Оценка навыков и принципов формирования команды на примере ЗАО 'Ассорти'

Оценка навыков и принципов формирования команды на примере ЗАО 'Ассорти'

Введение

В последние годы команда рассматривается как важнейший групповой феномен в организациях. Она становится все более популярной в результате:

повышенного внимания к системе комплексного управления качеством;

усложнения принимаемых стратегических управленческих решений;

усложнения задач корпоративного обучения.

В современных организациях существует множество различных видов групп. Но не любая группа является настоящей командой. Очевидно, что команды и группы - частично совпадающие образования, между которыми нет непреодолимой разницы. Каждая из них может заниматься развитием, как своих членов, так и организации.

Формирование групп в организациях может быть объяснено близостью, взаимосвязью видов деятельности, взаимодействиями и чувствами, устойчивым равновесием между взаимным притяжением и общими позициями, а также вознаграждениями и затратами. Члены организаций также образуют группы по практическим, экономическим, социальным соображениям и соображениям безопасности.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в основе любой сегодняшней успешной организации лежит сплоченная команда, которая началась формироваться из ничего. Идя к цели, команда совершенствовалась и развивалась, решая возникающие проблемы - она добилась почти идеальной структуры. Хорошо сформировавшуюся команду так же называют «команда с высокой эффективностью», именно таким командам и поручают выполнение самым важных заданий.

Поэтому главной целью руководителя предприятия должны быть создание высококачественной команды.

Целью курсовой работы является оценка навыков и принципов формирования команды на примере ЗАО «Ассорти» .

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить понятие и классификацию команд;

рассмотреть отличительные черты группы и команды;

рассмотреть принципы формирования команд;

рассмотреть формирование команды и ее отличительные черты на примере ЗАО «Ассорти» .

Объектом исследования является ЗАО «Ассорти»  - крупная торговая сеть.

Курсовая работа написана на основе учебной литературы в области менеджмента, а также изданий периодической печати.

формальный группа команда

1. Команда: понятие, характеристики, принципы формирования

.1 Понятие команды и ее классификации

Сложное определение термина: "команда" - это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов.

Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения общих целей они нуждаются в работе других членов. Главным отличием команд от традиционных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.

Исследователи называют командой малую группу, состоящую из 5-7, реже из 15-20 человек. Они разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; Имеют взаимодополняющие умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров как принадлежащих к команде (11, с. 83).

Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разной специализацией и совместно работающих над решением определенных задач.

Командные отношения включают в себя такие понятия как "чувство локтя" и " дух партнерства" и проявляются в деловой сфере, не обязательно распространяясь на личную жизнь членов команды.

Три важных характеристики команды:

Взаимозависимость - каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды являются равноправными участниками процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

Разделяемая ответственность - ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми (2, с. 59).

Результат - ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

В зависимости от уровня развития групповой активности выделяют рабочую группу, псевдокоманду, потенциальную команду, реальную команду и высокоэффективную команду.

Рабочая группа - это группа , у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В отличие от команды рабочая группа полагается на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединения усилий (9, с. 72).

Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимной ответственности.

Псевдокоманда - это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилась на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя. При этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. Для псевдокоманд характерна негативная синергия, когда сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.

Потенциальная команда - это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям (6, с. 64).

Реальная команда - это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Эти люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижения согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.

Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают повышенным чувством ответственности за выполнение командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.

Несмотря на жесткость предъявляемых требований к членам команды, люди могут продемонстрировать максимальную эффективность только при соблюдении ряда дополнительных условий (8, с. 59):

Получение сотрудниками определенного удовлетворения от командной работы. В любом социальном взаимодействии люди стремятся сбалансировать то, чем они жертвуют при взаимодействии, а также. что они получают от него. Если ощущается субъективный дисбаланс, то отдельный член команды может ощущать разочарование, и, как следствие, будет стремиться к снижению своего вклада в деятельность команды. Что в свою очередь приведет к снижению общей эффективности работы.

Поэтому, управление командой предполагает меры по повышению у члена команды ощущения ценности своего участия в ней. В команде важно создавать высокий уровень равенства вкладов и приобретений ее членов. Такое равенство может достигаться оптимальным распределением ролей в команде.

Команда будет работать наилучшим образом, если все ее члены окажутся довольны занимаемыми позициями, а сами они подходят для занятия ролей в наибольшей степени.

Существует множество классификаций групп. Так, различают группы в зависимости от официального статуса, численности, по характеру и частоте связей, степени однородности и т. п. Каждый тип группы имеет различные характеристики и оказывает неодинаковое влияние на участников.

Малая группа соответствует главному критерию - имеет малую численность, достаточную для того, чтобы все ее члены были лично знакомы и взаимодействовали. До сих пор дискуссионным является вопрос о самом определении малой группы, о ее количественных параметрах, нижнем и верхнем пределах. В большинстве исследований число членов малой группы колеблется между 2 и 7

В социологии и социальной психологии принято следующее деление групп по разным основаниям (2, с. 67):

. Деление групп на первичные и вторичные группы. Признак, который позволил бы определить существенную характеристику первичных групп - непосредственность контактов. Первичной группе недостаточно быть просто малой, ее членов должны связывать частота непосредственных контактов, чувства товарищества, преданности и общее отношение к ценностям. Таким образом, все первичные группы являются малыми группами, но не все малые группы являются первичными.

. Деление на формальные и неформальные группы. Формальные группы обычно создаются для выполнения определенных организационных задач. Отличительными признаками формальной группы являются:

четко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы;

общие для группы задачи (цели);

жесткое определение и распределение ролей;

однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.

