Конкурентоспособность автосервисного предприятия и методы её оценки

Конкурентоспособность автосервисного предприятия и методы её оценки

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие конкурентоспособности

.2Факторы (критерии), определяющие конкурентоспособность

.3 Методы, используемые для определения комплексного показателя конкурентоспособности

.4 Конкурентоспособность станций технического обслуживания

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «АВТОДОМ»

2.1 Общая характеристика ООО «Автодом»

.2 Оценка маркетинговой деятельности ООО «Автодом»

.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Автодом»

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПРОГРАММНО- ЦЕЛЕВОГО ПОДХОДА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня многие российские предприятия пока не в состоянии выдержать режим полной открытости российской экономики. К тому же, по мнению специалистов, более 80% российских предприятий просто неконкурентоспособны по отношению к западным производителям. Важным фактором, влияющим на конкурентоспособность организации на рынке, является противодействие внутренним и внешним угрозам [14,с. 24].

Конкурентоспособность предприятия - это способность предприятия разрабатывать, производить и продавать свою продукцию на рынке по цене, обеспечивающей выполнение в полном объеме его финансово-экономических обязательств, а также качественный и количественный рост его потенциала [16,с.15].

По данным исследовательского холдинга «Ромир» структура автомобильного парка россиян в 2010 г. по сравнению с 2005 г. изменилась: доля отечественных автомобилей за анализируемый период увеличилась на 17 % и составила 81 %, а доля иностранных автомобилей - на 15 % и составила 34 %. При этом темпы роста автомобильного парка свидетельствуют о значительном увеличении доли иномарок, следовательно, увеличивается объем их ремонта и технического обслуживания. Также за анализируемый период возросло количество автовладельцев России на 15 % и составила в 2010 г. более трети населения - 37 % [17,с.13-14].

Развитие автомобилестроительной промышленности за счет прихода иностранных производителей на российский рынок, строительство сборочных производств автомобилей способствует росту потребностей в техническом обслуживании автомобилей. Автосервисные услуги в России демонстрируют быстрый рост: их доля в бытовых услугах с 2003-го по 20010 г. возросла с 22,1 до 86,0%, то есть более чем в 3 раза.

При этом, сегмент потенциальных клиентов автосервиса имеет тенденцию к дальнейшему увеличению в связи с высокой популярностью и относительной доступностью приобретения новых недорогих автомобилей и активным пополнением парка подержанными автомобилями. Высокие темпы автомобилизации обусловили существенный рост сервисных услуг и, как следствие, увеличение количества предприятий транспортной инфраструктуры: стоянок автомобилей, гаражей, салонов продаж автомобилей и запасных частей, заправочных станций, салонов сервисного обслуживания.

Безусловно, организация сервисных услуг в настоящее время является результатом концентрации бизнеса с развитой материально-технической базой и должна обеспечиваться высококвалифицированными специалистами, использующими современное оборудование, соответствующее модельному ряду автомобилей.

Деятельность современных предприятий автосервиса характеризуется разнообразием и сложностью номенклатуры услуг, что является адекватной реакцией на нужды и потребности клиентов. Следование запросам рынка обуславливает необходимость расширения масштабов деятельности предприятий автосервиса, исследования факторов, оказывающих влияние на усиление конкурентных преимуществ и определения путей повышения конкурентоспособности.

В то же время необходимо отметить, что в настоящее время пока еще недостаточно развита методическая база управления такими предприятиями с учетом специфики конкурентной среды и современных тенденций развития отрасли.

Объективная необходимость развития системы и, в частности, управления конкурентоспособностью предприятий автосервиса в современных условиях определила актуальность настоящего исследования.

«Россия срочно нуждается в развитии конкурентоспособности на уровне компаний, чтобы полностью использовать свой ресурсный потенциал и создать более диверсифицированную и динамичную экономику» [8]- не случайно именно так прокомментировал задачи России один из крупнейших специалистов в области проблем конкуренции

М. Портер в связи с публикацией рейтинга «Глобальная конкурентоспособность». По значению индекса глобальной конкурентоспособности, представленном в докладе «Глобальная конкурентоспособность 2007-2008» Всемирного экономического форума, Россия занимала 58-е место среди 131 страны [18с, 87].

«Управление конкурентоспособностью предприятия» следует вкладывать следующий экономический смысл: управление конкурентоспособностью предприятия - деятельность, направленная на формирование ряда управленческих решений, которые в свою очередь должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям для достижения лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями [2,с. 91, 94].

Цель исследования: рассмотреть конкурентоспособность предпряития, методы её оценки.

Задачи исследования:

1.       изучить понятие и факторы конкурентоспособности;

2.       рассмотреть методы, используемые для определения комплексного показателя конкурентоспособности;

.         провести анализ маркетинговой деятельности автосервиса ООО «Автодом»;

.         оценить конкурентную позицию организации;

.         предложить мероприятия по совершенствованию управления.

