Мероприятия по совершенствованию процесса планирования в ТОО 'Университет Международного Бизнеса'

Мероприятия по совершенствованию процесса планирования в ТОО 'Университет Международного Бизнеса'

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломной работы. Значение планирования, достижение и поддержание высоких темпов экономического роста в целях обеспечения более высокого уровня жизни населения, постоянно и закономерно возрастает.

При любой экономической системе, любой форме собственности планирование и прогнозирование деятельности предприятия является объективной необходимостью. Особенно это важно в условиях рыночной экономики, когда перед предприятиями стоит задача устоять в конкурентной борьбе, закрепить или увеличить свою долю на рынке, противостоять влиянию нередко возникающих неблагоприятных внешних факторов. Не случайно поэтому, что крупнейшие предприятия в наиболее развитых странах мира отличаются высоким уровнем планирования своей деятельности.

Определяющую роль планирования в обеспечении эффективной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики подчеркивают многие видные специалисты западных стран. Четкое определение целей деятельности предприятия и условий их достижения, взаимная увязка и согласование производственных, финансовых и иных показателей, координация деятельности подразделений - эти и другие элементы планирования не зависят от системы экономических отношений в республике, они необходимы каждому предприятию при любых условиях. Выдающиеся ученые - критики централизованного планирования Б. Бруцкус, Ф. Хайек и другие критиковали не планирование как таковое, а именно директивное централизованное планирование, подрывающее основы предприимчивости, приспособления производства к изменяющимся потребностям, требованиям рынка. Подчиненная директивным заданиям и показателям плановая экономика принуждения не может быть эффективной, не говоря уже о том, что она подрывает путь политической диктатуре. Еще в середине 40-х гг. будущий лауреат Нобелевской премии Ф. Хайек убедительно показал, что «если поставить цель организации по единому плану последовательно стремиться к реализации на практике, дорога к тоталитаризму обеспечена». Б. Бручкус и Ф. Хайек выступали не против планирования вообще, а против планирования, подавляющего конкуренцию, инициативу и самостоятельность, результатом которого является экономика принуждения.

Никакие директивные задания «сверху» не нужны. Хотя определенные рекомендации, ориентиры в форме показателей индикативного плана были бы полезны. В то же время прогноз общеэкономических макроэкономических показателей необходим. А уже на его основе целесообразно разрабатывать рекомендательный, индикативный, но ни в коем случае не директивный план. И это относится не только к частным предприятиям, но и к государственным, так как лишит их возможности чутко реагировать на изменение рыночной ситуации, что, в конечном счете, приведет к банкротству.

Крайности не нужны, механическое отрицание полезности любого планирования так же вредно, как и его гиперболизация. Планирование - важнейший элемент системы управления любой деятельностью. Отрицать или принижать роль планирования - равнозначно отрицать или принижать роль управления.

Формы и методы планирования могут быть разными, они зависят от множества факторов: внешних и внутренних условий деятельности, отраслевой принадлежности предприятия, масштабов деятельности, состава и интересов собственников и другое. «Втискивать» формы планирования деятельности всех предприятий в единые обязательные, «общепринятые» методики не следует. Встречающиеся в экономической литературе утверждения (нередко со ссылкой на известные авторитеты) о наличии в западных странах единой, сложившейся системы внутрифирменного планирования беспочвенны. Можно говорить лишь о наличии значительного опыта внутрифирменного планирования, осуществляемого в разных формах, при наличии ряда общих, оправдавших себя принципов и подходов. При любых условиях планирование представляет собой органическое единство двух основополагающих элементов - определение целей деятельности фирмы и средств их достижения.

Проблема прогнозирования и планирования в течение последних десятилетий XX века стали особенно сложными вследствие быстрых изменений в экономике.

Планирование - это процесс принятия управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную постановку целей, выбор средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и выбора наиболее приемлемого из них в ожидаемых условиях развития. При этом следует иметь в виду, что суть планирования состоит не в разработке и доведении многочисленных показателей до исполнителей, а в научной постановке целей предстоящего развития и выработке действенных средств их реального достижения. Процесс планирования включает в себя собственно разработку планов, организацию их осуществления и контроль выполнения. Результатом планирования является план - мотивированная модель действий, созданная на основе научно-технического, экономического прогнозов и поставленных целей.

Прогнозирование - это процесс разработки прогноза, построенный на вероятностном, научно-обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии, а также об альтернативных путях его достижения.

Вероятностный характер прогнозов позволяет судить о возможном состоянии экономики развития республики в будущем, альтернативных путях ее развития, обосновывать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование следует рассматривать как обязательный атрибут перспективного планирования. Благодаря прогнозам становится возможным на различных уровнях управления составлять научно-обоснованные перспективные планы экономического и социального развития, определять потребности внутреннего и внешнего рынков.

Под методологией планирования и прогнозирования понимается система подходов, принципов, показателей, методики и методов разработки и обоснования прогнозов и плановых решений, а также логика планирования и прогнозирования. Методология базируется на экономической теории, изучающей закономерности и законы развития общества, основные положения и тенденции воспроизводственных процессов, и развивается и совершенствуется по мере развития самой экономической теории.

Если планирование отражает конкретное решение в отношении планируемого объекта, то прогнозирование дает вероятностную оценку его состояния в будущем, различные пути и способы его развития, либо служит основой для принятия планового решения.

Важнейшим принципом планирования является принцип повышения эффективности общественного производства, который требует, чтобы все цели и задачи планирования осуществлялись с наименьшими затратами, то есть максимальной экономии живого и овеществленного труда в производстве единицы продукции, работ и услуг. Он реализуется через всевозможные формы и направления ресурсосбережения и проявляется через систему показателей эффективности: рост производительности труда, снижение материалоемкости производства и повышение фондоотдачи и так далее.

Цель исследования состоит в развитии теоретических положений и разработке практических рекомендаций по совершенствованию процесса планирования в ТОО «Университет Международного Бизнеса», направленного на обеспечение его конкурентоспособности. Для достижения этой цели в дипломной работе поставлены и решены следующие задачи:

исследовать теоретические основы планирования;

выполнить анализ основных видов деятельности вуза;

систематизировать особенности, основные аспекты и критерии процесса планирования в образовательном комплексе;

разработать механизм стратегического управления маркетинговой деятельности УМБ;

Предметом исследования выступают теоретические и методические вопросы планирования в ТОО «УМБ».

Объектом исследования является ТОО «УМБ».

Теоретической и методологической основой исследования послужили результаты исследований отечественных и зарубежных ученых по изучаемой проблеме, изложенные в научных трудах, периодических изданиях, учебной и справочной литературе, методические и практические пособия, Закон РК «Об образовании».

В процессе исследования применялись абстрактно-логический, монографический, сравнительный, графический и аналитический, экономико-математический, экспертный методы и методы системного анализа.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Понятие и сущность планирования

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта. Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей, их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Рыночное планирование на предприятии служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования.

План - это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.

План содержит такие этапы, как: цели и задачи; пути и средства их реализации; ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства; организацию выполнения плана и контроль.

Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой. Это обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов планирования, координация планов, мотивация плановой деятельности, контроль планов, оценка результатов, изменение планов и т.п. Основные экономические, организационные, управленческие и социальные функции предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Рыночное планирование на предприятии должно служить основой организации и управления производством, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Во внутрипроизводственном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия.

Планирование на предприятии - это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.

В современном отечественном производстве функции планирования на предприятиях определяют не только основной предмет планово-экономической деятельности, но и главным образом объект этого планирования.

Методология планирования на предприятиях охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов.

Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки плана.

Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития является для каждого предприятия весьма сложным и трудоемким предметом деятельности и поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. Она регламентирует общепризнанный порядок, установленные сроки, необходимое содержание, требуемую последовательность процедур составления различных разделов плана и обоснование его показателей, а также регулирует механизм взаимодействия производственных подразделений, функциональных органов и плановых служб и совместной повседневной деятельности.

Методология, методика и технология плановой деятельности на предприятиях в наиболее полной мере определяют в целом предмет планирования.

Общим или итоговым предметом плановой деятельности на предприятиях служат проекты планов, которые носят различные названия: комплексный план, заказ-наряд, бизнес-план и другие.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

· формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

· обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

· планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

· определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

· проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

В планировании обоснование принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты. Теория планирования использует такое предположение, что каждое предприятие будет стремиться к повышению совокупной прибыли, обоснованию планов предприятия по выбору вида выпускаемой продукции, набору требуемой рабочей силы, закупках необходимых ресурсов для организации производства определенного количества товаров и получению максимальной прибыли.

В изучении экономического поведения производителей и потребителей находят свое применение два взаимосвязанных метода научных исследований. Первый называется индуктивным и предполагает создание экономических теорий и принципов на основе сбора и анализа фактов. Второй - дедуктивный, или гипотетический, он означает формирование новых экономических принципов, положений, начиная с уровня теории, которая затем с помощью фактов подтверждается или опровергается. В рыночном планировании дедукция и индукция - не противостоящие, а взаимодополняющие методы экономических исследований, которые являются ориентиром при сборе и систематизации эмпирических данных.

Следовательно, современные экономическая теория и научные методы исследования, прежде всего анализ и синтез, служат фундаментом планирования на предприятии и перспективного прогнозирования развития предприятий.

Плановая научная и практическая деятельность на предприятиях тесно связана с экономическими целями и действиями и естественно со многими учебными дисциплинами цикла подготовки экономистов-менеджеров. Это, прежде всего, такие дисциплины, как маркетинг, менеджмент, экономика предприятия, организация производства, нормирование труда, технология отрасли, управление затратами, бухгалтерский учет, статистика и другие.

Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов, но и степени научной разработанности применяемых методов планирования на предприятии.

Система планов на предприятии. В данной главе представлены виды планирования, системы планов на предприятии, технологии составления планов, этапы или стадии планирования.

В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяют следующие системы или виды рыночного планирования: стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические - содержат описание стратегических целей предприятия и общие этапы их достижения. Срок планирования от 5 до 10 лет. Стратегические планы формируются на уровне высшего руководства и являются высшей основой для формирования тактических планов.

Тактические - представляют собой детализацию отдельных этапов стратегического плана. В них указываются, помимо целей и методов их достижения, конкретные сроки выполнения. Тактические планы составляются на уровне руководителей управлений и являются основой для формирования оперативных планов.

Оперативные - планы работы конкретных подразделений и отдельных работников на определенный календарный период. Оперативные планы составляются руководителями структурных подразделений и самими сотрудниками.

Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:

. по содержанию следует выделить: технико-экономические, оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие;

. по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское - на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем - производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

. по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

. по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

. по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

. по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

. по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

. по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

В зарубежной науке и практике в планировании будущего корпорации принято выделять четыре основных вида ориентации или технологии составления планов.

По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях "сверху вниз". Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка. Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.

Содержание рыночного планирования на предприятиях определяется такими взаимосвязанными внешними и внутренними факторами, как потребители и поставщики, объект и система показателей, методы и технология составления планов и т.п.

Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;

обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Приведенный порядок планирования широко распространен на американских фирмах. На отечественных предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:

. составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

. организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;

. контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.

Правильный выбор вида, содержания и технологии внутрихозяйственного планирования на российских предприятиях имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на внешний рынок.

Принципы и методы планирования. Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;

принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;

· принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;

принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;

принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.

В современной практике планирования, помимо рассмотренных классических, широкую известность имеют общеэкономические принципы.

