Разработка стратегии развития ЗАО 'Прогресс'

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной дипломной работы «Разработка стратегии развития ЗАО «Прогресс»». Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики решающим фактором коммерческого успеха является правильно выбранная стратегия развития бизнеса.

При осуществлении в России реструктуризации экономики возникают проблемы выработки такой хозяйственной политики и стратегии развития организации, которые позволяют ей поддерживать свою конкурентоспособность в обозримой перспективе. В современных условиях действия организаций, их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены.

Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованного предвидения реагирования, приспособления к целям организации, изменяющимся внешним условиям.

Целью дипломной работы является анализ и разработка стратегии развития организации в сфере торгового обслуживания населения ЗАО «Прогресс».

Реализация этой цели предполагает решения следующих задач:

Во-первых, изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития организации. Для этого будут рассмотрены следующие вопросы:

понятие сущности и функций стратегии;

совокупность методов разработки стратегии развития организации;

актуальность стратегического управления для России.

Во-вторых, проанализировать практическую реализацию стратегии развития на примере ЗАО «Прогресс». Для этого будут рассмотрены:

общая характеристика ЗАО «Прогресс»;

стратегия рыночного поведения ЗАО «Прогресс»;

управленческое обследование, SWOT-анализ, STEP-анализ предприятия.

В-третьих, изучить проблемы и разработать стратегию дальнейшего развития ЗАО «Прогресс». Для этого необходимо рассмотреть:

узкие места в выборе стратегических решений;

планируемые направления и задания стратегии развития ЗАО «Прогресс».

Предметом исследования в работе является разработка стратегии развития организации как основного инструмента ее успешной деятельности.

Объектом исследования взято торговое предприятие ЗАО «Прогресс».

Исходя из поставленных задач, работа имеет следующую структуру:

В первой главе будет рассмотрена сущность и функции стратегии организации, ее создания и реализации. Во второй главе будет дан анализ предприятия ЗАО «Прогресс» исходя из поставленных стратегических задач в условиях рыночной конкуренции. В третьей главе будут рассмотрены проблемы и пути совершенствования стратегии развития организации, разработаны направления дальнейшего закрепления ее позиций.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ: ЕЕ СОЗДАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ

1.1 Сущность и функции стратегии

«Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения» (Кунц).

Главная задача стратегического менеджмента заключается в том, чтобы перевести компанию из того состояния, в котором она находится в настоящее время, в состояние соответствующее целям, поставленным ее руководством.

Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий.

«В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время»[1 стр.80].

Разработка и внедрение стратегии - это основные управленческие функции. Хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии - наиболее надежные признаки хорошего управления. В более широком понимании, стратегия- это долгосрочные управленческие «правила игры», направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес - функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации).

Таким образом, стратегии необходимо разрабатывать, чтобы:

• Эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании.

• Взаимосвязать необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий.

Таким образом, стратегия организации - это генеральная программа ее развития, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Реальные стратегии базируются на целях и задачах, конкретизирующих миссию организации. Они представляют собой план действий или путеводитель для организации, обеспечивающий ее стратегическое развитие. При разработке стратегий определяющим является стратегическое видение руководства, которое заключается в способности не только определять пути и методы достижения поставленных целей, но и интуитивно предугадать развитие событий во внешней среде. Однако в реальности предвидение не всегда оказывается оправданным: для обеспечения реализации стратегических задач необходимы адекватная реакция на изменение условий рынка, свежие решения против конкурентов, новые технологии, модификация предпочтений потребителей. Поэтому хорошая стратегия - это одновременно и запланированная деятельность, и реакция на изменения обстоятельств (условий реализации запланированных мер).

Основной, определяющий направления развития организации вопрос, на который должны дать ответ главные руководители, состоит в следующем: «Каково наше видение компании, что мы намерены сделать и чего добиться?» Поиск обоснованного ответа на этот вопрос заставит руководителей выяснить, каков характер бизнеса компании и каким он должен быть в следующие 5-10 лет. Ответ руководителей на вопрос «Кто мы есть, что мы делаем и куда направляемся?», проложит курс организации и поможет сформировать ее уникальный характер и неповторимое организационное лицо. «Что компания намерена делать и чем стать?» - в этом состоит миссия компании. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Управленческое видение того, какой вид компания должна иметь и к какой конкретной позиции она должна стремиться, представляет собой стратегическое видение компании. Разработав и доведя до всех миссию и стратегическое видение организации, руководитель создает у своих работников «чувство цели» и убедительно обосновывает направления ее развития в будущем.

Важным способом в стратегическом развитии компании является определение цели.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себя ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть наиболее изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех ее возможностей. Сложные, но достижимые цели помогают компании защититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе. Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов. Вторые заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели. Очень в редких случаях компания процветает, если ее менеджер ставит под удар будущее фирмы ради сегодняшнего благополучия.

Цели - это ориентиры, по которым прослеживается качество работы и прогресс организации. Существуют два вида целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста и процветания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Финансовые цели предполагают увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на достижение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

Одним из важных факторов развития компании является создание в ней стратегии развития. Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели - это результаты, стратегия означает их достижение. Действительно, стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов, потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

«Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Как показано на рисунке 1, стратегия - это не только то, что менеджер придумал заранее и намерен предпринять для осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана».

Рис.1. Реальная стратегия компании как сочетание плановых и ответных действий на изменение условий

Обстановка постоянно изменяется, будь то успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т.д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутом, не внося изменений.

Таким образом, стратегия компании состоит из планированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности, изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность фирмы, направляя ее деятельность в зависимости от ситуации. Таким образом, умение разрабатывать стратегии напрямую зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого.

Компания может столкнуться с двумя опасностями, если ее менеджеры не наделены данными способностями. Первая - это устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения менеджера проводить динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. Основывать на уравновешенных стратегических брендах более рискованно, чем вносить изменения.

Стратегии, которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий, приведут компанию к краху.

Вторая опасность заключена в «повернутом внутрь компании» стратегическом мышлении. Руководители со слабыми предпринимательскими способностями обычно избегают риска и сопротивляются изменению стратегического курса до тех пор, пока существующая стратегия дает приемлемые результаты. Они уделяют поверхностное внимание рыночным тенденциям и редко выслушивают своих потребителей. Часто они либо отвергают новые внешние явления, либо до бесконечности изучают их, прежде чем предпринять какие-либо действия. Чувствуя себя вполне комфортно со старой стратегией, они концентрируют свое внимание и энергию на решении внутренних проблем, на организационных процессах и процедурах, отчетности и выполнении сроков, политике компании и административных потребностях. Соответственно, и стратегические действия, предпринимаемые менеджерами, ориентированны на внутренние проблемы фирмы и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами, что вполне устраивает руководство и безопасно как в организационном отношении, так и с точки зрения карьеры. Стратегии, разработанные «изнутри», не полностью оторваны от отрасли, где работает фирма, и от конкурентной борьбы, но нельзя сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и запросы клиентов. Более того, решение внешних проблем часто приносится в жертву урегулированию внутренних споров. Чем слабее предпринимательский талант менеджера, тем выше вероятность применения именно такой стратегии, в результате чего снижается конкурентоспособность фирмы и ее способность удовлетворять требованиям клиентов.

Стратегия компании будет адекватно отражать тенденцию рынка и предпочтение клиентов только в том случае, если менеджеры всей компании, разрабатывающие стратегию, обладают предпринимательским талантом, стремятся максимально удовлетворить требования клиентов и добиться значительных конкурентных преимуществ на рынке.

В мире бизнеса у фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в различных пределах: в широком или узком смыслах, в связанные или не связанные с отраслью, посредствам создания совместных предприятий и приобретения других компаний, стратегических альянсов или открытия новых направлений деятельности. Даже когда компания принимает решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, существующие рыночные условия обычно предлагают достаточно свободы для принятия решения, чтобы избежать копирования стратегий конкурентов. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных, более привлекательных для клиента сочетаниях многочисленных свойств товаров и услуг, а третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей. Рисунок 2 показывает действия и подходы, отражающие общую стратегию. Так как многие из них видны со стороны, большая часть стратегии компании может быть определена, исходя из её действий и организационных заявлений. Но существует и определенная часть стратегии, которая скрыта от окружающих, - это те шаги, которые менеджеры только рассматривают, предпочитают не оглашать определенные элементы своей стратегии до нужного момента.

Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии - главные задачи по выбору направления ее развития. Они определяют, в каком направлении движется организация, её кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план. В некоторых компаниях, особенно крупных корпорациях, документ, содержащий стратегический план на будущий год, подготавливается и распространяется среди менеджеров и персонала (хотя некоторые положения могут быть опущены или представлены в общем виде, чтобы не раскрывать некоторые шаги до того как они будут сделаны). В других компаниях стратегический план не распространяется среди персонала и существует в виде согласованных мнений и обязательств менеджеров по вопросам, куда двигаться и что предпринимать. Организационные цели - часть стратегического плана, которые зачастую подробно расшифровываются и доводятся до работников и менеджеров.

Однако годовые стратегические планы редко содержат в себе все стратегические события, которые будут иметь место в ближайшем году. Непредвиденные события, неожиданные возможности и угрозы, а также постоянный поток новых предложений заставляют менеджеров изменять спланированные действия и принимать внеплановые меры.

В развитии компании важную роль играет не только определение стратегии, но и ее реализация. Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала, и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

* Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии.

* Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств.

* Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии.

Рис.2. Стратегия компании

* Мотивация служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменений их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии.

* Увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов.

* Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели.

* Создание внутренних предпосылок, обеспечивающих персоналу компании условия для эффективного ежедневного использования своих стратегических ролей.

* Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы.

* Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Административная задача состоит в достижении соответствия между тем, что делается, и тем, что необходимо выполнить для эффективной реализации стратегии. Чем выше степень соответствия, тем успешнее реализуется стратегия. Главное - это соответствие между стратегией и организационными возможностями, стратегией и системой вознаграждения, стратегией и внутренней системой поддержки, а также между стратегией и культурой организации. Задача реализации стратегии - самая сложная и требующая наибольших затрат времени часть стратегического управления.

Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно организовать стратегию, делает компанию единым целым перед осуществлением своих планов.

«Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: «Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнение стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?»[3 стр.19].

Как необходимо изменить внутреннюю политику, чтобы эффективно осуществлять стратегию компании, зависит от степени стратегических изменений и от того, насколько отклоняется внутренняя политика от требований стратегии и как хорошо стратегия согласуется с существующей корпоративной культурой. Как только необходимые изменения и соответствующие действия обозначены, менеджеры должны контролировать все аспекты выполнения стратегии, а также оказать достаточное давление для превращения намеченных целей в конкретные результаты. В зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

1.2 Совокупность методов разработки стратегии

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - "это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курс действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей."[4 стр.40].

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия

.Анализ окружающей среды:

–   внешняя среда,

–       внутренние возможности.

.Определение политики предприятия (целеполагание).

.Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

–   стратегия маркетинга,

–       финансовая стратегия,

–       стратегия НИОКР

–       стратегия производства,

–       социальная стратегия,

–       стратегия организационных изменений,

–       экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый "Стратегический план предприятия" и имеющий обычно следующие разделы:

–   Цели и задачи предприятия

–       Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

–       Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

–       Функциональные стратегии.

–       Наиболее значимые проекты.

–       Описание внешних операций.

–       Капиталовложения и ресурсное распределение.

. Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

Объём годовых продаж по группам продуктов,

Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

Программа ежегодных капитальных затрат.

Годовые денежные потоки.

Баланс на конец последнего года плана.

Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

Форма собственности предприятия.

Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

Отраслевая принадлежность предприятия.

Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста предприятия, то есть определить те действия, которые определяют позиции компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем.

Низкоприоритетные вопросы (увеличение рекламного бюджета, рост дивидендов, строительство нового завода в стране Х или У) и рутинный процесс управления (приватизация или аренда помещений и так далее) не являются основными для стратегии, даже если с ними необходимо иметь дело. Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать. До тех пор пока не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование - просто потеря времени.

«Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устранению стратегии».

Всегда находятся факторы, на которые надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования руководства на все новое. В этой компании первоначально может помочь такой метод выстраивания стратегической пирамиды. Выстраивание такой пирамиды - это не только задача высшего руководства (рис.3). На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

Ответственность

руководителей

компании

                                                    Двустороннее влияние

Ответственность

руководителей

подразделений

внутри компании

или корпорации

                                                      Двустороннее влияние

Ответственность

менеджеров по

производству,

территориальных

управляющих и менеджеров

низшего звена управления

Рис.3. Показывает пирамиду иерархии формирования стратегии

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. Таблица 1 содержит виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 1

Виды стратегических действий, для 4-х уровней разработки стратегии

Рассмотрим наиболее распространенные, апробированные практикой и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называют базисными, или эталонными (рис.4). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний - существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Рис.4. Виды стратегий развития бизнеса

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными видами стратегий первой группы являются:

а) Стратегия усилений позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и укрепление позиции на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов.

Это можно достигнуть различными способами:

) развитием первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара или услуги, побуждения покупателей к более частому использованию продукта и другое;

) увеличением доли рынка за счет привлечения клиентов фирм -конкурентов посредством активных действий по продвижению товара (услуги);

) защитой своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга - лучшего позиционирования продукта, гибкой стратегии ценообразования, более качественного сервисного обслуживания и другое;

) лучшей организацией рынка - концентрацией усилий на самых рентабельных рыночных сегментах, использованием более эффективных каналов распределения, воздействием на правила конкурентной борьбы на данном рынке, пользуясь поддержкой органов управления и прочими.

Данная стратегия эффективна на растущем или ненасыщенном рынке.

Ведущее место в данном случае занимает стратегия маркетинга.

б) Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки:

) новые сегменты - адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;

) новые каналы сбыта - ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;

) территориальная экспансия - внедрить в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегия развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга. Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой для реализации этой стратегии. Рыночная экспансия целесообразна, если существуют неосвоенные, ненасыщенные рынки и/или появляются новые эффективные каналы сбыта; организация имеет недогруженные производственные мощности, финансовые и трудовые ресурсы, необходимые для расширения деятельности.

в) Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализоваться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:

) добавление характеристик - увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;

) разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

) обновление однородной группы товаров - восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;

) улучшение качества - улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;

) расширение гаммы товаров - дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;

) рационализация ассортимента товаров - модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации. Стратегия развития продукта успешно применяется организациями, ведущими конкурентную борьбу в отраслях, развивающихся высокими темпами, или в отраслях с высокой интенсивностью технологических нововведений. Данная стратегия может быть эффективной, если фирма имеет высокий научно-технический потенциал; выпускает ряд продуктов, которые завоевали большую популярность у потребителей, но находятся в стадии зрелости жизненного цикла; если конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сопоставимой цене. Организации, осуществляющие товарную экспансию, должны особое внимание уделять анализу сегментации рынка и выработке товарной политики.

Однако зависимость от одного вида деятельности делает фирму уязвимой в случае проявления негативных тенденций в отрасли, в которой она ведет свой бизнес: изменение предпочтений потребителей, технологические инновации, усиление конкуренции и др. Поэтому узкоспециализированная организация должна своевременно принять решение о начале диверсификации, если в отрасли ожидается замедление роста продаж и ухудшение перспектив получения прибыли.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

а) Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности.

Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

б) Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление т всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существует четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

б) Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

в) Стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых более соответствующих долгосрочны целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения.

Стратегия сокращения расходов - достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Таким образом, реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, с прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Для компании важно правильно оценить выбранную стратегию. Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется, насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и тому подобное.

• Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и тому подобное.

• Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Следующим шагом, после того как менеджеры выбрали стратегию, является ее реализация в действие, а затем результаты. Этот процесс требует участия всей управленческой команды, а не только нескольких старших менеджеров. Поскольку разработка стратегии в основном связана с рыночно- предпринимательской деятельностью, то ее реализация проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами. Тогда как успешное создание стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного анализа конкуренции и отрасли предпринимательского искусства, успешное выполнение стратегии определяется лидерством, мотиваций, работой с каждым то, как организация выполняет свою основную деятельность, соответствовало требованиям хорошего исполнения стратегии. Выполнение стратегии - это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.

Опытные менеджеры, которые разбираются в разработке и исполнении стратегии, уверены, что гораздо легче развить стратегический план на словах, чем его осуществить. Что делает внедрение стратегии более сложным, трудоемким управленческим процессом, чем ее разработка? Это, прежде всего больший круг управленческих обязанностей, множество путей, по которым может идти менеджер, необходимость наличия навыков управления людьми; настойчивость, необходимая для реализации начатых инициатив; опережающее разрешение спорных вопросов, которые могут возникать; сопротивление переменам, которые надо преодолеть. Ведь если менеджеры объявляют новую стратегию, это не значит, что подчиненные согласны с ней и будут способствовать ее выполнению.

