язування поставлених завдань використано такі методи наукового дослідження: теоретичний аналіз наукових літературних джерел, синтез, узагальнення, порівняння, конкретизація.
РОЗДІЛ 1. Теоретичні основи управління змінами на підприємстві
.1 Поняття та сутність змін
Теорії, моделі і концепції зміни організацій, що пропонуються менеджментом як науковою дисципліною, слугують у першу чергу для того, щоб упорядкувати уявлення про складні реальні системи. Ці моделі і концепції можуть надати працівнику практичну допомогу у структуризації і формулюванні складних внутрішньо-організаційних проблем. Якщо практик для вирішення існуючих проблем спробує використати недостатньо обґрунтовані рекомендації, йому навряд чи вдасться з'ясувати, чи забезпечать взагалі заходи щодо організаційної перебудови справді відчутний успіх. Незважаючи на відсутність чітких доказів ефективності організаційних змін, зрозуміло, що організація, яка не здійснює інвестиції в зміни, ставить під загрозу свою здібність до виживання на ринку. З іншого боку, одне тільки прагнення до змін не є гарантією виживання або переваг в конкурентній боротьбі. Переваги і концептуалізація не піддаються плануванню у повному обсязі, багато що залежить від випадковості, а також не кожний захід щодо організаційних змін з часом приносить організації успіх.
Отже, що ж таке зміни і як використовувати методологію і методи менеджменту змін на всіх рівнях управлінської ієрархії.
Перебудова, реформування, трансформація, реструктуризація - терміни, які міцно увійшли до лексикону політиків, представників владних структур, менеджерів всіх рівнів управлінської ієрархії [17, 133].
Що загального лежить в основі цих термінів? Що робимо ми, перебудовувавши суспільство, реформуючи економічну систему, трансформуючи бухгалтерський облік, реструктуризуючи промислові підприємства? Ми управляємо змінами.
Якщо визначити «зміну» як відмінність від колишнього стану, заміну одного іншим, перетворення, то відповідно до ієрархічної структури ці процеси можуть проходити по двох основних напрямах - через адаптацію і через розвиток.
У першому випадку (цей випадок в практиці перетворень на всіх рівнях управління в Україні зустрічається набагато частіше) - зміни відбуваються за рахунок зростання або стиснення (наприклад, адміністративного апарату): за рахунок заміщення, тобто заміни одного якого-небудь аспекту без істотних поліпшень всієї системи; і, нарешті, за рахунок поліпшень, тобто змін елементів, без змін загальної структури, принципів.
У другому випадку - зміни через розвиток відбуваються завдяки трансформації, тобто метаморфози структури і форми за рахунок зовнішньої дії: оновлення, інновації, за рахунок зміни принципів; або всієї конфігурації і саморозвитку, тобто за рахунок зміни базових концепцій.
Розрізняють зовнішні і внутрішні чинники змін [17, 134].
Зовнішні чинники. Зовнішні чинники виникають у загальному та робочому середовищі фірми. Наприклад, азійська валютна криза наприкінці 90-х років і метушня, яку здійняли навколо цього інші країни, призвели до спаду виробницва в багатьох галузях і компаніях. Щодо політико-правової сфери, то нові закони і приписи, рішення суду теж впливають на діяльність фірми. В технологічній сфері можуть з'явитися нові технології виробництва, що заслуговують на впровадження. На економічну сферу впливають інфляція, вартість життя та грошова пропозиція. Соціокультурна сфера, відображаючи людські цінності, визначає, які види товарів і послуг користуватимуться попитом на ринку.
Робоче середовище породжує ще відчутніші чинники змін. Конкуренти впливають на діяльність організації через свою цінову політику та асортимент продукції. Якщо, скажімо, фірма Compaq знижує ціну на комп'ютери, то такі фірми, як Dell і IBM, що випускають аналогічну продукцію, теж змушені її знизити. Оскільки саме покупці визначають, які види продукції і за якою ціною треба виробляти, фірма повинна брати до уваги їхні смаки і вподобання. Постачальники впливають на організацію, піднімаючи або знижуючи ціни, а також пропонуючи іншу продукцію. Державне регулювання теж має значний вплив на організацію. Наприклад, якщо зроблено висновок, що деяке виробництво є небезпечним для робітників, то фірма змушена закрити завод доти, доки не буде вжито заходів щодо відповідності умов виробництва усім стандартам техніки безпеки. Профспілки можуть домогтися змін, якщо вони ведуть боротьбу за вищий рівень заробітної платні або страйкують.
Внутрішні чинники. Різноманітні чинники всередині організації також спричинюють зміни. Такими чинниками, зокрема, можуть бути рішення менеджерів вищого рівня. Рішення виробника мікроелектроніки завоювати внутрішній ринок комп'ютерів чи рішення підвищити обсяги продажу на 3% теж зумовлюють багато організаційних змін. Деякі внутрішні чинники є відображенням зовнішніх. Якщо, наприклад, змінюються соціокультурні цінності, то ставлення робітників до своєї роботи також може змінитися і вони вимагатимуть зміни робочого графіка чи умов праці. В такому випадку, незважаючи на те, що чинники мають зовнішнє походження, організація стикається з вирішенням внутрішніх проблем.
Доцільно звернути увагу на такі чинники здійснення організаційних змін [11, 3]:
) Інформація. Для здійснення організаційних змін забезпечення інформацією є необхідним, хоча обмеженим ресурсом.
) Індивідуальне консультування і «терапія» розглядаються як частково успішні спроби подолання деяких обмежень, що стосуються тільки забезпечення інформацією. Проте вони також обмежені у тому значенні, що «втілення нових уявлень щодо організаційних змін цілком доводиться робити виконавцю».
) Вплив лідируючої групи розглядається як, можливо, ще більш ефективний підхід до організаційних змін.
) «Тренування чутливості». Розглядається як розповсюдження концепції лідируючих груп на зміну поведінки співробітників і організації в цілому. Найкращий результат досягається, якщо ці концепції спрямовані на «пристосування змін у поведінці індивідів до організаційного клімату».
) Групова терапія. Вважається, що групова терапія дає гарні результати і є своєрідним симбіозом «індивідуальної терапії і соціальної психології організації».
) Результати обстеження як засіб зворотного зв'язку. Керівник обговорює результати вивчення думок і інші релевантні дані з безпосередніми виконавцями задля поліпшення особистих взаємостосунків і взаємозв'язку між ролями в організації.
Для того, щоб розуміти контекст організаційних змін, потрібний не тільки талант, але і спеціальні навики і уміння, які можна розділити на два класи: менеджерські і персональні (індивідуальні). До менеджерських навиків і умінь слід віднести уміння аналізувати, критично оцінювати досліджувані ситуації і реалізовувати заплановане. Наприклад, без уміння ретельно аналізувати поточну ситуацію завжди буде спокуса «перескочити» до готових рецептів. Без навику критичної думки після виконання аналізу контексту складно виділити основні і другорядні елементи ситуації. Без уміння діяти і реалізовувати задумане процес змін зведеться до вправ у плануванні.
До персональних навиків можна віднести уміння справлятися з складнощами, розвивати сенситивність (чуйність, ясність сприйняття) і самосвідомість. Здатність долати складнощі при високому ступені сенситивності і відчутті контексту дозволяє ініціаторові змін на базі менеджерських навиків готувати сцену для стратегічних змін, яка дозволяє побачити всю картину що відбувається в осмисленому і зрозумілому більшості членів організації вигляді [11,4].
Володіння цими навиками дає можливість не плутати симптоми з дійсними причинами виникаючих проблем, чітко представляти наслідки своїх дій.
Реорганізації різного роду зачіпають людей. Очікування з приводу ефекту зменшення кількості персоналу (даунсайзинг, райтсайзинг і т. д.) не тільки виявляють процеси оздоровлення організацій, але і завдають ударів по конкретних людях, їх сім'ях. Звичайно, в сучасних умовах такі важкі рішення ухвалюються, але слід враховувати їх наслідки, особливо в перспективі.
На додаток до цих здібностей і навиків необхідно уміти впливати на людей, розбиратися в організаційній грі, силових полях і механізмах узгодження інтересів. Важливий індивідуальний навик-здатність до розуміння чужих думок, пристрастей, переваг і досвіду. Від того як люди дивляться на організацію, часто залежить їх відношення до організаційних змін. Необхідно навчитися розуміти персональні парадигми, через які, як через лінзи, працівники дивляться на ту, що оточує їх організаційну реальність.
Зміст змін в рамках стратегічного менеджменту - це, перш за все, регулярна оцінка зовнішнього середовища, в якому функціонує організація, обґрунтування перспектив, прогнози, визначення цілей і їх характеристик. Зміст часто залежить від контексту змін.
Основний предмет дослідження змін складає технологія змін, тобто відомості про те, як вони реалізуються і що з цього виходить.
Модель технологічного процесу організаційних змін можна представити трьома взаємозв'язаними блоками (мал. 1.1) [11, 5].
Рис. 1.1. Модель технологічного процесу організаційних змін
З поточного стану 1 організація під впливом інтервенції ініціаторів (агентів) змін і відповідно до вибраної стратегії переходить в бажаний стан (3). Процес здійснюється через перехідну стадію 2.
Цю модель доцільно розглядати з різних позицій: на рівні індивідуумів, на рівні структури, систем і процедур, а так само з позицій звичайного організаційного клімату.
1.2 Основні типи змін
організаційний зміна персонал опір
Розглянемо, які можуть бути типи змін і яка реакція на них з боку персоналу організації.
Перший тип змін - інкрементний, це зміни поступові, еволюційні, ефект таких змін для організації зазвичай незначний, а опір з боку персоналу малий.
Другий тип - значні зміни. Вони характеризуються стрибкоподібними змінами в організаційній структурі, технології, техніці і т.д. Реалізація їх пов'язана з великим ефектом, але ломка стереотипних підходів в організації, сталих форм і методів управління зазвичай викликає негативну реакцію з боку персоналу і великий опір.
Принципово важливо розрізняти часткові і радикальні зміни. Перші базуються на існуючих системах цінностей, структурах і процесах. У ході часткових перетворень домінує практична придатність проекту, а не безумовне досягнення ідеального (концептуального) стану. Потреба у радикальних змінах виникає у зв'язку з бурхливим розвитком навколишнього оточення після тривалої фази стабільності і тривалим ігноруванням здійснення необхідних адаптаційних кроків. Такий «революційний процес» змін заради досягнення переваг щодо конкурентів може бути стратегічно бажаним, але зустріти рішучий опір з боку персоналу.
Взагалі, будь-які зміни в менеджменті, організації, технології, означають порушення звичного порядку, вносять дискомфорт, напругу, вселяють в людей невпевненість і страх позбутися звичної роботи, тоді як більшість з нас віддають перевазі і в житті, і в роботі спокій і стабільність.
Організаційні зміни включають три основні компоненти - контекст, зміст і процес [17, 135].
Якщо контекстуальний аналіз дуже важливий для розробки будь-якої стратегії, то для визначення правильного напряму реалізації стратегічних змін ретельне дослідження зовнішнього і внутрішнього організаційного контексту просто обов'язковий етап.