. Принцип комплексности. На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.

. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

. Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

. Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

. Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.

. Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

. Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например гибкость и точность, в разных направлениях. Наряду с рассмотренными важнейшими принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л Акоффом новом методе интерактивного планирования.

Принцип участия показывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя - неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими - неважно насколько хорошо. Смысл этого: увеличить свои желания и способности удовлетворить потребности как собственные, так и чужие. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя.

Принцип холизма состоит из двух частей: координация и интеграция. Координация устанавливает, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня, а возникшие проблемы необходимо решать совместно.

Интеграция определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимосвязи планов на всех уровнях. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня.

Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования "сразу всеми" противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх.

Существуют также такие принципы планирования, как централизованный, децентрализованный и комбинированный. В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод - это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.

В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде.

Функции и структура плановых служб предприятия. В основе эффективного планирования на предприятии лежит системный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия, его внутренней и внешней среды. Системный анализ призван найти ответы на следующие вопросы о работе предприятия:

. Как выделить систему, деятельность которой мы собираемся планировать?

. В какой сфере и в каких условиях действует предприятие?

. Как организовано предприятие и как оно функционирует в действительности?

. Какая политика и практика предприятия действуют в настоящий период?

. Каковы главные приоритеты руководства предприятия?

. Как работало предприятие в прошлом и как оно работает сейчас?

. Какова структура акционерного капитала?

. Что представляют собой конкуренты предприятия, какова их доля на рынке и как она изменяется?

. Какие законы и правительственные постановления влияют на работу предприятия, и каким образом?

Полученные в ходе системного анализа ответы на подобные вопросы позволяют выявить все основные факторы, ограничивающие рост предприятия и мешающие его плановому развитию.

Планирование и управление экономической деятельностью тесно связаны между собой такими функциями производственного менеджмента, как выбор цели, определение ресурсов, организация процесса, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала и т.д. В их выполнении участвуют многие категории персонала - руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др. Основные функции высшего руководства предприятия состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов. Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входит также анализ внешней и внутренней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т.д.

Руководство планово-экономических служб предприятий осуществляют общие, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии предприятия, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности.

В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия, как производственные, так и функциональные. В цехах и отделах организуются планово-экономические бюро или профессиональные группы. Структура планово-экономических служб предприятия зависит, прежде всего, от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности и т.д. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов.

Основой для выбора организационных структур на предприятии служат обычно перспективные планы на развитие, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья: генеральный директор > главный экономист > планово-экономическое управление > планово-финансовый отдел > планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо от того, кто их осуществляет.

При линейно-функциональной структуре управления по каждому уровню формируется состав служб, пронизывающий все предприятие "сверху донизу".

В условиях рыночной экономики существует множество типов организационных структур, в которые органично должны вливаться плановые службы. Это дивизиональная, продуктовая, матричная, проектная и т.д., выбор которых определяется стратегическими задачами предприятия.

Первостепенная цель организации - осуществление ее миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит руководителю ориентиром, для принятия решений. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности поиска альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми или прекрасно поддерживающимися.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, затрудняющие достижение целей организации. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика даст общие ориентиры для действий и принятий решений. Процедуры подписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.

1.2 Основные этапы стратегического планирования в деятельности организаций

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления <#"603425.files/image001.gif">

Рисунок 1 - Структура финансовых ресурсов УМБ за период с 2008 по 2012 годы

Рассматривая динамику объемов финансирования в зависимости от субъектов или источников финансирования (таблица 5), можно отметить, что преимущественно деятельность университета финансируется за счет средств индивидуальных заказчиков.

Таблица 5- Динамика объемов финансирования в разрезе источников финансирования за 2008 - 2012 годы. (тыс.тенге)

* Составлено автором по данным финансовой отчетности ТОО «УМБ»

В 2009 году средства, поступившие от образовательных услуг на платной основе, составили в общем объеме 96,4%. Объемы финансовых поступлений из средств государственного бюджета увеличились на 31,4% в связи с увеличением количества грантников.

Основной целью финансово-экономической деятельности УМБ является формирование и укрепление системы собственного капитала.

Немаловажным показателем финансового состояния университета является объем активов университета (таблица 6).

Анализ, приведенных в таблице 6 данных, показывает ежегодный рост выделяемых средств на пополнение материально-финансовых активов, обеспечивающих условия для получения образования. По отношению к 2005 году в 2009 году активы выросли в 3,85 раз в связи с увеличением затрат, связанных с пополнением книжного фонда, приобретением учебного оборудования, а также с переоценкой здания в связи с вводом в эксплуатацию мансардного этажа.

конкурентоспособность стратегический планирование

Таблица 4 - Активы университета за период с 1 января 2008 по 1 января 2012 (тыс.тенге)

* Составлено автором по данным финансовой отчетности ТОО «УМБ»

После первоначального признания в качестве актива объекты основных средств учитываются по первоначальной стоимости за вычетом амортизации и убытков от обесценения, накопленных впоследствии.

Запасы ежегодно увеличиваются в связи с приобретением товарно-материальных ценностей для студентов, преподавателям, с приобретением ГОСО (государственные образовательные стандарты) для новых специальностей и т.д. Поступающие финансовые средства университет вкладывает на поддержание образовательных программ в соответствии с целями образования.

Расходная часть бюджета формируется на основании сводного расчета потребности в штатах профессорско-преподавательского состава, учебно-вспомогательного, административно-управленческого и обслуживающего персонала сводных заявок кафедр в дополнительной потребности в штатах, оснащенности лабораторий учебным оборудованием и материалами для учебного процесса.

Объем расходов основывается на показателях, характеризующих фактически достигнутый уровень расходов предыдущего периода, с учетом ежегодного индекса потребительских цен и планируемого повышения заработной платы сотрудникам. Планируемый объем доходов, необходимый для их покрытия, рассчитывается на основе плана набора контингента обучающихся.

На основании годового тематического плана НИР и подготовки научных кадров университета планируются выделение средств: на повышение квалификации ППС, издание научно-методических пособий, расходы на научные командировки, расходы на проведение конференций.

Службы административно-хозяственного сектора составляют сметы на проведение капитального ремонта и расходов по благоустройству территорий, коммунальные и эксплуатационные расходы.

Превышение расходной части сметы над доходной в университете не допускается.

Анализ структуры бюджета университета (см. приложение Б) показывает, что наибольший удельный вес в затратах составляют расходы на оплату труда с обязательными отчислениями, за период с 2005 по 2009 годы наблюдается рост в 2,1 раза (таблица 7).

Таблица 5 - Средняя заработная плата сотрудников УМБ за 2008-2012 годы (тыс.тенге)

* Составлено автором по данным финансовой отчетности ТОО «УМБ»

Как видно из представленных данных средняя заработная плата работников университета за анализируемый период возросла в 2,3 раза, при среднем росте стоимости обучения в 1,8 раз. Рост средней заработной платы происходил у всех категорий работников.

Вместе с тем, следует отметить, что высококвалифицированному профессорско-преподавательскому составу (профессорам, доцентам) устанавливается дифференцированная оплата труда.

Размер заработной платы, безусловно, является одним из существенных стимулирующих факторов для персонала, поэтому руководство вуза прилагает максимальные усилия для обеспечения достойного уровня оплаты труда для своих работников (таблицы 7, 8)

Таблица 6 - Средняя заработная плата в системе высшего образования по Алматинской области за 2008-2012 годы (тыс.тенге)

*Составлено автором по данным Агентства Республики Казахстан по статистике

Результаты сравнительного анализа средней заработной платы сотрудников УМБ с заработной платой работников сферы высшего образования наглядно демонстрируют превышение заработной платы по университету практически в 3,2 раза.

Руководство университета направляет значительные финансовые ресурсы на формирование фонда заработной платы. Помимо этого значительные средства выделяются на содержание и обслуживание университета. За анализируемый период проводились большие работы по благоустройству территории, проведению капитального ремонта учебных помещений, электро-теплокоммуникаций. В настоящее время объемы капитального ремонта уменьшаются, что предполагает снижение плановой доли этих расходов с 63,5% в 2008 году до 1,3% в 2012 году.

Расходы на учебно-вспомогательные, канцелярские товары и расходные материалы, тиражирование, составляют в общих затратах не более 3,3%. Затраты регламентируются нормами отпуска на канцелярские, хозяйственные товары, планом издательских работ типографии.

Позиционирование вуза как инновационного, предполагает такую статью расходов как Интернет-коммуникации, затраты объясняются внедрением и использованием новых технологий обучения.

Расходы на повышение квалификации ППС, АУП составляют не более 0,3% в общих затратах, согласно плана повышения квалификации, ежегодно утверждаемого в университете.

Расходы по новому набору - ежегодно составляется смета ответственным секретарем приемной комиссии, сложившийся уровень затрат не более 1,4%.

Ежегодно университет выделяет средства на обновление, расширение материальной, научно-учебно-лабораторной базы. На приобретение компьютеров и множительной техники, программного обеспечения и оборудования для учебных кабинетов финансовые средства выделяются согласно плана переоснащения и внедрения новых технологий обучения. В 2008-2012 годах было приобретено оборудование для лингафонного кабинета, мультимедийное оснащение поточных аудиторий, открытие нового читального зала, конференц-залов, дополнительных специальных кабинетов кафедр, телестудии «Волна-UIB», лаборатории кафедры «Информационные системы», кабинета докторов Ph.D, а также оборудование для кабинета дистанционного обучения.

Прочие расходы - доля этих затрат с 2008 по 2012 годы составила от 2,6% до 3,6%. К прочим расходам относятся следующие: суммы налогов и сборов, расходы по страхованию имущества университета, расходы на услуги связи, расходы по обязательному страхованию гражданско-правовой ответственности работодателя за причинение вреда жизни и здоровья работников при исполнении ими трудовых обязанностей, расходы на воспитательный процесс студентов, услуги банков и др.

Объемы финансовых средств, выделяемых на пополнение книжного фонда библиотеки, в 20012 году составили 10,5% в общих затратах. На разработку и тиражирование УМК, НИР И НИРС, медицинское обслуживание и досуг студентов - в среднем составляет 5,35% в общих затратах.

Объем финансовых средств, выделяемых для расширения Интернет коммуникаций, в 2009 году равен 26,7%.

В связи с экономическим кризисом в университете увеличилось число студентов нуждающихся в материальной поддержке, поэтому объем финансовых средств увеличился с 3,2% в 20011 году до 6,4% в 2012 году.

Таким образом, все расходы по университету рассчитываются согласно расчетной численности работающих в вузе, средней заработной платы, сложившихся средних расходов на текущее содержание университета с учетом уровня инфляции цен на товары и услуги по Алматинской области.

На основании расчета средних расходов на обучение одного студента рассчитывается стоимость обучения по дневной и дистанционной формам обучения. Основу цены за обучение студента составляет ее себестоимость. Она характеризует текущие затраты университета за учебный год (таблица 9).