Объект исследования: ООО «Автодом».

Предмет исследования: особенности конкурентной позиции организации.

Методы исследования: экономико-статистический, социально- экономические (экспертные оценки).

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы. Первая глава раскрывает теоретические аспекты конкурентоспособности автосервисного предприятия. Во второй главе проведён анализ маркетинговой деятельности предприятия автосервиса ООО «Автодом» и оценены конкурентные позиции организации.

Третья глава содержит предложения по совершенствованию управления на основе программно- целевого подхода и оценку эффективности предложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие конкурентоспособности

В энциклопедическом словаре конкуренция определяется, как антагонистическая борьба между частными товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли. Остановимся на более «спокойном» определении этого понятия, а именно: конкуренция - форма взаимодействия рыночных субъектов и их экономическое соперничество за долю рынка и прибыль, за получение заказа на производство товаров (услуг).

В экономической литературе имеется множество определений понятия конкурентоспособности, относящихся к разным объектам, но мы ограничимся использованием этого понятия применительно к организации и товарам (услугам). Рассматривая эти определения, можно утверждать, что они характеризуют либо свойства организации (товара, услуги), либо способность организации (товара, услуги) занять и удерживать позицию на рынке. Часто эти определения дублируют друг друга. Поэтому остановимся на несколько измененном определении, данным Р.А. Фатхутдиновым: конкурентоспособность - свойство организации (товара, услуги), характеризующееся степенью удовлетворения ею конкретной потребности по сравнению с аналогичными организациями (видами товара, услуги), представленными на данном рынке [21,с.14].

Возьмем за основу утверждения Р.А. Фатхутдинова и В.Н. Фомина, согласно которым конкурентоспособность организации (товара, услуги) - это свойство, а уровень конкурентоспособности - показатель этого свойства, дающий относительную характеристику способности организации (товара, услуги) удовлетворять требованиям конкретного рынка в рассматриваемый период по сравнению с организациями-конкурентами (товарами, услугами) конкурентов [10,с.76].

Рассмотрим также конкурентный потенциал (потенциальный конкурентный статус) организации (товара, услуги) как потенциальную конкурентоспособность организации (товара, услуги), которая может и не проявиться [11,с. 24]. Полученный результат работы организации на рынке (продажа товара или услуги) будет характеризовать фактическую конкурентоспособность (фактический конкурентный статус) организации (товара, услуги).

1.2 Факторы (критерии), определяющие конкурентоспособность

Определившись с основными понятиями, рассмотрим теперь факторы (критерии), которые определяют отдельно конкурентоспособность организации и конкурентоспособность товара, услуги.

Артур А. Томпсон-младший и А.Дж. Стрикленд III предлагают при разработке стратегии организации на основе анализа отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы ее успеха, в том числе такие, как: качество и характеристика продукции; репутация (имидж); производственные мощности; использование технологий; дилерская сеть и возможности распространения; инновационные возможности; финансовые ресурсы; издержки по сравнению с конкурентами; обслуживание клиентов [20,с.154-155].

Дэвид В. Кревенс считает, что при разработке стратегических перспектив руководство организации должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются: конкурентными преимуществами; универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях); сложностью дублирования. Он предлагает группировку компетенций (факторов) осуществлять согласно направленности функциональных процессов - внешние (направленные из внешнего окружения внутрь организации), внутренние (идущие изнутри организации) и двусторонние. Внешние процессы связывают организацию с ее внешним окружением, обеспечивая обратную с ней связь и формируя внешние связи. Внутренние процессы направлены на удовлетворение нужд потребителей. Внешние процессы задают также направленность компетенциям организации, определяемым внутренними и двусторонними функциональными процессами. Рассматриваемые процессы характеризуются множеством компетенций (факторов). Данный подход по набору факторов, определяющих конкурентоспособность организации, практически не отличается от рассмотренного ранее. В то же время подобный подход позволяет организации строить свою структуру управления, ориентируясь на межфункциональное взаимодействие [12,с.43].

Е.П. Голубков предлагает при проведении маркетинговых исследований для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности ее деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности [9,с.121-122].

И.У. Зулькарнаев, Л.Р. Ильясова всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, делят на три группы:

• цели, которые ставит перед собой организация;

• ресурсы, которыми располагает организация;

• факторы внешней среды.

В свою очередь, Д. Хасби констатирует, что конкурентоспособность организации определяется качеством товаров и услуг, относительной ценой, продвижением на рынки, мощностью сбытовой сети [22,с.76].

Н.К. Моисеева предлагает учитывать в качестве критериев, определяющих конкурентоспособность организации, следующие: критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя; временной критерий эффективности производства [15,с.154-156]. На вопрос, что делает организацию конкурентоспособной, В. А. Винокуров отвечает: во-первых, ресурсы (потенциал), во-вторых, умение продуктивно их использовать.