У контексті змін можна виділити дві складових - зовнішню і внутрішню. До першої відносяться політична, економічна, соціальна і технологічна сфери, в яких функціонує організація.
До другої - структура, культура, можливості і потенціал організації, а так само системи розподілу влади і впливу в організації.
Залежно від ініціаторів розрізняють такі типи змін:
) внутрішні:
згори вниз (керівники вищої ланки);
знизу вверх (рядові співробітники або менеджери нижчої ланки);
) зовнішні, коли ініціаторами виступають експерти консалтингових фірм, що надають організаційне консультування, яке сьогодні перетворилося на окрему форму бізнесу.
Кожний з типів змін має свої переваги та недоліки. Успішне планування та здійснення будь-якої зміни потребує використання тією чи тією мірою всіх трьох підходів. Реальне співвідношення типів нововведень залежатиме від таких чинників, як наявні час та ресурси для здійснення змін, досвід та культура роботи організації, правила та процедури, прийняті в ній.
В таблиці 1.1 наведено переваги та недоліки всіх трьох типів [17, 136].
Таблиця 1.1.
Переваги та недоліки типів змін за їх ініціатором
Внутрішнє джерело ініціативЗовнішнє джерело ініціативЗгори - внизЗнизу - вгоруЕксперти консалтингової фірмиПереваги кожного підходуЗабезпечує відповідність специфічним умовам конкретної організації (з точки зору керівництва)Підключає широкий спектр навичок та знань, сприяє співпричетності, росту відповідальностіПропонує найкраще практичне рішенняПланується заздалегідь, обирається курс дійСамодостатнійОб'єктивність погляду поле зору не обмеженеПереваги кожного підходуКращий для коротко- або середньотермінових змінКращий для довго або середньотермінових змінВсі види змін за їх тривалістюПридатний для радикальних змінПридатний для поступових змінВсі види змін за їх глибиноюНедоліки кожного підходуУспіх залежить від компетентності вищого керівництваПроцес може стати хаотичним (некерованим)Брак розуміння (зацікав- леності) в змінах на місцяхМожливий суб'єктивізмМожливий суб'єктивізмМоже недостатньо надихати та мотивувати співробітниківМоже втратити орієнтацію, цілеспрямованість або не враховувати пріоритети. Може вимагати багато часуВироблене рішення не враховує унікальності організації; може бути штучним. Може дорого коштуватиНе враховує всіх деталей практичної діяльності організаціїЗалежить від структури, що підтримує, та культуриЧасто виникають проблеми з впровадженням
1.3 Управління змінами
Будь-яка управлінська система спрямована на підтримку внутрішньої рівноваги і зміцнення своєї незалежності від зовнішнього середовища. Виживання, пристосування, зростання - все це вимагає збереження цілісності системи, не дивлячись на зміни ззовні. Таким чином, розвиток організаційної культури є одним із засобів, за допомогою яких організація зберігає свою цілісність і автономію, диференціює себе від середовища і інших організацій, знаходячи індивідуальність.
Коли ми говоримо про розвиток (зміни) організаційної культури, важливим та основним питанням є: як відбувається сама зміна? У зв'язку з цим виникає завдання: визначити сценарій і план власних дій. Організаційні зміни можна розглядати у вигляді моделі, яка стає інструментом, корисним як для абстрактного розуміння змін, так і для реалізації бажаних змін на практиці.
Спробуємо сформулювати, що ж таке управління змінами?
Управління змінами - це процес постійного коригування напряму діяльності організації, оновлення її структури і пошуку нових можливостей.
Управління змінами - управління (добре або погане) наслідками впливу деяких специфічних змін в роботі організації (або ситуації навкруги неї) на основні активатори продуктивності праці.
Можуть бути, принаймні, три шляхи управління змінами [11, 5]:
. Реактивний, по якому часто рухаємося ми, тобто реагуємо на зміни, коли вже пізно. Зовнішнє середовище або тиск усередині організації примушують нас вводити зміни, але ми вже запізнилися, результативність організації знизилася, ми гасимо «пожежу», зміни вводяться насилу.
. Проактивний шлях - це коли менеджмент заздалегідь готується до змін, планує їх, чекає певних зрушень в зовнішньому середовищі і усередині організації, прагне бути небагато попереду, вводячи організаційні зміни наперед.
. І, нарешті, третій шлях, що теж нерідко зустрічається в нашій країні, це ігнорування змін в надії, що вони зникнуть самі по собі. Цей шлях тупиковий, він веде в нікуди. Яскравий приклад тому - розпад СРСР. Коли зміни, що відбувалися в суспільстві, виробничій і невиробничій сферах, в управлінні народним господарством накопичувалися десятиліттями і в результаті привели до розвалу могутньої держави.
При реактивному підході до змін персонал організації спочатку перебуває в шоці, потім наступає етап заперечення необхідності внесення яких-небудь корективів в управління, далі етап злості, образи і лише потім починається повільний і хворобливий шлях одужання. З'являються нові сили, стають зримими нові цілі організації, захоплює напружена робота і приходить довгожданий успіх. На жаль, людина влаштована так, що після успіху наступає релаксація, заспокоєність. В організації накопичуються нові проблеми, змінюється зовнішнє середовище, і ми знову запізнюємося із змінами. Цикл повторюється.
Проактивний підхід до змін чіткий і простий. Це шлях без спадів і провалів, що включає ініціацію змін, реалізацію ініціатив, інтеграцію і потім ініціацію нових зміні.
Розглядаючи підходи до управління змінами, виділимо дві їх групи - незаплановані і заплановані. Для успішного управління змінами в організації необхідно мати в наявності як мінімум дві основні складові:
цілеспрямованість менеджменту і ключового персоналу;
проект змін повинен бути розташований в тому місці організації, де буде максимізація його ефекту.
Існує ряд підходів до проектування змін в організації: стереотипно-шаблонний і контекстуально-сенситивний [22].
У першому - в розділ кута ставиться система поглядів ініціаторів змін, отримана або в результаті осмислення контексту, або процесу змін.
Технологічно такий підхід зводиться до наступного: стратеги аналізують поточну ситуацію в організації, визначають, на що повинна бути схожа в майбутньому дана організація, потім пропонують консультантові розробити такий процес змін, при якому можна буде перейти від поточного стану організації до майбутньому з мінімальними втратами. Далі проектується процес змін, відшукується вирішення «подібних» проблем у минулому. Потім витягується більш-менш відповідний проект процесу змін з числа стереотипних (типових) шаблонів. Є цілий ряд джерел для використання існуючих рішень:
. Минуле рішення, останній досвід ініціатора змін або консультанта, те, що було зроблене, але в попередній організації.
. Попередні рішення по організаційних змінах, прийняті приблизно в такій же організації.
. Готове рішення консультанта або консультаційної фірми.
. Книги або статті по змінах та ін. Проте те, що може відбутися, якщо ініціатор змін ухвалить рішення на підставі одного з вказаних джерел, на жаль важко прогнозується. Не зменшуючи гідності минулого досвіду, відзначимо, що: минуле повинне досліджуватися з позиції сьогоднішнього контексту організаційних зміні. Оцінюючи минулі рішення необхідно ставити собі питання: «Чому цей метод добре спрацював тоді? У чому була причина успіху? Яка була структура організації, її зовнішнє оточення? Які чинники зробили процес змін успішним в тій ситуації? У чому різниця між тією організацією і сьогоднішньою?». Такий підхід дозволяє вийти на «рецепт» у вигляді концептуальних засобів і потім вибрати відповідний підхід до змін: радикальний або еволюційний; що йде зверху вниз або від низу до верху; партисипативный або директивний.
Якщо менеджер нехтує контекстом, то в перспективі з'являється велика вірогідність збитків і неприємностей.
Другий підхід до проектування організаційних змін, контекстуально-сенситивний, технологічно складніший, але нам представляється продуктивнішим. Як і в попередньому підході, стратеги вирішують питання про зміст змін і в якій сфері важливо досягти цих змін. Далі проводиться аналіз контексту організаційних змін, вивчаються характеристики, що відносяться до справи, наприклад, такі, як необхідний масштаб змін, обмеження за часом, можливості агентів змін впливати на їх хід, ступінь різноманітності у складі персоналу, потенціал для змін усередині організації і т.д. Оцінюються найбільш критичні характеристики в поточній ситуації організаційних змін. Виконується своєрідна селекція, тобто робиться найбільш сприятливий, доречний для даного випадку вибір проектних чинників змін. Для цього використовуються спеціальна діагностична модель - калейдоскоп організаційних змін
Ідея застосування калейдоскопа змін належить В. Хоупхейлі і Дж. Балоган [22].
Модель включає зовнішнє кільце, що відображає стратегічний контекст, середнє кільце, в якому виділені характеристики контексту організаційних змін, і внутрішнє кільце, яке містить меню вибору основних проектних чинників змін.
Стратегічний контекст визначає, чому і в якій сфері потрібно проводити зміни. В контексті організаційних змін мова йде про культуру організації, компетенції і поточну ситуацію, тобто ті чинники, які необхідно враховувати, перш ніж ухвалити рішення при визначенні адекватного підходу до організаційних змін.
Меню проектних чинників змін - це ранжирування опцій, необхідних, коли вибирається спосіб дій. Параметри цієї моделі приведені нижче [5, 345].
Влада і вплив. Кому належить влада в організації? Чиєю підтримкою всередині і зовні організації необхідно заручитися? Наскільки широко володіють можливістю щось міняти керівники окремих підрозділів? Чи автономні вони в своїх рішеннях або є лише частиною якоїсь більш значущої групи і цілком залежать від її думки?
Час. Скільки часу є в організації, щоб досягти бажаного стану? Організація знаходиться в кризі і потрібно швидко ухвалювати рішення або є час для спокійних еволюційних перетворень? Які очікування зацікавлених осіб, в тому або іншому ступені контролюючих організацію?
Масштаб змін. Потрібно злегка змінити систему організації або потрібна повна її трансформація? Зміни повинні торкнутися в основному якогось конкретного підрозділу або всієї організації в цілому?
Ступінь збереження активів. Ідентифікуйте відчутні і невідчутні активи. Що ви хочете зберегти і що можете знищити?
Різноманітності персоналу. Наскільки різноманітні працівники по своїх цінностях, перевагах, нормах і правилах поведінки?
Здатність до змін, потенціал. Чи є в організації здатність, досвід і потенціал для перетворень? Як широко цей потенціал поширений усередині організації? Наскільки глибоко організація і її персонал змінювалися у минулому? Чи є в організації люди, які представляють, що таке зміни, і практикують їх в індивідуальному порядку?
Платоспроможність. Скільки грошей і людей може виділити організація на проведення змін?
Готовність до змін. Персонал свідомо йде на зміни або людей треба переконувати? Який ступінь опору змінам? Який ступінь підтримки?
Розглянемо склад меню проектних чинників змін.
Шлях змін. Можна вибрати чотири основні шляхи: еволюція, революція, адаптація і реконструкція. Вибір шляху залежить від кінцевої мети і природи змін. Якщо природа змін заснована на поступовому, приростном принципі, а в кінцевому результаті ми хочемо отримати повну трансформацію організації, то слід вибирати еволюційний шлях.