Некоторые могут скептически относиться к стратегии, видя ее противоречащей важнейшим интересам организации, непривлекательной, чтобы ей следовать, или угрожающей их собственной карьере. Более того, персонал может интерпретировать новую стратегию по-разному, испытывать неуверенность в отношении того, как будут осуществляться необходимые изменения в их отделах, и иметь различные представления о последствиях этих изменений. Устоявшиеся традиции, интересы, инерция и прочно укоренившиеся обычаи в организации не исчезнут сами по себе в тот момент, когда менеджеры сделают стратегический выбор и начнут его осуществлять. Это побуждает грамотное руководство побороть очаги сомнения и несогласия, достичь консенсуса в том, как создать и сохранить ответственность и сотрудничество подразделений организации и осуществить единое выполнение стратегии. В зависимости от сложности проводимых согласований и организационных изменений процесс выполнения стратегии может занять от нескольких месяцев до нескольких лет.

Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического плана компании в конкретные действия и затем - в результаты. Как и процесс разработки стратегии, это работа для всей управленческой команды, а не только для нескольких старших менеджеров. Тогда как за успешное выполнение стратегии отвечают руководители организации и ее структурных подразделений (хозяйственных, функциональных и основных производственных единиц), сам процесс реализации стратегии затрагивает обычно каждый элемент организационной структуры, начиная с крупнейших производственных подразделений и заканчивая небольшими рабочими группами, находящимися не передовой.

Одним из факторов, способствующих успешной реализации стратегии, является коммуникация. Руководство компании должно настолько четко и убедительно сформулировать необходимость организационных изменений, чтобы все независимо от занимаемой должности почувствовали свою ответственность за осуществление стратегии и достижение поставленных целей. В идеале менеджеры превращают реализацию стратегии в крестовый поход всей компании. Когда достигнуты стратегические цели, а также выполнены финансовые и производственные задания, можно считать, что процесс реализации прошел успешно.

К сожалению, нет четких руководств (где все расписано последовательно по шагам), нет проторенных дорожек и существует очень мало конкретных директив для того, чтобы можно было можно энергично взяться за работу: выполнение стратегии - это наименее формализованная часть стратегического управления и наиболее неопределенная с точки зрения ее конечного результата. Базой для принятия решения о том, делать что-то или нет, являются личный опыт; накопленная информация и результаты анализа существующей ситуации. Однако, изучая имеющуюся информацию или анализируя сложившуюся ситуацию, можно прийти к противоречивым выводам, которым не будет соответствовать личный опыт. То, что было хорошо для одних менеджеров, на практике оказалось недостаточно для других. Некоторые менеджеры не только более эффективно, чем другие, используют те или иные рекомендуемые подходы к организационным изменениям, но в каждом отдельном случае реализация стратегии осуществляется в различной обстановке. Различные условия конкуренции и деловая практика, различные культура и рабочая окружающая среда, различная политика, разные системы вознаграждения, различные пути развития организации и личностные характеристики сотрудников - все это требует индивидуального подхода к реализации стратегии. Подхода, базирующегося на конкретной ситуации и особенностях организации, учитывающего здравый смысл исполнителя и его возможности по использованию определенной техники изменений должным образом.

1.3 Актуальность стратегического управления для России

«Стратегический менеджмент как функция управления всегда в той или иной форме был представлен в деятельности организаций. Если на ранних этапах развития теории управления руководители организаций и предприниматели интуитивно искали возможности обеспечения долгосрочной экономической эффективности и конкурентоспособности своих компаний, то в ХХ веке возникла и успешно развивается концепция стратегического управления»[6 стр.68].

Теоретическое обоснование стратегического управления как область научного знания наиболее активно формировалась в 70-е гг. ХХ века в США. Современные исследователи во многом основываются на результатах научных разработок американских ученых и специалистов.

При осуществлении в России рыночной реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии организаций, которые позволяют им поддерживать свою конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованного предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

«Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха требуются целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха»[7 стр.126].

В нашей стране, в силу известных причин, проблемы стратегического управления активно стали разрабатывать последние 10 лет. Появилось множество публикаций, в которых нашел подтверждение тезис о незавершенности теории стратегического менеджмента и наличии нескольких, относительно самостоятельных, путей ее развития. На эти работы заметное влияние оказали мифы, которые сложились в процессе развития концепции стратегического управления. Один из них абсолютизирует роль стратегического управления, приписывая этой области управленческой деятельности, неограниченные возможности и универсальность при решении многообразных проблем менеджмента в современной организации; согласно этому же мифу, стратегический менеджмент сам по себе гарантирует эффективность и конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе. Другой миф состоит в том, что качество разрабатываемой в организации стратегии ставится в прямую зависимость от качества стратегического анализа отрасли, в которой она работает. Иными словами, чем квалифицированнее выполнен анализ, тем лучше стратегия, которую фирма выбирает. Но опыт последних лет показывает, что лучших результатов добиваются организации, которые создали новые области деятельности или в корне изменили старые; успеха достигли также фирмы, которые создали инновационные стратегии конкуренции, не имеющие аналогов, ни в прошлом, ни в настоящем. Достичь успеха в стратегическом аспекте организация может только на основе удачного предвиденья, которое не рождается на пустом месте. Оно является результатом не только знаний, опыта, изучения тенденций и деятельности конкурентов, но и неожиданных озарений, интуиции и технологических прорывов.

Таким образом, сложность теоретических и практических проблем стратегического управления делает актуальной необходимость создания цельной теории формирования стратегии.

В современных условиях стратегического управления следует рассматривать как фундаментальную основу любой эффективной системы управления организацией.

Поиски путей выхода из участившихся затяжных экономических кризисов, сокращения потерь в результате неожиданно возникших изменений внешней среды, улучшения управляемости фирм заставили руководителей организаций во всем мире всерьез задуматься о природе негативных общественно-экономичных процессов и явлений и предпринять попытку выработать адекватные ответные меры. Первоначально внимание исследователей было направлено на улучшение обучения и переподготовку кадров специалистов и менеджеров. По этому пути пошли не только западные специалисты в области менеджмента, но также российские ученые, особенно в период формирования рыночных отношений в экономике, но вскоре и те и другие убедились, что специализированного образования в области менеджмента для повышения эффективности управления совершенно недостаточно.

В создании большинства руководителей зародилась идея о необходимости выработки новых принципов построения систем управления, формирования новой парадигмы, отвечающей современным тенденциям развития мировой экономики.

«Парадигма - преобладающая точка зрения на проблему, отрасль знаний, которой придерживается подавляющее большинство ведущих ученых и специалистов практиков, опирающаяся на результаты фундаментальных исследований в данной области и общепризнанных публикаций.

В заданном деловом мире искусство стратегического планирования и прогнозирования давно признано абсолютной необходимостью: стратегическому планированию учат в бизнес-школах, для его реализации создают сложные программные комплексы, книжные магазины заполнены учебниками, посвященными этому предмету. Адепты западных методов стратегического планирования утверждают, что во многих случаях можно достаточно точно прогнозировать ход событий и уже на основании этих прогнозов разрабатывать стратегию. Главное, говорят они, ясно понять, насколько велика неопределенность. И отказаться от традиционного подхода, заставляющего менеджеров думать, что мир либо абсолютно определен, либо абсолютно не определен. На самом деле уровней неопределенности больше. Вот несколько примеров того, как компании действовали и как могли бы действовать в ситуациях с различным уровнем неопределенности.

Когда вариантов много - может возникнуть ситуация, когда неопределенность настолько высока, что нет возможности выделить несколько конкретных сценариев, а можно определить лишь диапазон вероятных событий. В такие ситуации попадал практически каждый российский предприниматель при выводе своей продукции на низкоразвитые рынки.

«Пример, более успешной игры в условиях абсолютной неопределенности - вывод на рынок ОАО «Вымпелком» услуги prepaid (схема оплаты разговоров по карточкам), открывшей перед операторами сначала Москвы, а затем всей страны возможность взрывного роста числа абонентов. В момент запуска продукт не имел аналогов в стране, и руководство даже не строило прогнозов по поводу его перспектив. Однако, в итоге ОАО «Вымпелком» резко изменил рынок мобильной связи, сумел выжать из проекта максимум и заставил аналитиков пересмотреть прогнозы своей борьбы за потребителя с компанией МТС, поначалу отнесшейся к идее с недоумением».[8 стр.94]

Впрочем, ясно, что успешная игра в условиях максимальной неопределенности по силам далеко не каждой компании. Чтобы строить будущий рынок по собственному разумению, нужны не только талант и феноменальная интуиция, но и большие деньги.

Из приведенных примеров можно сделать вывод, что существует четыре вида неопределенности, с которыми могут столкнуться компании:

• Достаточно ясное будущее. Менеджеры достаточно легко могут получить всю необходимую информацию для составления прогноза и на ее основании разработать стратегические решения.

• Альтернативное будущее. Будущее может быть описано несколькими альтернативными прогнозами (дискретными сценариями). Стратегические решения принимаются на основе анализа вероятности каждого из них.

