Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии
Министерство образования и науки Российской Федерации
Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова
Факультет Экономики и Менеджмента
Специальность Экономика и управление на предприятии (полиграфия)
Курсовая работа
по дисциплине
«Бизнес-план предприятия» на тему:
«Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии»
Проверила: Богомолова В.А.
Ильясова А.С.
Москва, 2012г.
Содержание
Введение
1. Сущность и значение системы мотивации и стимулирования труда
2. Методы мотивации и стимулирования труда
2.1 Административные методы.
2.2 Экономические методы
2.3 Социально-экономические методы
2.4 Социально-психологические методы
3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда
4. Расчет потребности в основном технологическом оборудовании и численности основных производственных рабочих для изготовления соответствующего объема востребуемой рынком продукции
4.1 Расчет потребности в основном технологическом оборудовании и времени его работы
4.2 Рекомендации по улучшению эффективности использования оборудования
4.3 Расчет численности основных производственных рабочих
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Особенностью управления персоналом при переходе к рыночным отношениям является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения.
Важность проблем мотивации персонала заключается в том, что, понимая механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители могут эффективно управлять персоналом, повышая тем самым производительность труда и конкурентоспособность предприятия в целом.
Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.
1. Сущность и значение системы мотивации и стимулирования труда
Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.
Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение.
Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует, прежде всего, выделить стимулы и мотивы. Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей.
Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации - это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Однако для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучая социологию и психологию личности.
Для эффективного стимулирования, рассматриваются три его функции: экономическая, социальная и психологическая, которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.
Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения.
Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.
Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.
Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.
Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:
деньги;
уважение;
самоутверждение;
чувство принадлежности к организации;
приятная рабочая обстановка;
похвала;
гибкий график работы;
осознание себя членом команды;
разрешение приходить на работу в повседневной одежде;
возможность внесения идей и предложений;
служебные командировки;
необязательность командировок и поездок;
возможность учиться;
карьера;
товарищеские отношения;
признание заслуг;
вознаграждение;
возможность работать дома;
скидки в магазинах компании;
независимость;
премии;
творческая атмосфера;
благодарность за сверхурочную работу;
чувство уверенности в работе;
сотрудничество с другими людьми;
устоявшийся рабочий процесс;
доверие руководства.
мотивация стимулирование труд
2. Методы мотивации и стимулирования труда
В основу классификации этих методов положена их мотивационная характеристика, то есть те мотивы, на активизацию которых они направлены. Исходя из этого, методы мотивации можно разделить на:
административные,
экономические,
социально-экономические,
социально-психологические.
.1 Административные методы
Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности, ответственность за качественное выполнение порученной работы и, в известной мере, ответственность за результаты деятельности организации в целом. Поэтому необходима некоторая группа методов, с помощью которых определяются:
место отдельных работников и их групп в организации;
их права, обязанности и мера ответственности;
способы координации их действий в процессе трудовой деятельности.
Такими методами и являются административные методы, которые:
требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен;
оказывают прямое воздействие на волю людей, что выражается в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности их выполнения;
носят безвозмездный характер, не предусматривающий получение вознаграждения, но предусматривающий возможные наказания;
эффективны при наличии и использовании действенной системы контроля их исполнения;
требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий;
являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;
позволяют установить строгую дисциплину в организации;
обеспечивают выбранную технологию производства и управления;
не способствуют развитию творческого начала личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом;
приводят к концентрации власти.
.2 Экономические методы мотивации
Экономические методы мотивации имеют косвенный характер управленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата, что затрудняет определение силы и эффективности их воздействия. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей и основными требованиями, предъявляемыми к ним являются:
) индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда;
) наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений.
При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации.
Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:
прямое материальное вознаграждение, включающее заработную плату, премии (бонусы), участие в прибылях (акционерном капитале);
социальные выплаты, включающие: субсидии на питание; помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей; предоставление возможности обучения на различных курсах предприятия; предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу; пенсионное обеспечение;
штрафы.
Основой экономических методов управления персоналом является заработная плата, которая является денежным исполнением обязательств предприятия по отношению к работнику за результат его труда.
На ее получение работник имеет законное право, не зависящее от состояния доходов предприятия. Эта обязанность в отношение оплаты труда составляет сердцевину трудовых отношений, закрепленных в трудовом праве.
