Современное состояние ресторанного бизнеса

Министерство образования Российской Федерации

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Современное состояние
ресторанного бизнеса в Ижевске»

Руководитель:                                                         Страхова

Студент:                                                         Е. Бушмакина

Ижевск, 2005

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                                        3

1. РАЗВИТИЕ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА                                                                             6

1.1. История ресторанного бизнеса в России                                                                         6

1.2. Современное состояние ресторанного бизнеса                                                          12

1.3. Факторы, влияющие на развитие ресторанного бизнеса                                           16

2. исследование рынков услуг предприятий питания                             28

2.1. Понятие маркетинговых исследований                                                                        28

2.2. Особенности исследования рынка услуг предприятий питания                             34

2.3. Особенности изучения клиентов ресторана                                                                 45

3. анализ ресторанного бизнеса в ижевске                                                      58

3.1. Обзор действующих ресторанов                                                                                       58

3.2. Перспективы развития ресторанного бизнеса в Ижевске                                         64

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                                              74

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                                                                                                            77

Приложения                                                                                                                              79

ВВЕДЕНИЕ

Ресторанный бизнес в настоящий момент переживает заметный подъем. Появившаяся в последнее время тенденция к росту уровня жизни населения повышает спрос на услуги предприятий индустрии гостеприимства, далеко не последнюю роль в которой играют предприятия питания ресторанного типа. Современный ресторан, однако, выполняет роль не только предприятия питания, но и развлекательного центра, в который люди приходят не только утолить голод, но и отдохнуть, получить положительные эмоции от атмосферы гостеприимства. В последние годы мы все больше превращаемся в искателей удовольствий, людей, нуждающихся в постоянной стимуляции и немедленном удовлетворении наших многочисленных и разнообразных желаний. Мы постоянно ищем их в мерцающем свете, движении, возбуждении, в сверкающем и искрящемся мире, в таинственной полутени и ярком свете софитов. Нам хочется, чтобы мир вокруг нас был ярким, красочным разнообразным, меняющимся и не дающим нам возможности вспомнить об одиночестве. Мир, который повернут к нам только солнечной стороной. Нам недостаточно удовольствия только от еды. Мы хотим, чтобы нас развлекали, смешили, удивляли, восхищали. Нам хочется перенестись во времени или пространстве, оказаться в неизведанных уголках света, стать первооткрывателем хотя бы на время. Нам хочется действа, театра, представления и мы готовы за это платить.

Важнейшим аспектом в сфере ресторанного бизнеса является качество предоставляемых услуг потребителю. Эффективное управление качеством услуг способствует повышению статуса предприятия. Опыт показывает, что никакая реклама, какой бы изощренной она ни была, не может изменить того имиджа, который действительно складывается у потребителя в результате качественной работы ресторана. Современные рестораны испытывают жестокую конкуренцию, и в ближайшие годы ситуация будет еще сложнее, и для того, чтобы достичь успеха в современных условиях острой рыночной конкуренции, рестораны должны отойти от принципа "товар и продажа" и перейти к использованию принципа "клиент и маркетинг", что требует, в свою очередь, подробного исследования, как рестораны могут завоевать клиента и одержать победу в конкурентной борьбе.

Одной из проблем, стоящих перед отраслью общественного питания, является поиск путей повышения эффективности продвижения услуг ресторанного бизнеса, анализ которых является неотъемлемой частью организации сбыта.

В связи с актуальностью и степенью изученности данной проблемы в работе была поставлена цель – анализ состояния рынка предприятий питания в г. Ижевске. Согласно поставленной цели были выделены следующие задачи:

-   рассмотреть состояние ресторанного дела в России;

-   определить факторы, влияющие на развитие ресторанного бизнеса;

-   изучить особенности проведения маркетинговых исследований на предприятии питания;

-   исследовать поведение потенциальных потребителей услуг ресторанов;

-   исследование рынка ресторанов г. Ижевска;

-   выработать рекомендации по совершенствованию эффективности деятельности ресторанов.

Объект исследования – ресторанный бизнес г.Ижевска.

Предмет исследования - изучение особенностей маркетинговых исследований в ресторанном бизнесе, проблем, стоящих перед существующими и открывающимися ресторанами, организация продвижения в ресторанном бизнесе, улучшение качества обслуживания потенциальных клиентов.

При исследованиях были использованы следующие методы:

-   анкетирование;

-   анализ научной литературы;

-   мониторинг прессы.

В ходе написания дипломной работы пришлось столкнуться с проблемой нехватки литературы. Это связано с неподготовленностью российских теоретиков в области индустрии ресторанного бизнеса. Многие концепции, применяемые за рубежом уже многие десятилетия, в России вводятся только сейчас.

Теоретической основой работы послужили труды российских и зарубежных специалистов в области маркетинга и индустрии гостеприимства, таких, как Кабушкин Н.И. Бондаренко Г.А. [13], раскрывших вопросы места продвижения в системе маркетинга; Калинкин Л.Д., Шкляев Н.Д., Жолдак В.И. [15] проанализировавших факторы влияния на покупательское поведение, Картер Г. [22], рассмотревшем маркетинговые решения на основе покупательского поведения, Ланкар Р., Оллье Р. [25], изучивших особенности услуг как объекта продаж, а также ряд других авторов: Новаторов Э.В. [18], Папирян Г.А. [27], Розенталь Д.Э., Кохтев Н.Н. [19], В.Е., Уокер Д. [29], Хромов Л.Н. [27].

Структура дипломной работы определяется исходя из целей и задач дипломной работы. Выделяются: введение, три главы, заключение, приложения.

В первой главе освещаются теоретические аспекты проблемы, история ресторанного бизнеса, исследуется влияние поведения потребителей на организацию продаж, проведен анализ факторов влияния на потребительское поведение, а также анализ специфических особенностей техники продажи услуг.

Во второй главе рассматриваются специфические особенности ресторанного бизнеса, исследуется поведение потенциальных посетителей, анализируется возможность использования потребительского поведения в маркетинговых стратегиях.

Третья глава носит практический характер и представляет собой авторское исследование ресторанов г. Ижевска и разработку программы развития ресторанного бизнеса.

Практическая значимость дипломной работы состоит в попытке разработки маркетингового исследования ресторанного бизнеса в регионе, что является инновацией для индустрии гостеприимства в г.Ижевске. Необходимо отметить, что данная концепция может быть действенна и эффективна только при системном подходе к решению проблем развития ресторанного бизнеса и привлечению потребителей услуг ресторанов.

1. РАЗВИТИЕ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА

1.1. История ресторанного бизнеса в России

Приступив к историческому обзору ресторанного бизнеса в России мы, прежде всего, должны остановится на родоначальнице современного ресторана  – корчме, как на единственном древнеславянском питейном заведении.

Обслуживая всю Славянскую землю, корчма, в зависимости от времени и места ее нахождения, несла не только общественные, но и общегосударственные обязанности. Правда, в начале своего существования и до наступления XII века, когда она повсеместно была еще вольной корчмой, обязанности ее были менее сложны. Вольная корчма подчас служила для народа трибуной, с которой общественные деятели того времени обсуждали различные дела и мероприятия.

Постепенно увеличивающаяся доходность корчемного промысла к началу ХI столетия достигает столь грандиозных размеров, что сразу обращает на себя внимание не только владетельных князей, но и общин вольных городов.
И те, и другие начинают смотреть на корчму, как на вполне серьезное и весьма существенное подспорье к податным сборам. Наступает 1150 год и уставная грамота Смоленского князя Ростислава наносит удар ее существованию. Правда, в указе не устанавливается точного размера налога, но за то ясно и определенно проводится мысль о новой податной системе. Остальные владетельные князья тотчас же начинают следовать примеру своего сородичи спешат в грамотах и указах закрепить за собой право на этот новый источник дохода [23, с. 45].

Только в первой половине XV века, московский князь Иоанн III рискнул уничтожить податную корчму и сделать ее казенной. Такой грандиозный переворот в корчемном деле вызвал массу недоразумений, и, хотя, в конце концов, переход от податной корчмы к казенной состоялся, но не дешево обошелся он и казне и народу.

Казенная корчма, желая наверстать потерянное время и получить как можно больше дохода, не заботилась уже о сохранении своего первоначального назначения – прежде всего, кормить, а потом уже поить народ, и все внимание обратила исключительно на продажу питии, как на статью самую доходную. В свою очередь, и народ, поощряемый к пьянству, перестал считаться и со временем и с местом и с количеством потребляемого им вина.

Правительство, смотревшее сначала сквозь пальцы на систематическое спаивание народа, под конец встрепенулось и стало издавать ряд указов, ограничивающих потребление вина, медов и проч. Но указы оставались указами и жизни почти не касались, а если и проникали в нее, то весьма и весьма медленно.

До первой половины XVI века на Руси других питейных заведений, кроме корчмы, не существовало. Но 1545-й год нанес решительный удар этому древнему питейному заведению, и его заменил татарский «кабак», созданный с подачи Ивана Васильевича Грозного. Взяв Казань и узнав о существовании в нем Ханского кабака, он заинтересовался этим новым видом питейного заведения и решил культивировать его в Москве. Кабаки сделались единственным местом, где можно было безнаказанно получить напитки [18, с. 64].

Как только утвердился на Руси кабак, правительство тотчас же озаботилось тем, чтобы доходы, получаемые с этого нового вида питейных заведений, сразу же подверглись самому строгому контролю. Царская грамота, разосланная всем кабацким головам, требовала неуклонного исполнения указанных в ней приемов сбора и сдачи денег в казну.

Со времени Иоанна Грозного и вплоть до наступления смутного времени царевы кабаки ревниво оберегали свою монополию, и всякие попытки к нарушению правительство жестоко преследовало. В смутное время рядом с правительственными кабаками появились новые всевозможных видов и организаций питейные заведения. Водка сделалась главным предметом торговли по всей Руси.

Только в 1613 году, с воцарением Михаила Федоровича, питейное дело стало приводиться в порядок. Большого труда стоило правительству возвращение к прежнему строгому порядку. Питейное дело пошатнулось настолько сильно, что потребовалось целое столетие, чтобы ввести его в надлежащую норму. Среди массы нового типа питейных заведений, появившихся при наступлении «смутного времени», так называемого трактирного заведения не значится и, вообще, упоминание о трактире встречается только после 1827 года. Но мы имеем основание думать, что трактир появился значительно раньше, а именно в 1795 году [5, с. 187].

До 1861 года общего положения о трактирных заведениях в России не существовало. Так, Петербург имел свой устав, Москва, губернские и портовые города – свой, а для заштатных мест существовало особое положение. Трактирные заведения разделялись на различные виды, в зависимости от рода торговли, которую им предоставлялось производить. К высшему разряду относились: гостиницы, рестораны, трактиры и кафе - рестораны, к низшему – харчевни. Положение трактирного промысла изобиловало всевозможными ограничениями, казалось бы, совершенно излишними. Трактир являлся не излюбленным детищем и должен был ежечасно бороться за свое существование, тогда как пресловутый кабак орудовал во всю ширь неограниченного произвола. В 1861 году все эти заведения были уравнены и всем были предоставлены одинаковые права.

Данные о числе питейных заведений в России свидетельствуют, что в 1866 году число их равнялось 35376-ти, к концу же 1894 года оно достигло 42.067-ми, т.е. увеличилось более чем на шесть с половиной тысяч. Затем вследствие введения винной монополии, оно начало падать. Естественно, что большая часть заведений появлялась в столице – Санкт-Петербурге [13, с. 115].

В 1750-1751 годах в городе был 121 кабак. Располагались они очень неравномерно. На Санкт-Петербургском острове - 30 кабаков, на Адмиралтейской стороне - 48 кабаков, на Литейной стороне - 19 кабаков, на Выборгской стороне - всего 10 кабаков, а на Васильевском острове - 14 кабаков. Сначала Питейные Дома были отданы на откуп местному купечеству. Это привело к многим злоупотреблениям. Петр I решил найти более достойных управителей [22, с. 208].

К началу ХIХ века в Санкт-Петербурге распространенными стали ресторации, кафе, трактиры, харчевни. Все чаще трактиры играют роль не только питейных заведений, но и помещений для проживания приезжих. Это был прообраз современных гостиниц с ресторанами. Наиболее крупные трактиры - трактиры Демута, «Бордо», «Норд» имели «вполне пристойные» меблированные комнаты.

Петербургские кафе того времени - это заведения для простого люда, для мастеровых, рабочих, выходцев из низших сословий. По словам путешественника Г.Т.Фабера, побывавшего в Санкт-Петербурге в 1811 году, «заведения, именуемые в Санкт-Петербурге кафе, недостойны этого названия».
Ресторации появились в Санкт-Петербурге в конце ХVIII века. Первыми рестораторами в Санкт-Петербурге были французы. Революционные события 1789 года заставили многих французов эмигрировать в Россию, прежде всего, в столицу на Неве. Были среди них и повара, и кулинары, и кондитеры. Многие из них открыли ресторации и кофейные дома. Преобладание французской линии в ресторанном деле ощущалось вплоть до середины Х1Х века [9, с. 44].

По данным Главной Полиции, в 1814 году в российской столице было 2 кофейных дома (кафе), 26 трактиров, 22 герберха, 67 кухмистерских столов, 35 харчевен, 109 питейных домов, 259 ренских погребов. Среди отмеченных еще нет рестораций, они были еще новинкой, не вошли в устоявшийся петербургский обиход. Но уже 2 февраля 1821 года Император Александр I «Высочайше утвердил «Положение о гостиницах, ресторациях, кофейных домах, трактирах и харчевнях в Санкт-Петербурге и Москве». Именно эти пять разных типов заведений разрешено было организовать в Санкт-Петербурге и Первопрестольной. По Положению, в российских столицах не ограничивали число гостиниц, рестораций, кофейных домов и харчевен. Учитывая государственную монополию на крепкие алкогольные напитки, под строгим государевым контролем оставались трактиры, в которых разрешалось продавать как пиво, портер, виноградные вина, так и сладкую и горькую водку. Ресторации быстро получили общественное признание. Тогда на берегах Невы были популярными как отдельные ресторации, так и ресторации при гостиницах [29, с. 209].

1835 год стал знаменательным в истории ресторанного дела. 6 февраля 1835 года Николай 1 утвердил новое «Положение о трактирных заведениях в Санкт-Петербурге».Ресторации, гостиницы, кофейные дома, трактиры и харчевни были выделены в «трактирные заведения» с особыми правилами работы. Для продажи напитков также определялись погреба, лавки и магазины с правом погребов. Введены жесткие количественные ограничения. В Санкт-Петербурге разрешено разместить только 35 рестораций, 46 кофейных домов, 40 трактиров и 50 харчевен. А погребов - 250, лавок и магазинов с правом погребов – 20 [7, с. 88].

В первой половине ХIХ века любимыми местами «великосветских денди», молодых аристократов были рестораны, которыми владели Дюли, Борель, Дюссо. Сюда приходили покутить, а порой и «пошалить». У Фелье, Сен-Жоржа собирались люди высшего света, чиновники высших рангов, министры, дипломаты - особенно летом, когда семьи уезжали на дачи.

Рестораны в современном понимании появились после инициативы «мастера кандитерского цеха» Доминика Риц Апорта. По его предложениям после рассмотрения в Государственном Совете 11 апреля 1841 года Высочайше учреждено новое трактирное заведение «под названием кафе-ресторант». Этот новый тип заведения объединял характерные особенности трактиров, рестораций и кофейных домов. В «кафе-ресторанте» разрешено подавать и продавать: «1). Всякаго рода прохладительное, а также чай, кофе, шеколад, глинтвейн, сабанон и т.п. 2). Конфекты и разное пирожное. 3). Бульон, бифштекс и другия припасы потребные для закусок. 4). Разные ликеры, наливки, вина Российския и иностранныя лучших доброт, портер, иностранный и пиво российское лучших доброт. 5). Табак и сигары. Дозволяется иметь в заведении: 1). Все выходящие в свет, как Российския, так и иностранныя газеты, правительством дозволенныя и 2). Биллиард, кегли, домино и шахмат» [25, с. 49].

