в рыночной экономике
Маркетинг - это социально-управленческий процесс, с помощью которого индивидуумы и группа людей путем образования продуктов и их обмена приобретают то, в чем нуждаются. Цель маркетинга - создание условий для обеспечения максимального объема сбыта продукции и получение достаточной прибыли путем максимального удовлетворения запросов потребителей, ускорение отдачи инвестиций, достижение превосходства над конкурентами, завоевание и расширение доли рынка. Основные функции маркетинга представляют собой отдельные направления маркетинговой деятельности: анализ рынка, изучение его состояния и динамики; исследование поведения потребителей и поставщиков продукции; анализ деятельности конкурентов; создание товара, обладающего высокой конкурентоспособностью; создание условий сбыта товара, чтобы он всегда был в нужном месте в нужное время в необходимом количестве и нужного качества; организация стратегического и оперативного планирования на предприятии.
Теория маркетинга возникла в Соединённых Штатах Америки во второй половине 19 века; экономические кризисы того времени заставили американских ученых заговорить о «хронической проблеме перепроизводства» и несоответствии существовавшей тогда системы обращения товаров и услуг возросшим запросам по организации сбыта продукции. Маркетинг был призван осмыслить все эти радикальные перемены, и рассматривался как одно из основных направлений управленческой практики и экономических исследований в единой связи с рыночной капиталистической экономикой. Однако приемы и методы, позволяющие маркетингу осуществлять функцию социального ориентирования сферы услуг и производства, соответствуют и природе управления социалистической экономики, применяемые в нашей стране. В жесткой плановой системе нашей страны недоставало целостной и гибкой системы с методической проработкой новых форм взаимоотношений между участниками производства. Данную систему и соответствующий инструментарий дал хозяйственной практике западный маркетинг.
Реализация управленческих функций организации осуществляется в значительной степени с использованием стратегического и тактического планирования маркетинга, специально разрабатываемых программ и проектов и четко отслеживаемого хода их выполнения.
Стратегическое планирование - это функция управления, представляющая выбор целей организации и средств их достижений. Стратегическое планирование - это основа всех управленческих решений, мотивации и контроля, функции организации, направленных на процесс разработки стратегических планов.
Для реализации поставленных целей используется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом связана с общей стратегий предприятия. Стратегическое планирование маркетинга разрабатывается на основе поставленных целей, которые на протяжении ближайших нескольких (как правило 3-5) лет, будут влиять на организацию, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка, анализа потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия.
Разработка стратегического маркетингового плана - программно-целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет плестись в хвосте у своих конкурентов. Если же стратегический маркетинговый план выбран, то он включает в себя продолжительные цели и маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, нужных для их сбыта и те мероприятия, которые необходимы для их достижения.
Стратегический план предприятия может быть пересмотрен и изменен в конце года, на его основе создаётся новый, более детальный план на будущий период.
Стратегическое планирование должно опираться на конкретную программу предприятия и содержать последующие этапы:
- «Программа» содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:
- - Что представляет собой наше предприятие?
- - Кто является нашими клиентами?
- - Что ценно для этих клиентов?
- - Каким будет предприятие?
- - Каким оно должно быть?
- На вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.
- Программа фирмы, определенная первым этапом, детализируется в перечень вспомогательных задач и целей для всех уровней руководства.
- План развития хозяйственной деятельности создаётся на основе оценки привлекательности товара, производимого предприятием на рынке услуг.
С этой целью принимаются во внимание следующие показатели:
размеры рынка;
темпы роста рынка;
объемы прибыли;
наличие конкуренции;
возможность снижения себестоимости.
Основной заданный показатель на данном этапе - это увеличение объема продаж товаров и услуг.
Стратегия роста предприятия разрабатывается на основе трехуровневого анализа: интенсивный рост, интеграционный рост, диверсификационный рост.
Интенсивный рост оправдан, если предприятие не полностью задействовало возможности, присущие рынкам сбыта ее товаров и услуг. В этом случае планируются мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью агрессивного маркетинга; внедрение товаров на новые рынки, тем самым увеличивая границы сбыта товаров и услуг; увеличение объема продаж за счет создания нового или усовершенствования товара на существующих рынках.
Организационный рост оправдан, если предприятие может получить часть выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли: попытаться получить во владение или усилить контроль над поставщиками (например, фирма приобретает предприятие поставщиков); попытаться получить во владение или усилить контроль над системой распределения (например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами); попытаться получить во владение или усилить контроль над рядом предприятий конкурентов.
Диверсификационный рост оправдан, если отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста вне этой отрасли значительно привлекательнее и предприятие имеет для этого свой накопленный опыт.
Это может быть:
расширение номенклатуры товарами и услугами, похожими на уже существующие;
расширение ассортимента товаров и услуг, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;
расширение ассортимента товаров и услуг, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.
Тактическое планирование показывает, что предприятие должно сделать, чтобы реализовать стратегию. Тактические планы содержат более конкретные показатели (результаты) и представляют собой программу действий.
Тактические планы имеют ограниченные сроки. Обычно они составляются на месяц, квартал или полугодие, максимум год. Это связано с тем, что обстановка на рынке может изменяться. Чем больше срок, на который составлен план, тем больше вероятность корректировки. Оперативность и эффективность корректировок тактических планов зависит от контроля над выполнением оперативных планов.
Тактические планы делятся в зависимости от объектов планирования. На тактическом уровне составляют планы продаж, производства, поставок, маркетинга, финансов и т.п. Также на тактическом уровне составляются планы развития, инвестиционные планы. Обычно тактические планы взаимосвязаны и выполняют следующие задачи:
·распределение ресурсов (бюджеты, финансовые планы);
·адаптация к внешней среде (улучшения качества товаров, обслуживания, рекламные планы и т.п.);
·внутренняя координация (оптимизация производственных, управленческих, рабочих процессов, внедрение новых методов управления, работы, системы мотивации и т.п.);
·выведение тактических показателей, результатов (объёмы продаж, оборот, конверсия) для контроля.
Тактическое планирование представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином «План маркетинга».
Стратегический и тактический планы маркетинга деятельности предприятия могут содержать разделы:
·продуктовый план (что и в какой период будет выпускаться);
·исследования и разработка новых товаров и услуг;
·план сбыта - повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение, стимулирование их работы);
·план рекламной работы и стимулирования продаж;
·план цен, включая изменение цен в будущем;
·план маркетинговых исследований;
·план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
·план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).
С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут, состоять из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.
Аннотация для руководства - раздел, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана.
Текущая маркетинговая ситуация - раздел, который описывает целевой рынок и положение предприятия на нем. (описание рынка, обзор объемов продаж, цены, уровень прибыльности, конкуренция, распределение).
Опасности и возможности - раздел, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми товар может столкнуться на рынке. Оцениваются потенциальные осложнения, которые при отсутствии маркетинговых усилий могут привести к преимуществу конкурентов. Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.
Маркетинговые стратегии - главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым предприятие стремится достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг.
В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.
Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой - детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.
Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.
Все указанные разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, основное их отличие заключается в детальности отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом, так как план маркетинга является одним из его разделов.
Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе. Обычно цели стараются выразить и количественно, однако далеко не все из них можно так определить. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы.
Исходя из целей и стратегий развития компании, осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который можно разделить на три части: анализ доступных ресурсов в стране и за границей, анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и системы ее маркетинга. Последние две части представляют ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ». На основе этих данных в затем устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.
Следующий шаг в разработке плана маркетинга - формулирование предположений, гипотез, относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность.
Следующий этап планирования маркетинга - постановка маркетинговых целей.
Управляющие маркетинговых служб некоторых компаний советуют включать в маркетинговый план не более шести - восьми целей. В таком случае при выборе стратегий и разработке оперативных планов легче направить внимание на ключевых направленностях действий.
Далее разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются примерно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.
Вслед за тем завершения этих этапов маркетингового планирования нужно ещё раз убедиться в возможности достижения назначенных целей и принятых стратегий, применяя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, величина прибыли, затраты ресурсов, и другие оценки ожидаемых результатов и возможности их достижения. Не исключено, что необходимо выполнить тестирование рынка, организовать испытательные продажи, привести в исполнение какие-то другие мероприятия, разрешающие взглянуть на принятые решения под разным углом зрения. Верно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и возможно потребуется вернуться к первоначальным этапам планирования.
Во всех компаниях набор процедур планирования маркетинга разнообразен. Основой является системная логика принятия плановых решений, изложенная выше.
Целью маркетингового планирования является установление целей компании, направленностей ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является важнейшим с точки зрения осуществления деятельности по получению установленного дохода. Он служит опорой и для остальных видов деятельности компании, например планирования производства, поступления наличных денег, характера и численности рабочей силы. По установленному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. План является результативным инструментом управления и должен быть предоставлен всем участникам процесса планирования деятельности предприятия. Формальные процедуры планирования маркетинга приносят большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают добиться слаженности в работе сотрудников компании.