Величина заработной платы состоит из трех элементов:
основная заработная плата, которая определяется на основе оценки ожидаемого результата труда работника с учетом предъявляемых к нему требований и уровня квалификации;
дополнительная заработная плата, которая определяется исходя из фактически выполненной работы; если она превышает ожидаемые результаты, то основная заработная плата будет увеличена за счет надбавок или премий;
социальная заработная плата, которая определяется исходя из личного социального статуса отдельного работника (продолжительности работы на предприятии, состава семьи, возраста и т. д.).
Применяемые формы и системы организации оплаты труда должны стимулировать заинтересованность работников к улучшению качественных и количественных результатов. Можно выделить следующие основные формы организации оплаты труда:
повременная;
сдельная.
Повременная форма организации оплаты труда является наиболее распространенной. К ней применимы такие понятия как почасовая, дневная, месячная оплата. Основой для ее определения является отработанное время, в независимости от конкретного объема выполненной работы, то есть величина оплаты за один час остается всегда одинаковой. Само начисление при этом не представляет сложности. Однако, при отсутствии надбавок к заработной плате за высокие показатели в труде, у работников отсутствует мотивация и, соответственно, стремление повышать эти показатели. Поэтому на практике чаще используется повременная оплата с надбавками в виде премий.
Применение повременной формы оплаты труда целесообразно в том случае, если:
наиболее важным является качество труда;
результаты труда не зависят или в незначительной мере зависит от работника;
трудно определить индивидуальную норму труда и обеспечить дифференцированный подсчет результатов.
При сдельной форме оплаты труда начисление заработной платы осуществляется по фактически произведенному объему продукции. Этим определяются основные преимущества данной формы оплаты:
ориентации на выполнение договорных обязательств;
простота начисления заработной платы;
повышение заинтересованности работников в конечных результатах;
улучшение использования основных фондов предприятия и рабочего времени.
Основными недостатками сдельной оплаты являются:
уменьшение качества произведенной продукции, что требует дополнительного контроля;
более высокий износ средств производства;
незначительная мотивация и малая удовлетворенность трудом, если работа очень монотонная;
угроза здоровью работников из-за возможной переоценки собственных физических возможностей;
затраты на оплату в расчете на единицу продукции всегда остаются одинаковыми; в этой связи сдельная оплата не является для предприятия инструментом понижения затрат на оплату труда в расчете на единицу продукции, которые в условиях сегодняшнего международного экономического соревнования приобретают все большую значимость.
По этим причинам сегодня на многих предприятиях отказываются от сдельной оплаты труда в чистом виде, переходя к таким ее разновидностям, как сдельно-премиальная, сдельная прогрессивная, аккордная.
.3 Социально-экономические методы
Социально-экономические методы мотивации при их правильном использовании одновременно предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате и подчеркивают принадлежность работников компании и проявление ее заботы о них. Эти методы можно разделить на три группы.
Первая связана с обеспечением благоприятных, комфортных условий труда. Сюда относятся:
организация труда, включающая обеспечение санитарно-гигиенических условий;
методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.
Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для персонала, но для организации они имеют вполне реальную (полную) стоимость. Поскольку многие работники считают, что вместо улучшения условий труда лучше повышать им заработную плату, руководитель, используя такие методы, должен объяснять своим сотрудникам, что создание более комфортных условий труда - это проявление заботы со стороны предприятия об их здоровье. При этом важно, чтобы здоровье признавалось сотрудниками как одна из важнейших жизненных ценностей.
Вторая группа методов связана с развитием социальной инфраструктуры организации, к которой относятся:
жилищное строительство или возможность получения льготных кредитов на строительство жилья;
возможность пользоваться услугами различных дошкольных учреждений;
получение субсидий на питание как путем некоторых прямых денежных выплат (что не очень хорошо), так и путем удешевления питания, например, в заводской столовой или оплаты части стоимости питания в соседнем кафе;
помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей, предоставление возможности обучения на различных курсах в организации;
оплата различных страховок;
частичная оплата медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или членам их семей;
открытие в организации различных медицинских кабинетов (как показывает практика, чаще всего стоматологических);
предоставление оплачиваемого отпуска и других выходных отгулов;
гарантированные дополнительные пенсионные выплаты от предприятия.
Третью группу составляют неявные выплаты, с помощью которых организация в той или иной степени стремится подчеркнуть индивидуальность работников. Чаще всего эти выплаты осуществляются в виде различных "социальных пакетов", которые должны помогать привлекать и удерживать ценных работников.