В новом заведении вводились и новые правила обслуживания. Чай, кофе и аналогичные напитки нужно было подавать не порциями (как ранее было в трактирах), но в чашках и стаканах. Ликеры и вина - в рюмках и стаканах, а шампанское и портер - в бутылках и полубутылках. Первый такой кафе-ресторан Доминика Риц Апорта появился на Невском проспекте, в доме лютеранской церкви Петра и Павла, назывался он, естественно - «Доминик». Он сразу стал популярным, особенно среди не очень богатых горожан, студентов и шахматистов. Писали, что к середине дня от наплыва гостей залы, казалось, были в тумане из-за наполнявшего их дыма и пара. Подсчитали, что в среднем каждый из «доминиканцев» - так называли завсегдатаев заведения - оставлял здесь 40 коп. Столь же популярным был «Мильберт», умеренность цен в котором объясняли громадным количеством постоянных посетителей.
Число ресторанов постоянно росло - вместе с увеличением населения города, развитием деловой и общественной жизни, торговой и промышленной деятельностью. В конце ХIХ века их было около 60, в 1911 - более 100 (не считая тех, что устраивались на вокзалах, при клубах и гостиницах) [16, с. 74].

Бывали рестораны, особенно любимые какой-то определенной категорией столичных жителей. В эти годы к числу наиболее фешенебельных и дорогих относились рестораны «Братья Пивато», «Медведь», «Контан». В последнем в 1916 году был устроен дипломатический прием в честь 25-летия франко-русского союзнического соглашения. В столице имелось несколько ресторанов под названием «Биржа». Уже название свидетельствовало, что за его столики садились не только ради трапезы, но и для торговых переговоров. Эти рестораны располагались в частях города, где кипела интенсивная коммерческая деятельность. Для купечества, прежде всего, предназначались рестораны «Мариинский» и «Купеческий», расположенные рядом с Апраксиным двором. Наиболее крупный из них и наиболее авторитетный - «Кюба», расположенный на Большой Морской улице, вблизи от крупнейших банков, стал своего рода неофициальной биржей для избранных. Представители деловой элиты встречались здесь для переговоров и заключения сделок. Для таких деловых и дружеских встреч в более или менее узком кругу многие рестораны имели, наряду с основными залами, так называемые кабинеты. Впервые кабинеты появились в Санкт-Петербурге в середине ХIХ века [20, с. 147].

Итак, как показал проведенный обзор, предприятия питания имеют в России давнюю историю, уходящую корнями в древнеславянские времена. Однако во все времена они пользовались заслуженным признанием у населения, что позволило им, развиваясь, существовать во все временные отрезки истории Российского государства .

1.2. Современное состояние ресторанного бизнеса

70 лет общепита уничтожили российские ресторанные традиции, отучив нас ходить в рестораны. В советские времена в рестораны было не попасть. Прибыльными они действительно были. Но тогда прибыль никого не интересовала: существовало планирование - сколько в месяц, к примеру, бифштексов надо продать. Но очереди в рестораны стояли не из-за того, что там было хорошо или вкусно. Просто ресторанов было очень мало. В Москве всего около тридцати, в маленьких провинциальных городах - один-два [11, с. 73].

Кооперативные рестораны стали первой реальной альтернативой общепиту. В кооперативах принимали гостя как дома, кухня была похожа на домашнюю. Клиент там был уже не чем-то безликим. Но кооперативные рестораны себя быстро изжили, так как создавались непрофессионалами.

Сегодня, чтобы ресторан был популярен, нужно сделать так, чтобы он отличался от других. Нужна идея, индивидуальность, атмосфера дома. Тем не менее за границей процветает масса мелких и средних ресторанчиков без особых идей. У нас и традиции встретиться в городе на полчаса за чашкой кофе нет, и уровень жизни значительно ниже. Поэтому в России нужны идеи, а на Западе -- расчет, сколько в микрорайоне посадочных мест не хватает. Но уровень жизни, во всяком случае в Москве, растет, и каждый год прибавляются сотни тысяч клиентов, очереди в рестораны стоят.

В настоящее время накоплено огромное количество теоретического материала по всем аспектам бизнеса, включая массу готовых интересных решений. Тем более если говорить о маркетинге, рекламе, организации бизнеса, технологиях управления, промоушн-акциях и тому подобных аспектах бизнеса. К ресторанам это относится в не меньшей степени.

Достаточно посмотреть литературу по ресторанному бизнесу. Большинство стандартных приемов и идей по повышению эффективности бизнеса, описание приемов продвижения ресторанных услуг там уже собрано.

Однако самое главное – свести воедино факторы успеха. Сделать так, чтобы с конкретной концепцией, расположенный в конкретном месте, в конкретный промежуток времени был бы эффективным. Довольно часто приходится сталкиваться с необходимостью решения проблем, возникающих в ресторанах. Необходимо рассмотреть несколько ситуаций [6, с. 128]:

Во-первых, когда ресторан еще не существует, но планируется к открытию. И когда требуется плодотворная «дебютная идея».

И вторая ситуация, это когда ресторан собственно уже работает какое-то время, а может достаточно давно и в силу определенных причин возникает необходимость улучшить экономические показатели деятельности.

Обе группы вопросов и проблем, которые необходимо решить при этом в значительной степени пересекаются, так что мы будем говорить о ситуации организации нового бизнеса в первую очередь в плане поиска новых концептуальных возможностей и решений.

Ярмаркой идей назвать это достаточно сложно, скорее это краткий анализ некоторых сегментов ресторанного рынка в их наиболее успешных проявлениях.

Начнем с предприятий быстрого питания. Это направление ресторанного рынка демонстрирует очень высокие темпы роста. Причем по прогнозам хорошая динамика сохранится еще как минимум лет пять. Вряд ли рынок достигнет своего насыщения раньше. Причем динамика такова, что в настоящий момент хорошо развиваются обе основные составляющие фаст-фудовского рынка – как колесные так и стационарные предприятия общественного питания. Тем не менее, существует тенденция, когда колесные точки стремятся к организации стационарных ресторанов. Относительно новыми тенденциями на этом рынке, во всяком случае в Москве, можно считать организацию предприятий быстрого питания при крупных предприятиях. Причем это делают как сами предприятия, так и сторонние организации, снимающие помещение в аренду. Идея, естественно, стара как мир, но в настоящее время получила новую жизнь. В основном организация питания осуществляется методом самообслуживания, хотя приходилось наблюдать и обслуживание официантами. Причем обслуживание официантами обычно производится там, где просто недостаточно места для установки хорошей раздаточной линии. Обслуживание официантами в такой ситуации не влияет на стоимость питания. Чаще всего, устанавливается раздаточная линия, причем это ни в коей мере не напоминает столовые из прошлого. На выбор предлагается скорее ресторанный выбор блюд, большое внимание уделяется интерьеру, удобной мебели; средняя сумма чека в среднем составляет порядка ста рублей. Но это стоит того. Конечно, надо отдавать себе отчет, что открывать такие заведения желательно все-таки в зданиях офисного, а не производственного типа, где уровень дохода потенциальных посетителей, как правило, выше. Если в Москве крупная компания или офисное здание легко обеспечат соответствующую загрузку, то в регионах все может оказаться несколько иначе. Соответственно, такие заведения рекомендуется строить несколько обособленно, чтобы был свободный доступ с улицы. Идеальным местом было бы расположение вблизи офисных центров, торговых улиц, улиц с большими потоками людей в дневное время. Поскольку вечером нагрузка на такое предприятие может оказаться существенно ниже.

Говоря о новых, перспективных направлениях ресторанного рынка, нельзя обойти вниманием такой сегмент, как кофейни.

В принципе, об этом достаточно много везде пишется, но кофейни сейчас действительно очень популярны. Это наглядно продемонстрировала прошедшая выставка Equiphotel 2004, где два дня было отведено под ресторанные конференции [15, с. 77].

Желающих открыть кофейни можно разделить на две группы. Во-первых, это представители ресторанного бизнеса, в активе которых уже есть рестораны. И, во-вторых, это непрофильные инвесторы, полагающие что это и есть новая золотая жила, способная принести если не мгновенный, то очень быстрый успех.

Однако при организации кофейни многие компании просто не отдают себе отчет в том, что участие в определенном секторе ресторанного рынка вовсе не является гарантией успеха. Существуют примеры неуспешных, убыточных кофеен. Уже стали появляться кофейни на продажу. И это очень четкий показатель того, что ресторанным бизнесом все-таки должны заниматься профессионалы.

Тем не менее идея организации кофейни в настоящий момент представляется вполне своевременной. Это надо делать пока рынок разогрет и пробудет в таком состоянии скорее всего еще несколько лет. Причем идея кофеен актуальна не только в Москве, но и в регионах, в которых развитие ресторанного рынка идет конечно не такими темпами как в столице, но жители регионов охотно копируют московские пристрастия. Так что кофейня для регионов также становится актуальной.

Достаточно новым явлением на ресторанном рынке, во всяком случае Москвы, являются чайные, или даже более правильно называть это чайными барами. В первую очередь люди интересуются организацией чайных баров (часто это называют чайными комнатами) в бизнес-центрах, хотя это только первый и самый очевидный сегмент чайного ресторанного рынка. Какой вид или тип чайных получается более востребованным. По имеющейся пока достаточно скудной информации идея чайных в восточном – в первую очередь китайском или японском стиле востребована мало. В основном интерес проявляется к так называемому европейскому стилю. Таких в Москве практически нет, вернее очень мало. Да и в восточном стиле тоже немного. Тем не менее похоже, что идея распространяется очень быстро и даже некоторые поставщики оборудования успели ее уловить. Некоторые сходу готовы предложить комплектацию чайных баров. Правда реально это практически никто не делал. Таким образом идея чайных баров представляется одним из хитов сезона 2005-2004 годов во всяком случае в столице. Эта идея дополнительно подогревается компаниями, поставляющими чай. Во многих специализированных ресторанных журналах уже появилась такая информация. Представляется, что чайные бары способны занять нишу потребителей среднего и выше достатка в основной возрастной группе начиная от 25 лет. В первую очередь это управленческий состав, специалисты, то что называется белые воротнички. Очевидно, что часть этой прослойки они отнимут у баров кофейных, или кофеен. В общем это достаточно логично, поскольку торжество кофейной демократии и такое смешение публики не может продолжаться бесконечно. Для каждой категории должно быть свое заведение. Очевидно, что чайные бары должна быть более размеренной, спокойной, чуть менее демократичной чем кофейни. При этом совершенно не исключается появление в меню широкой кофейной карты. Если в двух словах говорить о том, каким может быть чайный бар, то все это достаточно индивидуально. Мы видим обслуживание официантами, возможность сесть за барную стойку, основу меню составляет широкий выбор чаев, напитков и коктейлей на основе чая. Желательно наличие ограниченного ресторанного ассортимента блюд для организации возможности полноценного питания в течение дня. Принцип выбора подходящего места расположения сводится в первую очередь к офисам и к местам с высокой проходимостью [18, с. 133].

Таким образом, рестораны продолжают развиваться, открывая все новые сегменты рынка в соответствии со спросом на нем. Однако некоторые из этих сегментов, как, например, кофейни и чайные, оказываются лишь хорошо забытым старым.

1.3. Факторы, влияющие на развитие ресторанного бизнеса

Ресторанный бизнес, как уже говорилось выше – занятие профессионалов, поскольку лишь они могут учесть множество факторов, влияющих на популярность и, как следствие, прибыльность того или иного ресторана. Рассмотрим основные факторы, которые влияют на развитие ресторанного бизнеса.

Место для организации успешного ресторанного бизнеса играет одно из решающих значений. Рассмотрим некоторые проблемы, связанные с местом размещения [8, с. 46].

Дорогой ресторан с претензией на элитность организуют далеко от центра, вблизи шумной улицы. Результат – за два месяца работы его не посетили и двухсот клиентов. На рекламу затрачено порядка десяти тысяч долларов. Вывод: если элитный ресторан организовать условно говоря на задворках цивилизации ему скорее всего ничего не поможет. Вроде очевидная вещь, но такой факт, к сожалению, не единственный.

В одном ресторане люди совершенно не подходили к бару и не садились за стойкой. Владелец очень удивлялся. Проблема очень простая. Барная стойка была закрыта салат-баром, плюс около стойки все время находятся официанты. В итоге бар воспринимался клиентами не как место для посетителей, а как рабочее место бармена. Да и весь этот уголок воспринимался не как торговое, а скорее как подсобное помещение. То же самое можно сказать и о том, почему никто не занимал столики, расположенные рядом с этим салат баром.

Недостаточный уровень теплового комфорта помещения, недостаточно хорошо продуманная система вентиляции. Все это, казалось бы, мелочи, но при богатстве выбора ресторанов играет значение каждая деталь.

Сначала необходимо определиться с типом размещения вашего ресторана и понять почему и в каких случаях люди посещают ваш ресторан. И кто собственно посещает. Название должно соответствовать концепции вашего ресторана. При этом оно не должно быть пародией на ресторан. Это то, что убивает желание посетить такой ресторан сразу и навсегда. Попытка быть оригинальным допускается только после тестирования названия потенциальными клиентами.

Ресторан должен быть четко обозначен на местности. Вывеска и внешнее оформление должны максимально точно говорить клиенту что его ожидает внутри, вывеска и другие элементы наружной рекламы должны быть четко видны издалека. Вроде очевидно. Но если пройтись по столице, то четверть ресторанов можно просто не обнаружить в ожидаемых местах. То есть, они вроде бы есть, но их нет.

Если вы начинаете тратить деньги на рекламную кампанию, то необходимо ее написать. В какой момент, почему, какая реклама должна выйти и к какому результату это приведет. Любая рекламная компания держится на определенной идее. Если нет идеи, то это будет не рекламная компания, а трата денег на рекламу. Причем скорее всего бесполезная. Часто встречающиеся, и далеко не уникальные но при грамотном продвижении успешно работающие идеи или стержни рекламной кампании – это шеф-повар, это уникальная кухня, это шоу-программы, это интерьер, конкурсы, и т.п. Остается только самый главный вопрос, что собственно подходит именно для вашего ресторана. А для этого как правило требуется профессионал. Причем с хорошим опытом работы, но не обязательно в ресторанном бизнесе.

Если вы публикуете рекламу своего ресторана в прессе, то желательно чтобы объявление вписывалось в структуру разработанной рекламной кампании. Если вы даете фотографии зала, то желательно чтобы они были с людьми.

Практически каждый ресторан может делать свою сувенирную продукцию. Проблема только в том, что практически нигде ее нет. Простой дешевый сувенир зачастую может оказаться гораздо более эффективным средством удержания клиентов, чем скидки. Рекомендуется делать типовые сувениры вроде спичек. Дополнительно желательно изготавливать сувенирную продукцию, соответствующую букве и духу вашего заведения.

Изобрести можно что угодно бесчисленное число раз. Тем не менее нужно понимать главное. Ресторан – это место, где люди не только едят. Они идут в ресторан чтобы их в частности еще и обслужили исходя из возможностей гостя и заведения. Очевидно, что тот ресторан, который сможет лучше других обслуживать своих гостей будет иметь преимущество. Вот только смотря что понимать под обслуживанием. Под этим как правило и во всяком случае у нас понимают что угодно, только не создание психологического комфорта через общение с обслуживающим персоналом. На мой взгляд, самая лучшая программа, которая сделает вашего клиента вашим горячим сторонником, это персонификация в том или ином роде отношений ресторан-клиент. Немного душевного тепла, а не застывшая гримасы на лицах обслуживающего персонала смогут сотворить чудеса. Персонал должен любить своих клиентов. Должен ждать их и радоваться когда они приходят. Тогда успех практически гарантирован. Тогда не надо будет выстраивать «берлинскую стену» из всевозможных скидок, купонов, флаеров и прочей полезной рекламной продукции так или иначе в определенной степени насильственно привязывающих его к ресторану. Безусловно, рекламу, продвижение ресторана делать нужно. Но в первую очередь – это фактор человеческого во всех отношениях обслуживания непосредственно в самом ресторане.

Но подобрать персонал с человеческим лицом бывает очень непросто. На это могут уйти долгие месяцы. Но результат стоит того.

Если говорить о скидках – то надо понимать, что они привлекают посетителей недорогих ресторанов. Скидка начинает восприниматься существенной примерно с 12%. А чтобы покрыть ущерб от скидок нужно привлечь соответствующее дополнительное количество клиентов в ресторан. В дорогих ресторанах важнее нематериальные бонусы.

Многие рестораны при своей организации не рассматривали шоу-программу как составляющую часть своей работы. Но когда дела начинают идти неважно, об этом вспоминают в первую очередь. Однако, нужно оценить свои возможности. Многие помещение не приспособлены под выступления. Артисты начинают мешать посетителям.

