Управління стратегіями підприємства ТОВ 'Екопласт'

Управління стратегіями підприємства ТОВ 'Екопласт'

ВСТУП

Слово «стратегія» походить від грецького - військо та - веду, тобто це військовий термін. Стратегія - вища сфера військового мистецтва, що вивчає закономірності та характер війни, розробляє теоретичні основи планування, підготовки і здійснення військових операцій, визначає стратегічні завдання.

Уперше термін «стратегія» щодо керівництва будь-яким комерційним підприємством використав у 1962 р. А. Чендлер - молодший у своїй праці «Стратегія та структура».

Якщо характеризувати поняття стратегії, то в науці існує велика кількість визначення терміну «стратегія » , і це пов'язано в першу чергу з його конкретним застосуванням. В окремих джерелах з економіки стратегію визначено як мистецтво керівництва суспільною політичною боротьбою, загальний план її бачення, що ґрунтується на конкретних умовах певного етапу розвитку суспільства (підприємства, партії).

У менеджменті термін «стратегія» тлумачиться як програма дій, що визначає розвиток фірми, і відповідне управління, а також досягнення поставлених цілей.

Отже, стратегія - це визначення перспективних орієнтирів діяльності підприємства на основі оцінювання його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища.

Основними компонентами планування і реалізації стратегії підприємства є тактика, політика, процедури і правила.

Тактика - це процес розробки короткострокових планів, що узгоджуються зі стратегією підприємства. Тактика визначає шляхи й засоби, форми й способи діяльності підприємства, які забезпечують його успішну стратегію.

Наступним етапом процесу реалізації стратегії й тактики є розробка політики, яка перетворює стратегію на відкриту й детальну декларацію основних напрямків діяльності підприємства.

Потім формуються правила та процедури дій, необхідні для реалізації стратегії. Процедура - це кілька взаємопов'язаних дій, які доцільно використовувати у конкретній ситуації. Досить часто для працівників підприємства розробляються правила, які гарантують виконання конкретних дій певним способом.

Актуальність обраної теми в першу чергу пояснюється тенденцією розвитку підприємства, малого та середнього бізнесу в сучасному ринковому середовищі. Від правильно спланованої та реалізованої стратегії залежить кінцевий результат діяльності кожного підприємства : чи зможе воно гідно конкурувати на обраній арені діяльності, чи в кінцевому випадку стане банкрутом.

Об’єктом дослідження є методичні засади управління стратегією підприємства процес формування та аналізу реалізації маркетингових стратегічних підходів у виробничо-господарській діяльності, управління стратегією ТОВ «Екопласт».

Предметом дослідження є особливості управління маркетингової стратегії виробництва та реалізації металопластикових виробів для виробничо-комерційного підприємства

Метою роботи є формування та управління стратегією розвитку теоретичне та практичне обґрунтування розробки та впровадження основаних маркетингових стратегій в діяльності підприємства на сучасному ринку.

Для досягнення поставленої мети було окреслено наступне коло завдань:

-   теоретичне визначення та характеристика основних елементів маркетингової стратегії підприємства;

    вивчення особливостей стратегічного управління маркетинговим потенціалом підприємства;

    характеристика процесу планування та розробки стратегії в діяльності підприємства;

    визначення основних складових середовища підприємства в процесі реалізації маркетингової стратегії;

    оцінка ефективності маркетингової стратегії розвитку підприємства.

РОЗДІЛ 1 СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА НА РИНКУ: ЇЇ СУТНІСТЬ ТА КОНЦЕПЦІЯ

1.1     Сутність і особливості стратегії розвитку підприємства на ринку

Уміння бачити перспективу підприємства з урахуванням різноманітних факторів його внутрішнього і зовнішнього середовищ є однією із найважливіших умов ефективного управління ним. Адже будь-якому суб'єкту господарювання доводиться діяти у досить динамічному конкурентному середовищі, в якому змінюються пріоритети держави, оновлюються технології, асортимент продукції, потреби, інтереси і смаки споживачів, набирають сили і множаться конкуренти або, навпаки, економічно слабнуть і переорієнтовуються на інші ринки.

За таких умов підприємство повинно мати мобільний та ефективний набір видів діяльності, асортимент продукції, форм і методів поведінки, які б вигідно позиціонували його в конкурентному середовищі, завдяки якому воно б досягало близьких і віддалених цілей. Як правило, цей набір формується на основі концепції розвитку підприємства і називається його стратегією [7].

Стратегія (грєц. stratos - армія, аgo - веду) підприємства - узагальнена програма діяльності (модель дій), спрямована на досягнення підприємством бажаного етапу, мети (статусу на ринку, соціально-економічних показників) завдяки ефективному розподілу, координації та використанню ресурсів.

Науковці Б. Ю. Сербиновський, С. І. Самигін [44, с.19], які є авторами навчального посібнику «Управление стратегическим развитием» в змісті своє праці визначають,що термін «стратегія» у первісному своєму значенні стосувався військового мистецтва і означав уміння складати загальний план військової кампанії, битви або визначати напрямок головного удару, розподіляти ресурси, розробляти схеми їх використання за можливих варіантів перебігу подій. Отже, у складних ситуаціях стратег повинен був уміти передбачити можливий розвиток процесів, подій, стан вірогідних ситуацій, оскільки будь-які значущі, масштабні події об'єктивно вимагають стратегічного підходу до управління ними.

В економічній практиці стратегія постає як система правил і способів реалізації концепції розвитку підприємства. Попри свою спрямованість у перспективу, вона є джерелом управлінських рішень, зорієнтованих на розв'язання суперечностей між метою і можливостями підприємства у певний час. Адже конкурентне середовище постійно ставить перед підприємством нові вимоги, до яких воно змушене пристосовуватися, а також змушує використовувати його особливості на свою користь, не втрачаючи своїх домінуючих характеристик, іміджу на ринку [27].

На думку вченого А.Я. Кібанова [18, с.89] добре продумана, правильно сформульована стратегія окреслює найраціональніший шлях, найпродуктивніші способи досягнення мети, забезпечує підприємству вибір перспективних видів діяльності, високий попит на його продукцію (послуги), вигідну, нерідко унікальну позицію на ринку. Кожне підприємство розробляє власну стратегію з огляду на свою мету та особливості ринку. Однак всім їм доводиться при цьому зважати на свої можливості, ресурси і розраховувати час, дбати про свою індивідуальність, успіх у суперництві з іншими підприємствами, які обрали цей ринок полем своєї діяльності. Однак стратегія, як правило, допомагає підприємству досягти наміченого, але не гарантує його, адже в конкурентному середовищі взаємодіє багато факторів, зміст і спрямування впливу яких важко передбачити. Тому вона не може вберегти від нестабільності, нестійкості, спаду, невдач і краху. Навіть найдосконаліша стратегія не може точно передбачити майбутнього і розвитку подій, забезпечити блискавичний результат.

Багатоаспектність, багатоплановість стратегії є передумовою різних підходів до її тлумачення, серед яких найпомітніші: погляд на неї як на мету управління (ідеальну модель підприємства, в якій реалізується бачення його керівників, власників); позицію на ринках (орієнтує на посилення конкурентної позиції, розширення участі на ринках, захоплення нових ринків); зразок (є джерелом прагнення підприємства наблизитися до еталона, яким загалом вважають фірму, що процвітає) [21].

З огляду на особливості стратегії економісти (Г. Мінцберг, М.-Е. Портер, І. Ансофф) пропонують розглядати її як: план - майбутній результат, орієнтир, напрям розвитку; принцип (модель) корпоративної поведінки; позицію - реальне місце, статус на конкретному ринку; перспективу - уявлення про майбутнє фірми, підприємства; прийом - особливий маневр у конкурентній боротьбі. Інші дослідники тлумачать її як: зобов'язання діяти певним чином (Ш.-М. Остер, П. Дойль); визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства, ухвалення курсу дій, розподіл ресурсів, необхідних для виконання поставлених завдань (А.-Д. Чандлер); загальний, всебічний план досягнення цілей (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі); план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставленої мети (А.-А. Томпсон, А.-Дж. Стрікленд); узагальнену модель дій, необхідних для досягнення встановлених цілей шляхом координації і поширення ресурсів компанії (Б. Карлоф); перелік правил для прийняття рішень, якими організація користується у своїй діяльності (І. Ансофф); планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які необхідно реалізувати для забезпечення тривалого успіху організації (М.-Е. Портер); довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, які вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики (С. Оборська, 3. Шершньова); комплекс прийнятих менеджером рішень стосовно розміщення ресурсів підприємства і досягнення довгострокових конкурентних переваг на цільових ринках (П. Дойль) [17].

Науковці З. А. Уткін, А. І. Кочетов [54, с.115] вважають, що головною сутнісною ознакою стратегії є цілеспрямованість, а її призначення полягає у побудові організації, здатної успішно працювати, долаючи непередбачені обставини, виклики конкуренції, внутрішні проблеми, здобувати все нові вигідні позиції на ринку.

Стратегія підприємства є конкретизацією, системним механізмом реалізації його стратегічних цілей, які здебільшого орієнтуються на поліпшення якості продукції і послуг порівняно з продукцією і послугами конкурентів; забезпечення вищих темпів зростання, ніж у середньому по галузі; збільшення частки ринку; проникнення на нові ринки; підвищення репутації фірми; досягнення низького рівня витрат тощо. У життєдіяльності підприємств такі орієнтири мають найвищий пріоритет, досягнення їх потребує стратегічного мислення, особливих підходів до оцінювання ділового середовища. Саме завдяки стратегічному мисленню формується бачення перспективного стану підприємства у бізнес-просторі. В іншому разі неминуче виникають кризові ситуації на підприємстві, відчутно послаблюються його позиції у конкурентному середовищі [44].

На думку вченого в галузі стратегічного менеджменту К. П. Оберемко основними ознаками недооцінювання ролі стратегії в управлінні підприємством є: нерозуміння сутності стратегічної спрямованості цілей і всієї його діяльності; відсутність альтернативних стратегій, які можна було б задіяти у разі змін у зовнішньому середовищі; відсутність або недостатня обґрунтованість стратегічних планів; недостатня інформаційно-аналітична підтримка стратегії і проектів розвитку підприємства; неувага до внутрішнього і зовнішнього середовищ; невміння прогнозувати потреби ринку; відсутність у менеджерів і керівників досвіду стратегічної діяльності; невміння долати опір конкуренції, досягати успіху в конкурентній боротьбі; недостатнє осмислення діяльності підприємства, ототожнення його стратегії і тактики.

Стратегія підприємства повинна відповідати таким принципам [48]:

1. Обґрунтованість. Кожне положення стратегії повинно бути підтверджене науковими дослідженнями. Недостатньо обґрунтована стратегічна програма породжує результати, які істотно відрізняються від очікуваних, вимагає непередбачених витрат, а отже, не забезпечує конкурентоспроможності підприємства.

. Прозорість. Стратегія повинна мати чіткий і зрозумілий виклад, містити механізми доведення її положень, логіки і цільових орієнтирів до виконавців.

. Легітимність. Найбільшою загрозою для будь-якої програми є можливі негативні наслідки її реалізації. Тому в процесі розроблення стратегічної програми слід орієнтуватися на сили, зацікавлені в її реалізації, і домагатися легітимності - розуміння і прийняття її існуючими інституціями.

. Адекватність. Суттєвою загрозою для стратегії є некритичне запозичення її, перенесення в інші економічні реалії, навіть якщо вона за певних умов забезпечила успішні результати. Стратегія повинна максимально враховувати і використовувати національні, регіональні особливості конкретної економічної ситуації, в якій вона реалізується.

. Підконтрольність. Стратегічна програма повинна бути доступною не лише щодо сприйняття, а і щодо її здійснення, містити чітко визначені критерії її реалізації, досягнення конкретних результатів, передбачати застосування чітких їх оцінок. Це посилює визнання її, довіру до керівництва підприємства.

. Логічність. Пропоновані стратегічні рішення повинні основуватися на глибокому аналізі ситуації, обґрунтованих висновках. Вони мають бути чітко вмотивованими, системними, зрозумілими тощо.

Стратегія підприємства є логічною реакцією на необхідність забезпечення ефективної його діяльності шляхом досягнення динамічної рівноваги із зовнішнім середовищем; пошуку способів і використання факторів виживання; досягнення успіху у конкурентному середовищі; оптимального розподілу й ефективного використання ресурсів; поєднання рішень і дій, використання найраціональніших принципів і методів управління.

Формування стратегії підприємства пов'язане з окресленням його системних дій щодо реалізації місії; поведінки у непередбачуваних ситуаціях, спричинених змінами потреб споживачів; визначальних тенденцій на ринку; конкурентного середовища; розподілу ресурсів між структурними підрозділами; вибору дій у певних ситуаціях задля отримання синергічного ефекту. З огляду на це стратегія підприємства постає в реальному житті як генеральний план дій, який передбачає стратегічні пріоритети (завдання), необхідні для їх досягнення ресурси, послідовність діяльності щодо їх використання і мінімізації загроз. Особливими її характеристиками є цілеспрямованість, системність, гнучкість, глибина, врахування особливостей місця і часу, можливостей підприємства. Головне в ній - здатність вдало використовувати конкурентні переваги підприємства, потенціал галузі, національної (регіональної) економіки, постійно нарощувати конкурентний потенціал [17].

Реалізація стратегії підприємства передбачає створення необхідної організаційної структури; розроблення програм і їх бюджетів; формування мотивацій системи і відповідної корпоративної культури; моделювання, налагодження і забезпечення функціонування управлінського комплексу (планування, організування, інформування, контролювання, оцінювання результатів, стимулювання тощо) [34].

Розглянемо основні концепції стратегії підприємства.

На думку видатного англійського дослідника, спеціаліста в галузі ділової політики і стратегії професора Майкла Портера (нар. 1947), більшість стратегій можна згрупувати, взявши за основу одну з видових стратегій: контроль над витратами, диференціація, фокусування та ін. Він керується тим, що у ринковій економіці гегемоном є споживач, якого цікавлять ціна і якість (це визначає лише два основні орієнтири для будь-яких стратегій); ціни можливо стримувати і навіть знижувати лише шляхом скорочення витрат (це визначає один із головних стратегічних напрямів); на досить насиченому ринку вимоги до якості виявляються у прагненні до ексклюзивності, унікальності деяких споживчих властивостей (напрям диференціації).

Стратегія контролю над витратами ґрунтується на зниженні витрат на виготовлення власних виробів порівняно з витратами конкурентів. Це досягається шляхом контролю над витратами, регулювання розміру підприємства, обсягу продукції, що забезпечує більш високу ефективність виробництва. Встановлення завдяки цьому низьких цін може стримати появу нових конкурентів.

Стратегія диференціації орієнтує на виробництво кращих товарів, надання привабливіших послуг щодо конкурентних. Цього можна досягти завдяки іміджу, сервісу, розгалуженій мережі філій. Стратегія диференціації є надійною і довгостроковою, дає змогу досягти вищого, ніж середньогалузевий, рівня прибутків, оскільки клієнти, які віддають перевагу певній марці товару, послузі певної фірми, менш сприйнятливі до ціни.

Обравши стратегію фокусування, підприємство цілеспрямовано орієнтується на певну групу споживачів, обмежений асортимент продукції або на специфічний географічний ринок.

Стратегія прориву обіцяє швидке розширення ринку, що нерідко пов'язане з ризиком, значними інвестиціями. Ця стратегія вимагає прямої або непрямої державної підтримки (субсидії, податкові, кредитні, митні пільги та ін.).

Еволюційна стратегія спирається на інновації, як правило, вона не пов'язана з підтримкою держави. Зміцнення позицій на ринку відбувається за рахунок модернізації, диференціації, гнучкої зміни асортименту товарів, поліпшення обслуговування покупців.

Стратегію виживання використовують насамперед у кризових ситуаціях, коли знімається з виробництва застаріла продукція, що не користується попитом, зменшуються масштаби інноваційної та інвестиційної діяльності, відбуваються переорієнтація на нові ринки, перепідготовка, часткове скорочення персоналу. Стратегію виживання нерідко поєднують із стратегією прориву.

Стратегію обмеженого зростання застосовують у зрілих організаціях, яких задовольняють їх позиції на ринку тощо. Тому вони діють обережно, з мінімальним ризиком, встановлюють цілі від досягнутого рівня.

Стратегія зростання передбачає постійне підвищення рівня показників відносно попереднього періоду. До неї вдаються у галузях і на підприємствах, що швидко розвиваються.

Стратегія скорочення пов'язана із визначенням цілей нижче досягнутого рівня. її варіантами є ліквідація підприємства (розпродаж матеріальних запасів й активів), відсікання зайвого (припинення деяких видів діяльності), скорочення й переорієнтація (реструктуризація активів).

Стратегії поєднання альтернатив найчастіше дотримуються великі підприємства, що активно діють у декількох галузях. Такими, як правило, є фінансово-промислові групи [34].

1.2     Класифікація стратегій підприємства

Своїм змістом стратегії підприємств відображають особливості їх функціонування, стадії розвитку, конкурентний статус тощо. Позначаються на них і особливості національної економіки, галузі, до якої вони належать, а також такі суб'єктивні чинники, як стратегічне бачення та мислення їх засновників і менеджерів.

Складну і багатоманітну сукупність стратегій класифікують за такими ознаками [12]:

а) за напрямом розвитку підприємства - стратегії зростання, обмеженого зростання, скорочення тощо. їх називають базовими стратегічними альтернативами;

б) за рівнем управління - корпоративна (портфельна), ділова (бізнес-стратегія), функціональна (деталізує, підтримує корпоративну і ділову), операційна (забезпечує досягнення стратегічної мети) стратегії. Всі вони утворюють «піраміду» взаємопов'язаних стратегій (А.-А. Томпсон, А.-Дж. Стрікленд);

в) за напрямами діяльності - товарна (визначає перспективний асортимент товару, обсяг його виробництва і реалізації, розроблення нових товарів, технологій) і ринкова (обумовлює ринкову поведінку, організацію збуту тощо) стратегії;

г) за досягненням конкурентних переваг - стратегії фокусування, диверсифікації, економії на витратах, диференціації (М.-Е. Портер);

ґ) за позицією в галузі, ринковому сегменті - конкурентні стратегії (стратегії лідера, послідовника, претендента на лідерство і новачка (рис. 1.1));

Рис. 1.1 - Конкурентні стратегії (за Ф. Котлером)

д) за багатоаспектністю стратегій. За такого підходу основною класифікаційною ознакою вважають ефективність стратегій підприємства. З огляду на це П. Друкер виокремив стратегії, які забезпечують першість у входженні на ринок і динамічне захоплення його; стратегії несподіваного і швидкого освоєння ринку; стратегії пошуку і захоплення ринкової ніші; стратегії зміни економічних характеристик продукту (ринку, галузі).

є) за використанням множини класифікаційних ознак (суб'єктивно поєднують ключові ознаки різних класифікацій). Унаслідок цього стратегія може бути витлумачена як функціональна (наприклад, збутова), товарна, сфокусована на сегмент ринку, обмеженого зростання і стратегія новачка, що «нападає швидко і зненацька». Більшість класифікацій запропонували західні дослідники: І. Ансофф (конкурентні стратегії), А.-А. Томпсон, А.-Дж. Стрікленд (диверсифікація стратегій), П. Дойль, Д. Аакер (підприємницькі стратегії) (рис. 1.2).

Класифікація стартегій І. Ансоффа має комерційну спрямованість і орієнтується передусім на конкурентні стратегії, які можна описати з використанням уточнюючих характеристик: товарна диференціація (продуктова ніша) визначає особливості продукції підприємства, ринкова диференціація (ринкова ніша) - особливості його становища на ринку [50].

В Україні розробленням класифікації стратегій підприємства займаються К. Редченко, В. Василенко, Т. Ткаченко, А. Бєлошапка, С. Покропивний, В. Колот, В. Пастухова, А. Наливайко, З. Шершньова.

Класифікація економічних стратегій підприємства поєднує різні за змістом і напрямом дії стратегії. Одні з них спрямовані на зовнішнє конкурентне середовище, інші реалізуються безпосередньо на підприємстві, проте всіх їх об'єднує єдина мета - запобігання банкрутству підприємства. Такий висновок зумовив аналіз класифікації економічних стратегій підприємства, яку здійснив російський дослідник О. Градов (рис. 1.3).

Інші класифікації зосереджуються на таких стратегіях підприємства, як поліпшення якості товару, підвищення організаційно-технічного рівня виробництва, ресурсозбереження, ціноутворення, вдосконалення управління персоналом, розвиток маркетингу.

Рис. 1.2 - Класифікація стратегій підприємства (за І. Ансоффом)

Рис. 1.3 - Економічні стратегії підприємства (за О. Градовим)

Такий підхід ілюструє класифікація стратегій підприємства, яку запропонував російський учений Раїс Фатхутдінов (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 Класифікація стратегій підприємства (за Р. Фатхутдіновим)

Тип стратеги	Конкретизація напрямів
Стратегія поліпшення якості товару	- орієнтація на найкращий зразок, який випускають конкуренти; - орієнтація на найвищі світові досягнення, тенденції науково-технічного прогресу щодо виробництва певного товару
Стратегія підвищення організаційно-технічного рівня виробництва	- підвищення рівня автоматизації виробництва; - підвищення рівня технологічних процесів; - поліпшення фондоозброєності праці; - підвищення організованості виробничих та управлінських процесів ( координація заходів щодо забезпечення якості, зниження витрат, дотримання термінів)
Стратегія ресурсозбереження в межах фірми	- спрощення структури, принципу дії виробу; - поліпшення технологічності конструкції товару; - пошук і використання факторів ресурсозбереження; - розширення виробництва якісного товару в країнах, де можна використати дешевший ресурс
Стратегія ціноутворення	- стратегія преміальних націнок; - стратегія «глибокого проникнення»; - стратегія високої чи середньої ціни; - стратегія високої чи низької ціннісної значущості; - стратегія «пограбування»; - стратегія «демонстративного блиску»
Стратегія вдосконалення управління персоналом	- управління конфліктами і стресами; - дотримання режиму праці і відпочинку; - забезпечення нормального морально-психологічного клімату в колективі; - стимулювання праці персоналу;
Маркетингова стратегія	- стратегія «проштовхування» або « витягування »; - стратегія розподілу і ціноутворення; - стратегія «зняття вершків» або «проникнення»; - стратегія охоплення ринку; - стратегія інтенсивного чи вибіркового збуту; - стратегія ексклюзивного розподілу (охоплення ринку виробником тільки через одного продавця)

Представлені у цій класифікації стратегії спрямовані на пошук і реалізацію внутрішніх резервів підприємства, якими можуть бути організація виробництва, ресурси (матеріальні, інформаційні, технологічні), персонал. На зовнішнє середовище орієнтовані стратегії ціноутворення і маркетингу.

Особливістю класифікації є конкретизація напрямів і об'єктів стратегічного аналізу.

Різні стратегічні виміри враховує і комбінована класифікація стратегій підприємства (рис. 1.4).

Рис. 1.4 - Комбінована класифікація основних стратегій підприємства

Значний практичний потенціал репрезентує класифікація стратегій підприємства, яку запропонував український дослідник Кібанов А. Я. [18] :

а) стратегії зростання (використовують за позитивної ринкової кон'юнктури, освоєння нових сегментів ринку тощо);

б) стратегії підтримки (спрямовані на підтримку основної діяльності, виробничого потенціалу підприємства, частки ринку, модифікації продукції тощо);

в) стратегії реструктуризації (застосовують для зміцнення підприємства і пристосування його до динамічних умов ринку; передбачають скорочення витрат, освоєння нових видів діяльності і ринків);

г) стратегії скорочення (згортання) діяльності (використовують у зв'язку з погіршенням фінансового стану, втратою пропозицій на ринку з метою організації «відступу» реструктуризації діяльності, активів);

ґ) стратегії ліквідації (передбачають ліквідацію окремих підрозділів підприємства з метою перегрупування сил для підвищення ефективності своєї діяльності; реалізуються шляхом санації, банкрутства або навіть закриття підприємства).

Найдетальніша класифікація ґрунтується на застосуванні 12 критеріїв, однак і вона не є цілком досконалою (табл. 1.2).

Таблиця 1.2 Класифікація стратегій підприємства

Критерії		Види стратегій
За ієрархією в системі управління		— корпоративна стратегія; — ділова стратегія; — функціональна стратегія; — операційна стратегія
За функціональними ознаками		- маркетингова стратегія; — виробнича стратегія; — фінансова стратегія; — організаційна стратегія; — соціальна стратегія; — екологічна стратегія; — стратегія НДПКР
	За стадіями життєвого циклу бізнесу	— стратегія зростання; — стратегія утримання; — стратегія скорочення
	За конкурентною позицією на ринку	— стратегія лідерства; — стратегія претендента; — стратегія послідовника; — стратегія новачка
	За способом досягнення конкурентних переваг	— стратегія оптимальних витрат; — стратегія лідерства за витратами; — стратегія диференціації; — стратегія фокусування
	За рівнем глобалізацій бізнесу	— стратегія вузької спеціалізації; — стратегія економії на масштабі; — стратегія диверсифікації; — стратегія адаптації до національного середовища
	Залежно від ринкового попиту	— стратегія маркетингу розвитку; — стратегія стимуляційного маркетингу; — стратегія конверсійного маркетингу; — стратегія маркетингу підтримування; — стратегія ремаркетингу; — стратегія демаркетингу
	Залежно від термінів реалізації стратегії	— стратегія довгостроковості; — стратегія середньостроковості; — стратегія короткостроковості

У нестабільних економіках нерідко доводиться використовувати стратегії виживання, стабілізації, обмеженого зростання. Проникнення на національні ринки потужних іноземних компаній часто спонукає місцеві підприємства шукати вихід зі скрутного становища з допомогою стратегій скорочення і переорієнтації, інтеграції, експансії, реструктуризації, диверсифікації, оптимізації виробництва тощо [25].

Розглядаючи питання стратегічного менеджменту в наукових працях вчених В. А. Дятлова , В. А. Виноградського, А. Я. Кібанова [9, с.142], необхідно зазначити, що основою стратегічної орієнтації підприємства є базова стратегія конкуренції, яка визначає його поведінку на ринку, досягнення ним переваг у конкурентній боротьбі.