В.Л. Белоусов возможные критерии конкурентоспособности организации группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности.

Рассматривая конкурентоспособность продукта, можно утверждать, что в большинстве работ она оценивается на основе двух критериев: полезного эффекта от потребления продукта и цены потребления. Часто в качестве полезного эффекта продуктов используются комплексные показатели их качества.

С. Калмийцев определяет интегральный показатель конкурентоспособности рыночного продукта как сумму нескольких факторов (стимулирующего, временного и комплексного показателя качества продукта, отнесенного к цене изделия), взаимная значимость (весомость) которых не учитывается.

И.Ш. Дзахмишева предлагает оценивать конкурентоспособность услуг торговли на основе качества реализуемой продукции, рациональности ассортимента продуктов, культуры обслуживания, условий обслуживания, доступности услуги.

Для оценки конкурентоспособности товаров и услуг Е.П. Голубков предлагает собранную информацию представлять по следующим основным направлениям: продукт и его критерии качества, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.

Л.Р. Фатхутдинов приводит таблицу со следующими индикаторами конкурентоспособности товара: относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоения технологии, метод продаж, имидж (известность).

В.Н. Фомин считает, что конкурентоспособность продукции определяют следующие факторы: цена, затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением. Однако итоговым критерием оценки конкурентоспособности продукции он считает долю рынка, занимаемую данной продукцией. Правильность этого вывода подтверждается и в других работах [4,с.46-47].

Проведенный анализ литературных источников показал, что:

• разные авторы в зависимости от своих научных взглядов в области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции;

• наиболее обоснованный набор факторов организации, широко используемый при проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований, приведен в работах Артура А.Томпсона-младшего и А.Дж. Стрикленда III, Дэвида В. Кревенса и Е.П. Голубкова. Остальные авторы в той или иной мере используют основные положения отмеченных работ, пытаясь развить их для конкретных направлений деятельности;

• конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества товара и эффективность маркетинговой деятельности;

• конкурентоспособность продуктов определяется совокупностью факторов, определяющих их качество, цену, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта;

• другим подходом определения конкурентоспособности продукции, хорошо зарекомендовавшим себя на практике при проведении оценок качества сравниваемых вариантов продукции и используемым в работах, является подход, основанный на использовании двух критериев: полезного эффекта от потребления продукта и цены потребления. Полезный эффект продукта характеризует фактическую способность продукта удовлетворять конкретную потребность пользователя. В качестве полезного эффекта продукта часто используются комплексные показатели его качества;

• итоговым критерием оценки конкурентоспособности как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной организацией (товаром, услугой), и связанные с ней показатели.

1.3 Методы, используемые для определения комплексного показателя конкурентоспособности

Проанализируем используемые на практике методы, с помощью которых отдельные критерии организации и товара (услуги), выраженные количественно, объединяются в комплексную оценку конкурентоспособности.

Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции К суммой вида

     N

К =∑ К i    (1)

   i=1

где К i - единичные показатели конкурентоспособности организации (товара, услуги) общим числом N.

Как отмечают Артур А. Томпсон-младший и А.Дж. Стрикленд III, для оценки конкурентоспособности организации (конкурентной силы организации) менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (6... 10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10), и эти оценки суммируются для получения оценки комплексного показателя конкурентоспособности организации. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.

В выражении (1) в качестве единичных показателей конкурентоспособности организации (товара, услуги) могут выступать и относительные значения, полученные путем деления значений конкретных показателей для организации (товара, услуги) на максимальные значения или на соответствующие показатели для наиболее сильной организации конкурента (товара, услуги конкурента). В этом случае рассчитанный по формуле (1) комплексный показатель будет отражать уровень конкурентоспособности организации (товара, услуги) по отношению к организации конкурента (товару, услуге конкурента).

Данный метод отличается простотой, но может искажать общую оценку конкурентоспособности организации, так как единичные показатели конкурентоспособности отдельных показателей не всегда будут одинаково важны для общей оценки.

Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации, товара и услуги К на основе использования среднего взвешенного арифметического показателя единичных показателей конкурентоспособности:

     N

К =∑ Wi К i   (2)

    i=1

где Wi - показатель значимости (веса) i-го единичного показателя конкурентоспособности;

К i - единичные показатели конкурентоспособности организации (товара, услуги) общим числом N.

Чаще всего на практике используют нормированные значения значимостей (весов) единичных показателей конкурентоспособности, т.е. их сумма должна быть равной единице. Тогда комплексный показатель конкурентоспособности будет измеряться в той же шкале измерения, что и единичные показатели конкурентоспособности.