Стартова позиція. Початок перетворень залежить від того, де народилася ідея змін, а також від місця контролю і впливу на зміни. В результаті ми маємо три основні підходи: зверху вниз, від низу до верху і використання прототипів або пілотних проектів.
Стиль змін. Він залежить від стилю управління, що віддається перевага або вибираного менеджером, що відповідає за зміни. Існує безліч підходів до класифікації стилів (директивний, заснований на участі, експлуататорський, стиль співпраці і т. д.).
Мета змін. На чому будуть зосереджені зміни головним чином? Це можуть бути зміни цінностей персоналу, поведінкові зміни, операційній діяльності і т.п.
Ролі в змінах. Зміни тоді відбуватимуться так, як ми хочемо, коли є кому грати роль лідера. Створення команди однодумців - перетворювачі - важливе питання.
Механізми і важелі для проведення змін. Організації так скомпоновані, що, зачіпаючи одну підсистему, ми мимоволі впливаємо на інші. Ступінь такого впливу може бути більше або менше залежно від шляху змін і інших чинників, але ця взаємозалежність є системна властивість і її треба враховувати. Зміни, що іноді почалися в одній структурі, викликають «ефект доміно» у всій організації. При пошуку механізмів і важелів необхідно враховувати тісний взаємозв'язок, наприклад, між організаційною структурою, системою контролю, організаційною культурою, системою розподілу влади. Іноді шикуються цілі схеми взаємодії між організаційною парадигмою, її складовими і системою цілей. Різні поєднання цих складних елементів і дають уявлення про те, як створити і задіювати специфічні механізми, що дозволяють реалізувати організаційні зміни [5, 347].
Отже, керівництвом організації ухвалені рішення про організаційних змін. Як оцінити готовність організації до змін?
Існує, принаймні, чотири основні стилі організаційних змін, які слід вибирати залежно від стабільності середовища і адаптивності менеджменту організації до змін.
При низькій стабільності середовища і наявності динамічного менеджменту - організації ближче проактивний стиль змін. В цьому випадку зміни для менеджменту - це спосіб життя і менеджери йдуть на крок попереду назріваючих змін в зовнішньому середовищі або усередині організації, ті наперед готуються до змін.
Якщо середовище нестабільне, а адаптивність менеджменту до змін низька, готовність організації до змін ближче до реактивного стилю. Зміни в цьому випадку проходять як реакція, наприклад на зовнішній або внутрішній тиск.
При високій стабільності зовнішнього середовища і високої адаптивності менеджменту до змін - організації близький середній стиль, коли зміни проводяться лише як адаптація до зовнішнього середовища.
Останній - статичний стиль організаційних змін характерний для тих організацій, які працюють в умовах високої стабільності, менеджмент яких має низьку адаптивність до змін. Зазвичай такі організації характеризуються наявністю жорсткої ієрархічної структури управління і, у разі раптових змін навколишнього середовища, мають серйозні проблеми. Зміни в цих випадках проходять надзвичайно важко [22].
Визначивши, який стиль організаційних змін близький організації, слід оцінити її готовність до змін, проаналізувавши ключові змінні.
При реалізації змін повинні бути враховані два чинники: організаційна культура (тобто методи роботи організації, формальні (неформальні) правила, норми поведінки, стиль управління і люди, що сприймають зміни і що не чинять опір їм.
Якщо намагатися виділити найбільш типові бар'єри змінам в організації, то до них можна віднести наступні: опір працівників; невідповідність організаційних структур (що існує і потрібною); погана комунікація; непродуманий план змін; відсутність «підтримки» з боку керівництва після завершення програми змін; відсутність узгодженості управлінців з приводу стратегії змін; недолік досвіду в проведенні змін.
Діагностика опору змінам показує, що організаційні зміни часто переростають в деякі форми людського опору.
Люди, на яких впливають зміни, переживають визначений емоційний дискомфорт.
Причому індивідууми або групи можуть реагувати на зміни по-різному - від пасивного опору або агресивних спроб перешкодити або запобігти їм - до повного ухвалення.
Щоб передбачити, які форми опору змінам взагалі можуть бути, необхідно знати про наявність чотирьох основних причин опору змінам. Це: бажання не втратити що-небудь цінне; нерозуміння змін і необхідності їх введень; розуміння того, що зміни не мають сенсу для організації; низька терпимість до змін.
Чи дійсно люди завжди чинять опір змінам? Більшість людей самі ініціюють зміни в своєму житті і кар'єрі, стикаються з певним стресом. Найкомфортніше люди відчуває себе з тими змінами, які пропонують самі. Незалежно від загального відношення до змін, останні вимушують людей рухатися від стабільності до невизначеності і плутанини, від компетенції до некомпетенції, що природно хвилює їх [22].
Навіть ті, хто позитивно сприймає зміни, потребують управлінських дій, щоб запобігти можливому песимізму, розчаруванню в період проходження різних фаз зміни.
В процесі опору персоналу організації змінам, що проводяться, можна виділити два основні блоки: відкритий опір і прихований опір.
Відкритий опір - це і саботаж програми змін, і відкрита опозиція ряду формальних і неформальних лідерів організації, це активна агітація інших членів організації, ще для себе що не вибрали остаточного рішення.
Найбільшу небезпеку для організації, що реформується, представляє прихований опір, який може характеризуватися навмисним зменшенням ефективності програми, що проводиться, захованням важливої інформації, висуненням необгрунтованих вимог про необхідність проведення додаткових досліджень, отриманням додаткових даних або створенням різних комітетів і комісій з вивчення проблеми, пов'язаної з необхідністю організаційних змін.
Для того, щоб передбачити заходи по зменшенню опору змінам доцільно розглянути цикл подолання негативного відношення до змін і матрицю відносин до них. Цикл подолання негативного відношення до змін включає п'ять фаз [11, 7].
Перша фаза - «заперечення» характеризується твердою переконаністю в непотрібності організаційних змін: на цій фазі ключові фрази заперечення подібні наступним - «ми завжди робимо це так»; «навіщо міняти, якщо все налагоджено»; «що вас не влаштовує в даний момент».
На фазі «захист» вже з'явилися реальні плани змін і персонал організації прагне захистити своє положення, роботу, статус, тобто все те, чому загрожують організаційні новації. Люди намагаються довести, що нововведення не ефективні і їх вводити не має сенсу. Фаза «відмова від минулого» характеризується тим, що план все більше починає орієнтуватися на майбутнє, люди усвідомлюють, що зміни і необхідні, і неминучі. Вони розуміють, що реалізація цієї фази пов'язана з експериментом і ризиком.
На фазі «адаптація» починається процес поступової взаємної адаптації людей, організаційних систем і технологій. Виникають і аналізуються нові ситуації, визначаються і вирішуються технічні і організаційні проблеми, відладжуються взаємини, аналізуються результати.
І нарешті, фаза «інтернаціоналізація» характеризується наявністю нової системи, нових процесів організації. Нове сприйняття колективом стало нормою, частиною організаційної культури.
Слід чітко уявити, що всі зміни організаційної структури вимагають зміни з боку персоналу організації. Після питання, яке ставить перед собою керівництво організації, - «Як повинна змінитися організація, щоб вирішити поставлені перед нею стратегічні завдання?», - виникає наступне питання - «Як повинні змінитися люди в організації, для того, щоб відбувалися ці зміни?».
Кожну організаційну зміну передбачає рішення наступного основного питання: Чи є у нас компетентні люди, завдяки яким проводилися б зміни? Цим самим передбачається розділення людей в організації на тих, яких необхідно змінити або замінити. Це звучить жорстко, проте є однією з реакцій проведення змін в будь-якій організації.
Якщо організація змінює стратегію, вносить істотні корективи до своєї діяльності, тоді і основні сфери компетентності персоналу повинні бути адаптовані до нових умов.
1.3.1 Сфери організаційних змін
Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу [11,8].
Зміна організаційної структури. Ця зміна може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Зокрема, компанія може змінити проектування робочих місць або ж модифікувати систему внутрішньої звітності чи розподілу повноважень. Координаційні механізми також є об'єктом змін. Прикладом зміни організаційної структури в цілому є перехід компаній від функційної до матричної системи. Нарешті, організація може змінити якусь складову своєї системи керування персоналом, наприклад, критерії підбору працівників чи систему оплати праці21.
Зміна технології та виробництва. Технологія - це процес трансформування затрат у випуск. Оскільки з'являються щораз нові технологічні інновації, то для багатьох організацій технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. В галузях промисловості головною причиною зміни технології виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції. Аналогічні зміни можна також впровадити у підприємствах сфери обслуговування22.
Зміни у сфері персоналу. Третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Наприклад, організація може ухвалити рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнтованому на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов'язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважати, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менеджери мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систему, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити ставлення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей працівників. Сьогодні в багатьох організаціях менеджери намагаються не допускати ворожих стосунків із працівниками.
1.3.2 Складові процесу змін
Сучасний організаційний розвиток передбачає широкий спектр заходів і досліджень, пов'язаних зі свідомим втручанням в організаційні системи з метою зробити їх більш ефективними і пристосованими для праці. Існує декілька моделей цього процесу. Одна з них передбачає створення програми організаційно-культурних змін, в яких знаходять місце [17, 138]:
аргументування необхідності термінових змін - оцінка умов внутрішнього та зовнішнього середовища, ідентифікація і аналіз кризових явищ, потенційних криз та можливих шансів для організації;
створення коаліції - визначення команди впливових керівників, які можуть успішно очолити процес змін; залучення ключових і зацікавлених груп, окремих осіб. Опору змінам можна уникнути принаймні частково, якщо залучити до участі в них усіх задіяних осіб. Якщо складно привернути всіх членів організації до ухвалення принципово важливих рішень, можна обмежитися «локальною співпрацею» з конкретних питань у рамках інформування. Це також важливо, тому що ідеї та раціональні пропозиції практиків на місцях частіше приводять до кращих результатів, ніж загальні, стандартні рішення «зверху».
визначення загальної перспективи - виконує керівну і спрямовуючу функції і реалізується за допомогою відповідної стратегії. Перспектива має переконливо показувати необхідність змін і стимулювати позитивні очікування колективу, а саме: бути орієнтиром для визначення конкретної мети, розробки стратегії і вибору заходів, а також мати мотиваційний характер.
сприяння реалізації перспективи - роз'яснення змісту перспективи і стратегії шляхом проведення інформаційної і комунікаційної політики; забезпечення інформацією і навчання персоналу; своєчасне ознайомлення членів організації з новими обов'язками, процедурами, технікою і моделями поведінки згідно з ретельно розробленою програмою;
делегування повноважень підлеглим щодо досягнення перспективи - ліквідація бар'єрів, що заважають нововведенням, зміна застарілих структур і систем, стимулювання цікавих ідей, створення сприятливих умов для експериментів, творчості і інновацій; встановлення міжособистої відповідальності заради уникнення невизначеності і конфліктів;
планування і досягнення успіху в короткостроковому плані - швидкий успіх, у досягненні якого за можливістю бере участь весь персонал, стає базою для довгострокової мотивації;
консолідація перших досягнень і ухвалення нових проектів змін - схвалення результативних змін - стає стимулом для послідовного використання колективом у цілях закріплення адекватних методів, структур і т.п. і концентрації зусиль на впровадженні нових процесів;
підтримка нового образу дії - ув'язка відносин між новими моделями поведінки і організаційним успіхом, створення систем мотивації, що сприяли б затвердженню нових моделей поведінки; постійна перевірка ключових параметрів організації. Всі ці параметри потребують регулярної оцінки, оскільки необхідно застрахуватися від виникнення будь-якої невідповідності їх у результаті зміни окремих взаємозалежних елементів.