1.2 Основные составляющие маркетинговой деятельности
Для реализации маркетинговых функций на предприятии организовывается отдел или служба маркетинга. В ресторане ООО «ДиКафе», рассматриваемом в данном дипломе, такого подразделения не создано. Для предприятия, численность которого невелика, содержать полноценную службу маркетинга не целесообразно. Но это не означает, что в ресторане маркетинговые мероприятия не выполняются. Руководство предприятия взяло на себя выполнение стратегических функций маркетинга, а руководителями направлений выполняются тактические функции. Маркетинговые стратегии подлежат регулярному обсуждению и пересмотру и пересмотру.
Единая маркетинговая стратегия, позволяющая предприятию достичь заданной цели, разрабатывается директором ресторана ООО «ДиКафе» и представляется для обсуждения на общем собрании участников общества. Им же утверждаются бюджет и основные направления маркетинга.
Являясь генеральной хозяйственной функцией предприятия, маркетинг, в свою очередь, выполняет ряд функций, раскрывающих его созидательный потенциал:
·аналитическая функция - это изучение и оценка внешней (в первую очередь рыночной) и внутренней среды предприятия;
·продуктово-производственная функция - это создание новых товаров, которые бы наиболее соответствовали требованиям потребителей. Маркетинг воздействует на производство, пытаясь сделать его достаточно гибким, способным производить конкурентоспособные товары, соответствующие технико-экономическим параметрам, и с относительно низкими издержками;
·сбытовая функция - эта функция включает в себя все то, что происходит с товарами в промежутке времени после его производства и до начала потребления. Система товародвижения обеспечивает предприятию (и потребителю) создание таких условий, чтобы товар был там, где он нужен, в то время, когда он нужен, в тех количествах, в которых он востребован, и того качества, на которое рассчитывает потребитель;
·функция управления и контроля - установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, особенно в рамках его долгосрочных стратегических целей. При этом главная управленческая задача руководства предприятия состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурса на выбранных приоритетных направлениях.
Применительно к конкретному предприятию-фирме эти функции можно конкретизировать следующим образом.
Основное содержание аналитической функции маркетинга - проведение широкомасштабных маркетинговых исследований:
. Комплексное исследование рынка, включающее анализ совокупных характеристик собственно рынка (в том числе конъюнктурные исследования и прогнозы), изучение потребителей и проведение сегментации, анализ потребительских свойств товара и покупательских представлений о нем, анализ фирменной структуры рынка и оценку стратегических позиций конкурентов;
. Анализ производственно-сбытовых возможностей фирмы - ревизия товарного ассортимента, производственных мощностей, системы материально-технического снабжения, научно-технического и кадрового потенциала компании, ее финансовых возможностей, системы сбыта и продвижения товара на рынок и т.д. На основе полученной информации проводится SWOT-анализ - оценка сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и резервов развития;
. Разработка маркетинговой стратегии.
Итогом реализации аналитической функции маркетинга является формирование целей развития фирмы на каждом рынке и стратегий по их достижению. В частности, в качестве глобального направления своего развития фирма может выбрать стратегию диверсификации, используя при работе на разных рынках стратегию «снятия сливок» или стратегию массового охвата, стратегию широкой дифференциации или сфокусированную стратегию дифференциации, стратегию поступления или стратегию обороны и т.д.
Выбор той или иной стратегии определяется возможностями фирмы и ситуацией, сложившейся на рынке, а также целями, которые ставит перед собой компания.
Аналитическая функция маркетинга может быть реализована лишь при наличии системы сбора и обработки информации. Обычно постоянное наблюдение за рынком сочетается с его целенаправленными исследованиями (например, тесты по оценке влияния рекламы, пробные продажи и т.д.). На многих фирмах большая часть этой информационной работы проводится специальным отделом, либо поручается самостоятельным исследовательским институтам.
Оценку собственных возможностей предприятие проводит собственными силами, не привлекая другие специализированные организации.
Функция планирования маркетинга включает два этапа:
соответствующими подразделениями предприятия разрабатываются планы товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной и кадровой политики;
на основе этих планов формируется программа маркетинга - важный документ, от успешной реализации которого зависит эффективная деятельность предприятия в будущем.
Производственно-сбытовая функция маркетинга предполагает осуществление заложенных в планах направлений:
товарной политики (производство определенной ассортиментной гаммы продукции, разработка новых товаров, осуществление послепродажного обслуживания товара, обновление оборудования и т.д.);
- ценовой политики (определение уровня цены за единицу товара и динамики цен в зависимости от фаз жизненного цикла товара, установление соотношения цен фирмы с ценами конкурентов на каждом сегменте рынка и т.д.);
сбытовой политики (создание каналов сбыта, определение момента выхода на рынок, обеспечение системы товародвижения и т.д.);
коммуникационной политики (осуществление мер по продвижению товара на рынок: проведение рекламных компаний, предоставление посредникам и потребителям соответствующих льгот и скидок, стимулирование собственных сотрудников, занимающихся сбытом продукции, участие в выставках и ярмарках и т.д.;
кадровой политики (набор кадров, обучение и переподготовка персонала, осуществление мероприятий по мотивации сотрудников и т.д.).
Контрольная функция маркетинга осуществляется в процессе реализации маркетинговых программ, то есть на протяжении всей маркетинговой работы, в то время как оценка эффективности маркетинговой работы дает возможность по ходу реализации вносить определенные, обоснованные поправки и коррективы в маркетинговую деятельность для достижения в итоге поставленных целей, что в свою очередь также способствует общему повышению результативности проводимых мероприятий в области сбыта и производства.
Кроме того, в процессе осуществления контрольной функции принимается решение о том, какой из вариантов разработанной программы маркетинга будет реализовываться, что в свою очередь связано с тем, какой из вариантов прогноза развития внешней и внутренней среды реализовался.
Маркетинговая деятельность фирм оказывает большое влияние на людей, выступающих в качестве покупателей, продавцов, рядовых граждан. В качестве ее целей выдвигаются такие, как достижение максимально возможного уровня потребления, достижение максимальной потребительской удовлетворенности, предоставление потребителям максимально широкого выбора, повышение качества жизни. При этом, ориентируясь на удовлетворение нужд и запросов потребителей, фирмы также стремятся сохранить и расширить свою долю рынка, укрепить конкурентные позиции и обеспечить себе получение гарантированной прибыли в долгосрочной перспективе.
Целевая ориентация и комплексность играют в маркетинге значительную роль. Комплексность означает, что применение маркетинга обеспечивает эффект только в том случае, если он используется как система. Применение отдельных маркетинговых действий, как правило, не дает положительных результатов.
Сущность управления маркетингом в том, чтобы найти оптимальное количество клиентов, необходимое для реализации всего производимого предприятием в данный момент объема продукции. Это означает не только создание и расширение спроса, но и проблемы его изменения, а иногда и сокращения. Следовательно, задача управления маркетингом заключается «в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало предприятию в достижении стоящих перед ним целей».
Исходя из этого, управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса на товары конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого. Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности предприятия, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование.
1.3 Особенности применения концепций маркетинга в ресторанном бизнесе
Концепция маркетинга утверждает, что залогом достижения целей предприятия являются определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами.
Традиционно выделяют следующие концепции маркетинга, где сталкиваются интересы предприятий, потребителей и общества, которые развивались по мере изменения экономической ситуации.
Производственная концепция ставит во главу угла увеличение объемов производства существующего ассортимента товаров. Она исходит из того, что спрос превышает предложение. При совершенствовании производства за счет расширения производственной базы и повышения производительности труда появляется возможность увеличить выпуск товаров и снизить их себестоимость, а значит и цену для потребителя, что в свою очередь приведет к увеличению спроса.
Главной целью, на которую ориентируется руководитель предприятием, является повышение степени механизации и автоматизации или снижения издержек производства, что способствует увеличению выпуска товара и практически «автоматически» ведет к росту продаж, а, следовательно, к увеличению прибыли.
В основе товарной концепции маркетинга лежит предположение о том, что потребитель всегда благожелательно отнесется к товару, если он имеет хорошее качество и продается по умеренной цене.
Акцент делается на разработку нового товара, совершенствования существующего, с целью улучшения качественных характеристик продукции. При этом предполагается, что потребитель заинтересован в таких товарах, и осуществляет свой выбор путем сравнения качества и цен на аналогичные товары других производителей.
Сбытовая концепция маркетинга (ориентированного на продажи) предполагает, что потребитель будет покупать любые товары, если компания активно их продвигает.