Вибір конкурентної стратегії підприємства відповідно до ринкової ситуації пов'язаний з оцінюванням її переваг і ризиків, аналізом її відповідності ситуації на ринку, а також рівня організації виробництва на підприємстві та управління ним.

При виборі базової конкурентної стратегії виходять з того, наскільки вона спроможна стимулювати адаптацію можливостей підприємства до конкретних ринкових умов. У цьому полягає суть базової стратегії як загальноекономічної основи забезпечення практичних дій підприємства.

Основні види конкурентних стратегій, за класифікацією А.-А. Томпсона і А.-Дж. Стрікленда, зображено на рис. 1.5. Такий підхід простежується в багатьох класифікаціях, що охоплюють конкретизовані або спеціалізовані стратегії.

                                             Низькі витрати                     Диференціація

Широке коло

покупців на

покупців на

ринку

Окремий сегмент

Покупців (ринкова

ніша)

Рис. 1.5 Основні конкурентні стратегії (за А.А. Томпсоном і А.-Дж. Стріклендом)

Класифікація стратегій, розроблена російським вченим Геннадієм Азоєвим, ґрунтується на концепції, згідно з якою підприємства, що функціонують на певному ринковому сегменті, поділяють на підприємства-лідери, підприємства з сильною конкурентною позицією, підприємства зі слабкою конкурентною позицією та підприємства-аутсайдери.

Розглянемо класифікацію основних конкурентних стратегій [54].

1.   Базові стратегії :

      стратегії зниження собівартості продукції;

      стратегії диференціації продукції;

      стратегія сегментування ринку;

      стратегія реалізації нововведень;

      стратегія негайного реагування на потреби.

.     Стратегія підприємств із різним конкурентним статусом:

      стратегія підприємства-аутсайдера:

а) радикальна реорганізація та перепозиціювання підприємства на ринку шляхом перегляду базових конкурентних стратегій;

б)   збільшення доходів за рахунок підвищення цін і витрат на маркетинг;

в) зменшення витрат і всебічна економія;

г)   скорочення активів;

д)   комбінування різних (вищеперерахованих) методів.

      стратегії підприємства, які мають слабку конкурентну позицію:

а)   стратегія отримання короткострокових прибутків;

б)   використання нових методів диференціації або робота з дешевою продукцією;

в)   утримання на існуючих рівнях обсягів продажу, частки ринку, рентабельності і конкурентної позиції.

.     Стратегія підприємства-лідера:

      продовження політики наступу;

      збереження здобутих позицій;

      конфронтація з конкурентами.

Кожна стратегія конкуренції займає відповідне становище на ринку і передбачає специфічні підходи до управління підприємством. Основною умовою її є забезпечення необхідних для успішного функціонування підприємства конкурентних переваг.

Кожна характеристика базових конкурентних стратегій, наведених у таблиці, визначає внутрішню орієнтацію менеджменту підприємства (маркетинг, виробництво, товарний асортимент тощо).

Класифікація М.-Е. Портера (рис. 1.6), як відомо, охоплює такі конкурентні стратегії підприємства [3]:

         стратегія лідерства за витратами (зниження витрат на виробництво товарів і послуг, що дає змогу знизити ціни на них і залучити або утримати значну кількість покупців);

         стратегія оптимальних витрат (досягнення конкурентних переваг за рахунок постачання на ринок товарів, послуг, адекватних за споживчою цінністю, якістю, цінами потребам покупців, що обумовлено оптимальними витратами на їх виробництво);

         стратегія диференціації (надання товарам специфічних ознак порівняно з товарами конкурентів, що сприяє залученню значної кількості покупців);

         стратегія фокусування на низьких витратах (зорієнтована на вузький сегмент покупців, випередження конкурентів за рахунок низьких витрат на виробництво товару);

         стратегія фокусування на попиті (забезпечення покупців товарами і послугами, які найбільше відповідають їхнім вимогам).

Рис. 1.6 Класифікація конкурентних стратегій (за М.-Е. Портером)

Класифікація М.-Е. Портера ґрунтується на концепції про два основні стратегічні напрями, один із яких зосереджує зусилля на якості продукції і послуг, а другий - на зниженні витрат і цін. Значною мірою вони суперечать один одному, адже підвищення якості, поліпшення споживчих властивостей товарів і послуг потребує додаткових витрат.

Ця концепція дещо спрощено враховує економічну дійсність, якій властиво значно більше варіантів поведінки на ринку споживачів і базових конкурентних стратегій підприємств з усіма їх відтінками і модифікаціями. Як відомо, на стратегічну поведінку підприємства впливають необхідність підвищення якості продукції, зниження собівартості і ціни, розширення програми випуску поліпшення сервісу товару, скорочення експлуатаційних витрат, освоєння нового ринку тощо, означаються на стратегії умови її формування та особливості поєднання чинників. Вибір її обумовлюється конкурентоспроможністю продукції і персоналу фірми, наявністю ресурсів і засобів [19].

Базова стратегія підприємства є складним багаторівневим утворенням, у якому стратегія нижчого рівня підтримує і доповнює стратегію вищого, а реалізація кожної з них забезпечує досягнення загальних цілей. Такі висновки можна зробити на підставі аналізу табл. 1.3 .

Таблиця 1.3 Класифікація стратегій підприємств (за А.-А. Томпсоном і А.-Дж. Стріклендом)

Тип стратегії	Види стратегії
Корпоративна стратегія	- створення та управління високопродуктивним господарським портфелем структурних підрозділів корпорації (придбання компаній, зміцнення ділових позицій); - досягнення синергізму серед родинних структурних підрозділів і перетворення його на конкурентну перевагу; - встановлення інвестиційних пріоритетів і спрямування корпоративних ресурсів у найпривабливіші сфери діяльності
Ділова стратегія	- розроблення заходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності, збереження конкурентних переваг; - формування механізму реагування на зовнішні зміни; - об'єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів; - концентрація, зосередження зусиль щодо вирішення специфічних питань і проблем компанії
Функціональна стратегія	- дії щодо підтримання ділової стратегії, досягнення цілей підрозділу; - аналіз і синтезування пропозицій менеджерів на місцях
Операційна стратегія	- Дії щодо виконання вузькоспеціалізованих питань, вирішення проблем, пов'язаних із досягненням цілей підрозділу

За класифікацією А.-А. Томпсона і А.-Дж. Стрікленда, виокремлюють такі види стратегій [2]:

а) корпоративна - визначає загальний план управління диверсифікованим підприємством (фірмою, компанією). Вона поширюється на все підприємство, охоплює всі сфери його діяльності, окреслює загальний напрям розвитку;

б) ділова - зосереджена на управлінні успішною діяльністю в одній із сфер бізнесу. Мета її полягає в досягненні довготривалих ділових переваг;

в) функціональна - конкретизує деталі в загальному плані розвитку підприємства шляхом визначення підходів, дій щодо управління підрозділами, функціями. Спрямована на ефективне використання ресурсів відділів (служб) у межах реалізації загальної стратегії;

г) операційна - визначає принципи управління ланками організаційної структури (заводами, відділами, центрами), способи вирішення стратегічно важливих оперативних завдань (закупівля, управління запасами, ремонт, транспортування, реклама).

Корпоративна, ділова, функціональна стратегії мають певну ієрархічну структуру (наприклад, корпоративна складається з відповідних ділових і функціональних стратегій); операційна стосується конкретних структурних одиниць (заводів, торгових регіональних представників, відділів). Багаторівневість структури базової стратегії підприємств проілюстровано на рис. 1.7. Кожен рівень піраміди базової стратегії формує стратегічну сферу для наступного рівня. Це означає, що на стратегічний план нижчого рівня ієрархії накладаються обмеження стратегій вищих рівнів. Корпоративна (портфельна) стратегія, що визначає загальний напрям розвитку підприємства, обумовлює управління різними видами діяльності для збалансування портфеля товарів і послуг.

Стратегічні рішення цього рівня найскладніші, оскільки стосуються підприємства. У сфері корпоративної стратегії перебувають такі питання:

розподіл ресурсів між підрозділами на основі портфельного аналізу;

рішення про диверсифікованість виробництва з метою зниження господарського ризику й одержання ефекту синергії;

зміна структури корпорації;

рішення про злиття, придбання, входження у фінансово-промислову групу чи інші інтеграційні структури;

єдина стратегічна орієнтація підрозділів.

                                                         

                                                      Корпоративна         

                                                                              стратегія          Відповідальність керівництва

                                                                                                                  корпорації

Двосторонній вплив

        

                                                     Ділова стратегія                               Відповідальність

                                                                                                   керівників

                                                  Двосторонній вплив         компанії

                                      Функціональні стратегії (виробництво,

                                               маркетинг, фінанси, персонал, та ін.)                          

                                               Двосторонній вплив

                               

                             Операційні стратегії (регіони та райони, заводи,

                                          відділи у середині функціональних напрямків)

                           

                                                             відповідальність керівників підрозділів підприємства  

                 відповідальність менеджерів з виробництва

Рис. 1.7 Піраміда рівнів стратегії підприємства

Ділову стратегію (бізнес-стратегію) розробляють на рівні господарського підрозділу для забезпечення його довгострокових конкурентних переваг. Здебільшого вона втілюється в бізнес-планах і визначає зміст і методи роботи підприємства на конкретному товарному ринку: кому і за якими цінами воно продаватиме продукцію, як її рекламуватиме, як буде домагатися перемоги в конкурентній боротьбі тощо. Тому таку стратегію називають ще стратегією конкуренції.

Функціональні (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.) стратегії розробляють функціональні відділи і служби підприємства на основі корпоративної і ділової стратегій. їх мета полягає в розподілі ресурсів відділів (служб), пошуку форм і методів ефективної діяльності функціональних підрозділів у межах загальної стратегії. Наприклад, типова стратегія маркетингу може концентруватися на розширенні обсягу продажів продукції порівняно з певним попереднім періодом. Фінансова стратегія може бути орієнтована на прискорення обороту коштів, зниження дебіторської заборгованості. Для досягнення загального успіху функціональні стратегії мають узгоджуватися і взаємодіяти між собою.

Однією із складових ділової стратегії підприємства є стратегія конкуренції, яка охоплює залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби і посилення своєї позиції на ринку. Конкурентна стратегія компанії передбачає наступальні та оборонні дії, вибір яких залежить від ситуації на ринку. Крім того, стратегії підприємства класифікують з огляду на їх конкурентний статус, а також конкурентні ситуації на підприємствах і в галузі (табл. 1.4).

На думку автора багатьох праць в системі стратегічного управління Л. І. Михайлової [27, с.83] вибір конкретної стратегії або їх комбінації залежить від місії, цілей підприємства та особливостей ринкової ситуації. Наприклад, одночасно з наступальними та оборонними стратегіями підприємство може орієнтувати свою діяльність і на стратегію вертикальної інтеграції - до постачальників (назад) чи до споживачів (уперед), тобто діяти відповідно зворотній і прямій інтеграції.

Умови ринку дають змогу навіть близьким конкурентам уникати використання однакових стратегій: одні обирають шлях зниження витрат, другі диференціюють товари або послуги, треті - шлях обслуговування ринкових ніш або задоволення вузькоспецифічних потреб покупців.

Таблиця 1.4 Класифікація конкурентних стратегій

Типи стратегій			Види стратегій
Класифікація стратегій підприємств залежно від ситуації на ринку
Стратегії наступу			- дії, спрямовані на протистояння сильним сторонам конкурента або перевищення їх; - дії, спрямовані на використання слабкостей конкурента; - одночасний «наступ на кількох фронтах»; - захоплення вільного простору; - «партизанська війна»; - випереджальні удари.
Стратегії захисту			- розширення номенклатури продукції з метою захоплення вільних ніш на ринку; - пропонування за нижчими цінами товарів подібних за споживчими характеристиками до товарів конкурентів; - відмова від взаємодії з постачальниками, які працюють з конкурентами; - постійне контролювання товарів і дій конкурентів; - патентування альтернативних технологій.
Стратегії диверсифікації			- стратегія входження в нову галузь («з нуля», спільне підприємство); - стратегія диверсифікації у споріднені галузі; - стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі; - стратегія згортання (стратегія згортання бізнесу, стратегія часткового згортання) і ліквідації; - стратегія реструктуризації; - стратегія відновлення (зміни цін; переорієнтація; розроблення нового товару; раціоналізація асортименту товарів; зосередження на продажу і рекламі); - стратегія економії; - стратегія багатонаціональної диверсифікації
Стратегії вертикальної інтеграції			- інтеграція «вперед» (спрямованість на споживачів); - інтеграція «назад» (спрямованість на постачальників)
Класифікація стратегій підприємств з різним конкурентним статусом
Стратегії лідерів галузі		- стратегія постійного наступу; - стратегія захисту і посилення позицій; - стратегія стосовно фірм, які переслідують лідера
Стратегії слабких підприємств		- стратегія кругового наступу; - стратегія оборони та зміцнення позицій; - стратегія негайного відступу; - стратегія «збору врожаю»
Стратегії підприємств, що перебувають на другорядних ролях	- стратегія вільної ніші; - стратегія діяльності у вузькій сфері або в обмеженому сегменті ринку за рахунок унікальності продукції; - стратегія «послідовника»; - стратегія «зростання за рахунок придбання»; - стратегія характерного іміджу
Стратегії відновлення у кризових ситуаціях	- перегляд поточної стратегії; - застосування заходів, спрямованих на підвищення доходів; - послідовне зниження витрат; - продаж частини активів
Класифікація стратегій підприємств для певних конкурентних ситуацій в галузі
Стратегії конкуренції в нових галузях	- використання конкурентних стратегій, орієнтованих на низькі витрати або на диференціацію; - вдосконалення технологічного процесу, поліпшення якості продукції, розроблення привабливих для споживачів характеристик товарів; - зниження цін з метою залучення покупців, чутливих до змін цін
Стратегії конкуренції в галузях, які перебувають на стадії зрілості	- вдосконалення виробничого процесу; - скорочення витрат; - інтенсифікація зусиль щодо стимулювання продажу; - розширення інтернаціоналізації; - придбання фірм-конкурентів за низькими цінами
Стратегії для підприємств галузей, що перебувають у стані стагнації або спаду	- фокусування на сегментах галузі, які динамічно розвиваються; - диференціація на основі поліпшення якості продукції та інновацій; - забезпечення найменших витрат порівняно з іншими підприємствами галузі
Стратегії конкуренції в роздрібнених галузях	- забезпечення низьких витрат; - збільшення кількості вигід для споживача шляхом інтеграції; - спеціалізація на виді товару; - спеціалізація на типі споживача; - фокусування на конкретних географічних районах
Стратегії конкуренції на міжнародних ринках	- багатонаціональні стратегії (орієнтація на специфіку різних національних ринків); - глобальні стратегії низьких витрат, диференціації, фокусування

Є підприємства, що конкурують локально, регіонально або глобально.

Все це свідчить, що вибір стратегії повинен бути обґрунтованим, максимально відповідати специфіці підприємства, конкурентного середовища.

Різноманітність класифікації стратегій підприємств свідчить про багато напрямів (типові стратегії) і шляхів (конкретизовані стратегії) підприємницької діяльності. А кожна стратегія реалізується на різних підприємствах з певними особливостями, набуває специфічних ознак [48].

1.3     Управління стратегічним потенціалом підприємства

Стратегічне управління розраховане на максимальне використання у тривалій перспективі притаманного підприємству потенціалу, ресурсів і можливостей в досягненні конкурентних цілей і реалізації місії. Воно спрямоване на раціональне використання всього стратегічного потенціалу успіху.

Стратегічний потенціал успіху підприємства - певна сукупність внутрішніх і зовнішніх чинників, вміле використання яких забезпечує успішну діяльність підприємства у віддаленій перспективі.

Не можна не погодитися з думкою спеціаліста у сфері стратегічного планування В. Д. Суворова [49, с. 39], що передумовою досягнення підприємством успіху є раціональне використання власного потенціалу і шансів, які відкриває йому зовнішнє середовище, тобто ринок. Такими шансами передусім є потенціал попиту, який не задовольняється сформованою на ринку пропозицією. Пошук таких шансів підприємство має здійснювати завжди, досліджуючи потреби і можливості споживачів, дії реальних і потенційних конкурентів.

При виборі методів управління стратегічним потенціалом успіху підприємство повинно враховувати обмеженість свого впливу на майбутній стан ринку. Однак за вдалого збігу обставин воно має широкі можливості щодо формування стійких конкурентних переваг (СКП).

Такими можливостями можуть бути:

спрямування потреб споживачів в інше русло;

задоволення прихованих потреб пропозицією нової продукції і послуг;

уникнення конкурентної боротьби завдяки освоєнню нових ринків.

Тому метою будь-якого підприємства є з'ясування свого ринкового потенціалу і СКП, які є основою стратегічного потенціалу успіху. Використання цього потенціалу залежить від компетенцій і ресурсів підприємства.

З матеріалу, що викладений в підручнику «Стратегический потенціал предприятия», автором якого є А. П. Єгоршин [10, с. 82], можна визначити, що головним завданням підприємства щодо створення умов для успішної діяльності є організація власних можливостей з чіткою орієнтацією на ринкову ситуацію. У короткостроковому плані на першому місці фігурує проблема поточної ефективності, тобто перетворення існуючих ресурсів і компетенції на ринкові конкурентні переваги, а в довгостроковій перспективі завдання полягає в розвитку нових ресурсів і компетенцій, завдяки яким можна було б скористатися ринковими шансами в майбутньому.

Для цього на основі припущень про вірогідність розвитку майбутніх подій, зв'язків, взаємодій розробляють стратегічні програми (плани) підприємств. Передумовою забезпечення ефективності стратегічних програм є стратегічний контроль, який полягає у безперервному спостереженні за передумовами, на основі яких вибудувані ці програми.

Наступне завдання полягає в забезпеченні максимальної реалізації стратегічних програм (планів). При цьому важливою є і роль стратегічного контролю, який полягає у перевірці ефективності реалізації планів.

Отже, у межах стратегічного управління потенціалом успіху постійно взаємодіють три основні системи, кожна з яких вирішує свої завдання - стратегічне планування, реалізація програм (планів) і стратегічний контроль.

Ці системи відповідають за розроблення, здійснення і ревізію стратегії (рис. 1.8).

Усі ці елементи утворюють єдину систему управління стратегічним потенціалом успіху, діючи як підсистеми.

Кожна підсистема має свою функціональну спрямованість, змістову особливість й організаційно-методологічні ознаки [27].

Рис. 1.8 - Системи стратегічного управління і їх завдання в управлінні потенціалом успіху

Система орієнтирів стратегічного планування забезпечує визначення стратегічної орієнтації підприємства на основі аналізу ринку і внутрішніх ресурсів. У її межах визначають стратегічний потенціал успіху, який необхідно задіяти в майбутньому.

З урахуванням довгострокових цілей підприємство повинно вирішити, чи йому необхідно шукати новий потенціал, чи продовжувати діяльність, використовуючи наявний.

У процесі створення потенціалу успіху можуть бути використані такі підходи [31]:

. Орієнтація на використання на освоєних ринках існуючого внутріфірмового виробничого потенціалу. При цьому підприємство концентрує увагу на своїх сильних сторонах. Така орієнтація з часом може призвести до ослаблення конкурентних позицій підприємства, особливо на динамічних ринках.

. Створення нового виробничого потенціалу на вже освоєних ринках. Такий підхід виправданий, якщо освоєні ринки мають достатній потенціал росту або якщо підприємство не має засобів для експансії на інших ринках. З включенням у роботу нового потенціалу підприємство прагне зміцнити або зберегти свої конкурентні позиції.

. Освоєння нових ринків за допомогою існуючого виробничого потенціалу.

Підприємство, використовуючи свої ресурси і компетенції, шукає нові можливості або ринки, де можна було б їх прибутково використовувати. Головною проблемою за такої орієнтації часто є дефіцит ринкових ноу-хау, що ускладнює реалізацію товарної стратегії, створює труднощі у формуванні ефективної збутової мережі.

. Створення нового виробничого потенціалу для освоєння нових ринків. Цей шлях є найважчим, оскільки підприємство, не знаючи специфіки нового ринку, змушене розвивати компетенції, які можуть забезпечити йому довгострокові переваги над конкурентами. Така практика пов'язана з великими ризиками, а тому може бути виправдана лише тоді, коли ринок обіцяє дуже високий прибуток. Ним, як правило, є ринок, що зароджується, на якому новий постачальник товарів і послуг не відчуває тиску з боку конкурентів. Однак ця орієнтація не виправдана, якщо ринок не має високого потенціалу зростання, оперування на ньому приховує великі ризики, а наявні ресурси підприємства не гарантують йому експансивної (лат. ехраnsіо - розширення, поширення) поведінки.

Система реалізації стратегічних програм (планів). У межах цієї системи відбувається конкретизація, підготовка до здійснення усіх завдань і заходів, намічених у системі планування, а також перевірка їх ефективності. Завдання системи реалізації полягає у створенні стратегічного потенціалу успіху і перетворенні його на стратегічні фактори успіху. Йдеться про практичну перевірку на ринку стратегічного потенціалу успіху підприємства, з'ясування того, як сприйметься товар чи послуга споживачами.

Позитивні дані є підставою для націлення менеджменту підприємства на забезпечення стратегічних факторів успіху, а через якийсь час - і довгострокового успіху підприємства. Схематично послідовність цих етапів відображено на рис. 1.9.

Рис. 1.9 Модель перетворення потенціалу успіху на стратегічні фактори і довгостроковий успіх підприємства

Реалізація кожного із цих завдань має свої особливості [38]:

. Створення і збереження стратегічного потенціалу успіху. Ця робота тісно пов'язана з налагодженням організаційного навчання, адже на динамічних ринках здатність до швидшого, ніж у конкурентів, навчання є дуже ефективним джерелом стійких конкурентних переваг. Це навчання може відбуватися в адаптивній формі (організація навчання відповідно до сформованих на підприємстві уявлень) і генеративній (відмова від звичних підходів, націленість на створення нових моделей мислення).

. Перетворення стратегічного потенціалу на фактори успіху. Щоб розраховувати на успіх, підприємство повинне трансформувати відповідні ринковим шансам компетенції на ринкові конкурентні переваги. Ці переваги можуть забезпечити успіх лише в тому разі, якщо вони позитивно впливатимуть на рішення клієнтів щодо придбання товарів чи послуг підприємства, внаслідок чого і створюватимуться стратегічні фактори успіху.

Здатність перетворювати внутрішньофірмовий потенціал на конкурентні переваги пов'язана з ринковою орієнтацією підприємства і необхідністю досягнення потрібних результатів у конкурентній боротьбі. В різних галузях економіки вона виявляється по-різному. Наприклад, для виробників засобів виробництва (важке машинобудування) ринкова орієнтація вимагає скорочення відстані до клієнта, що дає змогу оптимізувати витрати на транспортування та відрядження для сервісного обслуговування. А підприємства харчової промисловості, навпаки, намагаються розвивати збутову мережу, підвищувати якість продукції, асортимент тощо.

Система контролю за реалізацією стратегічних програм (планів) забезпечує оцінювання існуючої стратегії підприємства. Щоб вчасно розпізнати зміни на ринку і пов'язані з ними небезпеки, необхідно постійно перевіряти придатність стратегічних планів. При цьому важливо правильно оцінити, наскільки прийняті в минулому рішення можуть бути ефективними в очікуваному розвитку ринкової ситуації.

Особливе значення має стратегічний контроль, спрямований не так на виявлення допущених у минулому помилок, як на пошук нових рішень і конкретних коректив курсу в майбутньому. З цього погляду стратегічний контроль охоплює такі елементи, як контроль передумов, контроль реалізації та стратегічний нагляд, кожен з яких має свої методи, інструменти і форми організації.

Отже, стратегічний контекст існує у діяльності кожного підприємства, і свідченням цьому є не лише наявність сформульованої стратегії, а й бачення цієї діяльності у перспективі. В іншому разі стає неможливим започаткування, успішне розгортання та функціонування будь-якого бізнесу.

А першим кроком до майбутнього успіху є обґрунтоване формулювання місії та стратегічних цілей підприємства [4].

РОЗДІЛ 2. МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЄЮ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Послідовність вироблення стратегії підприємства

Вибір діяльності та Підприємства.

Ніяке підприємство не може успішно виживати в конкурентному середовищі, якщо воно не має чітко визначених орієнтирів, напрямків, які задають те, до чого воно прагне, чого воно хоче домогтися своєю діяльністю.

Цільовий початок в діяльності підприємства виникає тому, що підприємство - це об'єднання людей, які переслідують певні цілі. Люди створюють підприємства для того, щоб з їх допомогою вирішувати свої проблеми. Це означає, що з самого початку підприємства мають визначену цільову.

Далі, люди входять у підприємства для того, щоб за рахунок цього отримувати для себе результат. І це також додає підприємству певну цільову орієнтацію. Вкінці-кінців, люди із зовнішнього оточення (покупці, ділові партнери і т.п.), переслідуючи свої особисті цілі при взаємодії з підприємством.

Поняття місії підприємства.

При самому узагальненому і в той же час при самому поглибленому розумінні роль місії підприємства полягає в тому, що вона як би встановлює зв'язку, орієнтує в єдиному напрямку інтереси і очікування тих людей, які сприймають підприємство зсередини, і тих, хто сприймає підприємство ззовні .

Місія - це сформульоване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує підприємство, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування підприємства, в якому виявляється відмінність даного підприємства від їй подібних.

Цільовий початок в діяльності підприємства виникає як відображення цілей і інтересів різних груп людей, так чи інакше пов'язаних з діяльністю підприємства та залучених в процес її функціонування. Основними групами людей, чиї інтереси впливають на діяльність підприємства, а, отже, повинні бути враховані при визначенні її призначення, є: власники підприємства, співробітники підприємства, ділові партнери підприємства, суспільство в цілому в першу чергу в ролі державних інститутів.

Місія підприємства повинна бути сформульована таким чином, щоб у ній обов'язково знаходило прояв поєднання інтересів цих груп людей.

Цілі формування місії.

