Стратегия развития компании ЗАО 'БНП Париба'

Стратегия развития компании ЗАО 'БНП Париба'

Содержание

Введение

. Оценка внешней среды. Конкурентный анализ

.1 Факторы долгосрочной оценки

.2 Факторы краткосрочного прогноза

. Конкурентный анализ

.1 «Движущие силы отрасли»

.2 SWOT-анализ

.3 Анализ конкурентных сил («пять сил» М. Портера)

.4 Разработка карты стратегических групп

.5 Формирование ключевых факторов успеха

.6 Оценка конкурентоспособности

.7 Вывод по общей привлекательности отрасли

. Анализ внутренней среды предприятия

.1 Выделение стратегических бизнес-единиц

.2 Матрица БКГ за 2009 р.

.3 Прогнозная оценка видов деятельности

.4 Матрица жизненного цикла А.Д. Литтла

.5 Матрица Мак-Кинзи для выбора стратегических бизнес единиц

.6 Выводы по анализу внутренней среды предприятия

. Формирование целей и стратегий развития компании

.1 Миссия организации

.2 Основные цели организации

.3 Разработка общей стратегии развития организации

.4 Разработка функциональной стратегии развития предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Стратегическое управление играет очень важную роль во всем процессе организации деятельности любого хозяйствующего субъекта (предприятия), так как для эффективного функционирования предприятия в целом любая деятельность всегда должна быть связана не только с тактическими действиями, но и быть направленной на перспективу, т.е. каждое предприятие должно иметь определенную стратегию своего развития для полноценной адаптации к постоянно изменяющейся среде, в которой оно находится.

Сегодня логика развития рыночных отношений в России требует появления и использования ряда новых научных подходов к комплексному изучению поведения предприятия в рыночной среде, учитывающих как достижения научного и практического опыта западных стран, так и специфические условия переходной экономики России.

Следовательно, актуальность данного исследования состоит в том, что в современных условиях в России предприятия как малого, так и крупного бизнеса сталкиваются с проблемой создания полноценной стратегии развития. Но для того, что бы сформировать эту стратегию развития, предприятию необходимо исследовать ту среду, в которой оно находится. Используя классические модели стратегического менеджмента можно сформировать индивидуальный подход к построению стратегического плана, ориентированного на конечного потребителя.

Теоретическая основа данной темы на настоящий момент времени активно исследуется, но вот практическая ее часть имеет еще более важную роль, поскольку объективные результаты исследования помогают оптимизировать деятельность с учетом перспективы на будущее с учетом корректировки слабых мест.

Следовательно, целью данной работы является совершенствование профессиональных качеств менеджеров, решение конкретных производственных, экономических и управленческих задач в новых условиях рынка; приобретение навыков системно-аналитического подхода к оценке внешней среды и проведению конкурентного анализа, анализа внутренней среды предприятия; формирование на основе проведенного анализа системы целей и стратегий развития.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

. Произвести оценку внешней среды предприятия.

. Осуществить анализ конкурентной среды предприятия.

. Оценить внутреннюю среду предприятия.

. Сформировать стратегию развития предприятия.

Объектом данного исследования является Банк Cetelem <#"584802.files/image001.gif">

2.  
Конкурентный анализ

2.1 «Движущие силы отрасли»

Выделим «движущие силы» исследуемой отрасли:

. Нововведения в продукте: в условиях жесткой конкуренции на рынке, его участники вынуждены для привлечения большего количества клиентов разрабатывать различные кредитные программы более удобные для потребителя, в которые доложены быть заложены, как и рисковые показатели, так и внутренняя норма доходности для банков.

2. Маркетинговая стратегия Cetelem построена на визуализации кредитов с помощью симпатичного персонажа Кредито, отражающего ценности бренда. Он представлен во всех странах присутствия Cetelem, говорит на многих языках и помогает продавать наши кредитные продукты и экспертные знания по всему миру.

3. Повышение уровня кооперации в отрасли: Широко известный факт, что банковская сфера - это отрасль крайне подверженная процессам слияний и поглощений (M&A), так как рынок потребительского кредитования является ее частью, то основным из основополагающих факторов развития отрасли служат слияний банков между собой, сегодня особенно в условиях экономического кризиса банки стремятся укрупниться и консолидировать имеющийся капитал, чтобы выжить и остаться на рынке.

2.2 SWOT-анализ

2.3
Анализ конкурентных сил («пять сил» М. Портера)

2.4 Разработка карты стратегических групп

2.5 Формирование ключевых факторов успеха

2.6
Оценка конкурентоспособности

На сегодняшний день у анализируемой компании средний уровень конкурентоспособности.

