Современные тенденции управления на примере Procter and Gamble

Современные тенденции управления на примере Procter and Gamble

ВВЕДЕНИЕ

В условиях перехода России на инновационный путь развития экономики становится необходимым поиск новых форм и методов управления, позволяющих предприятиям адаптироваться к динамике внешней среды, рационально использовать производственно-рыночный потенциал, наращивать конкурентные преимущества и создавать на этой основе реальные предпосылки к обеспечению стратегической устойчивости. В связи с этим возникает потребность изучения и освоения концепций и методов современного менеджмента, направленных на решение проблем организационно-экономического развития организаций, выработку навыков постановки и решения проблем управления, разработку механизмов повышения конкурентоспособности.

К современным тенденциям развития управления относятся:

возрастание инновационного потенциала управления: стремление к обновлению, поиску и внедрению новых идей, проектов;

развитие информационных и компьютерных технологий, основанных на информации, знаниях, интеллекте;

глобализация экономики и интеграция национальных моделей менеджмента;

ориентация на конкретного потребителя;

признание человеческих ресурсов как ключевых ресурсов организации, определяющих их эффективность и конкурентоспособность;

переход от управленческого рационализма, бюрократических организаций к предпринимательскому управлению на основе создания сетевых, горизонтальных структур;

повышение профессионализации управления: отход от концепции подготовки специализированных менеджеров к подготовке «глобальных» (универсальных) менеджеров;

усиление социальной ответственности бизнеса, роли и значимости культурно-этического ресурса в системе управления.

Актуальность темы определяется тем, что проблемы менеджмента на предприятиях в России пока еще довольно глубоки и для разрешения требуется их тщательное изучение. В современной России существуют две наиболее важные проблемы менеджмента. Первая из них заключается в том, что реалии российской экономики сильно отличаются от тех условий, в которых зарождались принципы менеджмента в западных странах, но на который ориентируется отечественная экономика. Вторая - компетентность нынешних руководителей предприятий не соответствует должному уровню, что приводит к неправильным решениям в вопросах управления. К сожалению, ситуация на сегодняшний день такова, что редко, когда генеральный директор того или иного предприятия четко представляет и понимает всю важность своей роли в системе менеджмента качества.

Ко всему вышеперечисленному, можно добавить следующие наиболее актуальные проблемы: проблема управления конверсионными процессами, управления занятостью, антикризисное управление, информационные технологии управления, банковский менеджмент. И это лишь малый список тех проблем, которые характерны российскому менеджменту. И главное здесь - это правильно ранжировать приоритеты в решении указанных проблем, т.к. именно в этом наиболее ярко проявляются наибольшие трудности в построении современного менеджмента в России.

Объектом исследования в данной работе является компания “Procter and Gamble”. Предмет исследования - система управления в компании “Procter and Gamble”. Цель работы - провести менеджерский анализ организации Procter Gamble. Так как организация является международной, в работе акцент делается на работу российской компании. Для достижения поставленной цели в работе выполняются следующие задачи:

дать общую характеристику компании;

провести анализ внешней среды компании;

провести анализ внутренней среды компании;

дать экономическую характеристику эффективности системы управления в компании с точки зрения менеджмента;

предложить мероприятия для дальнейшего совершенствования.

1. Характеристика объекта анализа - деловой организации

менеджмент бизнес управление

Procter & Gamble Co. (по-русски произносится Проктэр энд Гэмбл), P&G (NYSE: PG) - американская компания, один из лидеров мирового рынка потребительских товаров. Компания занимает 22 место в списке Fortune 500 и является одной из ведущих компаний США по объёму прибыли и рыночной капитализации. P&G является крупнейшим в мире рекламодателем, затраты компании на рекламу превышают 8 млрд долл. Штаб-квартира - в Цинциннати, штат Огайо.

Компания "Procter & Gamble" была основана англичанином Вильямом Проктером и Джеймсом Гэмблом, выходцем из Ирландии, в 1837 году в Цинциннати (США). Первоначально компаньоны просто собственными руками изготавливали свечи и варили мыло, распространяя затем свою продукцию в Цинциннати. Благодаря основательности и традициям, заложенным отцами-основателям, к 1890 г. "Procter & Gamble" уже продавала по всей стране более 30 различных типов мыла, в том числе знаменитое Ivory. Растущий спрос позволил компании построить новый завод в Канзас-Сити, штат Канзас, а через некоторое время развернуть свою деятельность и за пределами США (первым был завод в Онтарио, Канада). К настоящему времени "Procter & Gamble" имеет филиалы уже более чем в 50 странах мира.

Стремительная глобализация компании привела к созданию всемирной сети научно-исследовательских и проектных институтов, рсположенных в США, Европе, Японии и Латинской Америке. Общая сумма расходов компании на исследовательские работы во всем мире превысила один миллиард долларов в год, а число занятых в данной области сотрудников составляет более 7000 человек. В России программы сотрудничества осуществляются с начала 1980-х годов с Министерством науки, Институтом питания Российской Академии медицинских наук, Институтом биологической и медицинской химии, Стоматологической ассоциацией (Общероссийской), а также Санкт-Петербургским университетом в таких областях как здравоохранение, химия и биохимия. Компания непрерывно расширяет масштабы проектов, осуществляемых совместно с российскими научно-исследовательскими учреждениями.

Представительство P&G в России было открыто в 1991 году. В настоящее время имеет 1 офис в Москве, 3 завода (в Новомосковске, Дзержинске и Санкт-Петербурге), а также 3 региональных представительства (в Новосибирске, Ростове-на Дону и Екатеринбурге).

В России «Procter & Gamble» имеет постоянные трудовые контракты с более чем 2300 человек. Большинство ключевых позиций в компании занимают российские граждане, фактически управляя бизнесом компании. В целом, «Procter & Gamble» создает 14000 рабочих мест в компаниях-поставщиках и компаниях - деловых партнерах. В частности, региональные компании, занимающиеся распространениям продукции, дают работу около 10000 россиян.

Компания «Procter & Gamble» является обществом с ограниченной ответственностью. Компания является публичной, её акции обращаются на Нью-Йоркской фондовой бирже и принимаются при расчёте промышленного индекса Доу-Джонса. Рыночная капитализация P&G на 25 сентября 2006 года - около $196 млрд (по этому показателю компания входит в первую двадцатку мировых компаний).

В совет директоров компании входят 13 человек, среди них топ-менеджеры таких компаний, как American Express и Boeing. Совет состоит из четырёх комитетов:

комитет по аудиту занимается оценкой рисков, контролем финансовой отчётности, выполняет функции внутреннего аудита;

комитет по управлению и корпоративной ответственности занимается общими принципами корпоративного управления и выработкой рекомендаций по корпоративной социальной ответственности;

комитет по компенсациям и развитию отвечает за политику компенсаций, а также отвечает за развитие и оценку топ-менеджеров P&G;

комитет по инновациям и технологии вырабатывает подход компании к технической и коммерческой инновационной деятельности.

Председатель совета директоров - Алан Лафли (Alan G. Lafley), генеральный директор и президент компании - Роберт Макдональд (Robert McDonald).