Таблица 7 - Средняя стоимость обучения студента за период с 2005 по 2010 годы (тыс.тенге)

* Составлено автором по данным финансовой отчетности ТОО «УМБ»

Управление финансами проявляется в наилучшем распределении финансовых средств. Одним из наиболее важных аспектов анализа финансового положения Университета является оценка платежеспособности с помощью показателей ликвидности (таблица 11)

Таблица 11 - Коэффициенты ликвидности и расчет показателей рентабельности за период с 2010 по 2012 годы

* Составлено автором по данным финансовой отчетности ТОО «УМБ»

2.2 Анализ конкурентной позиции ТОО «УМБ» на рынке образовательных услуг Казахстана

Для объективного определения позиции вуза на рынке проводится систематическое и комплексное изучение конкурентоспособности вуза в целом и предоставляемых им услуг в частности. Основными индикаторами эффективности управления маркетингом для UIB являются - конкурентный анализ, анализ ассортиментной и ценовой политики, SWOT-анализ.

Проводимые маркетинговые исследования узнаваемости вузов г. Алматы с проведением опроса 200 респондентов по географическому принципу помогли определить общую картину основных игроков ключевого образовательного сегмента (рисунок 8), в результате исследований по уровню осведомленности жителей города UIB находится на четвертом месте.

В результате опроса о степени узнаваемости из учебных заведений в качестве ближайших конкурентов UIB можно выделить KIMEP, КБТУ, КазЭУ им Т.Рыскулова, а также МАБ. Остальные вузы имеют отличные от Университета международного бизнеса профиль обучения и ценовую политику.

Рисунок 2 - Осведомленность жителей г. Алматы о высших учебных заведениях

Сегментирование вузов-конкурентов проводится по различным критериями, среди которых можно выделить основные виды: статус (национальный, государственный, частный), образовательный уровень (институт, академия, университет), область обучения (экономический, медицинский, юридический) и пр.

С учетом основных индикаторов сегментирования для Университета UIB на казахстанском рынке высшего образования основными конкурентами также являются вузы; КИМЭП, МАБ, Казахский Экономический университет им. Т.Рыскулова, КБТУ (таблица 12)

Таблица 12 Конкурентные преимущества и риски УМБ на рынке высшего образования

С точки зрения отбора абитуриентов на специальности Бакалавриата конкуренцию составляют все родственные (по специальностям и направлениям подготовки) вышеперечисленные вузы, при этом наиболее сильную конкуренцию составляют представленные в таблице вузы, по отношению к которым у Университета UIB есть как ряд преимуществ, так и ряд рисков, что соответственно критически влияет на набор и принципиально учитывается при планировании маркетинговых мероприятий.

В современных условиях выхода в международное образовательное пространство жесткую конкуренцию составляет зарубежное образование, среди которых высокую активность проявляют Китай и Малайзия, т.к. являются основными конкурентами по индикатору цена/качество.

В целом, Университет Международного Бизнеса действует на довольно стабильном рынке образовательных услуг, основными «игроками» которого являются:

школы - «поставщики» потенциальных абитуриентов,

вузы - прямые конкуренты UIB

колледжи, играющие двойную роль.

Потребителями Университета UIB являются как компании-работодатели (рынок труда), так и абитуриенты.

С позиции востребованности специалистов на рынке труда потребителями университета являются компании-работодатели, при этом Университет UIB выпускает специалистов для всех профессиональных областей, кроме юридической и медицинской. Наиболее востребованные специальности на рынке труда Казахстана представлены на рисунке 9, по данным следования проведенного отделом маркетинга по состоянию на апрель 2012г.

* Примечание - источник: по данным Агентства по статистике РК

Рисунок 3 - Структура рынка труда Казахстана в разрезе востребованности специальностей

Категория потребителей программ бакалавриата - абитуриенты, является наиболее важной целевой аудиторией, влияющей как на финансовое состояние, так и на состояние бренда в целом. Основным критерием определения объема данного рынка являет количество выпускников школ, при этом для вузов объем рынка составляет количество выпускников успешно сдавших ЕНТ и колледжей, с учетом профиля. Основным критическим фактором для расчета объема рынка являются показатели демографической и экономической ситуации в целом. Так для Казахстана демографическим «дном» был 2009г. - на данный год выпуска пришлось наименьшее количество выпускников школ, на этот же год выпал и пик финансово-экономического кризиса, что было критичным для рынка высшего образования в целом. В 2011 г. ситуация начинает медленно выходить из демографического «провала», что отражается на количественных показателях.

Категория потребителей программ магистратуры - выпускники бакалавриата вузов. Для UIB потребителями специальностей Магистратуры являются выпускники UIB, выпускники различных вузов г. Алматы и др. городов Казахстана, при этом из общего числа поступивших в 2011г. выпускники UIB составляют - 33%, выпускники других вузов - 67%. В настоящее время данное образовательное направление является приоритетным и находится в стадии стабильного роста в связи с растущей потребностью в получении степени «Магистра» в рамках общегосударственных стандартов высшего образования. Это положительно сказывается на показателях набора на данное образовательное направление.

Категория потребителей программы МВА - физические лица, специалисты различных сфер и областей деятельности с базовым образованием и опытом работы в бизнесе, руководители среднего и высшего звена управления

Используя маркетинговый подход для сбора информации и конкурентного анализа деятельности UIB, можно отметить, что в целом, Университет международного бизнеса занимает достаточно прочное и стабильное положение на рынке образовательных услуг Республики Казахстан. Определение конкурентного потенциала отдельных образовательных программ Университета международного бизнеса проводится путем анализа бизнес-портфеля.

Использование Бостонской матрицы предполагает исследование двух основных показателей: доли рынка отдельных продуктов и темпов роста их продаж (рисунок 10).

Определение позиций отдельных специальностей в структуре бизнес-портфеля UIB на основе показателей доли отдельных специальностей в общей образовательной структуре университета и темпов роста их востребованности среди абитуриентов позволяет выстраивать обоснованную систему дифференцированной стоимости обучения.

Немаловажным по значимости получения и анализа информации является конкурентный анализ ценовой и ассортиментной политики, позволяющий разрабатывать и приводить конкурентную стратегию и определять приоритеты своей деятельности с учетом внешних тенденций образовательного сегмента. Дифференцированный подход в отношении ценовой политики и плана набора на различные образовательные программы UIB позволяет проводить эффективную управленческую политику с учетом внешних тенденций.

темп прироста      высокий               «ЗВЕЗДЫ»

* Составлено автором по данным готовых отчетов УМБ

Рисунок 4 - Бостонская матрица: «Соотношение доли рынка отдельных продуктов UIB и темпов роста их продаж»

Оценка конкурентной позиции УМБ на рынке образовательных услуг путем проведения маркетинговых исследований и SWOT-анализа компании позволяют проводить комплексную оценку сильных и слабых сторон вуза позволяющего выстраивать эффективную корпоративную политику и корректировать функциональные аспекты деятельности (таблица 13).

Анализируя образовательные продукты Университета с использованием Бостонской матрицы, можно определить четыре основных группы специальностей к каждая из которых требует применения особого подхода в разработке маркетинговой стратегии.

Среди «звезд», то есть продуктов занимающих значительную долю в общей структуре образовательных программ UIB и при этом характеризующихся быстрыми темпами роста, находятся казахское и английское отделения. Это обусловлено в первом случае увеличением количества школ с обучением на государственном языке и стимулированием абитуриентов дополнительно предоставляемыми образовательными грантами, а во втором - увеличением престижа образования на английском языке и повышенными требованиями работодателей к языковой подготовке выпускников ВУЗов.

Следует отметить, что «звезды» требуют больших инвестиций для сохранения лидирующих позиций это и расходы на рекламу, и на повышение качества образовательных услуг. Стратегия продвижения этих продуктов должна быть ориентирована, прежде всего, на сохранение высоких темпов роста и доли рынка.

В категории «дойные коровы» находятся 3 специальности: финансы, менеджмент, учет и аудит. Они характеризуются большой долей рынка при невысоких темпах роста. Следует отметить, что специальность финансы еще в 2008-09 гг. находилась в категории «звезд», однако в связи с сокращением за последний год темпов роста с 10-11 до 6% в год перешла в категорию «дойных коров».

Категория «дойных коров» не требует больших инвестиций для сохранения высокой рыночной доли и характеризуется высокой степенью доходности. В данном случае оправдана стратегия поддерживающего маркетинга, предполагающая использование неагрессивного продвижения и поддерживающей рекламной и PR-кампании.

Наиболее интересной с точки зрения стратегического маркетинга является категория «знаки вопроса» или «темные лошадки». Она характеризуется высокими темпами роста при незначительной доле рынка и, как правило, не является стабильной. По прошествии непродолжительного времени «знаки вопроса» могут перейти либо в категорию «звезд», либо в категорию «собак». Главное цель маркетинговой стратегии в данном случае заключается в повышении доли этих продуктов в общем объеме продаж при сохранении высоких темпов роста. Этого можно достигнуть лишь при помощи проведения активной кампании продвижения с использованием прямых продаж и предоставления дополнительных услуг в виде проведения презентаций данных продуктов в школах, выпуска специализированной полиграфической продукции, проведения тематических игр и олимпиад, разработки системы скидок и т.д. Самой низкоприбыльной и неперспективной категорией в Бостонской матрице считаются «собаки» - продукты, занимающие малую долю в бизнес-портфеле и показывающие низкие темпы роста. Как правило, компаниям, действующим на рынке потребительских товаров рекомендуется постепенно исключать данные продукты из ассортимента. Однако сфера образования относится к жестко регламентируемым отраслям, и исключение отдельных специальностей может повлечь за собой понижение статуса учебного заведения.

Рассматривая продукты UIB, находящиеся в категории «собак», целесообразно разделить их на три группы:

. Специальности экономика и маркетинг на протяжении нескольких лет находились в категории «дойных коров», и лишь в последний год наблюдается снижение доли данных продуктов в бизнес-портфеле Университета. Главной целью маркетинга в этой ситуации является возвращение этих продуктов в категорию «дойных коров» путем проведения маркетинговых мероприятий, направленных на увеличение доли этих продуктов в общей образовательной структуре Университета.

. Специальности информационные системы, вычислительная техника и программное обеспечение находятся в категории «собак» на протяжении уже нескольких лет. Это связано с одной стороны с низкой осведомленностью абитуриентов о наличии данных программ в экономическом по профилю Университете Международного Бизнеса, а с другой - в низком общем спросе на технические специальности на рынке образования. По данным на ноябрь 2010 года всего 10% учащихся школ г. Алматы планируют выбрать будущую специальность в сфере информационных систем. Для сравнения, по экономическим специальностям этот показатель превышает 50%. Для повышения спроса и, как следствие, увеличения доли этих специальностей может быть эффективным проведение курса «Ведение в специальность» в школах, а также организация постоянной планомерной профориентационной работы в специализированных технических и физико-математических школах.

. Специальности оценка и социология являются новыми для UIB, этим отчасти и объясняется их положение в категории «собак», также столь непривлекательное положение можно объяснить низкой популярностью этих специальностей на рынке образовательных услуг и низким спросом на специалистов этой сферы на рынке труда. В данном случае оправдано проведение стратегии внедрения на рынок, возможен охват новых географических сегментов, проведение активных прямых продаж.

Таким образом, маркетинговая стратегия Университета должна быть дифференцирована с учетом особенностей отдельных специальностей и их положения в бизнес-портфеле компании. При этом необходимо также проведение продуманной PR-стратегии, направленной на улучшение имиджа Университета, что неминуемо повлечет за собой повышение спроса на отдельные его специальности.

Наличие полной и достоверной информации позволяет UIB вырабатывать стратегический план и на его основе формировать планы работ всех структурных подразделений по реализации стратегии развития. Все вышеперечисленные действия позволяют максимально открыто и взаимосвязано, а соответственно объективно и эффективно проводить все процессы и достигать поставленных целей, вовлекая каждого члена коллектива в процесс реализации.