Неформальные группы в организации всегда создаются стихийно, по инициативе снизу, как результат новых форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального взаимодействия работников. Неформальные группы образуются чаще всего по политическим или социально-психологическим причинам вследствие дружбы или общих интересов.

. Группы членства и референтные группы. Часть членов определенных малых групп разделяет нормы поведения, принятые отнюдь не в этой группе, а в какой-то иной, на которую они ориентируются. Такие группы, в которые индивиды не включены реально, но нормы которых они принимают, называются референтными. Реальная группа членства характеризуется ориентацией своих членов на внутригрупповые социальные нормы как приоритетные (11, с. 79).

. Профессиональная группа отличается от непрофессиональной группы тем, что входящие в нее люди осуществляют профессиональную деятельность, обладают необходимой для ее реализации квалификацией, знаниями, опытом работы в определенной сфере. Известно, что человек, который овладел общественно признанными навыками, умениями и ремеслами, одновременно овладел и набором стандартных решений сходных проблем.

Любая группа имеет внутреннюю структуру. Она может быть:

функциональной структурой (на основе разделения труда и определения задач каждого);

социальной структурой (в соответствии с принадлежностью к тем или иным микрогруппам);

социально-демографической структурой (по полу, возрасту, образованию, квалификации и пр.);

социально-психологической структурой (в соответствии с симпатиями и антипатиями);

поведенческой структурой, определяемой активностью членов группы;

мотивационной структурой (в зависимости от движущих факторов поведения).

Основными компонентами структуры являются:

формальное лидерство в группе;

роли, которые члены группы самоопределяют или принимают;

групповые нормы;

групповые статусы;

размер группы;

состав группы (13, с. 86).

Команда как разновидность группы имеет аналогичную ей структуру. Члены команды имеют различия в статусе, объеме властных полномочий, ролях и поле деятельности. Вместе с тем команда выходит за рамки традиционной формальной группы благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое больше, чем простая сумма слагаемых).

Команда относится к первичной (малой) формальной профессиональной группе, в которой максимально совпадают формальная и неформальная структуры. Члены команды регулярно и непосредственно взаимодействуют друг с другом, осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.

Командная форма организации работ является отклонением от традиционных форм, вызванное непредвиденным нарушением привычного технологического ритма работ (резкое сокращение сроков, проявление неожиданных препятствий, новых явлений и т. п.) (10, с. 75).

Можно выделить девять ключевых принципов организации командной формы работ:

. Принцип взаимозависимости. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие же члены команды зависят от его работы. В команде все делятся информацией друг с другом. Члены команды воспринимают друг друга как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность взаимовлияния.

. Принцип коллективной ответственности - вся команда теряет доверие, стимулирование, общественное признание, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.

. Принцип единой для команды формы стимулирования, оплаты за конечный результат. Распределение внутри команды - это внутрикомандный вопрос.

. Принцип адекватного стимулирования команды за конечный результат. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата.

. Принцип автономного самоуправления команды - управление деятельностью членов команды осуществляется ее руководителем, а не административным начальством организации (7, с. 92).

. Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно принимаемый каждым членом команды.

. Принцип добровольности вхождения в команду - ключевой принцип формирования команды. В её состав может быть включен только тот, кто добровольно изъявил готовность к этому на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.

. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.

Главными отличиями команд от традиционных формальных рабочих групп являются:

) наличие синергетического эффекта в работе;

) высокая степень взаимозависимости её членов при выполнении работы. Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям. Возрастание культурных различий работников требует от членов команд развития таких важных навыков, как способность работать с людьми, которые не похожи на них. Кроме того, развитие образования и технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну-две конкретные операции (12, с. 53).

В команде индивиды распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т.е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов - проще говоря, чтобы решить какую-то задачу, они вынуждены работать вместе. Иногда члены формальных рабочих групп также состоят во взаимозависимых отношениях, но при этом каждый работник сосредоточен на решении исключительно личных задач и проблем. Поэтому, несомненно, команда - это разновидность рабочей группы, но не все рабочие группы являются командами. Рабочие группы могут функционировать на трёх уровнях взаимоотношений их членов:

. Рабочие группы с зависимыми взаимоотношениями членов. К ним относятся традиционные рабочие единицы или группы в департаментах под руководством начальника, обладающего широкими полномочиями. Каждому человеку в подобной группе отведён собственный участок работы, выполняемой под пристальным контролем руководителя, который несёт ответственность за деятельность группы и указывает работникам, что нужно делать, а чего делать не следует. На этом уровне взаимопомощь и взаимовыручка встречаются редко и чаще всего только по приказу начальника. В большинстве случаев разрешение проблем, распределение рабочих обязанностей и принятие решений, касающихся данной группы, исходит от руководителя (10, с. 88).

. Рабочие группы с независимыми взаимоотношениями членов. В них каждый работник также несёт ответственность только за свой участок работы, но в отличие от первого типа, здесь руководитель редко выполняет контролирующие функции. Вместо этого члены группы работают над выполнением персональных заданий под общим руководством и при минимальном контроле со стороны руководителя (работа торговых представителей, учёных-исследователей, бухгалтеров, судей, библиотекарей, преподавателей). Хоть сотрудники и работают вместе в одном департаменте над выполнением общей задачи, но характер работы каждого специалиста в группе довольно независимый. Если члены подобной рабочей группы получают необходимые квалифицированные инструкции и поддержку со стороны руководства, то такая группа работает, как правило, очень продуктивно.