Продвижение сводится к использованию агрессивных методов сбыта, акцент делается на активную сбытовую политику (скидки, уценки, выставки, лотереи и т.п.). Большую роль играет упаковка, которая используется производителем для придания своей продукции отличительных признаков от продукции конкурентов.
Концепция предусматривает ситуации, когда товары различных производителей примерно одинаковы по характеристикам и предложение на рынке незначительно превышает спрос. При этом потребитель ориентируется на выбор лучшего предложения из всех существующих.
Концепция традиционного маркетинга оформилась около середины 50-х годов. Она ориентирует компанию на удовлетворение существующих у покупателя потребностей. Акцент делается на комплексную маркетинговую деятельность.
Концепция предполагает, что изучая потребителя можно выявить его существующие неудовлетворенные потребности и, используя комплекс оперативного маркетинга, разработать и предложить ему такой продукт, который наилучшим способом удовлетворяет имеющиеся потребности.
Концепция предусматривает ситуации, когда товары различных производителей примерно одинаковы по характеристикам и предложение на рынке значительно превышает спрос. Конкурентное преимущество получает компания, предложение которой наилучшим образом соответствует потребностям, существующим у покупателя.
Концепция социально-ответственного маркетинга была призвана заменить традиционную концепцию маркетинга, в целях рационализации потребления и экологической защищенности общества от нежелательных процессов производства.
Акцент делается на комплексную маркетинговую деятельность, направленную на удовлетворение потребностей целевого рынка и одновременно учитывающую социальные и этические потребности общества в целом. В рамках концепции социально-ответственного маркетинга, компания наряду с исследованием потребностей потенциальных и реальных покупателей, выявляет общественные интересы и стремиться к их удовлетворению.
Концепция маркетинга отношений востребована компаниями, которые не могут получить конкурентные преимущества только за счет комплекса маркетинга. В этом случае конкурируют уже не столько компании производители, сколько системы взаимодействия в целом.
Акцент делается на отношения с покупателем и другими участниками процесса купли-продажи. Маркетинг взаимодействия повышает значимость личности, личных контактов в системе эффективных коммуникаций. Более того, он распределяет ответственность за принятие решений в области маркетинга на весь персонал предприятия. Именно персонал предприятия становится ответственным за формирование и развитие долговременных взаимовыгодных отношений предприятия с клиентами и покупателями.
Концепция предусматривает, что предложение на рынке очень велико и товары практически не имеют значимых для покупателей различий. Долгосрочные доверительные отношения позволяют сократить время обслуживания, что ведет к повышению эффективности бизнеса и большему удовлетворению покупателей и партнеров.
Ресторанный бизнес - один из самых быстрорастущих и развивающихся сегментов в индустрии гостеприимства и один из самых сложных типов предприятий сервиса. Многое в ресторане зависит от управляющего, который должен отличаться организаторскими способностями и умением создать особую атмосферу заведения, благоприятную для гостей. Следовательно, необходима такая настройка маркетинга, которая позволит привлечь, заинтересовать и удержать гостя. К сожалению, не все рестораторы понимают его экономическую ценность, не понимают, какие проблемы могут быть решены с его помощью, используют ограниченное число средств рекламы.
Причины недостаточности маркетинга в ресторанном бизнесе нужно искать в следующем:
·Низкий уровень маркетинговой подготовки руководителей ресторанов по сравнению другими видами бизнеса.
·Недопонимание необходимости маркетинга и, как следствие, отказ от финансирования этого направления. Экономия владельцев предприятий относится как к финансированию маркетинговых программ, так и к оплате труда специалистов, которые могли бы организовать такую работу. В результате этого маркетинг в ресторане сводится к одному направлению - рекламе.
·Опытных специалистов в области рекламы и маркетинга не привлекает работа в ресторанном бизнесе. Эта работа считается не особенно престижной и не дает перспектив роста. В небольшом предприятии общественного питания редко можно встретить специалиста по маркетингу, не говоря уже о работе целого отдела.
·Уровень заработной платы в ресторане на таких должностях невысок и устраивает только начинающих, неопытных специалистов на время поиска другой, более перспективной работы с более высоким уровнем зарплаты.
Основные задачи, решаемые ресторанным маркетингом:
·информирование посетителей о ресторане;
·расширение круга гостей;
·привлечение целевой группы;
·увеличение дохода, приносимого одним клиентом;
·удержание клиентов;
·информирование гостей о ресторане.
Информирование посетителей - эта задача особенно актуально для только что открытого заведения или если вы радикально сменили концепцию.
Расширение круга посетителей подразумевает привлечение аудитории, которая не свойственна данному ресторану или кафе. Очень важно четко попасть рекламным обращением в нужную вам группу, иначе можете на выходе получить не совсем то, что хотели. Например, если в пивном ресторане организуется телевизионная трансляция спортивных матчей, то возможен риск привлечь, клиентов, которая будет вести себя, как в дешевом пивном баре. А присутствие таких посетителей может не понравиться постоянным клиентам.
Поэтому необходимо либо разделять такие потоки, либо привлекать людей из смежных категорий, близких по своей модели поведения имеющейся публике. Для этого нужно очень внимательно следить как за ресторанным рынком, так и за изменением предпочтений потенциальной аудитории. Например, когда в Москве (и во многих других городах России) появилась мода на японскую кухню, многие рестораны, даже не имеющие отношения к японской кухне, сделали у себя страничку японского меню. И, надо сказать, что до некоторой степени это помогло решить проблему привлечения дополнительной клиентуры, а также способствовало удержанию тех клиентов ресторана, кто поддался этому модному веянию.
Привлечь разных людей с помощью разделения потоков посетителей можно двумя способами:
Первый - привлекать посетителей на банкетное обслуживание. Конечно, эта категория посетителей далеко не всегда совпадает с целевой аудиторией ресторана, но есть возможность разнести их по времени. Например, в выходные дни многие рестораны, в том числе расположенные в центре города, испытывают существенный недостаток клиентов. На эти дни можно принимать заказы на банкетное обслуживание. Или же устраивать семейные застолья. Следует иметь в виду, что это подходит не для всех ресторанов и связано с местом размещения. Проводить семейные бранчи имеет смысл там, где проживает достаточное количество потенциальных посетителей, расположенных в бизнес-районах.
Второй способ разделения посетителей на потоки - работа в нескольких форматах. Например, днем кафе работает по схеме раздаточной линии, а в вечернее время - в формате кафе с обслуживанием. Это может сработать, поскольку публика, посещающая заведение в дневное и вечернее время, разная. То же самое касается и кафе в бизнес-центрах. Очевидно, что днем люди используют его как столовую. А в вечернее время - как место отдыха.
Для привлечения дополнительной публики можно договориться с руководством центра, чтобы оно беспрепятственно пропускало в кафе всех желающих из офисов, не расположенных в этом бизнес-центре. Хорошим дополнением к этому будет соответствующая рекламная кампания. При этом надо учитывать, что привлекать нужно именно сотрудников офисов, а не рабочих автосервиса, ведь это может не устроить хозяев центра. В вечернее время можно привлекать и людей, проживающих в непосредственной близости от кафе, а также рекламировать банкеты.
Чтобы привлечь целевую группу посетителей, без маркетинговых инструментов не обойтись. В рекламной кампании должны быть четко отражены место расположения ресторана, кухня, ценовая категория, сервис, услуги, предоставляемые рестораном.
Также на стадии разработки концепции определяются параметры заведения, способные привлечь целевую группу, а также те, что будут отсекать нежелательную публику. Эти вещи взаимосвязаны - четкое позиционирование заведения привлекает определенных посетителей, автоматически отсекая других.
Увеличение дохода с клиента означает, что он либо начинает чаще ходить, либо готов оставлять в заведении все большие суммы денег. Для этого нужно сделать в ресторане располагающую атмосферу, активно использовать систему скидок, постоянно пополнять меню новыми блюдами.
Персонал ресторана. От умения продавать во многом зависит средний чек заведения. Тем не менее, сделать официанта и бармена хорошими продавцами очень трудно. Во-первых, персонал надо обучить. Это стоит денег, а, как показывает практика, на обучение персонала готовы тратиться лишь единицы. Или, скажу точнее, - заплатить за обучение столько, сколько это должно стоить, согласно подавляющее меньшинство рестораторов. Во-вторых, огромная текучка обслуживающего персонала ресторана заставляет делать процесс обучения перманентным, что требует дополнительных затрат (по нашим оценкам, примерно в 60% ресторанов персонал обновляется за год на 35-100%). В-третьих, работа официанта не престижна и мало оплачиваема. В этой связи большинство из них рассматривают свое место как временное. Очень распространены летние подработки у студентов. К тому же, это влечет еще одну серьезную проблему - на работу официантом приходит много молодых людей с низким интеллектом и низким культурным уровнем, который не позволяет им впитывать даже примитивные знания об обслуживании и продажах, не говоря уже о понимании того, что это действительно важно. Ну а о высокой корпоративной культуре речь, как правило, вообще не идет. В-четвертых, низкий уровень управленческих и маркетинговых знаний владельцев бизнеса в большинстве случаев не позволяет им выстроить действенную систему мотивации персонала, создать команду, нацеленную на успех, грамотно организовать продажи.