.4 Социально-психологические методы
Социально-экономические методы управления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник:
с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации;
с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.
Среди социально-психологических методов мотивации можно выделить: развитие социальной инфраструктуры предприятия, социальные исследования, соревнование, преодоление и использование конфликтов, методы создания команд, методы гуманизации труда, методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние, убеждение.
Социальные исследования в управлении предприятиями играют двойственную роль: во-первых, они являются источником информации о социальных проблемах предприятия, подразделений и социальных групп; во-вторых, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал предприятия.
Наглядным примером такого воздействия являются исследования Э. Мэйо [3], проводимые в 1924 г. на заводе Хоронта, принадлежащего компании Вестерн Электрик (штат Иллинойс, США). Суть исследований заключалась в определении воздействия уровня освещенности рабочего места на производительность труда. Результаты показали, что производительность труда росла как при увеличении, так и при уменьшении освещения. Оказывается, это была реакция рабочих на проявление внимания к ним.
Соревнование может реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):
) выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;
) установление стандартов поведения и стандартов производительности труда в различных областях деятельности предприятия;
) поддержание социальной преемственности передового опыта, что включает в себя проведение различных конкурсов, работу кружков качества, поощрение передовиков производства, празднование успешного завершения важных для организации работ.
При этом важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с награждением победителя.
Методы гуманизации труда представляют собой:
) использование психологического воздействия цвета и музыки;
) исключение монотонности труда;
) расширение творческих моментов в процессе труда.
Основными требованиями, предъявляемыми к методам морального поощрения, являются:
моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков;
моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке;
обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.
Методы морального порицания можно применять только при наличии убежденности в том, что они принесут желаемый результат. Обязательное требование к ним - индивидуальный подход.
3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда
Предложения по совершенствованию:
разработать модель мотивационной системы
усовершенствовать работу отдела кадров
создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, также наделить определенными полномочиями мотивационное звено управления.
Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров в отдел управления и организации труда.
Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.
Отдел должен будет проводить:
оптимизацию системы материального поощрения персонала
социально-психологическую диагностику коллектива
анализ и регулирование групповых отношений
исследование производственных и социальных конфликтов
управлять занятостью
оценку и подбор кандидатов на вакантные должности
анализ кадрового потенциала и потребности в персонале
маркетинг кадров
планирование и контроль деловой карьеры
профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников
управление трудовой мотивации
разработку правовых и трудовых отношений
разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала
предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления
вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах
4. Расчет потребности в основном технологическом оборудовании и численности основных производственных рабочих для изготовления соответствующего объема, востребуемой рынком продукции
Исходные данные для расчета плана основного производства
Таблица 1.
№ПоказателиЗначенияКрасочность4Годовой объём продукции, планируемый к выпуску в 2013 г., млн. физ.кр-отт.140Тип установленного в цехе оборудованияPZO-6, формат 84*110Выполнение норм основными рабочими, %120Выполнение норм ремонтными рабочими, %130Средняя тиражность, тыс. листопрогонов 24Технологические остановки, %6,4Норма времени на печать 1 тыс. л/прог., мин12,4Простой в капитальном ремонте, ч424Простой в текущем ремонте, ч112Продолжительность осмотров, ч16Режимный фонд времени работы оборудования, ч4004Коэффициент сменности работы ремонтного цеха 1Коэффициент сменности работы печатного цеха 2Неявки основных рабочих, %13,2Численность бригады, чел4 (1чел. -IIр., 2чел.-IVр., 1чел.-VIр.)
.1. Расчет годовой производственной программы (капитальный ремонт)
Рассчитаем трудоемкость печатного цеха в маш./час и чел./час, определим количество машин, время их работы и среднесписочную численность рабочих, если 1 машина в капитальном ремонте, а другие в текущем ремонте.
. Определим время простоя машины в капитальном ремонте
Ткап.рем. пл = Ткап.рем. *100*2 / Квн рем.раб.,
где Ткап.рем. - время простоя в капитальном ремонте, Кв.н.рем.раб. - коэффициент выполнения норм ремонтными рабочими.
Ткап.рем.(пл) = 424*100*2 / 130 = 652 (ч.)
. Продолжительность осмотров в год
Тосм. = tосм. * 11,
где tосм. - время одного осмотра оборудования, 11-количество месяцев.
Тосм. = 16 * 11 = 176 (ч.)
. Плановый режимный фонд времени работы оборудования
Тплан= Треж. - (Т кап.рем.пл + Т осм.)