. Рабочие группы со взаимозависимыми отношениями членов. Члены этих рабочих групп полагаются друг на друга при выполнении работы. Порой они работают самостоятельно, иногда разделяют обязанности. Но в любом случае, для выполнения общего задания или достижения результата они согласовывают свои действия друг с другом. Наличие подобных отношений взаимозависимости и взаимодействия и служит отличительным признаком команды. Основывая свою деятельность на взаимозависимости, команда подтверждает истинность слов: «Целое - это больше, чем сумма всех частей».

Независимую рабочую группу можно сформировать и нацелить на действия намного быстрее, чем взаимозависимую. Ведь чтобы сплотить в команду группу людей, требуется больше времени, чем на распределение индивидуальных обязанностей между независимыми работниками. Однако когда команды достигают хорошей слаженности и высокой производительности на основе взаимозависимости своих членов, они превосходят по результатам деятельности все другие рабочие группы. Поэтому если дело состоит в быстром достижении нужных результатов, имеет смысл обойтись независимыми группами; но если вы хотите иметь высокие результаты в течение длительного времени, следует рассчитывать именно на команды (14, с. 51)

1.2 Создание команд, условия командообразования

Для создания команд необходимо наличие ряда условий, а именно:

люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, профессионалами, экспертами при решении возлагаемых на них задач;

совокупный опыт и способности людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из них;

большинство людей должно иметь возможность влиять на принятие решений, которые им приходится выполнять;

каждый человек должен иметь склонность к творчеству.

Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности, при решении некорректных, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение.

Недостатки «командного феномена»

Во-первых, командная форма требует высокой концентрации специалистов на узком фронте работ, что в обычных условиях не экономично, нерентабельно, а подчас и невозможно, так как высоко классных специалистов не так уж и много и они «на вес золота» (4, с. 64).

Во-вторых, для команды требуется повышенный фонд стимулирования и более интенсивный ритм работ всех служб обеспечения (занятых обслуживанием работ команды материалами, сырьем, энергетикой, информацией и т. д. и т. п.), что в обычных условиях не требуется.

В-третьих, собрать специалистов в одну группу и назвать их командой еще недостаточно, чтобы снять риск для руководства, передающего свою функцию организационно-административного управления команде. Команда должна еще за определенное время зарекомендовать себя как надежный коллектив, которому может быть делегировано право управления работами на своем участке работ. Поэтому для организации эффективной команды требуется дополнительное обучение или тренинговая работа с ее членами, что всегда представляется затратным для организаторов.

В-четвертых, важный элемент эффективной деятельности команды - это ее численность. Поскольку при работе неизбежно соприкосновение характеров, то необходимое условие отбора членов команды - психологическая совместимость. И чем больше людей в команде, тем труднее обеспечить выполнение этого условия. Нельзя весь завод или крупную фирму объявить единой командой (1, с. 94).

Общеизвестно, что чем малочисленнее команда, тем она сплоченнее и тем выше эффективность ее работы. Наиболее рациональный состав команды это 7 ± 2 человека.

В-пятых, необходимо иметь в виду, что команды могут не только создаваться, но и распадаться иногда самым неожиданным (или не запланированным) для руководства образом. Причем наиболее характерно это для команд, действующих в интеллектуальной сфере (управленческая деятельность, искусство, наука, культура, образование и др.). В производственной сфере, как правило, четко определены задачи, сроки, условия деятельности команды. Поэтому распад команды в производственной сфере всегда логичен, понятен, прогнозируем и, соответственно, не является трагедией, как для членов команды, так и для руководства.

Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть (5, с. 75)

Сегодня перманентные внутриорганизационные и внешние изменения являются нормой. Широкое распространение получила практика устранения «стен» между функциональными единицами в рамках организации «без границ». Дальнейшее развитие организационной теории и практики происходит в результате повышения гибкости систем, адаптации к условиям внешней среды, что во многом определяется как изменениями в системе социальных ценностей, так и переосмыслением значения (повышением роли) горизонтальных связей командных цепочек.

Вместе с изменениями появляется необходимость в адаптации людей, которые должны работать во вновь образованных группах и более быстро входить в новые ситуации. Организациям нужны люди, которые качественно выполняют работу с самого начала изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других выполнять работу лучше. Кроме того, современная среда бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов, снижением накладных расходов и использованием временной помощи.

В этих условиях команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха. Командная работа при этом является критической точкой успеха, так как отличительной чертой членов команды является гибкость - способность и желание делать все необходимое для выполнения работы (2, с. 89).

Другое важное условие командообразования - конгруэнтность структур коллектива, т. е. совпадение традиционной организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений. На практике достичь такого совпадения крайне трудно, поэтому обычно стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером.

Командная работа чаще всего связана с освоением новых видов деятельности. Она особенно полезна, когда приходится сталкиваться с неопределенными, незнакомыми проблемами, содержащими элементы риска, решение которых зависит от выбора и предпочтений.

Можно сказать, что процесс образования команды есть процесс образования ее культурного внутреннего контекста, ее субкультуры.

Организационные недостатки команд:

Достижение пика успешного развития команды. Любая организация, находясь в зоне успешного развития, в итоге достигает какого-то максимума, соответствующего ее ресурсам и возможностям, а также занимает полностью свою нишу в данном виде деятельности. После этого следует спад. Или новый виток поступательного движения, если организации удается найти удачный путь дальнейшего развития. Аналогичный закон действует и для отдельных личностей, для коллективов людей, в том числе - для команд.

Стремление к частным целям. Сформированные для выполнения определенного задания группы способствуют энтузиазму сотрудников и высокой степени их участия в процессе труда. В то же время существует потенциальная опасность того, что руководство утратит контроль над ними, и команды будут стремиться к достижению не столько целей организации, сколько к решению частных задач (9, с. 72).

Время.