1.4 Послідовність кроків в управлінні змінами
Процес зміни організаційної культури складається з кроків, призначення яких полягає в прискоренні залучення людей до зміни культури організації, мінімізації опору, роз'яснення зацікавленим особам акцентів нової культури, і створення системи цілеспрямованих дій, здійснення яких із самого початку торкається рушійних сил культурних змін [17, 140].
а. Діагноз нинішнього стану і досягнення консенсусу. На цьому етапі визначається група провідних фахівців організації в галузі перспективних уявлень про організаційну культуру в цілому, які визначають нинішній стан організаційної культури. За підсумками обговорення формується профіль діючої організаційної культури.
б. Досягнення консенсусу в розумінні майбутньої культури організації. На цьому етапі повторюється процедура першого кроку, але на цей раз учасники досягають загального розуміння профілю бажаної організаційної культури. Найскладнішим елементом на цих двох етапах є безпосередньо організація і підтримка дискусії. Конструктивно організована дискусія дозволить залучити до неї всіх учасників і добитися єдиного уявлення про мету майбутніх змін.
в. Осмислення результатів. На цьому етапі учасники робочої групи порівнюють профіль існуючої культури і профіль бажаної організаційної культури. Навіть відсутність істотних відмінностей не означає, що немає необхідності в серйозних змінах. Невеликі зрушення можуть бути не менш важливими, ніж істотні процедури нововведень.
Найважливіша складова цього кроку полягає в пошуку фахівців, здатних ухвалити рішення про те, в якому напрямку повинні рухатися передбачувані зміни. Далі групі треба чітко визначити основні положення і принципи передбачених змін. Група повинна досягти злагодженого бачення бажаного майбутнього, найважливіших складових організації, виявити, що буде, а що не буде змінено і що цінного в існуючій культурі необхідно зберегти.
г. Історії-ілюстрації. На цьому етапі членам команди необхідно вибрати випадки або події, наочно демонструючи ті цінності, які вони хотіли б перенести в нову організаційну культуру. У співробітників вони повинні асоціюватися з самою організацією так, щоб приналежність до неї органічно поєднувалася з ухваленням ілюстрованих цінностей. Основною ідеєю цього етапу є формування ідеологічного базису майбутніх змін.
ґ. Стратегічні дії. На цьому етапі визначаються дії, необхідні для прискорення змін. Ці дії відображають швидше процесуальну, а не змістовну сторону проведення змін. Вони направлені на забезпечення ефективності основних змін. До шаблонів цього етапу можна віднести такі дії (рекомендації): відзначення навіть малих перемог, створення суспільної підтримки, побудування системи контролю і обліку результатів, надання інформації, вимірювання динаміки, формування готовність до змін, пояснення, реалізація не тільки матеріальних, але і символічних змін, фокусування уваги на процеси і ін.
д. План реалізації. Крок полягає в розробці плану реалізації, який стане початком процесу зміни культури, доповненого таблицями термінів проміжної звітності.
є. Оцінка організаційних змін. Оцінка успішності - одна з найважливіших стадій проведення змін здійснюється за такими критеріями:
досягнення мети (чи були проведені передбачені перетворення?);
дотримання термінів (чи були зміни завершені до передбачених термінів?);
рівень витрат (чи збіглися реальні витрати зі запланованими?);
стійкість отриманих результатів;
непрямий вплив на інші сфери діяльності (чи вплинули здійснені зміни на інші сфери діяльності організації, яких вони не торкнулися?);
реакція персоналу на програму змін;
прогрес навчання; зміни в поведінці (рівень комунікації, сумісні рішення проблем, поліпшення результатів роботи організації).
Які б не були зміни, в них бере участь персонал. Живі люди ухвалюють рішення про зміни, їх втілюють, стають переможцями і жертвами. Можна розробити чудові плани і провалитися лише тому, що не враховується реальний персонал організації.
РОЗДІЛ 2. Особливості управління змінами на ВАТ «Електротермометрія»
.1 Характеристика економіко-господарського стану ВАТ „Електротермометрія
Відкрите акціонерне товариство „Електротермометрія створене на базі Луцького приладобудівного заводу згідно наказу Міністерства машинобудування, військово-промислового комплексу і конверсії України №1123 від 08.08.1994р.
Історія заводу бере свій початок з невеликої ливарно-механічної майстерні, організованої у 1903 році братами-чехами на прізвище Свобода. Першою продукцією були грубні дверцята, втулки для возів, кришки для кухонних плит У післявоєнний час з 1946 року виробляли втулки для поршневих кілець тракторів, автомашин; робили ремонт обладнання лісопильних заводів, млинів, маслобоєнь, цегляних заводів, хлібопекарень. І тільки у 1966 році, коли підприємство отримало назву „Луцький приладобудівний завод почалося освоєння продукції, яка зробила його відомим на всю країну і за її межами - прилади контролю і регулювання технологічних процесів (термопари і термометри опору).
З 1960 по 1967 рік завод освоїв випуск 88 найменувань 320-ти типорозмірів датчиків температури, засобів обміну рідин.
Подальші роки за рахунок власних капіталовкладень науково-технічні і технічне переоснащення підприємство розширило номенклатуру виробництва, освоїло прилади нової техніки, а саме: 1999 рік - регулятор тиску газу РДГС-10, 1994 - побутовий лічильник обліку холодної і гарячої води - КВ-1,5, 1998 рік - лічильник обліку тепла, які на сьогодні забезпечують стабільність існування підприємства.
Товариство має самостійний баланс, поточні рахунки у банківських установах, круглу печатку із своїм найменуванням українською мовою, штампи, печатки, фінансові бланки зі своєю назвою, фірмову марку та торговий знак (знак обслуговування), які затверджуються Правлінням Товариства, а також інші реквізити. Товариство відкриває в установах банків рахунки в національній та іноземних валютах для розрахункових операцій за місцем свого знаходження, так і за місцем знаходження своїх філій та представництв.
Метою господарської діяльності Товариства є найбільш ефективне використання власного та іншого майна шляхом запровадження сучасних технологій, форм організації виробництва, залучення інвестицій (в тому числі іноземних) для насичення споживчого ринку, задоволення потреб населення в продукції та отримання прибутку для наступного його розподілу відповідно до рішення Загальних зборів акціонерів Товариства.
Господарська діяльність Товариства реалізується шляхом здійснення фінансової, виробничої, торгівельної, орендної, лізингової, інвестиційної, маркетингової, постачальницької, будівельної, науково-дослідної діяльності, проектної, дилерської, експортно-імпортної, представницької, благодійницької, культурно-освітньої та іншої діяльності, що відповідає меті створення та подальшої діяльності Товариства.
Майно Товариства визначається як виробничі і невиробничі фонди, речі, сукупність речей, гроші, цінні папери, нерухомість, майнові права та інші цінності (включаючи матеріальні активи), які мають вартісне значення, виробляються Товариством або використовуються у діяльності Товариства, відображаються в балансі Товариства і належать до основних фондів, оборотних засобів, коштів, товарів.
Джерелами формування майна у процесі господарської діяльності Товариства є:
доходи, що отримані від господарської діяльності;
кредити (позики) банків та інших фінансових установ;
доходи, що отримані від розміщення чи реалізації цінних паперів;
надходження від діяльності залежних підприємств, заснованих Товариством;
безоплатні та благодійні внески, пожертвування юридичних осіб та громадян;
інші джерела, не заборонені чинним законодавством України.
Органи управління та контролю Товариства:
. Загальні збори акціонерів Товариства.
. Наглядова (Спостережна) рада.
. Правління Товариства.
. Ревізор.
. Корпоративний секретар.
Товариство самостійно визначає перспективу розвитку, планує та забезпечує діяльність, виходячи з необхідності забезпечення виробничого та соціального підвищення доходів.
Плани (виробничі програми) розробляються Правлінням спільно з (Спостережною) радою Товариства.
Контроль за додержанням чинного трудового законодавства покладається на Голову Правління Товариства.
Фінансово-господарська діяльність Товариства здійснюється відповідно з цілями, які затверджуються Загальними зборами акціонерів Товариства.
Для оцінки фінансово-майнового стану підприємства проведемо його аналіз.
Дані аналітичної таблиці в додатку А дозволили нам зробити наступні висновки:
-власний капітал у 2007 р. зріс в порівнянні з 2006 р. на 278,7 тис. грн., однак у 2008 р. зменшився на 67,1 тис. грн.. Таке коливання відбулося за рахунок зростання чистого прибутку у 2005 р. на 50,3 тис. грн. і відповідно його зменшення у 2006 р. на 38,0 тис. грн.;
-обсяг товарної продукції у 2007 році на 5958,88 тис. грн. зріс порівняно з 2006 році, а у 2008 році знизився на 25,5 тис. грн.;
-виручка від реалізації по роках коливається: у 2007 році зросла на 4767,1 тис грн. порівняно з 2006 роком, а у 2008 знизилась на 20,4 тис. грн. порівняно з 2007 роком, причиною чого було зниження обсягів випуску товарної продукції;
- собівартість реалізованої продукції у 2006 та 2007 році зросла на 3568,4 тис грн. та на 209,4 тис. грн. відповідно, що є негативним так як обсяг реалізації у 2008 р. знизився 20,4 тис. грн.;
- валовий прибуток зріс у 2007 р. на 678,5 тис. грн., що відбулося за рахунок зростання виручки від реалізації і знизився у 2008 р. на 226,4 тис. грн. через зниження виручки і зростання собівартості продукції;
- така ж ситуація спостерігається з чистим прибутком, який збільшився у 2007 р. на 50,3 тис. грн., а у 2008 р. знизився на 38,0 тис. грн.;
- середньооблікова чисельність працюючих щороку зростала на 3 чоловіки і у 2007 р. вона складала 210 чоловік, а от у 2008 р. відбулося скорочення робітників;
- фонд оплати праці збільшується у 2007 році на 28381,5 тис. грн. порівняно з 2006 роком та у 2008 році на 46660 тис. грн. порівняно з 2007 роком, що також повязано із зростанням виручки від реалізації та чисельності працюючих;
- середньомісячна зарплата зросла у 2007 році на 131,1 тис грн. порівняно з 2006 роком та у 2008 році на 215,9 тис. грн. порівняно з 2007 роком;
- продуктивність праці коливається на протязі періоду, що аналізується. У 2007 році вона зросла на 22,2 тис. грн./чол. порівняно з 2006 роком, а у 2008 році знизилась на 0,7 тис. грн./чол. порівняно з 2007 роком. Це викликано зростанням обсягів випуску продукції у 2007 р. та їх зниженням у 2008 р.;
- середньорічна вартість основних фондів значно зросла у 2007 році на 185,95 тис. грн. порівняно з 2006 роком, а у 2008 році на 2,45 тис. грн. порівняно з 2007 роком;
- вартість оборотних коштів у 2007 році зросла на 167,6 тис. грн. порівняно з 2006 роком за рахунок зростання величини виробничих запасів і готової продукції відповідно на 56,7 тис. грн. і 212,2 тис. грн., а у 2008 році - на 8,2 тис. грн. порівняно з 2007 роком через зростання виробничих запасів на 146,2 тис. грн., дебіторської заборгованості на 337,6 тис. грн., грошових коштів на 0,8 тис. грн.;
- дебіторська заборгованість знизилась у 2007 р. на 112,4 тис. грн., враховуючи те, що виручка від реалізації зросла можна говорити про те, що збільшився приплив коштів від дебіторів, у 2008 р. спостерігається протилежна ситуація - дебіторська заборгованість зросла на 336,0 тис. грн.;
- кредиторська заборгованість знизилась у 2007 році на 85,5 тис. грн. порівняно з 2006 роком, у 2008 році - на 116,0 тис. грн. порівняно з 2007 роком, що свідчить про покращення господарської діяльності підприємства.