Введение в меню всевозможных дополнительных предложений (сверх обычного меню). Что-то вроде «шеф-повар рекомендует». Поскольку это специальное предложение, то его можно попытаться продавать дороже. Но опять же, во многом это зависит от того, окажется ли персонал способным продать его.
Проведение праздничных мероприятий. Например, дней какой-либо кухни. В этом случае почти всегда делается дополнительное меню, которое опять же можно продать дороже. Плюс к этому можно пригласить постоянных (и не только постоянных) клиентов ресторана. Соответственно, для этого нужно иметь базу таких клиентов.
Построение сети ресторанов. Сетевые заведения решают сразу две проблемы - во-первых, они охватывают новые пласты своих клиентов за счет географического увеличения. Во-вторых, таким образом, они увеличивают частоту посещений своих ресторанов одним и тем же клиентом.
В деле повышения количества посещений ресторана одним клиентом нужно помнить, что если ресторан расположен вблизи размещения его потенциальных клиентов, то посещаемость его увеличивается в разы. Особенно это важно в отношении демократичных заведений, включая фаст-фуд. Для дорогого ресторана место не менее важно, просто принцип его выбора несколько иной. К сожалению, выбор места - разовое мероприятие и ресторатор в этом отношении ошибается только один раз, как и в другой небезызвестной профессии.
Почти те же самые методы подойдут и для того, чтобы из случайного клиент превратился в постоянного.
Первоначально задача решается довольно просто. Вы делаете ресторан, рассчитанный на определенную целевую аудиторию, и при помощи различных рекламных мероприятий привлекаете в него людей. Сам по себе этот процесс непростой, но еще сложнее удержать тех, кто уже посетил ресторан. Известно, что если посетителю в ресторане комфортно, то он будет приходить регулярно. Причем это происходит как бы само по себе. Тем не менее, можно выделить ряд факторов, активно способствующих вторичным посещениям клиентов:
Кухня и качество приготовления блюд. Серьезной проблемой является уход шеф-повара. В этом случае обычно приходится полностью переделывать меню, поскольку меняется вкус привычных блюд или они заменяются другими.
Отношение обслуживающего персонала. Клиенты особенно ценят приветливость и внимание, которые способны искупить даже незнание официантом состава блюд. Причем в некоторых ресторанах (обычно высшей ценовой категории) принято, чтобы отношение к посетителям было персонифицированным. В этих заведениях принято узнавать своих постоянных посетителей в лицо, общаться с ними, поддерживать постоянный контакт. Как правило, это ложится на плечи управляющего или администратора. Нередко и шеф-повар, если необходимо, участвует в разговоре с клиентом.
Различные методы стимулирования. Среди распространенных: программы скидок (сейчас они все чаще заменяются бонусными программами). При этом во многих заведениях практикуется продажа скидочных карт.
Поздравление клиента с днем рождения по электронной почте и т.п., ставшие популярными в других видах бизнеса, начинают активно использоваться и в ресторанах.
Следует отметить: для того чтобы поздравить клиента с днем рождения или Новым годом, необходимо иметь информацию об этом клиенте. То есть, ресторан должен собирать базу данных своих постоянных посетителей. Чаще всего подобная информация собирается при выдаче карты скидок (или бонусной карты) - клиенту предлагается заполнить анкету. Но, как показывает практика, многие клиенты готовы заполнить анкету и без предлога получения карты, просто так.
Например, опираясь на данные различных маркетинговых исследований, можно с уверенностью сказать, что у значительного числа посетителей ресторанов на первом месте находится «атмосфера заведения». Это еще можно назвать комфортностью пребывания в ресторане. Уровень комфортности - показатель, который используется для описания тех или иных видов бизнеса, например, супермаркетов. Но и там он довольно субъективен. А для ресторанов его практически невозможно перевести на рациональные рельсы. В самом деле, довольно сложно просуммировать такие показатели, как дизайн, освещенность, температура, планировка и многие другие, и вывести идеальную формулу успешного ресторана. Поэтому, к сожалению или к счастью, человеческий фактор тут исключить нельзя.
2. Характеристика предприятия общественного питания ООО «ДиКафе»
В данной главе приведена характеристика предприятию общественного питания ООО «ДиКафе».
Глава содержит анализ внешней среды маркетинга, анализ макроокружения.
Главной областью функционирования и развития предприятия является ресторанный бизнес.
Ресторан расположен в г. Москва, в Северо-Восточном административном округе, м. Бибирево, улица Пришвина 8 к. 2.
Каждый будний день с 9 до 12 - Завтраки, с 12 до 17 - Бизнес-ланчи. Меню ланча обновляется каждую неделю, каждый месяц - новейшее предложение от Шеф-повара.
.1 Анализ внешней среды маркетинга
.1.1 Анализ макроокружения
Данный анализ макроокружения маркетинга содержит:
·Демографические составляющие макроокружения маркетинга (непосредственный подъём или убыль населения, половозрастная структура населения, миграция и др.)
·Экономические составляющие макроокружения маркетинга (покупательная способность населения, величина безработицы и др.)
·Природные составляющие макроокружения маркетинга
·Технологические составляющие макроокружения маркетинга (развитие науки и техники для производства новой продукции, усовершенствование новой продукции и модернизация технологий изготовления и сбыта продукции)
·Правовые составляющие макроокружения маркетинга (законодательство по урегулированию предпринимательской деятельности в разнообразных отраслях и контроль над его реализацией и др.)
·Культурные составляющие макроокружения маркетинга (уровень ценности для общества таких понятий как честная работа, доверие к государству, влияют на ориентиры производителей и продавцов).
Формирование отрасли общественного питания во многом зависит от факторов макроэкономического характера, поскольку спрос на услуги общественного питания функционально зависит от располагаемых доходов населения.
Оборот общественного питания по результатам 2012 года составил 898,6 миллиарда рублей. Темпы увеличения рынка составили около 6,3%, что почти соответствует уровню 2009 года и является довольно большим показателем за последние 7 лет. Однако индекс физического объёма оборота общественного питания в 2012 году составил 120% к соответствующему периоду предшествующего года. Для сопоставления аналогичный показатель для 2009 и 2010 года составил 115,8% и 113,7% соответственно, что свидетельствует о увеличении оборота общественного питания и темпов роста за счёт увеличения цен на услуги предприятий общественного питания.
Завершившийся кризис оказал влияние и на перераспределение долей между игроками различных ценовых сегментов рынка. Так, доходы ресторанов высшего ценового сегмента с октября 2010 года по май 2011 года снизились на 25-30%, а низкого - увеличились на тот же порядок. Сравнительно стабильным является средний ценовой сегмент.
По ценовой политике рынок общественного питания часто делят на пять основных сегментов: Street Food (средний чек 150 рублей), Fast Food / QSR) (средний чек 350 рублей), Quick&Casual / Fast Casual (средний чек 650 рублей), Casual Dining (средний чек 900 рублей), Fine Dining (средний чеком свыше 1000 рублей).
В строении сетевого сегмента максимальную долю по количеству заведений захватывают заведения небольшого ценового сегмента Street Food и Fast Food - 40% и 29% соответственно, демократичному ценовому сегменту относится 31% рынка.
В 2011 году в больших городах России работало 393 российских и международных сетевых заведений общественного питания, а на десять крупнейших сетей приходилось около 31% от общего количества сетевых заведений общественного питания, развивающихся на территории России.
Клиентов на рынке общественного питания можно разделить на физических и юридических лиц. При изучении демократичного сегмента общественного питания одной из самых популярных услуг является полная или частичная возмещение обедов компаниями своим сотрудникам, но в России это могут себе позволить лишь 30% компаний.
Затраты каждого клиента на ресторанные услуги в России существенно ниже аналогичных показателей не только развитых, но и развивающихся стран. В 2011 году затраты на питание вне дома составили чуть менее 5 тыс. руб. на одного человека в год. Это существенно меньше, чем в США (39 тыс. руб. на 2011 год), Франции (26 тыс. руб. на 2011 год) и Германии (14 тыс. руб. на 2011 год).
По информации «Департамента потребительского рынка Москвы», по итогам 2012 года объем столичного рынка общественного питания вырос в фактических ценах на 20%. Без инфляционной составляющей это превышает показатель предыдущего года на 8%.
Уровни роста московского рынка значительно ниже аналогичного показателя для России. Это раскрывается тем, что Москва на несколько лет опережает в развитии другие регионы, и уже успела пройти фазу интенсивного роста.