Доминирование одного из членов команды. Развитие отдельных групп приводит к существенному возрастанию влияния некоторых их членов, например формального руководителя группы в иерархической организации, в которой не принято возражать начальникам, или технического специалиста, доминирующего в силу того, что его коллеги боятся проявить свою некомпетентность. В любом из этих случаев использование знаний и опыта членов группы трудно назвать эффективным.

Конформизм и «огруппление» мышления. В некоторых группах их члены столь высоко оценивают принадлежность к команде, что отказываются от любой критики в ее адрес.

Деспотический контроль групп самоуправления. Многие самоуправляемые команды берут на себя ответственность за осуществление контрольных функций. Нередко они становятся гораздо более деспотичными по отношению к своим членам контролерами, чем руководители организаций.

Изменение баланса власти. Формирование команд отнюдь не является политически нейтральным действием. Возможности других работников ограничиваются в той мере, в какой степень автономности команды отличается от свободы их действий (7, с. 58).

Изменения личных интересов членов команды. Команда - это, в первую очередь, группа людей, каждый из которых профессионально растет и развивается в личностном плане по своей индивидуальной кривой успешности. Одни обладают более высоким уровнем адаптации к изменяющимся условиям работы и жизни, другие - средним и даже низким. Также изменяются и их мотивационные стимулы под воздействием бытовых, семейных и других социальных факторов окружающей жизни.

Организация эффективной команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия (11, с. 75).

Командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие: в бизнесе, политике, спорте. Особое место в команде занимает ее руководитель. Ученые в области психологии управления считают, что самый быстрый и надежный способ изменить положение в организации и команде - это сменить руководителя.

Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим:

достижению целей;

развитию навыков людей;

формированию команды.

Как создатель команды руководитель отвечает:

за постановку и поддержание целей команды

за создание и продвижение командных ценностей (социальных, поведенческих, ориентированных на решение задачи);

за поддержание «лица» команды;

за оказание помощи команде, чтобы она всегда была открыта для сотрудничества - приветствовала новых людей и идеи, действовала бы на опережение;

за эффективное взаимодействие с командой и оказание помощи членам команды в налаживании общения друг с другом;

за как можно более глубокое вовлечение команды в решение внутренних вопросов.

Образование и развитие команд естественно и неизбежно, поскольку:

. Руководители создают их для выполнения какой-либо работы ( это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии ),при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться её членами;

. Люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии лоббистские группы ) ;

. Люди могут удовлетворить многие свои потребности только в случае принадлежности к какой-либо команде (9, с. 57).

Таким образом, принадлежность к команде помогает человеку :

. Удовлетворить свои социальные потребности ;

. Сформировать себя как личность ;

. Получить помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации ;

. Получить возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды ;

. Получить право участвовать в совместной деятельности , приносящей определённую, не обязательно финансовую , выгоду.

Можно утверждать, что в основе создания команд лежат три базовые идеи.

.Члены команды взаимозависимы , они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.

.Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.

Эффективность команды имеет две составляющие :

Степень реализации её целей ;

Удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности к данной команде.

Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить три

.параметры команды ;

.внешняя среда функционирования ;

.мотивация команды .

Эти три фактора помогают получить следующие результаты :

.достижение целей ;

.удовлетворённость членов коллектива своей деятельностью .

Таким образом, руководитель, формирующий команду, должен в обязательном порядке учитывать :

Цели, стоящие перед командой ;

Необходимые знания, умения навыки и опыт привлекаемого персонала (1, с. 84)

Психологические требования к будущим членам команды ;

Время, в течение которого будет функционировать команда.

Процесс формирования команды - задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Иначе сама задумка создания команды окажется бессмысленной. Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых этапов. Тат как создание команды - это определённый процесс, то он состоит из нескольких этапов . Принцип формирования различного рода команд един для всех за некоторыми исключениями. Эти исключения зависят от целей создания той или иной команды, и всегда имеет место принцип «индивидуальности», то есть добавление или исключение элементов, характерных для конкретной команды.

Чтобы правильно организовать работу команды, её создание должно пройти четыре стадии:

Подготовка;

Создание рабочих условий;

Формирование и построение команды;

Содействие в работе.

Каждой стадии формирования команды соответствуют свои принципы и цели. Создание команды должно проходить постепенно и последовательно.

На первой стадии формирования осуществляется предварительная работа. Здесь решается, какие задачи необходимо решить, и нужно ли создание команды для этих целей. Если необходимость обоснована, то определяются чёткие цели и перечень навыков, необходимых для решения поставленных задач. Также осуществляется определение правил поведения, которые должны соблюдать все члены команды (12, с. 78).

Вторая стадия включает создание условий для работы. На этой стадии руководство организации определяет условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Команды должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успешной работы. Они включают материальные ресурсы, человеческие ресурсы и поддержку со стороны организации. При необходимости руководству следует устранять различного рода проблемы.

Третья стадия включает непосредственно сам процесс формирования и построения команды. На этой стадии должны быть чётко определены границы : кто является ,и кто не является членом команды. Члены команды уже должны разделять общую цель. Руководство организации должно объяснить команде её задачу и степень ответственности за выполняемые функции - сделать абсолютно понятным, какие действия от неё ожидаются.

Начавшую функционировать команду необходимо обеспечить постоянной поддержкой со стороны менеджмента организации.

Проанализировав предложенные стадии, можно заметить, что они в достаточной мере описывают процесс формирования команды, от подготовки до дальнейшей поддержки. Но, всё равно, процесс создания команды должен быть индивидуальным для каждой отдельно взятой организации, тем более для каждой отдельно взятой цели. Нельзя предугадать все моменты, все нюансы, имеющиеся в той или иной организации. Есть команды, необходимость в которых носит краткосрочный характер, есть наоборот - долгосрочный.