Этот подход к определению комплексного показателя конкурентоспособности организации предлагают использовать Артур А. Томпсон-младший и А.Дж. Стрикленд III, E.П. Голубков и ряд других авторов.

Метод позволяет определить оценки комплексных показателей конкурентоспособности для организации и конкурентов и выявить относительную позицию на рынке. Преимущество данного подхода состоит в том, что учитывается важность единичных показателей конкурентоспособности, что дает уверенность в том, что комплексный показатель конкурентоспособности будет более точно отражать измеряемое свойство. К недостаткам этого подхода следует отнести субъективность определения показателей значимости (веса) единичных показателей конкурентоспособности организации.

Определение комплексного показателя конкурентоспособности организации через среднее арифметическое показателей конкурентоспособности отдельных видов товаров (услуг):

∑ К i    (3)

К= i=1

N

где К i - показатель конкурентоспособности i-го товара (услуги) организации; N - общее число товаров (услуг), производимых организацией.

Подобные подходы используют В.Л. Белоусов и Н.Е. Свирейко.

В.Л. Белоусов предлагает использовать выражение (3) для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности организации на основе итоговых показателей конкурентоспособности отдельных видов продукции (/Q, которые он называет коэффициентами маркетингового тестирования конкурентоспособности. Подход, предложенный Н.Е. Свирейко для определения конкурентоспособности продукции, отличается простотой и имеет следующие преимущества:

• определить число показателей, по которым продукция является привлекательной, проще, чем оценивать каждый показатель и степень его значимости по определенной шкале;

• становится возможной оценка продукции, как по количественным, так и по качественным показателям.

В целом же метод, основанный на использовании выражения (3) для определения комплексного показателя конкурентоспособности организации, мало чем отличается от рассмотренных ранее [4,с. 32].

Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации, товара (услуги) на основе использования среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности:

     N

К = Π К i Wi    (4)

    i=1

где П - произведение аргументов с номерами i - 1,2, 3,..., N;

К i - единичные показатели конкурентоспособности организации общим числом; Wi - весомость (значимость) единичных показателей конкурентоспособности.

Данный подход к определению комплексного показателя конкурентоспособности организации используют И.У. Зулькарнаев и Л.Р. Ильясова. Они приходят к выводу, что комплексный показатель конкурентоспособности организации выражается двумя величинами - долей рынка Д и темпами ее изменения Т, на которые влияют разные ресурсы с соответствующими весовыми коэффициентами.

Характеризуя в целом рассматриваемый метод, основанный на использовании выражения (4) для определения комплексного показателя конкурентоспособности организации (продукции), можно констатировать, что он обеспечивает более точные оценки для комплексного показателя, чем метод, основанный на определении среднего взвешенного арифметического показателя.

Определение комплексного показателя конкурентоспособности продукции на основе полезного эффекта от ее потребления и цены потребления. Данный подход в большей степени, чем другие подходы, ориентирован на потребителей продукции и учитывает их потребности.

Использование доли рынка и ее изменений (абсолютных и относительных) для организации и продукции в качестве итоговых показателей конкурентоспособности. Рассматривая отдельные организации, отвечающие за конкретные виды хозяйственной деятельности и входящие в крупную диверсифицированную организацию, Артур А. Томпсон-младший и А.Дж .Стрикленд III предлагают использовать для оценки их конкурентоспособности ряд критериев, включая относительную долю рынка, относительные издержки производства, конкурентоспособность по свойствам продукции, возможности оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей и др. Однако, останавливаясь на критерии, характеризующем относительную долю рынка, они утверждают, что чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше ее конкурентоспособность. Аналогичного мнения придерживается и Дэвид В. Кревенс, который утверждает, что доля рынка может использоваться для определения рыночной позиции организации, для прогноза ее объема продаж.

Этот же вывод подтверждается данными, полученными в рамках проекта ПИМС, разработанного в Институте стратегического планирования в Кембридже. Проведенные исследования показывают, что доля рынка организации тесно связана с объемом продаж и определяет получаемый организацией уровень прибыли (доход от инвестиций).

Оценка конкурентоспособности организаций на основе их статуса с использованием конкурентной карты рынка. А. Дурович предлагает оценивать конкурентоспособность организаций с использованием конкурентной карты рынка. Конкурентная карта рынка строится с использованием двух показателей: занимаемой рыночной доли и динамики рыночной доли [13,с.91].

Распределение рыночной доли позволяет выделить четыре стандартных положения организаций на рынке: лидеры рынка; организации с сильной конкурентной позицией; организации со слабой конкурентной позицией; аутсайдеры рынка. Для определения степени изменения конкурентной позиции организаций целесообразно выделить также типичные состояния организаций по динамике их рыночной доли: организации с быстро улучшающейся конкурентной позицией; организации с улучшающейся конкурентной позицией; организации с ухудшающейся конкурентной позицией; организации с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли. Это позволяет выделить 16 типовых положений организаций, характеризующих их статус и различающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. При классификации организаций предпочтение отдается показателю динамики рыночной доли.