Традиционно рынок общественного питания делят на четыре части: рестораны быстрого обслуживания, fast casual рестораны, демократичные заведения и премиальные рестораны. Главный вклад в развитие Московского рынка привносят предприятия демократичного сегмента: кофейни, casual dining рестораны, fast casual рестораны. По оценке «Экспресс-Обзор», в 2012 году объем сегмента премиальных ресторанов на столичном рынке увеличился на 8%, что обусловлено исключительно инфляцией. В сопоставимых же ценах объем сегмента уменьшился почти на 3%.
Предпосылкой такой ситуации является то, что на протяжении конца 20 века абсолютными лидерами рынка были палатки и киоски, а также дорогие рестораны. Это точно соответствовало структуре общества, которое разделялось на богатых и бедных.
Последующий затянувшийся экономический рост увеличил благосостояние и жизненный уровень среднего класса, который начал интенсивно наверстывать упущенное.
В ближайшей срочной перспективе ситуация не поменяется - часть демократичных заведений в структуре московского общественного питания будет только расти.
Для оценки макроокружения, которые в ближайшие несколько лет, будут оказывать воздействие на российский рынок общественного питания, проведем PEST анализ. PEST - анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для исследования политических, экономических, социальных и технологических компонентов макроокружения организации.
Факторы экономической среды оказывают отрицательное и положительное влияние на деятельность компании сферы общественного питания. Положительное влияние имеют факторы:
·изменения размеров рынка;
·увеличения сегментов рынка в соответствии с интересами компании;
·инвестиционные процессы.
Отрицательное влияние присуще факторам:
·основной уровень экономического развития;
·система налогообложения;
·степень развития конкурентных отношений.
Научно техническая среда положительно влияет на деятельность компании сферы общественного питания, что объясняется высоким уровнем автоматизации всех отделов компании. Среди факторов, оказывающих наибольшее положительное влияние, следует отметить:
·технологический прорыв;
·требования квалификационной подготовки кадров.
Политико-правовые факторы оказывают основное влияние на деятельность компании особенно в переходных экономиках.
После анализа внешней среды на деятельность предприятия все данные нужно свести в единую таблицу, её элементы будут в дальнейшем использоваться при проведении SWOT-анализа.
Анализ внешнего окружения показал:
·по действию демографических факторов максимальное положительное влияние на деятельность компании выражает количество потенциальных потребителей;
·по частям социально-культурного характера встречается существенное влияние традиций, отношения к иностранцам, а также культурный уровень и уровень образования;
·по экономическим факторам - максимальное, положительное влияние имеют следующие факторы: темпы изменения размеров рынка, уровни роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании, инвестиционные процессы; а максимальное отрицательное влияние выражают факторы: основной уровень экономического развития, качество экономического законодательства и система налогообложения, темпы развития конкурентных отношений;
·в факторах научно-технической среды оказывающих предельное положительное влияние, нужно выделить: технологический прорыв и требования квалификационной подготовки кадров;
·анализ политико-правовой среды обнаружил основное отрицательное влияние на деятельность компании сферы общественного питания.
.1.2 Анализ микроокружение маркетинга
Проанализируем главные причины, определяющие степень конкуренции в ветви сообразно модели «Пять сил конкуренции» в матрице М. Портера.
1.В районе станции метро Бибирево, в каком месте размещено исследуемый ресторан, конкурируют четыре фирмы примерно одинаковой силы. В принципе напряженность конкуренции маленькая, что обуславливается малым числом соперников.
2.Модификация платежеспособного спроса в сторону снижения (следствие финансового кризиса) обостряет конкуренцию.
3.Уровень стандартизации продукта действует в направленности роста конкуренции. Однако с увеличением уровня дифференциации уровень конкурентоспособной борьбы несколько уменьшится.
.Барьеры ухода с рынка отсутствуют, так же как и барьеры проникания на рынок, что сообщает о потенциально значительном уровне конкуренции.
.Ситуация на смежных товарных рынках не оказывает воздействие на конкурентную борьбу на данном рынке, означает что данный фактор не представляет для нас угрозы.
.Общность стратегических установок соперников увеличивает конкуренцию.
7.Спрос в предоставленной сфере, сообразно прогнозам аналитиков, станет повышаться, что объясняет привлекательность данного рынка и вызовет новейший приток конкурентов.
Проанализируем, каким образом на величину конкуренции воздействует «влияние возможных соперников»
Для новейших соперников не возникает крупных проблем выйти на рынок, а неимение отраслевых превосходств еще более упрощает им этот план. Низкая степень барьеров выхода на рынок, усложняет жизнь окружающим внутри отрасли компаниям.
Причины, образующие группу «Воздействие поставщиков» появляются последующим образом.
Огромная численность поставщиков соединено с небольшими издержками при переходе от 1-го поставщика к иному и не оказывает воздействие на величину конкуренции в ветви.
Группа причин «Воздействие покупателей» представлена последующим образом.
Около 70% мужчин и более 45% дам г. Москвы являются неизменными посетителями ресторанов. А это показывает о значительности предоставленного продукта у клиента, которое уменьшает влияние клиента.
Как показало изучение, клиентов со статусом вышесреднего и высокого около 31% (620 000), имеется 1/3 от всех жителей г. Москва. Это маленькое количество устанавливает сильный уровень воздействия данных клиентов на конкуренцию в ветви.
Равномерность продукта ещё приводит к увеличению конкуренции на рынке.
Краткий список конкурентных причин успеха представленных компаний:
. Выгодное местоположение.
. Присутствие лицензии, сертификатов соответствия.
. Красочная, привлекающая интерес вывеска.
. Прекрасный, комфортный интерьер.
. Скорое и высококачественное выполнение заказов клиентов.
. Большой выбор блюд и представленных кухонь.
. Наличие неизменных клиентов.
. Заманчивый дизайн и вид доставленных продуктов.
. Подготовка персонала, присутствие творческого потенциала.
. Профессиональный рост главного управляющего предприятием.
. Рекламная деятельность.
В итоге проведенного анализа выявлены вытекающие уязвимые места ООО «ДиКафе»:
1.Положение маркетинга на предприятии оценивается как формирующийся маркетинг, утверждению которого мешает низкая квалификация менеджеров в предоставленной области.
.Отсутствие стратегического планирования в практике работы компании.
Оценив конкурентную силу всех фаворитных соучастников рынка итоги демонстрируют, что «ДиКафе» в данный момент, занимает лидирующую позицию, что говорит о его возможном увеличении, однако по некоторым позициям он, все же, уступает собственным соперникам. Дальше в работе, итоги предоставленного анализа помогут создать видение стратегического потенциала фирмы на принятый период горизонта стратегии, а ещё запланировать меры, осуществление которых поспособствует увеличению объемов продаж на рынке г. Москва.
Постоянные клиенты ресторана ООО «ДиКафе» - молодые мужчины и дамы (в возрасте до 35 лет) с высшим образованием, каждый 2-ой - женат или замужем.
Большая часть клиентов ресторана ООО «ДиКафе» изучаемого сектора - люди работающие. Как правило, это специалисты с высшим образованием, каждый пятый посетитель - менеджер высшего звена, а каждый четвертый - служащий.
Особенный интерес стоит уделить исследованию клиентов ресторана в обеденное время. Постоянным клиентом ресторана в обеденное время является мужчина (65%) среднего возраста (30-40 лет), офисный труженик, с ежемесячным заработком от 30000 рублей.
Молодые люди (до 28 лет) если и посещают ресторан во время рабочего дня, то совершают это эпизодически, и лишь «за компанию».
Большая часть из них, при отсутствии организованного питания на работе, вкушают пищу в уличных fast-food. Молодые дамы чаще приобретают готовые салаты и выпечку в ближайших торговых точках и обедают на собственном рабочем месте. Мужчины среднего и старшего возраста ещё более обеспокоены поддержанием собственного здоровья полноценным питанием. В большинстве случаев их доход позволяет не экономить на обеде. Не считая такого, они почаще, чем дамы, имеют в собственном распоряжении автомобиль, потому готовы тронуться на обед в ресторан, размещенный вне зоны пешей доступности. Дамы среднего и старшего возраста, если и предпочитают ресторан для каждодневного питания, традиционно останавливаются на близко расположенном к пункту работы.
3. Анализ функционирования предприятия ООО «ДиКафе»
.1 Характеристика предприятия
ООО «ДиКафе» является юридическим лицом, имеющей в собственности обособленный актив, учитываемое на автономном балансе, может от собственного имени покупать и реализовывать имущественные и собственные неимущественные права, нести ответственность, находиться истцом и ответчиком в суде.
Главной целью собственной деятельности, являясь коммерческой организацией, ресторана получение дохода.