На 1 июля 2010 в компании действовало три основных направления деятельности:&G Beauty & Grooming («Красота и уход за собой»);&G Household Care («Товары для дома»);&G Health & Well-Being («Здоровье и здоровый образ жизни»).

Также в компании существуют 4 функциональных департамента:Business Units (GBUs) - основной фокус деятельности направлен на работу с потребителями, брендами и конкурентами на глобальном уровне. Ответственны за инновационные внедрения, прибыль и показатели перед инвесторами.Development Organizations (MDOs) - ответственны за детальное изучение специфики потребителя и поставщика на каждом рынке P&G, отвечают за локальное применение глобальных инициатив, исходящих от GBU.Business Services (GBS) - отвечают за поддержку бизнеса P&G, в том числе за снижение стоимости цепочек взаимодействия с партнерами для обеспечения конкурентоспособности корпорацииCorporate Functions (CF) - должны следить за постоянным внедрением функциональных инноваций и улучшением возможностей в организации&G считается компанией-основателем системы управления брендами. В 1931 году термин «бренд-менеджмент» впервые появился в служебной записке сотрудника рекламного отдела компании Нейла МакЭлроя. В настоящее время компания занимается выработкой долговременной структуры, то есть находится на этапе зрелости. Организация увеличивает выпуск продуктов, расширяет спектр оказываемых услуг. Procter&Gamble принадлежит 23 бренда с мировыми продажами, превышающими 1 миллиард американских долларов, а также ещё 20 брендов с продажами выше 500 миллионов долларов. Именно эти 43 бренда являются локомотивом роста компании и обеспечивают ежегодный рост продаж в размере 10 %.

Основные бренды компании:

моющие и чистящие средства: Fairy, Tide, Ariel, «Миф», Ace, Mr. Clean, Lenor, Comet, Fairy Oxi, Mr. Proper, Dreft

детские подгузники: Pampers

средства женской гигиены: Always, Alldays, Tampax, Discreet, Naturella,

средства для ухода за волосами: Wash & Go, Head & Shoulders, Pantene, Shamtu, Herbal Essense, Wella, Londa;

средства для ухода за телом и парфюмерия: Camay, Safeguard, Secret, Old Spice, Olay, Hugo Boss (по лицензии Hugo Boss AG)[4], Dolce&Gabbana,Gucci, Mexx, Baldessarini;

 средства для ухода за полостью рта : Blend-a-Med, Oral-B, Crest,

косметические средства: Cover Girl, Max Factor;

 бритвы: Gillette, Venus;

батарейки Duracell;

бытовая техника Braun,

кофе Folgers, соки, корма для животных Iams, Eukanuba и многое другое.&G в России также ведёт благотворительную деятельность. В частности, компания профинансировала строительство детских спортивных и оздоровительных центров в Новомосковске и Дзержинске, а также закупку оборудования для больниц в тех же городах.

Менеджерский анализ внешней среды организации

Для того чтобы более точно проанализировать внешнюю среду организации, необходимо оценить факторы косвенного и прямого воздействия. Для начала рассмотрим факторы косвенного воздействия. Их оценка представлена в Таблице 1.

Таблица 1 Оценка факторов макросреды предприятия

На основе оценки факторов макросреды предприятия можно составить перечень возможностей и опасностей (Табл.2.), с которыми предприятие может столкнуться в будущем.

Таблица 2 Перечень возможностей и угроз макросреды предприятия

На основе таблицы 2. можно проследить возможности и угрозы макросреды предприятия и увидеть возможные варианты действий предприятия в сложившейся ситуации и под воздействием определенных факторов.

Если говорить в общем, то, например, изменения в социокультурных факторах происходят достаточно медленно, но они могут привести к серьезным изменениям в окружающей среде. Поэтому P&G серьезно их отслеживает.

Такой политический фактор, как вступление России в ВТО, тоже оказал влияние на компанию. В результате данного события рыночные барьеры стали значительно ниже. Одновременно с этим снизились и пошлины, стали более предсказуемыми. В результате чего, компания увеличина поставку своих продуктов на территорию РФ.

В период мирового финансового кризиса компания была вынуждена прекратить набор нового персонала и изменить свою рекламную деяельность. Реклама бритвенных станков Gillette и другой продукции Procter&Gamble практически исчезла с телевизионных экранов, но появилась в сетевом пространсте. В условиях экономического кризиса такая форма рекламы дала результаты при более низких затратах. Более того, продавцы интернет-рекламы пообещали не поднимать рекламные расценки на следующий год. Однако рынок России не значительно пострадал в период кризиса. Это объясняется тем, что развивающиеся страны - в том числе Россия - это рынки, где происходит основной рост. Поэтому, чтобы успешнее противостоять кризису, компания активно занималась расширением на перспективных развивающихся рынках. Если рассматривать рост экономики в стране, то это будет способствовать повышению спроса на продукцию. Повышение уровня доходов за последние два года, также способствовало росту объемов продаж продукции. Чистый объем продаж компании за 2011-2012 финансовыйгод увеличился на 3% и составил 83,680 млрд долл. Операционная прибыль компании составила 13,292 млрд долл. и оказалась на 14% ниже аналогичного показателя 2010-2011 финансового года. (#"584673.files/image001.gif">

В ответ на возникновение мирового кризиса по нехватке чистой питьевой воды в 2006 году, P&G создает программу «Children’s Safe Drinking Water» («Чистая питьевая вода для детей»), в которой используется уникальные фильтры для очистки воды PUR. Эта программа отвечает поставленным целям по долгосрочным программам и помогает улучшить жизнь в беднейших странах мира. В то же время компания придерживается принципа осуществления бизнеса вне политики, однако подвержена изменениям в этой сфере.

Теперь хотелось бы рассмотреть внешние факторы прямого воздействия.

Начнем, пожалуй, с потребителей. Потребителями продукции компании являются люди по всему миру, любого пола и возраста. P&G производит продукцию как для конечных потребителей, так и для бизнеса. Последние закупают средства для офисов, среди них могут быть средства для мытья посуды, полов, унитазов, окон, ковров и так далее. Компания с особым вниманием относится к потребностям своих клиентов, часто рассматривая их как полезный источник информации. Благодаря хорошему контакту с ними выявляет проблемы на ранних стадиях и отслеживает новые тенденции на рынке. После запуска Oil of Olay, покупатели начали обращаться в P&G с вопросом о том, не производит ли компания такой же лосьон, но без запаха. Вскоре после этого на рынке появился Oil of Olay без запаха. P&G сообщила заинтересованным потребителям о наличии нового товара, отправила им бесплатный образец и купон на приличную сумму в качестве благодарности. Стоит отметить, что компания ставит доверие потребителей превыше всего. Например, в 1980 году резко увеличилось количество случаев возникновения токсического шока у женщин. Медики указывали на связь этого заболевания с использованием тампонов Rely, выпускаемых тогда P&G. Несмотря на то, что продажи Rely приносили P&G хорошую прибыль, руководство компании решило снять товар с производства - слишком велик был риск, что именно Rely могли оказаться причиной болезни, а это могло подорвать доверие потребителей. А в 1941 году P&G стала одной из первых компаний, которая официально ответила на письмо покупателя от имени нового отдела - Службы Потребителей. Чтобы предоставить потребителю более широкие возможности связаться с ними, в 1973 году были установлены бесплатные телефонные номера, а в 1980-ых появился адрес электронной почты. Все эти данные можно найти на каждой упаковке товара, производимого P&G. Именно потребители в большей степени определяют стоимость товара. Примером этого может служить то, что, когда Procter & Gamble разработала Pampers, на рынке уже существовало несколько марок одноразовых подгузников, но они были не слишком качественными и слишком дорогими, чтобы их могли использовать постоянно. P&G улучшила качество своих подгузников и снизила цену до 10 центов за штуку, но и эта цена оказалась высокой. P&G решила увеличить объемы продаж для того, чтобы снизить цену. До этого подгузники продавались только в аптеках, но P&G убедила руководителей супермаркетов продавать Pampers. Благодаря этому ей удалось снизить цену на подгузники до 6 центов за штуку. И именно такие деньги оказались готовы платить покупатели за то, чтобы регулярно приобретать и использовать Pampers.