Фоновую музыку нельзя отдавать на откуп персоналу. Ее еще нужно тщательно подбирать и только потом выдавать в зал. Шоу-программы должны соответствовать концепции вашего заведения. Любое несоответствие даже не очевидное будет интуитивно замечено вашими клиентами.

Вот только некоторые примеры неуспешной деятельности ресторанов, с которыми нам приходилось сталкиваться [24, с. 139].

Ресторан в центре Москвы. Вокруг достаточно много офисов, расположен недалеко от Тверской ул. (в пределах 100 метров). 60 посадочных мест. Нейтральный интерьер. Средняя стоимость горячего блюда – 300 руб. При этом ежемесячный убыток составляет порядка $5-7 тыс.

Ресторан, позиционирующий себя как элитный. Рядом с третьим транспортным кольцом. Дорогой интерьер. Количество посадочных мест – порядка 120. Средняя стоимость горячего блюда - $20. При этом, посещаемость ресторана в среднем составляет 4 человека в сутки.

Еще один пример: относительно недорогой демократичный ресторан в пределах садового кольца. Количество посадочных мест - порядка 60. Вокруг – достаточно большое количество офисных центров, улица с достаточно интенсивными потоками людей. Средняя стоимость горячего блюда – порядка 150 руб. Колеблется на грани рентабельности.

И это только малая часть тех ресторанов. Причем, в некоторых случаях, возникающие проблемы удается решать. Но далеко не всегда. В некоторых случаях наиболее приемлемым выходом из создавшегося положения является продажа ресторана.

Тем не менее, чаще всего, продажа ресторана осуществляется в случае, когда у владельца не хватает финансовых ресурсов по проведению необходимых изменений. Бывает, что уже просто не хочется заниматься рестораном. Встречаются обстоятельства непреодолимой, или, во всяком случае, труднопреодолимой силы – например полное несоответствие выбранной концепции ресторана и места расположения.

Как показывает практика, проведение изменений чаще всего невозможно изнутри, силами самого ресторана, как замкнутой бизнес-системы. Причем это касается не только ресторанов, но и других видов бизнеса. В этом процессе как правило участвуют внешние консультанты, или консалтинговые компании. Именно они проводят диагностику проблем, в случае необходимости составляют программу действий и осуществляют ее.

Таким образом, если опускать некоторые промежуточные стадии, то первым шагом, или этапом на пути создания эффективно работающего бизнеса является диагностика деятельности ресторана. Нет необходимости описывать используемые при этом технологии и методики. Их достаточно много. Причем, особенно важно не следовать технологии слепо. Это путь к получению абстрактного, а не конкретного результата. К сожалению, мы видели результаты подобных работ.

Видов ресторанов очень много. И в каждом конкретном случае происходит адаптация набора стандартных приемов именно под существующий ресторан. Учитывая при этом место расположения, тип ресторана, сложившийся коллектив, внешнее окружение, меню, ценовую политику, круг клиентов, посещающих ресторан в настоящий момент, атмосферу и многие другие факторы.

Выявить истинные проблемы бывает достаточно сложно, поскольку чаще всего они носят комплексный характер. Иначе говоря, недостаток клиентов может вовсе не означать, что у ресторана плохая рекламная кампания. Истинные проблемы могут оказаться совершенно в иной плоскости. Например, некачественной кухне, несбалансированном меню, неграмотном управлении, несоответствии различных элементов заявленной концепции ресторана. А, возможно, проблемы находятся в области сокращения издержек на закупку, персонал, воровство.

Определить комплекс вопросов, требующих решения позволяет диагностика текущей деятельности ресторанного бизнеса. Она же дает перечень конкретных рекомендаций по их компетентному решению.

Диагностика сама по себе – непростой и иногда довольно длительный процесс. Именно от ее качества и глубины зависит ответы на вопрос «что надо делать». По результатам диагностики ресторатор в принципе сам в состоянии провести необходимые изменения по оптимизации своего бизнеса. Если конечно знает как. Собственно ответ на вопрос «как?» дает второй этап консалтинговых работ – разработка конкретных программ и мероприятий, которые необходимо осуществить в ресторане. Этот этап определяет последовательность, перечень и технологию исполнения задач, поставленных этапом диагностики деятельности. Следом за ним идет конкретное воплощение всего задуманного.

Нередко возникает вопрос – можно ли проводить диагностику не в комплексе, а только некоторых составляющих бизнеса. Безусловно, такое возможно. Но в этом случае, владелец бизнеса или его полномочный представитель автоматически принимают на себя ответственность за выявление проблем бизнеса. И необходимо осознавать, что если они ошибаются, то работы по изменениям могут оказаться бесполезными, что означает потерю времени и денег. Да и проблема остается нерешенной, переходя, возможно, в хроническую форму.

Динамика развития ресторанного рынка небывало высока. Рынок на подъеме. Такая ситуация сложилась начала складываться примерно в 2002 году и в настоящий момент достигла своего пика. По разным оценкам, столь высокий рост продержится еще от года до полутора. Однако существуют мнения, что он будет продолжаться вплоть до плотности ресторанов, сравнимой с американскими и европейскими показателями. В этом отношении Москва отстает от ведущих столиц мира в разы. В принципе, вектор развития ресторанного рынка вполне соответствует общеэкономической ситуации в стране с небольшими поправками на моду, состояние других отраслей и рядом других факторов.

В настоящий момент наметилась устойчивая тенденция, когда рестораны открываются компаниями, или частными инвесторами до сих пор не имеющих к ресторанному рынку никакого отношения и рассматривающих ресторан как совмещение приятного с полезным, а главное достаточно легким, даже примитивным бизнесом. Что, конечно же не совсем так.

В настоящий момент наблюдается повышенный интерес к объектам ресторанного бизнеса со стороны инвесторов. Превышение спроса над предложением можно охарактеризовать как приблизительно десятикратное. Сверхспросом пользуются как действующие рестораны, так и помещения под них в пределах Садового кольца. Помимо классических ресторанов значительный интерес вызывают объекты быстрого питания, в том числе и на условиях франшизы.

Все-таки, что-то продается. Причем продается действительно высокодоходный бизнес. Однако в основной массе – это проблемные с той или иной точки зрения предприятия. При продаже таких объектов как правило существует два рода проблем – во-первых, бизнес убыточный или низкодоходный; во-вторых – это наличие серьезных проблем с документацией, которая, как известно чрезвычайно важна для организаций сектора общественного питания.

Зачастую, вторая группа проблем оказывается гораздо более серьезной.

Встречается все – отсутствие надлежащим образом оформленных прав на объекты недвижимости (незарегистрированные договора аренды, неузаконенные перепланировки, вплоть до полного отсутствия каких-либо документов – заведение работает на честном слове по договоренности с арендодателем). Кроме того, встречаются рестораны, которые работают либо без лицензии, либо по просроченной лицензии. Согласования с СЭС, Госпожнадзором и прочими инстанциями отсутствуют. Их, конечно, можно понять. Правило их получения настолько неадекватные возможностям рестораторов, что их можно только пожалеть. Но новому владельцу от этого не легче. Он столкнется с необходимость наработки новых приватных контактов с представителями огромного числа разрешительных и проверяющих инстанций. Положение нередко усугубляется тем, что для некоторых объектов недвижимости получение всего комплекса исходно-разрешительной документации просто невозможно в силу его изначальных конструктивных особенностей.

В этом виде бизнеса слишком много факторов, влияющих на стоимость объекта. Точку фаст-фуда можно приобрести за несколько тысяч долларов, а приличный ресторан того же, фаст-фудовского типа может стоить и миллион долларов.

Нередко употребляется термин «приличный классический ресторан средней руки примерно на пятьдесят посадочных мест». На самом деле это понятие включает в себя практически все и одновременно ничего. Имеющаяся информация позволяет говорить о попадании стоимости примерно 80-ти процентов объектов с такой характеристикой в диапазон от $200 до $800 тыс. в зависимости от прибыльности, оборудования, престижности, персонала, известности, состояния документации, перспектив развития, автономности, дизайна, условий нахождения в помещении (аренда, собственность, сроки) и многих других факторов.

Наибольшей популярностью пользуются либо точки фаст-фуд в низком ценовом сегменте, либо очень дорогие престижные рестораны. Однако, покупателям следует принимать во внимание, что выставленный на продажу дорогой престижный ресторан, да еще и доходный при этом – большая редкость. И большинство желающих получить такой ресторан предпочитают организовывать его с нуля в соответствии со своими собственным концептуальным представлениям.

Особое оживление наблюдается в сегменте кофеен, который до недавнего времени оставался практически не занятым в столице. Если в северной столице с этим было более-менее все в порядке, то Москва только-только начала разворачивать кофейни. В этой связи приобрести кофейню желают многие, продать - практически никто. В настоящий момент в Москве – порядка 130 кофеен и эта цифра растет достаточно быстро.

Сегмент пивных ресторанов также продолжает расширяться. Причем внутри его следует выделить направление ресторанов со своими мини-пивоварнями.

Покупатель приобретает бизнес в частности и для того, чтобы избежать собственно этапа становления бизнеса. Он хочет получить в управление, по возможности, беспроблемный объект. У которого надлежащим образом оформлена исходно-разрешительная документация, решены вопросы правоотношений в сфере недвижимости, проблемы персонала, наработан круг постоянных посетителей, ресторан имеет определенную известность внутри своей целевой группы.

Соответственно, продавец, желающий реализовать свой ресторан с максимальной выгодой должен привести его в соответствие с ожиданиями покупателя. Это не всегда бывает просто, но время и средства, потраченные на предпродажную подготовку значительно облегчат переговоры и помогут «защитить» стоимость предприятия на желательном для продавца уровне. Понятно желание продавца продать ресторан в том виде, в котором он работает в настоящий момент и переложить существующие проблемы на покупателя. К сожалению, из нашего опыта можно констатировать, что при таком подходя велика вероятность, что объект вообще не продастся, или будет предложена цена, иногда в разы ниже ожидаемой покупателем. И эта проблема более чем реальна.

К чему в первую очередь должен быть готов продавец и на чем покупатель в первую очередь акцентирует свое внимание.

Как правило, это финансовые показатели деятельности ресторана. С предоставлением достоверной финансовой отчетности чаще всего возникают большие затруднения. Многие рестораторы имеют не очень четкие представления о реальном финансовом состоянии своего предприятия. Причем заблуждения бывают как в отношении доходности, так и в отношении убыточности. Естественно, что в таких случаях покупатель будет вполне обоснованно настаивать на снижении цены. В дело пойдут такие аргументы, как стоимость основных средств, которая зачастую очень невелика и в структуре цены может составлять не более 10%. Конечно, такая объективная информация, как данные бухгалтерского учета зачастую не дают достоверной картины финансового состояния ресторана. Однако, грамотные расчеты, сделанные владельцем самостоятельно, или при помощи финансовых специалистов имеют не меньшую ценность, хотя, конечно нуждаются в проверке.

Далее, пристальное внимание уделяется правам на недвижимое имущество.

Играет роль все – на каком праве ресторан использует помещение. Помещение в собственности, или арендуемое. Кто является собственником. Как правило среди арендуемых помещений приоритет имеют те, которые сдает в аренду муниципалитет. Там и аренда ниже и это гораздо более предсказуемый собственник. В любом случае желательно наличие долгосрочного договора, зарегистрированного в Госкомитете по имуществу.

Покупателей сильно пугает, если договор заключен на 11 месяцев. Это понятно. Один из ключевых факторов успеха большинства ресторанов – это местонахождение. Зачастую, только это имеет ценность для покупателя. Особенно, если после покупки он собирается радикально менять концептуальную направленность ресторана. В некоторых случаях краткосрочные договора подписываются исходя из невозможности регистрации долгосрочного договора. Например, самый распространенный случай, когда помещение имеет незарегистрированные перепланировки. Регистрировать их долго и сложно. Как правило их сначала делают, а уже потом начинают согласовывать. И в процессе выясняется, что согласовать нельзя. Нужно ломать. В итоге, многие рестораны просто платят штрафы. Нового владельца эта может не устроить.

Нередко приходится проводить глубокую проверку документов на недвижимость – иногда начиная с приватизации объекта.

Немаловажными являются вопросы соответствующего оформления таких обязательных документов, как лицензия на торговлю алкогольной продукцией и разрешение на торговлю. Встречаются рестораны, работающие по просроченным лицензиям или вообще без таковых. И как долго они не попадут в поле зрения соответствующих органов никому не известно. Естественно, что покупателю это нужно меньше всего.

Следующий вопрос, которому, как это ни странно, уделяется мало времени – это организационная структура предприятия и персонал. В принципе, если новый собственник планирует прийти со своей командой, с готовыми организационными решениями, если он запланировал с самого начала своей работы действовать именно таким образом, то это действительно не очень существенно.

Но если ресторан приобретается из расчета, что это эффективно работающий бизнес, не требующий какого-либо вмешательства нового владельца, то желательно обратить внимание на ряд таких обстоятельств, как, например, способность ресторана функционировать автономно с заданной эффективностью.

Работает ли в ресторане наемный управляющий. Способен ли коллектив функционировать как единая сплоченная команда. Насколько активно осуществляется торговая политика. Сложившаяся практика взаимоотношений в коллективе. Организационная структура бизнеса.

Соответственно, представление объекта покупателю должно быть подкреплено соответствующими документами, отражающими реальное положение дел. Для принятия обоснованного решения о покупке потенциальному покупателю необходимо знать текущее финансовое состояние предприятия. Состояние бухгалтерского учета, автоматизацию, кредитную историю. Такую информацию может дать заблаговременное проведение аудиторской проверки продаваемой компании.

Данные маркетингового исследования можно рассматривать как составную часть бизнес-плана. Тем не менее, это вполне самостоятельная информация, позволяющая покупателю составить представление о перспективах развития рынка, о целевых группах ресторана, комплексе рекламных мероприятий, которые необходимо задействовать для продвижения услуг.

Таким образом, можно выделить следующие факторы, влияющие на стоимость бизнеса:

-   финансовые показатели деятельности;

-   месторасположение;

-   оргструктура. Технологичность бизнеса;

-   персонал. Квалификация и опыт работы. Наличие команды;

-   права на недвижимое имущество – собственность, аренда, условия использования;

-   состав производственного оборудования. Сроки эксплуатации;

-   наличие торговой марки;

-   популярность, известность ресторана;

-   перспективы развития бизнеса.

Таким образом, как показал проведенный анализ, существует множество факторов успешной деятельности ресторана. Причем достаточно негативного влияния одного из них, чтобы ресторан вместо преуспевающего стал убыточным и непопулярным. Поэтому необходимо очень осторожно и взвешенно подходить к вопросу организации ресторанного бизнеса, предварительно проведя комплекс исследований, анализу которых будет посвящен следующий раздел.

2. исследование рынков услуг предприятий питания

2.1. Понятие маркетинговых исследований

Главная цель анализа ситуации в рамках маркетинговой деятельности -  обеспечение специалиста по маркетингу данными о среде и предприятии, позволяющими принять более эффективное и обоснованное решение по стратегии и инструментам маркетинга. Конкретно речь идет о трех основных направлениях:

-   текущие и прогнозные данные о состоянии среды (потребности рынка, возможности конкурентов и посредников, макроэкономические условия и т.д.);

-   данные о маркетинговом потенциале предприятия (финансовые, технологические, конструкторские, сбытовые возможности предприятия);

-   информация о результативности и эффективности различных инструментов маркетинга в определенных условиях среды (влияние цены на сбыт, эффект различных видов рекламы и т.п.).

В ходе анализа ситуации возникает ряд общих проблем, решение которых является задачей исследователя:

1. Первая проблема- определение предмета исследования, определение перечня информации, которая в данных условиях необходима специалисту по маркетингу.

2. Вторая проблема - определение наиболее эффективных способов сбора информации

3. Третья проблема - толкование полученных данных..

В ходе анализа ситуации выделяют 5 основных этапов:

На первом этапе формируется цель исследования, уточняется проблема исследования, определяются факторы и характеристики среды, подлежащие изучению, строятся исследовательские гипотезы.

На втором этапе определяются методы сбора данных, выборка исследуемых объектов, планируется проведение исследования по времени, ресурсам, применению информационных инструментов.

На третьем этапе осуществляется сбор информации, заполнение первичных документов по сбору (анкет, бланков наблюдений, баз данных и т.д.), осуществляется контроль за сбором информации.