1.3 Механизмы сплочения команды, командные нормы

Общее представление о целях и задачах для всех членов команды - крайне важный фактор построения команды и успеха всей компании.

Необходимо определить, что нужно создать и в каком направлении двигаться , насколько понятно представление о будущем команды , все ли члены команды имеют одинаковое представление.

Цели проекта должны быть понятны и поддерживаемы всеми. Все члены команды должны понять, как их усилия помогают в достижении организационных целей (2, с. 104).

Члены команды должны участвовать в процессе построения команды.

Необходимо создать план действий, чтобы построение команды стало частью обычного рабочего дня. То есть, нужно связать программу по построению команды с каждодневной жизнью. Менеджеры могут затронуть тему построения команды в ходе обычных собраний. Необходимо тратить время на то, чтобы узнать нужды членов команды. Если общение в группе будет открытым, коллеги смогут спокойно выражать свои нужды, что сделает процесс построения команды более продуктивным и сфокусированным. Необходимо выяснить, что нужно членам команды, для того, чтобы улучшить производительность. Это можно сделать путём опросов, личных бесед. Наиболее распространённая ошибка при построении команды- это несоответствие действий нуждам членов команды (5, с. 73).

Необходимо запускать программы по улучшению команды регулярно, это поднимет моральное состояние членов команды. Более того, регулярное использование программ поможет вызвать доверие и понимание членов команды, что улучшит эффективность процесса построения команды.

Процесс построения команды должен быть увлекательным. Необходимо спланировать структуру и темы, которые будут не только полезны для построения команды, но и интересны для всего коллектива.

Американский менеджер Джек Слим выделяет 10 подходов к успешной организации команды и её сплочённости:

. Быть ясным.

. Показать, что вы справедливы и согласованы.

. Эффективно передавать полномочия.

. Не трогать то, что уже хорошо.

. Обеспечить ресурсами.

. Поддерживать обратную связь.

. Не надо никого обвинять.

. Развивать команду.

. Ценить людей в команде.

. Отмечать достижения вместе.

Командные нормы представляют собой определённые , выработанные командой и принятые большинством её членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут выступать : повышение статуса члена команды, уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний- снижение уровня общения, понижения статуса, исключение из коммуникативной сети (10, с. 76).

Процессы выработки и реализации командных норм являются обязательными в жизнедеятельности любой команды, поскольку любая команда вырабатывает свои нормы и ценности, которые в той или иной степени должны разделять все её участники. Поэтому эти процессы иногда называют процессами командного давления.

2. Формирование команды на примереЗАО «Ассорти»

.1 Краткая характеристика предприятия

ЗАО «АССОРТИ» организовано на базе АМП магазин № 40 01 декабря 1993 года. Юридический адрес: г. Сыктывкар, ул. Куратова, д. 85.

Уставной капитал - 10 020 000 рублей.

ЗАО «АССОРТИ» - это сеть оптовой и розничной торговли. По состоянию на 31 декабря 2011 года действуют пять оптовых продовольственных баз в г. Сыктывкаре, открыты филиалы в пяти регионах Республики Коми, в т.ч. в г. Печора, в п. Усогорск, Удорского района, в г. Ухта, в г. Инта и в г. Усинск и семь универсальных продовольственных магазинов самообслуживания в г. Сыктывкаре.

. Оптовый склад г. Сыктывкар, ул. Коммунистическая, д.85 а. Общая площадь 300 кв. м.

. Сеть оптовых складов г. Сыктывкар, ул. Лесопарковая, д. 32 . Общая площадь 3984,4 кв.м.

. Оптовый склад г. Сыктывкар, ул. Чкалова, д. 50. Общая площадь 133,5 кв.м.

. Оптовый склад в г. Печора. Общая площадь 1 350 кв.м.

. Оптовый склад в п. Усогорск, Удорского района. Обща» площадь кв.м. 1 385,3 к.м.

. Оптовый склад г. Сыктывкар, ул. Чкалова, д. 52. Общая площадь 600 кв.м.

УчредителиЗАО «Ассорти»  - физические лица, работникиЗАО «Ассорти» . Акционерным обществом выпущено 334 000 акций и все полностью оплачены.

ЗАО «Ассорти» занимается оптовой и розничной торговлей продуктами питания, товарами хозяйственно-бытового назначения и алкогольной продукцией. Оптовые склады и розничные магазины оснащены современным погрузочно-разгрузочным, торговым и холодильным оборудованием, автотранспортом. Учет и движение товаров осуществляется с помощью компьютерной техники на базе современного программного обеспечения. Производятся вагонные и контейнерные поставки товаров.

Основные показатели деятельности организации представлены в таблице 1.

Таблица 1 Основные показатели деятельностиЗАО «Ассорти»  за 2010-2011 гг.

Как видно из представленных данных, за анализируемый периодЗАО «Ассорти»  расширяло свою деятельность, возросла выручка на 573537 тыс. руб. или на 28,33%, себестоимость продаж на 398658 тыс. руб. или на 23,1%, прибыль от продаж соответственно снизилась на 34972 тыс. руб., рост среднесписочной численности составил 68 человек, поэтому возросла производительность труда на 331,28 тыс. руб. на чел.

Рост фондоотдачи составил 4,47 руб., однако при этом существенно снизилась рентабельность продаж на 1,929 %, потому что себестоимость возрастала более быстрыми темпами, чем выручка, что привело к существенному снижению прибыли.

В целом можно отметить, чтоЗАО «Ассорти»  продолжает получать прибыль, однако вынуждено снижать торговую наценку для обеспечения роста оборота, что и привело к снижению рентабельности продаж.