Наиболее значимым статусом обладают организации 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

Предлагается несколько усовершенствовать данный подход путем дополнения к качественным характеристикам, по которым классифицируются организации, количественных данных. Согласно соображениям, приведенным в некоторых литературных источниках, среднее положение занимают организации, доля рынка которых составляет более 1/3 от доли рынка лидера, низкое положение характерно для организаций, доля рынка которых составляет менее 1/3 от доли рынка лидера.

Если установить долю рынка лидера более 40 %, то доля рынка организаций с сильной конкурентной позицией будет от 15 до 40%, организаций со слабой конкурентной позицией - от 5 до 15 %, а аутсайдера - менее 5 %.

В свою очередь, Зуб А. Т. отмечает , что темпы прироста более 10 % считаются высокими темпами прироста рынка, а темпы прироста менее 5 % - низкими. В соответствии с этими данными установим для организаций с быстро улучшающейся конкурентной позицией темпы прироста доли рынка более 10%, для организаций с улучшающейся конкурентной позицией - от 5 до 10 %, для организаций с ухудшающейся конкурентной позицией - от +5 до -5%, а для организаций с быстро ухудшающейся конкурентной позицией - менее -5 % [10,с.82].

Анализируя рассмотренные ранее методы определения комплексных показателей конкурентоспособности организаций и товара (услуг), можно отметить, что:

многие подходы определения комплексных показателей конкурентоспособности для организации и товара (услуг) совпадают и используют экспертные методы.

Большинство предлагаемых методов расчета комплексных показателей конкурентоспособности основано на суммировании единичных показателей с использованием их значимости (весомости) или без учета последних.

Поэтому при использовании рассмотренных ранее методов оценки комплексного показателя конкурентоспособности перед исследователем встают две существенные проблемы: выбор наиболее подходящего метода из приведенных ранее; обоснование значимости (весомости) единичных показателей конкурентоспособности:

комплексная оценка конкурентоспособности производится в целях принятия соответствующих управленческих решений, например о разработке или модернизации организации (товара, услуги), выходе на конкретный рынок, выборе варианта реализации стратегии организации из имеющихся альтернатив и т.д. Возникает необходимость сравнивать разные варианты управленческих решений, которым соответствуют различные наборы значений единичных показателей конкурентоспособности организации и продукции (К1, К 2 , К 3, ..., KN)

В том случае, если комплексная оценка конкурентоспособности организации (товара, услуги) правильно отражает цели управления, а единичные показатели конкурентоспособности выбраны так, что их увеличение соответствует улучшению конкурентоспособности организации (товара, услуги), оптимальному варианту управленческих решений (К*1, К* 2 , К *3, ..., K*N) должно соответствовать наибольшее значение комплексного показателя конкурентоспособности организации (товара, услуги). Такие комплексные оценки конкурентоспособности организации (товара, услуги) будут объективными.

В работах ВНИИ Стандартизации показано, что средние взвешенные геометрические оценки для комплексных показателей являются состоятельными.

Средний взвешенный арифметический показатель можно применять вместо среднего геометрического показателя в случаях, когда исходные показатели мало отличаются друг от друга;

на практике как для определения единичных показателей конкурентоспособности, так и для установления их значимости (весомости) часто используют экспертные методы.

Создаются экспертные комиссии из высококвалифицированных специалистов, число которых не может быть менее семи человек. Решение принимается большинством не менее чем 2/3 голосов. В целях уменьшения субъективности, присущей экспертному методу, проводится несколько туров опроса. Сначала эксперты принимают решения независимо друг от друга, затем, после непродолжительного совместного публичного обсуждения, каждый эксперт принимает новое решение и проводится второй тур опроса. Число туров опроса зависит от компетентности экспертов. Приемлемая точность результатов получается за три тура опроса;

методы определения комплексных показателей конкурентоспособности основаны на объединении единичных показателей конкурентоспособности, отражающих отдельные свойства организации и товара (услуги), в один комплексный показатель, отражающий совокупность свойств организации и товара (услуги). В качестве единичных показателей конкурентоспособности в этих подходах могут выступать количественные значения или относительные значения этих показателей.

При использовании количественных значений единичных показателей получают комплексную оценку конкурентоспособности, которая отражает свойство конкурентоспособности конкретной организации и товара (услуги).

В качестве относительных показателей конкурентоспособности могут выступать нормированные значения единичных показателей, которые получают путем деления единичных показателей: на их максимальные значения; на значения единичных показателей наиболее сильных организаций конкурентов (значимой продукции конкурентов).