На четвертом этапе производится отсев непригодных первичных документов, формирование баз данных для обработки, применяются методы обработки данных (математические, статистические и т.д.), делаются выводы.

На последнем этапе формируется отчет и представляется лицам, принимающим решение.

Необходимость в маркетинговом исследовании возникает в случае нехватки информации для обоснования текущих или перспективных решений. Как правило, причиной проведения анализа ситуации является возникновение или прогнозирование определенной маркетинговой проблемы (например, объем сбыта не соответствует целям предприятия, падает прибыль, существующая производственная программа не дает достаточного дохода и т.д.). Анализ ситуации должен дать представление о возможностях решения проблемы. Однако для этого необходима четкая постановка проблемы и определение предмета исследования. Общая схема формирования предмета анализа ситуации представлена на рис.1.

 

Рис.1. Схема формирования предмета анализа ситуации

Формирование предмета анализа ситуации начинается с анализа маркетинговых проблем, которые есть или могут возникнуть на предприятии. Проблемой является несоответствие достигнутых или прогнозируемых результатов желаемому уровню. Обычно проблемы сводятся к тому, что доходы и прибыль предприятия недостаточны для решения текущих и перспективных задач (рост предприятия, доходы работников, устойчивое финансовое состояние и т.д.). Корень проблем заключается в неблагоприятном или неэффективном соотношении деятельности предприятия с условиями его среды (например, предприятие действует на рынке с низкой покупательной способностью, предприятие не обеспечивает уровень цен, адекватный потребностям рынка и т.д.). На этом этапе необходимо максимально четко сформулировать проблему, которую следует решить. После этого выявляются наиболее существенные проблемы, относящиеся к сфере маркетинга (например, малый сбыт, низкий уровень прибыли, малая доля рынка, низкая конкурентоспособность продукции и т.д.)

Исходя из проблем, формируется цель исследования (какую информацию мы хотим иметь).

Внутренние и внешние условия, влияющие на возникновение проблемы, с одной стороны, и цель исследования с другой стороны служат основой для формирования системы факторов, подлежащих изучению. Исследовать все факторы маркетинга в конкретном случае невозможно в силу затрат, да и необходимости в этом нет. Следует выделить ключевые факторы, влияющие на решение проблемы, и установить взаимосвязи между ними (построить модель исследуемой ситуации). В то же время при выборе факторов необходим системный подход, следует учитывать все многообразие факторов, которые в принципе могут повлиять на деятельность предприятия.

На следующем этапе, с учетом построенной модели ситуации и цели исследования выдвигаются исследовательские гипотезы (утверждения, которые должны быть подтверждены или опровергнуты в ходе анализа ситуации). Гипотезы обычно излагают в форме "Если...., то" (например, "Если мы увеличим рекламные расходы на столько-то процентов, сбыт вырастет на определенный процент"). Гипотезы могут также касаться характеристик среды, как реальных, так и прогнозируемых (например, "для нашего потребителя низкая цена является решающим фактором приобретения, если качество товара соответствует определенному минимальному уровню"). Выработка предварительных гипотез необходима для того, чтобы придать четкость дальнейшему процессу исследования, чтобы предотвратить метания из стороны в сторону. Гипотезы должны касаться вопросов, принципиальных с точки зрения цели исследования, раскрывать ее.

В дальнейшем определяются характеристики, по которым должна быть получена информация. Характеристики определяются на базе отобранных факторов среды и выдвинутых гипотез. Характеристики должны отражать суть факторов и должны быть сформулированы так, чтобы их можно было измерить (например, для фактора "среднее потребление" формулируются характеристики "среднее потребление товара на душу населения на территории исследуемого рынка в натуральном выражении", "среднее потребление товара на душу населения в высокодоходном сегменте рынка" и т.д.). Характеристики необходимо формулировать с учетом следующих обстоятельств:

-   возможность получить информацию;

-   измеримость;

-   существенный вклад в достижение цели исследования;

-   затраты, связанные со сбором и обработкой информации.

Структура рынка включает в себя потребителей, конкурентов, посредников и поставщиков. Условия, связанные с ними, непосредственно влияют прежде всего на предприятия определенной отрасли (в отличие от глобальных макроусловий).

К числу важнейших элементов рынка относится потребитель. В классическом маркетинге потребитель и потребность являются ключевым звеном (деятельность, ориентированная на потребности рынка). Исследование потребителя включает в себя 3 основных направления:

1. Общие характеристики потребительского спроса и потребности на рынке (количественные характеристики, степень насыщения рынка, диапазон цен, тенденции и перспективы развития).

2. Что представляет собой наш потребитель/ покупатель (кто является или может быть потребителем (покупателем), каковы его требования, социально-демографические характеристики, предпочтения, какова численность потребителей, объем потребления и т.д.).

3. Как потребитель ведет себя на рынке (основные влияющие на поведение факторы, эмоциональные и сознательные процессы при принятии и реализации решения о покупке, поведение до, в момент и после покупки).

При этом покупателей можно поделить по типу рынков: население, реальный сектор (потребление инвестиционных товаров), покупатели от имени государства, покупатели из финансового сектора и т.д. Принципиальные различия существуют в идентификации и в поведении между населением (частными покупателями) и организациями (институциональные покупатели).

Общий анализ потребительского спроса начинается с исследования его объемных характеристик. К ним относятся:

1. Объем рынка (Ор): сбыт продукта (группы продуктов) всеми предприятиями отрасли в натуральном или денежном выражении на территории определенного рынка за определенный период.

2. Потенциал рынка (Пр) : возможный сбыт продукции в натуральном или денежном выражении на территории определенного рынка за определенный период при существующих условиях. Это сбыт, возможный при текущих доходах, с незначительными изменениями в товаре и ценах, при более активном использовании других инструментов маркетинга..

3. Мощность рынка (Мр): максимально возможный сбыт продукции в натуральном или денежном выражении на территории определенного рынка за определенный период без учета покупательной способности. Мощность рынка может быть ограничена физиологическими нормами потребления, этическими нормами и т.д.

4. Расчет исходя из доходов населения и их распределения (в зависимости от записи формулы могут быть исследованы Ор и Пр для 3 периодов). Здесь возможны по крайней мере 2 варианта

-   доля расходов на определенный товар остается неизменной;

-   доля расходов на товар изменяется при изменении доходов.

Во втором случае для прогнозирования емкости рынка необходимо оценить эластичность спроса по доходам (на сколько процентов изменяются расходы на товар при изменении доходов на 1 процент), и исходя из этого высчитать изменившуюся долю расходов. Формула расчета:

Ор (Пр) = доходы населения х долю расходов на группу товаров х долю расходов на данный товар

4. Метод аналогий (оценка всех 3 показателей для текущего и будущего периодов). По этому методу выбирается страна или регион, где среднедушевое потребление товара идет с опережением на определенный период по сравнению с интересующим нас регионом, и делается прогноз объема (потенциала) рынка.

5. Индикаторный метод (в принципе все 3 показателя для текущего и будущего периодов). Определяется зависимость сбыта от определенного индикатора- например, от развитие рынка запчастей от численности автомобилей, находящихся в эксплуатации и среднего срока службы автомобилей

6. От фактической (нормативной) обеспеченности и срока службы (для всех 3 показателей и периодов, преимущественно для товаров длительного пользования). В данном случае определяется фактическая обеспеченность товаров (количество товара в эксплуатации всего (ОБф), количество в эксплуатации на 100 семей, на 1000 человек и т.д.). Затем определяется средний срок службы (Тс, лет, месяцев). Эти показатели могут анализироваться отдельно по сегментам.

Ор (Пр, Мр)= Оф/Тс

Если по товару идет не только замена, но и наращивание количества в эксплуатации, тогда вводят обеспеченность нормативную (т.е. количество, которое прогнозируется в эксплуатации через несколько периодов, ОБн) и срок достижения нормативной обеспеченности Тд :

Ор (Пр, Мр)= (ОБн-ОБф)/Тд + Оф/Тс

7. Экспертный метод. В данном случае оценка характеристик рынка проводится с помощью экспертного опроса.

8. Эмпирический путь (оценка объема и потенциала текущего и на краткосрочную перспективу). Тестирование определенной части рынка, выявление среднего потребления, расчет характеристик рынка в целом через умножение среднего потребления на численность населения на рынке.

После анализа объемных характеристик следует провести оценку насыщенности рынка товаром. Основные показатели насыщения:

1. Насыщение по потенциалу: Нп= Пр/Ор

Нп показывает текущие перспективы развития рынка, потенциал его краткосрочного роста.

2. Насыщение по мощности: Нм= Мр/Ор

Нм демонстрирует долгосрочные перспективы роста сбыта продукции

Таким образом, научный подход к организации маркетинговых исследований обеспечит нас достаточным объемом информации для принятия решений от дальнейшем развитии ресторана.

2.2. Особенности исследования рынка услуг предприятий питания

Объектами маркетинговых исследований в ресторанном бизнесе могут выступать практически все составляющие ресторанной деятельности.

Классические маркетинговые исследования можно разделить на следующие группы:

-   исследования рынка;

-   исследования потребителей;

-   исследования конкурентов;

-   исследования ценовой политики;

-   исследования маркетинговой и рекламной деятельности

В реальности, маркетинговые исследования для ресторанов имеют несколько иной формат, который определяется в первую очередь постановкой задачи.

Очень часто встречается задача исследования места под размещение нового ресторана.

Реально, такая формулировка очень расплывчата и требует оформленного технического задания на проведение исследования с указанием основного и промежуточных результатов. Обычно это делается совместно в тесном сотрудничестве с клиентом, добиваясь формулирования именно тех результатов, которые реально требуются. Такой подход позволяет существенно снизить стоимость и сроки проведения исследований. В любом случае, для начала сотрудничества и формулирования коммерческого предложения специалисты по маркетингу должны получить от клиента приблизительно следующую информацию:

-   описание основной идеи ресторана;

-   каким образом в представлении клиента должен позиционироваться данный ресторан;

-   предполагаемый уровень оплаты ключевых сотрудников (управляющий, шеф-повар, повар, официант);

-   краткое описание меню/бара с указанием уровня цен;

-   планируется ли тиражирование концепции этого ресторана для организации сети;

-   планируемая средняя сумма на чек;

-   рабочее название ресторана;

-   кого клиент считает своими конкурентами;

-   каких посетителей хотел бы видеть заказчик в числе своих постоянных клиентов.

В зависимости от конкретной ситуации, объем и состав запрашиваемой информации может быть разным.

Иными словами, задача может выглядеть примерно таким образом: подходит ли указанное место под размещение ресторана с такой-то идеей, рассчитанного на такие то группы клиентов, с такой-то рекламой, брендом и т.д.

Существует и точка обратного отсчета. И это особенно актуально в Москве, где наблюдается суровый дефицит площадей, так или иначе пригодных под размещение ресторана. При наличии такого места, клиент может заказать маркетинговое исследование, определяющее, какой именно объект ресторанного бизнеса впишется именно в это место, в эти площади. В зависимости от поступившего запроса, по результатам маркетингового исследования может быть сформулирована основная идея ресторана, а также разработана детальная концепция будущего заведения. Дополнительно предоставляются все промежуточные результаты – исследований рынка, потребителей, конкурентов, ценовой политики и т.д.

Однако, такой подход встречается достаточно редко. Как правило, клиент приходит с уже готовой идеей, которая к тому же нередко является плодом усилий нескольких человек и фактически утвержденной. В таких случаях приходится тратить достаточно много времени на поиск подходящего места. Маркетинговое исследование или по меньшей мере экспертные оценки места расположения будущего ресторана представляются чрезвычайно важными, поскольку в наше время наблюдается очень четкая тенденция снижения зависимости очень большой части посетителей ресторанов от концепции ресторана, от его тематики. Удачное место расположение ресторана становится одним из ключевых факторов успеха на долгую перспективу. Даже если вы делаете тематический ресторан, в который по идее посетители могут приходить преодолевая достаточно большие расстояния, все равно под него нужно выбирать соответствующее место.

Консультантам приходится видеть достаточно много ресторанов с прекрасным интерьером, с изумительной кухней, поварами – иностранцами, парковкой и еще казалось бы с массой достоинств, но совершенно пустых. И очень часто, по меньшей мере половина неуспеха кроится в неудачном расположении такого ресторана.

Как уже было упомянуто, периодически возникает необходимость исследования ресторанной идеи на предмет оптимального построения ресторана под такую идею.

В таком случае возникает достаточно широкий комплекс работ. Он включает тестирование идеи среди групп потенциальных посетителей ресторана, формирование перечня требований к месту расположения, исследование близлежащего окружения (если предполагаемое место размещения известно), изучение опыта конкурентов и другие необходимые исследования. Результатом исследования является отношение групп потенциальных посетителей к идее, требования к месту, требования по организации и качеству обслуживания и другим факторам. Фактически, комплекс исследований идеи ресторана позволяет создать полноценную концепцию и в итоге успешный бизнес.

Вторая большая группа исследований осуществляется, когда ресторан уже какое-то время работает.

Очевидно, что чаще всего потребность в проведении маркетинговых исследований возникает у ресторана если необходимо провести определенные изменения, скорректировать текущую деятельность, определиться с перспективами развития бизнеса.

В этом случае, проведение маркетинговых исследований позволяет выявить текущие проблемы, провести необходимые изменения по адаптации бизнеса к изменившимся условиям, разработать оптимальную рекламную кампанию, изменить отношение посетителей к ресторану, спроектировать эффективные способы удержания клиентов.

Таким образом, рестораны чаще всего обращаются в следующих случаях:

1. Открывшийся ресторан имеет серьезный недостаток в клиентуре. Динамика прироста клиентов чрезвычайно низкая или ее вообще нет. Владельцу или управляющему очевидно, что ресторан может вообще никогда не выйти на точку окупаемости. Нужно срочно что-то делать, поскольку финансовая подушка не резиновая и неограниченный кредит никто в наше время не дает.

Первоначально проводится диагностика проблем. Иногда проблемы достаточно очевидно и хватает экспертных оценок и личных наблюдений экспертов.

В некоторых случаях, такой экспресс-диагностики бывает недостаточно и возникает необходимость использования других методов маркетингового анализа.

В любом случае рано или поздно, с теми или иными затратами проблема выявляется и наступает следующий этап – разработка механизмов решения проблем. Самые тяжелые случаи – это недостаток клиентов, обусловленным неудачным местом расположения, а также так называемые тематические рестораны с претензией на элитарность и отсутствием четкого комплекса позиционирования и механизмами привлечения клиентов.

2. В какой-то момент дела начинают идти все хуже и хуже. Причем очевидных проблем в организации ресторана нет. Все службы работают на прежнем уровне, не снижая качества организации обслуживания.

Опять же все начинается с диагностики. Только в этом случае значительное внимание уделяется изучению внешних факторов. Например, можно предположить, что когда в Москве на какое-то время были закрыты станции метро, доходность некоторых общепитовских точек снизилась. Или изменилась мода на кухню, предлагаемую рестораном.

3. Доход ресторана с момента открытия позволяет выживать ему, но не позволяет развиваться и уж тем более не приносит должного финансового удовлетворения владельцу. Очевидно, что бесконечно такая ситуация продолжаться не может. Ресторан либо должен заработать, либо его нужно продавать или закрывать.

Как правило, все эти проблемы решаемы. Главное, чтобы обращение происходило вовремя.

4. Дела идут хорошо, причем настолько хорошо, что владелец ресторана начинает подумывать о возможности тиражирования идеи и создания сети. В этом случае необходимо оценить источники успеха настоящего ресторана, описать технологические цепочки, систему контроля качества, требования ко всем службам новых ресторанов.

Однако, следует принимать во внимание, что все-таки легче тиражировать рестораны быстрого питания. Ресторан более сложен. И если концепция, для конкретно этого ресторана реализована удачно, совсем необязательно, что ее можно тиражировать. Возможно весь ресторан держится на личном обаянии управляющего. Такое вполне вероятно и нередко встречается.

Перечень информации о деятельности ресторана, необходимой для первоначальной диагностики и начала работ по разработке программы повышения доходности ресторана примерно следующий:

-   концепция ресторана (если таковая делалась);

-   структура управления бизнесом;

-   резюме основных специалистов;

-   динамика посещения клиентов по дням за последний месяц;

-   средняя сумма на чек;

-   меню;

-   перечень рекламно-маркетинговых мероприятий, которые проходили, проходят, будут проходить;

-   отзывы и мнения клиентов о ресторане;

-   точка безубыточности;

-   структура затрат;

-   музыкальные программы, если такие проходят в ресторане.