2.7 Вывод по общей привлекательности отрасли

Российский рынок потребительского кредитования в последние годы характеризуется стремительным ростом. Эта тенденция, по мнению экспертов, в ближайшие годы сохранится. На сегодняшний день розничный бизнес, наряду с инвестиционными услугами, является наиболее быстро растущим сегментом российского банковского сектора. По мнению экспертов, к 2010 году объем российского рынка потребительского кредитования вырастет почти в 4 раза по отношению к показателю 2005 года. При этом реальный спрос на кредитные ресурсы со стороны населения будет гораздо выше, но часть спроса оттянет на себя весьма активно развивающийся рынок кредитных карт, а также собственные кредитные программы торговых сетей и специализированных финансовых компаний. Рост рынка потребительского кредитования сопровождается увеличением банковских рисков, прежде всего кредитного риска и риска ликвидности. На сегодняшний день на российском рынке потребительского кредитования представлено порядка 100 игроков, при этом 5-7 банков занимают доминирующее положение. Конкуренция на российском рынке потребительского кредитования вынуждает банки снижать ставки по кредитам, увеличивать их сроки и упрощать процедуру выдачи. Однако, несмотря на большие перспективы рынка, банкиры отмечают, что возможности конкуренции за счет снижения процентных ставок практически исчерпаны. Приоритетными методами привлечения клиентов в ближайшем будущем станут улучшение качества обслуживания и дополнительные сервисы. Важнейшим стимулом развития рынка потребительского кредитования является расширение рынка розничных услуг. Именно с этим фактором в значительной мере связана географическая экспансия крупных банков в российские регионы и расширения сети продвижения услуг в тех регионах, где банки действуют достаточно давно. Развитие розничного рынка активно подталкивает банки к совершенствованию технологической базы, расширению спектра предлагаемых продуктов, повышению качества управления и обслуживания клиентов.

Среди основных причин обращения населения к потребительскому кредиту можно выделить следующие:

• возможность приобретать и оплачивать необходимые товары и услуги в то время, когда доходы еще не поступили;

• возможность приобретать гораздо более дорогие и качественные товары и услуги, чем те, которые потребитель мог бы себе позволить, исходя из собственных денежных сбережений на данный момент;

• более удобная на практике форма оплаты товаров и услуг - использование кредитных и дебетовых карт вместо наличных денег (возможность быстро оплачивать непредвиденные срочные расходы и совершать выгодные сделки в удобное время и при отсутствии необходимой суммы наличных). Хотя имеются некоторые затруднения в развитии российского рынка потребительского кредитования, его перспективы в ближайшем будущем весьма благоприятны. Эксперты отмечают, что российский рынок потребительского кредитования имеет значительный потенциал, и предполагают активное развитие всех направлений кредитования, выделяя сегмент кредитных карт как наиболее перспективный. Ожидается, что в ближайшие несколько лет рынок потребительского кредитования будет расти впечатляющими темпами, несмотря на то, что конкуренция вынуждает банки снижать ставки по кредитам.

конкурентный прогноз функциональная стратегия

3.  
Анализ внутренней среды предприятия

.1 Выделение стратегических бизнес-единиц

Виды стратегических бизнес единицОбъём продаж компании, млн. руб (2009г.)Объём продаж ведущего конкурента, тыс. дол.

(2009г.)Индекс темпов роста

(2009г.)Относительная доля рынка

3.2 Матрица БКГ за 2008 год

3.3 Прогнозная оценка видов деятельности

.4 Матрица жизненного цикла А.Д. Литтла

3.5 Матрица Мак-Кинзи для выбора стратегических бизнес единиц на перспективу

3.6 Выводы по анализу внутренней среды предприятия

Проанализировав все портфельные матрицы, можно выдвинуть стратегию развития каждой бизнес единицы для максимизации прибыли компании. Исходя из матрицы БКГ нужно отметить, что «дойными коровами» являются услуги по предоставлению кредита на покупку автомобиля, эта единица приносит стабильный доход. Необходимо удерживать завоеванные позиции и извлекать прибыль, не забывая про поддержку.

«Звездами» компании являются продаж в региональных и федеральных сетях. Эти две единицы занимают значительную долю рынка и дают самую большую прибыль. Необходимо налаживать «дружественные» отношения с партнерами, повышая качества обслуживания и создавая гибкую систему скидок. Также требуется инвестиции в дальнейший рост, но незначительные.

«Дикими кошками» является продажа услуги страхования жизни и здоровья. Данный рынок развивается очень быстрыми темпами. Необходима продуманная маркетинговая политика для повышения доли на рынке.