Если использовать для расчета нормированных значений показателей конкурентоспособности максимальные значения единичных показателей, то получаемая оценка комплексного показателя конкурентоспособности характеризует относительную конкурентоспособность организации (товара, услуги) по отношению к организации (товару, услуге), имеющей максимальные значения единичных показателей конкурентоспособности. Максимальные значения единичных показателей конкурентоспособности могут служить в качестве эталонных показателей. Таким образом, полученная оценка комплексного показателя конкурентоспособности в данном случае характеризует относительное свойство организации (товара, услуги).

При использовании показателей наиболее сильных организаций конкурентов (значимого товара, услуги конкурентов) для расчета нормированных значений единичных показателей конкурентоспособности получаемая оценка комплексного показателя конкурентоспособности будет также характеризовать уровень конкурентоспособности организации (товара, услуги), т.е. относительное ее свойство;

в качестве итоговых показателей конкурентоспособности организации и товара (услуги) предлагается использовать долю рынка и ее изменения в абсолютных и относительных единицах.

На практике часто этот подход является наиболее приемлемым, особенно при прогнозировании конкурентоспособности. К тому же доля рынка и ее изменения в абсолютных и относительных единицах могут служить мерилом точности всех рассмотренных выше методов определения комплексных показателей конкурентоспособности организаций и продукции;

перспективными подходами к определению комплексных показателей конкурентоспособности организаций являются:

• подход, основанный на использовании средних взвешенных геометрических показателей, который является более точным по отношению к подходу, использующему средние взвешенные арифметические показатели;

• метод, основанный на применении конкурентной карты рынка, который позволяет использовать долю рынка и темпы ее роста для получения комплексной оценки конкурентоспособности организаций в виде конкурентного их статуса. Предложено усовершенствовать данный подход путем дополнения к качественные характеристикам, по которым классифицируются организации, количественных данных.

Оценка методов определения комплексного показателя конкурентоспособности с использованием системы FAROUT показывает, что они в совокупности, кроме метода, основанного на использовании доли рынка, обладают: ориентацией на будущее, точностью, ресурсной эффективностью и объективностью с оценкой, не превышающей 2 баллов, а полезностью и своевременностью - не более 3 баллов. Метод, основанный на использовании доли рынка, обладает более высокими показателями точности, ресурсной эффективности, объективности, полезности и своевременности, оцениваемых от 3 до 4 баллов.

Оценка уровня конкурентоспособности организации предполагает получение относительной характеристики способности организации удовлетворять требованиям конкретного рынка в рассматриваемый период по сравнению с организацией конкурентов.

Оценка уровня конкурентоспособности организации на основе всей совокупности единичных показателей конкурентоспособности организации и организации-конкурента общим числом N, с использованием формулы

К = NК

      N    (5)

где Nk - число единичных показателей конкурентоспособности, по которым рассматриваемая организация превосходит организацию-конкурента.

Подобный подход использует Н.Е. Свирейко при определении уровня конкурентоспособности продукции по качественным и организационно-коммерческим единичным показателям конкурентоспособности.

Метод отличается простотой, так как не надо использовать, например, экспертный подход к определению единичных показателей конкурентоспособности и их значимости (весомости).

Оценка уровня конкурентоспособности организации , полученная на основе рассчитанных любым способом комплексных показателей конкурентоспособности организации и организации-конкурента, с использованием формулы (6)

КУ = К0

            Кк      (6)

где К0, Кк - комплексный показатель конкурентоспособности соответственно оцениваемой организации и организации-конкурента (товара или услуги конкурента).

При Ку > 1 оцениваемая организация считается конкурентоспособной.

Оценка уровня конкурентоспособности организации, полученная на основе известных объемов продаж (долей рынка) оцениваемой организации и организации-конкурента , с использованием формулы (7)

КУ = К0 = В0

         Кк     Вк     (7)

где М0, Мк - соответственно объемы продаж оцениваемой организации и организации-конкурента ;

В0, Вк - соответственно доли рынка оцениваемой организации и организации-конкурента .

Рассмотренные методы оценки уровня конкурентоспособности организации обладают теми преимуществами и недостатками, которыми обладают методы получения комплексных оценок уровня конкурентоспособности организации [5,с. 76-79]

1.4 Конкурентоспособность станций технического обслуживания

конкурентоспособность маркетинговый автосервис

Конкурентоспособность автосервисного предприятия - это такое его экономическое состояние, которое позволяет предприятию успешно функционировать и развиваться в условиях конкурентного рынка автосервисных услуг. Для оценки конкурентоспособности СТО необходимо систематически проводить сравнение показателей се работы с показателями основных конкурентов, осуществляемых свою деятельность в том же сегменте рынка. Это даст возможность принимать и реализовывать своевременные решения, направленные на поддержание или повышения уровня конкурентоспособности предприятия.