• Диапазон будущих событий. Может быть определен целый диапазон возможных будущих событий, описываемых ограниченным числом ключевых переменных. Событие может находиться в любом месте диапазона дискретных сценариев уже не существует.

• Абсолютная неизвестность. На практике такое встречается достаточно редко. Многие факторы неопределенности накладываются друг на друга и создают такую среду, в которой прогнозы практически невозможны. Нельзя определить ни диапазон возможных событий, ни какие либо сценарии в этом диапазоне.

В условиях неопределенности существуют три типа стратегий, на которые можно ориентироваться:

• Создание будущего. «Создатели будущего» пытаются встряхнуть относительно устойчивые рынки, которые находятся на первом уровне неопределенности, либо контролировать развитие рынков с более высокими уровнями неопределенности.

• Адаптация к будущему. «Адаптеры» принимают имеющуюся структуру рынка и ее эволюцию, не пытаясь воздействовать на нее. В среде с низкой неопределенностью они ищут позиционирование своего продукта, а при более высоких уровнях неопределенности пытаются распознать изменения на рынке и среагировать на них.

• Закрепление права на игру. Эта стратегия предполагает немедленные, как правило, невозвратные, но относительно небольшие инвестиции ради занятия серьезного положения на рынке в будущем, когда среда станет более определенной.

Ориентируясь на эти стратегии в условиях неопределенности можно прибегнуть к следующим действиям:

• Большие ставки. «Большие ставки» - это масштабные действия вроде крупных инвестиций или поглощений, которые обеспечивают высочайшую рентабельность при реализации благоприятных сценариев или приводят к крупным убыткам при реализации неблагоприятных. Поэтому «большие ставки» могут позволить себе, как правило, только «создатели будущего».

• Опционы. Они придуманы для того, чтобы обеспечить высокую доходность при реализации наилучших сценариев и минимизировать убытки при реализации наихудших. Те, кто закрепляют право на игру, чаще всего используют именно опционы, хотя и «создатели будущего» нередко прибегают к ним с целью хеджирования своих самых больших ставок.

• Беспроигрышные действия. Как ясно из самого их названия, такие действия окупаются при любом раскладе.

В наше время не возможно представить организацию без заранее продуманной стратегии. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она, и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

стратегический организационный экономический потенциал

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ЗАО «ПРОГРЕСС»

2.1 Организационно - экономическая характеристика компании»

Закрытое акционерное общество «Прогресс», находится в г. Богородске и является одним из крупных торговых специализированных предприятий. Оно ведет торговую деятельность как магазин промтоваров с 1964 года. До 1991 года универмаг «Прогресс» находился в системе существующей тогда государственной торговли и подчинялся руководству Богородского торга, являясь его структурным подразделением.

С переходом на рыночные отношения и коммерциализацией торговли универмаг «Прогресс» был преобразован в арендное предприятие во главе с директором А.В. Фроловой, бывшей заведующей магазином. В настоящее время это закрытое акционерное общество, акционерами которого являются работники магазина.

Среди факторов, которые определяют стратегию развития организации, основными являются такие, как

) форма собственности предприятия

) тип предприятия (специализированное)

) отраслевая или дифференцированная принадлежность предприятия

) размер предприятия (большое, среднее, малое)

Система управления ЗАО «Прогресс» определена уставом, принятым собранием акционеров 18 февраля 2003 года. Оно учреждено гражданами, состоящими в трудовых отношениях с данным предприятием, создано в результате преобразования ТОО «Прогресс» в соответствии с требованиями закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 г. Согласно решению общего собрания участников товарищества, единогласно выступивших учредителями общества и являющихся его акционерами, общество является правопреемником ТОО «Прогресс» по всем его обязательствам в отношении всех его кредиторов и должников.

ЗАО «Прогресс» - это коммерческая организация, уставной капитал которой разделен на определенное количество акций. Место нахождения общества: 607600 г. Богородск, Нижегородской области, ул. Красная площадь, 10.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

ЗАО «Прогресс» 09.06.1999 г. прошло государственную регистрацию в администрации г. Богородска (копия Свидетельства прилагается).

.06.2004 г. ЗАО «Прогресс» прошло государственную регистрацию юридического лица и получило Свидетельство государственной регистрации права собственности на здание универмага (копия Свидетельства прилагается).

Основными видами деятельности ЗАО «Прогресс» являются:

розничная торговля;

оптовая торговля;

торгово-закупочная деятельность и коммерческое посредничество.

Руководство организацией осуществляет совет директоров, председателем которого на общем собрании акционеров избрана В.А. Вавилова. Руководство текущей деятельностью ЗАО «Прогресс» осуществляется генеральным директором (единоличным исполнительным органом) общества. К его компетенции относятся все вопросы руководства текущей деятельностью по организации выполнения решений общего собрания и совета директоров общества. Генеральным директором избрана А.В.Фролова сроком на 10 лет.

Контроль за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией. Порядок ее деятельности определены положением, утвержденным общим собранием акционеров.

(Устав ЗАО «Прогресс» прилагается).

Генеральным директором утверждено штатное расписание численности и фонда заработной платы. На 1 января 2011 года в составе администрации было 10 человек, в составе персонала 38 продавцов, заведующих секциями и прочих работников.

В организации разработаны должностные инструкции для персонала, которые определяют их обязанности, ответственность, требования и права работника (Должностные инструкции прилагаются).

Бизнес - план организации строится с учетом ее торгово-закупочной деятельности и продвижения товаров на рынке в условиях его высокой насыщенности промышленными товарами и продуктами и как результат высокой конкуренции.

Бизнес-план новых направлений связан с переводом секции продовольственных товаров на самообслуживание, введением компьютерных программ в торговом отделе и бухгалтерии, комплектованием подарочных товаров: к Новому году, 23 февраля, 8 марта, 9 мая.

ЗАО «Прогресс» располагается в двухэтажном кирпичном здании постройки 1964 года. Торговая площадь 787 кв.м., складские и подсобные помещения 787 кв.м. Имеется лифт грузоподъемностью 500 кг. Склады и бытовые комнаты, санузел находятся в цокольном этаже.

Здание отапливается от котельной бывшего завода им. Калинина, ныне входящего в ООО «Бокоз», оборудовано водопроводом, канализацией. В двух торговых залах размещено торговое оборудование, стеллажи для выкладки товаров. Продовольственный отдел оборудован холодильными камерами, холодильными прилавками, витринами и ларями.

План технического развития организации включает замену торгового оборудования, модернизацию наружной рекламы (Вывеска, внутримагазинные витрины). Бизнес-план инвестиций на эти цели разработан с учетом роста рентабельности и получения доходов от основной деятельности. Для осуществления торговой деятельности в ЗАО «Прогресс» организованы десять отделов: «Парфюмерия и галантерейные товары», «Ювелирные изделия», «Спорт и радиотовары», «Посуда и электротовары», «Канцтовары и игрушки», «Белье», «Чулочно-носочные изделия и обувь», «Продовольственные товары», «Мебель, ткани и верхняя одежда» и «Стройматериалы и хозяйственно-бытовые товары».

Свою деятельность ЗАО «Прогресс» ведет в соответствии со своим Уставом, Федеральным законом «О защите прав потребителей»; «Правилами продаж товаров» (постановление № 55 от 19.05.1998 г.) и дополнениями к нему, действующими ГОСТами и техническими условиями, законодательством о труде и охране труда, правилами приемки, хранения и реализации товаров и другими нормативно-правовыми актами, регулирующими вопросы торгового обслуживания населения.

За 2011 год объем розничного товарооборота универмага составил 21 миллион 253 тысячи 800 рублей. Темп роста к уровню 2008 года - 122,5%. Учитывая современный уровень конкуренции, насыщение рынка товарами и расширение их ассортимента, директор предприятия вместе с коммерческой службой на основе изучения рынка и прогнозирования спроса определяют потребность населения в товарах, используя полученные данные для составления обоснованных заказов поставщикам. При изучении спроса на продовольственные товары менеджеры учитывают закономерности, характеризующие уровень и структуру их потребления, ассортиментный признак.

                                                                      Генеральный директор

Рис.4. Организационная структура ЗАО «Прогресс»

Результаты этой работы можно увидеть, если рассмотреть такой показатель как товарооборот. За три года объем общего товарооборота ЗАО «Прогресс» вырос почти в два раза. Темп роста составил 197,9%. Прирост в сумме 2011 года к уровню 2008 года составил 11 миллионов 314 тысяч 100 рублей. Наблюдается ежегодный стабильный рост продаж. Наибольший рост за проанализированный мной период достигнут в 2010 году и к уровню 2009 составил 137,9%.