Этот перечень может меняться в зависимости от конкретного ресторана и перечня решаемых задач.

Необходимо предложить клиентам проведение комплекса маркетинговых исследований по всему заявленному перечню.

-   обзор рынка в конкретном ресторанном сегменте;

-   анализ места расположения;

-   исследования ценовой политики;

-   исследования меню;

-   исследование посетителей;

-   исследование и разработка стратегии позиционирования;

-   анализ, разработка рекламной компании. Проведение рекламной кампании;

-   анализ существующей концепции. Корректировка;

-   анализ работы персонала. Сильные и слабые стороны. Устойчивость к различным видам поведения клиентов;

-   другие исследования.

Стоимость работ определяется индивидуально исходя из текущей ситуации в ресторане и запроса клиента.

Мы очень часто слышим такие понятия, как идея ресторана, концепция ресторана, тематика ресторана. Действительно, концепция ресторана является одним из ключевых показателей, которые определяются в ходе проводимого маркетингового исследования.

Как показывает практика, очень немногие представляют, что это реально означает. Или, во всяком случае, существует много трактовок. Что такое основная идея ресторана, более-менее понятно, однако ключевым в ряду указанных выше понятий является ресторанная концепция. И именно с этим возникает больше всего недопониманий.

Очень часто под концепцией понимают идею ресторана. Например, клиент приходит и говорит, что хочет сделать латиноамериканский ресторан. Это идея. Или, например, то, что называется «обычный европейский ресторан». Это тоже идея. Но не концепция. От идеи до построения грамотной концепции еще далеко.

Концепция раскрывает ресторанную идею, описывает все составляющие деятельности ресторана, фактически является подробнейшим техническим заданием на разработку технологических цепочек, дизайнерских решений, торговой марки, стратегии позиционирования, меню, маркетинговых и рекламных программ по привлечению и удержанию клиентов и других составляющих деятельности.

Концепция ресторана должна быть сформулирована в письменном виде. Это достаточно объемный, многостраничный документ, базирующийся на данных маркетинговых исследований. Маркетинговые исследования как независимый объективный источник, подтверждают или опровергают актуальность имеющейся идеи ресторана в конкретном месте в конкретное время, в конкретном ценовом сегменте. Определяют контингент (сегменты) посетителей, которых можно привлечь к посещению ресторана в рамках существующей идеи; проверяют соответствие представлений авторов идеи и потенциальных посетителей.

Таким образом, детальной разработке концепции ресторана, должны предшествовать маркетинговые исследования.

Многие будущие владельцы ресторанов не хотят проводить серьезные маркетинговые исследования. Это дело не одного дня и довольно дорогое. Обойтись без них в принципе, конечно, можно. Существует два варианта. Во-первых, не проводить вообще никаких исследований, а целиком и полностью положиться на свою интуицию и знание текущего рынка ресторанных услуг. В этом случае, вы, как автор проекта целиком и полностью несете ответственность за его будущий успех, или неуспех как перед собой, так и возможными внешними инвесторами, вложившимися в проект ресторана. Во-вторых, существует другой путь – не проводить масштабных маркетинговых исследований, а ограничиться экспертными оценками консультантов ресторанного бизнеса. Они, опираясь на свой предыдущий опыт и хорошо ориентируясь на рынке помогут вам увидеть все плюсы и минусы существующей у вас идеи ресторана. При этом опять же, надо отдавать себе отчет в том, что такие оценки хоть и являются маркетинговым методом, но могут не дать ответов на все вопросы. Их скорее можно назвать экспресс-диагностикой ресторанной идеи, по результатам которой выдается экспертное заключение.

Безусловно, ответственность за дальнейшую живучесть идеи ресторана консультант может на себя и не взять, о чем обязательно предупредит вас, указав, какие дополнительные исследования желательно было бы провести и какую информацию необходимо получить. Тем не менее, экспресс-диагностика обладает рядом серьезных преимуществ, а именно – позволяет свежим, профессиональным взглядом оценить идею, сделать это быстро и несоизмеримо дешевле, чем при проведении традиционного комплекса маркетинговых исследований.

Так или иначе, но после того как получены, или не получены данные предварительных маркетинговых исследований, наступает этап разработки концепции ресторана.

Как уже говорилось, концепция – это техническое задание, или пошаговая инструкция создания вашего ресторана как бизнеса, с подробной разработкой всех его составляющих. Разработать детальную концепцию ресторана – значит еще раз проверить состоятельность ресторанной идеи, сформировать целостное представление о деятельности всех ресторанных служб. Оформленная концепция позволяет получить на выходе именно тот продукт в виде готового ресторана, который задуман. Концепция позволяет координировать работу всех участников процесса создания ресторана – от проектировщиков до дизайнеров и поставщиков оборудования.

Принципиально важно, чтобы подробно расписанная концепция ресторана была при организации сети ресторанов. Если в дальнейшем вы будете тиражировать вашу ресторанную идею скажем на условиях франшизы, очень важно ввести в концепцию некие универсальные идеи и решения для открытия бизнеса в другом месте другими людьми. В этом случае необходимо подробнейшим образом расписать технологические цепочки и принципы организации каждого нового ресторана для обеспечения единого стандарта качества обслуживания, определения общих для всей сети элементов оформления, меню, требований к персоналу, принципов выбора места расположения и механизмов контроля за соблюдением требований.

Таким образом, в концепции должны отражаться следующие аспекты:

-   требования к разработке торговой марки ресторана;

-   принципы организации внешнего оформления;

-   дизайн, стиль интерьера;

-   мебель;

-   требования к персоналу;

-   униформа персонала;

-   меню;

-   логистика;

-   работа с поставщиками;

-   принципы ценообразования

-   организация рекламно-маркетинговых мероприятий

-   другие составляющие деятельности ресторана.

Создание концепции позволяет рассматривать ресторан с точки зрения единой маркетинговой системы, осуществляющей продажи, где все системы ресторана выполнены в соответствии с единой стратегией, определяемой концепцией.

Разработку концепции ресторана можно провести как самостоятельно, так и поручив это экспертам из консалтинговой компании. В этом случае, стоимость концепции – от $1000 и определяется степенью подробности документа, исходной идеей ресторана, конкретными условиями открытия.

Бывают ситуации, когда разработанная концепция ресторана по итогам ее воплощения себя не оправдала, или через какое-то время просто устарела. Такое возможно, если ресторан изначально ориентировался на модные в то время тенденции спроса и выстраивал свою деятельность ориентируясь именно на них. Обычно, в таких случаях в стратегии развития ресторана предусматривается возможность таких изменений и разрабатывается вариант дальнейшего развития ресторана как бизнеса. Может быть предусмотрена смена концепции, продажа ресторана, закрытие ресторана, специальные мероприятия по продвижению ресторана в кругах «верных» настоящей концепции клиентов и т.д. Конечно, такое предвидение встречается далеко не всегда. И когда посещаемость ресторана начинает падать или он так и не выходит на запланированные мощности, приходится разбираться, в чем же собственно дело и как поступать в дальнейшем. Иногда смена концепции – единственное решение, позволяющее ресторану остаться на плаву. В определенном смысле, это будет уже другой ресторан. В него будет заложена новая идея, под нее разработана новая концепция. Иногда кроме места расположения от ресторана мало что остается. И в этом существенная проблема. Успешный или не успешный был ресторан, он уже стал известен определенному кругу потенциальных посетителей. Те, кто в нем побывал, или слышал о его существовании, имеют определенные представления о нем. В любом случае, имидж, или даже «ореол» предыдущего ресторана достаточно долгое время будет преследовать и новую концепцию ресторана.

В некоторых случаях все может обходиться не так болезненно, как при полной смене концепции ресторана. Бывает и более мягкая ситуация. Например, в качестве идеи ресторана выбраны достаточно интересная тема. Но исполнение оставляет желать лучшего. Иначе говоря, создается впечатление, что различные составляющие концепции ресторана делались абсолютно без всякого плана, не имели оформленной концепции заведения. В результате можно наблюдать бросающуюся в глаза дисгармонию таких элементов, как наружное и внутреннее оформление, музыкальные программы явно не соответствуют стилю и духу заведения. Такое встречается. Уже не так часто, чем даже лет пять назад, но, к сожалению, не реже чем последние два-три года.

Подобная дисгармония чаще всего сильно раздражает посетителей и они либо уходят из ресторана, либо он так и не успевает выйти даже на точку самоокупаемости.

В этом случае существует вероятность, что концепция просто не «разработана» должным образом. То есть, идея ресторана была реализована с серьезными отступлениями от традиционных представлений потенциальных посетителей ресторана о том, как собственно все должно в таком ресторане выглядеть и происходить. Эта проблема чаще всего бывает разрешима внесением относительно косметических изменений. Возможно нужно изменить уровень обслуживания, иногда интерьер вводит свою часть проблем, любые, даже на первый взгляд незначимые детали могут выступать мощным фактором дестабилизации внутренней притягательности атмосферы ресторана. А на практике это означает потерянных клиентов и упущенную выгоду.

В итоге, мы приходим к тому, что для того, чтобы что-то изменить, нужно предварительно выяснить, что собственно нужно менять. Речь идет о проведении диагностики деятельности ресторана. Исследуются практически все составляющие и отношение к ним посетителей ресторана. Исследуется цена, качество блюд, обслуживание, оформление, музыкальные программы, структура управления персоналом, атмосфера ресторана. В некоторых случаях нет необходимости в проведении масштабных исследований. Иногда проблемы ресторана эксперт-консультант может выявить в течение одного посещения. Опять же проблема в том, что для подтверждения рабочей гипотезы (а это именно гипотеза эксперта о наличии проблем именно в данном секторе ресторанной деятельности) может понадобиться объективная информация, которую может дать только маркетинговая диагностика деятельности ресторана в соответствии с наиболее подходящими в конкретном случае методиками. Безусловно, можно положиться на опыт эксперта-консультанта, тем более, что опытный специалист ошибается редко, но в любом случае, выбор метода и ответственность за этот выбор остается за вами.

2.3. Особенности изучения клиентов ресторана

Многие рестораны испытывают потребность в увеличении доходности бизнеса. Очевидно, что проблема эта настолько многогранна, что зачастую требует комплексной ревизии деятельности всех составляющих бизнеса и создании клиент-ориентированной модели. Решение проблемы повышения доходности и соответственно недостаточной доходности может находиться в неудачном месте расположения ресторана, хищениях на производстве, неквалифицированном персонале, низком качестве еды или исходных продуктов, недостаточном уровне проводимых рекламно-маркетинговых мероприятий или их полное отсутствие и многих других проблем.

Очевидно, что некоторые из упомянутых факторов решаются внутри самого ресторана и напрямую не связаны с непосредственной работой с клиентами. Но есть и другой комплекс вопросов, относящихся к работе с клиентами и наиболее полном удовлетворении их потребностей в конкретном ресторане в конкретный момент времени.

Для идентификации потребителей необходимо, во-первых, провести анализ населения в ареале сбыта на предмет- кто покупает и кто использует интересующий нас товар (товары). Результат этого анализа можно представить в виде матрицы (рис.2).

 

Рис.2. Матрица "потребитель- покупатель"

В каждой ячейке матрицы записывается общая предварительная характеристика соответствующей группы. Таким путем создается первое впечатление о структуре потребительского рынка и распределении функции приобретения и потребления.

На следующем этапе происходит более детальная идентификация потенциальных потребителей и перспективных для предприятия потребительских групп. Здесь обычно применяют различные методы сегментирования. Сегментирование - это одно из фундаментальных понятий маркетинга, отражающее суть классического маркетинга (ориентация деятельности на потребность при соблюдении своих интересов).

Сегментирование рынка - это деление рынка на группы потребителей по следующим принципам:

1. Группы должны иметь существенные отличия с точки зрения своих требований к определенному продукту и/или потребительского поведения.

2. Границы между группами по требованиям или поведению должны быть устойчивы на достаточно длительную перспективу.

3. Группы должны иметь размер, представляющий экономический интерес.

Деление на группы происходит по специальным критериям сегментирования. Эти критерии должны в принципе являться факторами, определяющими разницу в требованиях. Обычно выделяют такие критерии, как:

1. Социально- демографические (пол, возраст, место жительства, принадлежность к социальной группе и т.д.)

2. Поведенческие (особенности в поиске информации, принятия решения о покупке, пользовании и т.д.)

3. Пользование определенным товаром (интенсивность потребления).

4. Психологические особенности человека (темперамент, интравертивность и т.д.)

В результате сегментирования должна сформироваться структура рынка, определены группы, их требования, их размер, потребление, типичные характеристики личности, а также наличие товаров для этих групп и характеристики конкуренции за потребителей группы. На рынке автомобилей имеется как минимум два сегмента: люди, которые покупают товар по низкой цене, и люди, которые покупают для престижа. Можно выделить третий сегмент- люди, для которых весьма существенны качество и удобство, однако за престиж они или не могут, или не хотят платить.

Существует ряд подходов к сегментированию рынка. Между ними существуют различия в процессе, методологии, исследуемых характеристиках, точности, затратах. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Основные подходы к сегментированию рынка:

1. Товарный

2. Социально-демографический

3. Психографический

Процесс товарного сегментирования:

1. Проводим группировку рыночного ассортимента по качеству и ценам. Если товаров немного, то каждый товар исследуем отдельно.

2. Определяем, какую долю занимает каждая группа (товар) на рынке.

3. Анализируем особенности данного товара, чем он может привлечь потребителя.

4. Исходя из особенностей товара, делаем вывод о требованиях покупателя.

В итоге имеем структуру существующего рынка, оценку емкости рынка каждой группы, оценку требований и характеристик каждой группы.

Преимущество подхода: Простота, могут быть хорошие результаты для стабильного рынка, низкие затраты.

Недостаток подхода: Вместо сегментирования рынка мы получаем сегментирование ассортимента (то есть покупателя не спрашивают, что ему нужно). Скрытые потребности выявить нельзя. Для новых товаров метод непригоден.

Процесс социально-демографического сегментирования:

1. Составляем перечень характеристик товара и маркетинга, требования по которым могут различаться у разных групп (обычно это качество, престиж, уровень цены, сервис и т.д.), а также перечень могущих быть разными поведенческих моментов.

2. Составляем перечень социально - демографических характеристик, предположительно влияющих на разницу в требованиях. Пункты 1 и 2 формируются экспертно, затем может быть проведено пилотное интервью с потребителями для оценки значимости выявленных характеристик.

3. Составляем анкету, которая должна позволить оценить требования человека к определенному продукту, его поведение на рынке, его удовлетворенность ассортиментом, который есть на рынки и социально-демографические характеристики.

4. Делается выборка, проводится опрос.

5. Результаты анкетирования группируются по признаку схожести требований и поведения

6. В пределах каждой группы определяются наиболее представленные социально-демографические характеристики.

7. Если достаточно единых характеристик не обнаружено, возвращаемся к пункту 5. с учетом результатов пункта 6.

8. Если выделить сегменты удалось, анализируем, какую долю занимает каждый сегмент, какая конкуренция в данном сегменте, насколько мы можем удовлетворить требования сегмента.

Если сегментирование прошло успешно, мы имеем группировку потребителей по требованиям к товару и объясняющие различия в требованиях социально-демографические характеристики (например, сегмент мужчин в возрасте от 35 лет, имеющих доходы более 500 долларов на 1 члена семьи в месяц и живущих в городах с населением более 100 тыс. предъявляет высокие требования к качеству и престижности товара, предпочитает товары зарубежных производителей, нечувствителен к изменению цен).

Преимущества данного типа сегментирования:

-   мы получаем более полную информацию о потребностях рынка;

-   можно получить информацию о неудовлетворенным потребностях;

-   на базе социально-демографических характеристик проще оценивать размеры сегмента и формировать комплекс маркетинга;

Недостатки:

-   социально - демографические характеристики далеко не всегда позволяют провести четкое различие по требованиям, границы между группами оказываются неоднозначными

-   необходимо проводить специальные исследования, что нередко ведет к дополнительным затратам.

Процесс психографического сегментирования:

1. Строится психологическая модель, объясняющая разницу в требованиях между различными потребителями (с одной стороны, мотивация человека, с другой- особенности его личности).

2. Строится инструмент для тестирования (психологические тесты).

3. Проводится тестирование.

4. В дальнейшем- по аналогии с предыдущим подходом, начиная с п.5., но вместо результатов анкетирования исследуются результаты психологического тестирования.