Рассмотрим структуру управления оптовыми продажами наЗАО «Ассорти» , представленную на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структураЗАО «Ассорти»

Руководство текущей деятельностью организации осуществляет директор. Основной задачей директора является выработка стратегии и политики с целью увеличения прибыльности предприятия. Директор утверждает структуру и штатное расписание общества. Все члены руководства предприятия имеют высшее образование, большой практический стаж работы. Руководство организации и производственный и технический персонал обладают достаточными практическими навыками и опытом в организации работы предприятия и контроле технологического процесса. Организация имеет квалифицированные кадры рабочих и специалистов.

2.2 Принципы управления и построения команды на предприятии

УправлениеЗАО «Ассорти»  имеет в общем виде проектную структуру управления, это разделение компании по определенным видам деятельности.

Данная организационная структура позволяет компании развиваться как по горизонтали, т. е занимать новые сегменты рынка, так и по вертикали - привлекать новых покупателей через ценовую политику и через управление качеством товара.

А каждый проект имеет свою линейно - функциональную структуру. При которой подчинение идет по «иерархии», т.е. сверху вниз, но при этом низшие звенья (магазины, мелкорозничные торговые точки) подчинены как единоначальнику, так и горизонтальным высшим звеньям одновременно.

Данная структура управляющей системы позволяет учитывать цели, потребности и стремления работников, затраты и результаты их деятельности.

На предприятии обеспечивается:

-четкое разделение труда между подразделениями и отдельными работниками внутри них;

точная формула основной задачи, решаемой подразделением и каждым его членом, их обязанностей и прав, закрепленных юридически в положениях, должностных инструкциях;

при выполнении задачи всегда есть лицо, принимающее решение по возникающим вопросам;

каждый сотрудник занимается интересной работой, что побуждает его развивать свои знания и умения;

формирование сплоченного, работоспособного, социально активного здорового коллектива.

Передача распоряжений происходит от линейного руководителя к функциональным менеджерам. Этот тип управления дает единоначалие при функциональном обеспечении и линейную обязанность при функциональной компетентности, и руководитель линейный и руководители функциональных направлений действуют как одна команда.

МенеджерыЗАО «Ассорти»  отличаются компетентностью и могут успешно заниматься бизнесом. Большинство менеджеров имеют образование и соответствующую квалификацию, каждый имеет понимание перспектив, свой план работы. Составляющая успешной работы менеджера на предприятии - грамотное построение взаимоотношений в компании. Каждый отдел и подразделение выполняет свои функции, прописанные в положениях об отделе, где определены задачи, права, ответственность.

Функции управления директора:

Анализ результатов деятельности и внутреннего состояния бизнеса;

Разработка программ развития;

Разработка внутрикорпоративных нормативных документов и контроль их исполнения.

Совершенствование организационной структуры;

Функции управления отдела кадров:

Планирование потребности в трудовых ресурсах;

Обеспечение потребности в персонале (подбор, мотивация, оценка);

Кадровое делопроизводство;

Функция управления коммерческого отдела и отдела маркетинга:

Мониторинг поставщиков;

Мониторинг конкурентов; агрессивный маркетинг (разработка и проведение мер воздействия на конкурентов).

Подготовка предложений по ценовой и ассортиментной политике;

Планирование объемов продаж.

Функции управления торгового отдела:

Закупка торгового оборудования;

Обеспечение фирменного стиля;

Обеспечение интересов предприятия в контролирующих государственных структурах;

Организация и проведение ревизий, проверок работы магазинов.

Функции управления бухгалтерии:

Ведение текущего бухгалтерского учета:

Подготовка и сдача внешней отчетности:

Первичный учет запасов и движение денежных средств;

На предприятии разработаны и введены стандарты, которые определяют обязанности и полномочия персонала, регулирующие порядок действия деятельности структурных подразделений, плановые и отчетные документы. Данная документация охватывает все стадии и стороны работы, текущие и долгосрочные результаты, анализ.

ВЗАО «Ассорти»  выбран сопричастный стиль управления, а это значит консультативное и совместное принятие решений, критериями являются инновации, задание целей, координации и ориентация на выполнение задачи.

Успешное и эффективное управление организацией основывается на трех положениях: стратегия, товар (производство), рабочий персонал. Главная ценность компанииЗАО «Ассорти» , которая приносит больше половины успеха - это рабочий персонал. Для управления персоналом создана система управления персоналом, ведется планирование кадровой работы, разрабатывается оперативный план, проводится маркетинг персонала, определяется кадровый потенциал и потребность организации в трудовых ресурсах.

Структура организации:

К административно-управленческому персоналу организации относятся: руководитель предприятия, руководители структурных подразделений, сотрудники функциональных отделов (специалисты, менеджеры по закупкам и продажам, бухгалтера и др.).

Торгово-производственный персонал составляют работники занятые непосредственно торговым процессом (продавцы, кассиры, фасовщики).

К вспомогательному персоналу относятся грузчики, уборщицы и другие работники, обслуживающие процесс продаж.

Распределение обязанностей между работниками осуществляется в соответствии с основными функциями, с учетом специализации, профессионального опыта и соответственно штатному расписанию. Режим работы, порядок оплаты труда, поощрения и наложения взысканий регулируются трудовым законодательством и внутренними нормативными документами. Составляется график выхода на работу. Численность работников постоянно уточняется на основании приказов о приеме и увольнении работников, данным табелей учета использованного рабочего времени.