Рост товарооборота с 2007 года можно проследить по таблице 2:

Рост оборота компании (2007 - 2011 гг.)        Таблица 2.

Увеличение объема продаж товаров достигнуто за счет правильного выбора стратегии развития, учета факторов внешней и внутренней среды. Просматривается согласованная работа руководства и всех служб, направленная на максимальное использование имеющихся ресурсов.

Наибольшая прибыль была достигнута за счет следующих организационных мероприятий:

. Создания новых отделов по продаже мебели и ювелирных изделий.

. Расширения и обновления ассортимента товаров в отделе «Спортивные и радиотовары», где покупателям предлагается широкий выбор спортивного инвентаря, автомобильной косметики и масел, радиотоваров, музыкальной аппаратуры и фототоваров.

. Установки дополнительного оборудования в торговом зале: вертикальных шкафов и стеллажей, что позволило расширить перечень и улучшить выкладку канцтоваров, игрушек, постельного белья, детского и взрослого трикотажа.

. Организации продаж дорогостоящих товаров в кредит с рассрочкой платежа на три месяца, что способствовало росту продаж на 0,4 миллиона рублей.

. Увеличения продажи товаров по мелкому опту к уровню 2008 года в 2011 году в 6,9 раз, что дало дополнительную выручку в сумме 1,4 миллиона рублей.

Для обеспечения бесперебойной торговли в магазине имеются товарные запасы, которые на 01.01.2011 г. составляют 7620,2 тысяч рублей, рост к 2010 году - 149,9%.

Проведенный анализ работы ЗАО «Прогресс» в этом направлении за последние три года можно представить в виде таблицы 3.

Анализ работы компании Таблица 3.

Таким образом, основной задачей менеджмента в ЗАО «Прогресс» является ускорение оборачиваемости товаров. Этот показатель в 2011 году составляет 80,6 дней, то есть 2,7 месяца. По сравнению с уровнем 2008 года (93,7 дней) оборачиваемость товаров увеличилась на 13,1 дня.

С этой с целью на предприятии использовались дополнительные формы продаж:

в кредит;

мелким оптом;

Применяются внемагазинные формы торговли: со стола и из палатки, для чего ежегодно дополнительно вовлекается в оборот товаров на 150 тысяч рублей.

В целях увеличения объема продаж и ускорения оборачиваемости товаров проводятся школьный и новогодний базары, участие в обслуживании массовых, городских и районных мероприятий, конкурсах, где предприятие неоднократно занимало призовые места и награждалось Почетными грамотами. Валовой доход за 2011 год получен в сумме 5456,4 тысяч рублей. Его уровень в процентах к товарообороту составил 23,86%, что 0,73% выше, чем в 2008 году.

Динамику роста валового дохода можно проследить по таблице 4.

Динамка роста валового дохода компании Таблица 4

Увеличение валового дохода достигнуто за счет роста объема продаж (+2783,5 тысяч рублей), что способствовало увеличению валового дохода на 2616,8 тысяч рублей. Плюс 166,7 тысяч рублей к валовому доходу дало увеличение средней торговой наценки на 0,73% .

Выросла сумма доходов от сдачи в аренду торговых площадей и земельного участка за счет его благоустройства, а также свободных складских помещений.

Проведенный анализ хозяйственно-экономической деятельности ЗАО «Прогресс» с 2008 по 2011 года показал, что за этот период в целом в абсолютной сумме увеличились издержки обращения на 1693,7 тысяч рублей, а уровень материальных затрат в процентах к товарообороту снизился на 9,8%.

Рост издержек обращения связан с увеличением расходов по следующим статьям:

на оплату труда в абсолютной сумме на 1553,2 тысяч рублей в связи с повышением должностных окладов и тарифов. Средняя заработная плата работников увеличилась на 62,9% (+2676 рублей);

на содержание здания за счет роста тарифов на электроэнергию, воду, отопление. Кроме этого в 2011 году расходы на электроэнергию выросли за счет установки на фасаде здания световой рекламы и электронного табло в среднем на 8 тысяч рублей в месяц;

налог на землю вырос на 77,1 тысяч рублей за счет увеличения кадастровой стоимости земли за 1 квадратный метр;

ведение кассового хозяйства - за счет установки дополнительно еще одного кассового аппарата;

амортизация - сумма амортизационных отчислений увеличилась на 45,8 тысяч рублей за счет приобретения нового торгового оборудования и увеличения основных фондов;

отчисления в Пенсионный фонд и социальное страхование на 213,3 тысяч рублей за счет роста расходов на оплату труда;

прочие на 49,4 тысяч рублей за счет увеличения тарифов на почтово-телеграфные расходы, стоимости инкассации, вызванной ростом выручки, сдаваемой в банк.

О прибыльности финансово-хозяйственной деятельности наглядно свидетельствует таблица 5:

Прибыльность финансово-хозяйственной деятельности компании Таблица 5.

ЗАО «Прогресс» применяет упрощенную систему налогообложения (УСНО) от доходов. Налоги платятся своевременно и в полном объеме.

Философия организации основывается на её коммерческой деятельности в сфере обслуживания населения, исходя из чего в числе основных задач перед персоналом, начиная от управления и кончая рабочими вспомогательных служб, ставится качество и культура обслуживания покупателей, изучение и полное удовлетворении спроса на товары по всем предлагаемым группам по доступной цене и с высокими потребительскими свойствами.

С учетом этого разработаны Правила внутреннего трудового распорядка, применяются должностные инструкции, в которых наряду с обязанностями и ответственностью работников за их невыполнение, отражены права на обеспечение здоровых и безопасных условий труда, возмещение вреда, а также права за равное вознаграждение за труд, на отдых, на социальное обеспечение по возрасту, своевременную выплату заработной платы и другие.

Правила трудового распорядка, принятые на общем собрании акционеров и утвержденные руководителем, направлены на укрепление трудовой дисциплины, рациональное использование рабочего времени, повышение производительности труда и эффективности работы организации. Администрация берет на себя обязательства постоянно совершенствовать оплату труда и обеспечивать материальную заинтересованность работников в конечных результатах труда своего отдела и коллектива в целом, соблюдать законодательство о труде, об охране труда, улучшать условия труда на каждом рабочем месте. Обязанность администрации - способствовать созданию в трудовом коллективе деловой и творческой обстановки, всемерно поддерживать и развивать инициативу и активность сотрудников, а так же своевременно рассматривать критические замечания и предложения и сообщать о принятых решениях. Предусмотрены моральные и материальные меры поощрения отличившихся сотрудников.

Коллективный договор ЗАО «Прогресс» принят на собрании трудового коллектива и зарегистрирован в администрации района. Он закрепляет обязанность работодателя в лице руководителя организации обеспечивать эффективное руководство предприятием, высокую степень организации труда, внедрения новых форм и методов хозяйствования, создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении предприятием, уважение и соблюдение трудовых и социальных прав коллектива и его отдельных членов. Трудовой договор включает восемь разделов, в том числе такие как, «Оплата труда», «Рабочее время и время отдыха», «Охрана труда», «Социальная сфера, компенсации и доплаты».

Согласно коллективному договору и Положению об оплате труда, работникам выплачивается зарплата два раза в месяц, кроме того, по результатам деятельности установлено ежемесячное премирование, вознаграждение по итогам работы за год, выслугу лет.

2.2 Стратегия рыночного поведения ЗАО «Прогресс»

В сфере торговли, как и в сфере производства предпринимательство проявляется в умении выбрать верную стратегию повышения конкурентной способности, умение реагировать на любые изменения как на рынке товаров, так и в области экономической и финансовой политики государства.

ЗАО «Прогресс» является, стабильно и эффективно работающим предприятием с хорошими финансово-экономическими показателями. Оно имеет прочные позиции в бизнесе, пользуется авторитетом у населения как один из лучших магазинов в городе.

По итогам работы в 2011 году районная администрация представила ЗАО «Прогресс» на областной конкурс в номинации «Лучший непродовольственный магазин - Универмаг». В коллективе много внимания уделяется не только повышению эффективности финансово-экономической деятельности, но и социальным вопросам и поднятию деловой репутации. За 2011 год заработная плата работников выросла на 24,6% и составила 11199 рублей в среднем за месяц. Прибыль магазина увеличилась на 36 %, рентабельность составила 5,09%, что выше прошлогодней на 11,6 %. Объем инвестиций увеличился в 5 раз и составил 498 тысяч рублей, из них 329 тыс. рублей направлено на организацию внешней световой рекламы, которая украсила не только здание, но и центральную часть города, в которой он находится. 108 тысяч рублей затрачено на приобретение нового современного торгового оборудования, что позволило улучшить выкладку товаров в товарных залах. За год приобретены 4 новые контрольно-кассовые машины.