По причине сложности и высокой стоимости данный метод применяется на практике относительно редко. В то же время это наиболее глубокий, наиболее адекватный сущности сегментирования метод, открывающий при квалифицированной реализации большие возможности воздействия на потребителя. Однако, к сожалению, данный подход не всегда приводит к однозначным результатам.

1. Оценка емкости сегмента, динамики спроса, рентабельности (аналогично оценке характеристик рынка в целом).

2. Уровень конкуренции в сегменте (см. следующий раздел).

3. Требования сегмента и возможность их удовлетворения.

4. Устойчивость сегмента (требований, поведения и т.д.).

5. Оценка приверженности (лояльности) потребителей сегмента к существующим маркам и возможность достижения их лояльности.

Исходя из проведенного анализа, делается вывод о выгодности для предприятия работы с определенными сегментами. В соответствии с возможностями предприятия (см. раздел, посвященный анализу потенциала), оно выбирает для себя целевые группы потребителей.

Целевая группа (группы) - это сегмент (сегменты) рынка, на который направлен маркетинг предприятия.

Стратегия предприятия в области сегментирования может быть массовой (весь рынок рассматривается как целевая группа), дифференцированной (предприятие работает индивидуально с несколькими сегментами), концентрированной (предприятие концентрирует свои усилия на определенном сегменте/ нише).

Анализ поведения тесно связан в изложенными выше направлениями изучения потребителя. В то же время данное направление получило сильное развитие на Западе в последние десятилетия. Мы рассмотрим анализ поведения потребителя на нью-бехейвористской модели (модель стимул- организм - реакция). При всех ее недостатках с психологической точки зрения эта модель является одной из самых доступных для применения на практике.

В данной модели поведение человека рассматривается в последовательности Стимул – Организм - Реакция (рис.3).

 

Рис.3. Модель "Стимул- организм- реакция"

Предметом исследования являются стимулы, которые воздействую на человека (характер, важность), эмоциональные и сознательные процессы, происходящие в организме, типы и особенности реакций.

В конечном счете должна быть построена модель поведения типичного потребителя из интересующего нас сегмента. При наличии такой модели можно определить, как наиболее эффективно использовать инструменты маркетинга для влияния на потребителя в нужном нам направлении.

Соответственно, мы подходим к знакомой задаче: сделать в ресторане то, что любят клиенты и успех будет обеспечен.

И это самый главный вопрос, на который приходится отвечать руководству ресторана, специалистам по привлечению клиентов и консультантам. При этом необходимо оговориться, что далеко не всегда что-то можно сделать без смены концептуальных основ ресторана. Например, если ресторан расположен в «мертвом» месте, то, скорее всего сделать уже ничего нельзя, если не сделать его настолько модным, что люди потянуться со всего города. Но наше время – время утилитарного подхода. Основной принцип – это удобство и в первую очередь удобство расположения. Для одних ресторанов он работает меньше, для других является более значительным. Но равнодушным к своему месту расположения не остается ни один ресторан.

Но вернемся к проблеме, как удовлетворить клиентов. Как сделать так, чтобы те, кто уже побывал в ресторане вернулись в него еще и еще и привели с собой друзей и знакомых. Логично было бы начать решение этой задачи с того, чтобы выяснить кто является ваши клиентом и что он хочет.

Как, каким образом, по каким критериям структурировать ваших клиентов и опираясь на эту информацию оптимизировать взаимоотношения ресторан-клиент.

Проведя определенные исследования, можно достаточно однозначно ответить на этот вопрос. Иначе говоря, необходимо собрать определенную информацию о своих клиентах. Собственно выяснить, кто они. Однако в вопросе «кто они» на самом деле заключено достаточно много подводных камней. Многие профессиональные маркетологи и рекламщики не в состоянии грамотно составить выборку, сформулировать перечень необходимой информации, критерии ее сбора, вид требуемого результата. Следствием всего этого (зачастую весьма дорогостоящего процесса) нередко является бесполезность собранной информации, ее абстрактность, невозможность ее использования для решения реальных проблем в конкретном ресторане. Возможно, именно поэтому у многих российских бизнесменов сложилось устойчивое неприятие к профессии маркетолога.

Желательно, чтобы сбором информации о клиенте занимались действительно профессионалы, тогда не будет потраченных впустую денег и времени.

В каждом конкретном случае необходимо определить какая информация, в каком объеме и для чего понадобится.

Идентифицировать клиента, иначе говоря сегментировать его можно по огромному количеству параметров. При желании можно набрать десятки, если не сотни критериев, каждый из которых может оказаться ценным именно для вашего заведения. Это конечно мечта, когда клиент приходит и вместо, скажем, ужина пару часов внимательно и вдумчиво заполняет анкету. Наблюдая достаточно много клиентов ресторанов, общаясь с ними мы пришли к выводу, что оптимально было бы задавать клиенту не более 3-х-5-ти вопросов требующих размышления и формулирования своих мыслей на бумаге. И не более 10 вопросов, с готовыми вариантами ответа – там, где клиенту достаточно просто поставить галочку.

Второй вариант более предпочтителен, поскольку, во-первых, более терапевтичен к клиенту, не позволяя ему сильно напрягаться во время посещения ресторана, во-вторых позволяет получить ровно ту информацию, которую вы хотите получить. К тому же такие вопросники в последующем гораздо проще обрабатывать. Но при этом клиент чаще всего не высказывает своих собственных мыслей относительно заведения. К тому же, в таких анкетах достаточно сложно персонифицировать информацию.

При этом необходимо учитывать, что кто-то готов уделить вам гораздо больше времени, и ответить на очень развернутый опросник, но насколько это позволить представить реальную картину происходящего. Иначе говоря, корпеть над анкетой, или отвечать устно будет скорее всего не массовый клиент, а лишь тот, который готов это сделать по определенным неизвестным нам причинам. И такая ситуация абсолютна непоказательна, поскольку условно говоря наш «нормальный» человек в ресторане на длинную анкету отвечать не будет.

Спрашивать можно все, что угодно. Достаточно много (не менее 10% посетителей) готовы оставить практически любые сведения о себе, включая домашний адрес, мобильный, домашний телефоны, название компании, занимаемую должность, наличие семьи и другую информацию.

Каким образом спрашивать, однозначно ответить сложно. В ресторанах делают по-разному. Анкеты могут размещаться на столах еще до прихода клиента. Их могут приносить официанты в процессе посещения или в конце со счетом. Но это не самый лучший вариант, поскольку так или иначе происходит незапланированное вмешательство в пространство клиента, чего всегда надо стараться избегать. В некоторых случаях можно при выходе попросить клиента ответить на несколько вопросов. Но при этом очень большое значение играет личность опрашиваемого. К тому же посетитель, уходящий из ресторана – это мавр, который сделал свое дело и уходит. И заставить его напрягаться – зачастую испортить настроение, что недопустимо. За рубежом работают варианты, когда посетитель может взять анкету, заполнить ее дома и отослать по почте. Но в наших условиях на это надеяться не стоит.

Таким образом, оптимальным вариантом является размещение анкеты на столе еще до прихода клиента.

Чем больше анкет вы собираете, тем более полная картина у вас вырисовывается. Таким образом в какой-то момент у вас начинает появляться понимание кто ваши клиенты (опять же, если вам удалось составить именно те вопросы, на которые вам нужны ответы).

Чем проще и однозначнее вопросы, тем выше вероятность, что вы получите объективную информацию. Вопрос вида «сколько вы готовы оставить в ресторане» на самом деле не даст вам никакой информации, поскольку подразумевает наличие большого количества уточняющих вопросов, которые вы задать не сможете. Вот такие вопросы: «В каком ресторане?», «В каком случае?», «Смотря с кем я в ресторане?», «Во время бизнес ланча?». И на самом деле можно придумать еще много вариантов. Таким образом, вы легко получаете обилие информации и вместе с тем ничего ценного с точки зрения формирования объективного представления о ваших клиентах.

Так или иначе, но через какое-то время вы собираете определенный материал о них, который условно отвечает на вопрос, кто они такие. Условно, поскольку вы посчитали, то именно эта информация понадобится вам для того, чтобы сделать их пребывание в вашем заведении максимально приятным.

После идентификации посетителей можно выяснить, что их устраивает и что им хотелось бы изменить в вашем ресторане. Иначе говоря, можно провести еще один опрос. Это не всегда бывает удобно и поэтому желательно совместить профиль клиента с его пожеланиями к заведению. Такой опрос будет более информативным.

Бытует мнение, что испросив мнение клиентов о заведении, остается только взять и внести изменения, которые хотят видеть большинство клиентов. Самое интересное здесь то, что это далеко не всегда и не во всем соответствует действительности. Стоит ли слепо идти на поводу клиентов? На первый взгляд безусловно стоит – ведь клиент высказал свое мнение и в соответствии с законами маркетинга требуется безоговорочно их исполнить. На практике ситуация иная. Клиент очень часто сам не знает, чего он хочет. Об этом тоже есть закон маркетинга, только о нем почему-то достаточно редко вспоминают. Ресторан – это заведение услуг. Услуги достаточно неосязаемы, просчитать эффект от них не всегда возможно. Представить себе услугу до момента ее получения крайне сложно. У клиента есть свое собственное представление того, как должно выглядеть меню, свое представление о качестве еды, о музыкальном сопровождении, об уровне обслуживания и многих других вещах. Проблема кроится в том, что многое из этого он никогда не пробовал на практике, и, к тому же не в состоянии передать на бумаге что он собственно имеет в виду. Чтобы было более очевидно, о чем идет речь, приведем несколько примеров. Рассмотрим некоторые задаваемые вопросы в реальных ресторанах.

В восточном ресторане (неопределенной страновой принадлежности – что-то вроде Турции):

«Какую музыку вам хотелось бы слушать в нашем ресторане?»

Исходя из стиля ресторана подавляющее большинство клиентов пишет, что хочет слышать восточную, турецкую музыку, музыку ближнего востока и т.п. Иначе говоря, получается, что все хотят мусульманские напевы. Ответственный управляющий, будучи уверен, что выражает мнение подавляющего большинства своих клиентов, добывает несколько качественных кассет с национальной музыкой указанного региона. Однако он стал замечать, а официанты подтверждать, что подобная музыка раздражает большинство клиентов. В том числе и тех, кто за нее голосовал.

Все очень просто – почти никто из славян, которых в этом регионе подавляющее большинство, не представляет себе, что такое национальная восточная музыка. А она для неподготовленного уха, для человека, далекого от мусульманской культуры очень необычна. Мало кто может ее выносить долгое время в неадаптированном виде. Большинство представляет Турцию по Таркану и другим исполнителям. Таким образом получается, что клиенты просто имели в виду совершенно другое, когда писали про восточную музыку. Вот что они имели в виду на самом деле, и как разобраться, часто под силу только очень хорошим маркетологам, которые в таких ситуациях помогут избежать необдуманных скоропалительных решений, сэкономят время и финансы.

К этому же можно отнести и часто встречающийся вопрос о том, какие блюда клиенты хотели бы добавить в меню ресторана. По-видимому те, которые, как он полагает, вписываются в концепцию заведения, которую представляет себе сам посетитель. Либо те, которые ему нравятся и к которым он привык. Поэтому нечего удивляться, если в ресторане русской кухне многие клиенты напишут, что хотят видеть пиццу, спагетти болонез или фетуччи. Это вовсе не значит, что они не довольны существующим меню и больше никогда и не за что не придут, если вы срочно не внесете затребованные позиции. Опять же, принимать такое решение лучше всего посоветовавшись со специалистами.

Или вот - простой вопрос, который персонал нередко задает, когда посетитель уходит и который некоторые рестораторы считают почему-то несущим смысловую нагрузку и микро-маркетинговым исследованием. Вопросом, который как они полагают свидетельствует об удовлетворенности клиентуры.

Это: «Как вам у нас», или «Вам понравилось?»

Для подавляющего большинства клиентов такой вопрос означает не более чем прощание, финальный атрибут посещения, который не требует осмысленного ответа. Даже если не понравилось, большинство этого не скажет. Если понравилось, то это вовсе не означает, что настолько, чтобы придти еще. Если ответ был дан со вполне определенной интонацией, вы все равно этого не узнаете, поскольку персонал не запомнит. А если и запомнит, то скорее всего не скажет управляющему, поскольку такой вопрос официант или администратор задает не от что называется чистого сердца и желания улучшить свое заведение, а от указания руководства. А с корпоративной культурой – основой лояльности к предприятию в ресторанах как было, так и остается не очень хорошо.

И таких примеров можно приводить бесконечно много. При этом задавать вопросы можно и нужно, поскольку при грамотной постановке можно получить действительно ценную информацию. Здесь мы не приводим примеры вопросов, это невозможно. Вопросник уточняется исключительно исходя из особенностей конкретного заведения в конкретный период времени и расположенного в конкретном месте.

Итак, исследование поведения потребителей способно принести немало информации, полезной при проектировании развития ресторана, однако организация исследования содержит множество особенностей как при проведении, так и при интерпретации результатов. Как показали приведенные данные, неверное истолкование полученных результатов могут не только помочь развитию ресторана, но и принести ему вред.

3. анализ ресторанного бизнеса в ижевске

3.1. Обзор действующих ресторанов

В рамках данной работы мной было проведено исследование ряда ижевских ресторанов по нескольким критериям. Критерии оценки деятельности предприятий питания достаточно подробно описаны в целом ряде литературных источников [21, с. 45; 16, с.162; 18, с. 97; 10, с. 88 и т.д.], поэтому в рамках данной работы мы не будем останавливаться на методике выбора, а лишь возьмем наиболее важные, по мнению вышеуказанных авторов, для потребителя критерии, к которым относятся:

-   сервис;

-   кухня;

-   возможность познакомиться;

-   безопасность;

-   уровень цен;

-   интерьер.

Для оценки данных показателей нами был составлен опросник, приведенный в Приложении 1, согласно которому посетителю ресторана предлагалось оценить по пятибалльной шкале свои собственные впечатления от посещаемого ресторана по каждому из критериев. Данные опросники были распространены среди посетителей большинства ресторанов г. Ижевска. Анкеты размещались на столах еще до прихода клиента. В некоторых случаях при выходе мы просили клиента ответить на несколько вопросов.

Все полученные оценки суммировались и на их основе получался средний балл по каждому критерию в каждом из ресторанов. Полученные данные приведены в табл.2.

Таблица 2

Сравнительная оценка ижевских ресторанов

Название заведения	Сервис	Кухня	Возможность познакомиться	Безопасность	Уровень цен	Интерьер
Вавилон	4	4	2	5	4	4
Браво	4	4	4	4	4	4
Айвенго	3	3	3	3	2	4
Русские блины	3	4	4	4	2	4
Горница	2	2	2	3	4	4
Былина	3	2	3	3	3	4
Звездный	5	4	3	4	4	4
Рашаль	3	4	3	2	3	4
Лучано	3	3	3	4	3	3
Голливуд	3	3	4	5	4	4
Медведь	3	3	2	3	2	4
Подкова	3	3	2	3	2	4
Соланж	3	4	3	4	4	3
Каньон	3	3	5	3	3	3
Кама	4	4	2	4	3	4

Далее мы определили выборку с целью объективной оценки качества обслуживания в четырех ресторанах. Процедура составления плана выборки включает последовательное решение трех следующих задач:

-   определение объекта исследования;

-   определение структуры выборки;

-   определение объема выборки.

Все параметры населения г. Ижевска даны в виде доверительного интервала. С вероятностью 95 % можно утверждать, что величина, характеризующая параметр, находится в представленном интервальном промежутке.

Размер генеральной совокупности примерно 630 тыс. человек.