Предметом деятельности ООО «ДиКафе» является:
·организация общего питания;
·деятельность сообразно производству, выпуску, организации и реализации употребления продукции общего питания, провиантской продукции и полуфабрикатов, копченостей и колбасных изделий, обеденной продукции, прохладных, горячих, десертных блюд, закусок и напитков; а ещё осуществление продовольственных товаров, не подлежащих долговременному хранению, икры осетровых и лососевых рыб, готовой деликатесной продукции, и т.п.;
·организация и эксплуатация хлебопекарен и кондитерских производств, выпечка и продажа хлебобулочных и других мучных и кондитерских изделий;
·розничная продажа пивом и пивными напитками, прохладными напитками, сухими и сладкими винами, водочными, коньячными изделиями (ликёром, ромом, виски), иными алкогольными, а ещё табачными изделиями и сладостями в установленном законодательством порядке;
·проведение банкетов, юбилеев, праздников и ритуалов;
·оказание сервисных услуг сообразно заказам клиентов;
·создание своей производственной инфраструктуры, подключая производственные и перерабатывающие мощности, складские и остальные служебные объекты, средства передвижения и сбытовую сеть, и управление ими;
·реализация внедрения новейших технологий приготовления, увеличение ассортимента и роста качества продукции общественного питания.
Ключевой задачей организационной структуры ООО «ДиКафе» является введение взаимоотношений возможностей, которые связывают высшее управление с низшими уровнями трудящихся. Эти отношения определяются средством делегирования, которое отмечает передачу возможностей и задач лицу, которое получает на себя ответственность за их исполнение.
Организационная конструкция управления ресторана линейно-функциональная. Линейно-функциональная конструкция базирующаяся на близком сочетании линейных и многофункциональных связей в аппарате управления. Она гарантирует такое деление труда, при котором линейные звенья принимают решения и распоряжаются, а многофункциональные - консультируют, координируют, информируют и планируют хозяйственную деятельность.
Руководит работой ресторана директор. Он несет совершенную ответственность за объединение хозяйственной работы и функционирования ресторана, исполнение соглашений и договоров. Ему предоставлено преимущество: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; без помощи других назначать и утверждать штаты; распоряжаться средствами; давать приказы, постановления, поощрять работников, предписывать взыскания на них при необходимости.
3.2 Анализ товарной и ассортиментной политики
В ресторане «ДиКафе» представлены блюда российской, европейской и восточной кухни. Горячие блюда из мяса и рыбы, вкуснейшие пирожные, роскошные тортики. Огромный ассортимент блюд и напитков, позитивная атмосфера. В приготовлении блюд употребляется лишь охлажденное мясо, не подвергавшееся полной заморозке. Тут нужно отведать лосося жареного с хрустящей корочкой, каре ягнёнка, миньон из свинины, фаршированную овощами, истинные итальянские спагетти карбонара и феттучини с икрой. В ресторане большущий ассортимент напитков: не менее 9 видов свежевыжатых соков, элитные французские, японские и итальянские вина, коктейли и др.
Предлагаемое меню ресторана постоянно обновляется.
Изображенный в меню ООО «ДиКафе» выбор на период исследования насчитывал шесть товарных групп. Разнообразие блюд сообразно глубине с одной стороны довольно обобщённо удовлетворяет потребности клиентов ресторана, с иной стороны не вызывает затруднений при выборе подходящего блюда.
Для оценки репутации товара ООО «ДиКафе» построим матрицу Бостонской консалтинговой группы и проанализируем её.
Матрица Бостонской консалтинговой группы (англ. Boston Consulting Group, BCG) - аппарат для стратегического рассмотрения и планирования в маркетинге. Построена основоположником Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для рассмотрения актуальности товаров фирмы, исходя из их расположения на рынке сравнительно роста рынка предоставленной продукции и занимаемой избранной для рассмотрения компанией части на рынке. Этот аппарат теоретически обоснован. В его базу заложены две концепции: жизненного цикла продукта (вертикальная ось) и эффекта масштаба изготовления либо косой обучения (горизонтальная ось).
Как заметно из таблицы, фаворитом меню ООО «ДиКафе» являются горячие закуски, которые и в повседневности и в праздничные дни занимают существенный удельный престиж в реализации.
Темп роста объёма продаж в среднем сообразно ветви насчитывает около 15%.
«Звезды» включают вытекающие группы меню: холодные и горячие закуски.
«Дойная корова» включает в себя блюда, изготовленных с помощью мангала, так как их цена велика.
«Трудный ребенок» содержит салаты и супы. Собственно на эту группу обязаны быть устремлены старания маркетологов.
«Собака» включает горячие блюда. Уровень роста небольшой, продукт, небольшого уровня рентабельности и просит немалого внимания со стороны управления. От «собак» необходимо избавляться.
3.3 Анализ сбыта
Для распределения услуг ресторана употребляется непосредственный канал реализации, так как он разрешает помочь создать контакт с клиентом и тем самым разрешает проконтролировать реализацию оказываемых услуг. Непосредственная реализация не подразумевает наличия посредников, потому что сбыт товара осуществляется конкретно клиентом на базе прямых связей с ними.
У ресторана единственная цель - целиком удовлетворить потребности клиентов. А формула для выполнения данной цели - качество, культура сервиса, аккуратность и вразумительность.
Процесс организации сервиса клиентов в ресторане складывается из вытекающих частей: подготовки зала к работе, приветствия и размещения клиентов, приема заказа, соблюдение заказа, обратная связь, подачи счета, прощания.
На реализацию продукции ООО «ДиКафе» имеют все шансы плохо воздействовать укрепление конкуренции со стороны имеющихся и последних игроков рынка услуг общественного питания в секторе демократичных семейных ресторанов, модифицирование предпочтений клиентов, модифицирование в режимах налогообложения. В связи с этим ООО «ДиКафе» рекомендуется проводить функциональную рекламную политику - формировать и вводить на рынок новейшие виды товаров (блюд), услуг, увеличить маркетинговую помощь, проводить мероприятия, направленные на увеличение лояльности потребителей.
Дальше проведем сравнительный анализ поставщиков.
При организации ООО «ДиКафе» значительное смысл имеет отбор поставщика, так как от него зависит размер издержек на покупку продуктов. При иных одинаковых критериях управлением ООО «ДиКафе» выбор отдается местным поставщикам. При этом отбор возникает с анализа потребностей в ассортименте и вероятностей спроса их на рынке. За проведением рекламного изучения составляются спецификации на нужные виды товарных ресурсов.
В нашем случае менее применимые условия достались оптовым торговым предприятиям-поставщиков ООО «Русь» и ООО «Мила». В основном случае - в следствии организационных и высококачественных черт, в другом - в следствии ценовых.
На втором этапе берется последующий список критериев (Приложение 13). Любому аспекту присваивается отметка в баллах (от 1 до 5).
Вследствие этого при выборе поставщика лидерство было присвоено ООО «АМК», предоставляющему более подходящие условия. Не считая этого, запасным поставщиком избрано предприятие ООО «Лев Т».
Методы поиска поставщика в ООО «ДиКафе» не различаются особенной оригинальностью и информационной энергичностью и употребляются, вместе. Управляющий состав предпочитает следующие более часто применяемые источники получения информации о поставщиках:
·изучение рекламы - 50%;
·связь с представителями остальных компаний, производителей, которые сами приезжают в ресторан - 40%;
·посещение выставок - 35%;
·предложения от поставщиков по телефону - 30%;
·коммерческие предложения по почте - 25%;
·от коллег - 20%;
·из виртуальной сети - 15%;
·остальное - 10%.
Не считая этого, нами задавался вопрос сравнительно того, какие запросы управляющий состав предъявляет к имеющемуся поставщику мясной продукции.
Таковым образом, возможно составить вывод, что пятью более важными причинами при выборе поставщика являются (в порядке убывания значительности):
·качество предлагаемой продукции;
·четкость исполнения договорных обещаний;
·широкий выбор товара;
·небольшие цены;
·подходящие условия договора.
Добавочными причинами выбора имеют все шансы существовать последующие дополнительные услуги, предоставляемые предприятием - поставщиком ресторану:
·доставка;
·погрузка при «самовывозе»;
·информационные и маркетинговые услуги.
3.4 Анализ политики продвижения
Большой ассортимент, хороший сервис ещё не гарантируют ресторану прибыли, так как никто, за исключением неизменных покупателей, не будет об этом знать. Потому для ресторана существенно вести работу сообразно продвижению собственных услуг - это позволит завлекать больше гостей и получать стабильную выручку.
Продвижение ресторанных услуг - это рекламирование, побуждение реализации ресторанной продукции с поддержкой купонов, лотерей, призов, особых мероприятий и распродаж, подарочных сертификатов.