где Треж. - режимный фонд времени, Т кап.рем.пл (ф.1), Тосм.
Тплан = 4004 - (652+176) = 3176 (ч.)
. Основной фонд времени работы оборудования
Тосн.год = Тплан. - Т техн.ост.,
где Ттехн.ост. - время технологических остановок, определяется по нормативному проценту от планового фонда времени, Тплан.
Т техн.ост. = n техн.ост* Тплан /100,
где n техн.ост - % технологических остановок
Тосн.год = 3176-203 = 2973 (ч.)
. Время печати тиража
печ.тир. = Nср.тир.* tпеч.1 уч.ед.
где Nср.т. - средняя тиражность в тыс. л.-отт., tпеч.1 уч.ед. - время на печать 1 тыс. л.-отт. ср.тир. = 24 тыс.
печ.1 уч.ед. = tпеч.норм.ч * 100 / Квн осн.раб.,
где tпеч.норм.ч = t норм.мин / 60
печ.норм.ч = 12,4 /60 = 0, 206 (ч.) на 1 тыс. л/прог. по норме в часахпеч.1 уч.ед. = 0,206 *100 / 120 = 0,172 (ч.)печ.тир. = 24 тыс. * 0,172 = 4,128 (ч.)
. Время изготовления одного тиража
Т изг.тир. = t печ.тир. + t прил.тир.пл
где t прил.тир.пл - время приправки одного тиража с учетом сложности по плану, t печ.тир.
прил.тир.пл = t прил.н.ч. * 100 / Квн осн.раб. =
= (180/60) *100/120 = 2,5 (ч.)
Т изг.тир. = 4,128 + 2,5 = 6,63 (ч.)
. Количество приправок
К прил.год = Т осн.год / Т изг.тир.
К прил.год = 2973/6,63 =448 (прил.)
. Годовое время приправок
Т припр. = К прил.год * t прил.пл
Т припр. = 448 * 2,5 = 1120 (ч.)
. Годовое время на печать
Т печ.год = Т осн.год - Т припр.год
Т печ. = 2973 - 1120 = 1853 (ч.)
. Годовое количество прогонов
печ. = Т печ.год / tпеч.пл
печ. = 1853/ 0,172 = 10773,255 (тыс. л-прог.)
. Годовое количество краско-оттисков определяется в зависимости от красочности издания: кр-прог = 10773,255 * 4 = 43093,02 (тыс. кр-отт.)
Наша программа 140 млн. физ.кр-отт., следовательно на всех оставшихся машинах, направленных в текущий ремонт, надо будет отпечатать количество: 140 000-43093,02 = 96906,98 (тыс. физ.кр-отт.)
.2 Расчет годовой производственной программы (текущий ремонт)
Необходимо произвести расчет годовой производственной программы машины PZO-6, которая идет только в текущий ремонт. Расчет производится по тем же формулам.
. Определим время простоя машины в текущем ремонте
Ттек.рем. пл = Ттек.рем. *100*2 / Квн рем.раб.
где Ттек.рем. - время простоя в текущем ремонте, Кв.н.рем.раб. - коэффициент выполнения норм ремонтными рабочими.
Ттек.рем.(пл) = 112*100*2 / 130 = 172,3 (ч.)
. Продолжительность осмотров в год
Тосм. = 176 (ч.)
. Плановый режимный фонд времени работы оборудования
Тплан= Треж. - (Т кап.рем.пл + Т осм.)
где Треж. - режимный фонд времени, Т тек.рем.пл, Тосм.
Тплан = 4004 - (172,3+176) = 3655,7 (ч.)
. Основной фонд времени работы оборудования
Тосн.год = Тплан. - Т техн.ост.,
где Ттехн.ост. - время технологических остановок, определяется по нормативному проценту от планового фонда времени, Тплан.
Т техн.ост. = n техн.ост* Тплан /100,
где n техн.ост - % технологических остановок
Т техн.ост. = 6,4 * 3665,7/ 100 = 233,964 (ч.)
Тосн.год = 3655,7- 233,964 = 3421,736 (ч.)
. Время печати тиражапеч.тир. = 4,128 (ч.)
. Время изготовления одного тиража
Т изг.тир. = 6,63 (ч.)
. Количество приправок
К прил.год = Т осн.год / Т изг.тир.
К прил.год = 3421,736 / 6,63 = 516 (прил.)