Таблица 3

Сегментация генеральной совокупности по полу

ПОЛ	тыс. чел.	%%
мужской	315,7-367,6	42,9-47,2
Женский	362,8-4014.7	52,8-57,1

Таблица 4

Сегментация генеральной совокупности по возрасту

ВОЗРАСТ	тыс. чел.	%%
16-24	169,0-235,2	16,1-18,0
25-34	174,6-241,1	16,3-18,2
35-44	195,8-267,0	19,7-21,7
45-54	189,6-256,7	16,7-18,6
55-64	106,9-164,9	11,5-13,2
65 и старше	101,2-164,2	14,2-16,0

Таблица 5

Сегментация генеральной совокупности по образованию

ОБРАЗОВАНИЕ	тыс. чел.	%%
Начальное	174,2-230,2	10,6-12,2
среднее общее	151,9-225,1	21,3-23,4
среднее специальное или техническое	181,2-200,9	27,8-30,0
н/высшее или высшее	276,4-361,4	36,2-38,6

Таблица 6

Сегментация генеральной совокупности по занятости

ЗАНЯТОСТЬ	тыс. чел.	%%
работаю	223,7-291,3	51,7-54,1
работаю и учусь	26,5-44,4	0,7-1,3
работающий пенсионер	31,7-67,5	3,7-4,7
учащийся, студент	79,9-89,4	7,9-9,3
пенсионер	170,2-190,5	19,0-21,0
безработный	94,1-136,4	5,5-6,7
домохозяйка	33,3-39,2	6,6-7,9

Таблица 7

Сегментация генеральной совокупности по профессиональному статусу

Профессиональный статус	тыс. чел.	%%
рабочие	136,2-151,0	15,2-17,0
технический персонал	98,9-109,9	8,5-9,8
специалисты-техники	58,9-64,0	10,2-11,7
специалисты-гуманитарии	66,2-74,8	7,5-8,9
лица творческих профессий	41,6-63,3	1,2-1,8
работники сферы обслуживания	52,9-91,1	4,3-5,4
военнослужащие, МВД	38,0-58,9	1,1-1,7
Руководители, управляющие	10,1-13,0	2,9-3,8
Предприниматели-индивидуалы	44,1-66,3	1,2-1,9
Прочие	4,3-6,0	1,3-2,0

Для опроса, в соответствии с приведенной генеральной совокупности, были выбраны мужчины; в возрасте от 30 до 45 лет; с незаконченным высшим или высшим образованием; работающие и учащиеся, руководители-управляющие, предприниматели-индивидуалы.

Для опроса посетителям из числа определенной нами выборки ряда ресторанов официанты в процессе посещения или в конце со счетом приносили анкету, в которой им предлагалось оценить ресторан по трем критериям: обслуживание, вид и количество блюд, атмосфера. Данные представлены в Приложении 2.

Гости могли поставить один балл за отвечающую их требованиям услуг по следующей шкале:

I – отлично;

II – хорошо;

III – удовлетворительно;

IV – требует работы.

Затем баллы суммировались по каждому виду услуг (критерию) и составлялось процентное соотношение.

Во всех ресторанах: «Соланж», «Подкова», «Медведь», «Рошаль» и в кафе «Русские блины»  были опрошены по 50 человек.

Из проведенного исследования следует, что данные критерии в основном полностью удовлетворяют посетителей ресторанов. Гости особенно выделяют качество обслуживания, вид и качество блюд, эти показатели во всех ресторанах довольно высокие. По данным исследования можно выявить самый рейтинговый ресторан – Рошаль. Все показатели находятся на уровне 85%, что составляет самый высокий балл из проанализированных анкет. Следовательно, в ресторане Рошаль высокий уровень обслуживания и качество блюд, что, несомненно, влияет на количество посетителей и известность ресторана.

Нами разработано исследование, помогающее выявить качественные изменения обслуживания. В течение 3 месяцев проводилось исследование. Каждый месяц были опрошены также 50 человек разной возрастной категории, социального статуса. По 8 критериям гости оценивали качество услуг ресторана в каждом месяце. Текст опросника приведен в Приложении 3. Каждый гость имел право поставить один балл, в случае полного удовлетворения данной услугой, либо не ставить балл вообще, если услуга не понравилась. Далее баллы суммировались по каждому виду услуг и составлялось процентное соотношение. Данные за 3 месяца представлены в Приложении 4.

По данным исследования за  3 месяца можно сделать следующие выводы.

В первом месяце качество предоставленных услуг было на удовлетворительном уровне, колебалось от 39,29 % за уровень цен, высокий процент – 92,86% имеет скорость и качество обслуживания.

Так  как были отмечены и учтены все замечания гостей, в следующем месяце мы видим качественное улучшение услуг, что отражается в процентном соотношении. Уровень цен по прежнему меньше всего удовлетворяет постояльцев – 57,14%,  дружелюбность персонала на высшем уровне – 100%. Прослеживается тенденция к повышению удовлетворенности предоставляемыми услугами.

В марте месяце наблюдается значительное повышение качества услуг. Уровень процентов колеблется от 85,71 % за атмосферу, до 100% - дружелюбность персонала, скорость и качество обслуживания.

Результаты исследования отражены в графическом виде на рис.4. Из графиков за каждый месяц видно изменение качества предоставления услуг, причем заметна положительная динамика. В последний исследуемый месяц все виды услуг находятся на достаточно высоком уровне, что свидетельствует о постоянном улучшении качества услуг.

Из выше сказанного следует, что мнения клиентов, как положительные, так и отрицательные следует всегда брать во внимание, тем самым улучшать работу по удовлетворению нужд потребителя, а именно повышать качество предоставляемых услуг ресторана, что способствует повышению имиджа ресторана.

3.2. Перспективы развития ресторанного бизнеса в Ижевске

В производстве и потреблении ресторанных услуг важнейшую роль играют вопросы качества. Без качественного обслуживания ресторан не способен добиться своих главных целей.

На качественное обслуживание в ресторане воздействуют четыре фактора:

Это прежде всего состояние материально-технической базы. а именно, удобная планировка и качественная отделка помещений, оснащение ее помещений комфортабельной мебелью и оборудованием, полные комплекты высококачественной посуды, современное высокопроизводительное кухонное оборудование, удобное лифтовое хозяйство и др.

Следующим фактором является прогрессивная технология обслуживания. Она подразумевает порядок и способы уборки помещений, расчетов с клиентами, рецептуры приготовления блюд и напитков, формы обслуживания в залах и др.

Третий фактор - это высокий профессионализм и компетентность обслуживающего персонала. Его умение и готовность четко, быстро и культурно обслужить гостя.

Наконец, четвертым фактором и, пожалуй, самым важным в современных ресторанах, является управление качеством обслуживания, что включает разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, корректировку, совершенствование обслуживания на всех участках деятельности ресторана.

Качество подразумевает соответствие предоставляемых услуг ожидаемым или установленным стандартам. Таким образом, стандарты, их реальная форма и содержание являются критериями качества обслуживания. Однако стандарты связаны с тем, как они воспринимаются потребителями, служащими и руководителями.

Например, руководители ресторанов в своем большинстве склонны заверять клиентов в том, что предоставленные им услуги соответствуют их пожеланиям. На практике это означает, что директор ресторана думает, что если служащий делает то, что ему сказали, то гости должны быть довольны качеством обслуживания. Однако, служащие очень часто воспринимают установленные стандарты по-своему и не предоставляют услуг того качества, которое хотели бы иметь гости.

Реальная причина такого положения заключается в методах управления. Многое из того, что воспринимается в ресторанах как истина, получено методом проб и ошибок, через учебные программы или изучение чужого опыта. Такая система общих знаний и практики управления качеством представляет собой комплекс застывших понятий о методах управления, которые часто являются источником недостатков, а не успехов в ресторанах. Оказавшись под влиянием этих представлений служащие ресторана ведут себя так, чтобы получить одобрение своего руководства и сослуживцев. Но такие представлениям вызванный ими характер поведения часто приводит к неэффективности, росту цен и даже банкротству. Поэтому всегда следует тщательно разбираться в причинах возникающих недостатков.

Руководители ресторанов ежедневно сталкиваются с проблемами обслуживания, которые на поверхностный взгляд могут оказаться не связанными друг с другом. Это, например, неулыбчивость официанта, его неумение принять заказ, перегоревшая лампа в светильнике над столиком, нерегулярная уборка мест общего пользования и др.

Тем не менее эти и многие другие недостатки взаимосвязаны друг с другом. Культ неэффективности, формирующий в ресторане консервативную философию "пусть будет, как будет", рождает первопричины для возникновения проблем управления качеством обслуживания. Эти проблемы легко систематизировать.

В частности, среди них можно особо выделить следующие;

Отсутствие общего согласия. Редко, когда на рабочих местах можно встретить единство взглядов всех сотрудников на то, что, как и до какой степени хорошо должно быть выполнено рабочее задание. Каждый понимает это по-своему. Таким образом, возникает несколько стандартов для одних и тех же операций, потому, что руководство не установило порядок согласования управленческих решений. В результате получается разнородный продукт, неразбериха, рост цен и т. п.

Нетождественное предоставление товаров и услуг. Это наиболее частая причина снижения качества обслуживания.

Неэффективные связи. Имеется ввиду проблема связей между различными уровнями ресторанного управления. Обычной является односторонняя связь от руководителя до самого нижнего исполнительского звена. Обратная связь от работников и гостей просматривается редко, некоторые рестораны стараются избежать такого положения, устанавливая в рабочих помещениях ящики сбора замечаний, жалоб и предложений своих сотрудников или анкетируя гостей. Однако такие приемы не всегда решают проблемы связей, а следовательно и улучшения обслуживания.

Оценка труда по активности, а не по его результатам. Не редко труд и руководителя, и исполнителя оценивается в зависимости от того, насколько они развивают кипучую деятельность. А фактические результаты этого труда не всегда дают реальную картину. Не процесс труда, а его конечный результат должен быть мерилом успешной работы.

Реакция на симптомы, а не на причины. Часто проблемы управления и обслуживания клиентов кажутся с виду довольно простыми, хотя действительные причины недостатков не вскрыты, соответствующие решения не приняты и проблемы не устранены. Например, причиной проявления грубости работника может быть не его сиюминутное настроение, а недостатки в подборе и обучении кадров, порочная практика руководства и др.

Недостатки в оценке и поощрении труда служащих. От персонала ресторана часто можно услышать такую фразу: "О моей работе я слышу только тогда, когда шеф недоволен мной". Если работник выполняет свои обязанности честно и добросовестно, он редко беспокоит своего руководителя. Однако следует замечать таких людей и не забывать поощрять их. Руководители редко обращают на это внимание. Между тем приветливое слово, поощрительная улыбка и другие проявления внимания для руководителя ничего не стоят, но являются хорошим средством создания благоприятного климата в коллективе.

Отсутствие чувства локтя. Шкала ценностей, принятых, например, в США и некоторых других странах, не способствует культивированию чувства локтя в коллективе. Индивидуализм и отношения, не способствующие созданию групповых интересов, возникают как результат конкуренции среди руководителей и служащих и препятствуют созданию тесного коллектива. Поэтому руководителям ресторанов следует уделять постоянное внимание вопросам сплочения своего трудового коллектива.

Зависимость управления рестораном от отдельного лица. а не от всей организации в целом. Очень часто с уходом руководителя со своего поста вместе с ним исчезают установившиеся стандарты обслуживания. Преуспевающие компании обычно устанавливают такие управленческие системы, которые не зависят от того или иного руководителя и обеспечивают высокие стандарты обслуживания.

Управление с помощью репрессивных методов. Речь идет о порочной практике управления, когда руководитель добивается выполнения своих решений с помощью давления и репрессий в отношение служащих ресторана.

Работа по старинке, а не обучение новому. "Шефство" является наиболее распространенным способом, используемым для передачи стандартов качества обслуживания новым работникам путем их прикрепления к тем, кто уже имеет достаточный опыт работы в данном предприятии. Такое шефство перекладывает одну из наиболее важных обязанностей руководителя на плечи служащего. Однако время, сэкономленное руководителем таким способом, вскоре оказывается потерянным для решения проблем квалификации новых работников. В результате - низкая производительность труда, ошибки, потери доходов, неудовлетворенность клиентов, т.к. шефство редко основывается на четко разработанных стандартах и ведет к снижению качества обслуживания.

Оценка и управление качеством. Контроль за соблюдением стандартов обслуживания является важной частью управления. Такой контроль подразумевает ведение документации, отчетность, проставление оценок, разработку дополнительных мер, повышение дисциплины, обучение персонала, создание сплоченного коллектива.

Проблемы качества услуг. Руководители редко стремятся решать проблемы, связанные с жалобами на обслуживание. В случае поступления таких жалоб со стороны клиента обычной мерой становится поиск виновного, а не разбор причин и следствий. Предупреждение возникновения претензий должно строиться на согласии между руководством, служащим и клиентом относительно процесса обслуживания. Лучше всего для этого создать четкие стандарты, которые должны неукоснительно соблюдаться всеми служащими и эффективно контролироваться руководством ресторана.

Организация - это больше, чем сумма ее составных элементов. Знания и опыт руководителя ресторана должны быть шире простой суммы знаний по отдельным направлениям его деятельности. Он обязан обладать практическими знаниями того, как создать коммерческое предприятие, как управлять им и трудовым коллективом и т. п. Ресторанный бизнес - это специфический комплекс предприятий со своей культурой производства, которая может положительно или отрицательно влиять, например, на производительность, на взаимоотношения между работниками, на их поведение, на их личные ожидания и переживания.

Эффективность - это не только продуктивность. Хотя эффективность предприятия находится в определенной зависимости от производительности труда, на ее результаты в целом большое воздействие оказывает соответствие услуг установленным в ней стандартам обслуживания.

Итак, выше были перечислены причины недостатков в управлении качеством обслуживания, наиболее часто наблюдаемых в ресторанах. Эти причины в основном находятся в сфере отношений между руководством, служащими и клиентами, в консервативном стиле управления и культуре деловых отношений, наблюдаемых во многих ресторанах. Консервативный стиль управления и культура деловых отношений, к сожалению, привычны для ресторанного бизнеса. Об этом свидетельствуют многие зарубежные исследования. При этом консерватизм часто является стратегией предприятий сферы обслуживания. На практике это ведет к тому, что в ресторанах установленные когда-то давно стандарты обслуживания определяют их политику на долгое время. Консервативная по своей сути деловая культура и ее отражение в стратегии отдельных предприятий - вот главная причина возникновения проблем качества обслуживания и финансовых потерь ресторанов.

Управление качеством в ресторане связано с определенными затратами на исправление возникающих недостатков, несогласованности, некомпетентности. Поэтому консервативное по своему характеру мышление, препятствующее стабильному и качественному производству услуг, оказывает самое негативное воздействие на прибыльность предприятия.

Так, затраты на исправление недостатков обычно включают потери рабочего времени на проведение инспекций, периодическое ознакомление с отчетами различных служб и применение других средств контроля и оценки качества услуг.

Рестораны несут также затраты на проведение предохранительных мер к возможному ухудшению качества услуг. На предприятиях с радикальной стратегией такие затраты будут самыми высокими, так как культура производства требует постоянного стремления к высококачественному обслуживанию. Когда предотвращению недостатков уделяется главное внимание, качество носит постоянный характер и удовлетворяет ожидания клиентов. Предохранительные меры включают затраты труда на достижение общего понимания стандартов, обучение работников методам контроля, проведение совещаний в цепочках качества, оценку индивидуальной и коллективной эффективности.

Вкладывание капиталов в управление качеством приводит в конечном счете к увеличению доходов вследствие предотвращения недостатков в обслуживании и предъявления претензий, повышения уровня удовлетворенности гостей, служащих и повышения уровня эффективности управления и деятельности предприятия в целом. Каждый доллар, сохраненный более эффективно работающим персоналом, осуществляющим контроль за качеством услуг, оказывает прямое влияние на прибыль.

В управлении качеством обслуживания в ресторанах особое место занимает гостеприимство. Этот термин имеет в виду производство услуг с проявлением персонального внимания по отношению к Гостю, способность персонала чувствовать его потребности.

Рассматривая этот вопрос, стоит предложить вспомнить о тех неприятных ситуациях, в которых они сами оказывались в ресторане. Без ощущения, что о нем заботятся, человек, переступивший порог ресторана, является скорее потребителем, чем гостем, скорее просителем, чем постоянным покупателем, скорее неодушевленным предметом, чем человеком. Гостеприимство в ресторане - это почти аксиома.

Как показывают многие зарубежные исследования, гостеприимство как добрые личные отношения персонала к клиентам, часто забывается и становится утраченным искусством. Объяснения этому ищут или в поведении служащих, или в игнорировании потребностей клиентов, или в большей заинтересованности руководителей ресторана в увеличении прибыли.

Внешняя очевидность такого заблуждения ведет к сокращению в ресторане контактов клиентов с обслуживающим персоналом. Стратегия казалась простой: если гость жалуется на отсутствие любезности со стороны служащих, нужно сократить контакты гостей с обслуживающим персоналом. Так началась эра самообслуживания, вызванная к жизни тенденцией замены служащих машинами. Благодаря новым технологиям появилась возможность накормить тысячи людей. Увлеченность технологическими новшествами приводит к убеждению, что все контакты между клиентами и персоналом можно свести к минимуму и таким образом решить проблему вежливости и гостеприимства.