Известной конфигурацией продвижения услуг ресторана ООО «ДиКафе» являются купоны - способ предложения скидки, изображение новейшего блюда в меню, а ещё повышение реализации конкретного блюда. В качестве типов купонов имеют все шансы следующие:
·пара блюд по стоимости 1-го: при приобретении 1-го блюда клиент приобретает 2-е бесплатно;
·единичные либо множественные скидки, предоставляемые клиенту при покупке, например, 2-х порций шашлыков либо бизнес ланча;
·специальные цены на определённые виды блюд (уменьшенные цены на блюда, пользующиеся наименьшим спросом);
·скидки, распространяемые лишь на заранее оговоренное количество порций блюд;
·скидки в форме маленькое блюдо по цене большого;
·скидки, данные рестораном гостю при условии, что он закажет блюда на сумму (5% на сумму 1000 руб., 10% на сумму 3000 руб.);
·награждение клиента безвозмездным блюдом при условии, что он сделает заказ на заранее обусловленные рестораном типы блюд. К примеру, заказав десерт, он приобретает безвозмездно кружку кофе; заказав главное блюдо, приобретает безвозмездно салат к нему;
·краткосрочные купоны, приобретаемые гостями, разрешают им на протяжении оговоренного срока приобретать по уменьшенным ценам избранные блюда.
Внедрение купонов несет в себе некие нехорошие выводы: так как купоны манят постоянными скидками на одни и те же блюда, клиенты психологически начинают принимать стоимость со скидкой как постоянную и поэтому отнекиваются приобретать блюдо по его стандартной стоимости. Избежать появления таковых настроений способствует система ограничений: на каждом купоне обозначается срок окончания его распространения либо проставляется предостережение «не работает в выходные и праздничные дни».
Для формирования энтузиазма клиентов к новейшему ассортименту либо специфичным товарам, не популярным на предоставленном секторе ресторанной промышленности, устраивается презентация напитков и блюд. Дегустируемые порции предлагаются клиентам совместно со стандартными блюдами, заказанными ими, при этом безвозмездно.
Рекламная информация ресторана владеет обширным рядом специфичных уникальностей. Информация о месте местоположения ресторана, об услугах, оказываемых им. Для рекламы ООО «ДиКафе» употребляются последующие средства: вывеска, штендеры, средства массовой информации. Вывеска - это собственного рода визитная карточка ресторана, которая служит принципиальным составляющим наружной рекламы, это лицо предприятия - прекрасная, колоритная, заметная издалека, выделяющая стиль и значимость ресторана. Возле входа в ресторан стоят двухсторонние разборные штендеры, на которых мелом написаны главные и более заманчивые ценовые позиции меню ресторана, время и цену бизнес-ланча.
3.5 Анализ управления маркетинговой деятельностью
Отдел маркетинга в ООО «ДиКафе» отсутствует. Как таковая рекламная активность не ведется. На плечах управляющего ресторана возложены задачи сообразно осуществлению так именуемой системы маркетинговых коммуникаций, другими словами то, что позволяет увеличить продажи.
Маркетинговая активность требует значительных денежных средств, потому существенный смысл содержит ее направленность, своевременность и эффективность. Значение эффективности маркетинговой деятельности подразумевает рассмотрение расходов на маркетинг целиком, так и по некоторым элементам: на проведение маркетинговых исследований, на внедрение систем продвижения продуктов, на создание связей с общественностью.
Оценка и проверка эффективности организации маркетинга ООО «ДиКафе» разрешает:
·получать информацию о необходимости работы предоставленной службы;
·добиться результатов организации маркетинга;
·найти условия рационального действия рекламных мероприятий на возможных клиентах.
В таком случае сопоставляется приобретённый результат от организации маркетинга ООО «ДиКафе» с вложениями на его выполнение. Итоги такового соотношения имеют, все шансы выделится в 3-х вариантах:
·Результат от организации маркетинга равен вложениям.
·Результат от организации маркетинга более издержек (доходное).
·Результат от организации маркетинга менее издержек (нерентабельное).
Результативность организации маркетинга - это отношение заработанной прибыли от организации маркетинга к издержкам. Она определяется по формуле:
Р = (П*100) \ U
где Р - результативность организации маркетинга, %;
П - выручка, приобретенная от маркетинговых мероприятий, руб.;- издержки на организацию маркетинга, руб.
Из данных аналитических таблиц следует, что вся сумма средств, направленных ООО «ДиКафе» на маркетинговую компанию и проведение рекламных мероприятий, составило 235 тыс. руб. в 2010 г., 329 тыс. руб. в 2011 г., 624 тыс. руб. в 2012 г., то есть рост суммы расходов на маркетинговую компанию составил 389 тыс. руб., уровень увеличения затрат - 265,53%.
Проанализируем динамику организационных расходов. За данный период сумма организационных затрат ООО «ДиКафе» возросла на 75 тыс. руб. (с 65 тыс. руб. в 2010 г. до 140 тыс. руб. в 2012 г.), что в динамике составляет 215,38%.
Вся сумма затрат представлена в Приложение 16, направленных ООО «ДиКафе» на Public Relation, в 2012 г. составила 100 тыс. руб., возросши сообразно сопоставлению с 2010 г. на 61 тыс. руб. или на 156,41%. Мероприятий Sales Promotion было проведено на 49 тыс. руб. в 2010 г., 68,6 тыс. руб. в 2008 г., 130 тыс. руб. в 2012 г., то есть всё повышение затрат на Sales Promotion составило 81 тыс. руб. либо 265,31%.
Действенным средством маркетинга ООО «ДиКафе» зарекомендовала себя реклама в городских средствах массовой информации. За данный период на эти цели было выделено 82 тыс. руб. в 2010 г., 114,8 тыс. руб. в 2011 г., 254 тыс. руб. в 2012 г., то есть безусловное повышение составило 172 тыс. руб.; уровень роста издержек на рекламу - 309,76%.
Из представленной графической информации вытекает вывод о высоком удельном весе издержек на рекламу за данный период: в 2010 г. 34,89% общей суммы затрат на организацию маркетинга, в 2011 г. - 34,87%, в 2012 г. - 40,71%, что связано с ростом эффективности рекламы сообразно сопоставлению с иными маркетинговыми мероприятиями.
Ещё больший удельный вес в общей сумме затрат на организацию маркетинговой компании составляют организационные издержки: в 2010 г. - 27,66%, в 2011 г. - 27,67%, в 2012 г. - 27,67%, всей суммы ООО «ДиКафе» на организацию маркетинговой компании. Дальше анализируем прибыль от организации маркетинговой компании ООО «ДиКафе» за период 2010-2012 г. рассчитывается приблизительно как итог реализации рекламных мероприятий, зафиксированный в краткие сроки после их проведения).
Из данных аналитической таблицы представленной в Приложении 20 видно, что вся сумма прибыли, полученная ООО «ДиКафе» от организации маркетинговой компании и проведения рекламных мероприятий, составила 1116 тыс. руб. в 2010 г., 1476 тыс. руб. в 2011 г., 2928 тыс. руб. в 2012 г., то есть повышение суммы прибыли от организации маркетинговой компании составило 1812 тыс. руб., уровень увеличения прибыли - 262%.
Проанализируем динамику организационной прибыли. За данный период сумма организационной прибыли ООО «ДиКафе» возросла на 180 тыс. руб. (с 315 тыс. руб. в 2010 г. до 495 тыс. руб. в 2012 г.), что в динамике составило - 157%.
Вся сумма прибыли, заработанная ООО «ДиКафе» от Public Relation, в 2012 г. составила 269 тыс. руб., повысившись по сравнению с 2010 г. на 163 тыс. руб. либо на - 154%.
От Sales Promotion было получено 314 тыс. руб. в 2010 г., 450 тыс. руб. в 2011 г., 1007 тыс. руб. в 2012 г., то есть всё увеличение прибыли составило 693 тыс. руб. либо - 221%.
За данный период было получено прибыли от рекламной деятельности 381 тыс. руб. в 2010 г., 556 тыс. руб. в 2011 г., 1157 тыс. руб. в 2012 г., т.е. безусловное повышение составило 776 тыс. руб. уровень увеличения данной статьи прибыли - 304%.
Рассмотрим динамику эффективности рекламных мероприятий, задействованных ООО «ДиКафе» в 2010-2012 г. (Приложение 21).
Эффективность организационных мероприятий в целом за данный период уменьшилось на 131,05% (384,62% в 2010 г. и 253,57% в 2012 г.). Уровень повышения эффективности организационных мероприятий составил за период 65,93%.
Ещё на основании данных таблицы найдено основное понижение эффективности Public Relation, что обусловлено низкой емкостью рынка региона.
Среди используемых средств маркетинга рассматриваемой организации специальное повышение эффективности обнаружили мероприятия Sales Promotion: 470,91% - в 2010 г., 484,42% - в 2011 г., 674,62% - в 2012 г., то есть на 203,71% больше; в динамике - 143,26%.