Несмотря на то, что марки P&G лидируют в 19 из 39 товарных категорий, представленных компанией, она не скупится на то, чтобы препятствовать продвижению новых марок конкурентов и укреплению их позиций. Сотрудники организации считают, что очень важно уделять должное внимание тому, что делают конкуренты, а также их возможным реакциям на деятельность компании. Необходимо анализировать непросто их сильные и слабые стороны и реакцию, но и новые модели бизнеса, которые они развивают в товарных категориях, в которых P&G уже представлена, и в тех, которые могут заинтересовать. Компания придерживается той политики, что наилучший способ выделиться из круга конкурентов и оторваться от них - это высококлассное использование информации. Именно поэтому компания использует, так называемую, бизнес - разведку. Также недавно компания перешла от статичного анализа конкурентной ситуации к анализу, ориентированному на практическую деятельность. Он включает моделирование конкурентных действий, разрабатываемое «командами» специалистов разного профиля, и планирование на основе моделей сценариев, которое позволит лучше подготовиться к контрдействиям конкурентов

Самый давний и важный конкурент и почти что врага - англо-голландская компания Unilever. Корпоративные войны, которые ведут оба мировых гиганта на протяжении десятилетий. В длинной истории их конкурентной борьбы была даже такая интересная страничка, как промышленный шпионаж, затеянный тремя сотрудниками P&G на предприятиях Unilever под видом проведения маркетингового исследования. Менеджеров уволили только после того, как эти факты стали достоянием гласности и выплеснулись на первые полосы газет, а самой компании пришлось возместить пострадавшему конкуренту крупную сумму в обмен на обещание не доводить дело до суда. Несмотря на то, что условия достигнутой договоренности не разглашаются, от осведомленного источника стало известно, что в числе прочих мер соглашение предусматривает выплату $10 млн. Основные конкуренты Procter & Gamble - глобальные производители бытовой химии и товаров личной гигиены:- шампунь, зубные пасты, дезодоранты, мыло и гель для душа.Palmolive - зубные пасты и щётки, мыло и гель для душа, дезодоранты, корма для животных, бытовая химия.’Oreal - шампунь, уход за кожей, косметика, дезодоранты, средства для укладки волос, краски для волос./ Henkel - средства для укладки волос, краски для волос, шампуни, дезодоранты, гели для душа, мыло, уход за кожей.- стиральные порошки, кондиционеры для белья, средства для мытья посуды, бытовая химия.Benckiser - отбеливатели и чистка дома, средства от кашля, средства для депиляции.Clark - женская гигиена, одноразовые подгузники, туалетная бумага.

Таблица 3. Сравнительные показатели компаний

Сравнительная с конкурентами оценка коэффициентов Procter & Gamble показывает смешанную картину. Несмотря на не самую высокую операционную рентабельность, по коэффициенту EV/EBITDA (отношение стоимости компании к прибыли до налогов, процентов и амортизации) Procter & Gamble выглядит самым привлекательным. Хотя у Unilever этот показатель и ниже, но за счет низкой рентабельности это преимущество нивелируется. Дивидендная доходность акций Procter & Gamble одна из самых низких, при том, что компания выплачивает почти половину чистой прибыли в виде дивидендов. Это негативно сказывается на краткосрочной привлекательности акций, однако на длительных временных отрезках доход от роста котировок восполняет этот пробел. Соотношение собственных и заемных средств находится на хорошем уровне, что позволяет компании в дальнейшем безболезненно для финансовой независимости привлекать кредиты. По данным таблицы видно, что у компании значительное количество серьезных конкурентов.

Еще один фактор внешней среды - государство,в том числе местные власти. Оно может проводить протекционную политику, тем самым регулировать цены различными способами. Поэтому P&G старается активно взаимодействовать с властями: спонсирует избирательные кампании, поддерживает различные программы в городах, в которых находятся заводы Procter&Gamble и т.д. То есть компания предпочитает выстраивать сеть субъектов, куда она инвестирует средства, чтобы, в случае необходимости, затем получить дивиденды в форме обратной поддержки (такие взаимодействия часто описываются в западных источниках, как Based on Obligation Power). Например, в России Procter & Gamble подтвердила приверженность заявленной ею ранее стратегии замещения импорта высококачественными товарами, произведенными на территории страны по международным стандартам. Вся продукция производится в основном из российского сырья, за исключением некоторых добавок, которые компания импортирует из-за рубежа. В дальнейшие планы компании входит переход на производство продукции со стопроцентным использованием только российского сырья. “Новомосковскбытхим” приносит огромные деньги в казну Тульской области. Следствие - лояльность администрации и всевозможная поддержка (в российских условиях, невмешательство - это уже поддержка). Procter&Gamble поддерживает творческие и спортивные коллективы города Новомосковск и планирует инвестировать в будущем финансовом году в строительство Дворца спорта в городе, помогая местным властям.

Одним из основных моментов является - выбор поставщика. Важность его объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковой продукции, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером. Компания P&G тщательно относится к выбору поставщиков. Она запустила расширенную и усовершенствованную программу по введению карты оценки экологической устойчивости для поставщиков. Результаты поставщиков по этой карте влияют на оценки эффективности работы поставщиков и, поэтому, окажут воздействие на возможности будущего сотрудничества с P&G. Поставщиков и организации оценивают баллами от 1 до 5. Для тех партнеров, которые проявляют себя недостаточно хорошо, результаты оценочной карточки составляют основу для совместных планов по улучшению устойчивости развития, а затем они применяются для оценки достижений за определенное время. Таким образом, P&G является собственником системы оценочных карточек вместе с департаментом, который сильно влияет на изменения с внешними партнерами по бизнесу. P&G планирует увеличить количество поставщиков, обладающих такими карточками, до 600, список которых был обновлен для того, чтобы отразить результаты за первый год использования программы. Компания P&G поделилась этими результатами на общедоступной онлайн-конференции, проведенной 7 апреля 2011, на которой руководители компаний подчеркнули важность использования инновационных идей и сотрудничества поставщиков, с целью достижения амбициозных целей по вопросу устойчивости развития.