Основными направлениями повышения уровня конкурентоспособности СТО являются: повышение качества выполняемых услуг; сокращение времени выполнения заказов; диверсификация производства (услуг); применение гибкой ценовой политики, в основе которой лежат скидки и льготные цены за услуги: применение мер, направленных на повышение общей культуры и репутации СТО вежливого и уважительного отношения к клиентам, создания удобств для клиентов [2,с.83-85]

С целью сокращения времени на использование заказов на крупных и технически оснащенных СТО может найти применение агрегатный метод ремонта, предусматривающий замену неисправного агрегата новым или ранее восстановленным. При этом владельцы машин устанавливают разницу между ценой нового или восстановленного агрегата и снятою с их автомобиля. Снятый агрегат СТО может приобрести для последующего ремонта и продажи. Естественно, цены на восстановленные агрегаты должны быть на 20- 40 % ниже цен на новые. Зарубежный опыт показывает, что доходность при продаже восстановленных агрегатов не ниже, чем при продаже новых [7,с. 76].

График работы СТО должен быть гибким и удобным для клиентов. Большое значение в повышении конкурентоспособности предприятия имеет гибкая политика цен, в основе которой лежит применение льготных скидок на услуги. Бесплатную диагностику можно рассматривать как способ привлечения новых клиентов. Она помогает восстановить контакты с клиентами, ушедшими после гарантийного периода. Бесплатную диагностику рекомендуется проводить в специальные дни, к которым СТО должна тщательно готовиться. Задача диагностики заключается в выявлении дефектов, необходимости регулировки и (или) ремонта, даче рекомендаций. В комплексе мероприятий по подготовке к дням бесплатной диагностики целесообразно включать проведение рекламы, вручение сувениров клиентам. Одновременно проверяют и пополняют запасы деталей, на которые намечается повышение продаж, готовят бланки заказов на сервис для клиентов, пожелавших воспользоваться услугами СТО и др.

Высокое качество услуг, применение гибких цен и гарантий на выполнение работы является основой имиджа, деловой репутации любого автосервисного предприятия. Однако не меньшее значение в создании деловой репутации и повышении конкурентоспособности имеет культура обслуживания (внимательное отношение к клиентам, внешний вид и манера общения персонала, вид здания, рабочего места и др.). Необходимо стремиться к тому, чтобы вызвать у клиента доверие, желание и потребность в услугах СТО.

Профессиональная этика работников сферы обслуживания выступает как важнейший элемент культуры обслуживания. К составляющим профессиональной этики относятся внешний вид работника, непосредственно обслуживающего заказчика, чистота и уют, тактичность и вежливость. Основные пути повышения этики обслуживания заказчика - профориентация, подбор, подготовка и переподготовка кадров, воспитательная работа с людьми, экономическое стимулирование работников.

Большие возможности в повышении конкурентоспособности автосервисных предприятий заключаются в диверсификации услуг и способов их выполнения [6,с.132-134].

Прокат автомобилей на период ремонта можно рассматривать как один из способов диверсификации деятельности СТО и повышения ее конкурентоспособности. Прокатным автомобилем могут пользоваться на основе договора аренды все заказчики, оставляющие свой автомобиль на несколько часов или дней в СТО.

Большие возможности в расширении деятельности автосервисных предприятий заключаются во взаимодействии их с автотранспортными предприятиями общего пользования и предприятиями промышленности, строительства и других отраслей, располагающими собственным автопарком [7,с.137-140].

Значительный интерес с точки зрения эффективности работы СТО представляет учетное обслуживание [6,с. 144-146]. Сущность его заключается в том, что предприятие полностью берет на себя обязательства по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей в соответствии с Положением о техническом обслуживании и ремонте подвижного состава автомобильного транспорта. На каждый автомобиль СТО оформляет специальную учетную карточку, присваивая ей порядковый номер. В сервисной книжке проставляется штамп станции о постановке автомобиля на учет с указанием порядкового номера учетной карточки.

Трудности решения проблем, связанных с привлечением клиентов, объясняются наличием конкурентов на рынке автосервисных услуг, а также влиянием таких факторов, как низкая платежеспособность населения и высокий уровень налогов; постоянно изменяющийся в стране состав автопарка за счет автомобилей-иномарок.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «АВТОДОМ»

2.1 Общая характеристика ООО «Автодом»

Предприятие «Автодом» учреждено на основании решения участников от 15 апреля 2001 года в форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским Кодексом РФ.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде, третейском суде.

Местонахождение предприятия: Россия, г. Нижний Новгород, ул. Патриотов, 22.

Целью деятельности общества является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и услугах, предлагаемых обществом.