Показники фінансового стану підприємства наведені в додатку Б.
Аналіз фінансових показників показав, що:
1.Коефіцієнт фінансової незалежності характеризує можливість підприємства виконувати зовнішні зобов'язання за рахунок власних активів. Бачимо, що значення коефіцієнта є нижчим за нормативне значення і складає 0,32 у 2006 р., 0,4 у 2007 р., 0,3 у 2008. Така ситуація є негативною адже підприємство залежить від зовнішніх кредиторів.
.Доповненням до попереднього коефіцієнта є коефіцієнт концентрації залученого капіталу, який характеризує частку кредиторів підприємства в загальній сумі коштів, авансованих у його діяльність. Значення показника більше від максимально допустимого рівня і складає 0,67, 0,56, 0,68 відповідно у 2006 р., 2007 р. 2008 р.
3.Коефіцієнт фінансової стабільності характеризує залежність підприємства від залученого капіталу і є відношенням розміру власного та залученого капіталу. Оскільки співвідношення на користь залученого капіталу, то можна стверджувати про фінансову не стабільність підприємства.
.Коефіцієнт маневреності власного капіталу визначає, яка частка власного капіталу може бути використана в якості оборотних засобів. має місце низький рівень маневреності власного капіталу: -1,3 у 2006 р., -0,6 у 2007 р., -0,96 у 2008 р., хоча у 2007 р. він дещо зріс. Значення цього показника свідчить про недостатність власного капіталу і залежність від кредиторів.
.Коефіцієнт мобільності активів показує скільки обігових коштів припадає на одиницю не обігових засобів, тобто визначає потенційну можливість перетворення активів у ліквідні кошти. При рекомендованому рівні даного показника 0,5 фактичні значення коливаються в межах 0,34-0,60. Отже у підприємства є резерви для поповнення оборотного капіталу за рахунок необоротного.
6.Загальний коефіцієнт ліквідності дає загальну оцінку платоспроможності підприємства і показує, скільки гривень поточних активів підприємства припадає на одну гривню поточних зобов'язань. Значення показника знаходиться значно нижче нормативного значення: 0,4 у 2006 р., 0,59 у 2007 р. та 2008 р. Зростання цього показника у 2007 та 2008 р.р. повязане зі зростанням дебіторської заборгованості. Таке значення коефіцієнта означає, що в підприємства недостатньо коштів для погашення зобовязань.
7.Значення коефіцієнта термінової ліквідності було нижчим від нормативного (0,20, 0,20, 0,28). Тобто існує загроза непогашення короткострокової заборгованості навіть, якщо для її погашення взяти дебіторську заборгованість та інші активи.
.Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яку частину короткострокових зобов'язань можна погасити негайно. Значення коефіцієнта постійно значно нижче від нормативу (0,01, 0,007, 0,005). Бачимо, що підприємство ризикує виявитись неплатоспроможним в найближчій перспективі, однак це ще не дає підстави говорити про неможливість погасити негайно свої борги, бо малоймовірно, що усі кредитори одночасно предявляють свої боргові вимоги.
.Коефіцієнти оборотності визначають кількість оборотів певної суми засобів підприємства у господарському обігу. Нормативне значення даних показників коливається в залежності від галузі промисловості, характеру виробничо-господарської діяльності тощо, тому вважається, що бажано досягати максимально можливого розміру даного показника. Коефіцієнт оборотності активів коливається на протязі періоду: 10,5, 13,87 та 9,26. Зниження у 2008 р. відбулось через зростання оборотних активів, зокрема дебіторської заборгованості і означає зниження ефективності використання коштів. Така ж ситуація склалась з коефіцієнтом оборотності дебіторської заборгованості (17,63, 38,27, 17,04). Коефіцієнт оборотності запасів знижувався на протязі всього періоду і становив 24,58 у 2006 р., 20,90 у 2007 р., 17,92 у 2008 р.
.Коефіцієнт забезпеченості оборотних коштів власними оборотними коштами показує можливість підприємства проводити незалежну фінансову політику. Значення показників нижчі від норми. Висновок: структура майна є не задовільною, а підприємство - не платоспроможним.
11.Значення коефіцієнта ділової активності становить 2,21 у 2006 р., 3,50 у 2007 р., 2,87 у 2008 р., що є значно нижчим за норму. Це свідчить про низьку ділову активність підприємства, хоча у 2007 р. він зріс за рахунок зростання чистого доходу.
Дані таблиці в додатку В дозволяють зробити наступні аналітичні висновки. За аналізований період майно підприємства збільшилося у 2007 році на 63,4 тис. грн. порівняно з 2006 роком і становить 2970,2 тис. грн., у 2008 році - на 650,3 тис. грн. порівняно з 2007 роком і становить 3620,5 тис. грн. Така зміна зумовлена збільшенням оборотних активів у 2007 році на 167,7 тис. грн., у тому числі, запасів на 56,7 тис. грн., готової продукції на 212,2 тис. грн., інших оборотних активів на 8,5 тис. грн., товарів на 14,5 тис. грн., одночасно відбулось зменшення дебіторської заборгованості і грошових коштів відповідно на 93,1 тис. грн. і 11,8 тис. грн.. У 2008 р. зростання майна підприємства на 650,3 тис. грн. стало можливим за рахунок збільшення:
-необоротних активів на 2002,2 тис. грн.;
-оборотних активів на 447,3 тис. грн., в тому числі:
-виробничі запаси - на 146,2 тис. грн.;
-дебіторська заборгованість за товари, роботи і послуги - на 337,6 тис. грн.;
-грошові кошти - на 0,8 тис. грн;
-інших оборотних активів на 11,5 тис. грн.
Загалом за період, що аналізується вартість оборотних активів постійно зростала (на 167,7 тис. грн. у 2007 р. і 447,3 тис. грн. у 2008 р.), що може свідчити про розширення операційної діяльності підприємства.
Аналіз динаміки пасиву балансу свідчить (додаток Г), що його основну частину складають позикові кошти, що є негативним явищем оскільки підприємство залежить від зовнішніх джерел фінансування і має низьку фінансову стійкість.
У 2007 р. зростання джерел майна відбулось за рахунок збільшення власного капіталу на 278,7 тис. грн. та поточних зобовязань за розрахунками на 58,0 тис. грн. Натомість зменшились поточні зобовязання на 295,3 тис. грн. за рахунок зниження короткострокових кредитів на 154,3 тис. грн., кредиторської заборгованості за товари, роботи , послуги на 85,5 тис. грн. та інших поточних зобовязань на 33,5 тис. грн.
Зростання пасиву балансу у 2008 р. на 713,7 тис. грн. стало можливим за рахунок збільшення поточних зобовязань на 797,4 тис. грн. (короткострокові позики зросли на 655,2 тис. грн., векселі видані - на 225,3 тис. грн.).
Позитивним є залучення довгострокових позик, якщо вони будуть використовуватись в обороті підприємства.
Всі ці показники свідчать про те, що підвищення собівартості одиниці продукції за 2006-2008 рр., перш за все зумовлене ростом матеріальних затрат, а вже потім - ростом витрат на оплату праці і відрахувань.
Та незважаючи на це, аналізуючи дані таблиць, можна зробити висновок про успішну діяльність підприємства - ріст виробництва та прибутку.
2.2 Аналіз організаційних змін на ВАТ «Електротермометрія»
Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу.
Так, зміна організаційної структури може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Нещодавно підприємство вирішило змінити проектування робочих місць і модифікувати систему внутрішньої звітності та розподілу повноважень. Також організація вирішила змінити складову своєї системи керування персоналом, наприклад, критерії підбору працівників та систему оплати праці.
Технологія - це процес трансформування затрат у випуск. Оскільки з'являються щораз нові технологічні інновації, то для організації технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. Так, на підприємстві головною причиною зміни технології виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції.
І третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Підприємство ухвалило рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнтованому на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов'язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважати, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менеджери мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систему, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити ставлення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей працівників.
Проте, ввівши вище описані зміни, організація відчула опір з боку персоналу. Проявляється він як у вигляді пасивного, більш-менш прихованого неприйняття змін (абсентеїзм, зниження продуктивності праці, бажання перейти на іншу роботу), так і в активних формах - активізації міжособистісних та міжгрупових конфліктів, ухилянні від застосування нововведень і навіть саботажу.
Розглядаючи причини опору персоналу, можна виокремити:
- організаційні причини (низький рівень інформованості про зміни, незнання стратегічних і тактичних цілей організації в цілому і конкретних змін зокрема);
- індивідуальні (професійний рівень виконавців, рівень кваліфікації працівників);
- міжгрупові стосунки в колективі (ступінь довіри між керівниками і виконавцями, ставлення до змін, настановлення, цінності професійних груп).
На ВАТ «Електротермометрія було проведене дослідження поведінки персоналу під час організаційних змін. Дослідження проводилося протягом двох місяців на початковому етапі ознайомлення з новим програмним продуктом та організаційними змінами, які супроводжували впровадження цієї програми. Організаційні зміни відбувалися в окремому структурному підрозділі. Група складалася з 28 жінок віком від 25 до 50 років, 50 % належали до вікової групи 30 - 45 років. У більшості робітниць стаж на одному робочому місці був більше 10 років.
Враховуючи особливості виробничої ситуації, специфіку організаційних змін та індивідуальні психологічні особливості працівників цеху, навчання було використано як засіб проведення організаційних змін.
Тільки 14 % працівниць підрозділу мали досвід роботи з комп'ютерною технікою, тому попередньо було проведено навчання основ роботи з персональним комп'ютером, обсягом 24 години. Навчання безпосередньо роботі за новою програмою проводилося за рахунок вільного часу працівників і становило 5 занять по 3 години кожне. Навчання здійснювалося в групах з 9 -10 осіб, що обумовлювалося змінним графіком роботи на підприємстві. Воно спрямовувалося в першу чергу на формування практичних навичок роботи з програмою та відпрацювання алгоритмів вирішення типових виробничих ситуацій. По закінченні навчального курсу проведено залік, за результатами якого всі працівниці опанували необхідні практичні навички роботи з програмою та отримали дозвіл на роботу.