Акционеры и инвесторы - важные факторы для изучаемой компании, потому что использование их средств, ставит перед менеджментом на первый план задачу минимизации финансовых потерь, что достигается только путем сохранения устойчивого экономического развития компании. Ситуация в P&G с акционерными показателями меняется, но компания старается повысить стоимость своих акций. Если чистая прибыль американского производителя бытовой химии и товаров гигиены, доступная для распределения среди акционеров, снизилась на 23% - до 7,125 млрд долл. по итогам 9 месяцев 2011-2012 финансового года, то в скором времени компания нашла выход и из этого положения. Бережливое производство позволило снизить коммерческие, общие и административные расходы более чем на 250 млн. долларов, тем самым увеличить прибыль на акцию на 5% (1,06$). Инвесторы с оптимизмом восприняли повышение дивидендов производителя товаров народного потребления Procter & Gamble.

Также, хотелось бы отметить, компания является крупнейшим рекламодателем и не упускает возможности поучаствовать в различных конкурсах, связанных с качеством продукции и ее популярностью. В первую очередь это ежегодные “Товар года” и “Бренд года”, хорошо освещаемые в СМИ. Периодически устраиваются пресс-туры по разнообразным поводам, особенно связанных с открытием новых производств, инвестициями (в России инвестиции кроме их прямого назначения, решают также PR-задачи). Компания - крупный инвестор в российскую экономику. Объем инвестиций в российскую экономику приближается к 300 миллионам долларов США, они охватывают Тульскую и Нижегородскую области.

. Менеджерский анализ внутренней среды организации

Миссия и цели

Определение миссии и целей предприятия является фундаментом для любого бизнеса. Миссия - это ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься. Procter & Gamble имеет довольно понятную формулировку: «Мы рядом, чтобы улучшить Вашу жизнь».

После миссии организации необходимо определиться с целью. В данном случае цель - производить товары и услуги наивысшего качества и потребительской ценности, улучшающие жизнь сегодняшнего и будущего поколений по всему миру. В свою очередь, потребители помогают занять ведущие позиции по уровню продаж, обеспечить процветание бизнеса, что способствует повышению благосостояния работников и акционеров, а также тех регионов, где живут и работают сотрудники. Цель объединяет работников для общего дела реализации стратегии роста. В ней заложен огромный потенциал благодаря простой идее каждодневно изменять к лучшему жизни потребителей в разных странах мира. Именно подобная установка позволяет P&G добиваться максимально полноценного роста.

Так, из вышесказанного можно выделить важные цели компании:

. Производство качественной продукции, ориентированность на потребителя;

. Создание стабильно-развивающейся компании.

Однако компания выдвигает еще ряд целей: создание уникальной системы по реализации продукции, приобретая необходимое оборудование, увеличивая долю чистой прибыли, улучшая воздействие рекламы; освоить рынки в развивающихся странах, инвестируя средства в строительство заводов, создавая новую продукцию и выигрывать в конкурентной борьбе борьбе; достичь развитое состояние ресурсов организации и управлять экологичичистым производством.

Изучив главные и важные цели, можно выделить промежуточные и низшие цели, учитывая значимость каждых из них.

Построение «Дерева целей»

По данным предыдущего пункта, можно построить «Дерево целей» (Рисунок 1). Оно поможет стуктурировать поставленные задачи и определить, каких целей компания уже добилась, к каким близка, а чему надо уделить особое внимание.

Построив «дерево целей», становится заметно, что компания постепенно достигает свои цели, что также говорит о эффективности выстроенной структуры организации. Рассмотрим некоторые из них.

Допустим, такая низшая цель, как увеличение доли чистой прибыли. По данным отчета за 2011 год , чистая выручка от продаж на акцию выросла на 3,7$ (Диаграмма 1), а общая на $3 621 млн. (Диаграмма 2).

Диаграмма 1. Динамика роста цен чистой выручки от продаж (на акцию)

Диаграмма 2. Общая динамика роста цен чистой выручки от продаж.

&G занимается и покупкой перспективных марок для её усовершенствования и расширения. Организация приобрела производителя товаров для бритья Gillette за $57 млрд в 2005 году. По словам представителей Procter & Gamble, объединение двух компаний, занимающих ведущие позиции на своих сегментах рынка и находящихся в прекрасной форме, создало просто «уникальные возможности» для дальнейшей совместной деятельности.

После некоторых ошибок, компания уделяет особое внимание разработке продуктов, учитывая особенность национально-религиозных особенностей потребителей. Нетрудно вспомнить, когда Procter & Gamble формировала рынок одноразовых подгузников, предложив в 1977 г. Pampers, которые были довольно громоздкие и рассчитанные на ношение в течение длительного периода, не учла именно это. Японские женщины - наиболее аккуратные и чистоплотные в мире - стирают белье и меняют детям подгузники вдвое чаше, чем американские. Вместо громоздкого подгузника японские компании Као и Uni-Charm выпустили п продажу более тонкий и прочный подгузник с учетом запросов японских матерей. Доля Pampers на рынке одноразовых подгузников снизилась с 90% в 1977 г. до 7% в 1985 г. Поэтому сейчас компания не желеет материальных средств на изучение своих потрбителей.«В результате слияния P&G и Gillette образовалось предприятие, которому нет равных ни по широте географического охвата, ни по силе позиционирования», -- заявил недавно один из аналитиков Deutsche Bank. (#"584673.files/image005.gif">

Уже достигнута цель - лидирство в информационных ресурсах.

Более того, P&G широко признана во всем мире как инновационный лидер своей отрасли. За прошедшие десятилетия источником органического роста продаж были почти исключительно создание новых брендов и усовершенствованная продукция. Компания сотрудничает с глобальной сетью исследовательских организаций, и более чем в половине выпускаемой в настоящее время P&G продукции присутствует как минимум один важный компонент, разработанный кем-то из внешних партнеров. Последние постоянно носят существенный вклад в достижения компании, отмечаемые в отчете SymphonyIRI New Product Pacesetters, ежегодном отраслевом рейтинге самых значительных инноваций. За последние 16 лет в его высших строках были отмечены 132 продукта P&G, что превышает совокупный результат шести основных конкурентов компании.

Экологическичистое производство тоже активно развивается, используя программу «Устойчивое развитие», что изложено в следующем пункте.

Анализ ресурсов организации.

Оценка ресурсов организации помогает определить, в каких отраслях компания особенно развита, а что еще находится в довольно «шатком» состоянии, то есть более точно проанализить деятельность организации.