Важнейшим индикатором эффективности управления маркетинговой деятельностью на предприятии является анализ сильных и слабых сторон, возможностей угроз. SWOT-анализа в развернутом виде представлен в таблице 13.

Некоторые пункты SWOT-анализа требуют пояснения.

Сфера образования относится к отраслям с крайне жестким государственным регулированием. Это с одной стороны, положительный фактор, т.к. создаются высокие входные барьеры, что предотвращает возможность входа в отрасль новых конкурентов, а с другой стороны, наличие жесткого государственного регулирования затрудняет дифференциацию Университета Международного Бизнеса от конкурентов.

Большое влияние на рынок образования оказывает спрос на отдельные специальности на рынке труда, который во многом определяет востребованностью отдельных программ обучения Университета. Поэтому широкие связи с бизнес-структурами являются одним из ключевых преимуществ УМБ.

Также среди преимуществ UIB было отмечено качество материально-технической базы. Следует отметить, что Университет имеет учебный корпус, расположенный в центре г. Алматы, а также региональные центры дистанционного обучения в городах Астана, Актобе, Костанай, Усть-Каменогорск, Шымкент.

Обучение студентов современным компьютерным технологиям осуществляется в девяти компьютерных классах на базе Pentium-4, объединенных в локальную сеть, включенную в свою очередь в общую компьютерную сеть университета (сервер). Занятия в компьютерных классах проводятся по специальным дисциплинам.

На сегодняшний день Университет оснащен современной компьютерной и оргтехникой - 450 единиц компьютерной техники, 395 компьютеров объединены в локальную сеть Интернет. Университет имеет собственный сайт в сети Интернет - www.uib.kz <#"603425.files/image005.gif">

Рисунок 5 - Схема стратегического планирования UIB

Университет международного бизнеса реализует свою деятельность на основе законодательства РК - Конституции РК, Гражданского кодекса РК, Закона РК «Об образовании» от 27 июля 2007 года, Закона РК «О некоммерческих организациях» от 16 января 2001 года, других Законов РК, нормативно-правовых документов МОН РК, Устава университета, внутренних нормативных документов (Правил, Положений, Инструкций).

В целом структура управления университетом имеет четко выраженную иерархию управления, которая сбалансирована передачей многих полномочий на нижние уровни управления, с тем, чтобы обеспечить участие всех подразделений в выполнении миссии и реализации стратегии вуза. Структура вуза имеет классическое наполнение и охватывает как учебные, научные, так и вспомогательные подразделения.

В университете создана оптимальная схема распределения функциональных обязанностей между различными уровнями управления, руководителями структурных подразделений и исполнителями. Функциональное распределение обязанностей между руководителями охватывает все основные направления деятельности университета и позволяет успешно реализовывать его стратегию развития.

Первый руководитель университета в лице ректора, действуя на основании Устава университета, осуществляет координирование и управление стратегическими и оперативными задачами развития УМБ. На ректора УМБ возложены функции Председателя Ученого Совета УМБ, что усиливает роль и значение первого руководителя как лидера организации и способствует достижению синергического эффекта от различных направлений деятельности университета (академической, исследовательской, организационной, воспитательной и др.), а также работает на консолидацию усилий сотрудников, студентов и ППС в достижении стратегических целей УМБ.

Ученый совет является высшим коллегиальным органом управления, рассматривающим текущие, перспективные и стратегические вопросы развития и функционирования УМБ.

Состав Ученого совета избирается из числа руководителей структурных подразделений, высококвалифицированных преподавателей, ведущих сотрудников и представителей студенчества.

Ректорат выполняет функции оперативного управления и принятия решений по вопросам деятельности УМБ, а также по реализации мер, принятых Ученым советом. Заседания ректората проводятся регулярно согласно плана работы ректората с участием руководителей подразделений вуза.

В университете сформированы и действуют следующие подразделения:

1.  Факультет «Информационных технологий и финансов», включающий 4 кафедры: «Финансы и кредит», «Информационные системы», «Маркетинг и туризм», «Языков».

2.  Факультет «Экономика и учет», включающий 3 кафедры: «Бухгалтерский учет и аудит», «Менеджмент», «Социально-гуманитарных дисциплин».

3.  Факультет послевузовского профессионального образования, работающий по программам магистратуры, докторантуры PhD.

4.  Департамент программы МВА, DBA, и дистанционного обучения, работающий по программе «Магистр делового администрирования», «Доктор бизнес-администрирования» и дистанционных программ обучения и включающий в свою структуру 5 региональных центров дистанционного обучения в городах: Астана, Актобе, Костанай, Усть-Каменогорск, Шымкент с использованием собственного спутникового канала с круглосуточным вещанием.

5.  Департамент маркетинга и довузовского обучения, работающий с выпускниками школ и осуществляющий маркетингово-коммуникационную политику UIB.

6.  Департамент по хозяйственной работе осуществляет материально-техническое обеспечение учебного процесса и деятельность университета в целом.

7.  Финансовый отдел, осуществляющий политику планирования, организации, мониторинга и контроля за использованием финансовых и материальных ресурсов;

8.  Офис-регистратор, за которым закреплены функции планирования, организации и мониторинга учебного процесса.

9.  Отдел управления персоналом и документацией, выполняющий функции найма, приема, регистрации персонала и ППС, архивирования документации.

10.Международный отдел, занимающийся вопросами развития международного сотрудничества по различным программам и проектам.

11.Отдел информационно-технического обеспечения выполняет функции компьютерного и информационного сопровождения учебного процесса и управленческих функций.

12.Штаб ГО и ЧС, осуществляющий работу по обеспечению безопасности деятельности университета в целом.

13.Учебная телерадиостудия «Волна», которая нацелена на развитие профессиональных навыков студентов.

14.Научный центр Центрально-азиатских исследований ориентирован на выполнение исследований по наиболее актуальной проблематике развития государств Центральной Азии.

15.Языковый центр выполняет функции усиленной языковой подготовки студентов, ППС и сотрудников, а также ориентирован на реализацию Закона РК «О языках».

16.ТОО “UIB-Consulting”, осуществляющий тренинги и подготовку кадров для бизнеса по краткосрочным программам в области бизнеса, экономики, финансов и др.

17.Библиотека и читальный зал.

18.Комитет по делам молодежи.

19.Медицинский пункт.

20.Пресс-центр.

21.Приемная комиссия.

22.Ассоциация выпускников УМБ «Алтын Отау».

Миссия и стратегические цели.

Миссия университета UIB.

Миссия UIB - Активное влияние на социально-экономическое развитие страны путем подготовки конкурентоспособных специалистов новой формации. Обеспечение опережающего развития и достижения конкурентных позиций в мировом образовательном пространстве.

Наше высокое предназначение - формирование сильных личностей, востребованных и успешных специалистов, достойных граждан страны.

Стратегическое видение университета

Стать одним из лучших ВУЗов в отрасли по подготовке востребованных и успешных специалистов, обладающих высоким уровнем профессиональных компетенций, фундаментальными знаниями, инновационными подходами, исследовательскими навыками.

Стать ведущим ВУЗом по удовлетворению потребностей граждан, общества и государства в качественном профессиональном образовании на всех уровнях.

Стать самым высокоэффективным ВУЗом в тесном сотрудничестве с международными вузами-партнерами.

Стратегия развития Университета на период 2011-2020 годы, нацелена на выполнение целей и задач национальной системы образования и развития региона, в соответствии с имеющимися ресурсам, определяющими долгосрочные приоритеты.

Приоритетами развития является качество организации всех процессов: высококвалифицированная подготовка специалистов и усиление научно-исследовательской деятельности, расширение направлений функционирования, эффективная организация труда членов коллектива, увеличение числа профессорско-преподавательского состава и повышение его качественного состава, укрепление материально-технической базы.

Главная цель:

Укрепить и развить к 2020 году ведущие позиции в Казахстане по подготовке высококвалифицированных специалистов в области бизнеса, экономики, инженерии и IT-технологий посредством достижения нового качества системной подготовки в интересах укрепления позиций отечественного образования на международном уровне.

Стратегическое видение состояния Университета UIB к 2020 году: полноценная интеграция в мировое образовательное пространство; переход на компетентностный подход в образовании, исследованиях и управлении; ориентация на потребности реальных рынков труда; развитие новых образовательных программ всех уровней; эффективное управление качеством образования и совершенствование механизмов управления учебным процессом.

Университет UIB как инновационный вуз стремится к полноценной интеграции науки и обучения, творческим инновациям во всех сферах образовательной, исследовательской и управленческой деятельности. В основе высокого качества образования должны стоять передовые научные достижения. Уникальным организационным и человеческим капиталом UIB в рамках стратегического развития является качество образования, науки и управления, что внесет ощутимый вклад не только в репутацию, но и в экономическую и финансовую стабильность Университета.

В реализации стратегии развития университета можно выделить два этапа:

-й этап - 2011-2015 годы. На этом этапе будет осуществляться укрепление материально-технической базы университета, формирование необходимого кадрового потенциала, развитие новых образовательных программ всех уровней и совершенствование приоритетных направлений деятельности, совершенствование организационной структуры управления, формирование и распространение передовых компетентностно ориентированных стандартов и моделей на всех уровнях высшего образования

-й этап - 2016-2020 годы. На этом этапе намечен выход университета на международный уровень подготовки кадров; создание элитного университета с международно-аккредитованными программами подготовки специалистов; выход на ведущие позиции по профильным для Университета UIB образовательным, исследовательским и бизнес-направлениям; подготовка выпускников UIB как профессионалов международного уровня, с высокой степенью адаптации к конкурентной среде, с четкой ориентацией на интересы своей страны.

В рамках реализации 1-й этапа стратегии на 2011-2015гг. определены основные задачи для разработки среднесрочного плана развития университета на 2011-2014гг.:

укрепление материально-технической базы университета;

-    формирование и распространение передовых компетентностно ориентированных стандартов и моделей на всех уровнях высшего образования;

-        совершенствование приоритетных направлений деятельности и развитие новых образовательных программ всех уровней;

-        совершенствование организационной структуры управления;

-        расширение стратегических партнерств с зарубежными вузами по реализации программ двудипломного образования (Словакия, Корея, Малайзия, Китай и др.);

-        создание элитного университета с международно аккредитованными программами подготовки специалистов по экономическим специальностям;

-        усовершенствование структуры, содержания, технологии обучения;

-        формирование необходимого кадрового потенциала;

-        приведение в соответствие подготовки кадров с потребностями рынка в целях признания работодателями высокого качества

знаний и практических умений и навыков выпускников;

-    усиление академической мобильности обмена преподавательского состава и студентов;

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ В ТОО «УНИВЕРСИТЕТ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА»

3.1 Мероприятия по формированию хозяйственной стратегии предприятия

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами.

Степень соответствия избранной предприятием хозяйственной стратегии общим тенденциям, происходящим в предпринимательской среде, в решающей степени определяет и его конкурентоспособность.

Предпосылки формирования стратегии. В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго уровня конкурентоспособности получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.