Звичайно, навчання не обмежувалися тільки роботою з програмою. Частина навчального часу присвячувалась груповому обговоренню організаційних змін - іноді такі обговорення виникали спонтанно. Обговорення, здебільшого емоційно забарвлені, супроводжувалися запрошенням керівників середньої та вищої ланки.
Було також проведено професіографічний аналіз трудової діяльності робітниць. Відбувалися індивідуальні бесіди з співробітниками та групові обговорення. В ході зустрічей здійснювалося неформалізоване спостереження за поведінкою безпосередніх учасників навчання та їх керівників.
Дослідження специфіки професійної діяльності показало, що робота на підприємстві емоційно напружена, вона характеризується високим ступенем відповідальності, необхідністю швидко опрацьовувати значний обсяг інформації, дефіцитом часу на прийняття рішення. Практикується тризмінний графік роботи. Найбільша напруга припадає на нічні години. Сувора регламентація професійної діяльності поєднується з великою ймовірністю невизначених критичних ситуацій. Спостерігається значне навантаження на слухову сенсорну систему, оскільки більшість інформації сприймається саме на слух. Подолання функціональної автономності забезпечується заповненням великої кількості паперових документів, які іноді частково, а то й цілком дублюють одне одного. Санітарно-гігієнічні умови праці оцінюються як задовільні: у приміщенні немає централізованого опалення, ремонт виконувався 10 з лишком років тому. Отже, умови праці характеризуються високим рівнем професійного стресу.
Як і передбачалося, інформація про необхідність організаційних змін, постійного використання комп'ютерної техніки на робочому місці і пов'язані з цим зміни в професійній діяльності, розташуванні та організації робочих місць, викликала значне невдоволення серед персоналу та керівників середньої ланки. Проаналізувавши висловлювання безпосередніх учасників навчання, ми визначили кілька змістових груп:
) „Ми завжди робили це так, і все було нормально".
) „Все незрозуміло, вся програма неправильна, з нею неможливо працювати, вона незручна".
) „Чому не поцікавились нашою думкою, бо ми ж будемо працювати - з цією програмою нас кинуть, як цуценят у воду, а потім, як завжди, будемо винні ми".
) „На своєму віку ми пережили багато спроб зробити зміни, а працюємо, як і 30 років тому, і цього разу нічого не зміниться".
) „Якщо поставлять комп'ютери, то робота стане легшою, нам будуть менше платити або почнуть звільняти".
Адаптивний ресурс персоналу характеризувався наступним чином. У більшості робітниць (75%) виявлено сильний тип нервової системи, високий рівень рухливості нервових процесів, що супроводжувалося високою витривалістю до психоемоційного навантаження, достатньою швидкістю формування рухових навичок. 15 % робітниць характеризувалися низьким рівнем інтелектуальної лабільності. Однією з причин помилок була емоційна нестабільність та нездатність подолати хвилювання на початку виконання завдання. Результати 15 % відповідали високому рівню інтелектуальної лабільності. Середній рівень значень цього показника було виявлено у 70% жінок. В цілому високі середньогрупові результати інтелектуальної лабільності можна пояснити специфікою трудової діяльності цієї групи. Щоденно вони опрацьовують великі масиви слухової і зорової інформації, що потребує високого рівня концентрації уваги в умовах інтенсивних сторонніх перешкод, дефіциту часу. За показниками сили і рухливості нервових процесів, інтелектуальної лабільності більшість робітниць характеризувалась достатнім рівнем адаптивних можливостей.
На початок навчання 46% робітниць мали високі показники ситуаційної тривожності. Для 31% відчуття тривоги на той час відповідало середньому рівню. У 23% було виявлено низький рівень ситуаційної тривожності. Отримані результати визначаються, в першу чергу (вірогідно), факторами організаційної та інформаційної невизначеності ситуації. Для 70% досліджуваних був характерний середній рівень особистісної тривожності.
За віком третя група була наймолодшою, отже з меншим стажем роботи і переважно з середньою спеціальною освітою, тоді як робітниці першої і другої груп мають загальну середню освіту.
За показниками функціональних властивостей нервових процесів та інтелектуальної лабільності робітниці досліджуваних груп не відрізняються.
Для робітниць першої групи характерні (вірогідно) вищі значення особистісної тривожності. Найменші показники ситуаційної тривожності продемонстрували члени третьої групи. За рівнем домагання найнижчі результати (вірогідно) показала перша група досліджуваних. Для них також характерний високий ступінь інтернальності (загальної, досягнень, стосунків у сім'ї, виробничих стосунків).
За результатами спостереження за поведінкою працівниць в ході організаційних змін необхідно зауважити, що досліджувані третьої групи обрали емоційну стратегію подолання стресової ситуації. Вишукуючи причини невдоволення, вони, як тільки збиралися разом, починали процес нескінченого, емоційно забарвленого обговорення ситуації. Підтримуючи одна одну, вишукуючи аргументи та підтримку з боку безпосереднього керівництва, вони складали осередок опору. Робітниць цікавив не результат (вирішення проблеми, поліпшення роботи), а саме процес емоційного спілкування, пошуку „винних", пошуку засобів залишити все по-старому.
Робітниці першої групи здебільш не брали участі в обговореннях -вони зосереджувалися на засвоєнні практичних навичок роботи. За результатами навчання вони продемонстрували найвищі показники. При проведенні бесід та опитувань про побажання змін в інтерфейсі програми вони утримувалися від зауважень. Умовно можна вважати, що вони обрали поведінкову стратегію, тобто вирішення об'єктивної проблеми -перетворення ситуації. На нашу думку, ця група, за всіх вад запропонованої програми організаційних змін, найбільш небезпечна щодо проявів саботажу. Якщо справді використання технічних засобів не поліпшить умов і результатів праці, то вони використовуватимуть поведінкові стратегії в роботі, що вимагають посиленої уваги до контролю за результатами праці й чіткості виконання нових алгоритмів.
Другу групу склали жінки переважно старшого віку; за більшістю показників вони посідали середню позицію. Залежно від ситуації, вони приєднувалися до емоційного обговорення, але й навчалися досить сумлінно, що для них було складніше, ніж для робітниць інших груп. Зрештою, їх мало цікавив процес опанування програмою та роботи з нею. При бажанні зберегти свій соціальний статус у групі та розумінні повної залежності результату організаційних змін від керівництва, вони обрали стратегію очікування. Для цієї групи було важливо зберегти місце праці. Не будучи у захваті від ситуації організаційних змін, вони були готові брати участь у перетвореннях.
Розуміння ситуації організаційних змін як професійного стресу дає нові можливості для аналізу причин „опору персоналу" та використання адекватних психологічних засобів супроводу перетворень.
2.3 Способи подолання опору змінам на ВАТ «Електротермометрія» під час організаційних змін
Як відомо, умови, за яких зміни, ймовірно, зустрічатимуть серйозний опір, характеризуються такими особливостями:
) високі витрати, пов'язані зі знищенням старого. Існуюча система характеризується витратами часу, праці і грошових коштів, затраченими при u створенні. Отже, вигода від функціонування нової системи повинна окупити витрати, пов'язані з переходом від старої системи до нової. Чим «старша» фірма, тим більш бюрократичною вона виявляється і тим більший опір зустрічають зміни;
) чим більші зміни відбуваються в організаційній структурі, тим більший опір їм чиниться. Це відбувається тому, що значні організаційні зміни призводять до зміни функцій виконавців, їхніх прав і обов'язків, а також можливостей для подальшого зростання;
) високоінтегрована система може з великою ефективністю забезпечувати умови поточної діяльності, але вона чинитиме серйозний опір змінам, спрямованим на її знищення. Чим вища інтегрованість компанії і чим менша диференціація, тим імовірніше, що зміни розглядатимуться як загроза наявним відносинам, а компанія в цілому протидіятиме змінам;
) чим більші зміни потрібні в поведінці кожної людини, тим більший опір вони зустрічають.
Стабільна організація сприяє дотриманню порядку, організаційних норм і цінностей. Зміни, за яких повинна істотно змінитися поведінка людей, призводять до невизначеності [4, 155]:
а) щодо гарантованості роботи (опір, якщо фірма скорочує виробництво);
б) щодо пристосування до нових умов (немолоді робітники можуть відчувати складність пристосування до нових вимог);
в) щодо соціальних відносин у майбутньому (зміни можуть поруйнувати сприятливі соціальні відносини, які склалися).
При цьому змінам сприяють такі чинники:
) кадрові зміни. Кадрові зміни безумовно сприяють організаційним змінам, оскільки новим керівникам підрозділів хочеться продемонструвати керівництву творчі можливості, прогресивність і компетентність. Проте підлеглі часто можуть звести нанівець спроби провести зміни, якщо вони вважають, що зміни спрямовані проти їхніх інтересів;
) зміни в технології або в умовах середовища, оскільки такі зміни підкреслюють наявні недоліки і таким чином дозволяють знайти резерви підвищення ефективності.
Безконфліктне впровадження змін в умовах співпраці всього колективу є швидше винятком, ніж правилом. Дуже по-різному оцінюються зміни з боку найвищого керівництва організації. Опір змінам може мати різну силу та інтенсивність, а саме бути виражений у:
формі пасивній, яка виражається у прихованому неприйняттю змін (наприклад, зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу);
формі активній, яка виражається у відкритому виступі проти змін (наприклад, страйк, явне ухилення від впровадження нововведень).
Причина опору може критися в особистих і структурних бар'єрах. Визначають безліч причин опору змінам, з яких найбільш важливими є:
Передбачений негативний результат. Часто виникають побоювання щодо негативного впливу змін на людину або групу;
Страх того, що роботи стане більше. Співробітники організації вважають, що результатом зміни стане збільшення обсягів роботи, проте можливість отримання винагороди зменшиться.
Необхідність змінювати звички. Зміни передбачають відмову працівників від звичок, що склалися.
Недостатня поінформованість. Організація не повідомляє належним чином що, як і чому треба змінювати, незрозуміло формулює очікування щодо роботи на майбутнє.
Нездатність заручитися підтримкою організації як єдиного цілого. Часом ініціатори змін не в змозі отримати підтримку організаційної структури, ділових кіл, технологій, ключових посадовців, кваліфікованої робочої сили, культури (цінностей, норм, переконань і посилок) та інтегрувати все це в свою діяльність;
Страйк (бунт) працівників. Люди чинять опір змінам, якщо сприймають їх як щось, що їм нав'язане.
Перелік можливих підходів подолання протидії запланованим змінам з боку персоналу наведено у таблиці 2.1. Примусова стратегія лише у виняткових випадках може призвести до сталого успіху. Використовуючи таку стратегію, формальний керівник зміни впроваджує її в порядку наказу, який супроводжується заохоченнями чи загрозами санкцій. У такій ситуації поведінка працівника ґрунтується на страху перед покаранням, а не переконаністю підлеглого. Тому зміни, орієнтовані на примусову стратегію, не можуть гарантувати організації стабільний і тривалий успіх. Можливе лише короткочасне досягнення результату в кризові періоди, коли, наприклад, виникає загроза скорочення значного числа робочих місць. Для організацій, які реформуються, доцільним може бути «біографічний» підхід, який ґрунтується на історії розвитку даної установи. Важливими в цьому випадку є чинники, які визначають особисті ціннісні уявлення персоналу, групові норми і загальна мета. Особи, чиїх інтересів торкаються зміни, мають самі бути зацікавлені втому, щоб змінити свою нормативну орієнтацію щодо старих моделей і виробити нову систему обов'язків.