Учитывая то, что коллектив компании - основа успеха P&G, то можно утвержадать, что человеческие ресурсы развиты на высоком уровне. Procter & Gamble стала одной из первых компаний, установивших партнерские отношения со своими сотрудниками. Сегодня работники компании владеют приблизительно 25% акций P&G. А в 1998 году P&G открыла программу фондовых опционов для всех своих служащих, в то время как во многих фирмах опционы предназначаются только для высшего руководства. Принцип сотрудничества позволяет Procter & Gamble получать в лице своих работников деловых партнеров, заинтересованных в развитии общего дела. Тем самым видно, что компания не забывает мотивировать своих сотрудников. Организация основательно подходит к выбору персонала и выбирает лишь лучших из лучших. Она придерживается философии «построение изнутри», суть которой заключается в том, что прийти работать в компанию можно только на позиции определенного профиля и уровня - начальные менеджерские позиции или позиции специалистов. Новички должны иметь определенный потенциал, так как предполагается, что через 10-15 лет они уже будут руководить подразделением. «Взращивание» собственных топ-менеджеров, а не приглашение со стороны, и представляет собой концепцию «построения изнутри». В результате чего, в компании наблюдается рост производительности труда, который также является важнейшим показателем эффективности работы и использования трудовых ресурсов.

Компания располагает высококачественным оборудованием, отвечающим мировым стандартам. Его завозят из разных стран, отбирая хорошопроверенные приборы. P&G не жалеет средств на данные машины, так как ценят доверие потребителей и не хотят рисковать качеством продукции. В своей книге “99 секретов успеха P&G” Чарльз Декер выделил этот факт, как один из секретов развития компании - «Плохое качество не компенсировать хорошим маркетингом». Перед выпуском продукции дома у потребителей проводится тестирование вслепую и полевые исследования. Из этого можно сделать вывод, что и материалы, из которых производятся товары, должным образом выбираются работниками компании. Более того организация стремится использовать экологически чистые материалы, придерживаясь программы «Устойчивое экологическое развитие». При производстве продукции и упаковки используется исключительно пригодные для повторного использования или вторичной переработки материалы. Качество сточных вод, как минимум идентичное качеству забираемой воды, без усугубления проблемы дефицита водных ресурсов. P&G стремиться не допустить выбросов, которые образуются в результате сгорания ископаемого топлива диоксида углерода и токсичных веществ.

В последние годы компания не покидает списка «World's Most Admired Companies», получила несколько наград за успехи в технологическом прогрессе, а по итогам 2001 г. была признана одной из самых развитых в интернет-бизнесе компаний мира. Именно с помощью информационных технологий компания решает множество вопросов.

Таблица 4.

Также, оценивая технологии компании, стоит отметить, что в этой сфере P&G опять же нашли свое превосходство. Это можно объяснить тем, что работа организации была основана на научных разработках, внедрении инновационных технологий в товары широкого потребления, которые помогают улучшить качество жизни миллиардов людей во всем мире. Например, в 1955 году совместно с университетом штата Индианы была разработана новая зубная паста Crest. Это сотрудничество привело к созданию инновационного продукта со фтором, который помогает защищать зубы от кариеса, второго по распространенности заболевания полости рта в то время. Именно благодаря этому и множеству других изобретений P&G в 1996 году получила Национальную медаль за технологию от правительства США.

В заключении, хотелось бы добавить, что P&G встроила в свою бизнес модель три «моста», чтобы связать внутренние ресурсы и разработки с внешним миром,: технологическое предпринимательство, интернет-платформы и работу с пенсионерами. Выполняя функцию хантеров ведущие ученые P&G наблюдают за происходящим во внешнем мире, чтобы принимать правильные решения в области исследований и разработок Р&G. С помощью интернет-платформ P&G объединяет свои усилия со специалистами всего мира. Такие платформы как InnoCentivesпозволяют Р&G получить часть своих исследовательских задач ученым со стороны. Удачные решения хорошо вознаграждаются. P&G привлекает ученых, вышедших на пенсию, через YourEncore.com - платформу которую компания запустила специально в качестве открытого инновационного моста во внешний мир.

. Анализ технологии производства и реализации продукции, услуги

Для обеспечения своего роста в России P&G сразу же начала искать возможности организации местного производства. По всему миру компания имеет множество заводов. Что же касается нашей страны, то ей подчинены 3 завода в Новомосковске, Дзержинске, Санкт-Петербурге.

Завод P&G в Новомосковске - одно из самых крупных подразделений P&G в мире и один из крупнейших заводов по производству товаров народного потребления в России. Мощности завода покрывают всю Россию, и уже сейчас более 25% изготовленной продукции идет на экспорт. На сегодняшний день на заводе производятся синтетические моющие средства, жидкие моющие средства и одноразовые подгузники Pampers. Последнее производство самое молодое, однако на нем уже запущены 4 линии, каждая из которых производит до 1000 изделий в минуту. Производство планируется расширить и запустить 5 линию. В состав производства жидких моющих средств входит цех полимерной тары, изготавливающий полиэтиленовую упаковку для продукции. Производство имеет свои прекрасно оснащенные лаборатории, в том числе микробиологическую. Обеспечивать и контролировать качество на каждом этапе изготовления продукта помогают компьютерные технологии. В настоящее время коллектив завода составляет почти 1400 человек, работающих на постоянной трудовой основе. Хранением и отгрузкой произведенной продукции занимается дистрибьюторский цент Новомосковского завода - самый крупный в Восточной Европе. Мощности центра позволяют обрабатывать продукцию P&G, реализуемую в России, а также Белоруссии, Украине, Казахстане и Турции.

Завод «Капелла», располагающийся в г. Дзержинске, - единственный завод P&G в Восточной Европе, выпускающий средства по уходу за волосами. Их продукция: краски для волос Wellaton, Wellaton Naturals, LondaColor, LondaColor Naturals, шампунь Shamtu, гель для душа Camay и недавно появившийся в России, но уже популярный - Wella PRO Series (профессиональная линия средств для волос). Несмотря на то, что завод находится в маленьком городе, производимые товары ориентированы на сбыт по странам СНГ, странам дальнего и ближнего зарубежья. На предприятии занято около 350 сотрудников. Современное оборудование и технология производства и высокопрофессиональный персонал обеспечивают высокое качество продукции «Капеллы», которое на 100% соответствует глобальным стандартам P&G. За достигнутые успехи союз потребителей России, центр независимой потребительской экспертизы наградил Капеллу дипломом, подтверждающим высокую потребительскую оценку качества товаров.

На заводе в Санкт-Петербурге выпускают широкий ассортимент бритвенных принадлежностей Gillette, которые представлены в 55 странах мира. Завод был открыт в 1994 году, а 2004 году из Чехии перевезены высококачественные станки. В 2007 году закончилось строительство дополнительной производственной площадки, на которой было размещено привезенное из Мексики и Бразилии оборудование. Новые производственные мощности позволили увеличить объем и ассортимент производимой в Санкт-Петербурге продукции. Коллектив завода составляет около 700 постоянных сотрудников. Предприятие предлагает своим сотрудникам различные социальные программы, создает хорошие условия труда, полностью соответствующие российскому трудовому законодательству. Все три завода находятся во владении компании.