Универмаг постоянно участвует в благотворительных акциях в помощь совету ветеранов, сообществу многодетных и приемных семей, учреждениям культуры.

Администрация проявляет заботу как о работниках, так и о пенсионерах. Согласно коллективному договору им оказывается материальная помощь, выделяются средства на юбилеи, культурно-массовые мероприятия.

Таким образом, философия ЗАО «Прогресс» направлена на упрочение её позиций в занятой нише рынка.

Для определения сильных и слабых сторон организации необходимо прежде всего рассмотреть факторы внешней и внутренней среды её деятельности.

Рассмотрим матрицу STEP-анализа внешней среды

Положительные факторы:

Месторасположение предприятия - центр г. Богородска рядом с городским рынком.

Близость основных маршрутов, как внутри города, так и района, и как результат - большой поток покупателей.

Наличие автомобильной и железной дорог, связывающих г.Богородск с Нижним Новгородом и другими крупными городами, и как результат - близость крупных оптовых баз и складов.

Отрицательные факторы:

Открытие двух крупных супермаркетов в центре города и строительство еще одного современного торгового центра недалеко от универмага «Прогресс».

В городе нет крупных, стабильно работающих предприятий (они или обанкротились, или влачат жалкое существование), и значительная часть трудоспособного населения вынуждена искать хорошо оплачиваемую работу в Нижнем Новгороде, что снижает количество потенциальных покупателей.

Рассмотрим матрицу SWOT-анализа внутренней среды

Положительные факторы:

Привлекательный внешний и внутренний вид магазина: сделан евроремонт снаружи и внутри, установлено современное торговое оборудование в торговых залах.

Стабильный профессионально грамотный коллектив акционеров, заинтересованных в конечных результатах деятельности организации.

Гарантированная заработная плата, социальные гарантии и выплаты, закрепленные коллективным договором.

Высокая степень финансовой стабильности и юридической надежности предприятия, что привлекает деловых партнеров по бизнесу.

Широкий ассортимент по всем группам товаров с учетом сезонности продаж.

Отрицательные факторы:

Качество товаров не всегда соответствует цене.

Из-за недостатка торговых площадей нет возможности выставить спортивные товары, в том числе товары для горнолыжного спорта и туризма (тренажеры, горные лыжи, горные велосипеды), пользующиеся повышенным спросом населения.

Современный уровень конкуренции, насыщение рынка товарами, расширение их ассортимента повышают роль торговли в обеспечении населения качественными промышленными изделиями и продуктами. Для этого менеджеры на основе изучения рынка и прогнозирования спроса должны определять как ближайшие, так и перспективные потребности, используя полученные данные для составления обоснованных заказов поставщикам.

Важным условием улучшения деятельности торгового предприятия является обеспечение широкого и постоянного ассортимента товаров. Основной целью формирования ассортимента является максимальное удовлетворение спроса у покупателей при наименьших затратах времени на совершение покупки и обеспечения тем самым эффективной работы магазина в целом.

При определении цены на новые товары или группу товаров, при прогнозе её дальнейшего изменения, при её корректировке менеджерам очень важно не только не прогадать, но и не завысить цену, что может прямым образом отразиться на спросе и отношении покупателей к магазину в целом. Поэтому необходимо анализировать все изменения и разрабатывать стратегию установления реальных цен и их своевременной корректировки, что способствует повышению доходности и эффективности работы предприятия.

Так, в ЗАО «Прогресс» к изучению покупательского спроса и насыщения ассортимента два года назад были привлечены все продавцы. В каждом отделе заведены специальные тетради неудовлетворенного спроса, куда ежедневно вносятся наименования товаров, которых нет в наличии, а их спрашивают покупатели. Исходя из этого менеджеры делают заявки поставщикам.

Привлекает покупателей в универмаг «Прогресс» большая насыщенность товарами, в том числе, хозяйственно-бытовой группы, ремонта, садово-огородных работ, мелко штучных товаров повседневного спроса, например, фурнитуры (молнии, пуговицы, нитки и прочее).

В сфере торговли, как и в сфере производства, предпринимательство проявляется в умении выбрать верную стратегию, повышении конкурентоспособности, умении реагировать на любые изменения как на рынке товаров, так и в области экономической и регламентирующей политики государства. Сильной стороной деятельности ЗАО «Прогресс» можно считать четко налаженные связи с поставщиками товарной массы. Главным поставщиком является база Нижегородоптторг, другие базы и индивидуальные предприниматели (копии договоров с поставщиками прилагаются). Однако, ЗАО «Прогресс» не участвует в крупных торговых ярмарках в Нижнем Новгороде, Москве и других городах, и не использует их возможности для пополнения товарной массы качественными и новыми товарами. Активно используется такая форма взаимоотношения с поставщиками, как поставки товара на реализацию. Это позволяет максимально расширить ассортимент по всем видам товаров и услуг. Высокая степень надежности функционирования и выполнения взятых перед кредиторами обязательств повышает рейтинг ЗАО «Прогресс» в глазах поставщиков и банковских структур как партнеров по бизнесу в торгово-закупочной и финансовой деятельности.

Однако маркетинговой службе необходимо разрабатывать новые бизнес-планы с целью не только удержаться на завоеванных позициях, но и создать запас конкурентоспособности на ближайшую перспективу.

Слабо используется в маркетинге организации реклама товара в местной газете. А ведь именно умелое ведение рекламной компании может симулировать объемы продаж, привлекать новых покупателей. С этой целью можно выпустить свой рекламный проспект, рассылать рекламные письма, предложения.

На первом этаже был открыт продовольственный отдел, в котором широко представлены колбасные изделия, рыба, крупы, макаронные изделия. Отдел оборудован холодильными витринами, морозильными камерами, электронными весами, однако ценники не всегда видны, витрины перегружены товарами.

Всего в магазине десять отделов, и семь из них находятся на первом этаже, что сделано для удобства покупателей. На втором этаже с учетом изучения потребительского спроса размещены три отдела, где представлен широкий выбор верхней одежды и тканей, мебели и хозяйственно-бытовых товаров и стройматериалов.

В настоящее время предприятию не хватает торговых площадей, так как за последние три года на 40% расширился ассортимент крупногабаритных товаров и стройматериалов. Недостаточно места для выкладки спорттоваров, ковровых изделий, что привлекло бы еще больше покупателей.

Решить проблему можно строительством пристроя к основному зданию. Для этого имеется земельный участок, который предприятие оформило в собственность.

Исходя из полученных данных организационно-экономической деятельности и сделанного анализа можно провести аргументацию стратегических идей ЗАО «Прогресс».

Управленческое обследование ЗАО «Прогресс» SWOT- анализ

Потенциальные внутренние сильные стороны:

s сложившаяся деловая репутация;

s   полная компетенция в ключевых вопросах;

s   адекватные финансовые ресурсы;

s хорошее впечатление, сложившееся о торговом предприятии;

s умение избежать сильного давления со стороны конкурентов;

s   опыт в разработке видов продаж;

s   проверенный менеджмент.

Потенциальные внутренние слабые стороны:

s недостаточно гибкая ценовая политика;

s   слабая техническая оснащенность управленческого звена.

Потенциальные внешние возможности организации:

s способность обслужить дополнительные группы покупателей;

s   компьютеризация всех отделов с введением маркировки товаров штрихкодом;

s   возможность дальнейшего развития в связи с ростом спроса на рынке промышленных и продовольственных товаров.

Потенциальные внешние угрозы:

s выход на рынок новых конкурентов.

Рассмотрим матрицу БКГ - анализ конкурентной позиции ЗАО «Прогресс» (рис.5).

Относительная доля на рынке

Рис.5. Матрица БКГ

Доля организации в % от общего объема продаж: до 40% по отдельным видам промышленных и хозяйственно - бытовых товаров.

Конкуренция в торговом обслуживании очень сильна. Наряду с пятью специализированными магазинами торговую деятельность активно ведут индивидуальные предприниматели на промтоварном рынке. Только за последние три года вновь открыты два торговых центра «Саванна» на ул. Красная Площадь и «Максим» в третьем микрорайоне. Слабые стороны основных конкурентов - невысокая заработная плата сотрудников и как результат, текучесть кадров, низкая культура обслуживания.