Однако клиенты не принимают эту тенденцию, и имеется много доказательств того, что ресторанный бизнес пересматривает свои позиции в этом вопросе. Она все больше начинает демонстрировать новое понимание машин как помощников человека, а не как его заменителя или конкурента.

Нет сомнений, что машина помогает человеку. Компьютеризованный бар высвобождают работникам дополнительное время на то, чтобы они могли поприветствовать гостей и уделить им больше . личного внимания.

Трудно сформулировать точное определение гостеприимного поведения, но зато каждый может привести многочисленные примеры, когда оно отсутствует. Гостеприимство трудно измерить или включить в программу обучения. Это морально-нравственное качество .работника, а не уровень его подготовки или опыта. Поэтому рестораны, стремящиеся создать у себя атмосферу гостеприимного отношения к гостям, должны при подборе обслуживающего персонала исходить прежде всего из этих качеств в характере каждого индивидуума. Приемам и технологии производства услуг человека можно научить, а гостеприимство - это скорее врожденное качество.

Вместе с тем надлежащее обучение дает служащему навыки, необходимые для создания условий, при которых он может проявить большее гостеприимство. Хорошо подготовленный официант "вооружен" знаниями о каждом блюде или напитке, включенными в меню, и может предложить гостю различные варианты обеда или ужина.

Взаимосвязь между гостеприимством и обучением особенно важна при общении служащего с иностранным гостем. Гостеприимство и уважение невозможно проявить, не зная языка, культурных и бытовых особенностей и традиций страны гостя. Искреннего желания быть полезные и гостеприимным еще недостаточно. Даже громко и медленно сказанная фраза: "Чем могу быть полезен Вам?" - не достигнет цели, если гость не владеет языком и не понимает сказанного.

На гостеприимство оказывает влияние и форма обучения служащего. Официант, который никогда не ужинал при свечах, не ел омаров и не заказывал блюд французской кухни, вряд ли будет сопереживать, если гость попросит такое обслуживание.

Понимая с первого слова или даже намека гостя, когда необходимо предоставить ему какие-то дополнительные услуги, служащий должен иметь достаточно профессионализма и предоставленных ему прав, чтобы самостоятельно изменять традиционный ход, обслуживания и быть способным отреагировать на вновь возникшую обстановку так. чтобы это было расценено гостем как гостеприимство.

Гостеприимство нуждается в коллективном сотрудничестве. Если гостеприимный работник оказывается в предприятии, где кадры подобраны неудачно, служащие недружелюбны, оборудование эксплуатируется плохо, -эти обстоятельства вероятнее всего вынудят его покинуть это место.

С другой стороны, если служащий считает, что исполнение каких-либо дополнительных просьб гостя выходит за пределы его обязанностей, графика работы или может быть подвергнуто критике со стороны начальства, он скорее всего ответит отказом или раздражением, наносящими вред общему гостеприимному настрою в ресторане. Или, например, что делать официанту, если бармен откажется выполнить просьбу гостя положить две ягодки в бокал вместо одной, положенной по инструкции, или если повар будет угрожать любому, кто попросит изменить рецепт приготовления блюда. В таких условиях противодействия трудно организовать даже элементарное обслуживание, не говоря уже о гостеприимном приеме.

Администрация ресторана является ключевым фактором в создании атмосферы гостеприимства. Каждое ее действие, от решения об увольнении, рукопожатия с клиентами до установления и поддержания стандартов качества, оказывает свое воздействие на гостеприимство.

Но не только руководство должно нести ответственность за гостеприимство. Оно делит эту ответственность си своими служащими. Каждый работник оказывает влияние на атмосферу, в которой происходит работа всего персонала, и может создавать условия, при которых климат гостеприимства возникает или, наоборот, исчезает.

Итак, результаты гостеприимства проявляются в увеличении постоянных клиентов ресторана, расширении его признания на рынке, в укреплении благоприятных отношений в коллективе и общего духа товарищества, которые позволяют ресторанам выстоять в трудные периоды, возникающие в индустрии гостеприимства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ресторанный бизнес – сложный бизнес, школа выдержки, навыков «безболезненного» общения с людьми, психологической зоркости. Я не разделяю мнения, что потребителя избаловали. Уж во всяком случае это не касается ижевчан. Они по большей части пока ретрограды, поэтому все изыски – французская кухня, японская – очень многим вообще непонятна. Высокая кухня как-то не трогает их сердец. Много говорят о здоровом питании. Думаю, людей больше волнует съедобность пищи. Но принципиального различия между ижевчанами, москвичами или питерцами я не вижу. Лет пять назад было, но стерлось. Правда, москвичи более раскрепощены и бывают удивлены нашими ценами. Люди требуют сервиса за свои кровные деньги, и это нормально!

Есть и другой момент: иногда людей высокий сервис тяготит, а кому-то может показаться даже навязчивым. Многие идут не в ресторан, а в бар. Едят по ресторанному меню, но без официоза. Предпочтение отдается более демократичным заведениям. Сейчас в городе граница между рестораном и хорошим кафе размыта, даже для самих рестораторов.

Для сравнения, в Австрии обучение поваров длится три года в замечательном учебном центре. Такой способ приготовления пищи, как грилирование (применение вина) изучают год. В России, в Москве, тоже есть великолепные учебные центры, например Царицынский колледж, но это очень дорого.

Что касается сомелье, то в Ижевске этой профессии считайте что нет. В большинстве заведений незатейливая винная карта, если есть вообще. Культура питья у нас очень низкая, и не оттого, что ее нет как таковой, а от нехватки денег. Вина – дорогое удовольствие. И это не менталитет, а беда.  Ижевск только вступил на путь цивилизованного ресторанного дела.

Отдельная проблема – продукты. Уж если москвичи часто жалуются на снабжение, что говорить о Ижевске? Например, овощи. Здесь есть только фермеры с морковью, свеклой или капустой. А огурцы, помидоры, лук-порей, сельдерей, петрушка, укроп, спаржа, артишоки – никто не занимается полноценными поставками. Приходится покупать заграничные, по огромным ценам, да к тому же без уверенности в сохранении вкуса – как и сколько времени их везли, неизвестно. А свое хозяйство позволит себе не каждый ресторан. С грибами вечная проблема. Выращивать их трудно, шампиньоны нам возят из Чебоксар, где завод еще с советских времен. Рыба на рынке, как правило, мороженая. Нет технологий для охлаждения. Мясо – та же проблема.

Нет в городе разработанной системы ресторанного снабжения. Рынок ресторанов очень маленький. Вообще говоря, всю ресторанную систему нужно отлаживать.

Общественное питание в Ижевске – это высокие затраты и не очень большая прибыль. Все серьезные рестораторы города живут и «болеют» своим делом. В таких предприятиях, как ресторан, люди очень чутко чувствуют фальшь. Психологи установили, что гость, открыв дверь ресторана, через восемь секунд вынесет «приговор»: нравится или не нравится, мое или не мое. Так что ресторатор – образ жизни и каждодневный труд. А городской программы поддержки как таковой нет. Да, проводятся мероприятия, конкурсы, это здорово, но программа не помешала бы. Хотя бы льготы. Существует давняя волокита по вопросу классификации общепита: производство это или торговля? Когда брали дорожный налог, то отнесли к производству. А когда рассматривали другие варианты, то к торговле.

Сроки окупаемости ресторанов в Ижевске довольно велики и, как всегда, зависят от масштаба проекта. Бизнес будет развиваться, не важно, с помощью кого-то или без нее, конкуренция будет расти. Сейчас начался приток капитала из Москвы. Конкуренции мы составить не в состоянии. Маленькие заведеньица как существовали, так и будут существовать. По поводу ночных клубов я не специалист, но думаю, у нас все же не Лас-Вегас, в конце концов, останутся единицы. Произойдут изменения в кухне, хотим мы этого или не хотим. Она будет развиваться, индивидуализироваться по заведениям. Развитие будет обязательно, но при условии, что политика нашей администрации изменится в сторону создания благоприятных условий для потенциальных инвесторов. Ведутся разговоры о том, чтобы в городе развивался туризм. Я думаю, что городом туризма Ижевску стать не суждено, а вот городом бизнес-туризма он может стать запросто, но для этого нужна инфраструктура – гостиницы, транспорт и общепит.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб.пособ.- М.: Финансы и статистика, 2003.- 176 с.

2. Богушёва В. И. Бары и рестораны. Искусство обслуживания.- Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. – 268 с.

3. Гостиничный и ресторанный бизнес: Учебник / Под ред. А.Д.Чудновского.- М.: ЭКМОС, 2001.- 352 с.

4. Гуляев В.Г. Организация ресторанной деятельности: Учеб.пособ.- М.: Нолидж, 1996.- 312 с.

5. Ефремова М.В. Основы технологии ресторанного бизнеса: Учеб.пособ.-М.: Ось, 2001.- 192 с.

6. Кабушкин Н.И. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Мн.: ООО Новое знание, 2002.

7. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособ. – Изд. 2-е, перераб. – Минск, 2003. – 432 с.

8. Калинкин Л.Д., Шкляев Н.Д., Жолдак В.И. и др. Маркетинговые аспекты развития туризма / Всероссийский научно-исследовательский институт физической культуры. Московская государственная академия физической культуры. – 1996. – 348 с.

9. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления.- М.: Финансы и статистика, 2002.- 496 с.

10.   Квартальнов В.А. Туризм: Учебник.- М.: Финансы и статистика, 2003.- 320 с.

11.   Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник / Пер. с англ. под ред. Р.Б.Ноздревой.- М.: ЮНИТИ, 1998.- 787 с. 

12.   Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. - М., Экономика, 1997. – 312 с.

13.   Моисеева Н.К. Стратегическое управление рестораном: Учебник.- М.: Финансы и статистика, 2003.- 208 с.

14.   Новаторов Э.В. Международные модели маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. —2002.-№3 (17).-с.91-97

15.   Осипова, И.М. Синяева. Основы коммерческой деятельности. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 267 с.

16.   Основы ресторанной деятельности: Учебник / Г.И.Зорина, Е.Н.Ильина, Е.В.Мошняга и др; Сост. Е.Н.Ильина.- М.: Экономика, 2002.- 200 с.

17.   Основы управлениями предприятиями и организациями индустрии гостеприимства в США. - М.: Юнити, 1994. – 225 с.

18.   Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). - М.: ОАО "НПО Изд-во Экономика", 2002. – 367 с.

19.   Песоцкая Е.В. Маркетинг ресторанных услуг. – СПб,, 2002. – 160 с.

20.   Пивоварова М. Стратегии привлечения клиентов в индустрии гостеприимства // Маркетинг. - 2002. -№2 (51).-с. 63-68

21.   Розенталь Д.Э., Кохтев Н.Н. Ресторанный маркетинг. - М.: Высшая школа, 1996. – 469 с.

22.   Современный маркетинг. Под редакцией Хруцкого В.Е. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 530 с.

23.   Соловьев Б.Л., Толстова Л.А. Менеджмент гостеприимства: Справ.-метод.пособ.- М.: РМАТ, 1997.- 108 с.

24.   Туристские фирмы и гостиницы: Нормативное регулирование деятельности.- М.: Современная экономика и право, 2003.- 320 с.

25.   Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство: Учебник / Пер.с англ. Н.Н.Михайлова.- М.: ЮНИТИ, 2001.- 463 с.

26.   Хруцкой В.Е. Современный маркетинг. - М.: Финансы и статистика, 2001. – 548 с.

27.   Эгертон Т. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном / Пер. М.: Росконсульт, 2001. – 220 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

Приложение 1

Дорогой гость!

Наш ресторан стремится к максимальному удовлетворению всех Ваших пожеланий. Чтобы мы могли объективно оценить обслуживания в нашем ресторане с Вашей помощью, пожалуйста, оцените представленные ниже критерии по пятибалльной шкале.

Сервис	Кухня	Возможность познакомиться	Безопасность	Уровень цен	Интерьер

Благодарим Вас за уделенное время.

Приложение 2

Оценка ресторана Соланж

Показатель	Отлично		Хорошо		Удовлетворительно		Требует работы		ИИтого
	Ед.	%	Ед.	%	Ед.	%	Ед.	%
Обслуживание	25	50,0	18	36,0	7	14,0	0	0,00	50
Вид и качество блюд	28	56,0	13	26,0	9	18,0	0	0,00	50
Атмосфера	24	48,0	22	44,0	4	8,0	0	0,00	50

Оценка кафе Русские блины

Показатель	Отлично		Хорошо		Удовлетворительно		Требует работы		Иитого
	Ед.	%	Ед.	%	Ед.	%	Ед.	%
Обслуживание	36	72,0	6	12,0	8	16,0	0	0,00	50
Вид и качество блюд	36	72,0	10	20,00	4	8,0	0	0,00	50
Атмосфера	33	66,0	13	26,0	4	8,0	0	0,00	50

Оценка ресторана Подкова

Показатель	Отлично		Хорошо		Удовлетворительно		Требует работы		Иитого
	Ед.	%	Ед.	%	Ед.	%	Ед.	%
Обслуживание	25	50,00	25	50,00	0	0,00	0	0,00	50
Вид и качество блюд	20	40,00	5	10,00	20	40,00	5	10,00	50
Атмосфера	20	40,00	30	60,00	0	0,00	0	0,00	50

 

Оценка ресторана Медведь

Показатель	Отлично		Хорошо		Удовлетворительно		Требует работы		Иитого
	Ед.	%	Ед.	%	Ед.	%	Ед.	%
Обслуживание	33	66,0	5	10,0	12	24,0	0	0,00	50
Вид и качество блюд	33	66,0	5	10,0	12	24,0	0	0,00	50
Атмосфера	15	30,0	25	50,0	10	20,0	0	0,00	50

Оценка ресторана Рошаль

Показатель	Отлично		Хорошо		Удовлетворительно		Требует работы		Иитого
	Ед.	%	Ед.	%	Ед.	%	Ед.	%
Обслуживание	42	84,0	3	6,0	0	0,00	5	10,0	50
Вид и качество блюд	44	88,0	2	4,0	4	8,0	0	0,00	50
Атмосфера	45	90,0	3	6,0	2	4,0	0	0,00	50

Приложение 3

Оценка качества обслуживания. Январь 2005 г.

№	Услуги		Баллы	%
1	Общее впечатление		16	57,14
2	Качество еды		15	53,57
3	Выбор блюд		21	75,00
4	Выбор напитков		18	64.29
5	Атмосфера		25	89,29
6	Скорость и качество обслуживания		26	92,86
7	Дружелюбность персонала		19	67.86
8	Уровень цен		11	39,29
	Возраст	18-25	1
		26-35	5
		36-50	13
		50 +	9

Февраль 2005 г.

№	Услуги		баллы	%
1	Общее впечатление		26	92,86
2	Качество еды		25	89,29
3	Выбор блюд		19	67,86
4	Выбор напитков		22	78,57
5	Атмосфера		22	78,57
6	Скорость и качество обслуживания		25	89,29
7	Дружелюбность персонала		28	100,00
8	Уровень цен		16	57,14
	Возраст	18-25
		26-35	5
		36-50	5
		50 +	18

Март 2005 г.

№	Услуги		Баллы	%
1	Общее впечатление		25	89,29
2	Качество еды		26	92,86
3	Выбор блюд		27	86,43
4	Выбор напитков		26	92,86
5	Атмосфера		24	85,71
6	Скорость обслуживания		26	100,00
7	Дружелюбность персонала		28	100,00
8	Уровень цен		25	89,29
	Возраст	18-25	1
		26-35	10
		36-50	17
		50 +	0

Приложение 4

Дорогой гость!

Наш ресторан стремится к максимальному удовлетворению всех Ваших пожеланий. Чтобы мы могли объективно оценить обслуживания в нашем ресторане с Вашей помощью, пожалуйста, оцените представленные ниже критерии по пятибалльной шкале.

№	Услуги	Баллы
1	Общее впечатление
2	Качество еды
3	Выбор блюд
4	Выбор напитков
5	Атмосфера
6	Скорость обслуживания
7	Дружелюбность персонала
8	Уровень цен
	Ваш возраст	18-25
		26-35
		36-50
		50 +

Благодарим Вас за уделенное время.