Для реализации своей продукции в определенных регионах компания создала ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» и ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания». Последняя занимается оптовой продажей всей производимой продукцией компании на территории РФ. осуществляет свою сбытовую политику через каналы профессиональных дистрибьюторов.Официальных дистрибьюторов, сотрудничающих с компанией ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания» всего 19. Это такие организации, как ООО "Центральная Дистрибьюторская Компания", группа компаний «Магнат», «Трансация». А ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» создана для оказания сервисных, вспомогательных услуг, таких как координация работы торговых представителей, руководство организации работ по доставке или отгрузке товаров покупателям, организация и развитие системы дистрибьюции.& Gamble продвигает как конкретные марки, так и имидж компании как таковой. Соответственно, для торговых марок шампуней, кремов, духов приоритетна та или иная группа потребительских журналов. Компания с большим интересом и удовольствием размещает рекламу в глянцевых журналах и приветствует, когда возникает PR-эффект.

Когда необходимо продвигать имидж компании - выбирают деловую прессу, например реклама о стиральных порошках размещается в потребительских журналах, не про моду, а по уходу за домом - «Лиза», «Бурда».

. Разработка организационной структуры

Рисунок 2. Организационная структура «Procter & Gamble» в России.

В своей структуре организация имеет два подразделения, которые являются юридическими лицами - ООО «Procter & Gamble Distribution Company» и ООО«Procter & Gamble Services». Компания предоставляет определенную самостоятельность своим подразделениям и использует дивизионольную структуру управления, что обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Управленческая ответственность за деятельность предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между ними. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы. На представленной организационной структуре ( Рисунок 2 и 3) видно, что как раз у дивизиона «Procter & Gamble Distribution Company» нет данного менеджера, а это большой минус. Данные отделы необходимо возглавлять, не только чтоб ускорить процесс принятия верных решений, но и «разгрузить» руководство. Более того, стоит отметить, что в 1990 году, P&G догадалась объединить товары в категории не по принципу производства, а по их общим для потребителя свойствам, тем самым появилось понятие - категорийный менеджмент. То есть дивизиональной оргструктуре , в компании формируются группы по категориям, в каждую из которых включаются специалисты по маркетингу, продажам, рекламе. Эти узкие специалисты выполняют каждый свою часть работы под непосредственным управлением менеджера категории. Уровень такого менеджера весьма высок. В P & G категорийный менеджер имеет статус вице президента. Рекомендуемая структура изображена на Рисунке 4.

Деятельность подразделения «Procter & Gamble Services» распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, сформирована дивизиональная структура управления по территориальному принципу, т. е. дивизионально-региональная структура. Это помогает более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Данная структура подразделения существенно ускоряет реакцию предприятия на изменение внешней среды. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Однако существует недостаток - иерархичность вертикали управления. Требуется формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. А дублирование функций управления на разных уровнях в конечном свете может привести к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Существует головной офис, которой находится в Москве. В московском офисе находится генеральный директор, главный бухгалтер и менеджеры по продажам, которые отвечают за развитие бизнеса в московском регионе. Кроме того в распоряжении компании находятся 3 региональных подразделения: Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Новосибирск.

В каждом подразделении работают региональные менеджеры по развитию бизнеса. В их обязанности регионального менеджера входит организация и развитие системы дистрибьюции в соответствующем регионе, нахождение клиентов, сбор информации о состоянии рынка в регионе (цены, деятельность конкурентов и т.д.), координация работы торговых представителей (менеджеров или офисов компании), действующих в регионе, координация мерчандайзинга в регионе, разработка и осуществление специальных программ по увеличению объемов закупок дистрибьютерами.

В обязанности бухгалтера компании входит ведением бухгалтерского учета, составлением баланса. Бухгалтер ведет отношения с Государственной налоговой инспекцией, а также внебюджетными фондами (пенсионным, социальным, занятости, медицинского страхования). Баланс и соответствующая отчетность в фонды должна сдаваться раз в квартал. Бухгалтер принимает и контролирует первичную документацию, отражает в бухгалтерской документации движение денежных средств и товарно-материальных ценностей. Производит начисление заработной платы и составляет отчетность.

Вице-президент подразделения организует работу и эффективное взаимодействие всех отделов, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах продукции. Обеспечивает выполнение всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров и бизнес-планов. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

Второе подразделение, входящее в структуру ООО « Проктер энд Гэмбл - ООО « Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания»,занимается оптовой продажей всей производимой продукцией компании на территории РФ (Рисунок 3). Состоит из следующих отделов:

Отдел продаж:

. Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж: целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория); стратегические и "поддерживающие" ниши; стратегия и тактика выхода в новые ниши.

. Управление каналами: планирование продаж по каналам и между участниками одного канала; пакет условий для каждого канала; управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг;

. Управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала; контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за ценами и качеством обслуживания; оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы).

. Управление отделом продаж: регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников; найм, отбор и адаптация сотрудников; мотивация сотрудников; обучение, обмен опытом, общее подведение итогов; оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи; оценка личной эффективности сотрудников.

. Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями: система поиска потенциальных клиентов; навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки); уровень сервиса, послепродажное обслуживание; учет и анализ персональных данных продаж.

. Корректировка системы продаж: оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год).

Отдел маркетинга:

обеспечивает конкурентоспособность долгосрочной стратегии развития продукта;

разработывает годовой план маркетинга и прогнозирование объемов сбыта;

обеспечивает взаимодействие с рекламными и торговыми агентствами по созданию рекламных обращений (текстов), программ и кампаний;

стимулирует поддержку продукта торговыми работниками и дистрибьюторами;

осущесвляет постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях;

участвует в программах усовершенствования товара.

Отдел логистики:

. Обеспечение выполнения обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами.

.Разработка совместно с техническими и экономическими службами предприятия планов сотрудничества с отечественными и зарубежными организациями; контроль за исполнением этих планов.

. Сбор, накопление и анализ информации по международному опыту в решении отдельных проблем в области логистической деятельности.

. Планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации.

.Разработка мероприятий по реализации соглашений, достигнутых во время переговоров с украинскими и зарубежными фирмами.

.Контроль выполнения поставщиками обязательств по заключенным договорам (сроки поставок, цены, количество, качество, номенклатура и т.д.)

.Организация, планирование и контроль в обеспечении деятельности складского хозяйства.

.Осуществление контроля за товарными и информационными потоками с учетом комплексного подхода по схеме: нужный товар - в необходимом количестве - необходимого качества - в нужное время - в нужное место с минимальными затратами.

Задача отдела внешних связей состоит в создании наиболее благоприятных условий для компании, которые позволяют ей расти и развиваться. Структура отдела внешних связей включает в себя различные направления, такие как взаимодействие с органами власти, техническое регулирование и регистрация, связи с общественностью, поддержка корпоративной репутации.

5. Устав организационной культуры

Культура компании «Procter & Gamble» строится на основных морально-этических ценностях - лидерстве, стремлении к победе, хозяйском отношении, честности и взаимном доверии. Эти ценности не являются чем-то абстрактным, - они определяют действия компании. Сотрудники Р&С - это люди очень тщательные, они стремятся все сделать «так, как надо».