Добре сформульована місія прояснює те, чим є підприємство і якою вона хоче стати, а також показує відміну підприємства від інших, їй подібних. Для цього в супроводжувальній місію її розшифровці повинні бути відображені:

Цільові орієнтири підприємства, які відображають те, на рішення яких завдань націлена діяльність підприємства, і те, до чого прагне підприємство у своїй діяльності в довгостроковій перспективі;

Сфера діяльності підприємства, відображає те, який товар підприємство пропонує покупцям, і те, на якому ринку підприємство здійснює реалізацію свого товару;

Філософія підприємства, що знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях, які прийняті в підприємстві;

Можливості і способи здійснення діяльності підприємства відображають те, в чому сила підприємства, в чому її можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і за допомогою якої технології підприємство виконує свою роботу, які для цього є ноу-хау і передова техніка.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки щодо того, що, як і в які строки слід робити підприємству. Вона задає основні напрямки руху підприємства і ставлення підприємства до процесів і явищ, що протікають всередині і зовні її. Місія підприємства зазвичай виробляється її вищим керівництвом. Часто буває місія сформульована засновником підприємства. Для того щоб можна було реально вважати, що в підприємстві існує місія, необхідно, щоб сформульовані в положенні про місію затвердження розділялись якщо не всіма, то більшістю співробітників підприємства.

Види цілей підприємства.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування підприємства, виражаються сенс її існування, то конкретний кінцевий стан, до якого в кожен момент часу прагне підприємство, фіксується у вигляді її цілей. Інакше кажучи, цілі - це конкретний стан окремих характеристик підприємства, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність.

Цілі є вихідною точкою планування діяльності, цілі лежать в основі побудови відносин підприємства, на цілях базується система мотивування, яка використовується в підприємстві, і нарешті, цілі є точкою відліку в процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та підприємстві в цілому .

Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі діляться на довгострокові і короткострокові. Зазвичай короткостроковими, вважаються цілі, які досягаються протягом одного - двох років, і, відповідно, довгостроковими - цілі, що досягаються через три - п'ять років.

Поділ цілей на довгострокові і короткострокові має принципове значення, так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Для короткострокових цілей характерна набагато більша, ніж для довгострокових, конкретизація і деталізація (хто, що і коли повинен виконувати).

Існує чотири сфери, в яких підприємства встановлюють свої цілі:

Доходи підприємства;

Робота з клієнтами;

Потреби і добробут співробітників;

Соціальна відповідальність.

Як видно, ці чотири сфери торкаються інтересів усіх впливають на діяльність підприємства суб'єктів, про які говорилося раніше під час обговорення питань місії підприємства.

Накопичений в бізнесі великий досвід по встановленню цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні задовольнити правильно сформульовані цілі: повинні бути досяжними гнучкими, прийнятними, конкретними, сумісними.

Встановлення цілей.

Правильно організований процес встановлення цілей передбачає проходження чотирьох фаз:

Виявлення та аналіз тих трендів, які спостерігаються в оточенні;

Встановлення цілей для підприємства в цілому;

Побудова ієрархії цілей;

Встановлення індивідуальних цілей.

Перша фаза. Вплив середовища позначається не тільки на встановленні місії підприємства. Цілі також дуже сильно залежать від стану середовища.

Друга фаза. При встановленні цілей для підприємства в цілому важливо визначити те, які з широкого кола можливих характеристик діяльності підприємства слід взяти в якості цілей підприємства.

Третя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для всіх рівнів підприємства, досягнення яких окремими підрозділами буде призводити до досягнення виробничих цілей.

Четверта фаза. Для того щоб ієрархія всередині підприємства знайшла свою логічну завершеність й стала реально діючим інструментом у виконанні цілей підприємства, вона повинна бути доведена до рівня окремого працівника.

Правильно прийняте рішення щодо стратегії руху до мети не менш важливо, ніж правильний рух за цінами. Про те, як визначити стратегію, піде мова в наступному розділі.

Вибір позиції в конкуренції

Планування для досягнення стратегічних позицій підприємства

Процедура планування для досягнення стратегічних позицій підприємства може бути зведена до системи послідовних логічних операцій. Для цього послідовно необхідно відповісти на кілька запитань:

. У якій стратегічної зоні господарювання ми працюємо.

. Які перспективи в кожній стратегічній зоні господарювання.

. Яку стратегію необхідно прийняти для кожної стратегічної зоні господарювання.

. У яких стратегічних зонах господарювання ми повинні будемо освоювати і працювати.

. Який потенціал слід створити для вибраної нами стратегічної зони господарювання (що показують дослідження, які наші цілі, які наші ресурси, які нові можливості слід розвивати).

. Який потенціал потрібно створити на корпоративному рівні.

Таким чином, перший крок полягає в оцінці місця яке ми посідаємо, тобто визначенні стратегічних зон господарювання та розмежування областей, в яких підприємство має інші можливі області діяльності.

Другий крок полягає у визначенні перспектив підприємства в кожній стратегічній зоні господарювання.

Третій крок полягає у визначенні стратегії та управлінських можливостей які підприємство повинно розвивати в кожній стратегічній зоні господарювання.

Матричні методи вибору позиції в конкуренції

Вибір позиції в конкуренції залежить від сфери конкуренції або широти ринкового сегмента, на який орієнтується підприємство.

Вид конкурентної переваги і сфера, в якій воно досягається, використовується для вибору різних типових варіантів стратегії конкуренції.

Вибір слід починати з використання матриці Портера і тест-таблиці (табл. 2.1) Х. Вільдемана.

Таблиця 2.1 Матриця Портера

		Конкурентна перевага		Диверсифіка
Сфера конкуренції	Широкая ціль	Лідерство в побічних	Лідерство в диверсификації
	Вузька ціль	Фокусировка
		На побічних	на

Стратегія диверсифікації, коли є спеціалізація, виробництво, але ринок широкий, охоплює всі види. Це проміжний випадок між паріентною (у ній підприємство віддає спеціалізацію на одному виді продукції) та віолентною (у ній підприємство прагне до різноманітності однорідних видів продукції - диверсифікації) стратегіями.

Остання стратегія, запропонована Портером, спрямована на зменшення витрат виробництва як один із шляхів досягнення конкурентної переваги, припускає зниження цін за рахунок цього фактора.

Тест-таблиця німецького економіста Харіста Вільдемана (табл. 2.1) дозволяє швидко і на прикладі визначити, які ринкові умови, в яких діє підприємство, що проводять основні стратегії запропоновані Портером.

Таблиця 2.2

Дані ринку і факторів конкурентоспроможності		Тип Стратегії
		Фокусировка	Диверсифікація	Лідерство в побічніх
Особливості ринку	Різноманіття товарі на ринку
	Великий розмір
	Темп росту
	Мінливість
Значення найважливіших факторів конкурентноспроможності	Побічні
	Сервіс
	Якість
	Гнучкість
	Випередження в нововведеннях
Примітка: «?» - Фактор має мале значення для ринку, «+» - фактор має середню значення для ринку, «+++» - фактор має велике

Аналіз наведених даних свідчить про те, що конкурентна перевага є «внутрішньою», якщо воно базується на перевазі підприємства або товару, який створює «цінність для виробника", що дозволяє домогтися менших ніж у конкурентів витрат.

Внутрішня конкурентна перевага - це наслідок вищого «виробництва», яка забезпечує підприємству велику рентабельність і більшу стійкість є зниження ціни продажів, яке називається ринком або конкуренцією.

Стратегія, заснована на конкурентній перевазі - це стратегія домінування по витратах, які базуються головним чином на орієнтації на особисті «ноу-хау» підприємства.

Ці два типи конкурентної переваги, які мають різне походження і різноманітну природу, часто виявляються несумісними, оскільки потребують навичок, які істотно відрізняються і культура.

Вибор стратегії підприємства.

Процес вибору стратегії включає в себе наступні кроки:

Оцінка поточної стратегії, проведення аналізу портфеля бізнесів;

Вибір стратегії підприємства.

Оцінка поточної стратегії.

З'ясування поточної стратегії дуже важливо, тому що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, в якому стані знаходиться підприємство, які стратегії вона реалізує. Існує декілька зовнішніх і внутрішніх факторів, які необхідно оцінити, щоб розібратися із стратегією.

Зовнішні фактори:

Розмах діяльності підприємства і ступінь різноманітності виробленого товару, диверсифікованість підприємства;

Загальний характер і природа недавніх придбань підприємства і продажів нею частини своєї власності структура і спрямованість діяльності підприємства за останній період; можливості, на які було орієнтовано підприємство, останнім часом;

Ставлення до зовнішніх загроз. Внутрішні фактори:

Цілі підприємства;

Критерії розподілу ресурсів і структура, капіталовкладень виробленого товару;

Ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практикою і здійснюваної фінансової політики;

Рівень і ступінь концентрації зусиль в області НІОКР;

Стратегія окремих функціональних сфер (маркетинг виробництва, кадрів, фінанси, наукові дослідження і розробки).

Порядок вибору стратегії підприємства

Вибір стратегії підприємства здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесу, а також характеру сутності реалізованих стратегій.

Основними ключовими факторами, які повинні бути в першу чергу враховані при виборі стратегії, є наступні. Стан галузі і позиція підприємства в галузі частіше можуть грати вирішальну роль при виборі стратегії зростання підприємства. Ведучі, сильні підприємства повинні прагнути до максимуму: окремому використання можливостей, породжуваних їх лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. Лідируючі підприємства залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь йде до спаду, то слід робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір повинен падати на стратегію концентрованого зростання або ж стратегію інтегрованого зростання.

Слабкі підприємства повинні вести себе по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їхньої сили. Якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні закинути цю галузь. Наприклад, якщо спроби підсилитися в швидко зростаючої галузі за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, підприємство повинно реалізувати одну зі стратегій скорочення.

Томпсон і Стрікланд запропонували наступну матрицю вибору стратегії залежно від динаміка зростання ринку на тов.

Матриця Томпсона и Стрикланда

Слабка конкурентна позиція	Сильна конкурентна позиція
Другий квадрант стратегій 1 Перегляд стратегій концепції Горизонтальна інтеграція и злиття	Перший квадрант стратегій 1 Концентрація 2 Вертикальна інтеграція 3 Централізована
Третій квадрант стратегій Скорочення витрат 2 Диверсифікація	Четвертий квадрант стратегій 1 Централізована диверсифікація

Цілі підприємства надають унікальність і оригінальність вибору стратегії які застосовують до кожного конкретного підприємства. З метою відображено те, до чого прагне підприємство. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного зростання підприємства, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть незважаючи на те, що для нього є всі посилання як на ринку і в галузі, так і в потенціалі підприємства.

Інтереси і відношення вищого керівництва грають дуже велику роль у виборі стратегії розвитку підприємства. Наприклад, бувають випадки, коли вище керівництво не хоче передивлятися прийняті ним раніше рішення, навіть якщо і відкриваються нові перспективи. Керівницство може любити ризикувати, а, може навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику. І його ставлення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку, наприклад, а виборі стратегії розробки нового товару або освоєння нових ринків. Особисті симпатії або Антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, може бути взятий курс на диверсифікацію або на поглинання іншого підприємства, тільки щоб звести особисті рахунки або довести щось визначеним особам.

Фінансові ресурси підприємства також істотно впливають на вибір стратегіі. Будь-які зміни в поведінці підприємства. Такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового товару і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових, витрат. Тому підприємства, що мають великі фінансові ресурси або ж легкий доступ до них, при виборі стратегії поведінки знаходяться в набагато кращому положенні і мають для вибору набагато більше число варіантів стратегії, ніж підприємства з дуже обмеженими фінансовими можливостями.

Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси є сильним фактором, що обмежується при виборі стратег і розвитку. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників є одним з найважливіших умов, що забезпечують можливість переходу до нових виробництв або до якісного технологічного оновлення існуючого виробництва. Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії підприємства.

Зобов'язання підприємства по попередніх стратегіях создають чітку інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії підприємства. Бувають такі ситуації, що підприємство настільки залежить від постачальників або покупців його товару, що вона не задоволена робити вибір стратегії, виходячи з можливостей більш повного використання свого потенціалу.

Часовий фактор повинен обов'язково братися до уваги у всіх випадках вибору стратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості та загрози для підприємства, і плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тривалість етапів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії.

2.2 Процес формування стратегії на підприємстві

Підходи до формування стратегії підприємства.

Формування стратегії підприємства, на наш погляд, є одним з ключових методичних питань стратегії підприємства. Проаналізувавши різні підходи до даної проблем, читач, гадаємо, самостійно вибере найбільш підходящу для конкретної ситуації стратегію свого підприємства. Пропонуються наступні етапи маркетингових досліджень для формування ринкової стратегії підприємства:

) визначення стратегії поведінки підприємства на ринку;

) визначення стратегії охоплення ринку;

) вибір цільового сегмента ринку;

) формування стратегії розробок нових товарів

) вибір ресурсної стратегії;

) вибір стратегії ціноутворення;

) вибір методів і способів поширення товарів;

) формування стратегії стимулювання збуту товарів;

) формування стратегії реклами товару;

) формування стратегії зростання підприємства.

Розглянемо концептуальні основи виконання кожного етапу для формування кожного етапу ринкової стратегії підприємства.

Стратегія поведінки підприємства на ринку визначається конкурентоспроможністю підприємства та його товарів, рівнем науково-технічного потенціалу підприємства на основі аналізу сітки розвитку товару і ринку. (табл.2.3)

стратегічний маркетинговий підприємство

Таблиця 2.3

	Розвиток товару
	Існуючи товари	Нові товари
Існуючи ринки	Більш глибоке проникнення на ринок	Диверсифікація (новий товар на новий ринок)
Нові ринки	Розширення кордонів ринку	Розробка нового товару

Найдешевшою стратегією є перша, за якою немає необхідності розробляти новий товар і шукати нові ринки. Ця стратегія може бути реалізована тільки для конкурентоспроможного товару, виробленого підприємством. Для неконкурентоспроможного товару можливі стратегії номер три або чотири.

Формування стратегії розробок нових товарів засновано на тому, що швидко змінюються смаки споживачів, технології виготовлення і застосування товарів (задоволення потреб), конкурентна ситуація на ринку відповідно до закону конкуренції і т.д. Отже, у кожного підприємства повинна бути своя програма розробки нових товарів.

Підприємство може отримати новинки двома способами. По - перше, шляхом придбання з боку, тобто купивши цілком яке - то підприємство, патент або ліцензію на виробництво потрібного товару. І, по - друге, завдяки власним зусиллям, тобто створивши у себе відділ досліджень і розробок.

Пропонуються наступні етапи розробки товару: формування ідей; відбір ідей; розробка задуму і його перевірка, розробка стратегії маркетингу; аналіз можливостей виробництво і збуту; розробка товару; випробування в ринкових умовах; розгортання комерційного виробництва.

Вибір ресурсної стратегії включає виконання наступних робіт: аналіз і оцінка витрат, що визначають мінімальну ціну товару; аналіз можливостей покриття витрат; встановлення джерел придбання комплектуючих виробів, сировини, матеріалів, енергії, робочої сили і т.п.

Вибір стратегії ціноутворення пов'язаний з вирішенням наступних проблем: встановлення цін на новий товар; ціноутворення в рамках товарної номенклатури; встановлення цін за географічним принципом; встановлення цін зі знижками і заліками; встановлення цін для стимулювання збуту; встановлення дискримінаційних цін.

Вибір методів і способів розповсюдження товару пов'язаний з вибором каналів розподілу, які можуть бути нульового рівня (між виробником і споживачем немає посередників, дистриб'юторів або маклерів), однорівневого (один посередник), дворівневого, трьорівневого (між виробником і споживачем оптовий торговець, дрібнооптовий торговець, роздрібний торговець); вирішенням проблем руху товару, тобто організації зберігання, вантажний обробки і переміщення товарів.

Формування стратегії реклами товару включає: визначення цілей комунікації і збуту товару; визначення методу розрахунку бюджету на рекламу і джерел його покриття; розробку рішень про рекламне звернення, визначення засобів та організації розповсюдження рекламної інформації; оцінку ефективності реалізації рекламної стратегії.

Формування стратегії зростання підприємства включає: виявлення видів виробництв, якими підприємству бажано було б обзавестися в майбутньому; визначення сфер направлення своїх зусиль при різних варіантах зростання. Про конкретні можливості зростання підприємства в кожному з трьох напрямків дає уявлення таблиця (табл.2.4).

Таблиця 2.4

Напрямки можливостей росту за рівнями
Інтенсивний	Інтеграційний	Диверсифікаційний
1 Більш глибоке проникнення старим товаром на старий ринок	1 Регресивна інтеграцій шляхом посилення політики розподілу товарів	1 Концентрична диверсифікація шляхом поповнення ринку аналогічними товарами
2 Розширення меж ринку зі старим товаром	2 Прогресивна інтеграція шляхом посилення політики	2 Горизонтальна діверсіфікація шляхом поповнення свого
3 Удосконалення товарів для старих ринків	3 Горизонтальна інтеграція шляхом посилення політики розподілу товарів	3 Конгломеративна диверсіїсифікація шляхом освоєння цілком нових товарів

Формування товарної стратегії.

Концепції товару в стратегії підприємства.

Для стратегії принципове значення мають три погляди на товар: як засіб задоволення клієнтів - як на явище, що розвивається, яке народжується, росте і вмирає; як засіб конкурентної боротьби.

Тривалий час в бізнесі панував погляд на товар, який треба дешевше виробити і по можливості дорожче продати, тобто якийсь симбіоз погляду виробника і економіста. Відповідно з таким підходом центром бізнесу є виготовлення виробу, тобто виробництво.

Розвиток ринку, насичення ринку товарами привели до того, що центр товароутворюючих факторів пересунувся з сфери виробництва в сферу реалізації. З урахуванням цих відмінностей будемо розглядати товар як сукупність характеристик того, що продає підприємство і купує клієнт.

Функціонально-споживчі властивості та якості (структура товару) товару мають вигляд:

. Марка товару

. Іміджу фірми

. Гарантій, які дає фірма

. Упаковки етикетки

Ядро товару - функціонально - споживчі якості і властивості товару. Відрізняється оболонка товару - марка, імідж, упаковка та етикетка, гарантії. Що стосується ядра товару, то це, перш за все: надійність (безвідмовність, ремонтопридатність, зберігання, довговічність), економічність та безпечність застосування товару, ергономічність його, технологічність, естетичність та ін. Підприємство витрачає кошти не тільки на створення ядра, але й на створення оболонки товару. Оболонка його цікавить ніяк не менше ядра.

Дуже часто придбання товару здійснюється тому, що купують виріб певної марки. Марка товару - це назва, знак, символ, композиція або їх певна комбінація, яка використовується для того, щоб визначати свої товари від товарів конкурентів.

Другою важливою складовою товару, яка виходить за рамки його

функціональних споживчих властивостей, є імідж. Марка і імідж дуже тісно пов'язані між собою. Марка сприяє створенню іміджу, в свою чергу, марка відображає певний імідж товару підприємства. Імідж товару - це поширене й досить стійке уявлення про відмінні, або ж вийняткових характеристик товару, які надають йому своєрідність і виділяє його з ряду аналогічних товарів.

Третьою складовою товару, що виходить за рамки функціонально-споживчих якостей, є упаковка та етикетка. Вважається, що приваблива упаковка кольорова збільшить обсяг продажів товару приблизно на 15%. Упаковка та етикетка іноді стають символом товару, що дозволяє розпізнати його на різних ринках.

Четвертою складовою товару є гарантії. Гарантії - це ті зобов'язання підприємства щодо її товару, які вона приймає через покупця і береться виконувати після того, як товар був проданий. Види гарантій: певних якостей товару, обслуговування, цінова, повернення.

Можна сказати, що покупець виграє від якісної оболонки, так як вона дорівнює, як і ядро, задовольняє його певні потреби. Тому при розробці стратегії підприємства товар розглядається лише як єдність всіх його п'яти складових.

Стратегії товару на окремих фазах його життєвого циклу.

Життєвий цикл товару, розділений на п'ять основних етапів: впровадження, зростання на першому етапі, зростання на наступних етапах, зрілість і спад.

Впровадження можна умовно розділити на розробку (маркетингові дослідження, НИ-ОКР, розробка основного зразка) і виведення товару на ринок. На цьому етапі потрібні великі витрати і зусилля для того, щоб товар був сприйнятий на ринку.

Зростання на першому етапі іноді називають швидким. На цьому етапі йде конкурентна боротьба за захоплення покупця. Покупець приймає товар, розширюються продажу для підприємства, є можливість отримання прибутку.

Зростання на наступних етапах кілька стримується, так як виникають труднощі, які пов'язані з тим, що конкуренти теж пропонують аналогічний товар.

Етапи зрілості відповідає насичення ринку даним товаром і стабілізація або навіть зниження прибутку від реалізації товару. На п'ятому етапі - спаді, товар йде з ринку. Попит на товар знижується і відповідно знижується прибутковість.

Модель життєвого циклу товару може бути використана в самих різних ситуаціях. Вона грає важливу роль в стратегічному аналізі багатьох компаній, але останнім часом їй на зміну приходять більш складні моделі.

Стратегія підвищення якості товару є важливою складовою частиною стратегії підприємства. Об'єктами прогнозування є показники якості товару, що відстають (поступаються) аналогічним показникам товарів конкурентів. При цьому самим відповідальним етапом є вибір бази порівняння для прогнозування стратегії підвищення якості товару.

Формування організаційної структури підприємства.

Широко визнано, що існує п'ять типів організаційних структур: елементарна, функціональна, дивізіональна, структура по стратегічним одиницям бізнесу і матрична структура.

Элементарна організаційна структура відображає дворівневий поділ, що може існувати тільки в маленьких підприємствах. При такій структурі в підприємства відокркмлюється верхній рівень - керівник, і нижній рівень - виконавець.

Функціональна організаційна структура виникає там, де визначається розподіл праці і спеціалізація. Як тільки окремі функції, наприклад, виробництво, або маркетинг, або фінанси складається функціональна організаційна структура, що охоплює ці підрозділи в єдине ціле і встановлюється підпорядкування в підприємстві.

Дивізіональна організаційна структура складається в тих підприємствах, в яких в силу певних обставин виділяється відносно відокремлені наділені більшими правами у здійснення своєї діяльності структурні підрозділи - відділення. Основою для їх виділення може бути виробництво різних товарів в спеціалізованих підрозділах, або здійснення діяльності на відносно ізольованих територіях, або ж роботою з різними спеціалізованими покупцями і т.п.

Організаційна структура на базі стратегічних одиниць бізнесу застосовується на підприємстві тоді, коли в неї є багато самостійних відділень близького профілю діяльності. У цьому випадку для координації їх роботи створюються спеціальні проміжні управлінські органи, розташовувані між відділеннями і вищим керівником.

Матрична організаційна структура відображає закріплення в організаційній побудові підприємства двох напрямків керівництва. Вертикальний напрямок - управління структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний напрямок - управління окремими проектами або програмами, для реалізації яких залучаються люди і ресурси різних підрозділів підприємства.

Вибір тієї чи іншої організаційної структури залежить від цілей ряду факторів. Найбільшзначащими для вибору є такі чинники:

. Розмір і різноманітність діяльності підприємства

. Стратегія реалізується підприємством

. Динамізм зовнішнього середовища

. Ставлення до підприємства керівників і співробітників

. Технологічне стан справ на підприємстві

. Географічне місцезнаходження підприємства

Розмір і ступінь різноманітності діяльності, властиві підприємству; географічне розміщення підприємства; технологія; ставлення до підприємства з боку керівників і співробітників підприємства; динамізм зовнішнього середовища; стратегія, реалізована операцією.

Формування організаційної культури.

Якщо організаційна структура, встановлюючи межі організаційно виділених підрозділів і задаючи формальні зв'язки між ними, виступає як би кістяком, "скелетом" підприємства, то свого роду "душею" підприємства, встановлює невидимі важелі, які направляють дії членів підприємства, є організаційна культура . Зазвичай вона проявляється у вигляді поділюваних в підприємстві цінностей, прийнятих вірувань, норм поведінки і т.п. Вважається, що організаційна культура складається з наступних шести складових:

Філософія, яка задає сенс існування підприємства і ставлення до співробітників і

клієнтам;

Домінуючі цінності, на яких базується підприємство, які відносяться до Це ¬ лям її існування, бо ж до засобів досягнення цих цілей;

Норми, колективні співробітниками підприємства і визначають принципи взаємодії в підприємстві;

Клімат, що існує в підприємстві і виявляється в тому, яка

сфера в підприємстві взаємодіють із зовнішніми особами;

Поведінкові ритуали, що виражаються в проведенні в підприємстві певних церемоній, у використанні певних виразів, знаків, і т.п.

Формування та зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох чинників. До первинних відносяться такі чинники: точки концентрації уваги вищого керівництва; ставлення до роботи і стиль поведінки керівників; критеріальна база заохочення співробітників; критеріальна база відбору, призначення, просування і звільнення з підприємства.

До групи вторинних факторів входять наступні фактори: структура підприємства; система передачі інформації та організаційні процедури.

Культуру підприємства можна визначити як сукупність видів неформальних процедур, що превалюють у підприємстві, щодо того, як найкращим способом досягати цілей, і що визначило поточний стан підприємства.

Культура визначається переважаючими постулатами віри та етичними стандартами, домінуючими в підприємстві. Дослідження процвітаючих компаній показали, що роль культури у досягненні ефективного управління виключно велика. Можна стверджувати, що культура є наріжним каменем поточної стратегії, хоча факт нерідко залишається неусвідомленим в підприємствах.

Корпоративна культура визначається:

Стилем відносин між співробітниками і, зокрема, між керівниками та підпорядкованих застосовуватиме, значною мірою формує моральну атмосферу;

Стилем прийняття рішень;

Стилем управління проблемами;

Стилем відносин із зовнішніми компонентами мікро-і макросередовища;

Ставленням до історії підприємства та її фольклору;

Набором найбільш поширених відносин співробітників до місії і цілям підприємства;

Реальними і проголошуваними керівництвом цінностями підприємства;

Етичними стандартами;

Встановленими формальними процедурами;

Стилем здійснення змін у підприємстві.