Типы хозяйственных стратегий. В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и, не прибегая к повышению эффективности производства, а, в конечном счете, и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют, в конечном счете, технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли (прежде всего ее массы), но за относительно продолжительный период времени. Крупные инвестиции в новое промышленное строительство, крупные затраты на НИОКР имеют длительный период окупаемости и приносят прибыль в среднем через 7-8 лет. Перестройка организационных структур и систем управления, подготовка и обучение кадров, повышение квалификации рабочей силы, другие мероприятия по расширенному воспроизводству человеческого капитала более высокого качества, как и мероприятия по внедрению и освоению новой техники, также имеют сроки окупаемости затрат более одного года. Кроме того, разработка и производство новой продукции требует часто радикальных изменений в сбытовой сети, а ее формирование занимает сегодня в среднем 3-5 лет. Таким образом, осуществление мероприятий, обеспечивающих рост эффективности производства и повышение конкурентоспособности, возможно преимущественно в рамках хозяйственных стратегий, рассчитанных на получение долгосрочной прибыли. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), спекуляции на рынке фиктивного капитала, искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

• стратегию минимизации издержек производства;

• стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);

• стратегию инновационного программирования НИОКР.

При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта, способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно - чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).

В рамках инновационного программирования НИОКР, ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец (или фирма-пионер) на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

• стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства;

• стратегию перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management);

• имитационное программирование НИОКР;

• стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) Ценовой конкуренции. В США, например, эта стратегия получила наибольшее распространение на предприятиях военно-промышленного комплекса.

В рамках СРМ рост издержек производства (например, и результате роста цен на сырье и материалы), и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.

При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается за счет обновления ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР - одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.

Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходит, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы, прежде всего, в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий. Например, для стратегий ведущих японских фирм, прежде всего, характерна растущая диверсификация производства. Она связана с появлением новых идей и технологий (инновационное программирование НИОКР), с необходимостью выхода на новый рынок, когда обнаруживается, что на прежнем рынке наметился спад, появилась возможность захватить более высокую долю на новом рынке (стратегия «доли рынка») или создалась какая-либо иная угроза замедлению темпов роста компании. Производство диверсифицируется потому, что такова индустриальная политика правительства, предоставляющая дополнительные стимулы тем компаниям, которые осваивают новые отрасли промышленности и новые рынки сбыта, и т.п.

При этом первоначально акцент может делаться на одни виды хозяйственных стратегий, а затем - на другие. Японские промышленные компании при освоении новых для себя рынков (отраслей) стремились сначала лидировать по издержкам производства, что позволяло им начинать с небольшой доли рынка, постепенно ее повышая. А по достижении определенной доли рынка все большее значение приобретали инновационная активность и совершенствование производства. По мере того как снижалась доля издержек на заработную плату в стоимости продукции, компании стремились не увлекаться капиталовложениями в новую технику, а добиваться максимальной отдачи от имеющегося производственного оборудования, тщательно рассчитывая экономическую эффективность инвестиционных программ.

В целом изменение в соотношении стратегий зависит от управления на макроэкономическом уровне и от дальновидности предприятий, их готовности пожертвовать краткосрочной прибылью в обмен на более высокую, долгосрочную.

Выбор типа хозяйственной стратегии. Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности.

Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой политики правительства, степень милитаризации экономики или доля госзаказов в объеме производства и др.), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях вместо создания новых продуктов.

Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат.

Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени. Ввиду относительно длительного периода оборота основного капитала, существования значительного лага в получении прибыли от инвестиций в производственное оборудование и разработку новых продуктов и технологий, преобладание стратегий первого типа предполагает помимо невысокой инфляции еще и известную устойчивость хозяйственной конъюнктуры, относительно невысокую степень риска новых капиталовложений.

Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных проектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстроокупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще отрывать средства от производительного использования. С другой стороны, обесценивание ценных бумаг предприятий относительно их активов или искусственное завышение курса акций на фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предприятий или создание новых.

На соотношение двух типов хозяйственных стратегий в связи с этим фактором может оказать определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка.

В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей).

Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости от того, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объема ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие происходит более медленными темпами.

Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия. Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование -- это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно из них - прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование).

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

Главная задача стратегического планирования - выработка стратегии, структуры, объемов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия. Смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, производственно-сбытовых и научно-технических решений на базе применения современных методов анализа рынка. Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объема производства и улучшение качества продукции, а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.

Составление прогноза. В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Так, в конце 70-х - начале 80-х гг. стратегическое планирование распространилось на поиск новых, более прибыльных рынков сбыта и приобрело так называемую ресурсную направленность. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми, все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей корпорации (способствуют долгосрочному коммерческому успеху фирмы). При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития фирмы. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды. Долгосрочные прогнозы составляют на период более 5 лет. Они важны и необходимы предприятиям при проведении крупномасштабных НИОКР, в отраслях со сложной технологией. Стратегическое планирование тесно переплетается, а может и сливаться с прогнозированием НТП.

Анализ внешней среды. Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей; экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 12.1).

Рисунок 6 - Факторы внешней среды

Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.

Большинство предприятий готовят краткосрочный прогноз сбыта на финансовый или календарный год. Этот прогноз используется в качестве основы для планирования потребностей в финансах, рабочей силе, иных ресурсах, для составления смет издержек производства и т.п. Он разбивается на полугодовые и квартальные периоды. Период среднесрочных прогнозов составляет от 2 до 5 лет. Среднесрочные прогнозы помогают учесть воздействие предполагаемых изменений в экономической конъюнктуре, численности, составе населения и проч.

Прогнозирование сбыта. Существует много различных методов прогнозирования сбыта. Среди них наиболее распространенными являются:

. Опрос группы руководителей различных служб и отделов предприятия. В таком случае собственно прогноз сбыта представляет собой нечто среднее из взглядов и наметок опрашиваемой группы руководителей. Подобный метод составления прогноза наиболее подходит для новых предприятий, не имеющих достаточного опыта для использования других методов. Этот способ применим и тогда, когда отсутствуют детализированные расчеты состояния рынка, нет полной статистики о тенденции сбыта тех или иных видов изделий.

. Обобщение оценок отдельных торговых агентов предприятия и руководителей его сбытовых отделений. В этом случае анализ рынка дополняется мнением тех, кто непосредственно ощущает реакцию потребителей, острее всего чувствует малейшие колебания потребительских предпочтений. Принимается в расчет и региональный аспект: отдельные работники или руководители сбыта могут предоставить дополнительную информацию об особенностях реализации тех или иных изделий в разных регионах. Точность оценок при таком методе выше, чем при первом. Но организация подобной работы сопряжена с большими накладными расходами (прежде всего дополнительными затратами на оплату труда специалистов и аналитиков, обработку данных и т.д.). И хотя фирмы, которые дорожат своей маркой (особенно ведущие промышленные компании с производством мирового класса или стремящиеся стать таковыми), никогда не скупятся на них, часто требуется разработка специальных процедур контроля и бюджетирования этих расходов. В противном случае точность прогноза может негативно отразиться на финансовом положении, предприятия.

. Прогнозирование на базе прошлого оборота. В этом случае данные о сбыте за прошлый год берутся в качестве основы для предсказания вероятностей сбыта в будущем. Предполагается, что оборот следующего года превысит или будет ниже оборота нынешнего года на некоторую величину.

Данный метод прогнозирования пригоден для отраслей и рынков со стабильной хозяйственной конъюнктурой, слабо меняющимся ассортиментом товаров и услуг, незначительными колебаниями товарооборота, с вялотекущим НТП.

. Анализ тенденций, циклов и факторов, вызывающих изменения в объеме сбыта. Прогноз сбыта основывается на выявлении вероятностных тенденций и статистически значимых факторов, лежащих в их основе. Обычно в расчет принимаются следующие основные факторы: долгосрочные тенденции роста предприятия, циклические колебания деловой активности, сезонные изменения сбыта, возможные нерегулярные влияния технических сдвигов, появление на рынке новых конкурентов и т.д. Этот метод наиболее предпочтителен при составлении долгосрочных прогнозов. Статистические закономерности и тенденции, выявленные на протяжении многих лет, нивелируют действие случайных и второстепенных факторов. Вместе с тем с помощью этого метода трудно прогнозировать сбыт на период менее 3-5 лет, поскольку слишком мала выборка, массив обрабатываемой статистической информации, а также проявление действия циклических колебаний. Этот метод наиболее применим в капиталоемких отраслях промышленности.

. Корреляционный анализ, т. е. определение статически значимых факторов влияния на сбыт продукции предприятия. Он логически дополняет предыдущий метод, но основывается на более сложном научном инструментарии статистического анализа рынка. Обычно в рамках специальных обследований определяется теснота корреляционной связи между уровнем сбыта предприятия и различными сторонами хозяйственной деятельности, влияние на сбыт которых должно быть логически доказано или обосновано. Таким образом, выявляются и ранжируются (по степени влияния), наиболее значимые факторы, от которых в будущем может зависеть объем сбыта. Такой метод прогноза обязательно требует серьезных специальных и комплексных, а значит, и достаточно дорогостоящих, но не всегда экономически оправданных исследований рынка. Тем не менее, с помощью этого метода самые точные результаты могут быть получены в наиболее стабильных по хозяйственной конъюнктуре отраслях.

. Прогнозирование на основе «доли рынка» сбыта фирмы. Сбыт прогнозируется в виде определенного процента от доли фирмы на рынке в данной отрасли, а затем делается расчет доли предприятия в общем объеме продаж всей отрасли. При использовании данного метода важно, во-первых, быть уверенным в точности прогноза для всей отрасли, во-вторых, не принимать в расчет неценовую конкуренцию в ней (на уровне новых изделий и услуг).

. Анализ конечного использования. Прогноз здесь основывается на предполагаемых объемах заказов основных заказчиков предприятия (общий объем сбыта обычно превосходит этот показатель на определенный, заранее устанавливаемый процент). Применение данного метода требует специальных исследований по основным отраслям, потребляющим продукцию данного предприятия, сбора и обработки значительного статистического и фактического материала. Наиболее предпочтителен в отраслях сырьевого и энергетического комплекса, а также на предприятиях, выпускающих конечные детали и узлы.

. Анализ ассортимента товаров, при котором прогнозы сбыта по отдельным видам изделий сводятся воедино и образуют планируемый оборот предприятия. Этот метод наиболее подходит для диверсифицированных фирм, но точность общего прогноза целиком зависит от детального обследования рынка каждого вида изделий, что требует, в свою очередь, больших затрат.

. Пробный маркетинг. Быть может, это самый точный подход к составлению прогноза сбыта, при котором новый продукт или какие-либо изменения, произведенные в системе товаропродвижения, осуществляются на очень небольшом по размеру рынке (например, в системе нескольких городов). В сущности, на небольшом местном рынке предпринимается попытка смоделировать все то, что будет потом сделано в масштабе страны или более крупного региона. Составные элементы будущей программы продвижения нового изделия на рынке (цены и виды рекламы, каналы сбыта и тип упаковки) проверяются на ограниченной группе потребителей. После обработки полученной информации об объеме и темпах продаж нового изделия соответствующие наметки относительно прогноза сбыта распространяются на всю страну.

. Методы стандартного распределения вероятностей, т.е. метод оценки и пересмотра планов с использованием сетевых моделей и методов планирования и управления. Сущность этого метода прогнозирования сбыта заключается в следующем.