Проведенные исследования позволяют определить основные конкурентные преимущества организации:

s Устойчивое финансово - экономическое положение.

s   Высокая степень надежности для поставщиков и кредиторов.

s   Месторасположение - центральная, самая многолюдная часть города, рядом с городским рынком.

s   Стационарное торговое помещение, с современным торговым и холодильным оборудованием.

s   Широкий ассортимент по всем группам товаров.

s   Стабильный коллектив, обученные кадры с большим опытом работы и материально заинтересованные в результатах своего труда и привлечении покупателей.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕННСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ЗАО «ПРОГРЕСС»

3.1 Основные направления использования стратегических возможностей и потенциала компании

Проведенный анализ организационно-экономического состояния и стратегии ЗАО «Прогресс» позволяет сделать выводы о том, что в ЗАО «Прогресс» достигнуто устойчивое финансово-экономическое положение за счет правильно выбранной стратегии развития организации. В этих условиях главной стратегической задачей является закрепление достигнутых позиций и выработка таких направлений дальнейшего развития, которые бы обеспечили ее стабильный рост и дальнейшее упрочение позиций.

Для того, чтобы в полной мере оценить потенциальные возможности развития ЗАО «Прогресс», необходимо рассмотреть и учесть не только сильные, но и слабые стороны в его деятельности. В настоящее время предприятию не хватает торговых площадей, так как за последние три года на 40% расширился ассортимент продаж крупногабаритных товаров и стройматериалов. На втором этаже большая часть торгового зала занята мебелью, образцы которой широко представлены по всем видам. И это обеспечило прирост товарооборота.

Однако не достает места для выкладки других групп товаров, которые пользуются повышенным спросом: спортивных товаров, ковровых изделий. Решить проблему можно строительством пристроя к основному зданию. Для этого имеется земельный участок, который ЗАО «Прогресс» оформило в собственность.

С расширением площадей появится возможность для решения еще одной проблемы - перевода на самообслуживание как более современной и привлекательной формы торгового обслуживания продуктового отдела.

Не в полной мере менеджеры ЗАО «Прогресс» учитывают изменение факторов внешней среды, в частности, развитие туризма и новых видов спорта, в том числе, горнолыжного. С открытием в районе горнолыжной базы в деревне Хабарское в ЗАО «Прогресс» не организована продажа горных лыж и другого инвентаря для этого развивающегося вида спорта.

Качество товаров не всегда соответствует их цене, что вызывает нарекания покупателей. Не организована доставка крупногабаритных товаров на дом.

Первой задачей определения направления развития ЗАО «Прогресс» является разработка стратегического видения и миссии организации. Для этого необходимо учесть три аспекта:

s четкое понимание своей сферы бизнеса.

s   выражение своего видения и миссии ясным, вдохновляющим и стимулирующим образом.

s   значение момента, когда необходимо изменить стратегический курс и миссию организации.

Стратегическое видение создаст коллективу такой важный стимул, как чувство общей цели.

Рассмотрим миссию и культуру ЗАО «Прогресс»

Миссия организации - ее основная общая цель, четко выраженная причина ее существования для общества.

Исходя из этого, миссия торгового предприятия ЗАО «Прогресс» - содействовать росту благосостояния населения путем предоставления им качественных торговых услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам, обеспечивают удовлетворение широкого покупательского спроса.

Культура ЗАО «Прогресс» предполагает уважительное, вежливое отношение к покупателям и установление дружеских отношений в коллективе.

Второй задачей определения направления развития ЗАО «Прогресс» является установление целей.

Установка целей переводит стратегическое видение развития организации в конкретные задачи, связанные с достижением результатов ее торгово-закупочной деятельности. Одновременно цели обязывают руководство добиться определенных результатов в определенное время. Они регламентируют, что конкретно и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию менеджеров на то, чего нужно добиться. Таким образом, устанавливаемые для ЗАО «Прогресс» цели будут иметь управленческую ценность.

Если же долгосрочные планы развития организации и миссия не будут привязаны к конкретным измеримым задачам, они могут остаться лишь красивыми словами и нереализованными идеями.

При установке целей для ЗАО «Прогресс» были учтены внешние факторы:

s изменение вкусов, запросов покупателей;

s   рыночные тенденции.

внутренние факторы:

s вид собственности;

s   техническая оснащенность;

s   кадровый потенциал.

Постановка целей ЗАО «Прогресс»

Предприятие не может функционировать без целевых ориентиров. Эти целевые ориентиры отражают интересы различных групп.

Прерогатива в установлении стратегических ориентиров закреплена за Советом директоров ЗАО «Прогресс». Именно он определяет, сколько и какие показатели использовать в качестве стратегических целей.

Стратегические цели ЗАО «Прогресс» должны отвечать следующим критериям:

s конкретность;

s   измеримость;

s   достижимость;

s   соотношение с конкретным сроком достижения.

Рассмотрим цели и критерии развития ЗАО «Прогресс»

Исходя из анализа достигнутого уровня организационно-экономического состояния ЗАО «Прогресс» можно определить следующую стратегию развития организации - совершенствование торгово-закупочной деятельности и повышение конкурентоспособности предприятия.

Система управления

Цель - поиск новых подходов к разработке стратегических задач, оптимальная организация их решения исходя из конкретных ситуаций на рынке (сезонность продаж; снижение спроса на бытовую технику и мебель и так далее).

Такая система управления позволит в конкретной ситуации, продиктованной рыночной конкуренцией, выбрать правильную стратегию в бизнесе.

Техническое развитие

Цель - компьютеризация

Критерии развития - установка компьютеров и новых программ в торговом отделе и бухгалтерии.

Производство

Цель - увеличить объем продаж.

Критерии - поиск более качественных товаров по доступной цене на ярмарках в Нижнем Новгороде, Москве и других городах;

перевод продуктового отдела на самообслуживание с единым расчетным узлом.

Персонал

Цель - повышение эффективности труда.

Критерии - за счет установки дополнительно двух компьютеров в отделе торговли и бухгалтерии высвободить двух товароведов и одного бухгалтера.

Экономика и финансы

Цель - снижение издержек торговой деятельности, повешение рентабельности.

Критерии - расширение ассортимента и увеличение качества товаров за счет их закупа на оптовых ярмарках, минуя посредников;

перевод продуктового отдела на самообслуживание как более современной и привлекательной для покупателей формы обслуживания.

Маркетинг

Цель - привлечение новых покупателей.

Критерии - проведение рекламных акций в местной печати,

издание рекламного проспекта ЗАО «Прогресс»

Третьей задачей определения направления развития ЗАО «Прогресс» является непосредственно разработка базовой стратегии. Она необходима для того, чтобы видеть пути достижения и выполнения миссии. Стратегия даст ответ на вопросы, как усилить долгосрочные позиции торгового предприятия, обеспечить его развитие и успех в будущем.

При разработке стратегии развития ЗАО «Прогресс» были использованы данные анализа, проведенного в главе II моего дипломного проекта, которые позволяют сделать выводы и определить следующие преимущества ЗАО «Прогресс»:

s рост объема продаж и прибыли;

s   выгодное месторасположение;

s   стационарное, благоустроенное здание со складскими помещениями;

s   наличие земельного участка, оформленного в собственность акционеров;

s   широкий ассортимент по всем группам товаров;

s   налаженные договорные связи с поставщиками;

s   стабильный коллектив, профессионально обученные кадры с опытом работы.

Стратегия развития ЗАО «Прогресс» включает в себя:

s продуманные целенаправленные действия;

s   реакцию на непредвиденное развитие событий и поведение конкурентов;

s   ресурсы для достижения стратегических целей;

s   шаги по достижению поставленных целей с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Проведенные исследования дают основания считать, что базовой стратегией развития ЗАО «Прогресс» является стратегия конкуренции. Она направлена на усиление позиций торгового предприятия, которое имеет ряд преимуществ и потенциальных возможностей, в занятой нише рынка, повышение доходности торгово-закупочной деятельности и рост благосостояния акционеров.

Разработка стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани:

) решение вопроса о том, где ЗАО «Прогресс» имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;

) нейтрализация конкурентных мер противников.

Стратегия конкуренции будет одновременно атакующей и оборонительной - некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами для ЗАО «Прогресс» являются:

• стремление к низким издержкам (тем самым получить конкурентное преимущество, основанное на издержках);

• достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность;

• концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Базовую стратегию развития ЗАО «Прогресс» на ближайшие пять лет характеризуют восемь основных управленческих задач, которые представлены графически на рис.8.

Рис.6. Восемь основных управленческих составляющих стратегии развития ЗАО «Прогресс»

3.2 Рекомендации по разработке стратегии развития ЗАО «Прогресс»

Разработка предложенной стратегии бизнеса ЗАО «Прогресс», дающей прочное конкурентное преимущество организации на ближайшие пять лет, опирается на использование внутренних резервов, устранение имеющихся недостатков и учет сложившейся ситуации на рынке. Обладая таким преимуществом, ЗАО «Прогресс» может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по области. Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных ролях.

Планируемые направления и задания стратегии развития ЗАО «Прогресс».