Культуру підприємства в значній мірі визначають етичні стандарти, основною функцією яких є розмежування "допустимого" і "недозволеного", природно, і моральною точкою зору. Етика формується історично, і на неї найбільший вплив робить корпоративний рівень управління в підприємстві.

Реалізація постулатів віри і етичних стандартів відбувається в підприємстві в процесі її існування. У тих випадках, коли вищі керівники не займаються безпосередньо формування постулатів віри і стандартів етики, і вона відбувається стихійно, останні називаються природними. Нижче наведені області, щодо яких можуть бути визначені постулати віри:

Важливість споживачів та якості їх обслуговування;

Ставлення до якості товарів;

Ставлення до інновацій;

Ставлення до співробітників і обов'язки підприємства по відношенню до співробітників;

Ставлення до відповідальності перед акціонерами;

Ставлення до відповідальності перед постачальниками;

Нижче перераховані області, для яких можуть бути визначені етичні стандарти:

Чесність і дотримання законодавства;

Чесності при продажу товару і чесність використовуваних маркетингових прийомів;

Ставлення до конфіденційності внутрішньовиробничої інформації;

Отримання та використання інформації про інші підприємства;

Використання ресурсів підприємства;

Управління цінами, контрактами, рахунками.

Формування стратегічного плану.

Склад і горизонт стратегічного планування визначається складністю і оновлюваністю товару, що випускається, віком і особливістю підприємства. Наприклад, в електронній промисловості стратегія підприємства може розроблятися на 2 - 3 роки, машинобудуванні - на 3 - 5 років, видобувних галузях - на 5 і більше років.

До принципів планування відносяться наступні:

Ранжування об'єктів планування за їх важливістю;

Варіантність планів;

Збалансованість планів;

Узгодженість планів з параметрами зовнішнього середовища системи менеджменту;

Адаптивність планування;

Наступність стратегічних і тактичних (поточних) планів;

Соціальна орієнтація планів (відповідність планових показників об'єктів по екологічності, ергономічності та безпеки);

Економічна обґрунтованість планових показників з урахуванням невизначеності майбутніх ситуацій;

Основні планові показники функціонування та розвитку підприємства формуються на стадії стратегічного маркетингу, на якій повинні бути дані відповіді на наступні питання: що виробляти, з якими конкретними показниками якості та ресурсоємності об'єкта у сфері його споживання, для кого виробляти, за якою ціною, в якій кількості, кому виробляти, в які терміни.

У методології управління передовими підприємствами сформована наступна система планів: стратегічне планування; тактичне планування; поточне планування; оперативне планування.

Для кожного рівня повинен бути розроблений відповідний план.

Таким чином, внутрівиробниче планування стратегії, тактики і управлінської політики представляється наступним чином. Вища, "думаючий" ланка в особі керівників і його заступників (заступників щодо окремих функцій) планує розвиток підприємства на перспективу, створюючи довгострокові програми. На цьому концептуальному рівні, виходячи їх оцінки загальної економічної кон'юнктури, на максимально можливий термін плануються стратегічні цілі та управлінська політика в головних питаннях. Цьому етапу необхідно приділити максимально уваги, так як він має велике значення.

Реалізація цих щодо довгострокових програм передається на наступний рівень управління - заступникам, керівникам виробничих підрозділів та організаторам головних функцій в масштабі всього підприємства (фінансової, маркетингової, МТС, НДДКР тощо). На цьому рівні розробляються короткострокові програми реалізації стратегічних цілей. Як правило, на кожен запланований рік.

На наступному рівні - виконавців - розробляються плани по всіх розділах з чіткими тимчасовими, об'ємними, ресурсними параметрами і чіткими кордонами між учасниками робіт, за виконання яких відповідають різні виконавці протягом року, півроку або кварталу.

Оперативний план, деталізуючий завдання виконавцям на місяць, тиждень, добу по комплексних роботах. Крім того, плани, деталізуються за функціями управління. Функціональний план може бути розроблений на кожен комплект завдань. Комплект робіт або на комплекс робіт, виконуваних одним підрозділом. Питаннями відноситься, як спланувати випуск товару для задоволення попиту показника і як отримати прибуток.

Склад "Стратегії підприємства" як комплексного планового документа пропонується наступне:

. Передмова (виконавче резюме).

. Опис підприємства.

. Стратегія маркетингу.

. Стратегія використання конкурентних переваг підприємства.

. Стратегія поновлення випускаемо товару.

. Стратегія розвитку виробництва.

. Стратегія забезпечення виробництва.

. Стратегічний фінансовий план підприємства.

. Стратегія міжнародної діяльності підприємства. Ю. Стратегія розвитку системи менеджменту.

Передмова являє собою ключ до "Стратегії підприємства". У ньому мають бути висвітлені наступні питання:

Значимість виробленого підприємством товару з точки зору конкурентоспроможності та якості;

Імідж підприємства;

Основні техніки - економічні показники підприємства (за минулі 5 років і на запланованій період);

Показники конкурентоспроможності товарів підприємства по конкретних ринків і періодам;

Основні показники технології за минулі роки і на перспективу;

Факти, що підтверджують надійність підприємства, юридичні та економічні гарантії.

Техніко-економічне обґрунтування інвестиційних проектів.

У розділі "Стратегія розвитку виробництва" має бути опис наступних питань:

Аналіз організаційно-технічного рівня виробництва;

Аналіз соціального розвитку колективу;

Аналіз стратегій розвитку виробництва;

Аналіз організаційної структури підприємства;

У розділі "Стратегія забезпечення виробництва" мають бути висвітлені наступні питання:

Аналіз якості методичного, інформаційного, ресурсного, правового забезпечення виробництва;

Техніко-економічне обгрунтування по реалізації нової стратегії забезпечення вироб ¬ ництва.

У розділі "Стратегічний фінансовий план підприємства" повинно бути опис наступних питань:

Економічні показники (ціна, рентабельність, ефективність) конкретних товарів на конкретних ринках;

Економічні показники функціонування підприємства (обсяг продажів, прибуток, показники використання різних видів ресурсів, загальні економічні показники, стійкість підприємства та ін);

Прогноз зміни фінансових показників по товарах, ринків, підприємству в цілому;

Обгрунтування "стратегічного фінансового плану підприємства";

У розділі "Стратегія міжнародної діяльності підприємства" повинні бути описані наступні питання:

Стратегічні цілі експортера;

Стратегічні цілі імпортера;

Прогнозування і вибір стратегії міжнародної діяльності підприємства;

Обгрунтування стратегії міжнародної діяльності підприємства.

У розділі "Стратегія розвитку системи менеджменту" повинні бути описані наступні питання;

Аналіз якості та ефективності функціонування системи менеджменту підприємства за минулі роки (бажано не менше ніж на 5 років);

Виявлення вузьких місць в структурі, змісті і взаємозв'язках компонентів системи менеджменту підприємства.

2.3 Реалізація стратегії підприємства: основні завдання та етапи

Завдання стадії реалізації стратегії підприємства.

Основне завдання стадії реалізації стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішного виконання стратегії. Таким чином, реалізації стратегії - це проведення стратегічних змін у підприємстві, що призводить її в такий стан, в якому підприємство буде готове до проведення стратегії в життя.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення трьох завдань. По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних задач з тим, щоб їх відносна значимість відповідати тій стратегії, яку реалізовуватиме підприємство. Це стосується в першу чергу таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем і т. п. По-друге, це встановлення відповідності між вибраної ​​стратегії і процесом всередині підприємства, з тим щоб зорієнтувати діяльність підприємства на здійснення вибраної стратегії. Відповідність має бути досягнуто за такими характеристиками підприємства, як її структура, система мотивування і стимулювання, норми і правила поведінки, колективні переконання, цінності і вірування, кваліфікація працівників і менеджерів і т. п. По-третє, це вибір і приведення у відповідність зі стратегією, яка здійснюється стилю лідерства і підходу до управління підприємством. Всі три завдання вирішуються за допомогою зміни, що фактично є серцевиною виконання стратегії. Саме з цього зміна, яка проводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною.

Етапи реалізації стратегії. Функції вищого керівництва

У процесі реалізації стратегії кожний рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Ця діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена ​​у вигляді п’яти послідовних етапів.

Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні завдання:

Остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їх коректності та відповідності один одному, а також стан середовища;

Більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників підприємства з метою підготовки основи для поглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегії.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення по ефективне використання наявних у підприємства ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілу, а також щодо створення умов для зацікавленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру підприємства.

Четвертий етап складається в проведенні необхідних змін у підприємстві, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема зміни виключно тонка, складна і болюча. Зміни не можуть бути проведені без урахування об'єктивних чинників, які задають умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно декілька років для того, щоб провести серйозну зміну в підприємстві.

При опрацюванні питання змін дуже важливо не тільки концентрувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як слід змінити, але також і на те, як зміни будуть сприйняті, які сили і в якій формі будуть їм опиратися, який повинен бути обраний стиль проведення змін і якими методами вони повинні здійснюватися.

Для того щоб успішно провести зміни, вище керівництво повинне незалежно від типу, сутності і змісту змін:

Скласти сценарій можливого опору змінам;

Провести дії з метою ослаблення прагнення до опору змінам;

Усунути або зменшити до мінімуму реальний опір;

Закріпити проведені зміни.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього наполегливо вимагають знову виникаючі обставини. Стратегічний план не догма, і, природно, він може і повинен при певних обставинах піддаватися модифікації.

Стратегічні зміни в підприємстві.

Основні типи змін.

Проведення змін в підприємстві призводить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здійснення вибраної стратегії. Зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, на скільки підприємство готове до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично не потрібне проведення зраді ¬ ний, бувають же ситуації, коли виконання стратегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. Залежно від стану задають необхідність і ступінь зміни основних факторів, від стану галузі, підприємства, кухарі і ринку можна виділити п'ять достатньо стійких і відмінних певний довершеністю типів змін.

Перебудова підприємства припускає фундаментальні зміни підприємства, які зачіпають її місію та організаційну культуру. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли підприємство змінює свої галузь, і, відповідно, змінюється її товар і місце на ринку. У випадку перебудови підприємства виникають найбільші труднощі з виконанням стратегії. Дуже серйозної уваги заслуговує робота по створенню цієї організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються в технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення підприємства проводитися на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо підприємство не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічним підприємством. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових товарів і нових ринків вимагає сильних внутрішньо організаційних змін, що особливо стосуються організаційної структури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли підприємство виходить з новим товаром на ринок і намагається отримати для нього покупців. У цьому випадку зміни зачіпають виробничий процес, а також маркетинг, особливо в тій її частині, яка зв’язана з залученням уваги до нового товару.

Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень в маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до товару підприємства. Ці зміни не є істотними їх проведення мало торкається діяльності підприємства в цілому.

Незмінне функціонування підприємства відбувається тоді, коли вона постійна реалізує одну і ту ж стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин підприємство може отримувати хороші результати, спираючись на накопичений досвід.

Стратегічні зміни, якщо вони правильно проводяться, носять системний характер. У силу цього вони зачіпають всі сторони підприємства. Однак можна виділити два зрізи підприємства, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз - це організаційна структура, другий-організаційна культура.

Опір змінам.

Проведення стратегічних змін у підприємства дуже складне завдання. Труднощі вирішення цього завдання в першу чергу пов'язані з тим, що всяка зміна зустрічає опір, яке іноді може бути настільки сильним, що його не вдається подолати тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб провести зміну, необхідно як мінімум виконати наступне:

Розкрити, проаналізувати і передбачити те, який опір може зустріти плануюча зміна;

Зменшити до можливого мінімуму цей опір (потенційне і реальне);

Встановити статус-кво нового стану.

Носіями опору, до речі, так само, як і носіями змін, є люди. У принципі люди не бояться змін, вони бояться бути зміненими. Люди бояться того, що зміни в підприємстві торкнуться їх роботу, їх положення в підприємстві, тобто сформований статус-кво. За цим «вони прагнуть перешкодити змінам, з тим, щоб не потрапити в нову, не зовсім ясну для них ситуацію, в якій їм доведеться багато чого робити не так, як вони вже звикли робити, і займатися не тим, чим вони займалися раніше .

Відношення до зміни може бути розглянуто як комбінація станів двох факторів:

Прийняття і неприйняття зміни;

Відкрита або прихована демонстрація відношення до зміни.

Керівництво підприємства на основі бесід, інтерв'ю, анкетування та ін.. форм збору інформації повинно намагатися з'ясувати, який тип реакції на зміни буде спостерігатися в підприємстві, хто з працівників підприємства займе позицію прихильників змін, а хто опиниться в одному з трьох положень (табл.2.5).

Таблиця 2.5 Ставлення до зміни

Прояв відносин до змін	«Прихильники»	«Противники»	Відкрите Приховане
	«Пасивний елемент»	«Небезпечний елемент»

Приймається Не приймається

Матриця «Зміна - опір»

Зменшенню опору змінам належить ключова роль у здійсненні зміни. Аналіз потенційно можливих сил опору дозволяє виявити тих окремих членів підприємства або ж ті групи в підприємстві, які будуть надавати опору змін і усвідомити мотиви неприйняття зміни.

Стилі проведення змін.

Великий вплив на те, якою мірою керівництву вдається усунути опір зміненню, надає стиль проведення зміни. Можна виділити наступні стилі прийняття рішення: авторитарний, колегіальний, партисипантивний, знизу - вгору. Авторитарний - коли рішення приймаються індивідуально керівником на основі наявної в нього інформації. Колегіальний стиль передбачає обговорення питання на засіданні колегії, яка зазвичай складається з відповідальних осіб. Партисипантивний стиль передбачає встановлення такої процедури, при якій до вирішення залучаються ті співробітники, яким надалі доведеться виконувати це рішення. Процедура рішення зверху вниз (що практикується в японських компаніях) складається в тому, що рішення приймає виконавець і погоджує з підрозділами причетними до виконання. Потім після узгодження це рішення поступає назад до виконавця.

При вирішенні конфліктів, які можуть виникати в підприємстві під час проведення зміни, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва:

Конкурентний стиль, що робить упор на силу, що базується на наполегливості, утвердженні своїх прав, що виходить із того, що вирішення конфлікту припускає наявність переможиця і переможеного;

Стиль самоусунення, що виявляється в тому, що керівництво демонструє низьку наполегливість і в той же час не прагне до пошуку шляхів співпраці з незгодними членами підприємства;

Стиль компромісу, що передбачає помірне наполягання керівництва на виконання його підходів до вирішення конфлікту і одночасне помірне прагнення керівництва до кооперації з тими, хто чинить опір;

Стиль пристосування, що виражається в прагненні керівництвом встановити співпрацю у вирішенні конфлікту при одночасно слабкому наполяганні на ухваленні вироблених ним рішення;

Стиль співпраці, який характеризується тим, що керівництво прагне до того, щоб реалізувати свої підходи до проведення зміни, так і до того, щоб встановити відносини з членами підприємства, не згодні.

Неможливо однозначно стверджувати, що якийсь із названих п'яти стилів більш прийнятним для вирішення конфліктів, а якийсь - менш. Все залежить від ситуації, від того, яка проводиться зміна, які вирішуються завдання і які сили чинять опір. Важливо також враховувати характер конфлікту. Проведення зміни повинне завершуватися встановленням нового статусу в підприємстві. Дуже важливо не тільки усунути опір зміні, але і домогтися того, що б нове • стан справ виявилося не просто формально встановленим, а було прийнято членами підприємства і стало реальністю.

Організаційна структура і культура як об'єкти стратегічних змін.

Зміна організаційної структури.

Одним з досить поширених стратегічних змін є зміна організаційної структури. Вже підкреслювалося, що організаційна структура, не є чимось існуючим самостійно, незалежно від стратегії і цілей підприємства. Для стратегії підприємства організаційна структура є одним з важливих засобів забезпечення реалізації стратегії. У зв'язку з цим і її оцінка, і її вибір в процесі виконання стратегії обумовлені в першу чергу тим, чи сприяє організаційна структура досягненню цілей підприємства. Тому процес її вибору або зміни будується за наступною схемою:

Усвідомлюється, які з завдань і функцій, які виконуються підприємством, мають критичне значення для здійснення стратегії і наскільки ці завдання та функції для свого втілення вимагають нового специфічного підходу;

Встановлюється зв'язок між виділеними стратегічними завданнями та функціями і рутинними функціями, виконуваними на підприємстві. При цьому завдання полягає не в тому, щоб встановити зв'язок між підрозділами, а в тому, щоб встановити зв'язки між окремими частинами стратегії;

Формуються структурні одиниці підприємства, в основі яких лежать стратегічно важливі завдання і функції;

Визначається ступінь самостійності кожної структурної одиниці в прийнятті рішень і рівні в ієрархії, на яких відбувається прийняття рішення щодо діяльності структурних одиниць бізнесу;

Встановлюються організаційні зв'язки між одиницями бізнесу, що передбачає

фіксацію їх місць в організаційній ієрархії, визначення форм і способів комунікації керівників і представників одиниць бізнесу, а також ступеня і форми участі у виробленні стратегії загально організаційних.

Зміна організаційної культури.

Після того, як постулати віри та етичні стандарти сформульовані, їх необхідно перевести у письмову форму і довести до відома співробітників підприємства. Цього звичайно, недостатньо. Необхідно здійснювати заходи щодо реалізації сформульованих принципів:

Вводити філософію, що базується на постулатах віри в етичних стандартах, в тренінгові програми для персоналу;

Постійно демонструвати реалізацію сформульованих принципів при підборі персоналу;

Проводити «агітаційну роботу» серед співробітників;

Офіційно просувати принципи в зовнішнє середовище;

Встановити контроль з боку перших виконавців керівників за практичним втіленням принципів;

Ретельно стежити за проходженням принципам перспективними працівниками, плануючий для просування по службі;

Встановлювати процедури заохочення тих співробітників, які досягли найбільших успіхів у реалізації принципів.

При реалізації принципів необхідно дотримання символьної відповідності: символи на підприємстві повинні відповідати офіційно декларованим принципам. Наприклад, якщо на підприємстві проголошений принцип економії, йому повинні відповідати символи: особистий автомобіль глави виконавчої влади не повинен бути занадто дорогим, інтер'єр його офісу не повинен бути занадто претензійний; співробітники підприємства повинні бачити, що підприємство дуже акуратно ставиться до закупівель з точки зору цін і т.д.

Зміни культури не можуть відбуватися швидко, тому інерційність культури повинна бути врахована при складанні зайво оптимістичних бюджетів. Практика показує, що у відносно великих підприємствах досить радикальні перетворення в культурі займають не менше 3-5 років.

Кожний з факторів організаційної культури вимагає використання певних прийомів, що дозволяють досягати успіху при зміні організаційної культури. На стадії реалізації стратегії значні зусилля направляються на те, щоб привести організаційну культуру у відповідність до обраної стратегії. Однак слід підкреслити, що якщо організаційна структура відносно легко може бути піддана змінам, то зміна організаційної культури являє собою дуже складну, а іноді й нездійсненне завдання. Тому на рівні стадії визначення стратегії, що передує стадії її реалізації необхідно по можливості максимально враховувати те, які труднощі зі зміною організаційної культури можуть виникнути при виконанні стратегії, і намагатися вибирати таку стратегію, яка не потребуватиме здійснення свідомо нездійсненних дій щодо зміни організаційної культури.

Приведення потенціалу підприємства відповідно до мінливістю його зовнішньої середи:

Розвиток загального керівництва підприємства.

Робота з інтеграції, координації і керівництву різними видами функціональної діяльності для досягнення загальних цілей називається Загальнофірмовим керівництвом.

З початку розвитку підприємств, загальне керівництво було прерогативою головного керівництва. З ростом підприємства, керівник змушений був делегувати свої повноваження та обов'язки іншим. Сьогодні загальне керівництво здійснюється членами верхньої частини управлінської піраміди.

На етапі вдосконалення виробничої функції повноваження і відповідальність були децентралізовані так, щоб бути ближче до того рівня, де виконувалася функціональна робота. При цьому вище керівництво мінімізувало своє втручання в оперативну діяльність і управляло «по виняткам».

Коли маркетинг став грати одну з найважливіших ролей, коли потрібна гнучка реакція на ринковий попит, стали виникати конфлікти між функцією маркетингу, тобто кожна прагнула досягти власних цілей / маркетинг - максимальний збут, виробництво - мінімальної собівартості /.

Виступаючи все частіше арбітром, вище керівництво поступово втрачала ефективність управління і потопало в конфліктах і узгодженнях.

Із зростанням значення функції дослідження та розробок і необхідності знаходження компромісів між маркетингом виробництвом та НДДКР, що застосовувалося раніше управління «по виключень», стало переростати в інтеграцію і координацію функціональних служб.

У міру того, як росло значення необхідності правильного взаємодії із зовнішнім середовищем підприємства стало очевидно, що керуючому стратегічного рівня мало мати навики функціонального управління, потрібно вміти творчо вирішувати слабоструктурування проблеми, відчувати середовище підприємства, мати досвід в аналізі стратегій і проектуванні стратегічних, гнучких структур. Він повинен бачити перспективу, вміти ризикувати, проводити реорганізацію, мати чарівністю і, в якійсь мірі, бути політичним діячем.

Функції вищого керівництва.

З підвищенням ролі керуючого стратега виявився парадокс, який полягає в тому, що керівник загального профілю, що володіє здібностями дженералістів не обов'язково зможе розібратися в стратегії будь-якого підприємства в будь-якій галузі.

В даний час, все більш очевидними стають такі аспекти:

. Професійна придатність головного керівника не є універсальною. Його хороша робота в одній фірмі не є гарантією для роботи в іншій, що має інший рівень мінливості.

. Керівник дженералістів - це всього лише один хоча і дуже важливий компонент потенціалу загального керівництва. Іншими важливими компонентами, є структури, системи прийняття рішень, організаційний клімат і т.д.

. Різні умови вимагають від загального керівництва різних підходів і методів.

. Рівень нестабільності зовнішніх умов є найважливішим фактором, що визначає характеристики загального керівництва.

. Швидкість реакції загального керівництва - найважливіший фактор успіху, коли необхідно або бажано різко змінити свою стратегію.

. Якість загального керівництва має виключне значення для успішної діяльності і виживання фірми, якщо необхідність різких змін стратегії стає скоріше правилом, ніж винятком.

. Зміни в потенціалі загального керівництва повинні розглядатися і проводитися раніше, тому що повороти в стратегії стали відбуватися не тільки часто, але і швидко. У наявності адаптації більшості загального керівництва до нових умов виявилася занадто повільною.

Визначення функції загального керівництва - це можливість і здатність діяти таким чином, щоб оптимізувати досягнення цілей підприємства найближчого і наступних етапів.

По-перше, спостереженням за характеристиками поведінки фірми / її здатність реагувати на нестабільність умов з передбаченням або без. Така властивість називається реактивністю.

По-друге, визначення факторів управлінського потенціалу, що впливають на прояв різних видів реактивності.

Реактивність характеризується тім'я параметрами, які, з одного боку, залежать від самих керівників, з іншого - від організаційних форм, на основі яких будується робота.

. Організаційний клімат - це прагнення керівництва реагувати певним образом: вітати зміни, контролювати їх, або намагатися уникати.

. Компетенція - здатність керівництва до реакції, діяння і аналізу зовнішнього середовища.

. Управлінський потенціал / можливості / - це обсяг роботи, з яким може справитися загальне керівництво.

Взаємозв'язок між кліматом, компетенцією і діапазоном можливостей показують, що загальний потенціал прямо пропорційний своїм складовим.

Керівника підприємства можна оцінити за допомогою таких компонентів:

. Настрій

Порівняльна схильність до вирішення зовнішніх і внутрішніх проблем;

Орієнтація на минуле чи майбутнє;

Готовність ризикувати;

Яка для даного керівника модель дійсності, які фактори успіху для нього найважливіші;

Цінності, норми і особисті цілі керівника.

. Вповноваження

Сила влади в посадовій ієрархії;

Честолюбство і схильність до використання своєї влади.

. Компетенція

Здатність або особисті якості;

Вміння вирішувати проблеми;

стиль / навички лідерства, засновані на політиці, традиціях, натхненні, підприємництві, особистому чарівності /;

Значення фірми і її оточення.

. Можливість

Особиста працездатність;

Манера роботи / наприклад, типовий «трикутник» /.

Мобілізація ресурсів.

Процес мобілізації ресурсів починається з того, що механізм використання ресурсного потенціалу підприємства приводиться у відповідність до здійснюваної стратегією. Для цього вище керівництво повинне привести характер і спрямованість діяльності функціональних підрозділів у відповідність із завданнями реалізації стратегії. До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рухом ресурсів всередині підприємства, повинні бути доведені нові завдання. Основою діяльності по мобілізації ресурсів є розподіл ресурсів підприємства по окремих складових стратегії. Найважливішою умовою ефективного використання ресурсів і, відповідно, ефективного здійснення стратегії є їх правильний розподіл у часі. Так як зовнішнє середовище динамічна і можливості, на які орієнтована стратегія, не вічні, то відсутність необхідних ресурсів у потрібний момент може привести до того, що підприємство зазнає краху з реалізацією своєї стратегії, навіть якщо вона була дуже добре розроблена. Тому для того щоб уникнути провалу на стадії виконання стратегії, керівництво має організувати такий розподіл фінансових ресурсів, при якому завжди в потрібний момент були б необхідні кошти. Для цього керівництво повинно встановити стратегічні орієнтири використання грошових коштів, які фіксують те, на які цілі можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроші не слід вкладати. Далі на стадії реалізації повинна бути проаналізована потреба в коштах окремих частин підприємства для вирішення окремих завдань і виконання функцій. Визначені пріоритети в розподілі коштів. Пріоритети встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мірі сприяло здійсненню стратегії.

Процес мобілізації ресурсів на стадії реалізації стратегії передбачає поряд з ефективним розподілом ресурсів також оцінку і утримання джерел надходження капіталу. Керівництво повинно не тільки знати про ті джерела, яке воно може використовувати для отримання грошей, про можливості та обмеження на їх використання, про вартість капіталу, але і робити все можливе для того, щоб зберігати ці джерела і знаходити нові, якщо це необхідно для здійснення стратегії.