Экспертным путем определяются три вида прогнозов сбыта:

О-оптимистический прогноз, М- наиболее вероятный прогноз, Р- пессимистическая оценка прогноза сбыта. Далее рассчитывается ожидаемое значение прогноза сбыта (ЕР) по формуле:

Использование этого метода позволяет составить экспертные оценки со статистически ожидаемым значением, чтобы определить наиболее вероятный диапазон вариации прогноза сбыта. Например, наиболее радужные оценки объема продаж предприятия на будущий год составляют порядка 350 тыс. изделий. Однако наиболее вероятным, по мнению экспертов, будет объем реализации 340 тыс., а пессимистичный прогноз - 300 тыс. В соответствии с приведенной выше формулой статистически ожидаемое значение прогноза составит:

Стандартное отклонение (СО) вычисляется по формуле

В соответствии с общей теорией статистики наиболее вероятное значение переменной - объема сбыта (с вероятностью 95%) будет находиться в пределах 335 тыс. + 2 - 8,33 тыс. изделий, т.е. между 318,34 тыс. и 351,66 тыс. изделий.

Эффективность применения того или иного метода зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия и может быть определена только непосредственно самим предприятием. Обычно считается, что прогноз составлен правильно, если разница между предполагаемым и реальным сбытом составляет не более 5%. Многие фирмы начинают разработку Нового, повторного прогноза, если на любом этапе реализации плана фирмы разница между фактическим и предполагаемым сбытом превышает 5%.

Товарная стратегия предполагает определенный курс действий товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. В ее задачу входит обеспечение преемственности решений и мер по формированию ассортимента, поддержанию конкурентоспособности товаров, нахождению оптимальных товарных ниш (сегментов). Кроме этого сюда входит разработка и осуществление стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров. Продуманная товарная стратегия служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.

Товарная стратегия является составной частью хозяйственной и маркетинговой политики предприятия. В силу этого принцип «товар выбирает покупателя» в сочетании с созданием для покупателей широких возможностей выбора должен закладываться непосредственно в производстве. Система конструирования, моделирования, дизайна, механизмы стимулирования и организации производства должны ориентироваться на конкретного потенциального покупателя.

Условия формирования товарной стратегии. При формировании товарной стратегии необходимо соблюдать ряд условий: иметь четкое представление о целях производства, сбыта и экспорта на перспективу, стратегии производственно-сбытовой деятельности предприятия; хорошо знать рынок и характер его требований; осознавать возможности и ресурсы в настоящее время и в перспективе.

Необходимо также ясно представлять себе темпы обновления продукции в целом и по отдельным ее видам с учетом жизненного цикла, соотношение «новых» и «старых» изделий, новых и освоенных рынков, уровень обновления товаров и др. Эти вопросы решаются в тесной привязке к рынку, его требованиям, к поведению конкурентов.

Поскольку рыночный (конечный) успех является главным критерием оценки деятельности предприятий, а их рыночные возможности предопределяются правильно разработанной и последовательно осуществляемой товарной политикой, то именно на основе изучения рынка и перспектив развития предприятие получает исходную информацию для решения вопросов, связанных с формированием, управлением и его совершенствованием.

На любом хозяйственном уровне для решения задач товарной стратегии необходим стратегический подход. Товарная стратегия определяет долговременный курс предприятия, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач. Разработанная применительно к тому или иному периоду (3-5 лет или более) товарная стратегия в основе своей в течение данного отрезка времени остается, как правило, практически неизменной.

Формирование ассортимента. Важное значение для предприятия имеет успешное решение проблемы формирования ассортимента и управления им.

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли бы требованиям определенных категорий покупателей.

Ассортимент - это набор товаров, предлагаемых предприятием-изготовителем на рынке. Номенклатура, или товарный ассортимент, - это вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием. Вид товара (автомобиль, трактор) делится на ассортиментные группы (типы) в соответствии с функциональными особенностями, качеством, ценой. Каждая группа состоит из ассортиментных позиций (разновидностей или марок), которые образуют низшую ступень классификации. Например, холодильники представлены одно-, двух- и трехкамерными моделями и морозильными камерами. Последние имеют несколько марок, отличаются объемом и некоторыми техническими данными.

Формирование ассортимента - проблема конкретных товаров, их отдельных серий, определения соотношений между «старыми» и «новыми» товарами, товарами единичного и серийного производства, «наукоемкими» и «обычными» товарами или лицензиями и ноу-хау.

Формированию ассортимента обычно предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции, которая позволяет определить возможности оптимального производства ассортимента данного вида товаров. Цель ассортиментных концепций - сориентировать предприятие на выпуск товаров, наиболее соответствующих структуре и разнообразию спроса конкретных покупателей. В процессе разработки концепции определяются различные показатели: разнообразие видов и разновидностей товаров (с учетом типологии потребителей); уровень и частота обновления ассортимента; уровень и соотношение цен на товары данного вида и др. Обычно прогнозируется лишь тенденция развития ассортимента (а более точно - ассортиментная структура спроса и товарного предложения). Планирование, формирование и управление ассортиментом продукции - непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы. Искусство планирования ассортимента продукции состоит в умении воплощать уже имеющиеся и/или потенциальные технологии и материальные возможности в продуктах, которые, принося производителю прибыль, обладают потребительской ценностью, удовлетворяющей покупателя. Иными словами, производитель занят не просто созданием и производством товаров, но также формированием клиентуры и удовлетворением ее специфических потребностей.

Планирование нового продукта. Если речь идет о новом или усовершенствованном продукте, предназначенном для дополнения существующего ассортимента либо замены уже выпускаемого продукта, то очередной шаг заключается в том, чтобы дать предварительную оценку замыслу, который сложился на основе выводов проведенного исследования рынка. Если замысел оценивается как перспективный, то на продукт составляется спецификация исходя из требований потребителя. После утверждения спецификация передается в производственный или проектно-конструкторский отдел, который изготовляет образцы и осуществляет предварительную проверку возможностей массового производства с учетом возможностей производственных мощностей, квалификации и опыта инженерно-технического персонала, а также потребностей в новых материалах, комплектующих, оборудовании и т.д.

Если предварительная калькуляция издержек производства показывает возможность получения приемлемой нормы прибыли, то выпускается небольшое количество изделий для испытания с помощью потенциальных потребителей. Одновременно разрабатываются предварительные планы и определяются бюджеты сбыта и рекламы, с тем, чтобы проверить выгодность сбыта нового продукта для предприятия. Результаты испытаний покажут, нужно ли вносить в продукт какие-либо изменения до того, как он будет выпущен на рынок.

По итогам испытаний и оценкам специалистов определяется жизнеспособность образовательного продукта и его возможность стать удачным дополнением к товарному ассортименту предприятия. В случае положительного решения все предложения, касающиеся продукта и его реализации, с подробным описанием того, как, когда, где, при каком уровне себестоимости и прибыли он должен быть выпущен на рынок, передаются руководству для утверждения. Утвержденные руководством рекомендации используются при составлении плана продвижения товара на рынок, который служит основой для координации работы всех подразделений предприятия.

3.2 Разработка среднесрочной стратегии развития ТОО «Университет международного бизнеса» - как основа повышения конкурентоспособности

В целях повышения конкурентоспособности в 2010 году Руководством УМБ был разработан и утвержден среднесрочный план развития на 2011-2014 годы

Стратегическое планирование и эффективное управление - это руководящие принципы UIB, дающие возможность обеспечивать качество предоставляемых услуг с учетом интересов государства, рынка и личности в соответствии с республиканскими и международными стандартами. Личностно-ориентированный подход при планировании позволяет обеспечивать растущие показатели набора по различным образовательным направлениям и стабильные финансовые доходы для эффективного функционирования вуза в целом.

Основополагающими принципами разработки стратегии развития UIB, определения приоритетов долгосрочного развития и эффективного позиционирования на рынке образовательных услуг является улучшение качества подготовки и повышение эффективности деятельности вуза в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Для объективного определения позиции вуза на рынке проводится систематическое и комплексное изучение конкурентоспособности вуза в целом и предоставляемых им услуг в частности. Основными индикаторами конкурентоспособности для UIB являются - конкурентный анализ, анализ ассортиментной и ценовой политики, SWOT-анализ.

В целом, Университет международного бизнеса действует на довольно стабильном рынке образовательных услуг, основными «игроками» которого являются: школы - «поставщики» потенциальных абитуриентов; вузы - прямые конкуренты UIB; колледжи, играющие двойную роль, отдельные партнеры из числа компаний и хозяйствующих объектов.

Политика позиционирования определяется стратегическими решениями, принимаемыми руководством UIB по ключевым направлениям: ассортимент образовательных услуг, ценовая политика и стратегия продвижения. Ассортиментная политика вуза включает разнообразие предлагаемых специальностей, форм и языков обучения, по показателям которых UIB занимает выгодные позиции, предлагая наиболее широкий спектр форм обучения в сравнении с конкурентами.

В целом за период существования Университетом подготовлено более 3000 специалистов международного уровня, более 10000 слушателей корпоративных тренингов и семинаров, свыше 900 студентов программы МВА.

Мониторинг эффективности деятельности за последние 3 года по всем направлениям деятельности показывает соответствие выбранной стратегии и выполняемых тактических действий, о чем свидетельствуют количественные показатели набора на различные образовательные программы: за анализируемый период (2008-2009 и 2010-2011 учебные годы) контингент студентов и слушателей различных форм обучения возрастал ежегодно в среднем на 14 % и увеличился за отчетный период на 1100 человек.

Стратегической задачей Университета международного бизнеса является подготовка нового поколения высококвалифицированных и предприимчивых специалистов, способных обеспечить долговременное устойчивое развитие Республики Казахстан и ее интеграцию в глобальную мировую экономику.

В реализации стратегии развития университета можно выделить два этапа:

-й этап - 2011-2015 годы. На этом этапе будет осуществляться укрепление материально-технической базы университета, формирование необходимого кадрового потенциала, развитие новых образовательных программ всех уровней и совершенствование приоритетных направлений деятельности, совершенствование организационной структуры управления, формирование и распространение передовых компетентностно-ориентированных стандартов и моделей на всех уровнях высшего образования

-й этап - 2016-2020 годы. На этом этапе намечен выход университета на международный уровень подготовки кадров; создание элитного университета с международно-аккредитованными программами подготовки специалистов; выход на ведущие позиции по профильным для Университета UIB образовательным, исследовательским и бизнес-направлениям; подготовка выпускников UIB как профессионалов международного уровня, с высокой степенью адаптации к конкурентной среде, с четкой ориентацией на интересы своей страны.

В рамках реализации 1-й этапа стратегии на 2011-2015гг. определены основные задачи для разработки среднесрочного плана развития университета на 2011-2014гг.:

укрепление материально-технической базы университета;

-    формирование и распространение передовых компетентностно ориентированных стандартов и моделей на всех уровнях высшего образования;

-        совершенствование приоритетных направлений деятельности и развитие новых образовательных программ всех уровней;

-        совершенствование организационной структуры управления;

-        расширение стратегических партнерств с зарубежными вузами по реализации программ двудипломного образования (Словакия, Корея, Малайзия, Китай и др.);

-        создание элитного университета с международно-аккредитованными программами подготовки специалистов по экономическим специальностям;

-        усовершенствование структуры, содержания, технологии обучения;

-        формирование необходимого кадрового потенциала;

-        приведение в соответствие подготовки кадров с потребностями рынка в целях признания работодателями высокого качества знаний и практических умений и навыков выпускников;

-    усиление академической мобильности обмена преподавательского состава и студентов;

-    расширение номенклатуры специальностей бакалавриата, магистратуры и докторантуры PhD.

      Среднесрочный план развития факультета «Экономика и учет».