В связи с переходом на полную компьютеризацию магазинов произошла перемена в структуре управления, появились новые должности - операторы базы данных и менеджеры по электронным заявкам. Возникла необходимость обучения персонала новым навыкам работы в процессе реализации товара. Для этого на предприятии разработана система и план повышения квалификации. Разработаны новые должностные инструкции. Однако в структуре предприятия отсутствует в службе управления персоналом отдел по развитию и обучению, что приводит к не эффективному процессу организации учебы персонала.

Эффективность деятельности организации определяется производственными мощностями, технологией, персоналом и его квалификационным потенциал развития. И наиболее значимой является организационная культура предприятия, состоящая из правил, стандартов, определяющих взаимодействия и согласованность членов коллектива, управляющего звена, структурных подразделений. Большое внимание уделяется развитию и поддержанию корпоративного духа:

-подарки ко дню рождения и основным праздникам;

-забота о детях сотрудников: организация детских праздников и летнего отдыха, подарков на новый год;

проведение корпоративных мероприятий: празднование Нового года, Дня компании.

ВЗАО «Ассорти»  присутствуют элементы совместно - индивидуального и совместно - взаимодействующего типов управления. На предприятии сохранился авторитет создателя компании и его приемника.

Организационная культура проявляется в ценностных ориентациях, ожиданиях, нормах поведения. Организационная культураЗАО «Ассорти»  характеризуется следующими составляющими:

- нацеленность на действия: руководство принимает решения, а затем успешно внедряет их в практику;

- ориентация на потребителя, на удовлетворение запросов клиентов, на качество обслуживания;

- люди - основной ресурс организации, сотрудники определяют конкурентоспособность организации, активность и инициатива работников не скованы положениями и инструкциями, детально прописывающими каждый шаг;

- изучение конкурентных преимуществ организации позволяет сотрудникам чувствовать гордость за свою организацию.

Эффективность деятельности предприятияЗАО «Ассорти»  определяется профессионализмом сотрудников, корпоративным групповым эффектом и полнотой информации.

Персонал стремится к реализации миссии компании и достижению поставленных целей.

Концепция ценностей работников ЗАО « Ассорти»:

1. Мы коллеги, мы одна команда.

. Продажи - наша общая обязанность.

.Мы стремимся обеспечить исключительное качество обслуживания покупателей.

.Каждый готов предлагать собственные идеи, делиться своими опасениями, предложениями и соображениями.

. На предприятии есть возможность карьерного и профессионального роста.

.Каждый стремится улучшать бизнес каждый день.

.Добиваться непрерывности роста, не останавливаться на достигнутом и ставить перед собой серьезные задачи.

Правильно сформулированную и построенную организационную культуру предприятия, следует рассматривать как мощный стратегический инструмент. Именно она помогает решить проблему текучести кадров на предприятии, которая в данный момент вышла на первое место. Проблема в том, что вновь пришедшие работники, не знают и не воспринимают сложившиеся традиции и адаптация их затруднена. Необходимо поддерживать организационную культуру обучением персонала, мотивацией, критериями в кадровой работе.

Для эффективного управления людьми и организацией, каждый руководитель имеет:

1.    широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностей их использования;

2.    чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

3.      творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;

.        желание и способность сотрудничать;

.        понимание результатов, умения планировать и выполнять планы;

.        способность идти на риск

.        способность принимать решения;

.        готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе предприятия руководитель постоянно получает результаты, имеет личный план работы, четко планирует деятельность подчиненных, делегирует им необходимые права и ответственность, стремится обеспечить четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовить заместителя), гордиться собой и подчиненными, желает сотрудничать, разрешать конфликты. Вырабатывает свой стиль управления.

В компанииЗАО «Ассорти»  проведен ряд управленческих инноваций в деятельности предприятия. Такими стратегическими решениями являются:

-изменение организационно-правовой формы предприятия;

структуры предприятия;

Инициатива проведения изменений происходит «сверху». Сотрудники должны видеть, что все руководители компании активно участвуют в процессе изменений. Важнейшее значение приобретают коммуникации с сотрудниками предприятия. Они должны понимать изменения и их последствия, быть убеждены в их смысле. Главным направлением перестройки менеджмента и его радикального усовершенствования, приспособлений к современным условиям стало массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационной техники. Формирование на ее основе высокоэффективных информационно-управленческих технологий.

Все коммуникации и организация основаны на получении, обработке, передаче и хранении данных. На предприятие используется внешняя и внутренняя информация.

Данные представляют собой сообщения и информацию, получаемую из средств массовой информации, специализированных изданий, нормативных документах, полученных из государственных учреждений - это принятие новых законов, постановлений. Получение информации через общении с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и прочими лицами, а также обмениваясь информацией друг с другом. Вторая группа источников информации - финансовая, бухгалтерская и статистическая отчетность.

Внешние связи и связи между уровнями управления и подразделениями на предприятии осуществляется при помощи почты, экспресс-почты, электронной почты, факса, ICQ, телефонов, интернета. Коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальная связь - это связи по линии руководства (начальник-подчиненный), горизонтальные связи - между отделами, межличностные - устное общение людей, осуществляется с помощью печатных и устных средств распространения.

Коммуникации между организацией и внешней средой состоят из уровней:

- Ближайший уровень организации включает в себе компоненты внешней среды, которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность организации и частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это владельцы собственности в организации и акционеры. Часто через ближайший уровень организация осуществляет связь со структурными единицами других уровней внешней среды.

-Институциональный, на котором воздействие на организацию происходит контролирующими структурами; правительственные и муниципальные учреждения - администрация муниципального образования «Города Сыктывкара», Торгово-промышленная палата, Департамент экономики и развития торговли, торговая инспекция; законодательные государственные и местные учреждения; охранные организации; общественное движение; средства массовой информации; общественность.