В 2008 году компания занималась реформированием своей организационной культуры, провели ряд изменений. Важное изменение - это акцент на наставничество, эмоциональную поддержку, взаимопомощь, искренность, доверие и конструктивные дискуссии. В компании есть люди, которые, приходя на совещание, избегают обсуждения трудноразрешимых проблем и говорят только на темы, не вызывающие жарких споров. Теперь вместо принципа «поделись информацией, потому что в ней есть потребность» внедрили принцип «у тебя должна быть потребность делиться информацией». Если чувствуется, что на совещании осталась без обсуждения проблема, для решения которой требуется мужество и настойчивость и по которой есть существенные разногласия, а решение не принято, организация часто использует метафору о лосе, стоящем на столе. В ней говориться о людях, не любящих говорить о проблемах. Они приходят на совещание и видят, что прямо на стол взгромоздился огромный лось. По своей привычке делают вид, что ничего не произошло, и обращаются к коллегам, пытаясь протиснуть свою голову между лосиных ног или вставая на цыпочки, вместо того, чтобы сказать: «У нас проблема. Лось взгромоздился на стол. Нужно его согнать, пока он не выбил кому-нибудь зубы». Сотрудники Procter & Gamble в случае проблем говорят: «Да, у нас лось на столе» - и это симпатичный способ дать сигнал «притормозить» и заняться этой сложной проблемой.

Также P&G преодолела мнение, что бизнес-разведка - это работа исключительно для специалистов-аналитиков, и убедила коллег, что это обязанность каждого сотрудника корпорации. Обучение методам корпоративной разведки раньше было избирательным, а теперь оно доступно для любого сотрудника, которому принесет пользу знание методов анализа сценариев и стратегического анализа.

Компания переходит от принципа индивидуальной организации работы и жесткой функциональной специализации к работе в «командах», составленных из специалистов различного профиля, что принесло большой положительной эффект для планирования сценариев действий нашей компании и конкурентов.

Организационная культура Procter & Gamble выполняет функцию внутренней интеграции таким образом, что члены организации знают, как следует взаимодействовать друг с другом. Ценности организации отражают образцы поведения, определяющие работу внутри компании и взаимодействие с партнерами, а принципы формулируют уникальный подход к ведению повседневной работы P&G. Следовательно, работники придерживаются следующих образцов поведения:

Целостность.

Сотрудники сараются всегда поступать правильно, относиться друг к другу с честностью и прямотой. При обосновании предложений (включая выявление рисков) опираются на объективные данные и проявляют интеллектуальную честность.

Лидерство.

Каждый проявляет лидерские качества в пределах своей сферы ответственности, непременно стремясь продемонстрировать максимальные результаты. Сотрудникам необходимо четко видеть свою цель, проявлять ответственность и развивать в себе потенциал возможностей, позволяющих претворять в жизнь намеченные стратегии и устранять организационные препятствия. Все сотрудники отвечают за успех общего дела, обращаются с имуществом компании как со своим собственным и всегда заботятся о ее долгосрочном успехе, планируя свои действия и поступки.

Сотрудники стремятся опередить конкурентов, завоевать рынок и улучшить его состояние. Им свойственно здоровое неудовлетворение существующим положением вещей. И они твердо намерены демонстрировать максимально возможные результаты по наиболее важным направлениям.

Доверие.

Работники компании уверены, что люди сотрудничают лучше, если их отношения основаны на доверии.& Gamble имеют уникальный подход к ведению повседневной жизни:

Демонстрируют уважение по отношению ко всем и каждому. Они полагают, что каждый человек может и хочет внести в общее дело максимальный вклад, на который способен. Они честны с людьми при оценке их показателей результативности.

Интересы компании и отдельного сотрудника неразделимы. Сотрудники полагают, что способствующие развитию бизнеса действия в духе целостности, в конечном итоге, позволят компании и каждому ее сотруднику добиться взаимного успеха. Руководство поощряет участие в акционерном капитале и проявление ответственного отношения.

Стратегические усилия сосредоточены на работе.

Инновации - залог успеха. Придают большое значение внедрению масштабных потребительских инноваций, бросают вызов условностям и открывают новые пути ведения бизнеса, которые позволят более эффективно завоевывать рынок.

Личное мастерство

Сотрудники полагают, что все члены человеческого сообщества обязаны развиваться и помогать развиваться другим, проявлять выдающееся техническое мастерство и управленческое совершенство. А руководство всячески поощряет подобные проявления.

Стремление к максимуму

Состав P&G старается достигать самых высоких результатов по стратегически важным для компании направлениям, самым строгим образом сравнивают свои результаты с внутренними и внешними эталонными показателями.

Взаимозависимость как стиль жизни

Вне зависимости от занимаемых должностей и выполняемых функций, принадлежности к тому или иному подразделению и его географической дислокации, все работают как единая команда на началах уверенности и доверия. Строят отличные отношения со всеми, кто вносит вклад в процесс выполнения миссии, включая клиентов и поставщиков, образовательные учреждения и государственные органы.

Несмотря на силу организационной культуры компании, Procter & Gamble уделяет особое внимание выбору персонала, как её главной составляющей. Необходимо пройти многоступенчатую систему интервью, чтобы устроиться на работу в компанию. Четыре этапа:

заполнение заявки на интересующую должность;

заполнение онлайн - анкеты;

прохождение теста на оперативность мышления;

серия интервью с сотрудниками отдела, в который подавалась заявка.

Как бы ни был эффективен подбор и отбор персонала, новые сотрудники должны адаптироваться к организационной культуре предприятия.

В Procter & Gamble очень важна командная игра, и руководителям не остается ничего, кроме того, как окружать себя лучшими людьми и развивать их потенциал. Это заставляет компанию тщательно подходить к найму сотрудников. Другая причина, по которой в P&G берут только лучших, состоит в том, что в компании придерживаются правила продвижения на руководящие должности собственных сотрудников, а не менеджеров со стороны. От служащих P&G ждут того, что они будут брать на себя ответственность и принимать решения. К этому стимулирует и система денежного вознаграждения. В компании существует 5 уровней компенсации, привязанных к различным уровням квалификации. Для того, чтобы перейти на следующий уровень, кандидату на повышение нужно продемонстрировать свои наработки коллегам, которые и решат, достаточно ли у того навыков для новой квалификации. Для этого Procter & Gamble предоставляет персоналу обучение, различные стажировки, мастер-классы и семинары. Компания разрабатвает и применяет для сотрудников многочисленные социальные программы, среди которых:

) Оплата и условия труда в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ;

) Индивидуальный подход к планированию заработной платы на основе результатов труда;

) Стартовая заработная плата младших менеджеров составляет 65 000 рублей в столичных городах и 55 000 в регионах; а стартовая заработная плата специалистов и ассистентов 40 000 рублей и 30 000 рублей в столичных городах и регионах соответственно;

) Существует возможность работать по гибкому графику, работать из дома.

С полный списком льгот, которые компания предоставляет сотрудникам, можно ознакомиться в Приложении 1.