Таблиця 2.1.
Можливі підходи подолання протидії запланованим змінам з боку персоналу
ЗаходиПередумови застосуванняПеревагиНедолікиНавчання і надання інформаціїБрак інформації, недостовірна інформація або її неправильна інтерпретаціяЯкщо співробітники переконанні в необхідності заходу, вони беруть активну участь у перетворенняхВимагає дуже багато часу, якщо треба охопити велике число співробітниківЗалучення до участі в проектіДефіцит інформації у ініціаторів проекту щодо програми змін та передбачуваного опоруУчасники зацікавлено підтримують зміни і активно надають релевантну інформацію для плануванняВимагає багато часу, якщо учасники мають неправильне уявлення про мету змінСтимулювання і підтримкаОпір у зв'язку з складністю індивідуальної адаптації до окремих змінНадання допомоги в адаптації і врахування індивідуальних побажань полегшують досягнення мети зміниВимагає багато часу та великих витрат, що знижує результативність проектуПереговори і угодиОпір груп в керівництві підприємства, яке побоюється втратити свої привілеї в результаті змінНадання стимулів в обмін на підтримку може виявитися доволі простим способом подолання опоруЧасто вимагає великих витрат і може викликати претензії в іншихКадрові перестановки і призначенняНеспроможність інших "тактик" впливу чи високі витрати їх застосуванняОпір доволі швидко ліквідовується, не вимагаючи високих витратЗагроза майбутнім проектам через недовіря зацікавлених осібПриховані або явні засоби примусуГострий дефіцит часу або відсутність відповідної влади у ініціаторів змінЗагроза санкцій заглушає опір, робить можливою швидку реалізацію проектуПов'язаний з ризиком, озлобленість до ініціаторів
Отже, важко розраховувати на успіх організаційних змін, особливо коли йдеться про масштабну реструктуризацію у системі управління або системі стимулювання праці без підтримки нової стратегії змін, які проводяться з боку кадрової політики.
2.4 Способи удосконалення якостей персоналу під час організаційних змін
Особлива роль під час організаційних змін належить атестації персоналу, яке полягає в оцінюванні результатів праці за певний період, ділових та особистісних якостей працівника; визначенні потенційних можливостей щодо продовження службової діяльності працівника на певному місці чи переміщення його на вищу або нижчу посаду.
Найдостовірніше комбіноване оцінювання якостей працівників відбувається у процесі атестування персоналу, в якому поєднуються переваги усіх способів оцінювання складності і якості праці, професійно-кваліфікаційного рівня з визначенням перспектив службового зростання працівника. Під час атестування аналізують якості працівника і встановлюють міру відповідності рівня його кваліфікації вимогам займаної чи наміченої для заміщення посади. При цьому атестують працівників як особистостей, а не тільки результати їхньої діяльності, що є передумовою комплексного всебічного оцінювання їх якостей.
Завданнями атестування персоналу є оцінювання результатів праці за певний період, оцінювання ділових та особистісних якостей працівника, визначення потенційних можливостей продовження службової діяльності працівника на займаному місці чи переміщення його на вищу або нижчу посаду.
Залежно від мети атестування може бути підсумковим, проміжним і спеціальним.
Підсумкове атестування полягає у всебічному оцінюванні трудової діяльності працівника за певний період (як правило, за п'ять років). Однак успіхи в минулому не є гарантією їх у майбутньому, тому під час підсумкового атестування слід прогнозувати поведінку людини у складних ситуаціях, які можливі у майбутньому.
Проміжне атестування проводять регулярно через порівняно короткі відрізки часу. При цьому кожне наступне атестування повинно ґрунтуватися на результатах попереднього. Застосовують його для робітників, молодшого обслуговуючого персоналу, новачків на всіх посадах та осіб, зарахованих у резерв на висування, - через кожні 6 місяців, для спеціалістів і керівників - щорічно. Результати проміжного атестування є підставою для просування і перегляду систем винагороди за працю.
Спеціальне атестування організовують у зв'язку з особливими обставинами (направлення на навчання, звільнення з посади, призначення на нову посаду, при-йняття4нших кадрових рішень).
Основними формами професійного навчання є професійна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації працівників.
Професійна підготовка працівників. Сутність її полягає в отриманні професійних знань і вмінь, необхідних для виконання службових обов'язків на робочому місці. Вона може бути як загальною (стосуватися організації загалом, її внутрішнього і зовнішнього середовищ, управління), так і спеціалізованою (стосуватися способів виконання певних функцій, технологічних процесів, методів виконання робіт). Із неї найчастіше розпочинається службова кар'єра працівника в організації.
Перепідготовка персоналу. Завдання її полягають у здобутті штатними працівниками нових професій, знань і навичок. Перепідготовку здійснюють у суміжних спеціалізованих підрозділах, у центрі підготовки фахівців організації або у спеціалізованому навчальному центрі поза її межами. Вибір напрямів, форм і змісту перепідготовки випливає з основних стратегічних напрямів діяльності організації, її політики щодо розвитку персоналу, а також індивідуальних особливостей працівників.
Підвищення кваліфікації працівників. Ця форма навчання відіграє особливо важливу роль у розвитку персоналу. Підвищення кваліфікації - навчання після одержання працівниками певної освіти, спрямоване на послідовне підтримання і вдосконалення їхніх професійних знань і навичок. Управління процесом підвищення кваліфікації працівників є однією з провідних сфер діяльності служб управління персоналом організації. Потреба у ньому закономірно і об'єктивно зумовлена розвитком продуктивних сил. Особливо відчутна вона на сучасному етапі, якому притаманні динамічні зміни техніки і технологій в усіх сферах людської діяльності. За таких умов кваліфікаційний рівень працівника повинен відповідати і навіть бути вищим за вимоги технології виробничо-господарських процесів і процесів управління. Концепція кадрової роботи має передбачати регулярне, не рідше одного разу на п'ять років, підвищення кваліфікації керівних кадрів, фахівців і оперативних працівників організації.
Така форма навчання може полягати у підвищенні загальної кваліфікації працівників (направлення на навчання працівників, які працюють на посадах, що вимагають вищого порівняно з наявним у них освітньо-професійного рівня) і підвищенні кваліфікації для доведення ступеня компетентності працівників до вимог посад (додаткова професійна освіта, потреба в якій виникає за необхідності поєднання професій, неповної відповідності спеціальності за дипломом вимогам посади з метою розширення професійної майстерності тощо).
Ефективною формою підвищення кваліфікації працівників є наставництво - індивідуальне прикріплення молодих працівників до висококваліфікованих досвідчених фахівців із метою передавання ними трудового і життєвого досвіду, знань та вмінь. Широко використовують із цією метою стажування - робота молодих фахівців дублерами керівників і провідних фахівців організації; робота у провідних наукових установах, навчальних закладах і зарубіжних організаціях.
При виборі форми підвищення кваліфікації враховують категорію працівників, зміст і рівень їх спеціальної підготовки, попередні форми підвищення кваліфікації тощо.
Навчання персоналу повинно бути системним, переслідувати певну мету. Як правило, вона залежить від особливостей персоналу. Для фахівців зі стажем, які відчувають дефіцит нових технологічних, організаційних, психологічних знань, доцільним буде систематизоване навчання з відривом від виробництва.
Загалом керівництво, служба персоналу організації мають у своєму розпорядженні широкий арсенал форм і засобів навчання працівників, вибір яких залежить від стратегічних завдань розвитку персоналу, розуміння змісту цього процесу, ефективності використання його складових.
ВИСНОВКИ
Курсова робота досліджувала одну з актуальних проблем сучасного управління - управління змінами на ВАТ «Електротермометрія». Дослідження та аналіз низки літературних джерел дали змогу зробити такі висновки і узагальнення.
Зміни - це складний процес, оскільки неминучі протистояння і проблеми. Період часу між справжнім статусом і бажаним в майбутньому є перехідним і, як правило, містить у собі окремі риси як сучасного, так і майбутнього періодів.
Зміст змін в рамках стратегічного менеджменту - це, перш за все, регулярна оцінка зовнішнього середовища, в якому функціонує організація, обґрунтування перспектив, прогнози, визначення цілей і їх характеристик. Зміст часто залежить від контексту змін.
Основний предмет дослідження змін складає технологія змін, тобто відомості про те, як вони реалізуються і що з цього виходить.
Можуть бути такі типи змін:
) Інкрементний, це зміни поступові, еволюційні, ефект таких змін для організації зазвичай незначний, а опір з боку персоналу малий.
) Значні зміни - характеризуються стрибкоподібними змінами в організаційній структурі, технології, техніці і т.д.
Принципово важливо розрізняти часткові і радикальні зміни. Перші базуються на існуючих системах цінностей, структурах і процесах. Потреба у радикальних змінах виникає у зв'язку з бурхливим розвитком навколишнього оточення після тривалої фази стабільності і тривалим ігноруванням здійснення необхідних адаптаційних кроків.
Залежно від ініціаторів розрізняють такі типи змін:
) внутрішні:
згори вниз (керівники вищої ланки);
знизу вверх (рядові співробітники або менеджери нижчої ланки);
) зовнішні, коли ініціаторами виступають експерти консалтингових фірм, що надають організаційне консультування, яке сьогодні перетворилося на окрему форму бізнесу.
Управління змінами - це процес постійного коригування напряму діяльності організації, оновлення її структури і пошуку нових можливостей.
Управління змінами - управління (добре або погане) наслідками впливу деяких специфічних змін в роботі організації (або ситуації навкруги неї) на основні активатори продуктивності праці.
Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу.
Процес зміни організаційної культури складається з кроків, призначення яких полягає в прискоренні залучення людей до зміни культури організації, мінімізації опору, роз'яснення зацікавленим особам акцентів нової культури, і створення системи цілеспрямованих дій, здійснення яких із самого початку торкається рушійних сил культурних змін.
Безконфліктне впровадження змін в умовах співпраці всього колективу є швидше винятком, ніж правилом. Дуже по-різному оцінюються зміни з боку найвищого керівництва організації. Опір змінам може мати різну силу та інтенсивність.
Важко розраховувати на успіх організаційних змін, особливо коли йдеться про масштабну реструктуризацію у системі управління або системі стимулювання праці без підтримки нової стратегії змін, які проводяться з боку кадрової політики. Йдеться про формування таких планів у роботі з персоналом, які б пов'язували основні цілі організації, заради яких, власне, і проводиться реорганізація, з адекватними заходами в галузі управління персоналом. Процес змін, які проводяться, повинен отримати всесторонню підтримку з боку кадрової політики.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.М. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
. Борисова Е. Эволюция вместо революции. Как изменить организацию, не разрушив ее? // Служба кадров. - 2003. - № 10. - С.21-25.
. Василенко В, О., Ткаченко Т. I. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. - Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред. Василенка В. О. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 400 с.
. Васильєв О.І. Причини і способи подолання опору організаційним змінам // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - № 6 (60). - С. 155-158.
. Ґріфін P., Яцура В. Основи менеджменту. Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д.Олесневич. - Львів: БаК, 2001. - 624 с.