Рыночный уровень - происходит непосредственный обмен ресурсами с потребителями, которыми являются организации и частные лица. Это основной компонент рыночной среды, от него зависит экономическое положение предприятия. Еще один компонент - поставщики, обеспечивают бесперебойную и своевременную доставку ресурсов.

Все уровни внешней среды связаны между собой системой формальных и неформальных коммуникаций, чем обеспечивается бесперебойный обмен ресурсами между предприятием и внешней средой.

Коммуникация на предприятии организована преимущественно сверху в низ, все потоки разделены в соответствии с выполняемыми функциями от уровня иерархии. Управленческие действия - это регулирование информационных потоков, совершенствование информационного обмена, создание системы обратной связи и внедрение современных информационных технологий.

Работа предприятия определяется решением задач по управлению человеческими ресурсами.

1. Организация эффектной работы сотрудников через создание эффективной организационной структуры, распределение ответственности и назначение на ответственные должности способных людей.

. Обеспечение необходимого уровня знаний, умений и навыков, подбор сотрудников, обладающих необходимой квалификацией.

. Развитие организационной культуры.

. Управление через развитие лидерских функций, мотивацию к развитию карьеры, деловое планирование, постановку целей и измерение результатов работы.

Удовлетворение интересов и нужд трудового коллектива, таких как продвижение по службе, достижение профессионального мастерства.

Руководители высшего звена управления разрабатывают стратегию, цели, нормативы, программы развития персонала.

Руководители среднего и младшего звена выполняют ключевые программы развития персонала, готовят свой персонал и управляют его работой. В центре современных взглядов на менеджмент находится проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды.

При внедрении бизнес - процесса, огромную роль играет способность всех сотрудников работать как одна команда для достижения общих целей. Поэтому главной ценностью компании является персонал.

2.3 Направления совершенствования построения команды

Среди основных направлений совершенствования построения команды является разработка кодекса корпоративной этики.

Важнейшие задачи кодекса корпоративной этики - установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.

Кодекс корпоративной этики может выполнять три основные функции:

репутационную;

управленческую;

развития корпоративной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем:

регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами,

определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях,

указания на неприемлемые формы поведения.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики - значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Заключение

Команда - это группа, созданная для того, чтобы работать вместе. Команда создаётся на работе, чтобы выполнить какое-либо задание или достичь определённого результата, в том случае, если одного человека не достаточно для этого. Люди, работающие вместе - это «общество», то есть, группа людей, у которых имеются общие интересы, люди, которые работают в одном месте по определённым правилам. Целью руководства является определить, когда нужно создать команду. Успешная организация команды - это не только умение собрать опытных людей вокруг себя. Руководитель должен изменить тех людей, которые уже работают с ним и создать мощную команду. Но для этого необходимо приложить определённые усилия. Команда - это способ построить более успешный бизнес и стать успешным с помощью своих же сотрудников.

Команда будет работать наилучшим образом, если все ее члены окажутся довольны занимаемыми позициями, а сами они подходят для занятия ролей в наибольшей степени.

Организация эффективной команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

ЗАО «АССОРТИ» - это сеть оптовой и розничной торговли. По состоянию на 31 декабря 2011 года действуют пять оптовых продовольственных баз в г. Сыктывкаре, открыты филиалы в пяти регионах Республики Коми, в т.ч. в г. Печора, в п. Усогорск, Удорского района, в г. Ухта, в г. Инта и в г. Усинск и семь универсальных продовольственных магазинов самообслуживания в г. Сыктывкаре.

На предприятии разработаны и введены стандарты, которые определяют обязанности и полномочия персонала, регулирующие порядок действия деятельности структурных подразделений, плановые и отчетные документы. Данная документация охватывает все стадии и стороны работы, текущие и долгосрочные результаты, анализ.

ВЗАО «Ассорти»  выбран сопричастный стиль управления, а это значит консультативное и совместное принятие решений, критериями являются инновации, задание целей, координации и ориентация на выполнение задачи.

Успешное и эффективное управление организацией основывается на трех положениях: стратегия, товар (производство), рабочий персонал. Главная ценность компанииЗАО «Ассорти» , которая приносит больше половины успеха - это рабочий персонал. Для управления персоналом создана система управления персоналом, ведется планирование кадровой работы, разрабатывается оперативный план, проводится маркетинг персонала, определяется кадровый потенциал и потребность организации в трудовых ресурсах.

В качестве основной рекомендации предложено формирование кодекса корпоративной этики.

Список использованных источников

.Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - С-Пб. : ПИТЕР, 2009. - 414 с.

.Ансофф И. Стратегическое управление.- М: Экономика, 2009.

.Баринов В.А., Макаров Л В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом.- 2009.-№ 2.

.Бронштейн, Марти. Управление командами для «чайников». - С. 148.

.Виханский О.С., Наумов А.И. - Менеджмент - М: Гардарики, 2008.

.Гусев Ю.В. - Стратегия развития предприятий.- СПб:Изд-во СПбУЮФ,2010.

.Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.М: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2009.

.Занковский А.Н. Организационная культура// http://www.socioego.ru/teoriya

.Кохно П.А.,Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. М: Финансы и статистика, 2011

.Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М: ВО Агропромиздат,2009

.Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.- СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2007.

.Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. - М: ЭКОНОМ-Про, 2010.

.Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов/ А.Я. Кибаков, И.А. Баткиеева, И.Е. Ворожейкин [и др.]; под ред. А.Я. Кибакова. - М.: ПРИОР, 2007-352с.

.Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления.- 2008.

.Шпотов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия// Проблемы теории и практики управления.- 2007.