Основные виды деятельности общества в соответствии с Уставом:

• производство, реализация запасных частей к автомототранспортной технике;

• мелкосерийное, штучное и опытное производство преимущественно автомототранспортной техники;

• тюнинг, доработка, доукомплектование автомототранспортной техники;

• изготовление, приобретение, монтаж и наладка дополнительного и специального оборудования для автомототранспортной техники;

• ремонтные работы автомототранспортной, бытовой и другой техники;

• предпродажная подготовка и продажа автомототранспортной техники, дилерская деятельность;

2.2 Оценка маркетинговой деятельности ООО «Автодом»

На 01.01.2011 г. штат сотрудников ООО «Автодом» составил 18 человек. В ООО «Автодом» используется линейная структура управления.

Система управления ООО «Автодом» выглядит следующим образом (рис. 1).

Рис. 1 - Организационная структура управления ООО «Автодом»

Функции и обязанности сотрудников ООО «Автодом» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Функции и обязанности сотрудников ООО «Автодом»

Миссию ООО «Автодом» можно сформулировать как «максимальное удовлетворение покупательского спроса на качественные автозапчасти и индивидуальный подход к каждому клиенту».

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей (рис. 2).

Рис. 2 - Дерево целей ООО «Автодом»

Ниже перечислены приоритетные цели ООО «Автодом», которые предприятие хотело бы достичь до конца 2011 года:

) увеличение объема продаж ассортимента продукции;

) конкурентоспособность цен;

) увеличение доли рынка;

) повышение качества услуг;

) продвижение на рынок новинок.

Основные бизнес процессы ООО «Автодом».

В хозяйственной деятельности организации основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация) готовой продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары.

При наличии жесткой конкуренции, в которой работает ООО «Автодом», главная задача системы управления сбытом - обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами.

Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения - через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях предприятие должно производить то, что продается, а не продавать то, что оно производит.

Сбытовая политика ООО «Автодом» ориентирована на долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции. Разрабатывает сбытовую политику в ООО «Автодом» коммерческий директор, он согласовывает текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с техническим директором и главным бухгалтером. После необходимых согласований коммерческий директор представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом директора организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

) формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;

) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

) способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;

) ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

) делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

) на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы - например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

Позиция ООО «Автодом» соответствует стратегии концентрированного роста, которая направлена на изменение продукта и (или) позиции в отрасли. Необходимо улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь, усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка.

Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии: поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях, увеличение доли рынка, концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами, поиск дополнительных качеств продукта.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок.

Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ факторов внутренней среды ООО «Автодом» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ факторов внутренней среды ООО «Автодом»

Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Автодом» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Автодом»

Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон (табл. 3), слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Итог анализа деятельности ООО «Автодом» представлен в таблице 4.

Таблица 4

Итог анализа деятельности ООО «Автодом»

Показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность предприятия. Существенный минус в производственном факторе - недостаточный ассортимент продукции, большие затраты на производство, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать?

В таблице 5 представлен анализ внешней среды ООО «Автодом».

Таблица 5

Анализ факторов внешней среды предприятия

Возможности - это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.

Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Автодом» (табл. 6)

Таблица 6

Список основных угроз и возможностей

Анализ факторов, определяющих на привлекательность отрасли ООО «Автодом» представлены в таблице 7.

Таблица 7

Факторы, определяющие привлекательность отрасли ООО «Автодом»

Таким образом, изучив работу ООО «Автодом», его миссию и цели, а так же действующую систему управления и проведя анализ, который помог изучить сильные и слабые стороны предприятия, я пришел к выводу, что организация имеет следующие недостатки системы управления ООО «Автодом»:

неудовлетворительное функционирование предприятия;

малый ассортимент продукции;

недостаточная эффективность продаж;

слабый охват потенциальных рынков сбыта;

невысокая степень удовлетворения покупательского спроса.

2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Автодом»

Оценим факторы, которые определяют конкурентные преимущества фирмы ООО «Автодом» (табл. 8).

Таблица 8

Конкурентные преимущества ООО «Автодом»

Конкурирующие между собой автосервисные предприятия различаются качеством предоставляемых услуг и их средней ценой.

В таблице 9 представлены данные по стоимости сервиса услуг для автомобилей импортного производства.

Таблица 9

Сравнение стоимости сервиса услуг для автомобилей импортного производства [3,с. 121-122].

На основании таблицы 9 можно сделать следующие выводы:

• наиболее информативной характеристикой, влияющей на разграничение автосервисных предприятий , является средняя цена услуг;

• четко обозначились 2 конкурента ООО «Автодом»: ГАЗ АГАТ и ВОРМСНН.

Конкуренты рассчитаны на потребителей с низкими доходами - Элексполис.

ГАЗ АГАТ - сервис, который обслуживает потребителей с более высокими доходами.

В таблице 10 приведён оценочный перечень параметров при анализе конкурентов ООО «Автодом».

Таблица 10

Оценочный перечень параметров при анализе конкурентов ООО «Автодом»