Основная эффективность рекламы ООО «ДиКафе» составила за данный период: 344,63% - в 2010 г., 384,32% - в 2011 г., 355,51% - в 2012 г., то есть выросла на 11% либо 103,9% в динамике.
Таковым образом, итоговая эффективность организации маркетинговых компании ООО «ДиКафе» составила за данный период: 116,35% - в 2010 г., 151,62% - в 2011 г., 369,23% - в 2012 г., то есть повысилась на 202,88% (в динамике - 221,96%).
3.6 SWOT-анализ
Таковым образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сформулировать вывод о том, что активные стороны ООО «ДиКафе» и способности среды позволят фирме справиться с её слабыми сторонами, а ещё убрать имеющиеся опасности.
После составления конкретного перечня активных и пассивных сторон фирмы, а ещё опасностей и способностей, переходим к шагу установления связей меж ними. Для этого строится матрица SWOT Приложение 24.
По левую сторону выделяются два блока (активные и пассивные стороны), в которые потом вписывают все выявленные на главном этапе анализ сторон организации. В верхней области матрицы также отличаются два блока (способности и опасности), в которые потом вписывают все обнаруженные способности и опасности. На пересечении блоков образовываются 4 поля: С и В (сила и способности), С и У (сила и опасность), Сл и В (слабость и способности), Сл и У (слабость и опасность). В каждом из данных полей нужно проанализировать все вероятные парные комбинации и отметить те, которые обязаны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, какие были выбраны в поле С и В, следует разработать стратегию по применению активных сторон организации для того, чтоб получить эффективность от способностей, которые возникли во внешней среде.
Для тех пар, которые попали в поле Сл и В, стратегия обязана быть сооружена таким образом, чтоб за счёт возникших способностей попробовать справиться с имеющиеся в организации слабостями.
Если пара расположена в поле С и У, то стратегия обязана рассчитать применение активности организации для устранения опасности.
Что же относительно пар в поле Сл и У, то организация обязана развить такую стратегию, которая разрешила бы ей как избавиться от пассивных сторон, так и попробовать предупредить нависшую над ней опасность.
Для всех полей изображенных в таблице обнаружим более важные комбинации и установим те стратегические и тактические способности, какие они предоставляют.
Именно эти комбинации фирма обязана применять при разработке стратегии предстоящего развития фирмы.
Отбор стратегии ресторана исполняется руководящим отделом на основании анализа главных причин, показывающих положение компании, с учетом итогов анализа портфеля бизнесов, а ещё нрава и сущности используемых стратегий.
Фирме может быть предложена стратегия сохранения и фундаментальность позиции на рынке с помощью:
·инвестирования для снабжения увеличения с максимально вероятной скоростью;
·концентрации усилий сообразно поддержанию ярких сторон бизнеса.
Таковым образом, для ресторана ООО «ДиКафе»:
·эталонная стратегия роста - диверсифицированный рост;
·конкурентная стратегия - стратегия дифференциации и уменьшение затрат.
Таковым образом, если ресторан ООО «ДиКафе» материализует запланированную стратегию, тогда улучшатся характеристики прибыльности, а совместно с ними и увеличение заработной платы работникам, что является стимулом, к применению значительных сил на увеличения качества сервиса.
4. Совершенствование маркетинговой стратегии по привлечению клиентов в ресторанный бизнес ООО «ДиКафе»
.1 Анализ существующих недостатков в системе маркетинговой деятельности
В современных условиях российской экономики предприятие ООО «ДиКафе» в качестве стратегической цели ставит задачу «выжить любой ценой».
Приведем потенциальные цели маркетинговой политики ООО «ДиКафе».
. Краткосрочная цель: Увеличить объем продаж работ и услуг предприятия.
. Среднесрочная цель: Расширить рынок сбыта работ и услуг предприятия за счет выхода на региональные рынки.
. Долгосрочная цель: Выйти с новыми работами и услугами на рынки РФ.
Возможные направления совершенствования организации маркетинга на предприятии ООО «ДиКафе» неразрывно увязаны с изучением потребителей и сегментированием рынка сбыта.
Цель совершенствования организации маркетинга ООО «ДиКафе» в том, чтобы, используя лучшие отечественные и мировые традиции, создать такую организационную систему взаимоотношений ООО «ДиКафе» и потенциальных пользователей работ и услуг, которая могла бы гибко, оперативно реагировать на все тенденции в развитии потребительского спроса, предлагая конкретные виды работ и услуг конкретным клиентам, сохранив доступность работ и услуг для самых различных слоёв населения, независимо от возраста, рода занятий, получаемых доходов и других факторов.
4.2 Совершенствование организационной структуры управления ООО «ДиКафе»
ООО «ДиКафе» предлагается ввести в штат отдел маркетинга.
Цели деятельности маркетинговой службы ООО «ДиКафе»:
-ориентация и приспособление предприятия к требованиям рынка;
-удовлетворение требований покупателей;
обеспечение роста продаж за счет достижения превосходства над конкурентами;
достижение установленных показателей прибыли;
внедрение концепции маркетинга в деятельность всех подразделений предприятия.
Достижение целей деятельности ООО «ДиКафе» обеспечивается выполнением следующих задач:
-организация и ведение маркетинговой информационной системы предприятия;
-проведение маркетинговых исследований;
разработка прогнозов и текущих планов маркетинга;
организация работ по созданию фирменного стиля предприятия;
организация работ по рекламе и стимулированию сбыта;
организация и проведение маркетингового контроля на предприятии;
организация информационно - обучающих мероприятий по основам маркетинга для сотрудников предприятия.
Задача службы маркетинга ООО «ДиКафе» заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия.
Сотрудники маркетинговой службы ООО «ДиКафе» имеют право:
-получать необходимую им информацию во всех подразделениях предприятия;
-знакомиться и вносить корректировки в планы разработки и производства продукции, в зависимости от конъюнктуры рынка;
вносить предложения по приостановке решений руководителей других подразделений, которые могут привести к ухудшению позиций предприятия на рынках сбыта, повредить его имиджу;
вносить предложения по совершенствованию организационно-управленческих структур предприятия;
представлять предприятие в других организациях в пределах своей компетенции.
Сотрудники маркетинговой службы ООО «ДиКафе» несут ответственность:
-за своевременную подачу достоверной маркетинговой информации руководству и подразделениям предприятия по принадлежности;
-за научно-экономическую обоснованность рекомендаций по выбору рынков сбыта;
за обоснованный выбор средств рекламы и стимулирования сбыта, эффективность их использования;
за своевременное и качественное выполнение работ, а также выполнение оперативных заданий дирекции;
за соблюдение финансовой и производственной дисциплины.
Служба маркетинга на предприятии ООО «ДиКафе» будет построена по функциональному принципу, т.е. по принципу ответственности отдельных лиц за выполнение отдельной локальной задачи отдела. В Приложение 26 приведены сильные и слабые стороны построения отдела маркетинга по функциональному принципу.
Функции начальника отдела маркетинга ООО «ДиКафе»:
. Осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.
. Руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, потребительских качеств конкурирующей продукции.
. Обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции.
. Координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия.
. Организует изучение мнения потребителей о продукции, его влияния на сбыт продукции и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества.
. Осуществляет контроль над своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей жалобах.
. Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации.
. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.
. Руководит работниками отдела.
Функции специалиста по маркетинговым исследованиям ООО «ДиКафе»:
. Исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка.
. Изучение спроса на продукцию предприятия и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в продукции.
. Исследование потребительских свойств продукции и требований, предъявляемых к ней покупателями.
Функции PR-специалиста ООО «ДиКафе»:специалист - тот человек, с помощью которого ООО «ДиКафе» может донести информацию о себе всем своим целевым аудиториям: рынку, сотрудникам, потенциальным клиентам, подрядчикам и просто интересующимся людям. Причем огромный плюс заключается в том, что аудитория традиционно больше доверяет PR-информации, чем рекламе.
Ресторанный бизнес довольно специфичен, главный товар ООО «ДиКафе» - положительные эмоции, хорошее настроение и побуждение вернуться. Если учесть, что лучшая реклама ресторана - информация «из уст в уста», то, естественно, кто-то должен заниматься формированием информационных поводов в СМИ, взаимодействием с партнерами, проведением совместных акций и мероприятий. Вот почему без PR-специалиста ООО «ДиКафе» просто не обойтись.
Основные обязанности PR-специалиста: он общается со всеми целевыми аудиториями и формирует у них правильное представление о компании. Он также разрабатывает единые правила коммуникации и контролирует все информационные потоки.
Функции специалиста по стимулированию сбыта ООО «ДиКафе»:
-