«Собаками» является продажа револьверных карт «лояльным» клиентам. Здесь матрица БКГ дает погрешность, т.к. не учитывает, что этим видом деятельности компания только начала заниматься и имеет стадию роста, в перспективе это направление развивается хорошими темпами, поэтому также нужно инвестировать средства, налаживая рекламу и подбирая квалифицированный персонал, который сможет адекватно раскрывать все плюсы продвигаемого продукта.

Так как компания имеет хорошую прибыль от «Звезд» и «Дойных коров», то часть её следует перераспределять на другие виды деятельности, т.к. они находятся в стадии развития и в перспективе могут перейти в разряд «дойных коров».

4. Формирование целей и стратегий развития компании

.1 Миссия организации

Стратегическая направленность - интенсивное региональное развитие в России и тесное сотрудничество с розничными сетями, автодилерами и производителями. Кредиты от Cetelem должны способствовать постоянному улучшению личной, социальной и экономической сторон жизни людей.

Ключевая компетенция - войти в пятерку лидеров в сфере предоставления качественных и доступных кредитных услуг в России в течение трех лет.

.2 Основные цели компании Cetelem

. увеличение объемов продаж кредитов от Cetelem на 18,5% за 2010 год.

. Увеличение чистой прибыли банка по итогам отчетного периода на 10-15%.

. Увеличение количества клиентов Cetelem

. Повторное привлечение уже обращавшихся клиентов Банка.

. Совершенствование продуктовой кредитной линейки Cetelem.

. Улучшение сервисного обслуживания клиентов.

. Расширения сферы влияния банка - освоение новых регионов для предоставления услуг.

.3 Разработка общей стратегии развития компании

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды банка, можно сделать вывод, что на данный момент времени компании необходимо выбрать стратегию лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках, направленная на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, компания ориентируется на широкий рынок и производит продукты в большем количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Компания должна использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

Ø Качество услуг по сравнению с конкурентами

Ø  Оптимизация организации работы фирмы

Ø  Обучение специалистов для работы с современным ПО, на основе которых предоставляются услуги

Ø  Малые наценки на продукты.

.4 Разработка функциональной стратегии развития компании

Стратегия маркетинга: необходимо сохранить уже завоеванные позиции на уже завоеванных сегментах рынка, а также активно развивать сеть точек продаж по всей стране. Большое внимание следует уделить рынку автокредитования, для этого необходима разработка более гибких кредитных программ и активно продвигать их по средствам рекламы, что бы в сознании потенциальных клиентов Cetelem ассоциировался с банком, специализирующемся на этом виде потребительского кредитования. Так как рынок потребительского кредитования фактически поделен между несколькими серьезными конкурентами, завоевание своей ниши для Cetelem является первостепенной задачей. Для этого необходимо устанавливать стоимость услуг банка на уровне чуть ниже среднерыночного и даже возможно прибегнуть к инструментам демпинга для завоевания широко известного имени на территории Российской Федерации и большего числа клиентов.

Заключение

Объектом исследования являлся банк «БНП Париба» - Сетелем, работающий на рынке потребительского кредитования. Компания на российском рынке является молодой и динамично развивающейся, имеет большое количество сильных конкурентов. Нужно подчеркнуть что сам рынок также является молодым и сейчас бурно развивается в нескольких направлениях.

На данном этапе основными целями организации являются:

. увеличение объемов продаж кредитов от Cetelem на 18,5% за 2010 год.

. Увеличение чистой прибыли банка по итогам отчетного периода на 10-15%.

. Увеличение количества клиентов Cetelem

. Повторное привлечение уже обращавшихся клиентов Банка.

. Совершенствование продуктовой кредитной линейки Cetelem.

. Улучшение сервисного обслуживания клиентов.

. Расширения сферы влияния банка - освоение новых регионов для предоставления услуг

На основе проанализированных сведений на данном этапе необходима стратегия лидерства по издержкам - стратегия за счет экономии на издержках, направленная на создание конкурентных преимуществ.

Список использованной литературы

1.   Агеева Н.Г., Дмитриев О.Н., Минаев Э.С. Менеджмент для инженера». В 3-х частях. Часть 1. Основы менеджмента. Учебник. Под редакцией Минаева Э.С. Серия «Бизнес для инженера»М.: Высшая школа, «Доброе слово», 2002, 359 с.

2.       Агеева Н.Г. Стратегия развития предприятия М.: «Доброе слово», 2006.

3.       <http://www.cetelem.ru>

.        <http://www.rbk.ru/>

.        http://www. bankir.ru/

.        http://www. banki.ru/