Основним інструментом, використовуваним для розподілу ресурсів, є складання і виконання бюджету, що може стосуватися не тільки грошових коштів, а й запасів, капітальних коштів, продажу і т.д.

Реалізація завжди є найскладнішою стадією в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії належить керівництву підприємства. Реалізація стратегії передбачає проведення стратегічних змін і мобілізацію потенціалу підприємства на здійснення стратегії. Ці дві надзавдання вимагають від керівництва підприємства не тільки ясного бачення того, куди йде підприємство, а й вміння повести її в потрібному напрямку.

Технологія управління зміни в підприємстві.

Як вже зазначалося вище при управлінні змінами зазвичай виникають дві основні проблеми.

Перша - індивідуальне та групове опір. Для індивідуального опору можна сформулювати кілька причин, що його породжують:

. Егоїстичний інтерес. Страх втратити становище, влада, неформальні зв'язки і т.д.

. Неправильне розуміння і брак довіри. Це відбувається в тих випадках, коли суб'єкти змін не володіють необхідною інформацією про зміни і або не довіряють тим, хто їх здійснює.

.Низькі рівень готовності до змін. Деякі індивідууми у відповідності зі своїми психологічними параметрами негативно ставляться до будь-яких змін.

.Разлічние оцінки необхідності і наслідків змін. Деякі індивідууми можуть мати свою власну точку зору на доцільність змін, їх наслідки для підприємства в цілому, що відрізняється від декларованої організаторами змін.

Груповий опір виникає з того, що будь підприємство може розглядатися як політична система, в якій існують групи і коаліції зі своїми власними політичними інтересами. Їх реакція на зміни буде в значній мірі залежить від того, як, на їхню думку, зміни позначаться на їхній вплив і баланс сил на підприємстві.

Друга проблема - проблема контролю на підприємстві, яка може породжувати часткову або повну дисфункцію системи організаційного контролю, виникає головним чином тому, що більшість формальних організаційних механізмів призначені для роботи підприємства у відносно стабільному стані, а не в стані переходу.

У будь-якому процесі зміни можна виділити чотири етапи.

Перший етап - «розморожування», здійснюваний за допомогою створення у суб'єктів зраді почуття незадоволеності, що буде сприяти появі мотивації до змін. Почуття незадоволеності можна створювати за допомогою наочного зіставлення нинішнього «неблагополучного» стану справ і запланованого «благополучного».

Другий етап - підготовка зміни, що припускає залучення суб'єктів змін у процес розробки «переходу» з одного стану в інший за допомогою їх інформування, проведення консультацій, семінарів і т.д. Залучення до процесу розробки змін дозволить суб'єктам змін відчувати, що їм належить реалізовувати на практиці ними ж розроблені ідеї.

Третій - сама зміна, здійснюване за прямої участі в процесі суб'єктів змін. Пряме залучення - неодмінна умова успіху будь-яких змін, оскільки суб'єкти зміни будуть, по-перше, розташовувати розгорнутою інформацією про хід процесу змін, по-друге, навряд чи будуть чинити опір самі собі.

Четвертий - «заморозка», на якому створюються умови для закріплення здійснених змін. Зазвичай на цьому етапі допрацьовуються формальні процедури, які раніше не могли бути створені з-за високого ступеня невизначеності.

Нижче перераховані правила, дотримання яких сприяє підвищенню ефективності процесу зміни:

. Ключова роль вищого керівництва в управлінні процесом зміни.

. Чітке усвідомлення вищим керівництвом напрямку руху і орієнтовного розташування «нового» стану підприємства. Слід мати на увазі, що на практиці рідко вдається точно визначити положення «нового» бажаного стану підприємства та однозначну траєкторію руху до нього. Проте вище керівництво повинне прагнути до формування максимально ясного образу «нового» стану і доводити до суб'єктів зміни.

. Ознайомлення суб'єктів зміни з «новим» станом і причинами необхідності його досягнення.

. Створення системи мотивації суб'єктів зміни, оптимального ступеня їх залучення до процесу змін, інформування суб'єктів змін про заплановані зміни їх позицій.

. Створення зворотного зв'язку і підприємство безперервного контролю за процесом з сторони вищого керівництва.

. Хтось з вищого керівництва підприємства повинен бути призначений керівником процесу змін і стати формальним і неформальним лідером зміни. При цьому він повинен розташовувати необхідним досвідом і повноваженнями.

. При плануванні змін слід пам'ятати, що вони потребують ресурсів і часу; ці потреби повинні бути заздалегідь спрогнозовані.

. Зміни повинні бути сплановані / наскільки це можливо ». План повинен включать контрольні цифри, критерії вимірювання ефективності процесу, відповідальних осіб. У той же час план повинен бути достатньо гнучким і допускати можливість внесення до нього корекції у зв'язку з непередбаченими обставинами.

. Необхідно домогтися того, щоб план був підтриманий більшістю груп впливу в підприємство.

. Лідер зміни повинен розробити і активно використовувати схему персональної мотивації змін на підприємстві.

. Так як оптимальну модель зміни розробити відразу практично неможливо, слід почати з випробування розробленої моделі в частині підприємства, тобто провести «польове випробування моделі зміни». Придбавши необхідний досвід і внісши корективи в модель, її можна застосувати до всього підприємству з урахуванням поправки на масштаб змін.

2.4 Стратегічний контроль на підприємстві

Цілі контролю.

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей підприємства. Він необхідний для виявлення і вирішення проблем раніше, ніж вони стануть неусувними, і може, також використовуватися для стимулювання виконання стратегії підприємства. Контроль може виконувати своє завдання, якщо буде володіти рядом найважливіших властивостей.

Перша властивість - стратегічна спрямованість. Ефективний контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати загальні пріоритети підприємства і підтримувати їх.

Друга властивість - орієнтація на кінцеві результати. Кінцева мета контролю не в тому, щоб зібрати інформацію і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішувати завдання, що стоять перед підприємством, тобто в досягненні цілей.

Третя властивість - відповідність справі. Ефективний контроль повинен відповідати контрольних виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо (обсяг, прибуток і т.п.) контроль повинен бути простим і зрозумілим всім.

Четверта властивість - своєчасність контролю, яка полягає в адекватному визначенні тимчасового інтервалу, відповідного контрольованому процесу, тобто отримання потрібної інформації в потрібний час.

П'ята властивість - гнучкість контролю. Контроль, як і сама стратегія підприємства повинен бути гнучким і пристосовуватися до змін. Незначні зміни стратегії підприємства рідко бувають, пов'язані з необхідністю серйозних змін в системі контролю.

Основні завдання контролю.

Основні завдання контролю наступні:

Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

Оцінка стану контрольованого процесу (об'єкта) відповідно до прийнятих нормативами;

З'ясування причин відхилень, якщо такі розкриють при перевірці;

Здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива.

Стратегічний контроль відрізняється від управлінського або оперативного контролю тим, що його не цікавлять правильність здійснення стратегії чи окремих робіт та операції. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізувати прийняту стратегію, і приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися всіх етапів розробки, формування та реалізації стратегії підприємства.

Вимоги до інформації.

Для того щоб система стратегічного контролю була ефективною, вона повинна задовольняти цілому ряду вимог. Найбільш істотними вимогами до надходить із системи контролю інформації є наступні:

Інформація повинна надходити своєчасно, щоб можна було прийняти необхідні рішення щодо коригування стратегії;

Інформація повинна містити правильні дані, які адекватно відображають стан контрольованих процесів;

На інформації повинно бути вказано точний час її отримання і точний час, до якого вона відноситься.

Встановлення показників.

Система стратегічного контролю включає в себе чотири основних елементи. Перше-це встановлення тих показників, за якими буде проводитися оцінка реалізації стратегії. Зазвичай ці показники безпосередньо пов'язані з тією стратегією, яку реалізує підприємство. Вважається, що існує кілька цілком певних груп показників, за якими фіксуються стан підприємства. Такими групами показників є:

Показники ефективності;

Показники використання людських ресурсів;

Показники, що характеризують стану зовнішнього середовища;

Показники, що характеризують процеси всередині підприємства.

Вибір показників для стратегічного контролю є сам по собі завданням стратегічного значення, тому що від цього буде залежати оцінка успішності виконання стратегії. При виборі показників для стратегічного контролю керівництво має розставити їх пріоритети, для того щоб зуміти зробити однозначний висновок в тому випадку, якщо одні показники говорять про те, що є проблеми при реалізації обраної стратегії, а інші говорять, що все йде чудово.

Крім того, при встановленні показників стратегічного контролю керівництво повинно встановити субординацію тимчасових переваг. Субординація повинна відображати загальне стратегічне ставлення підприємства до довгострокового та короткострокового поглядом на ефективність.

Також при встановленні показників стратегічного контролю важливо відобразити в структурі цих показників структуру інтересів окремих груп впливу. Раніше говорилося про те, що цілі підприємства формуються на основі балансу інтересів різних груп впливу. Такий же підхід необхідному реалізовувати і при встановленні параметрів стратегічного контролю.

Система змін та відстеження параметрів.

Другим елементом стратегічного контролю є створення системи вимірювання і від ¬ злежування стану параметрів контролю. Це дуже важке завдання, оскільки в багатьох випадках з ¬ міряти їх не так вже просто.

Існує чотири можливі підходи до побудови систем вимірювання і відстеження. Перша система - це система контролю на основі ринкових показників функціонування підприємства. Тут можуть вимірюватися ціни на товари підприємства, ціни на акції підприємства і дохід на інвестований капітал. Вимірювання ведеться в ринковому порівнянні стану цих параметрів. Другий підхід - це вимірювання і відстеження стану виходу різних підрозділів ¬ ділень підприємства. У цьому випадку окремим підрозділом (структурним одиницям) підприємства встановлюються цілі, і після цього оцінюється те, на скільки вони виконують поставлені ним завдання. Третій підхід - це так званий бюрократичний підхід до контролю. У випадку цього підходу досконально описується те, як треба працювати, які виконувати дії і т.п. Тобто встановлюються детальні процедури і правила поведінки та дії. При такому підході відслідковуються й контролюються не те, що отримано, а те, на скільки вірно виконуються встановлені процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація. Четвертий підхід до вимірювання і відстеження стану параметрів підприємства базується на встановленні норм відносин і системи цінностей в підприємстві. У цьому випадку контроль перетворюється на самоконтроль. Не хтось контролює результати діяльності інших, а самі учасники діяльності в процесі її виконання контролюють свою роботу і свої результати з позицій інтересів підприємства.

Порівняння і оцінка результату.

Третій елемент системи контролю - порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. При проведенні даного порівняння менеджери можуть зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан вище (краще) бажаного, реальний стан відповідає бажаного і, реальний стан гірше бажаного.

Четвертий, заключний елемент - оцінка результатів порівняння і прийняття рішення щодо коригування. Якщо реальний стан відповідає бажаному, звичайно приймається рішення про те, що нічого міняти не треба. У випадку, коли реальний стан параметра контролю краще бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але тільки за умови, що не буде суперечити цілям підприємства. Коли ж реальний стан параметра контролю нижче його бажаного стану, необхідно виявити причину цього відхилення і, якщо треба, провести коректування в поведінці підприємства. Це коректування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і самих цілей.

Проведення коригування.

Проведення коригування проходить за наступною схемою. Насамперед проводиться переогляд параметрів контролю. Для цього усвідомлюється те, на скільки вибрані параметри контролю і визначене для них бажаний стан відповідають встановленим цілям підприємства і обраної стратегії. Якщо виявляється протиріччя, то відбувається коригування параметрів. Якщо ж параметри контролю не суперечать цілям і стратегіям, то починається пере ¬ огляд цілей. Для цього керівництво порівнює обрані цілі з поточним станом середовища, в якому доводиться функціонувати підприємству. Може трапитися так, що зміна умов унеможливлює досягнення поставлених цілей. У такому випадку вони повинні бути скоректовані. Але якщо середовище дозволяє підприємству і далі йти до поставлених цілей, то слід процес коригування перевести на рівень стратегії підприємства.

Перегляд стратегії припускає з'ясування того, не привели чи зміни в середовищі до того, що реалізація обраної стратегії надалі ставати скрутній або ж стратегія вже не може привести підприємство до поставлених цілей. Якщо це так, то слід провести перегляд стратегії. Якщо ні, то причини незадовільної роботи підприємства треба виконати в її структурі або в системі інформаційного забезпечення, або ж у функціональних системах діяльності підприємства. Може виявитися, що і в цих областях все нормально. Тоді причину неуспішної роботи підприємства треба шукати на рівні окремих операцій і процесів. У цьому випадку коригування повинна торкнутися того, як співробітники виконують свою роботу, і бути спрямована на поліпшення систем мотивування, підвищення кваліфікації робітників, вдосконалення підприємства праці та внутрішньоорганізаційні відносини і т.п.

Проведення стратегічного контролю має дуже велике значення для підприємства, більше того, неправильно організована робота з контролю може створювати труднощі в роботі підприємства і навіть наносити їй шкоду. До числа можливих негативних проявів функціонування системи контролю належать такі:

Підміна цілей підприємства параметрами контролю в результаті того, що співробітники на ¬ чина орієнтувати свою діяльність на ті показники, за якими їх контролюють;

Надмірне контролювання діяльності підрозділів і співробітників;

Перевантаження керівників інформації, що надходить із системи контролю. Керівництво підприємства повинно мати чітку позицію щодо поли і місця системи контролю, з тим щоб вона ефективно справлялася з рішенням тільки тих завдань, які відповідають загальним завданням стратегічного управління.

РОЗДІЛ 3. УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЄЮ ТОВ «ЕКОПЛАСТ»

3.1     Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища діяльності ТОВ «Еконопласт»

ТОВ «Екопласт» - одна з найбільших компаній в галузі розробки та виробництва віконних та дверних профілів зі спеціального високоякісного пластику, а також пластин із спіненого ПВХ.

Головне виробниче підприємство ТОВ «Екопласт» знаходиться находится в місті Sendenhorst в Північній Рейн-Вестфалії.

У вересні 2006 року був відкритий офіційний склад ТОВ «Екопласт» на території Київської кой області, з 2007 року підприємства працюють майже в усіх обласних центрах України. В Сумському регіоні представництво ТОВ « Екопласт » працює з серпня 2007 р.

Дочірні підприємства ТОВ «Екопласт» мають Сертифікат DIN ISO 9001:2000.

Усі профільні системи ТОВ «Екопласт» виробляються у чіткій відповідності до європейського стандарту в галузі якості - RAL.

ТОВ «Екопласт» пропонує максимальний асортимент самих різноманітних профільних артикулів, які дозволяють вирішувати широкий спектр архітектурних задач з урахуванням особливостей усіх кліматичних зон та архітектурних традицій.

Вся продукція ТОВ «Екопласт» регулярно проходить чіткі лабораторні дослідження та має відповідні сертифікати якості.

В Сумському регіоні підприємство знаходиться за адресою : м. Суми вул. Тополянська 18а.

В змісті бакалаврської роботи проведемо обґрунтування доцільності організації виробництва та формування системи збуту металопластикових конструкцій, які виробляються ТОВ «Екопласт».

Розглянемо основні показники виробничо - господарської та фінансової діяльності підприємства.

Таблиця 3.1

Кількість працівників та фонд оплати праці по підприємству

Назва показників	2007 р.	2008 р.	2009 р.	2009 в % до 2007
Середньооблікова чисельність штатних працівників, осіб	43	48	54	125,5
Фонд оплати праці усіх працівників, тис. грн.	443,76	691,2	1360,8	306,6
Сума податку з доходів фізичних осіб, що відрахована з фонду оплати праці усіх працівників, тис. грн.	57,7	103,7	204,1	353,7
Фонд оплати праці штатних працівників, тис. грн.	386,0	622,9	1294,9	355,5

Проаналізувавши дані таблиці, видно, що чисельність працівників зросла на 11 осіб, що в процентному виразі - 25,5%. Одночасно зріс і фонд оплати праці з 443,76 тис. грн. в 2007 році до 1360,8 тис. грн. в 2009 р. що на 206,6 % більше, це свідчить про підвищення заробітних плат в підприємстві, що є позитивним явищем. Так, в 2007 році середній розмір зарплати по підприємству становив в межах 900,00 - 1000,00 грн., в 2008 р. в межах 1200,00 - 1400,00 грн., в 2009 році в межах 1800,00 - 2300,00 грн.

Сума податку з доходів фізичних осіб, що відрахована з фонду оплати праці усіх працівників зросла на 206, 6%, що також пояснюється зростанням розміру податку з доходів фізичних осіб з 13% до 15 % з 2008року.

Діяльність буд-якого підприємства залежить від ефективного використання основних засобів. Проаналізуємо забезпеченість і ефективність використання на даному підприємстві основних засобів (табл. 3.2).

Як бачимо середньорічна вартість основних фондів збільшилася на 0,5% (23,3 тис. грн.), це свідчить про розширене відтворення основних фондів тобто підприємство працює з метою розширення виробництва. Показник фондовіддачі збільшилася на 1,5% тобто на 1 грн. основних фондів ми отримуємо більше прибутку. Фондомісткість зменшилась на 5,9 %. Збільшення фондовіддачі та зменшення фондомісткості свідчить про ефективне використання основних фондів ТОВ «Екопласт».

Таблиця 3.2 Забезпеченість ТОВ «Екопласт» основними фондами та ефективність їх використання

Показники	2007 р.	2008 р.	2009 р.	2009 р. в % до 2007 р.
				+/-	%
Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн.	4312,7	6301,0	4336,0	+23,3	100,5
Середньорічна чисельність працівників, чол.	43	48	54	+11	125,6
Дохід від реалізації продукції, тис. грн.	25783,2	27072,0	26340,7	557,5	102,2
Фондовіддача (коефіц.)	5,98	4,30	6,07	+0,09	101,5
Фондомісткість (коефіц.)	0,17	0,23	0,16	-0,01	94,1

Для проведення фінансово - економічної характеристики підприємства необхідно розрахувати групу показників, але спочатку дамо їх визначення та з’ясуємо порядок розрахунку.

Дохід - це виручка від підприємницької діяльності за вирахуванням матеріальних і прирівняних до них витрат (амортизація основних фондів, відрахування на соціальні потреби, платежі та витрати, які у кошторисі загальних витрат відносяться до «інших витрат»).

Чистий доход (виручка) від виробництва продукції визначається як різниця між доходом (виручкою) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) та податком на додану вартість.

Валовий прибуток - це різниця між чистим доходом та собівартістю реалізованої продукції.

Чистий прибуток - це та валового прибутку, що залишається після відшкодування усіх витрат на виробничу і комерційну діяльність підприємства.

Визначимося з основними фінансовими результатами діяльності даного підприємства (табл. 3.3 ).

Як бачимо в 2009 р. в порівнянні з 2007 роком підприємство мало більший дохід від реалізації на 4,8% (1204,6 тис. грн.), що в свою чергу призвело до збільшення чистого доходу на 5,7% (1135,3тис. грн.). Хоча в 2008 році розмір доходу був більший ніж у 200 9році на 731,3 тис. грн.

Таблиця 3.3

Фінансові результати діяльності ТОВ «Екопласт» (тис. грн.)

Стаття	Роки			Відхилення 2009 року від 2007 року
	2007 р	2008 р	2009 р	+/-	%
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	25136,1	27072,0	26340,7	+1204,6	104,8
Податок на додану вартість	5198,8	5414,4	5268,1	+69,3	101,3
Чистий доход (виручка) від виробництва продукції	19937,3	21657,6	21072,6	+1135,3	105,7
Собівартість реалізованої продукції	17256,3	19299,0	18128,7	+872,4	105,1
Валовий прибуток	2681,0	2358,6	2943,9	+262,9	109,8
Інші операційні доходи	297,3	353,0	345,5	+48,2	116,2
Чистий прибуток	2383,7	2005,6	2598,4	+214,7	109,0

Собівартість продукції в 2009 році збільшилася на 5,1 % (872,4 тис грн.) а порівняно з 2008 роком собівартість знизилася на 6,1 % (11703 тис. грн. ), валовий прибуток збільшився на 9,8% (262,9 тис. грн.). Чистий прибуток збільшився на 9,0 % (214,7 тис. грн.), тобто підприємство веде свою виробничо-комерційну діяльність прибутково.

Таку тенденцію по підприємству, що аналізується можна вважати позитивною, за виключенням зростання собівартості.

В умовах ринкових відносин суб'єкти господарської діяльності незалежно від форми власності самі планують свою діяльність і перспективи розвитку виходячи з розроблених ними господарських задач, попиту та пропозиції товарів і послуг.

Незамінним показником при плануванні діяльності, а також при визначенні фінансового положення підприємства є показник рентабельності. Визначимо цей показник по даному підприємству (табл. 3.4).

Рівень рентабельності визначається як процентне відношення прибутку до собiвартостi реалізованої продукції, та виражається у відсотках.

Таблиця 3.4 Показники рентабельності у ТОВ «Екопласт» (тис. грн.)

Показник	2007 р.	2008 р.	2009 р.	Відхилення 2009 року від 2007 року
				+/-	%
Витрати на збут,тис. грн.	139,9	142,3	132,1	-7,8	94,4
Чистий прибуток	2383,7	2005,6	2598,4	+214,7	109,0
Собівартість реалізованої продукції	17256,3	19299,0	18128,7	+872,4	105,1
Рентабельність виробничої діяльності ,%	13,81	10,4	14,33	+0,52	1,04 п.в.

Сума витрат на збут скоротилася на 5,6 % (7,8 тис. грн. ) це пов’язано з розробкою стратегії управління маркетинговою діяльністю на підприємстві.

Показник рівня рентабельності зріс на 1,04 п.в. це пов’язано із скороченням розміру собівартості в 2009 році, порівняно з 2008 роком та зростанням розміру прибутку в 2009 році.

Як бачимо по всім показникам підприємство покращило свій стан.

Не останнє значення в покращенні діяльності ТОВ « Екопласт», враховуючи його специфіку відіграє вірно розрахований та побудована стратегія розвитку виробничої та комерційної діяльності.

Визначення складових середовища ТОВ «Екопласт» в процесі реалізації маркетингової стратегії

Для вірного планування і точної реалізації маркетингової стратегії діяльності будь якого підприємства необхідно чітко визначитися з основними елементами середовища, в якому воно функціонує. Так, в процесі свої діяльності підприємство знаходиться під впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища.

Внутрішнє середовище організації формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виділяють п'ять складових: цілі, структура, технологія, завдання і персонал, який виконує ці завдання з допомогою відповідної технології.

Основними елементами внутрішнього середовища є:

цілі організації - формуються з урахуваннями ринкової кон'юнктури на основі наявних та потенційних можливостей організації;

структура організації - формується під обрані цілі в такий спосіб, щоб забезпечити необхідний рівень гнучкості й мобільності організаційних дій;

система технологій - спрямована на забезпечення конкурентоспроможності продукції за технічними й економічними параметрами;

персонал (людські ресурси) - добирають з урахуванням кваліфікаційних характеристик і узгодженості мотивацій індивідів з цілями організації, здатності їх до саморозвитку;

організаційна культура - має своїм завданням ідентифікацію індивідуальних та організаційних цілей та їх узгодження.

Отже, внутрішнє середовище організації - це складна система елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом.

Зовнішнє середовище в свою чергу поділяється на середовище прямого і не прямого впливу.

До суб'єктів мікросередовища належать постачальники, посередники, споживачі, конкуренти, «контактні аудиторії», законодавство України.

Отже, вплив суб'єктів зовнішнього середовища на організації є потужним і різновекторним, що зумовлює необхідність своєчасного виявлення та оперативного реагування на них, щоб уникнути небезпеки або швидше, ніж конкуренти, скористатися новими можливостями.

Розглянемо складові елементи зовнішнього середовища непрямого впливу.

У макросередовищі, яке оточує підприємство, діє значно більша кількість факторів, ніж у мікросередовищі. Їм притаманний високий рівень варіативності, невизначеності та непередбачуваності, що зумовлено їх опосередкованою дією на суб'єкти господарювання. До основних факторів макросередовища відносять економічні, політичні, соціокультурні, науково-технологічні, природно-кліматичні, демографічні й етичні елементи (чинники), які перебувають поза межами організації.

Проведемо аналіз основних складових внутрішнього та зовнішнього середовища діяльності підприємства.

Основними постачальниками ресурсів є:

пластиковий профіль KOMPEN німецького виробництва двохкамерний, з різним діаметром, профіль - 0,25, профіль - 0,27 - оптова будівельно - посередницька база «Інстрой» м. Київ; пластиковий профіль ALUPLAST німецького виробництва - ПП « Рембуд» м. Луганськ;

метал в пластиковий профіль - м. Тростянець Сумської обл.;

складові для виготовлення вікон - рама, створка, імпост - Оптова будівельно-посередницька база «Інстрой» ( м. Київ), « Рембуд» м. Луганськ;

алюмінієвий профіль SARAY - «Nersen govard» представник в м. Харків;

склопакети - ТОВ «Вектор» Донецька область обл.;

дистаціонер для склопакетів - ПП « Інтеграл »Дніпропетровська обл.;

герметики для закупорювання склопакетів ПП «Андора» м. Київ;

абсорбент вологи з склопакетів - м. Конотоп Сумська обл.;

фурнітура до готового виробу - замовляється та надсилається поштою з оптово-посередницьких фурнітурних складів;

підвіконники пластикові - компанія Trentel (Туреччина);

Також ТОВ «Екопласт» співпрацює з наступними торгово-посередницькими підприємствами та організаціями:

оптові підприємства розташовані по всій території Північного регіону України , загальна кількість - 13 підприємств;

роздрібна торгівля, переважно замовники Сумської області та м. Суми;

підприємства будівельно-монтажної сфери. Купують метало пластикові конструкції при будівництві та проведенні ремонтів приміщень;

Інвестиційний будівельний фонд «Номак» при зведенні житлових приміщень;

ТОВ ВКП «Побутсервіс»;

державні установи - проведення ремонтних робіт в організаціях, що знаходяться на бюджетному фінансуванні (лікарні, шпиталі, бібліотеки, навчальні заклади та ін.) ;

Інформаційно-консультаційні організації:

рекламне агентство « Апельсин » - розробка і проведення рекламної компанії в транспортних засобах ( розміщення реклами в маршрутних авто, реклама зовні на транспорті );

Відікон - реклама на радіо;

ТОВ «Спецтехнології» - виготовлення фірмового робочого одягу, що використовується у виробничих цехах та під час виїзду на місця монтажу готових виробів;

Засоби масової інформації (реклама):

а) телебачення (телеканали: «Відікон», «Тоніс», «УТ - 1» );

б) радіо (Діва - радіо, Шансон, «Русское радио», Сумське обласне радіо);

в) преса (журнали «Господар», «Нове в будівництві та технології проведення офісних ремонтів», «Будінформ», газети «Ваш шанс», «Данкор», «Панорама»).