. Дойль П. Менеджмент стратегия и тактика. - Санкт-Петербург: Питер, 1999. - 559 с.
. Дуткевич Т.В. Конфліктологія з основами психології правління: Навчальний посібник. - Київ: Центр навчальної літератури, 2005. - 456 с.
. Дятлов А.Н. Роль менеджера в управлении изменениями // Бизнес-образование, 2000. - № 2(9). - С. 49-65.
. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - С.-Пб.: Питер, 2001. - 320 с.
. Кириченко В. Організаційні зміни як професійний стрес // Соціальна психологія. - 2008. - № 1. - С. 158-166.
. Козаченко С.В. Управление изменениями в организации // Вісник Академії економічних наук України. - 2003. - № 2 (4). - С. 3-9.
. Крамаренко В. I., Холод Б. І. та ін. Управління ресурсами підприємства: Навчальний посібник: Центр навчальної літератури, 2004. - 288 с.
. Магура М. И. Управление персоналом в условиях организационных изменений // Персонал.- 2003.- №4. - С. 48-53.
. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоурй Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.
. Мищенко А, П. Стратегічне управління: Навч. посіб. - Київ: «Центр навчальної літератури», 2004. - 336 с.
. Орбан-Лембрик Л.Е. Психологія управління: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 568 с.
. Практичний менеджмент для працівників органів місцевого самоврядування. - Київ, 2007. - 208 с.
. Сараев В., Бурмистров А. Управление успехом» или Как справиться с организационными изменениями. // Управление компанией. - 2003. - № 6. - С.4-6.
19. Советова О. С. Инновации: теория и практика. - С.-Пб., 1997. - С. 87-105.
20. Управление организационными.изменениями: Пособие. Портал дистанциионного консультирования малого предпринимательства. Разработано в рамках Комплексной программы развития и поддержки малого предпринимательства в г. Москве // www.dist-cons.ru/modules/ <#"justify">22. Фуллан Майкл. Сили змін / www.management.com.ua
23. Хемтце Й., КаммельА. Как преодолеть противодействие организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №3. - С. 26-32.
. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями. - СПб: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2005.
. Щегельська О. Матрица изменений - инструмент управления трансформацией компании. // Управление компанией. - 1999. - № 5.
ДОДАТКИ
Додаток 1
Основні показники виробничо-господарської діяльності за період
-2008 років
№ п/пНазва показникаПеріодиАбсолютне відхиленняВідносне відхилення2006200720082007-20062008-20072007-20062008-20071234567891.Власний капітал, тис. грн.941,71220,41153,3278,7-67,11,290,942.Обсяг товарної продукції, тис. грн.965615614,8815589,385958,88-25,51,620,993.Виручка від реалізації валової продукції, тис. грн.7724,812491,912471,54767,1-20,41,620,994.Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.5815,99384,39593,73568,4209,41,611,025.Валовий прибуток, тис. грн.347,11025,9799,2678,5-226,42,960,786.Чистий прибуток (збиток), тис. грн.(114,9)274,9(120,0)50,3-38,02,390,447.Фонд оплати праці, тис. грн.58684,58706613366628381,5466601,481,548.Середньооблікова чисель-ність працюючих, чол.207210213331,011,0099.Середньомісячна зарплата, грн.283,5414,6630,5131,1215,91,461,5210Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн.1803,41989,351991,8185,952,451,101,0011Вартість оборотних коштів підприємства, тис. грн.732,9900,61347,3167,6446,71,231,5012Продуктивність праці, тис. грн. /чол.37,359,558,822,2-0,71,600,9913Рентабельність власного капіталу, %-22,5-22,5---14Рентабельність основної діяльності, %-2,93-2,93---15Рентабельність підприємства, %-2,9-2,9---16Дебіторська заборгованість, тис. грн.386,0273,6609,6-112,4336,00,712,2317Кредиторська заборгованість, тис. грн.455,9370,4254,4-85,5-116,00,810,69
Додаток 2
Фінансові показники діяльності у 2006-2008 роках
№ п\пНазва показникаНормативне значенняПеріодиАбсолютне відхилення2006200720082007-20062008-200723456781.Фінансової незалежностіБільше 0,50,320,400,300,08-0,102.Концентрації залученого капіталуМенше 0,50,670,560,68-0,110,123.Маневреності власного капіталуБільше 0,3-1,3-0,60-0,960,70-0,364.Мобільності активів0,50,340,440,600,100,165.Загальної ліквідності1,0-2,00,400,590,590,19-6.Термінової ліквідності1,00,200,200,28-0,087.Абсолютної ліквідності0,2-0,350,010,0070,005-0,003-0,0028.Оборотності активів-10,513,879,263,37-4,619.Оборотності запасів-24,5820,9017,92-3,68-2,9810.Ділової активностіБільше 202,213,502,871,29-0,6311.Коефіцієнт фінансової стабільності>10,470,730,460,26-0,2712.Коефіцієнт забезпечення власними коштами>0,1-3,44-1,06-1,392,38-0,3313.Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованостіЗбільшення17,6338,2717,0420,64-21,23
Додаток 3
Горизонтальний та вертикальний аналіз активу балансу на 2006-2008 рр.
№ п/пПоказник200620072008Абсолютне відхилення, +/-Відносне відхилення, %2007- 20062008- 20072007- 20062008 20071234567891.1. Необоротні активи2162,42058,72258,7-103,7200,20,951,102.2. Оборотні активи732,9900,61347,9167,7447,71,231,503.У тому числі:4.- виробничі запаси154,6211,3357,556,7146,21,371,695.- готова продукція159,6371,8334,4212,2-37,42,330,90- товари-14,53,914,5-10,614,50,276.- дебіторська заборгованість за послуги365,1272,0609,6-93,1337,60,752,247.- дебіторська заборгованість за розрахунками20,91,6--19,3-1,60,08-8- інші оборотні активи9,117,629,38,511,71,931,669.- грошові кошти та їх еквівалент23,611,812,6-11,80,80,500,5310.3. Витрати майбутніх періодів11,510,912,6-0,61,70,951,1611.Баланс2906,82970,23620,563,4650,31,021,22Додаток 4
Горизонтальний та вертикальний аналіз пасиву за період 2006-2008 років
Показник200620072008Абсолютне відхилення, +/-Відносне відхилення, %2007- 20062008- 20072007- 20062008- 20071. Власний капітал941,71220,41153,3278,7-67,11,300,952. Забезпечення наступних витрат і платежів-------3. Довгострокові зобовязання151,0151,0151,0--1,001,004. Поточні зобовязання1814,11518,82316,2-295,3797,40,841,53У тому числі:- короткострокові кредити банку749,1594,81250,0-154,3655,20,792,10- поточна заборгованість за довгостроковими зобовязаннями-------- векселі видані226,8226,8452,1-225,31,001,99- кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги455,9370,4254,4-85,5-116,00,810,69- поточні зобовязання за розрахунками331,6389,6359,758,0-29,91,170,92- інші поточні зобовязання50,717,2--33,5-17,20,34-Баланс2906,82970,23620,563,4713,71,021,22
Додаток 5
Баланс підприємства за 2007 рік
АКТИВКод рядкаНа початок звітного періодуНа кінець звітного періоду1234І. Необоротні активиНематеріальні активи:Залишкова вартість010291342Первісна вартість011504582Знос012213241Незавершене будівництво0205820Основні засоби:Залишкова вартість030100030114611Первісна вартість031171874196814Знос0327184482203Довгострокові фінансові інвестиції:які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств0402700927376інші фінансові інвестиції045Довгострокова дебіторська заборгованість05019Інші необоротні активи070Усього за розділом І080127407142349II. Оборотні активиЗапаси:Виробничі запаси1006174646693тварини на вирощуванні та відгодівлі110Незавершене виробництво120готова продукція1302111628633Товари140Векселі одержані150Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:чиста реалізаційна вартість16045566346Первісна вартість16149216731резерв сумнівних боргів162365385Дебіторська заборгованість за розрахунками:з бюджетом17021622424за виданими авансами1803821238з нарахованих доходів190із внутрішніх розрахунків200Інші поточна дебіторська заборгованість210163539Поточні фінансові інвестиції220Грошові кошти та їх еквіваленти:в національній валюті230709174в іноземній валюті2401216Інші оборотні активи250Усього за розділом II26094043113245Ш. Витрати майбутніх періодів2701311Баланс280218505220 376
Баланс підприємства за 2007 рік
ПАСИВКод рядкаНа початок звітного періодуНа кінець звітного періодуІ. Власний капітал8103981039Статутний капітал300Пайовий капітал310Додатковий вкладений капітал320Інший додатковий капітал3301336913369Резервний капітал340961812633Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)3501178781491381Неоплачений капітал360Вилучений капітал370(370)(316)Усього за розділом І380222534258106ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежівЗабезпечення виплат персоналу400Інші забезпечення410Цільове фінансування420Усього за розділом II430ІІІ. Довгострокові зобовязанняДовгострокові кредити банків440Довгострокові фінансові зобовязання450Відстрочені податкові зобовязання460168Інші довгострокові зобовязання470Усього за розділом III480168IV. Поточні зобовязанняКороткострокові кредити банків500Поточна заборгованість за довгостроковими зобовязаннями510Векселі видані520Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги530161120Поточні зобовязання за розрахунками:з одержаних авансів5401911з бюджетом5501611607з позабюджетних платежів56012зі страхування57094110з оплати праці5801007432з учасниками5902251із внутрішніх розрахунків600Інші поточні зобовязання6103Усього за розділом IV62029291331V. Доходи майбутніх періодів630Баланс640218505220 376
Додаток 6
ЗВІТ ПРО ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ ЗА 2007 рік, тис. грн
І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
СтаттяКод рядкаЗа звітний періодЗа попередній період1234Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)010865807781255Податок на додану вартість015(145301)(132542)Акцизний збір020025Інші вирахування з доходу030Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)035711506633713Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)040(627145)(568116)Валовий:Прибуток050113361107597збиток055Інші операційні доходи060594891Адміністративні витрати070(7910)(6618)Витрати на збут080(8304)(15530)Інші операційні витрати090(22179)(21547)Фінансові результати від операційної діяльності:Прибуток1007256261693збиток105Дохід від участі в капіталіПОІнші фінансові доходи120925442Інші доходи130350373Фінансові витрати140Втрати від участі в капіталі150Інші витрати160(359)(197)Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:Прибуток1707247861311збиток175Податок на прибуток від звичайної діяльності180(31036)(28168)Фінансові результати від звичайної діяльності:Прибуток1904644240143збиток195Надзвичайні:доходи200витрати205Податки з надзвичайного прибутку210Чистий:Прибуток2204644240143збиток225. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
Найменування показникаКод рядкаЗа звітний періодЗа попередній період1234Матеріальні витрати230221163221152Витрати на оплату праці2404201232307Відрахування на соціальні заходи2501230712036Амортизація260120897825Інші операційні витрати270635911903Разом280336753315930III. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙНазва статтіКод рядкаЗа звітний періодЗа попередній період1234Середньорічна кількість простих акцій30032158432Скоригована середньорічна кількість простих акцій31032158432Чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію3200,12Скоригований чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію3300,12Дивіденди на одну просту акцію3400,03