В соответствии с принятой стратегией в ближайшие пять лет для ЗАО «Прогресс» необходимо:

.        Совершенствовать организационно-экономическую деятельность:

s улучшать финансовые показатели;

s   снизить издержки обращения;

s   разработать пакет услуг по кредитованию продаж отдельных видов товаров (мебели, стройматериалов, радиотоваров).

.        Развивать торговое обслуживание:

s изучать покупательский спрос;

s   удовлетворять запросы населения при наименьших затратах времени на покупки;

s   осуществлять сбор информации по ценовой политике потенциальных конкурентов;

s   внедрять новые формы торгового обслуживания;

s   повышать культуру обслуживания и расширять ассортимент товаров до более высокого уровня по сравнению с конкурентами.

.        Совершенствовать корпоративную культуру:

s внедрить систему отбора и обучения персонала;

s   развивать и укреплять корпоративную культуру и деловую репутацию.

. Формировать имидж организации:

s наполнить Internet - пространство информацией о ЗАО «Прогресс», организовать свой Web - сайт.

s   проводить рекламные акции;

s   использовать средства массовой информации (газета, радио, кабельное телевидение) для размещения собственных публикаций и выступлений специалистов;

s   участвовать в ярмарках и городских праздниках с выездной торговлей, организовать школьный базар перед началом учебного года.

5. Стратегическими задачами ЗАО «Прогресс» на ближайшие пять лет являются следующие мероприятия:

s повышение уровня торгового обслуживания;

s   увеличение товарооборота;

s   обеспечение стабильности жизнедеятельности организации;

s   поддержание технического обеспечения в соответствии с требованием времени;

s   рост заработной платы;

s   расширение связей с поставщиками, предлагающими взаимовыгодные условия сотрудничества;

s   участие в благотворительных акциях в поддержку детей - сирот, инвалидов и престарелых одиноких людей.

Рекомендации по основным направлениям стратегии развития ЗАО «Прогресс».

В условиях прочного финансово-экономического положения, которое обеспечивает работникам ЗАО «Прогресс» все социальные гарантии, стратегической задачей является сохранение достигнутых позиций и выработка таких направлений дальнейшего развития, которые бы гарантировали стабильность и конкурентоспособность в торговой деятельности.

На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы и предложения по основным направлениям развития ЗАО «Прогресс».

. Совершенствование управления.

Дальнейший поиск новых подходов к разработке стратегий развития предприятия, оптимальная организация их решения исходя из факторов внешней и внутренней среды, конкретной ситуации на рынке. К примеру, учет сезонности продаж позволит увеличить в объеме товарооборота, в летнее время - велотехники, спортинвентаря, стройматериалов.

. Обеспечение технического развития.

- Компьютеризация торгового отдела и бухгалтерии;

Установка современного торгового оборудования;

Строительство пристроя к основному зданию;

Перевод основных отделов на продажу товаров по штрихкодам.

3. Совершенствование торгово-закупочной деятельности.

- Поиск более качественных товаров по доступной цене за счет участия в торговых ярмарках в н. Новгороде, Москве и других городах;

Перевод продуктового отдела на самообслуживание с отдельным расчетным узлом с использованием компьютерных технологий.

Организация доставки крупногабаритных товаров на дом.

4. Повышение профессионального уровня персонала.

- Рост эффективности труда за счет установки дополнительно двух компьютеров в отделе торговли и бухгалтерии.

Профессиональное обучение и переподготовка кадров.

5. Маркетинговые мероприятия.

- Проведение рекламных акций в местной печати;

Издание рекламного проспекта ЗАО «Прогресс»;

Открытие своего сайта в Интернете.

Устойчивое финансово - экономическое положение ЗАО «Прогресс», наработанный опыт в условиях растущей конкуренции позволил определить его дальнейшую стратегию, которая может обеспечить на ближайшие пять лет решение поставленных задач.

В соответствии с разработанными мероприятиями стратегию развития ЗАО «Прогресс» можно отнести к категории функциональных стратегий, а именно, к стратегии конкурентоспособности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основываясь на вышеприведенном анализе развития ЗАО «Прогресс», можно сделать следующие выводы.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенное значение имеют вопросы системы управления, определение стратегии, а также планирование. Однако единой для всех предприятий стратегии не существует, и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии развития организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется.

Предложенная для ЗАО «Прогресс» стратегия конкуренции на ближайшие пять лет может быть реализована при наличии бизнес-плана основных направлений деятельности, обеспечивающих конкурентные преимущества организации. Он основывается на их достижении за счет использования внутренних резервов компании, таких как повышение профессионализма руководящего состава, финансово-экономической и менеджерской служб, заведующих секциями и продавцов, оптимизации качества и цены товара, технического оснащения и других.

Для компании важно правильно оценить выбранную стратегию. Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется, насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла организации, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

• Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

• Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Следующим шагом, после того как менеджеры выбрали стратегию, является ее реализация в действие, а затем результаты. Этот процесс требует участия всей управленческой команды, а не только нескольких старших менеджеров. Поскольку разработка стратегии в основном связана с рыночно предпринимательской деятельностью, то ее реализация проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами. Тогда как успешное создание стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного анализа конкуренции и отрасли, предпринимательского искусства.

Стратегия - это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее всё до мелочей, и затем долгое время жить без изменений.

Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемы характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных конкурентов, новое регулирование, снижение и расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий, которые могут способствовать устранению стратегии.

Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования руководства на все новое.

Всегда находятся факторы, на которые надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Гражданский кодекс Российской Федерации: (часть первая) от 30.11.2007 N 51-ФЗ: принят ГД ФС РФ 21.10.2007: ред. от 13.05.2008// ЭБ «Версия Проф»/АПИ «КонсультантПлюс».

2.      Налоговый кодекс Российской Федерации: (часть первая) от 31.07.2007 N 146-ФЗ: принят ГД ФС РФ 16.07.2007: ред. от 17.05.2008// ЭБ «Версия Проф»/АПИ «КонсультантПлюс».

.        О защите прав потребителей: закон РФ от 07.02.2008 N 2300-1: ред. от 25.10.2009// ЭБ «Версия Проф»/АПИ «КонсультантПлюс».

.        Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/пер. с англ. - СПб.: Питер, 2007.-30С.

.        Боумен К. Основы стратегического менеджмента/ пер. с англ. - М.: ЮНИТИ,2007.-55С.

.        Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.-67С.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2008.-78С.

.        Вудкок М. Раскрепощенный менеджер./ Д.Френсис// Для руководителя-практика/ пер. с англ.- М.: Дело ЛТД, 2007-340С.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник .- 2- е изд., перераб. и доп.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008-277С.

.        Горшкова Л.А. Анализ системы управления организацией: монография.- Н.Новгород: издательство ННГАСУ, 2007-220С.

.        Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии. - СПб.: Питер, 2009.-59С.

.        Зайцев Л.Г., Стратегический менеджмент./ М.И.Соколова.- М.: ЮНИТИ, 2009.-210С.

.        Карлофф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2009.-80С.

.        Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для ВУЗов. М.: Норма - Инфа, 2009.-210С.

.        Мескон М. Основы менеджмента./ М.Альберт, Ф.Хедоури.- М.: Дело ЛТД, 2008-702С.

.        Куденко А. Конкурентное преимущество российских фирм.// Нижегородский бизнес журнал (для малого и среднего бизнеса), №6 (22) март-апрель 2008.-52С.

.        Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. Второе издание, переработанное и дополненное./ Панов А.И., - М.: ЮНИТИ,2008.-110С.

.        Лукин О. Тематические страницы журнала Коммерсант - деньги.// Секрет фирмы.- №42 (346) 24.10.2009-48С.

.        Мирошник К. Технология удачного бизнеса.// Секрет фирмы.- №11 (50) 22.03.2010.-54С.

.        Томпсон А.А., Стратегический менеджмент искусство разработки и реализации стратегии - М.: Банки и биржи, издательское объединение «ЮНИТИ», 2008 г.

.        Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. учебное пособие. - М. ИНФРА - М - 2009 г.

.        Ховард К. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства./ учебное пособие - М.: 2010.-224С

.        .Шапиро В.Д. Управление проектами. - СПб.: «Два Три», 2010.-610С.

ПРИЛОЖЕНИЕ

1.     Устав Закрытого акционерного общества «Прогресс» - 1, 2 страница, в единственном экземпляре;

2.            Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц на 1 листе, в единственном экземпляре;

3.            Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе на 1 листе, в единственном экземпляре;

4.            Свидетельство о государственной регистрации права на 1 листе, в единственном экземпляре;

5.            Выписка из протокола № 1 Годового собрания акционеров ЗАО «Прогресс» на 1 листе, в единственном экземпляре.