Для менеджеров заводов работа начинается с 8.40. Далее с 9.30 до 10.00 проходит заводская ежедневная «оперативка», на которой бсуждаются результаты за прошлые сутки и проблемы, которые требуют решения и вмешательства со стороны различных служб (службы механика, качества и др.), обсуждаются действия, которые мешают выполнению производственного плана в течение 24 часов. С 12.00 - 12.30 работники завода обедают в дружеской атмосфере. После обеда коллектив погружается в рабочую атмосферу. В 17.00 все отправляются домой.

У менеджеров отделов день не сильно отличается. Их рабочий день начинается в 9 часов утра. Первым делом проверяется почта и концентрируется внимание на наиболее важных и срочных запросах. Обед планируется с 11.30-12.30, то есть на полчаса больше, чем у менеджеров завода. После перерыва сотрудники возвращаются к своей ежедневной работе: встречи с коллегами и клиентами, обсуждение проблем. Рабочий день заканчивается в 19.00. &G предлагает разнообразные варианты графика работы, которые позволяют поддерживать баланс между работой и личной жизнью с учетом выполняемых обязанностей и индивидуальных предпочтений. Существует даже возможность работать дома. Например, менеджер по финансам Татьяна выбрала для себя рабочий день с 9:00 до 19:00 в течение 9-ти дней, а 10-ый день (который обычно приходится на пятницу) - выходной. Этот график добавляет 1 час, позволяет наиболее эффективно использовать рабочее время на решение срочных дел, а так же выделяет 1 будний день на личные дела. Что касается зароботной платы, то она может быть как строго зафиксированной, так и индивидуальной по результатам труда, что также мотивирует сотрудников.

Внешний вид сотрудников играет существенную роль при самопрезентации. Строгих требований к одежде нет, но приветствуются офисные тёмные тона одежды у мужчин и деловые платья для женщин.

. Обоснование эффективности системы управления

Изучив компанию, можно сделать некоторые выводы. Опираясь на данные ,полученные в результате изучения внутренней среды организации, можно определить сильные и слабые стороны.

Сильные стороны:

. Мировая известность торговой марки.

. Устойчивые позиции на рынке бытовой химии.

. Широкий ассортимент товаров

. Контроль качества на всех этапах.

. Конкурентоспособность и высокое качество товаров.

. Представительства в различных городах России.

Слабая сторона - относительная дороговизна товаров.

Также можно выделить возможности и угрозы для компании, опираясь на влияние внешних факторов.

Возможности:

Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание

Внедрение новых технологий

Государственная поддержка Компании.

Захват смежных сегментов рынка

Угрозы:

. Снижение цен у конкурентов

. Появление новых сильных конкурентов.

. Изменение предпочтений клиентов.

. Законодательное регулирование (таможенные барьеры)

. Увеличение предложения в таких конкурентных сегментах как бумажная продукция

и чистящие средства может оказаться ниже ожидаемого уровня 4.5% и ослабить рост показателей компании

В связи с этим, хотелось бы предложить ряд мерояприятий.

Во-первых, уделить внимание поиску новых дистрибьюторов в смежных областях.

Во-вторых, зная сильные стороны и угрозы, необходимо организовывать широкомасштабную рекламную компанию и расширить спектр предлагаемых услуг, для завоевания большей аудитории и удержание старой. Более того, улучшить производственный потенциал компании. И в - третьих, учитывая возможности и сильные стороны, можно воспользоваться популярностью торговой марки и увеличить объем продаж, за счет подключения новых фирм.

А для того, чтобы выполнить запланированные мероприятия, цели, предлагается провести новый маркетинговый эксперимент в России, который сейчас внедряется в Праге.

Суть эксперимента - создание виртуальных магазинов на самых оживленных станциях метро, предлагая потребителям скрасить минуты в ожидании следующего поезда с помощью своих мобильных телефонов и гаджетов.

Для этого необходимо устанавить в метро большие дисплеи, имитирующие проходы супермаркета, на которых отображаются картинки различных товаров компании и их цены, сопровождаемые QR-кодами. Весь процесс покупки, в соответствии с динамичным ритмом метро, должен занимать несколько минут.

Чтобы приобрести какой-либо товар потребителям необходимо лишь отсканировать QR-код, после чего их заказ отправляется в крупнейший интернет-магазин. Затем потребители получают сообщение с просьбой подтвердить время доставки.

Далее остается дело за малым - получить заказ. Данным способом компании удасться завоевать большую аудиторию, познакомить потребителей с новыми продуктами, а также увеличить объемы своих продаж.

Для эффективного функционирования системы предлагается также и мероприяприятия, перечисленные в Таблице 5.

Таблица 5.

Существует множество причин, по которым можно судить, что предложенная структура будет являться эффективной.

Во-первых, в рамках огромной компании там удалось создать условия, в которых каждому сотруднику интересно работать. Инициатива, вовлеченность, ответственность каждого работника, в том числе менеджера, являются основной движущей силой эффективности. А это результат действия построенной системы менеджмента, основной задачей которой является создание условий для моральной и материальной заинтересованности каждого работника. Хотелось бы добавить, что и средняя заработная плата сотрудников корпорации сопоставима с рыночной, что является высокой материальной компенсацией.

Во-вторых, комплексный характер менеджмента и коллективный стиль управления. В Procter&Gamble предлагается использовать единую технологию управления "Интегрированные рабочие системы". Ее суть заключаетсяв том,что система менеджмента структурируется в комплекс функциональных подсистем. То есть в их составе выделяются ключевые подсистемы, в рамках каждой из которой формируются цели, вводятся измеримые показатели, разрабатывается система их расчета, формализуются стандарты, бизнес-процессы и организационные процедуры. От управления разобщенными бизнес-функциями менеджеры компании переходят к коллективному интегрированному управлению системой бизнес-функций.

В-третьих, ни одна компания в мире не сравнится с P&G по показателю инвестиций в изучение рынка. Каждый год проводит более 20 000 исследований и тратит свыше 400 млн долларов на то, чтобы лучше понимать покупателей. На основании полученных представлений выявляет возможности для инноваций и улучшают обслуживание потребителей и процесс коммуникации с ними.

Четвертый фактором, формирующий эффективность, - инновации. Компания P&G широко признана во всем мире как инновационный лидер своей отрасли. Сотрудничает с глобальной сетью исследовательских организаций, и более чем в половине выпускаемой в настоящее время P&G продукции присутствует как минимум один важный компонент, разработанный кем-то из внешних партнеров. P&G стала 22-кратным лауреатом премии «Продукт года», а также заняла А так же пятое место в списке «Наиболее достойных восхищения компаний мира».

Более того, компания не только является лидером по построению брендов, но и лидер в способности выхода на рынок. Ведущие компании розничной торговли в своих отраслевых обзорах постоянно включают P&G в число предпочтительных поставщиков. Компания также часто называется лидером отрасли по целому ряду показателей, включая ясность стратегии, важность брендов для компаний розничной торговли, прочность основы бизнеса и инновационность маркетинговых программ.

Все эти особенности подтверждают эффективность и целесообразность предложенной разработки.