Факультет «Экономика и учет», образованный в июне 2007 года, является в настоящее время одним из важных структурных подразделений по подготовке специалистов высшей квалификации для отраслей экономики и бизнеса, гуманитарных наук. Он представляет собой современную вузовскую структуру с высококвалифицированным авторитетным коллективом профессоров и преподавателей, имеющих ученые степени и звания.

В состав факультета входят кафедры: «Менеджмент», «Бухгалтерский учет и аудит», «Социально-гуманитарные дисциплины».

Главной стратегической целью деятельности факультета является обеспечение фундаментальной подготовки конкурентоспособного специалиста с высшим профессиональным образованием в области менеджмента, экономики, маркетинга, туризма, бухгалтерского учета и журналистики и др., обладающего качествами и свойствами, востребованными в условиях рынка, способного ставить и достигать личностно значимые цели, способствующие развитию экономики страны.

В рамках реализации стратегии Университета на 2011-2020 гг. Факультет «Экономика и учет» определил следующие основные задачи на предстоящий среднесрочный период 2011-2014 гг.:

изучение и дальнейшее внедрение кредитной системы образования стран Болонского процесса по специальностям факультета;

усиление академической мобильности обмена студентов с помощью увеличения числа студентов 2-дипломного образования;

- подготовка отдельных специальностей к проведению международной аккредитации образовательных программ;

повышение квалификации преподавателей по международным программам, расширение пракического опыта преподавателей путем прохождения практики на производстве, научных стажировок;

привлечение ведущих специалистов - практиков к проведению учебных лекционных и практических занятий, а также проведению мастер-классов, бизнес-встреч;

активизация сотрудничества с выпускниками по оказанию помощи в консультировании по вопросам трудоустройства и карьеры;

совершенствование работы по повышению уровня промежуточных знаний студентов, уровня подготовки выпускников Университета;

усиление кадрового потенциала факультета путем переподготовки и повышения квалификации, научных стажировок;

обеспечение высокого качества нового поколения государственных образовательных стандартов, преподавания и компетентность профессорско- преподавательского состава как основная гарантия качества всего комплекса предлагаемых образовательных услуг;

усиление работы по публикации учебно-методической литературы, учебных пособий, учебников, в том числе электронных учебников, научных и аналитических статей в республиканских и зарубежных изданиях;

организация подготовки кадров по новым востребованным специальностям;

внедрение качественного изменения содержания преддипломной практики, усиления организации ознакомительных и производственных практик;

повышение уровня студенческой науки и обеспечение ее конкурентоспособности наравне с другими вузами;

участие преподавателей в разработке инициативной, фундаментальной научной темы;

развитие приоритетных образовательных направлений в виде открытия новых специальностей бакалавриата и магистратуры;

раскрытие личностного и творческого потенциала студентов через участие в различных клубах, научных кружках по интересам;

формирование у студентов толерантного сознания и противодействия экстремизму;

реализация и пропаганда знаний, пронизанных нормами нравственности и профессиональной этики в учебной, производственной и общественной деятельности;

привлечение студентов к участию в спортивных мероприятиях, пропаганда здорового образа жизни, проведение бесед, встреч о вреде алкоголизма, курения, употребления наркотиков.

Среднесрочный план развития кафедры «Менеджмент». Кафедра «Менеджмент» осуществляет подготовку высококвалифицированных специалистов для управленческой и социальной системы, государственных органов Республики Казахстан, для предприятий различных форм собственности и хозяйствования.

В соответствии с ГОСО-2006, ГОСО-2009 кафедра осуществляет подготовку бакалавров по специальностям 5В050700 «Менеджмент», 5В051000- «Государственное и местное управление», 5В090500- «Социальная работа» и магистров по специальностям «Менеджмент», «Государственное и местное управление» и докторов PHD по специальности «Менеджмент».

На кафедре «Менеджмент» работает 44 преподавателя, из них 30 штатных, в том числе докторов наук - 6, кандидатов наук - 20. Уровень остепененности составляет 59%.

В ежегодном рейтинге вузов Казахстана 2011 года, UIB занял по специальности «Менеджмент» - 2-ое место в стране.

Согласно утвержденному плану работы кафедры, преподавателями ежегодно обновляются учебно-методические комплексы читаемых дисциплин и разрабатываются заново по новым дисциплинам. Ежегодно обновляется и увеличивается база тестовых заданий для итогового контроля знаний.

Кафедра «Менеджмент» является выпускающей. Выпускники бакалавриата и магистратуры сдают государственный комплексный экзамен по специальности и защищают выпускную дипломную работу.

В целях интеграция в мировое образовательное пространство и вхождение UIB в число лидеров Болонского процесса в Казахстане кафедра «Менеджмент» планирует разработать рабочие учебные планы и типовые учебные программы в соответствие с мировыми требованиями к высшему образованию.

Основным стратегическим ориентиром деятельности ППС кафедры будет являться приведение в соответствие подготовки кадров с потребностями региона в целях признания работодателями высокого качества знаний и навыков выпускников. Этапами реализации данной стратегии будет являться повышение уровня промежуточных знаний студентов спец. «Менеджмент», «ГиМУ» и «Соц. работа», повышение практического опыта преподавателей - профильников путем прохождения стажировок, практики на производстве, привлечение специалистов - практиков в проведении мастер-классов, бизнес-встреч.

Совершенствование управленческой и кадровой политики планируется достичь путем предполагаемого обучения преподавателей кафедры в магистратуре, докторантуре PhD, программах МВА,DВА, повышения квалификации, переподготовки, и стажировки в стране и за рубежом.

В целях улучшения учебно-методического обеспечения предоставляемых образовательных услуг планируется публикация учебно-методической литературы, учебных пособий, учебников, в том числе электронных учебников на государственном, русском и английском языках. ППС кафедры работает над вопросом качественного изменения содержания преддипломной практики, усиления организации ознакомительных и производственных практик.

Повышение уровня студенческой науки и обеспечение её конкурентоспособности наравне с другими вузами тесно взаимосвязаны с повышением научно-исследовательской активности ППС и студентов. На кафедре второй год разрабатывается инициативная тема исследования «Управление формированием конкурентоспособной экономики Казахстана: приоритеты и механизмы ее реализации».

Результаты своих научных исследований преподаватели кафедры «Менеджмент» ежегодно публикуют в различных республиканских и зарубежных периодических изданиях.

Среднесрочный план развития кафедры «Бухгалтерский учет и аудит». В соответствии с ГОСО 2006, ГОСО - 2009 кафедра «Бухгалтерский учет и аудит» осуществляет подготовку бакалавров по специальностям: 5В050508 - «Учет и аудит», 5В050908 «Оценка», 5В050506 «Экономика» и магистров по специальностям: N050508 - «Учет и аудит», N050506 «Экономика». Специальности: 050508 - «Учет и аудит», «Оценка», «Экономика» введены с 23.12.2006 г. (ГОСО РК 3.08.312 - 2006), соответствует Классификатору (перечню) профессионального образования Республики Казахстан, утвержденного приказом Министерства образования и науки Республики Казахстан. Выпускники указанных специальностей получают квалификацию «бакалавр учета и аудита», «бакалавр экономики» «бакалавр оценки» и обладают комплексом специальных теоретических знаний и практических навыков, касающихся решения задач экономического и организационного характера, принятия решений в условиях динамично развивающейся внешней среды. Объектами профессиональной деятельности являются имущество организаций, их обязательства, капитал и транзакции, вызывающие изменения в составе, размещении активов и источников их формирования, а также организаций различных отраслей экономики: министерства, ведомства, Налоговый комитет, Агентство РК по статистике, предприятия и фирмы независимо от вида деятельности, размера или форм собственности, органы управления, научно-исследовательские организации, центры недвижимости, банковская система и др.

На кафедре «БУ и А» на сегодняшний день работают 46 преподавателей, из них штатных преподавателей - 31, в том числе докторов наук - 6, кандидатов наук - 24. Уровень остепененности составляет 65,2%. . В ежегодном рейтинге вузов Казахстана 2011 года, UIB занял по специальности «Учет и аудит» 2-е место в стране.

Согласно утвержденному плану работы кафедры, преподавателями ежегодно обновляются учебно-методические комплексы читаемых дисциплин и разрабатываются по новым дисциплинам, регулярно обновляется и увеличивается база тестовых заданий для итогового контроля.

Ежегодно студенты специальностей «Учет и аудит», «Экономика» и «Оценка» успешно проходят промежуточный государственный контроль. Так, в 2009 и в 2010 году средний балл комплексного тестирования по дисциплинам ПГК по кафедре составил соответственно - 80 и 76 баллов.

Кафедра «БУ и А» обеспечивает студентов третьего курса и выпускников базами профессиональной практики. Кафедра постоянно расширяет зону контактов и сотрудничества с организациями и компаниями, банками. Студенты на практику направляются с учетом их успеваемости и тем закрепленных дипломных работ. Выпускники кафедры принимают активное участие в различных выставках («Карьера» и «Ярмарка вакансий»).

На кафедре ведется постоянная работа по отслеживанию фактического места работы выпускников.

Научно-исследовательская работа на кафедре осуществляется на основе ежегодно утверждаемого Плана НИР и НИРС. ППС кафедры является авторами учебников и учебных пособий, по которым осуществляется подготовка бухгалтеров, экономистов и оценщиков по всей республике. За последние три года преподавателями выпущены 6 учебников и учебных пособий, 5 электронных учебника, в том числе 2 на государственном языке. На кафедре разрабатывается инициативная тема научного исследования: «Национальная экономика Казахстана: Ключевые проблемы и пути решения». Результаты своих научных исследований преподаватели кафедры «БУ и А» ежегодно публикуют в различных республиканских и зарубежных периодических изданиях. В течение 2010 года преподавателями кафедры было опубликовано 66 статей. Преподаватели кафедры ежегодно принимают активное участие в работе различных международных научно-практических конференций. В течение 2010-2011 уч./года преподавателями кафедры «БУи А» были сделаны 18 научных докладов, в том числе за рубежом две были опубликованы в соответствующих сборниках.

ППС кафедры осуществляет научное руководство магистрантами и докторантами по программе PhD, МВА; экспертирование диссертационных работ; рецензирование магистерских и докторских диссертаций, оппонирование магистерских и докторских диссертационных работ, а также предоставляет отзывы на различные научно-исследовательские работы.

На кафедре ведется большая научно-исследовательская работа со студентами. Активно работает клуб «Бухгалтеров и оценщиков». В апреле 2010 года студенты и магистранты специальностей «У и А» и «Оценка» приняли активное участие в республиканской научно-практической конференции «Стратегия индустриально-инновационного развития Казахстана и проблема подготовки квалифицированных кадров». Лучшие 6 докладов были опубликованы в материалах конференции.

Все преподаватели кафедры являются кураторами и наставниками студенческих академических групп. В соответствии с планом по воспитательной работе все преподаватели регулярно проводят тематические кураторские часы.

ППС кафедры «БУ и А» всегда уделяют значительное внимание повышению уровня своей научной квалификации и педагогического мастерства. Участвуют в обучающих семинарах, тренингах, курсах повышения квалификации.        На кафедре «БУ и А» регулярно согласно плану, утвержденному на заседании кафедры, проводится профориентационная работа.

Стратегия кафедры в условиях рыночных отношений соответствует требованиям Государственного образовательного стандарта и нацеливает ППС на повышение качества подготовки специалистов. В целом качество и уровень проводимых ППС кафедры занятий отвечает требованиям Государственного общеобразовательного стандарта. Преподаватели дают студентам новые знания с учетом происходящих в стране изменений в экономике, используют новые законодательные, нормативные и инструктивные материалы.