Основними фінансовими організаціями є:

КБ «Приват банк» (м. Суми ) - банківське обслуговування.

Страхові компанії:

страхова компанія «Оранта» - страхування автотранспорту, партій склопакетів при постачанні, обладнання, будівель підприємства (від пожеж, стихійних лих), життя працівників;

державні страхові фонди - Фонд державного соціального страхування, Фонд державного соціального страхування на випадок безробіття, Фонд страхування від нещасних випадків;

Пенсійний фонд України.

Законодавчі та контролюючі організації:

Державна податкова адміністрація;

Фонд захисту прав споживачів;

Антимонопольний комітет;

Державний комітет стандартизації і метереології - видача стандартів (ДСТУ), технічних умов (ТУУ) на виготовлення метало пластикових конструкції;

Контрольно - ревізійне управління;

Митниця - розмитнення обладнання, автотранспорту, сировини (пластикові підвіконники, які надходять з Німеччини) ;

Адміністрація президента України, Верховна Рада України, КМУ, міністерства і відомства - укази, закони, постанови, розпорядження, які прямо чи опосередковано регулюють діяльність підприємства.

Комерційно-консультаційні підприємства й організації :

Юридична фірма «Юморанова» ( господарські та цивільні спори, правова допомога) ;

Аудиторська фірма «Аудит - право» (м. Суми ) - повний бухгалтерський супровід, аудит фінансово-господарської діяльності, консультації з питань оподаткування, фінансів, права, підготовка та здача звітності до ДКЦПФР, поточне аудиторське обслуговування, консультації в режимі оn-Lіnе;

Організації з трудового забезпечення :

Державний центр зайнятості населення - направлення на роботу за запитом ТОВ «Екопласт»;

Державна Біржа праці (м. Суми) - центр недержавного сприяння зайнятості, пошук і комплектація персоналу підприємства.

Транспортно-експедиційна система:

Автосалон « Інтеравто» - постачальник 8 легкових автомобілів Reno, для адміністративного апарату управління;

Дніпропетровський автомобільний завод - постачальник 12 вантажних автомобілів «Рута»;

-     ЗАТ Виробниче об’єднання «Техобладнання» (м. Біла Церква) - поставник укріплювачів на кузов автомобіля для монтажу вікон та балконних рам під час транспортування;

Система зв’язку:

      ВАТ «Укртелеком» «Utel »- стаціонарний зв'язок;

      UМС, Київстар - мобільний зв'язок;

      ПП «Череда» - надання ІNТЕRNЕТ послуг;

      «Укрпошта» - послуги з пересилання ділової кореспонденції.

      ТОВ « Техносклад » - надання в оренду складської площі для збереження склопакетів.

Паливно-енергетичний комплекс:

      електроенергія - ВАТ «Сумиобленерго»;

      опалення - Суми ТЕКО;

      газопостачання - ВАТ «Суми Газ»;

      паливно-мастильні матеріали (бензин, мастило) - Укртатнафта.

Освіта, заклади освіти:

      Будівельний коледж;

      Професійно - технічний ліцей № 3 - підписання контрактів на замовлення майбутніх працівників підприємства.

Конкуруючі організації:

      Фірма «Алюмінієві Конструкції» - найбільший виробник металопластикових конструкцій на місцевому ринку;

      Фірма «Вікна сервіс»;

-     Фірма «Євро комфорт»;

      Фірма «Віконні системи»;

      «Rehau».

Інші більш дрібні фірми із сукупним оборотом близько 90 тис. грн. у рік.

Загальні риси, характерні для абсолютно усіх фірм діючих на ринку металопластикових конструкцій:

      однакова номенклатура устаткування;

      однакова максимальна потужність цього устаткування.

Одне з головних розходжень між конкурентами - якість використовуваного устаткування і технології. Так, незначно представлені на місцевому ринку польська і російська технології на даний час є не актуальними і не витримують конкуренції через низьку якість при високій собівартості виробів.

Найбільш розповсюджена технологія німецької фірми ALUPLAST також: уже морально застаріває і не забезпечує тих високих характеристик якості, яких вже досягнуто іншою німецькою фірмою SCHUCO International, яка представляє на світовому ринку дійсно останнє слово технічного прогресу.

Крім того, ніхто з конкурентів не використовує принцип єдності постачань. Переважає прагнення придбати комплектуючі в різних фірм за більш низькими цінами. Це, по-перше, сильно відбивається на транспортних витратах. По-друге, що саме головне, відсутність єдиного постачальника не дозволяє досягти єдиної технології і створює імовірність розбіжності технічних і інших параметрів комплектуючих виробів від різних постачальників, що суттєво погіршує якість готових виробів у подібних фірм.

Відмінною рисою ТОВ «Екопласт», як уже відзначалося, є саме єдність постачань. Закуплене устаткування, яке становить собою автоматизовані складальні місця, призначено для обробки тільки тих комплектуючих виробів, технічні й інші параметри яких відповідають строго визначеним стандартам, що гарантують виняткову якість готової продукції.

ТОВ «Екопласт» також самостійно здійснює монтаж своєї продукції (як невід'ємну частину технологічного процесу). Інші фірми залучають сторонні організації для монтажу, що в підсумку знижує його якість і відображається на витратах виробництва убік збільшення.

Таким чином, що стосується якості готової продукції і послуг, то ТОВ «Екопласт» є безсумнівним лідером у цій області.

У плані цін у ТОВ « Екопласт» також не буде серйозних конкурентів, тому що середня відпускна ціна 1кв.м умовної продукції ТОВ «Екопласт» - 925,00 грн./м2, а мінімальна відпускна ціна найближчого конкурента - 1026,00 грн./м2

У плані гнучкості реагування на купівельні вимоги і потреби та на конкретне бажання замовника, ТОВ « Екопласт» також має незаперечні переваги.

Наявність власного виробництва склопакетів (основного комплектуючого елементу) і можливість вибору з 16,5 тис. найменувань комплектуючих виробів дозволяють швидко реагувати на будь-які вимоги ринку.

3.2     Стратегічне бачення та основні стратегії ТОВ «Екопласт»

Місія підприємства на ринку - сукупність найзагальніших настанов і цільових установок, які характеризують мету існування (призначення) підприємства і принципи його діяльності в ринковому середовищі.

Добре сформульована місія містить опис орієнтирів, сфери діяльності, можливостей і способів її здійснення, філософії, а також бажаного іміджу підприємства. Без цього неможливе стратегічне планування і управління ним.

У широкому розумінні місія є констатацією філософії, призначення, сенсу існування підприємства.

Призначення підприємства визначає дії, які воно планує, і те, яким прагне бути.

Місія ТОВ «Екопласт»: сферою діяльності ТОВ «Екопласт» є виробництво високоякісних металопластикових конструкцій, які реалізуються на вітчизняному та закордонному ринках. Здійснюючи виробництво даної продукції підприємство тим самим намагається забезпечити потреби споживачів в даному виді товару.

Підприємство володіє сучасними ресурсозберігаючими технологіями виробництва, які направлені на екологізацію виробництва продукції.

ТОВ «Екопласт» постійно застосовує в своїй діяльності інноваційні підходи в плануванні та організації виробничих процесів.

Основними цінностями в діяльності даного підприємства є виробництво надійних, нешкідливих вікон, дверей, балконних рам та інших архітектурних конструкцій, без використання хімічних шкідливих речовин. ТОВ «Екопласт» піклується про благополуччя та здоров’я своїх споживачів, визнаючи їх головною цінністю своєї діяльності.

Так, в останній рекламній кампанії даного підприємства головний акцент для споживача робитися на тому, що вироблена продукція, незалежно від партії чи серії іде однаково як на вітчизняні ринки так і на міжнародні ринки.

Після формулювання місії визначають головні стратегічні цілі, які окреслюють напрям і кінцеві результати діяльності. Цілі перетворюють місію на конкретні зобов'язання підприємства.

Підприємству, що має чітко, зрозуміло і правильно сформульовану місію, значно легше дається вироблення і реалізація стратегії, воно ефективніше використовує потенціал ринку, легше долає проблеми, породжені конкуренцією.

Цілі існування підприємства на ринку - сформульовані у процесі стратегічного планування конкретні кінцеві результати, яких підприємство прагне досягти через певний проміжок часу.

На відміну від місії, яка задає загальні орієнтири, напрями розвитку підприємства, що визначають сенс його існування, цілі фіксують кінцеві етапи, до яких воно прагне. З обґрунтування цілей, як правило, починається робота над формуванням стратегії підприємства, оскільки заради їх досягнення воно формується, функціонує і розвивається як соціальна система.

У цілях реалізуються об'єктивні і суб'єктивні чинники стратегічного управління організацією, адже вони повинні відповідати об'єктивним законам, без чого не будуть реальними, а значить - і досяжними. Водночас цілі є продуктом свідомості, формулюються людьми і відображають їхні інтереси.

Цілі є основою критеріїв для визначення проблем, прийняття рішень, контролювання й оцінювання результатів діяльності, матеріального і морального заохочення співробітників.

Основні групи цілей, що стоять перед ТОВ «Екопласт»:

·  економічні, фінансові;

    підвищення прибутковості;

    зниження затратної частини виробництва за рахунок впровадження ресурсозберігаючих технологій;

    розширення міжнародних ринків, укладення контрактів на постачання продукції з більшою кількістю країн;

    забезпечення фінансової стабільності підприємства;

    подолання кризи, в якій опинилася компанія та світова економіка в цілому;

    підвищити рівень капіталізації підприємства на 5 % за 2 роки;

·  соціальні, персонал;

    запровадити з 2010 року систему безперервного навчання, підвищення кваліфікації персоналу;

·  наукові:

    створення і запровадження у виробництво нових металопластикових конструкцій, диверсифікація виробництва;

·  виробничі, техніко - технологічні;

    досягти найвищої продуктивності праці в галузях виробництва;

-        оновлення виробничої бази та модернізація виробництва, оновлення технологічного парку;

·  політичні;

    стабілізація податкової ситуації та рівність в комерційній діяльності з міжнародними корпораціями;

·  адміністративні;

    з 2010 року запровадити єдину інформаційно-методологічну базу для обґрунтування і узгодження управлінських рішень;

·  маркетингові;

    розширення асортименту продукції, що виробляється;

-        підвищення конкурентоспроможності продукції та посилення конкурентних переваг порівняно з світовим товаровиробниками металопластикових конструкцій;

         формування умінь продати створений товар та здатностей запропонувати споживачам те, що їм потрібно на певний момент, що користується попитом, задовольняє суспільні потреби;

         вийти в лідери на вітчизняному ринку із продажу віконних та балконних рам.

Проведемо характеристику основних видів стратегій, які використовуються ТОВ «Екопласт» у виробничій та комерційній діяльності.

І. Загальні стратегії:

    конкурентні стратегії;

-        стратегії відносин із суспільством;

         комерційні стратегії: (маркетингова стратегія, інноваційна стратегія, виробнича стратегія);

         портфельні стратегії: (стратегія вдосконалення діяльності, стратегія розвитку ринку, стратегія диверсифікації);

ІІ. Економічні стратегії:

    стратегії, які реалізуються у зовнішньому середовищі : (товарна стратегія, стратегія ціноутворення, стратегія взаємодії фірми з ринками виробничих ресурсів, стратегія зовнішньоекономічної діяльності);

-        стратегії, які реалізуються у внутрішньому середовищі: (стратегія зменшення виробничих витрат, стратегія інвестиційної діяльності, стратегія стимулювання персоналу);

ІІІ. Стратегії запобігання банкрутству.

Якщо класифікувати стратегії, якими користується ТОВ «Екопласт» за Р. Фатхутдіновим, то матимемо такий вигляд:

    стратегія поліпшення якості товару;

-        стратегія підвищення організаційно - технічного рівня виробництва;

         стратегія ресурсозбереження;

         стратегія ціноутворення;

         стратегія вдосконалення управління персоналом;

         маркетингова стратегія.

.3       Перспективні напрямки розвитку ТОВ «Екопласт»

Розглянемо більш детально маркетингову систему управління, яка застосовується для визначення можливих шляхів приведення у відповідність внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім на основі стратегічного планування, тобто для вибору стратегічних напрямків розвитку підприємства.- аналіз. Принципова схема SWOT - аналізу (табл. 3.5).

Таблиця 3.5 Матриця SWOT - аналізу

Внутрішнє cсередовище	Зовнішнє середовище
	Можливості:				Загрози:
	1	2	…	К	1	2	…	L
Сила підприємства:
1		1				2
…
і
…
N
Слабкість підприємства:
1		3				4
…
J
…
М

Як випливає зі схеми, існує чотири принципово різних зони:

-     ринкові можливості в поєднанні з сильними сторонами діяльності підприємства (поле 1);

      ринкові можливості в поєднанні зі слабкими сторонами діяльності підприємства (3);

      ринкові загрози в поєднанні з сильними сторонами діяльності підприємства (2);

      ринкові загрози в поєднанні зі слабкими сторонами діяльності підприємства (4).

Останнє поле (4) з розгляду звичайно виключають. Природно, кращим є поле 1, однак поля 2 і 3 слід брати до уваги (фахівці стверджують, що їх слід брати до уваги в разі, якщо потенціал поля 1 вичерпаний і кількість відповідних ресурсів достатня).

Аналізуючи SWOT-матрицю, визначають, для якого з напрямків стратегічного розвитку є найбільш сприятливі і вагомі умови (максимально бажано - внутрішні і зовнішні (поле 1).

Як приклади сильних і слабких сторін діяльності підприємства можна назвати:

•    сильні сторони: висока репутація в споживачів і партнерів; кваліфіковане, енергійне керівництво, що використовує нестандартні, творчі прийоми роботи; сталі контакти зі споживачами, діловими партнерами, торговими і збутовими посередниками; висока кваліфікація фахівців і робітників; висока фінансова стійкість; широкий асортимент продукції; сучасні виробничі потужності, що мають високу гнучкість використання; резерви виробничих потужностей і виробничих площ; конкурентоспроможна продукція і виробництво; високий інноваційний потенціал; досвід розробки нових видів продукції відповідно до міжнародних стандартів; досвід роботи на іноземний ринок;

• слабкі сторони: відсутність чітких стратегічних перспектив розвитку; уразливість до конкурентного тиску; низька фінансова стійкість; слабке знання ринку; застаріле обладнання і слабкі виробничі можливості; жорстка інтеграція підприємства; застаріла продукція і технології; низька якість продукції; ненадійне постачання; відсутність резервів виробничих потужностей і площ; неналагоджені канали збуту продукції; складна і неефективна система управління.АР- аналіз.АР-аналіз проводиться за такими головними елементами:

• прогалини у використанні;

•  прогалини у збуті;

• прогалини у продукті;

•  прогалини у конкуренції.

Стратегічна модель Портера. Графічна інтерпретація моделі Портера подана на рис. 3.1.

       Рентабельність, %

                           Концентрація                             Цінове лідерство

                                               Критична зона

                                                     (болото)

                                                                                  Ринкова частка, %

Рис. 3.1 - Стратегічна модель Портера

Модель Портера може бути трансформована в матрицю (табл. 3.6), яка більш зручна для практичного використання.

Таблиця 3.6 Матриця конкуренції (за Портером)

Стратегічна мета	Конкурентні переваги
	переваги в собівартості	неповторність товару з погляду покупця
Уся галузь Один сегмент ринку	Цінове лідерство Концентрація на ціні	Диференціація Концентрація на товарі

Стратегія цінового лідерства реалізується шляхом економії на масштабах виробництва, спрощення виробу (без суттєвих втрат якості), підвищення ефективності виробничого процесу. Цим самим створюються високі бар'єри входження конкурентів на цільовий ринок. її недоліками є: можливе звуження обсягів збуту, цінові війни, ускладнення з підтриманням низьких витрат у тривалому періоді.

Стратегія диференціації реалізується шляхом створення товарів, які більшою мірою відповідають запитам конкретних груп споживачів, ніж товари конкурентів. Цим підвищується їх споживацька привабливість і імідж як самих товарів, так і їх виробника. Основні недоліки: великі витрати, можливість функціональної конкуренції, диференційовані товари, як правило, мають більшу ціну, ніж звичайні.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності підприємства, як правило, на одному сегменті ринку. Вона реалізується шляхом більш ефективного задоволення запитів цільових споживачів ніж у конкурентів - диференціацією товару або (і) ціновим лідерством.

Матриця «Мак Кінсі» (рис. 3.2). Побудова матриці виконується у такій послідовності.

. Спочатку визначають показники привабливості фактичних чи потенційних ринків і конкурентоспроможності конкретних видів діяльності.

. У межах кожної з груп факторів (привабливість ринку і конкурентоспроможність) визначають вагу кожного показника (від 0,01 до 0,99).

. Для кожного показника в межах груп визначають ранг в межах 1-10 (найвищим є 10), який характеризує стан підприємства і Ринку з погляду інтересів підприємства.

. Виконується зважена оцінка як добуток рангу показника на його вагомість. А далі оцінка груп показників як сума зважених.

. Будується матриця, як це показано на рис. 3.2.

Привабливість ринку	Висока (6,66-10,0)	Підтримання конкурентних переваг	Зростання	Вибірковий розвиток (орієнтація на найбільш перспективні види діяльності)
	Зростання (3,33-6,66)	Зростання	Вибірковий розвиток (орієнтація на найбільш перспективні види діяльності)	Збір урожаю (після цього вихід з ринку)
	Низька (0-3,33)	Вибірковий розвиток (орієнтація на найбільш перспективні види діяльності)	Збір врожаю (після цього вихід з ринку)	Елімінація

                             0 висока 3,33                      середня     6,66                        низька 10

                                                        Конкурентоспроможність

Рис. 3.2 - Виділення стратегічних зон у матриці «Мак Кінсі»

. Місце підприємства (конкретного товару) на матриці визначають шляхом відкладання його узагальненої оцінки за привабливістю ринку й конкурентоспроможністю. Для кожного з товарів формується відповідна стратегія.ТР - аналіз (сегментація ринку). Є одним з основних методів і одночасно інструментів аналізу споживацького ринку. Його метою є визначення цільового ринку (цільових сегментів) як такого, на якому конкретне підприємство зможе повною мірою виявити свої порівняльні переваги й нівелювати відносні недоліки.

Ринок поділяють на сегменти - ділянки ринку, виділені за специфікою споживацьких запитів за такими факторами (групами факторів):

• географічні (регіон, чисельність населення, густота населення, клімат тощо);

• демографічні (вік, стать, сімейний стан, рівень доходів, професія, освіта, раса, релігія, національність і т.ін.);

• психографічні (соціальний прошарок, стиль життя, особисті якості тощо);

• особливості споживацької поведінки (ступінь випадковості купівлі, ступінь зацікавленості в купівлі, ступінь лояльності до товару чи його виробника, емоційне ставлення до купівлі й т.ін.);

• різновиди споживачів (великі замовники, дрібні замовники; посередники, кінцеві споживачі і т.ін.);

• виробничо-економічні (галузі у яких працюють споживачі, економічний стан підприємств-споживачів, масштаби підприємств-споживачів, технології споживачів і т.ін.);

• особливості запитів споживачів стосовно характеристик товарів, методів їх реалізації тощо;

• специфіка організації купівлі (терміни постачання, форма і терміни оплати, взаємовідносини зі споживачами і т.ін.);

• характеристики товарів (якість товару, експлуатаційні характеристики, методи просування товару на ринку тощо);

• цільові настанови керівництва підприємства (мати справу тільки з кінцевими споживачами чи тільки з посередниками, обслуговувати тільки великих замовників тощо);

• характеристики виробів конкурентів;

• різні комбінації факторів.

Проведемо аналіз напрямків стратегічного розвитку ТОВ «Екопласт», та обґрунтуємо заходи щодо їх реалізації. Для аналізу застосуємо SWОТ-аналіз, спочатку проаналізуємо сильні і слабкі сторони діяльності (характеристики внутрішнього середовища) підприємства.

Сильні сторони ТОВ «Екопласт»:

. Висока репутація підприємства серед споживачів. Продукція підприємства широко відома не тільки на теренах СНД, але й у країнах дальнього зарубіжжя.

. Конкурентоспроможна продукція.

. Широкий асортимент продукції.

. Досвід діяльності на іноземних ринках, зокрема, металоконструкції ТОВ «Екопласт» успішно продаються в країнах СНД (Росія, Білорусія, Казахстан) та дальнього зарубіжжя (Англія, Німеччина та ін.).

. Наявність резерву вільних потужностей.

. Досвідчене і висококваліфіковане керівництво та інженерно-технічні працівники (ІТП).

. Значний досвід роботи.

. Використання екологічно чистих матеріалів та сировини для виготовлення металоконструкцій.

. Сертифікація за стандартами якості ISO 9001:2000.

Слабкі сторони ТОВ «Екопласт»:

. Низький інноваційний потенціал.

. Високі ціни на продукцію. Ціни основних конкурентів (турецьких, російських) на 30-50% нижчі за ціни ТОВ «Екопласт».

. Пасивна роль маркетингу.

. Висока вартість оновлення технології .

. Обладнання є застарілим і зношеним - коефіцієнт зносу основних фондів 38%.

. Значна залежність від постачальників профілю для виготовлення архітектурних конструкцій.

. Вузькоспеціалізований характер діяльності - підприємство крім металопластикових конструкцій нічого більше не виготовляє та не реалізує, хоча б доцільно було б проводити так звані «перехресні» продажі будівельних матеріалів.

. Невисокий рівень рентабельності продукції (від 10 до 15% залежно від різновиду продукції) через і так надто високі ціни.

. Відсутність вільних коштів. Підприємство має на своєму рахунку лише кошти на організацію виробництва, підтримку існуючої збутової мережі.

Далі проаналізуємо ринкові можливості і загрози.

Ринкові можливості ТОВ «Екопласт»:

. Вихід на нові більш платоспроможні ринки, зокрема країн Європи, Східної Азії.

. Об'єднання з провідними іноземними виробниками.

З. Участь у тендерах на виготовлення та встановлення металопластикових конструкцій організаціям будівельного профілю.

. Зростання потреб у продукції підприємства, особливо великим забудовникам.

. Міжнародний стандарт ISO 9001:2000 дає можливість розробляти нові види архітектурних конструкцій та сертифікувати їх.

.Зростання обсягів збуту внаслідок зниження цін на свою продукцію. Це можливо за рахунок використання екологічно чистої сировини.

. Організація ефективної рекламної кампанії.

. Відкриття спеціалізованих торгівельних мереж.

Ринкові загрози ТОВ «Екопласт»:

. Корупція, лобізм. Особливо часто це спостерігається у зовнішньоекономічній діяльності, участі в тендерах, а також при співпраці з постачальниками і посередниками.

. Поява нових конкурентів - як вітчизняних, так і іноземних, особливо в разі вступу до COT.

. Активізація дій існуючих конкурентів стосовно маркетингу, випуску нової або модернізованої продукції.

. Нестабільність на ринку сировини. Високі ціни на сировину, паливо, енергію, газ, бензин, які мають тенденції до зростання.

. Можливість зміни політичної, а як наслідок, і економічної ситуації в країні - вибори і т.ін.

. Відмова у співпраці з постачальниками ресурсів через підкуп чи лобізм конкурентів.

Побудована на цих даних матриця SWOT- аналізу ТОВ «Екопласт» подана в табл. 3.3.

Розрахуємо комбінації (К) проставлених у клітинках табл. 3.7 оцінок (у стовпцях для можливостей і загроз, у рядках - для сильних і слабких сторін діяльності підприємства).

Таблиця 3.7 SWOT- аналіз ТОВ «Екопласт»

Показники		Ринкові можливості								Ринкові загрози
		1	2	3	4	5	6	7	8	1	2	3	4	5	6	7
Сильні сторони	1	0,9	0,9	0,8	0,6	0,8	0,4	0,9	0,9	0,2	0,6	-0,2	-0,6	0,4	0,4	0,933
	2	0,9	0,9	0,8	0,9	0,9	0,4	0,9	0,4	0,4	0,2	0,2	-0,4	0,4	0,4	0,973
	3	0,9	0,2	0,6	0,6	0,6	0,2	0,9	0,4	-0,2	0,4	0,2	0,2	0,2	-0,2	0,688
	4	0,9	0,4	0,2	0,6	0,6	0,4	0,9	0,6	-0,2	-0,2	-0,2	0,2	-0,4	-0,6	0,427
	5	0,6	0,2	0,8	0,2	0,4	0,2	0,4	0,2	-0,4	-0,2	-0,4	0,2	-0,2	-0,6	0,187
	6	0,9	0,4	0,8	0,8	0,8	0,8	0,9	0,6	-0,4	-0,6	-0,2	-0,4	-0,2	-0,2	0,583
	7	0,9	0,4	0,8	0,2	0,6	0,6	0,9	0,2	-0,4	0,2	-0,2	-0,2	0,2	0,531
	8	0,9	0,2	0,8	0,6	0,8	0,8	0,6	0,8	-0,4	-0,4	-0,2	0,2	-0,4	0,4	0,654
	9	0,9	0,5	0,9	0,7	0,3	0,1	0,9	0,5	-0,2	0,2	0,3	0	-0,2	0,4	0,707
Слабкі сторони	1	0,4	0,4	-0,2	0,4	-0,6	-0,4	-0,2	-0,8	-0,2	-0,2	-0,4	-0,2	-0,4	-0,2	-0,313
	2	-0,6	-0,8	-0,4	-0,8	-0,4	-0,8	-0,6	-0,8	-0,6	-0,2	-0,8	-0,9	-0,2	-0,2	-0,976
	3	-0,6	-0,2	-0,2	0,2	-0,6	-0,6	-0,6	-0,6	-0,2	-0,4	-0,4	-0,6	-0,2	-0,2	-0,627
	4	-0,4	-0,4	-0,9	-0,4	-0,2	-0,2	-0,2	0,4	-0,6	-0,2	-0,4	-0,4	-0,2	-0,2	-0,518
	5	-0,8	-0,2	-0,2	-0,2	-0,4	-0,2	0,8	0,4	-0,2	-0,2	-0,4	-0,4	-0,2	-0,2	-0,289
	6	0,4	0,2	-0,6	0,8	0,4	0,2	0,2	0,2	-0,2	-0,2	-0,4	-0,4	-0,2	-0,2	-0,021
	7	-0,8	-0,6	-0,9	-0,6	0,4	0,2	-0,9	-0,4	-0,2	-0,2	-0,8	-0,9	-0,6	-0,4	-0,807
	8	-0,4	-0,2	0,32	0,4	-0,2	-0,4	0,6	-0,4	-0,6	-0,2	-0,8	-0,4	-0,4	-0,2	-0,361
	9	-0,4	0,4	-0,1	0,3	0,2	-0,4	-0,1	-0,4	-0,3	-0,1	-0,2	-0,2	-0,1	-0,1	-0,801
К		0,799	0,348	0,555	0,758	0,637	0,258	0,970	0,394	-0,83	-0,415	-0,887	-0,943	-0,566	-0,302

Для прийняття рішень будемо застосовувати (табл. 3.8).