. Годовое время приправок
Т припр. = К прил.год * t прил.пл
Т припр. = 516 * 2,5 = 1290 (ч.)
. Годовое время на печать
Т печ.год = Т осн.год - Т припр.год
Т печ.год = 3421,736 - 1290 = 2131,736(ч.)
. Годовое количество прогонов
печ. = Т печ.год / tпеч.пл
печ. = 2131,736/ 0,172 = 12393,813 (тыс. л-прог.)
. Годовое количество краско-оттисков определяется в зависимости от красочности издания: кр-прог = 12393,813 * 4 = 49575,255 (тыс. кр-отт.)
В итоге получаем, что на одной машине при текущем ремонте будет отпечатано 12393,813 тыс. л-прог. или 49575,255 тыс. кр-отт.
Для осуществления производственной программы в 140 000 тыс. физ.кр-отт. необходимо напечатать 49575,255 тыс. физ.кр-отт. Разделив этот остаток на годовой объем продукции машины PZO-6 идущей в текущий ремонт.
К маш.тек.рем = 96906,98 / 49575,255 = 1,95
Получаем, что для выполнения годовой производственной программы в цехе необходимо еще установить еще 2 листовые офсетные машины PZO-6 при их 2-х сменном режиме работы.
машина будет работать с коэффициентом сменности 2. Ее суммарный Т реж. = 4004*1 маш = 4004 (ч.)
-я машина будет работать с коэффициентом сменности 0,95*2 = 1,9.
Следовательно, цех располагает резервом времени в 0,9 смены на одной машине, направленной в текущий ремонт.
При коэффициенте сменности 1,9 Т реж. = 2002*1,9=3803,8 (ч.)
Для обеспечения производственной программы в 140 000 тыс. кр.-отт. предприятию необходимо 2 печатные машины PZO-6, для обеспечения работы одной машины требуется бригада численностью 4 человека.
. Расчетный фонд рабочего времени за год
КР ср.спис. = Тфонд.вр.оборуд со штатом * К бриг. / t явочн. 1 раб. за год
где Кбр. - нормативная численность бригады для обслуживания одной машины, по условию нормативная численность бригады = 4;
Тфонд.вр.оборуд со штатом. = Треж - режимный фонд работы оборудования, установленного в цехе, режимный фонд времени всего оборудования, установленного в цехе составляет сумму Треж. всех 2-х печатных машин PZO-6.
Треж.всех маш. = (Треж - Ткап.рем.пл ) + (Треж.1см.*кол-во смен* кол-во маш.) + (Треж.1см.*кол-во смен* кол-во маш.)
Треж.всех маш. = 4004-652+4004+3803,8 = 11159,8 (маш-ч.)явочн. 1 раб. за год определяем на основе номинального фонда времени в одну смену (Треж в 1 смену) и планируемых неявок, которые составляют 13,2% от t ном.неявок одного раб.(ч.) = 2002*13,2 /100 = 264,3 (чел-ч.)явочн. = 2002 - 264,3 = 1737,7 (ч.)
КР ср.спис. = 11159,8 *4 / 1737,7 = 25,68, т.е. 46 печатников.
Заключение
Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
В бизнес-плане необходима тщательная проработка таких вопросов:
как будут организованы система управления персоналом и система управления бизнесом в целом (концепции и организационные структуры);
какие требования будут предъявляться к кандидатам на руководящие должности;
как будут решаться вопросы оплаты и стимулирования руководителей, организации их рабочих мест, условий труда, повышения квалификации, а также другие вопросы, связанные с выполнением менеджерами их функциональных обязанностей (в т.ч. документационное, техническое, правовое, методическое обеспечение), включая разработку должностных инструкций и положений о структурных подразделениях, отделах, службах;
каковы перспективы расширения штата и др.
Список используемой литературы
Кузнецова Н. В. История менеджмента, Владивосток, 2004
Мазманова Б.Г. Отражение в бизнес-плане вопросов, связаных с трудовыми отношениями, журнал Кадры предприятия, №2, 2004
Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001
Бизнес-планирование: Учебник под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. Финансы и статистика, 2000
Методические указания. Бизнес-план предприятия. М.:МГУП, 2009
<http://ru.wikipedia.org>
Бизнес-планирование: Учебник для вузов/ Под ред. В.М Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. - М.: Финансы и статистика, 2012
Шевчук, Д.А. Бизнес-планирование: учеб. пособие / Д.А. Шевчук. - Ростов н/Д.: Феникс, 2010.