Коллектив кафедры нацелен на совершенствование методики преподавания специальных дисциплин, постоянное повышение квалификации. Главной Стратегической целью деятельности кафедры является обеспечение фундаментальной подготовки бакалавров экономистов, бухгалтеров и оценщиков направленной на качественный уровень образования, позволяющей быть востребованными в практической деятельности финансовых органов, институтов и финансовых органов хозяйствующих субъектов, конкурентоспособными на рынке труда. Достижение цели предполагает решение комплекса задач:

1)       повышение качества преподавания специальных дисциплин, постоянное обновление лекционного материала, усиление значимости СРС;

2)      качественное совершенствование методики преподавания, в том числе путем подхода к методическому обеспечению - разработке УМКД, издание учебников и учебно-методических разработок;

)        повышение квалификации преподавателей, активное участие в обучающих семинарах, проводимых ведущими отечественными и зарубежными экспертами;

)        активизацию научных исследований;

)        улучшение качества и результативности профориентационной работы;

)        неформальный подход к воспитательной, в том числе кураторской и наставнической работе;

)        повышение уровня трудовой дисциплины, четкое и своевременное выполнение профессиональных обязанностей и общественных поручений.

Среднесрочный план развития кафедры «Социально-гуманитарные дисциплины». Кафедра «Социально-гуманитарные дисциплины» является ведущей выпускающей кафедрой Университета Международного Бизнеса. Кафедра «СГД» в соответствии с ГОСО-2006, ГОСО-2009 осуществляет подготовку бакалавров по специальности 5B050400 «Журналистика», 5В050100 - «Социология», 5В020200 - «Международные отношения», 5В050300 - «Психология».

На кафедре «СГД» на сегодняшний день работает 36 преподавателей, из них 23 штатных, в том числе докторов - 4, кандидатов - 25. Уровень остепененности составляет 80,5%. В ежегодном рейтинге вузов Казахстана 2011 года, UIB занял по специальности «Журналистика» 3-е место в стране.

Стратегия кафедры СГД в условиях рыночных отношений соответствует требованиям Государственного образовательного стандарта и нацеливает ППС на повышение качества подготовки специалистов. Коллектив кафедры нацелен на совершенствование методики преподавания общеобразовательных и специальных дисциплин, на постоянное повышение квалификации. Главной стратегической целью деятельности кафедры является обеспечение фундаментальной подготовки бакалавров направленной на качественный уровень образования, позволяющей быть востребованными в практической деятельности.

Достижение поставленных стратегических на предстоящий период предполагает решение комплекса задач:

) повышение качества преподавания все дисциплин специальности, постоянное обновление базы элективных курсов, обновление УМКД, усиление значимости СРСП и СРС;

) качественное совершенствование методики преподавания на базе инновационных технологий, а также издание учебников и учебно-методических разработок по читаемым дисциплинам;

) повышение квалификации преподавателей, активное участие в обучающих семинарах, тренингах, проводимых ведущими отечественным и зарубежными экспертами;

) активизацию научных исследований;

) улучшение качества и результативности профориентационной работы;

) неформальный подход к воспитательной, в том числе кураторской работе;

) повышение уровня трудовой дисциплины, чёткое и своевременное выполнение профессиональных обязанностей и общественных поручений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Образовательные услуги как никакой другой вид деятельности находится под пристальным общественным вниманием и внерыночным давлением. Это положение наиболее отчетливо проявляется в рамках политических компаний, в которых вопрос общественного образования обычно рассматривается как элемент обеспечения национальной безопасности, перспективы выживания и развития нации. В связи с этим актуальность вопроса повышения конкурентоспособности образовательных услуг на сегодняшний день не вызывает сомнений.

Рынок образовательных услуг имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать при исследовании проблемы конкурентоспособности высших учебных заведений. Эти особенности тесно связаны с четырьмя основными характеристиками, присущими всем услугам: неосязаемость, непостоянство качества, неспособность к хранению и неразрывность процесса производства и потребления.

В настоящей работе автором был рассмотрен вопрос о роли и месте маркетинга на рынке образовательных услуг. Основное внимание было уделено вопросу изучения рынка, конкурентов и потребителей услуг, маркетинговой стратегии вуза, ассортиментной и ценовой политике, а также организации управления маркетингом в сфере образовательных услуг.

Была предпринята попытка осветить современное состояние маркетинга в области образовательных услуг, и предложены рекомендации в области маркетинговой политики высшего учебного заведения на примере ТОО «Университет Международного Бизнеса». Раскрыты основные категории маркетинга применительно к сфере образовательных услуг.

Исследование рынка высшего образования РК, позволило выделить основных конкурентов Университета Международного Бизнеса: KIMEP, Казахский экономический университет имени Т.Рыскулова (КазЭУ) и Международная академия бизнеса (МАБ).

Анализ ассортиментной политики этих вузов показал, что лидером по количеству специальностей является КазЭУ им. Т.Рыскулова. При этом программы, которые не представлены в трех других вузах, являются весьма востребованными на современном казахстанском рынке. По разнообразию предлагаемых форм обучения лидирует UIB, который предлагает принципиально новый в РК дистанционный формат. KIMEP осуществляет подготовку бакалавров только по очной форме обучения, что делает его неконкурентоспособным на динамично развивающемся сегменте второго высшего образования. Кроме того, KIMEP предлагает обучение только на английском языке. Однако, как показывает практика, большинство абитуриентов не готовы к полноценному восприятию англоязычных лекций по специальным и профильным дисциплинам.

Ближайшим конкурентом UIB по ценовой политике является Международная академия бизнеса (МАБ). При этом в UIB представлены в целом более низкие цены, однако МАБ осуществляет более гибкую ценовую политику, предлагая специальности, пользующиеся повышенным спросом по высоким ценам, а специальности, нуждающиеся в стимулировании спроса, - по более низкой стоимости.

По осведомленности респондентов UIB находится лишь на четвертом месте после КИМЭПа, КБТУ и КазЭУ им. Т.Рыскулова. Только 16,5% опрошенных назвали его в ответ на просьбу вспомнить основные ВУЗы г. Алматы.

Из приведенной в данной работе информации и высказанных мнений можно сделать следующие выводы:

Рынок образовательных услуг г. Алматы насыщен как государственными, так и частными вузами. Для продвижения на нем своих услуг необходимо шире использовать маркетинговые технологии.

В случае пренебрежения маркетингом негосударственный вуз наверняка прекратит свое существование поскольку не имеет иных источников финансирования.

Для выживания и развития на рынке образовательных услуг в маркетинговой деятельности должен принимать участие весь коллектив высшего учебного заведения. Не стоит, впрочем, забывать, что маркетинг - всего лишь средство постижения рынка и продвижения на нем своего товара. Основной задачей вуза была и остается - обеспечение качества образовательных программ, которые предоставляет вуз на рынке образовательных услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Александров И.И., Планирование деятельности организации, СПб: Аванта, 2008, 134 с.

. Афоничкин А.И., Основы менеджмента, СПб.: Питер, 2007, 522 с.

. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент, М.: Вузовский учебник, 2008, 192 с.

. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И., Основы менеджмента: учебное пособие для вузов, М.: Центр, 1998, 429 с.

. Лихачев А.А., Орехов Н.А., Ерохин Е.В., Мамбетшаев Э.С., Основы прогнозирования и планирования в организации, М.: МГТУ, 2003, 304 с.

. Панин А.С., Планирование в организации, М: Лист, 2007, 97 с.

. Электронный учебник, Абакумова В.В., Голубева А.А., Кустарева В.П., Подлесных В.И., Прохорова Ю.К., Тюленева Л.В., Менеджмент, СПб.: СПбГУ ИТМО, 2007.

. Материалы Интернет. Сайт: http://www.5elements.ru/stati_20.htm Статья В.Б. Петрова “Внедрение системы стратегического планирования: опыт поражения”, 2008.

. Материалы Интернет, сайт http://www.aup.ru/books/m160/ книга Е.А. Кобец “Планирование на предприятии”, Таганрог, Издательство ТРТУ, 2006.

. А.С. Панин, Планирование в организации, М: Лист, 2007, 97 с. - С. 43.

. Материалы Интернет, сайт http://www.aup.ru/books/m160/ книга Е.А. Кобец «Планирование на предприятии», Таганрог, Издательство ТРТУ, 2006

. В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев Стратегический менеджмент, М.: Вузовский учебник, 2008, 192 с. - С. 34

. А.И. Афоничкин, Основы менеджмента, СПб.: Питер, 2007, 522 с. - С. 158.

. О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева, Основы менеджмента: учебное пособие для вузов, М.: Центр, 1998, 429 с. - С. 312.

. А.А. Лихачев, Н.А. Орехов, Е.В. Ерохина, Э.С. Мамбетшаев, Основы прогнозирования и планирования в организации, М.: МГТУ,2003, 304 с. - С. 213.

. И.И. Александров, Планирование деятельности организации, СПб: Аванта, 2008, 134 с. - С. 54.

. Материалы Интернет. Сайт: http://www.5elements.ru/stati_20.htm Статья В.Б. Петрова «Внедрение системы стратегического планирования: опыт поражения», 2008.

. Материалы Интернет. Сайт: http://de.ifmo.ru/bk_netra Электронный учебник В.В. Абакумова, А.А. Голубева, В.П. Кустарева, В.И. Подлесных, Ю.К. Прохорова, Л.В. Тюленева, Менеджмент, СПб.:СПбГУ ИТМО, 2007.

. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. - М. : ОАО Типография «Новости», 2000. - 252 с.

. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2003. 403 с.

.Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 248 с.

.Афитов, Э.А. Планирование на предприятии: учебное пособие / Э. А. Афитов. - 2-е изд., перераб. и доп. - Минск: Выш. шк., 2005. - 302 с.

.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М., Финансы истатистика, 2003. 125 с.

.Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М., Финансы и статистика, 2002. 112 с.

.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. М., Финансы и статистика, 2007. 480 с.

.Бизнес-план. Под. ред. Р.Г. Маниловского. М., Финансы и статистика. 2002. 160 с.

.Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 2006. 234 с.

.Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 204 с.

.Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. С-Петербург, Спецлитература, 2005. 87 с.

. Грузинов В.В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., Софит, 2004. 379 с.

.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

.Ильин А.И. Планирование на предприятии: учеб. пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование / Под общей ред. А.И. Ильина. - Минск: ООО «Новое знание», 2000. - 416 с.

34. Как делается SWOT анализ. Серия 4. «5 сил Портера» [Электронный ресурс]. - 2007. - Режим доступа: <http://saminsky.ru/archives/232>.

.Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие / М.И. Кныш. - СПб , 2000. - 244 с.

. Современная экономика. Общедоступный учебный курс. Ростов н/Д., «Феникс», 2002. 672 с.

. Томпсон, А.А. мл. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации / Томпсон А. А. мл., Стрикленд А.Дж. - М.: РЕЛАЙТ-М , 2000.

.Уткин, А.Э. Стратегическое планирование: учебник; под ред. А.Э. Уткина. М.: ЭКМОС, 2009. - 425 с.

.Экономика и организация производства: руководство по преддипломной практике и дипломному проектированию для студентов всех форм обучения / Э.А. Афитов [и др.]; под ред. В.П. Пашуто. - Минск: БГУИР, 2007. - 47 с.