Таблиця 3.8 Таблиця рішень щодо можливості реалізації варіантів стратегічного розвитку ТОВ «Екопласт» на ринку

Значення підсумкового коефіцієнта впевненості	Висновок щодо можливості варіанта стратегічного розвитку
К0 = - 1,0	Реалізувати не можна, умови відсутні
-1,0< К0<-0,8	Умов для реалізації практично немає
-0,8< К0<-0,6	Умов для реалізації майже немає
-0,6< К0<-0,3	Більшість свідчить «проти» ніж «за»
-0,3< К0<+0,3	Ситуація невизначеності
+0,3< К0<+0,6	Можливості реалізації незначні
+0,6< К0<+0,8	Є всі умови для реалізації
+0,8< К0<+1,0	Практично напевно можна реалізувати
К0=+1,0	Є всі умови для реалізації, повна впевненість в успіху

За результатами SWOT-аналізу у підприємства існують дві основні стратегії подальшої діяльності:

) виробнича - зростання обсягів збуту за рахунок зниження цін на продукцію К = +0,970;

). ринкова - вихід на нові, більш платоспроможні ринки К = +0,799.

Щоб діяти на нових, більш платоспроможних ринках, підприємству потрібні дуже значні фінансові вкладення для просування своєї продукції, але таких величезних коштів воно не має (відсутність вільних грошових коштів К = -0,801). З цього випливає, що для ТОВ «Екопласт» доцільно реалізувати маркетингову стратегію, яка базується на інноваційних технологіях і продуктових інноваціях, що дозволять знизити собівартість продукції. Тобто доцільним є реалізація удосконалених типів металопластикових конструкцій, які будуть мати меншу, ніж традиційні моделі, ціну, але прийнятні для споживачів характеристики надійності, безпечності та екологічності.

Для оцінки доцільності виробництва більш удосконалених металопластикових конструкцій, що випускається та реалізується ТОВ «Екопласт» необхідно провести порівняльний аналіз товарів-конкурентів та зіставити ці характеристики з запитами споживачів.

Для аналізу застосовуємо матрицю «Мак Кінсі».

. Спочатку визначимо показники привабливості фактичних чи потенційних ринків і конкурентоспроможності конкретних видів діяльності.

До них можна віднести:

• привабливість ринку - розмір ринку, темпи зростання за останні п'ять років, динаміку цін, рівень конкуренції, рівень ризику, рентабельність, ресурсне забезпечення, бар'єри для входження на ринок, юридичні обмеження діяльності;

• конкурентоспроможність - частку ринку підприємства (абсолютну й відносну), якість товару, ефективність виробництва та маркетингу, кадри, систему збуту, фінанси, систему просування продукції на ринку, імідж підприємства, систему управління.

. У межах кожної з груп факторів (привабливість ринку і конкурентоспроможність) визначимо вагу кожного показника (від 0,01 до 0,99).

Для цього можна застосувати будь-який із методів: попарного порівняння, опитування споживачів, експертних оцінок і т.п. У даному випадку вагомості факторів визначалися методом експертних оцінок. Були отримані такі оцінки (у межах кожної з груп):

• привабливість ринку: розмір ринку (0,15), темпи зростання за останні п'ять років (0,25), динаміка цін (0,13), рівень конкуренції (0,2), рівень ризику (0,1), рентабельність (0,02), ресурсне забезпечення (0,06), бар'єри для входження на ринок (0,04), юридичні обмеження діяльності (0,05);

• конкурентоспроможність: частка ринку підприємства (0,3), якість товару (0,05), ефективність виробництва та маркетингу (0,07), кадри (0,03), система збуту (0,15), фінанси (0,02), система просування продукції на ринку (0,16), імідж підприємства (0,16), система управління (0,06).

. Для кожного показника в рамках груп визначимо ранг у межах 1-10 (найвищим є 10), який характеризує стан підприємства і ринку з погляду інтересів підприємства.

Для зазначених вище показників ранги визначені методом попарного порівняння їх значення:

• привабливість ринку: розмір ринку (9), темпи зростання за останні п'ять років (7), динаміка цін (2), рівень конкуренції (8), рівень ризику (4), рентабельність (1), ресурсне забезпечення (5), бар'єри для входження на ринок (6), юридичні обмеження діяльності (3);

• конкурентоспроможність: частка ринку підприємства (9), якість товару (8), ефективність виробництва та маркетингу (7), кадри (1), система збуту (3), фінанси (2), система просування продукції на ринку (6), імідж підприємства (5), система управління (4).

. Проведемо розрахунок зваженої оцінки як добутку рангу показника на його вагомість, а далі - оцінка груп показників як суми зважених.

Для 1-ї групи:

О1 = 0,15 • 9 + 0,25 • 7 + 0,13 • 2 + 0,2 • 8 + 0,14 • 4 + 0,02 • 1 + 0,06 • 5 +

+ 0,04 • 6+ 0,05 • 3 = 4,79.

Для 2-ї групи:

О2= 0,3 • 9 + 0,05 • 8 + 0,07 • 7 + 0,03 • 1 + 0,15 • 3 + 0,02 • 2 +

+ 0,16 • 6 + 0,16 • 5+ 0,06 • 4 = 6,11.

. Положення удосконаленого товару ТОВ «Екопласт» на матриці визначимо шляхом відкладання його узагальненої оцінки за привабливістю ринку і конкурентоспроможністю. Кожен товар з товарної номенклатури підприємства, що аналізується, зображується на матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринку. Для кожного з товарів сформуємо відповідну стратегію (рис. 3.2).

Згідно з рис 3.2 для металопластикових віконних конструкцій слід вибрати стратегію «Вибірковий розвиток (орієнтація на найбільш перспективні виді діяльності)», до речі, як і для металопластикових балконних конструкцій.

Однак конкурентоспроможність і рівень привабливості ринку першого товару є середньою, а в останнього виду товару конкурентоспроможність є низькою, а привабливість ринку високою. Таким чином, другий товар слід модифікувати у першу чергу шляхом поліпшення тих його технічних характеристик, які дозволять підвищити конкурентоспроможність. Для першого виду товару модифікацію також слід проводити, однак це не є першочерговим завданням.

3.4     Формування та управління стратегією розвитку ТОВ «Екопласт»

На основі проведено SWOT- аналізу було сформульовано виробничу та маркетингову стратегію для ТОВ «Екопласт» (визначення ринкових позицій металопластикових конструкцій і визначення їх можливих споживачів, та визначення, які види металопластикових конструкцій і з якими характеристиками користуються чи будуть користуватися найбільшим попитом у споживачів), тепер проведемо розробку стратегії сегментації товарного ринку, визначимо при цьому цільові сегменти та обґрунтуємо їх вибір.

У результаті сегментації місцевого ринку за споживачами і параметрами продукції отримана функціональна карта (матрична модель), що відображає ринкові позиції досліджуваних видів металопластикових конструкцій (табл. 3.9).

Таблиця 3.9 Сегментація ринку металопластикових конструкцій за типом споживачів і параметрами виробів

Сегмент ринку, виділений за споживачами	Параметр продукції
	ціна	надійність	Простота користування	Габарити і маса	технічний рівень	залежність ціни від кількості партії
Пересічні громадяни, які власними силами проводять періодичні ремонти , та заміну вікон не більше ніж в одній кімнаті	***	**	***	**	*
Громадяни, яким виконують євроремонт всієї оселі	**	**	**	**	**	**
Невеликі приватні ремонтні бригади, які працюють на замовлення	*	***	**	**	***	***
Магазини, які займаються реалізацією будівельних товарів (на зразок будівельного гіпермаркету «Рона»)	*	**	**	**	**	**
Великі підприємства інвестиційно-будівельного характеру (на зразок ТОВ ВКФ «Побутсервіс»)	*	**	**	*	**	***
Аналізована модель (металопластикові вікна з профілю ALUPLAST)	**	**	**	*	**	***

Примітки:

*неважливий фактор (мало враховується);

** важливий фактор (враховується нарівні з іншими факторами);

*** фактор відіграє вирішальну роль при виборі товару споживачем.

Аналіз сегментів і пошук цільового ринку будемо проводити за критеріями: місткість ринку, доступність каналів збуту, тенденції зростання чи зменшення розмірів сегмента, прибутковість діяльності на сегмент, достатність ресурсів, ступінь сумісності сегмента з ринками основних конкурентів, шанси на успіх у конкуренції.

. Місткість ринку. У результаті спостережень, та отриманих даних збутового відділу ТОВ «Екопласт» встановлено, що протягом першого півріччя 2010 р. за всіма напрямками замовлення, виготовлення та продажу реалізовано приблизно 1500 видів одиниць металопластикових конструкцій.

Вибіркові опитування, проведені серед фактичних покупців, дозволили виявити відсотковий склад споживачів: великі підприємства інвестиційно-будівельного характеру (на зразок ТОВ ВКФ «Побутсервіс») - 86%; магазини, які займаються реалізацією будівельних товарів (на зразок будівельного гіпермаркету «Рона») - 8% пересічні громадяни, які власними силами проводять періодичні ремонти, та заміну вікон не більше ніж в одній кімнаті - 1%; громадяни, яким виконують євроремонт всієї оселі - 2%; невеликі приватні ремонтні бригади, які працюють на замовлення - 3%.

Як показує аналіз табл. 3.5, параметри досліджуваних металопластикових конструкцій і запити до них найбільшою мірою збігаються в обох виділених груп потенційних клієнтів: магазини, які займаються реалізацією будівельних товарів (на зразок будівельного гіпермаркету «Рона»); великі підприємства інвестиційно-будівельного характеру (на зразок ТОВ ВКФ «Побутсервіс»).

Відповідно кількість продажів становить

• 0,08 • 0,86 = 103 од. і 1500 • 0,03 = 45 од.

Запити інших груп споживачів не збігаються з параметрами виробів, і ці розбіжності значні. Тому цих споживачів виключаємо з розгляду.

Таким чином, потенційний попит (місткість ринку) досліджуваних видів алюмінієвих конструкцій становить 103 + 45 = 148 од. Ця величина може коригуватися в ході подальшого аналізу.

.        Доступність каналів збуту. Оскільки прогнозована місткість ринку невелика, то передбачається реалізувати продукцію існуючими каналами збуту.

.        Тенденції зміни розмірів сегмента. Оскільки виведений на ринок товар є товаром широкого попиту і в найближчий рік не очікується різкої зміни купівельної спроможності споживачів, то, відповідно, не очікується і істотних змін обсягів збуту. Тобто розміри сегмента будуть стабільними.

.        Прибутковість роботи на даному ринку. Ціна реалізації одиниці продукції (металопластикове вікно з мінімальною комплектацією) очікується на рівні 850 грн. (початкова ціна) Прибуток з одиниці продукції - 245 грн. Таким чином, очікуваний прибуток від реалізації металопластикових конструкцій дорівнює 148 • 245 = 36260,00 грн. Крім того, з минулого досвіду відомо, що магазини, які займаються реалізацією будівельних товарів (на зразок будівельного гіпермаркету «Рона»), купують додаткову фурнітуру й інші необхідні супутні товари, що розширюють можливості металопластикових конструкцій (наприклад москітні сітки). Аналіз існуючих тенденцій у традиційних регіонах постачання показує, що в середньому купується супутніх товарів на суму, яка становить 40% вартості металопластикового вікна (прибуток становить 10% цієї суми). Це дорівнюватиме 245 • 850 • 0,4 • 0,8 = 66640,00 грн. Сумарний прибуток становитиме 36260,00 + 66640,00 = 102900,00 грн., що є цілком прийнятним.

.        Достатність ресурсів для роботи на обраних сегментах ринку. За критичний ресурс беремо завантаження бригади, яка забезпечує регулярну доставку продукції замовникам в межах регіону, що обслуговується. Територіальне розташування клієнтів, що є замовниками, і існуючий резерв часу (10%) дозволяють виконати постачання без залучення додаткових працівників. Місячна партія постачання (148 : 12 = 12 шт.) є цілком реальною і припустимою.

.        Ступінь сумісності виділеного сегмента з ринками основних конкурентів. Конкуренція на даному сегменті ринку не значна. Це пояснюється тим, що аналогічні по метало пластиковому профілю вікна (переважно іноземних виробників) є в кілька разів дорожчими, а порівняні за ціною дані вироби значно поступаються за основними техніко-економічними показниками.

.        Шанси підприємства вистояти в конкурентній боротьбі. На даному сегменті ринку через незначну конкуренцію ці шанси практично дорівнюють 70%.

.        Комплексна критеріальна оцінка сегментів. Ранжування оцінних критеріїв методом попарного порівняння дало такі результати (у порядку зниження значущості): прибутковість, місткість, тенденції зростання, приступність каналів збуту, наявність ресурсів, шанси на успіх у конкурентній боротьбі, ступінь сумісності з ринками основних конкурентів.

Для оцінки ступеня відповідності ринкових сегментів виділеним оцінним критеріям побудовані матриці порівняння (табл. 3.10-3.14) і розраховані відносні оцінки, що перенесені в табл.3.11.

Порядкові оцінки переводимо у відносні шляхом ділення бальної оцінки відповідного показника (наприклад, для першого критерію це 1, третього - 3, шостого - 0) на максимально можливу (у даному випадку вона дорівнює 4).

Таблиця 3.10. Аналіз сегмента Пересічні громадяни, які власними силами проводять періодичні ремонти, та заміну вікон не більше ніж в одній кімнаті

Бальна оцінка	Порядкова шкала	Критерій
		1	2	3	4	5	6	7
4	Достовірно відповідає
3	Імовірно відповідає			1	1	1
2	Невиразно
1	Імовірно не відповідає	1	1					1
0	Достовірно не відповідає						1 Аналіз сегмента Громадяни, яким виконують євроремонт всієї оселі Бальна оцінка Порядкова шкала Критерій 1 2 3 4 5 6 7 4 Достовірно відповідає 1 1 3 Імовірно відповідає 1 2 Невиразно 1 Імовірно не відповідає 1 1 1 0 Достовірно не відповідає 1 Таблиця 3.12 Аналіз сегмента Невеликі приватні ремонтні бригади, які працюють на замовлення Бальна оцінка Порядкова шкала Критерій 1 2 3 4 5 6 7 4 Достовірно відповідає 1 1 3 Імовірно відповідає 1 2 Невиразно 1 Імовірно не відповідає 1 1 1 1 0 Достовірно не відповідає Таблиця 3.13 Аналіз сегмента Магазини, які займаються реалізацією будівельних товарів (на зразок будівельного гіпермаркету «Рона») Бальна оцінка Порядкова шкала Критерій 1 2 3 4 5 6 7 4 Достовірно відповідає 1 1 1 3 Імовірно відповідає 1 1 1 1 2 Невиразно 1 Імовірно не відповідає 0 Достовірно не відповідає Таблиця 3.14 Аналіз сегмента Великі підприємства інвестиційно-будівельного характеру (на зразок ТОВ ВКФ «Побутсервіс») Бальна оцінка Порядкова шкала Критерій 1 2 3 4 5 6 7 4 Достовірно відповідає 1 1 1 7 3 Імовірно відповідає 1 1 1 2 Невиразно 1 Імовірно не відповідає 0 Достовірно не відповідає Відносні оцінки для сегмента ринку, виділеного для замовників «Пересічні громадяни, які власними силами проводять періодичні ремонти, та заміну вікон не більше ніж в одній кімнаті»: О1 - 0,25; О2 = 0,25; О3 = 0,75; О4 = 0,75; О5= 0,75; О6 - 0; О7= 0,25. Відносні оцінки для сегмента ринку, виділеного по замовниках «Громадяни, яким виконують євроремонт всієї оселі» : О1 = 0,25; О2 = 0,25; О3 = 0,75; О4 = 1,0; О5 = 1,0; О6 - 0; О7 = 0,25. Відносні оцінки за критеріями для сегмента ринку, виділеного по клієнтах «Невеликі приватні ремонтні бригади, які працюють на замовлення»: О1 = 0,25; О2 = 0,25; О3 = 0,75; О4 = 1,0; О5 - 1,0; О6 - 0,25; О7 - 0,25. Відносні оцінки за критеріями для сегмента ринку, виділеного по клієнтах «Магазини, які займаються реалізацією будівельних товарів (на зразок будівельного гіпермаркету «Рона»)»: О1 = 0,75; О2 = 0,75; О3 - 0,75; О4 = 1,0; О5 = 1,0; О6 - 0,75; О7 = 1,0. Відносні оцінки за критеріями для сегмента ринку, виділеного по клієнтах «Великі підприємства інвестиційно-будівельного характеру (на зразок ТОВ ВКФ «Побутсервіс»))»: О1 = 1,0; О2 = 0,75; О3 - 0,75; О4 = 1,0; О5 = 1,0; О6 - 0,75; О7 = 1,0. Подальший аналіз продовжено в табл. 3.15. Оцінка виконана за середніми відносними оцінками критеріїв. Таблиця 3.15 Матриця ухвалення рішення Критерій Сегмент ринку 1 2 3 4 5 Прибутковість 0,25 0,25 0,25 0,75 1,0 Місткість ринку 0,25 0,25 0,25 0,75 0, 75 Тенденції зростання сегмента 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 Доступність каналів збуту 0,75 1,0 1,0 1,0 1,0 Наявність ресурсів 0,75 1,0 1,0 1,0 1,0 Шанси на успіх у конкурентній боротьбі 0 0 0,25 0,75 0,75 Ступінь сумісності з ринками основних конкурентів 0,25 0,25 0,25 1,0 1,0 Середня оцінка по сегменту 0,43 0,50 0,54 0,86 0,89 Таким чином, як цільові можуть бути використані такі сегменти, виділені за клієнтами-замовниками: Магазини, які займаються реалізацією будівельних товарів (на зразок будівельного гіпермаркету «Рона»; Великі підприємства інвестиційно-будівельного характеру (на зразок ТОВ ВКФ «Побутсервіс» (сегменти 4 і 5). Ці сегменти мають найбільші середні оцінки і ці оцінки є більшими 0,75. РОЗДІЛ 4. ОХОРОНА ПРАЦІ 4.1 Характеристика приміщення Відповідно до теми дипломної роботи як об’єкт дослідження в розділі «Охорона праці» нами взято відділ продаж ПВКП «Суми-Трейд у зв’язку з отриманням у даному відділі необхідної вихідної інформації для написання роботи. Приміщення відділу знаходиться на другому поверсі адміністративної будівлі. Загальна площа приміщення становить 22,5 м2, висота - 2,5 м, приміщення має два вікна. Кількість працюючих у приміщенні - 4 чоловіка. Отже, на одного працюючого в приміщенні припадає: 27 : 4 = 6,75 (м2/чол.) робочої площі. Згідно із СНиП 2.09.04 - 87[64] на кожного працюючого в управлінських приміщеннях повинно припадати не менше 4 (м2/чол.) робочої площі. Висота приміщення - не менше 2,5 м. Отже, нормативи розмірів та забезпечення працюючих робочою площею в офісі дотримано. У приміщенні розташовано 5 комп’ютерів. Напруга джерела живлення комп’ютерів у приміщенні -- 220 В. У приміщенні розміщені 5 письмових столів, одна шафа для зберігання документів. За небезпекою ураження електричним струмом управлінське приміщення відділу належить до приміщень без підвищеної небезпеки ураження електричним струмом працюючих . План приміщення наведений на рисунку 4.1 Рис. 4.1 - Планування приміщення 4.2 Аналіз стану охорони праці Для аналізу достатності природного освітлення наведемо схему приміщення для розрахунку (рис 4.2). а) вигляд збоку б) вигляд зверху Рис. 4,2 - Схема розрахунку природного освітлення Нормоване значення коефіцієнта природного освітлення (КПО) для четвертого світлового поясу, в якому розташована Україна (), визначається у відсотках за формулою                                                                                (4.1) де,  - нормоване значення КПО для III світлового поясу (  = 1,5 % згідно з СНиП II - 4 - 79 ) [65];- коефіцієнт світлового клімату ( для України m = 0,9 ); с - коефіцієнт сонячності (оскільки вікна розташовані на південний-схід, то с = 1 ). Тоді: = 1,5*0,9*1 = 1,35%. Для визначення достатності природного освітлення потрібно розрахувати фактичне значення КПО виходячи із формули                                                                   (4.2) де SВ - площа всіх вікон у приміщенні, м2;- площа підлоги приміщення, м2; τз - загальний коефіцієнт світлопроникності віконного прорізу, беремо τз = 0,4;- коефіцієнт який враховує відбиття світла від внутрішніх поверхонь приміщення; hв - світлова характеристика вікна; Кбуд - коефіцієнт, що враховує затемнення вікон іншими будинками (будинків немає - отже, Кбуд = 1); Кз - коефіцієнт запасу ( Кз = 1,4 ).В = 1,5*1,4*2 = 4,2 (м2).= 4,5*5 = 22,5 (м2). Для розрахунку коефіцієнта r1 необхідно розрахувати такі параметри: ) відношення глибини приміщення до висоти від рівня умовної робочої поверхні до верху вікна: 4,5/1,4 = 3,2; ) відношення відстані до розрахункової точки від зовнішньої стіни до глибини приміщення: 4/4,5 =0,9; ) середньозважений коефіцієнт відбиття ρ стелі, стін, підлоги: ρсз = 0,4; ) відношення довжини приміщення до його глибини: 5/4,5 = 1,1. Виходячи із розрахованих показників, із таблиці значень коефіцієнта r1 при боковому однобічному освітленні визначимо його значення за допомогою формули екстраполяції                                                                   (4.3) де уі - значення функції при і-ому аргументі; уі+1 - значення функції при (і+1)ому аргументі; у (х) - значення функції при заданому аргументі, що знаходиться між значеннями аргументів хі та хі+1; хі - і-те значення аргументу; хі+1 - (і+1)-те значення аргументу. Звідси r1 дорівнюватиме Для визначення коефіцієнта ηв потрібно скористатися таблицею значень світлової характеристики ηв світлових прорізів при боковому освітленні: Кбуд = 1 (будинків напроти вікон немає). Кз = 1,4. Отже,  . Оскільки фактичне значення природного освітлення менше нормованого (0,6 < 1,35,) то природне освітлення в приміщенні недостатнє і необхідні заходи щодо його поліпшення . 4.3 Аналіз достатності штучного освітлення в приміщенні Для освітлення приміщення застосовуються люмінесцентні лампи потужністю 80 Вт. Система освітлення - загальна. Отже, нормоване значення освітленості повинне становити не менше 300 люкс (СНиП II - 4 - 79) [65]. Схема розміщення світильників у приміщенні наведено на рисунку 4.3. Рис 4.3 - Схема розміщення світильників Розрахуємо фактичне значення освітлення (Еф), враховуючи те, що потужність ламп - 80 Вт, кількість ламп у світильнику - 2 шт. Фактичне значення штучного освітлення (Еф) розраховуємо за формулою                                                                          (4.4) де Fл - світловий потік лампи, лм (для люмінесцентних ламп потужністю 80 Вт - 3440 - 4320 лм); hВ - коефіцієнт використання світлового потоку (hВ = 0,4 ÷ 0,6);- кількість світильників, шт.;- кількість ламп у світильнику, шт.;- площа приміщення, м2; К - коефіцієнт запасу (К = 1,5 - 2);- коефіцієнт нерівномірності освітлення (Z = 1,1). Беремо  (лм) hВ = (0,4 + 0,6)/2 = 0,5=4 шт.= 2 шт.=4,5*6 =27 м2. К = (1,5+2)/2 = 1,75= 1,1  (люкс). Отже, фактичне значення штучного освітлення близьке до нормованого (299 » 300), а це свідчить про достатність штучного освітлення в приміщенні. 4.4 Дослідження ефективності природної вентиляції Схема розрахунку природної вентиляції наведена на рисунку 4.4. Рисунок 4.4 - Схема розрахунку природної вентиляції Розрахуємо об’єм приміщення= 2,5*4,5* = 58,5 (м3). Розрахуємо об’єм адміністративного приміщення, що припадає на одного працюючого:= 58,5/4 = 14,63 (м3/чол.). Оскільки згідно з СНиП 2.09.04 - 87 [64] об’єм приміщення, що припадає на 1-го працюючого, повинен становити 40 (м3), що більше ніж фактичне значення даного показника - 14,63 (м3/чол.), у відділі потрібно забезпечити повітрообмін не менше L1 = 30 (м3/год) на кожного працюючого. Розрахуємо необхідний повітрообмін Lн, м3/год за формулою н = L1*n                                                                                          (4.5) де n - найбільша можлива кількість працюючих у приміщенні.н =30*4 = 120 (м3/год). Знайдемо фактичне значення повітрообміну, користуючись схемою, наведеною на рисунку 4.5, за формулою ф = m*F*V*3600                                                                    (4.6) де m - коефіцієнт витрати повітря (m = 0,55);- площа кватирки (F = 0,45*0,77 = 0,35 м2);- швидкість виходу повітря через кватирку або вентиляційний канал, м/с, яка розраховується за формулою                                                                                  (4.7) де g - прискорення вільного падіння (g = 9,8 (м/с2));- тепловий тиск, який розраховується за формулою = h2*(gз - gc)                                                                                  (4.8) де gз та gс (г) - відповідно об’ємна вага повітря ззовні приміщення та всередині його, кГ/м3. Об’ємна вага повітря розраховується за формулою:                                                                                   (4.9) де г - об’ємна вага повітря; Рб - барометричний тиск мм рт. ст. ( Рб = 750 мм рт. ст.); Т - температура повітря, К0 (для теплого періоду року у приміщенні t = 28 0С, або Т = 301 0К, для холодного періоду року - t = 17 0С, або Т = 290 0К; ззовні приміщення для літа t = 24 0 С, або Т = 297 0 К, для зими t = -11 0 С, або Т = 262 0 К (СНиП 2.04.05-91) [66]. Знайдемо h2 із співвідношень:                                                                                               (4.10)= 0.8+1.4 - 1 - 0,225 = 0,975 (м) = (0,35)2 = 0,1225 (м2) = (2*(1,2/2))2 = 1,44 (м2) Розв’яжемо систему:     Звідси Н2(л) = 0,89*(1,174 - 1,159) = 0,015 Н2(з) = 0,89*(1,331 - 1,203) = 0,114 = 0,159(м/с) = 1,363(м/с)ф(л) = 0,55*0,35*0,159*3600 = 110,187 (м3/год)ф(з) = 0,55*0,35*1,363*3600 = 944,559 (м3/год). Оскільки фактичне значення повітрообміну значно перевищує нормативне значення як взимку, так і влітку, то природна вентиляція (аерація) неефективна. Тому для підвищення ефективності вентиляції в приміщенні необхідні додаткові заходи. При оцінці метеорологічних умов у досліджуваному приміщенні необхідно порівняти фактичні значення параметрів мікроклімату: температури повітря, відносної вологості, швидкості переміщення повітря, інтенсивності теплового випромінювання за наявності його джерел у приміщенні з нормованими значеннями, встановленими ДСН 3.3.6.042-99. Фактичні значення можна одержати за допомогою безпосередніх власноручних вимірів або використати готові дані вимірів, якщо вони є в санітарно-технічних паспортах досліджуваних приміщень. Швидкість переміщення повітря у приміщенні, крім того, можна знайти із формули 4.6, якщо за площу, через яку буде переміщуватися повітря кількістю Lф, взяти вертикальну площу перетину досліджуваного приміщення Vп= Lф /(висота×глибина××3 600) м/с. Для нашого прикладуп л= 110,187/(2,5×4,5×0,5×3 600) = 0,005 м/с.п з= 944,559 /(2,5×4,5×0,5×3 600) = 0,049 м/с. Беручи до уваги, що в адміністративно управлінських приміщеннях виконуються за енерговитратами легкі роботи, відповідно до ДСН 3.3.6.042-99 [63] для холодного періоду року нормованими будуть: -   температура оптимальна 21-24оС, допустима 20-25оС; -        відносна вологість оптимальна 40-60%, допустима не більше 75%;          швидкість переміщення повітря оптимальна 0,1м/с, допустима не більше 0,2м/с. Для теплого періоду року: -   температура оптимальна 22-25оС, допустима 21-28оС; -        відносна вологість оптимальна 40-60%, допустима не більше 60%;          швидкість переміщення повітря оптимальна не більше 0,2м/с, допустима 0,1- 0,3 м/с. Значення параметрів, які характеризують санітарно-гігієнічні умови праці в аналізованому підрозділі, необхідно звести в підсумкову таблицю. Підсумкова таблиця Таблиця 4.1 Параметр Значення параметра Нормативний документ фактичне нормоване 1 Освітленість штучна (лк) 296 300 СНиП ІІ-4-79 2 Значення коефіцієнта природного освітлення (%) 0,6 1,35 СНиП ІІ-4-79 3 Температура повітря (0С): взимку 22 21 - 25 ДСН 3.3.6.042-99 влітку 26 22 - 28 ДСН 3.3.6.042-99 4 Відносна вологість повітря (%): взимку 60 < 75 ДСН 3.3.6.042-99 влітку 48 < 60 ДСН 3.3.6.042-99 5 Повітрообмін (м3/год) взимку 944,559 180 СНиП 2.09.04-87 влітку 110,187 180 СНиП 2.09.04-87 6 Швидкість переміщення повітря м/сек 0,049 < 0,2 ДСН 3.3.6.042-99 Аналізоване приміщення за небезпекою виникнення пожежі відповідно до ОНТП 24-86 [69] належить до категорії В (пожежонебезпечні - в ньому наявні легкозаймисті речовини - папір, дерево). Можливими причинами пожежі можуть бути: - коротке замикання в електричній мережі, що може спричинити загоряння наявних легкозаймистих речовин; -     займання паперу, дерева через необережне поводження з вогнем; -        поширення вогню з сусідніх приміщень. У разі виникнення пожежі своєчасно та з мінімальними наслідками дають можливість загасити її наявні пожежна сигналізація та вогнегасники. План евакуації працівників та матеріальних цінностей на випадок пожежі наведений на рисунку 4.5. Рис. 4.5 - План евакуації із приміщення .5 Заходи щодо поліпшення умов праці Для поліпшення умов праці в досліджуваному приміщенні необхідно покращити природне освітлення шляхом застосування матеріалів, що підвищують відбиття світла від внутрішніх поверхонь приміщення, а також зняти сонцезахисні жалюзі. Можна також збільшити коефіцієнт запасу шляхом застосування скла, яке краще пропускає природне освітлення. При цьому зміняться такі показники: 1)  загальний коефіцієнт світлопропускання: t0 = 0,8*0,9*1*1*0,9 =0,6 (шляхом зняття сонцезахисних жалюзі (t4=1); ) коефіцієнт, що враховує відбиття світла від внутрішніх поверхонь приміщення при rс.з. = 0,5 (за рахунок застосування для внутрішніх поверхонь приміщення світліших кольорів ), звідси r1 (1,3) = 3; ) коефіцієнт запасу: Кз = 1,3 (шляхом покращання якості матеріалу, через який проходять сонячні промені, В такому випадку фактичне значення освітленості відповідає нормативному, а отже необхідність застосувати штучне освітлення в день не виникає. Для зменшення надлишкового повітрообміну в холодний період року ( 944,559 замість необхідних 120 м3 / год.) пропонуємо скоротити час провітрювання приміщення до: 944,559 - 60 хв - Х хв Х=120×60/944,559 = 7,6 хв на годину. Після завершення практики на підприємстві ПВКП «Суми-Трейд» я можу зробити висновок, що мета практики,а саме ознайомлення безпосередньо на підприємстві з виробничим процесом, закріплення, поглиблення та систематизація знань і вмінь, отриманих при вивченні циклу теоретичних дисциплін, досягнута. Також виконані завдання,що ставилися на початку практики(ознайомились з виробничою діяльністю суб'єкта підприємництва; сформували практичні навички економічної діяльності на підприємстві; ознайомились з низовим і середнім рівнем управління в різних підрозділах підприємства; набули навичок самостійної практичної діяльності з обраної спеціальності ), а ще виконане індивідуальне завдання, яке полягало в розробці програми стимулювання збуту продукції для підприємства. ВИСНОВКИ Підприємство завжди оцінює свою діяльність з точки зору її майбутніх результатів чи наслідків. Йдеться передусім про довгострокові можливості і стійкі переваги щодо конкурентів, а також про чинники, які можуть завадити в майбутньому. Погляд у майбутнє, бачення стратегічного контексту діяльності підприємства є важливою якістю сучасного маркетингу, що дає змогу добре орієнтуватися у просторі можливостей свого бізнесу, утримувати конкурентоспроможні позиція в галузі, ринковому сегменті. На шляху до успіху підприємству доводиться долати чимало перешкод у конкурентному середовищі, наслідком чого часто буває ослаблення його позицій на ринку. Це зобов'язує своєчасно визначати ключові фактори успіху (стратегічні сили, які є передумовою конкурентних переваг), оцінювати наявні ресурси, кадровий потенціал, від яких залежать довгострокові фактори успіху, конкурентні переваги, що є суттю стратегічного бачення. Стратегічне (перспективне) бачення суттєво відрізняється від звичайного (буденного, побутового). Звичайне бачення полягає у здатності сприймати об'єкти, процеси реальної дійсності такими, якими вони є насправді. Продуктом його є те, що постає перед людським зором і, певною мірою, в уяві. У підприємництві, бізнесі бачення є своєрідним філософським джерелом, завдяки потенціалу якого обґрунтовують доцільність існування фірми, шукають координати для окреслення її перспектив. Його продуктом є ідеальна картина майбутнього, тобто становище, якого можна досягти за найсприятливіших умов. Завдяки йому визнають рівень досягнень у процесі стратегічного планування. Та й для обрання напряму діяльності потрібен передусім уявний образ можливого і бажаного майбутнього становища організації, тобто бачення. Звичайно, краще, коли це уявлення є реалістичним, надійним, у багатьох важливих аспектах привабливішим за реальний її стан. Вироблення уявлення про майбутню діяльність, визначення чітких її орієнтирів є неодмінною умовою функціонування кожного підприємства. Однак цього неможливо досягти без наявності стратегічного бачення у його керівників. Стратегічне бачення в управлінні підприємством - перспективний погляд на напрям розвитку діяльності підприємства (фірми, компанії), базова концепція того, що воно намагається зробити, чого прагне досягти на ринку. Формується воно на основі поглядів маркетологів та менеджерів на поточний стан підприємства і його перспективу. Стратегічне бачення є своєрідною мисленою подорожжю від відомого до невідомого, створенням майбутнього шляхом синтезування відомих фактів, мрій, можливостей. Бачення завжди стосується майбутнього, спонукає керівника налагоджувати «міст» між сьогоденням і майбутнім організації. Зосередившись на баченні майбутнього, керівник оперує емоційними і духовними ресурсами організації, її цінностями, обов'язками, спрямуваннями, що вимагає навичок стратегічного бачення, здатності викликати з безлічі образів, прогнозів і їх варіантів чітке уявлення простого, зрозумілого, очікуваного і захоплюючого майбутнього. Стратегічне бачення ринкового розвитку підприємства пов'язане з окресленням напрямів, за якими воно розвиватиметься, а також місця на ринку, яке займе товар чи послуга фірми. Воно ґрунтується на уявленнях керівництва підприємства про довгостроковий розвиток компанії, про способи, джерела, ресурси досягнення нею довгострокових конкурентних переваг. Стратегічне бачення визначає маршрут руху компанії в успішне майбутнє. Від нього залежить вибір технологій, орієнтація на цільові аудиторії, географічні та товарні ринки. На його основі вимальовують перспективні можливості, майбутній образ фірми. Основне питання щодо стратегії компанії, яке ставить перед собою її керівництво, формулюється приблизно так: «Якою ми бачимо свою компанію в майбутньому, що для чого збираємося робити?». Щоб чітко й обґрунтовано відповісти на це питання, необхідно уявляти собі характер діяльності компанії на певний час і в майбутньому, продумати можливі її потреби на 5 і більше років вперед. Належно обґрунтована відповідь щодо майбутнього фірми є передумовою визначення курсу її діяльності. Для широкомасштабного бачення майбутнього необхідні навички сучасного ринкового мислення, здатність прогнозувати розвиток технологій, оцінювати їх вплив на організацію виробництва і якість продукції, передбачати зміни у потребах та очікуваннях клієнтів, зусилля і витрати, необхідні для випередження конкурентів, перспективні ринки, тобто всі зовнішні і внутрішні фактори. Важливість цих знань можна проілюструвати на такому прикладі: у країні, яка переживає бум у житловому будівництві, підприємець має намір розширити існуюче виробництво столярних виробів, насамперед дерев'яних вікон. Маючи певний досвід, знання економіки виробництва, він робить розрахунки на майбутнє: визначає норму прибутку, термін повернення вкладень, точку беззбитковості, масу прибутку у довгостроковій перспективі. На перший погляд, можна зауважити очевидні прикмети стратегічного планування. Але стратегічне бачення вимагає ширшого підходу до оцінювання ринкового середовища. Йдеться передусім про можливість використання товарів чи матеріалів - субститутів (замінників). У даному разі ними є пластикові вікна, двері, які користуються все більшим попитом. Тому на основі стратегічного підходу, бачення майбутнього, всебічного оцінювання тенденцій підприємцю скоріш за все необхідно розробляти стратегію скорочення, поступового згортання чи навіть ліквідації бізнесу з неперспективною технологією, а вивільнені кошти і ресурси вкладати у розвиток виробництва з використанням новітніх матеріалів, перспективних технологій. Отже, стратегічне бачення розвитку підприємства на ринку є важливою передумовою його успішного бізнесу. Адже правильно обраний, належно обґрунтований напрям розвитку бізнесу забезпечує необхідну концентрацію потенціалу підприємства, оптимальний розподіл ресурсів задля досягнення потрібних результатів у різній часовій перспективі, в т. ч. і у віддаленому майбутньому. Фірми, компанії, чиє керівництво не володіє стратегічним мисленням і не зосереджується на різноманітних аспектах бачення майбутнього, ніколи не стануть лідерами галузі і рано чи пізно опиняться перед неподоланними проблемами в боротьбі за ринок і споживача. Адже «не буває попутного вітру у корабля, команда якого не знає, куди пливе»! СПИСОК ЛІТЕРАТУРНИХ ДЖЕРЕЛ 1.     Аронов, А. М. Диверсификация производства: теорія и стратегия развития А. М. Аронов, А. М. Петров - Спб: Полиграф, 2008. - 1261с. 2.       Аксенов, С.М. Менеджмент підприємства / С.М. Аксенов. - К: Знання-Прес, 2007. - 201с. .        Базаров, Т.Ю. Основи стратегічного маркетингу / Т.Ю. Базаров. - Львів: Світ, 2005. - 430 с. .        Балабанова, Л. В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств / Л. В.Балабанова, В. В. Холод. - К: Професіонал, 2006. - 448 с. .        Белявцев, П. Л. Стратегічний менеджмент / П.Л. Белявцев. - К: КНЕУ, 2009. - 158 с. .        Вальцева, В. Д. Управління маркетинговим розвитком підприємства / В. Д. Вальцева. - К: Атіка, 2007. - 362 с. .        Веснин, В.Р. Практический анализ жизнестойкости предприятия / В. Р. Веснин. - М: ИД «Варга», 2007. - 214 с. .        Водачек, Л.О. Стратегия управления предприятием / Л. О. Водачек, О. О. Водачкова . - М: Экономика, 2007. - 145 с. .        Дятлов, В.А. Управління стратегічним розвитком підприємства / В. А. Виноградський, А. Я. Кібанов, В. Т. Лихало. - М: Гардарики, 2006. - 365 с. .        Єгоршин, А.П. Маркетинговый потенциал предприятия / А. П. Єгоршин. Нижний Новгород: Пресса, 2007. - 332 с. .        Ерофеев, А. Г. Формирование организационно-экономического механизма диверсификации производства промышленных предприятий / А. Г. Ерофеев. - Самара: Экономика плюс, 2007. - 176 с. .        Ілляшенко, С. М. Маркетингова товарна політика / С. М. Ілляшенко. - С: ВТД «Університетська книга», 2005. - 234 с. .        Ілляшенко, С. М. Маркетингова товарна політика промислового підприємства / С. М. Ілляшенко, Г. О. Пересадько. - С: ВТД «Університетська книга», 2009. - 328 с. .        Ілляшенко, С. М. Маркетинг: бакалаврський курс / С. М. Ілляшенко. - С: ВТД «Університетська книга», 2004. - 976 с. .        Кадаркіна, В. М. Технології маркетингу на підприємстві / В. М. Кадаркіна. - Х: Танга, 2005. - 285с. .        Каліман, П.Р. Менеджмент організацій / П. Р. Каліман. - К: Альма Матер, 2008. - 321с. .        Кібенко, О. В. Менеджмент підприємницької діяльності / О. В. кібенко. Л: Новицй світ, 2005. - 341с. .        Кібанов, А. Я. Стратегічний маркетинг / А. Я. Кібанов. - Х: АСКА, 2008. 407с. .        Кислий, В. М Методичні вказівки до організації самостійної роботи студента з дисципліни «Організація наукових досліджень» / В. М. Кислий. - Суми: Видавництво СумДУ, 2009. - 51с. .        Коваль, І. А. Управління виробничими ресурсами / І. А. Коваль. - К: КНЕУ, 2007. - 321с. .        Красовский, Ю.Д. Управление ресурсами в фирме / Ю. Д. Красовский - М: Инфра-М, 2006. - 394с. .        Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией / М. И.Круглов - М: Русская деловая литература, 2008. - 768 с. .        Куденко, Н. В. Маркетингові стратегії фірми: монографія / Н. В. Куденко - К: КНЕУ, 2006. - 245с. .        Ліхачева, Л. П. Школа бізнесмена / Л. П. Ліхачова. - К: Нова книга, 2008. - 117с. .        Липсиц, И. В. Секреты умелого маркетолога / И. В. Лиспий. - М: Экономист, 2008. - 489с. .        Луньов, В. Д. Маркетингове планування на підприємстві / В. Д. Луньов. К: Будівельник, 2007. - 231 с. .        Михайлова, Л. І. Управління підприємством / Л. І. Михайлова. - С: СОД, 2008. - 211с. .        Меньшов, В. Д. Практичні завдання маркетингової стратегії розвитку підприємства / В. Д. Меньшов. - К: МАУП, 2007. - 135 с. .        Мескон, М. Основи маркетингу / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі ; переклад з англ.. О. Г. Жукова; під ред. В. Б. Ткач. - 2-е вид., перероб. і доп. - К: Знання, 2004. - 756 с. .        Мицберг, Г. Школы стратегий / Г. Мицберг, Б. Альстрэнд ; переклад з англ. О. Г. Жукова; під ред. В. Б. Ткач. - 2-е вид., перероб. і доп. - СПб: Питер, 2004. - 182 с. .        Молотов, Л. П. Стратегия управления / Л. П. Молотов. - К: МАУП, 2009. - 289с. .        Мордовин, С. К. Управление стратегическими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 25. / С. К. Мордвин. - М: ИНФРА-М, 2006. - 326 с. .        Мордовии, С. К. Управление предприятием: современная практика / С. К. Мордвин. - СПб: Питер, 2007. - 118с. .        Мурашко, М.І. Економіка підприємства / М. І. Мурашко. - К: Знання, 2003. - 144с. .        Мошек, Г.Є. Економіка підприємства / Г.Є Мошек, Л. А. Гомба, Л. П. Піддубна. - К: КНЕУ, 2006. - 165с. .        Нагаєв, В. М. Стратегічний маркетинг : теорія, практика, мистецтво / В. М. Нагаєв. - К: Знання-Прес, 2007. - 168 с. .        Немченко, Г.И. Диверсификация производства / Г. И. Немченко. - Благовещенск : АмурКНИИ, 2004. - 224 с. .        Нурімов Н. Т. Стратегія розвитку організації : запитання та відповіді / Н. Т. Нурімов. - Х: Фактор, 2004. - 247 с. .        Оберемко, К. П. Основи маркетингу / К. П. Оберемко. - К: Альма Матер, 2008. - 193 с. .        Павленко, Н.Г. Виробничі відносини: запитання та відповіді / Н. Г. Павленко. - Х: Фактор, 2007. - 389 с. .        Пивоваров, А. К. Професиональная ориентация в процес формирования стратеги предприятия / А. К. Пивоваров. - М: Норма, 2009. - 198 с. .        Поляков, В.А. Технология разработки стратеги: практическое руководство В. А. Поляков. - М: ДЕЛО ЛТД, 2005. - 171с. .        Сардак, О. В. Економічний розвиток підприємства / О. В. Сардак. - К: Професіонал, 2007. - 142 с. .        Сербиновский, Б. Ю., Самыгин С. И. Управление стратегическим развитием / Б. Ю. Сербиновский, С. И. Самыгин . - М: «Издательство Приор», 2009. - 218 с. .        Сорокина, М. В. Стратегия производственного предприятия / М. В. Сорокина. - СПб: Питер, 2003. - 117с. .        Спивак, В. А. Организационное поведение и управление стратегией развития / В. А. Спивак. - СПб: Питер, 2007. - 312 с. .        Сотникова, С.И. Управление стратегией конкурентоспособности предприятия / Сотникова С. И. - М: инфра-М, 2008. - 445 с. .        Старостинский З.К. Как управлять предприятием / З. К. Старостинский. М: АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2005. - 127с. .        Суворов, В. Д. Практичний маркетинг на підприємстві / В. Д. Суворов. - К: ЦУЛ, 2008. - 284 с. .        Тєлєтов, О. С. Маркетинг в промисловості / О. С. Тєлєтов. - К: ЦУЛ, 2004. - 248 с. .        Тєлєтов, О. С. Маркетинг продукції промислово-технічного призначення О. С. Тєлєтов. - С: Вид-во Сумського державного університету, 2006. - 231 с .        Травін, В. Р. Економічне управління фірми / В. Р. Травін. - Х: Танга, 2004. - 198с. .        Тополев, В. Л. Стратегічна виробнича політика на підприємстві / В. Л. Тополев. - К: Авір, 2007. - 294с. .        Уткин, З.А. Управление производственной стратегией в малом и среднем бизнесе / З. А. Уткин, А. И. Кочетова. - М: Палитра, 2008. - 302 с. .        Хміль, І. Ф. Маркетинг: теорія та практика / І. Ф. Хміль. - К: Альма матер, 2007. - 226 с. .        Хомяков, В. І. Управління маркетинговим потенціалом підприємства / В. І. Хомяков, І. В. Бакум . - К: Кондор, 2007. - 400 с. .        Цветаєв, В. М. Маркетинговий потенціал підприємства / В. М. Цветаєв. К: Знання-Прес, 2008. - 165 с. .        Цыпкин Ю. А. Развитие маркетинговой стратеги в управлении / Ю. А. Цыпкин. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 159 с. .        Шершньова, З.Є. Стратегічне управління / З.Є.Шершньова, С.В. Оборська. - К: Видавництво КНЕУ, 2009. - 384 с. .        Шкатула, В. И. Настольная книга менеджера по производству / В. И. Шкатула. - М: Норма- М, 2005. - 161с. .        Щекин, П.В. Как работают на прпоизводственном предприятии за рубежом / П. В. Щекин. - М: ВЗУУП, 2006. - 167с. .        ГОСТ 12.0.003-74. Опасные и вредные производственные факторы. Классификация. .        ДСН 3.3.6.042-99. Санітарні норми мікроклімату виробничих приміщень. .        СНиП 2.09.04-87. Административные и бытовые здания. .        СНиП ІІ-4-79. Естественное и искусственное освещение. .        СНиП 2.04.05-91. Отопление, вентиляция и кондиционирование воздуха. .        СНиП 2.09.02-85. Производственные здания промышленных предприятий. Нормы проектирования. .        СНиП 2.01.02-85. Противопожарные нормы проектирования зданий и сооружений. .        ОНТП 24-86 (общесоюзные нормы технологического проектирования). Определение категорий помещений по взрывной и пожарной опасности. 70.   Герчикова И. Н. Менеджмент: Практикум / Под ред. Вылегжанина Л. Н., Клебче Г. А. - М.: Банки и биржи, 1997 - 336 с. 71.     Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник / Под ред. Вылегжанина Л. Н., Клебче Г. А. - М.: Банки и биржи, 1997 - 502 с. .        Маркетинг: Учебник / А. Н. Романов, Ю. Ю. Корлюгов, С. А. Красильников и др.; Под ред. А. Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 560 с..: ил. .        Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 1997. - 704 с. .        Организация и регулирование ВЭД: Учебник. - М.: «Юность». - 456 с. .        Покровская Б. В. Межд. комм. операции и их регламентация: Внешнеторговый практикум. - М.: Инфра-М, 1996. - 326 с. .        Предприятие на внешних рынках: Внешнеторговое дело: Учебник / Под ред. С. И. Долгова, И. И. Кретова - М.: Издательство БЕК, 1997. - 784 с. .        Сборник внешнеэкономического законодательства / Сост. К. М. Лаврова Одесса: «Информ-Бизнес», 1996. - 232 с. .        Соколенко C. І. Сучасні світові ринки та Україна: [Наук. вид.]. - К.: Демос, 1995. - 354 с, - Рос. .        Управление внешнеэкономической деятельностью хозяйствующих субъектов в России: Учебное пособие/Под ред. д.э.н., проф. Э.Э. Батизи. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 284с. .        Управління ЗЕД: Навч. посібник. Під заг. ред. А. І. Кредісова. - К.: ВІРА-Р, 1998. - 447 с. .        Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навч. посібник / Під заг. ред. А. І. Кредісова / Пер. з рос. Н. Кіт, К. Серажим. - К., 1997. - 448. ДОДАТОК Технологічна схема виробництва металопластикових конструкцій Похожие работы на - Управління стратегіями підприємства ТОВ 'Екопласт'   ритер?њ ¤кост? прац? менеджера та ефективност? управл ?нн¤ СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе нутр?шн¤ бухгалтерська та управл ?нська зв?тн?сть на матер?алах ¬— ?м. ¬атут?... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе ... анал?з д?¤льност? п?дприЇмства за допомогою ?нформац?йноњ системи управл ?... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе озробка автоматизованого модулю дл¤ управл ?нн¤ техн?чним обслуговуванн¤... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе јвтоматизована система управл ?нн¤ технолог?чними процесами СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе ѕринципи менеджменту: сутн?сть, р?зновиди, формуванн¤ СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе истема управл ?нн¤ персоналом п?дприЇмства на приклад? ѕѕ "?лл?с" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие дипломные работы по менеджменту Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике