Контроллинг на предприятии
Содержание
Введение
Глава 1. Особенности
реализации основных функций менеджмента в системе контроллинга
.1 Элементы построения и
реализации контроллинга
1.2 Организационные основы
контроля, планирования и системы учета на предприятии
1.3 Принципы и признаки
эффективности организации внутреннего контроля
Глава 2.Организация процессов
и системы контроллинга
.1 Принципы, направления и
функции управленческого контроллинга
2.2 Основы построения учета
на предприятии
2.3 Общие подходы и
инструменты финансового контроллинга в деятельности предприятия
Глава 3. Функции, задачи и
инструменты контроллинга функциональных областей деятельности предприятия (на
примере ОАО «Кондитерского концерна Бабаевский»)
.1 Краткая характеристика ОАО
«Кондитерский концерн Бабаевский».
Достижения и награды
кондитерского концерна "Бабаевский":
3.2 Контроль производственных
запасов и надежности поставщиков сырья
3.3 Контроль эффективности
использования оборудования
3.4 Автоматизация
контроллинга над распределением ресурсов производства
Заключение
Список использованной
литературы
Приложение
Введение
«Разработка системы контроллинга» - одна из важных и актуальных тем в
изучении современного менеджмента.
Тема дипломной работы актуальна потому, что изучение современной системы
управления невозможно без изучения такой научной дисциплины, как контроллинг.
В основе этой концепции системного управления
организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование
организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной
перспективе.
Относительно функциональности контроллинг можно определить как
ориентированную на перспективу систему информационно-аналитической,
методической и инструментальной поддержки руководства при реализации цикла
управления по всем функциональным сферам деятельности предприятия и процессам.
Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала
необходимость в системной интеграции различных аспектов управления
бизнес-процессами в организационной системе.
Данная тема достаточно подробно освещена в научных трудах следующих
авторов: А.М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г.Примака, С.Г.Фалько, С.Д.
Ильенковой, О.А.Дедова и др.
Таким образом актуальность темы исследования не вызывает сомнений.
В данной работе были рассмотрены элементы построения и реализации
контроллинга, а также уделено внимание инструментам контроллинга, применяемых
российскими предприятиями.
Объект исследования - принципы, направления и функции
управленческого контроллинга.
Предмет исследования - объекты контроллинга в системе показателей оценки
деятельности предприятия и его подразделений.
Актуальность данного исследования определила цель и задачи дипломной
работы:
Цель дипломной работы - разработка системы контроллинга как инструмента
эффективного менеджмента финансово-хозяйственной деятельности фирмы.
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
.Исследовать особенности реализации основных функций менеджмента в
системе контроллинга.
.На основании теоретического анализа изучения проблемы, систематизировать
знания об организации процессов и системы контроллинга.
.Рассмотреть функции, задачи и инструменты контроллинга функциональных
областей деятельности предприятия.
.Систематизировать и обобщить существующие в специальной литературе,
научные подходы к данной проблеме.
.Предложить собственное виденье на данную проблему и найти пути её
разрешения.
Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в обобщении
научного знания по данной проблеме.
Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты
могут быть использованы руководителями и специалистами по менеджменту
российских предприятий.
В работе использовались методы как эмпирического исследования:
сравнительно-сопоставительный, наблюдение, примеры, так и используемые как на
эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследования: синтез, таблицы,
схемы, и др.
Для раскрытия поставленной темы определена следующая структура: работа
состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и
приложения. Название глав отображает их содержание.
Глава 1.
Особенности реализации основных функций менеджмента в системе контроллинга
1.1 Элементы
построения и реализации контроллинга
В настоящее время не существует однозначного определения понятия
«контроллинг» (англ. Control
- руководство, регулирование, управление, контроль), но практически никто не
отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой
современного менеджмента.
С организационной точки зрения контроллинг - структурный элемент
предприятия - подразделение, служба или отдел, осуществляющий функции
контроллинга, определяемые внутренними документами предприятия.
Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях
обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется,
как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная
деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.
Факторы, являющиеся основанием - побудительным мотивом - для создания
системы контроллинга в организации:
ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями
экономических показателей;
появление новых или изменение целей в сложившихся условиях
функционирования;
отсутствие согласования целей;
устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие
менеджменту предприятия;
отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы
для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных
ситуаций при их выполнении.
При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего
имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям:
организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система
информационного обеспечения и отчетность.
Организация:
плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного
большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;
сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;
отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и
ответственности руководителей;
перегруженность отдельных подразделений;
организация некоторых служб «под человека».
Продукция:
устаревшие модели и номенклатура продукции;
несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков
по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;
плохие перспективы выпускаемой продукции.
Закупки:
низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;
необоснованно большие запасы материалов на складе.
Персонал:
восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов
сотрудников от результатов деятельности компании;
неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.
Оборудование:
устаревший парк основного оборудования и производственных средств;
отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при
возникновении поломок или выходе из строя.
Система информационного обеспечения и отчетность:
отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;
заполнение документов вручную;
ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных
решений;
недостоверность информации; отсутствие или недостаточность компьютерной
поддержки информационного обеспечения;
отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.
Предметом отдельного анализа является состояние производственного
процесса и прохождения заказов в организации. Нередко нет четких правил и
порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов,
нельзя получить однозначного ответа. На предприятиях часто отсутствуют единая
система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет
точно сказать, в каком состоянии находится заказ, отсутствует система
оперативного управления исполнением заказов. У рабочих мест могут лежать горы
заготовок или обработанных деталей, т.е. накапливаются «омертвленные» деньги и
удлиняется время исполнения заказа, что во всех случаях приводит к росту
издержек на предприятии в целом.
Существуют следующие фазы внедрения контроллинга:
) Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о
разработке системы контроллинга на предприятии.
Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга
показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга
в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.
Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга
является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для
перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет как о
внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся,
как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.
Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе
момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия
достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что
разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более если
этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Значительные
инвестиции требуются для «покупки» и подготовки контроллеров.
Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе,
складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в
критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат
на повышение эффективности управления. Гораздо проще начать процесс разработки
и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии
предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения
момент.
) Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. После того как принято
решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается
этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано
говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным
этапом создания службы контроллинга. Создание службы контроллинга не
тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.
Прежде чем внедрять инструменты контролинга в практику менеджмента,
необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В
первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:
система планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как
стратегическое, так и оперативное планирование);
методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным
подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри
предприятия;
методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности
предприятия;
методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.
Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри
предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение
разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров
практически исключается.
) «Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой
фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных
инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической
деятельности.
Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую
деятельность предприятия:
четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых
объектов;
убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов
деятельности их подразделений;
появление у контроллеров определенной независимости и элементов
настойчивости в аргументации;
проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и
доверительного отношения к контроллерам;
готовность к сотрудничеству и коммуникациям.
Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает
достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность фазы «выживания» во многом
зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства
предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.
Объективная информация относительно эффективности деятельности подразделений
предприятия, продажи продуктов и т.п., поставляемая менеджерам службой
контроллинга, может вызывать раздражение у руководителей соответствующих служб.
Это может привести к замедлению процесса адаптации системы контроллинга, а в
экстремальных ситуациях и к фактическому отстранению подразделения контроллинга
от участия в реальном управлении. Известны ситуации, когда номинально
подразделение контроллинга на предприятии существует, но его деятельность не
выходит за рамки разработки методик, инструкций и положений, которые
«складываются на полку».
) Упрочение позиций. О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие
признаки:
удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно
растет;
появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и
коммуникаций;
становится заметным улучшение результатов работы подразделений,
пользующихся услугами контроллеров;
руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не
может больше обходиться без контроллеров;
служба контроллинга получает боле высокий иерархический уровень в
организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач;
контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;
на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.
Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что произошло
упрочение позиций системы контроллинга: организационно и инструментально
создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и
распространение в подразделениях предприятия.
) Рост значимости и объема функций контроллинга. Для многих предприятий
наступление этой фазы в развитии контроллинга - вероятная, но еще достаточно
отдаленная перспектива. Тем не менее, анализ практики контроллинга на ведущих
предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые
признаки наступления фазы роста:
контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании
рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;
контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например
контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает
контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.;
налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке
долгосрочных целей предприятия;
в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического
контроллинга.
1.2 Организационные основы контроля, планирования и системы учета на
предприятии
Организация контроля предполагает предварительную оценку контролируемости
управляемых объектов. Для этого они должны удовлетворять хотя бы одному из
нижеследующих принципов.
Контроль состояния системы (Рисунок 1) возможен, если существует
возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего переводить систему из
любого начального состояния в произвольное, заранее заданное состояние.
Возмущающее воздействие
Вход
Выход
Рисунок 1. Контролируемая система
Контроль результата функционирующей системы может быть организован, если
существует возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего привести
систему в такое конечное состояние, при котором обеспечивается заранее заданное
произвольное значение выхода.
Наблюдаемость контролируемой системы возможна, если по реакции на выходе
системы в заданном промежутке времени и при заданном управляющем воздействии
можно определить начальное состояние.
Важнейшими инструментами организации контроля на предприятии являются
надзор и инспекция.
Надзор - разновидность способов организации контроля. Он представляет
собой наблюдение с целью проверки соответствия выполняемых работ утвержденным
законам, правилам, требованиям, предписаниям, инструкциям и т.п. Надзор может
быть внутриведомственным, техническим, прокурорским, санитарным, пожарным,
правил техники безопасности и т.д.
Надзор устанавливает соблюдение утвержденных требований. Например, если
руководитель не проследил за тем, чтобы каждый работник на предприятии ознакомился
с правилами безопасности на рабочем месте, и оказалось, что кто-то не сделал
этого и не внес соответствующую запись в журнал, а потом произошел несчастный
случай, и кто-то пострадал, то ответственность за произошедшее несет именно
руководитель. Определенное значение имеет надзор за соблюдением соотношения
численности управляющего персонала и подчиненных, соотношения их заработной
платы, наблюдение за такими показателями, как коэффициент текучести кадров,
процент прогулов, исполнение графиков работ, табели выхода на работу,
продолжительность нахождения на рабочих местах, гендерная либо межнациональная
пропорция, перемещение оборудования и ценностей за пределы предприятия и т.п.
Инспекция представляет собой другую форму организации контроля за
соблюдением законодательных норм, правил, инструкций, директивных указаний,
стандартов, нормативов и др. Для реализации возлагаемых на них задач инспекции
наделяются соответствующими правами доступа к объектам надзора и сбора сведений
об из состоянии. В случае обнаружения нарушения, инспекция в пределах своей
компетенции и полномочий дает предписания об их устранении, устанавливает
нарушителей и налагает на них дисциплинарную или иную ответственность.
Инспекции различают по подчиненности, объему прав и полномочий. Инспекции
создаются также непосредственно на предприятиях. Важная роль в них принадлежит
инспектору по контролю.
Инспектор по контролю осуществляет контроль за своевременным исполнением
приказов, поручений и распоряжений руководителя предприятия и вышестоящих
органов. Проверяет соответствие подготавливаемых на предприятии проектов
приказов и распоряжений документам вышестоящих организаций, проверяет ход их
издания и доведение до конкретных служб и лиц. Заполняет контрольные карточки и
ведет картотеку учета приказов, распоряжений и других документов, а также
поручений, требующих контроля за их исполнением. Ведет оперативный учет
прохождения документов. Информирует руководителя предприятия о состоянии их
выполнения (невыполнения), определяет причины рассогласований.
Инспектор по контролю должен знать: основные положения Единой
государственной системы делопроизводства; организацию делопроизводства на
предприятии; формы и методы контроля по исполнению поручений; структуру
предприятия и его подразделений; стандарты унифицированной системы
организационно-распорядительной документации; правила внутреннего трудового
распорядка; основы научной организации труда; правила и нормы охраны труда,
техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее
сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия
и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных
целей.
Стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели,
задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса, формирует рамки
для оперативного планирования.
Оперативное планирование обеспечивает на базе стратегических целей
выполнение соответствующих годовых (оперативных) планов, определяющих путь
развития предприятия на короткий промежуток времени.
Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов
предоставляют информацию для формирования бюджета.
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных
единицах. Бюджет - это выраженный в экономических показателях результат
оперативного планирования, требующий действий и управления, часть процесса
планирования, обеспечивающая формализацию планов. Бюджет служит инструментом для
управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.
Бюджет предприятия может рассматриваться в различном качестве:
экономический прогноз;
средство координации;
средство контроля; основа для постановки задачи (например, сокращение
потребления ресурсов, изучение возможностей кредитования предприятия);
средство делегирования полномочий.
Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера,
ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и
менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за
оперативную единицу (место возникновения издержек). Он должен быть всегда
ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров.
Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев
будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в
целях поиска виновного, а в качестве импульсов для управления. Различные виды
бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах
деятельности. Они требуют соответственно различных форм, образа действия и
предоставления результата (Таблица 1).
Таблица 1. Виды бюджетов по уровням планирования
|
Уровень планирования
|
Вид бюджета
|
|
Предприятие
|
План по прибылям и убыткам
Лан по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс
|
|
Профит-центр
|
План по прибылям и убыткам
План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс План
оборота
|
|
Функциональные
подразделения
|
Бюджет на рекламу Бюджет
обеспечения материалами План запасов План производства продукции
|
|
Проекты
|
Бюджет освоения рынка
Бюджет разработки проекта Бюджет строительства
|
|
Места возникновения затрат
|
Бюджет на материалы Бюджет
на персонал
|
Контроллер или соответствующая группа подразделения контроллинга отвечает
за процесс формирования бюджета (Рисунок 2) - систематическое планирование
бюджета, подготовка и реализация процесса бюджетирования, использование единых
методик и соблюдение временных рамок, подготовка разделов бюджета для
утверждения менеджментом.
Рисунок 2. Последовательность планирования
Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного
бюджета руководству предприятия.
Контроллер в процессе планирования в зависимости от конкретных
особенностей предприятий может выступать в разных ролях:
ответственный за методы и организацию работ;
координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета;
модератор и консультант, предлагающий услуги при поиске целей и путей
решения проблем;
ответственный за связь стратегического и оперативного планирования;
интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме;
ответственный за коммуникации.
Конечно, менеджер, а не контроллер несет ответственность за принятые
решения: оп определяет, какие цели, какими средствами и какими способами нужно
достичь, но контроллер разрабатывает для него способы и методы решений,
заботится об их ясности для всех сотрудников организации.
Учетную систему организации контроля целесообразно представить как
определенным образом упорядоченную и подчиненную внутреннему регламенту систему
процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации об
имуществе, источниках его формирования, финансовых и хозяйственных операциях
организации, о затратах и результатах хозяйственной деятельности, а также
передачи этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим
контроль и принимающим управленческие решения.
Об эффективности учетной системы можно судить по уровню достижения
следующих семи показателей безошибочности регистрации и обработки
финансово-хозяйственных операций организации: 1) наличие - отражение
действительно существующих операций; 2) полнота - отражение всех реальных
операций; 3) арифметическая точность - правильный подсчет всех операций; 4)
разноска по счетам - правильный разнос всех операций по соответствующим
бухгалтерским счетам; 5) формальная разрешенность - получение на каждую
операцию общего или специального формального разрешения; 6) временная
определенность - отнесение всех операций к надлежащему отчетному периоду; 7)
представление и раскрытие данных в отчетности - правильное суммирование и
обобщение всех данных, соблюдение установленных требований относительно порядка
и объема раскрытия информации в отчетности.
При формировании системы учета требуется предусмотреть следующие моменты.
А) Организационную структуру учетных подразделений. Вопросы
организационной структуры аппарата учета должны решаться на каждом конкретном
предприятии с учетом внешних и внутренних факторов. При этом организационная
структура должна соответствовать размерам предприятия, масштабу и специфике его
бизнеса.
Б) Обязанности и полномочия работников, осуществляющих ведение учета и
подготовку отчетности.
В) Формально установленные процедуры санкционирования хозяйственных
операций. Должно быть обеспечено формальное разрешение и одобрение всех
хозяйственных операций ответственными официальными лицами в пределах их
полномочий.
Г) Организацию подготовки, оборота и хранения документов, отражающих
хозяйственные операции; порядок отражения хозяйственных операций на счета
бухгалтерского учета, подготовки периодической бухгалтерской отчетности.
Д) Качественное информационное обеспечение.
1.3 Принципы
и признаки эффективности организации внутреннего контроля
Ключевым условием успешного функционирования систему внутреннего контроля
организации является соблюдение принципов эффективности - основных правил,
охватывающих контрольную деятельность в целом.
Принцип ответственности гласит: каждый субъект внутреннего контроля,
работающий в организации, за ненадлежащее выполнение контрольных функций должен
нести экономическую, административную и дисциплинарную ответственность.
Ответственность должна быть формально установлена за выполнение каждой
контрольной функции, ясно очерченной и формально закрепленной за конкретным
субъектом. В противном случае субъект не будет в должной мере осуществлять
контроль.
Принцип сбалансированности, неразрывно связанный с предыдущим, означает:
субъекту нельзя предписывать контрольные функции, не обеспеченные средствами
для их выполнения; не должно быть средств, не связанных той или иной функцией.
При определении обязанностей субъекта контроля должен быть предписан
соответствующий объем прав и возможностей и наоборот.
Принцип своевременного сообщения об отклонениях гласит: информация об
отклонениях должна быть представлена лицам, уполномоченным принимать решения по
соответствующим отклонениям, в максимально короткие сроки.
Принцип интеграции гласит: любой элемент управления не может существовать
обособленно. Контроль необходимо рассматривать в корреляции с другими элементами,
в едином контуре процесса управления. При решении задач, связанных с контролем,
должны создаваться надлежащие условия для тесного взаимодействия работников
различных функциональных направлений.
принцип соответствия контролирующей и контролируемой систем гласит:
степень сложности системы внутреннего контроля должна соответствовать степени
сложности подконтрольной системы. Успешно справиться с разнообразием в
подконтрольной системе может только такое контролирующее устройство, которое
само достаточно разнообразно. Необходимо, чтобы адекватность достигалась в
главном, принципиальном, чтобы звенья системы внутреннего контроля могли гибко
настраиваться на изменения соответственных звеньев системы объектов внутреннего
контроля организации.
Принцип постоянства гласит: постоянное адекватное функционирование
системы внутреннего контроля позволит вовремя предупреждать о возможности
возникновения отклонений и своевременно их выявить.
Принцип комплексности гласит: объекты различного типа должны быть
охвачены адекватным контролем; нельзя добиться общей эффективности,
сосредоточив контроль только над относительно узким кругом объектов.
принцип согласованности пропускных способностей различных звеньев системы
внутреннего контроля гласит: в различных сопряженных звеньях системы
внутреннего контроля должно обеспечиваться согласование передачи данных. Смысл
быстродействия компьютерной программы, контролирующей отпуск отваров на предмет
соблюдения лимита, теряется, если «узким местом» оказывается скорость обмена
информацией между отделом сбыта (коммерческим) и бухгалтерией или ввод данных
вручную сотрудником, не имеющим должной подготовки.
Принцип разделения обязанностей гласит: функции между служащими
распределяются таким образом, чтобы за одним человеком не были закреплены
одновременно следующие функции: санкционирование операций с определенными
активами, регистрация данных операций, обеспечение сохранности данных активов,
осуществление их инвентаризации. Во избежание злоупотреблений и для
эффективности контроля эти функции должны быть распределены между несколькими
лицами.
Принцип разрешения и одобрения гласит: должно быть обеспечено формальное
разрешение и формальное одобрение всех финансово-хозяйственных операций
ответственными официальными лицами в пределах их полномочий. Без наличия
формально установленных процедур санкционирования невозможно считать систему
внутреннего контроля организации эффективной.
Все перечисленные выше принципы взаимосвязаны, порядок их сочетания
зависит от конкретных обстоятельств.
От эффективности внутреннего контроля зависит эффективность
функционирования хозяйствующих субъектов (экономических единиц), а
эффективность функционирования хозяйствующих субъектов в совокупности - одно из
условий эффективности всего общественного производства. В современных условиях
внутренний контроль как управленческая функция должен осуществляться на всех
уровнях управления. Система внутреннего контроля должна ориентироваться на:
) устойчивое положение организации на рынках;
) признание организации субъектами рынка и общественностью;
) своевременную адаптацию систем производства и управления организации к
динамичной внешней среде;
) отсутствие избыточного контроля.
Глава
2.Организация процессов и системы контроллинга
2.1 Принципы,
направления и функции управленческого контроллинга
Контроллинг как концепция поддержки системы управления послужила ответом
на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий).
Эволюция функций управления организацией с интегрированием их в систему
контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению.
Так, например, планирование эволюционировало в комплексное программно-целевое
планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и
производственный учет - в систему контроля и регулирования. На рисунке 1 (См.
Приложение, Рисунок 1) представлена пирамида контроллинга, в которой отражены
базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность
деятельности предприятия.
Если оценивать современное состояние контроллинга, то большинство его
систем обеспечивают на предприятии функциональность, соответствующую верхней
части пирамиды (отделена на рисунке 1 линией). По сути дела, современный
контроллинг работает со вторичными источниками информации, не выходя в те слои,
которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее
влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и
производственных процессов на принципах научной организации производства (за
счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей
эффективности на 15-30%). В настоящее время практически не затрагиваются
проблемы управления инновациями на предприятии, где, по разным оценкам, заложен
потенциал роста эффективности порядка 50-75%.
Цели контроллинга как направления деятельности непосредственно вытекают
из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в
достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности
организации при заданном уровне ликвидности.
Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями
и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение
этих целей. К ним относятся:
поддержка процесса планирования;
учет для целей управления;
контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ
отклонений;
оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству;
выработка рекомендаций по возможным решениям и оценка последствий их
реализации.
Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия
решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на
предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения,
т.к. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление
системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и
координирует процессы планирования, обеспечение информацией, контроля и
адаптации. Таким образом, в рамках функций и задач контроллинга можно выделить
методический, организационный, координационный и консультационный аспекты.
На объем реализуемых в организациях функций контроллинга влияют в
основном следующие факторы:
экономическое состояние организации;
понимание руководством и/или собственниками организации важности и полезности
внедрения функций контроллинга;
размер организации (численность занятых, объем производства);
уровень диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
сложившийся уровень конкуренции;
квалификация управленческого персонала;
квалификация сотрудников службы контроллинга.
Функции и задачи контроллинга в различных организациях имеют существенные
отличия в зависимости от количества реализуемых функций и задач и от
особенностей их реализации. В общем виде задачи контроллинга могут быть классифицированы
по различным функциональным областям менеджмента.
) В области учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и
обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на
разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и поддержания в
дальнейшем системы ведения внутреннего учета, получения информации о протекании
технологических процессов. Важным является подбор или разработка методов учета,
а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных
подразделений.
Основные задачи в сфере учета:
сбор и обработка информации;
разработка и ведение системы внутреннего учета;
унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее
подразделений.
) В области планирования поддержка процесса заключается в формировании и
развитии системы комплексного планирования, разработке методов планирования,
определении необходимой для планирования информации, источников информации и
путей ее получения.
Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных
планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), обеспечивает
координацию отдельных планов по времени и содержанию, проверку составленных
планов на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный
(годовой) план предприятия.
Основные задачи контроллинга в области планирования:
информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж,
производства, инвестиций, закупок);
формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;
установление потребности в информации и времени для отдельных шагов
процесса планирования;
координация процесса обмена информацией;
проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;
составление сводного плана предприятия.
) В области контроля и регулирования контроль за реализацией планов
предполагает разработку методов ведения контроля, определение места его
проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются
контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и
содержание контрольных операций. Далее проводится анализ отклонений с
выяснением причин их появления. По результатам анализа вырабатываются
предложения по уменьшению отклонений.
Основные задачи контроля и регулирования:
определение параметров, контролируемых во временном и содержательном
разрезах;
сравнение плановых и фактических показателей для измерения и оценки
степени достижения цели;
определение допустимых границ отклонений величин;
анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и
выработка предложений для уменьшения отклонений.
) В области информационно-аналитического обеспечения руководства в задачи
контроллинга входят разработка архитектуры информационной системы,
стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки
информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и
предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений
аналитической информации.
Основные задачи данного направления:
разработка архитектуры информационной системы;
стандартизация информационных носителей и каналов;
предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить
контроль и управление организацией;
сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;
обеспечение экономичности функционирования информационно-аналитической
системы.
) Специальные функции и задачи. В задачи контроллинга входит также
проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции
развития организации (предприятия) в рыночных условиях.
В каждом отдельном случае даже основные функции службы контроллинга зависят
от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то
можно получить некоторый перечень наиболее часто встречающихся специальных
функций и задач контроллинга, представленный ниже:
сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов,
конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;
сравнение с конкурентами;
обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия
(закрытия) филиалов;
проведение калькуляции для особых заказов;
расчеты эффективности инвестиционных проектов.
2.2 Основы
построения учета на предприятии
Типовая система бухгалтерского учета ориентирована, прежде всего, на
внешнюю отчетность, а система управленческого учета предназначена для решения
внутренних задач управления предприятием. Сравнение системы финансового
(бухгалтерского и налогового) и управленческого учета представлено в таблице 1
(См. Приложение, Таблица 1).
В менеджменте учет представляет собой сбор, регистрацию и обобщение всей
информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих
решений. По оценке западных специалистов, именно на постановку и ведение
управленческого учета тратится до 90% времени и ресурсов, в то время как на
традиционный финансовый учет уходит только оставшаяся часть. Параллельные
информационные системы, как правило, нерентабельны и не всегда информативны
из-за сбоев в повторном учете, поэтому возникает потребность в интегрированной
системе учета.
Для того чтобы управлять, надо контролировать различные компоненты
бизнеса: труд, ценообразование, рентабельность, распределение ответственности и
др. Тенденция управленческого учета - охват всех сторон бизнеса. Отличительным
признаком управленческого учета в системе контроллинга, который необходимо
учитывать при создании информационной системы (ИС), является интегрированность.
Можно выделить вертикальную и горизонтальную интеграцию.
Горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учетных
блоках.
Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений:
план - организация выполнения плана - учет - контроль - анализ - регулирование.
Естественно, учетный компонент - лишь одна из сторон этой интеграции.
Поскольку узловым моментом в интеграции является сопоставление затрат и
доходов, то наиболее важными становятся операции управления доходами,
управления расходами и управления результатами через влияние как на доходы, так
и на расходы. Вертикальная интеграция является непосредственным отражением
концепции контроллинга и должна быть отражена как в организационной структуре
службы контроллинга, так и в архитектуре информационной системы предприятия.
Практическая реализация управленческого учета служит основой для решения
ряда задач управления предприятием, предусматривающих:
оперативный сбор (мониторинг) информации в рамках действующей на
предприятии информационной системы;
анализ текущего состояния в сопоставлении с планируемыми характеристиками
по выбранной номенклатуре показателей
представление информации для руководства в целях подготовки оперативных и
долговременных решений;
адаптивное планирование деятельности предприятия.
Выделяют ряд специфических принципов, характерных для системы
управленческого учета:
учет непрерывности деятельности предприятия;
использование единых единиц измерения в планировании и учете;
оценка результатов деятельности структурно-организационных элементов
предприятия - центров ответственности;
комплексное использование информации;
преемственность использования информации;
многократное использование информации;
периодичность планирования и учета, отражающая производственные и
коммерческие циклы предприятия;
полнота и аналитичность предоставляемой информации;
бюджетный (сметный) и/или нормативный контроль величины затрат.
Переход к полномасштабному управленческому учету предусматривает учет не
только на уровне предприятия в целом, но и на уровне отдельных функциональных и
структурных подразделений в рамках системы контроллинга.
Для построения целостной системы учета для целей управления необходима
структуризация учета.
Управленческий учет призван обеспечить расшифровку доходов, затрат,
прибыли и в конечном итоге показателей рентабельности в разрезе организационных
единиц предприятия, продуктов, услуг, клиентов и т.д. Система кодификации
управленческого учета строится на основе иерархического классификатора
направлений учета. По выбранным срезам анализа осуществляется суммирование по
соответствующим признакам классификатора. Сочетание нескольких признаков
обеспечивает возможность реализации сложных запросов.
Система учета затрат для целей управления должна дать ответ на ряд
вопросов (Рисунок 3).
Основные классификации и группировки затрат, используемые для целей
управления, приведены на рисунке 2 приложения (См. Приложение, Рисунок 2).
Возможны и другие классификации.
Рисунок 3. Элементы системы учета затрат
При создании классификации затрат в системе управленческого учета следует
помнить, во-первых, что классификации существуют не сами по себе, а преследуют
определенные цели, являясь базой анализа и принятия решений. Например, разделение
затрат на текущие и капитальные позволяет выделять соответствующие лимиты
подразделениям, а также управлять приоритетами программ развития и
устанавливать связь между отдельными целевыми программами. Во-вторых, должны
быть четко определены затраты, относящиеся к тем или иным категориям в рамках
классификации и группировки, иначе может возникнуть неоднозначность толкования.
Так, иногда задаются классификацией «основные - косвенные», не оговаривая
однозначно критерий отнесения к той или иной категории. При этом в различных
подразделениях эта классификация может быть истолкована по-разному: для одних
критерием станет отношение к техпроцессу, для других - отнесение на объект
учета (продукт, услугу). В частности, затраты на крепежные детали, используемые
при изготовлении продукции и отпускаемые в цех по весу, могут быть отнесены в
процессе учета к любой из названных выше категорий, так как они являются
одновременно и основными, и косвенными затратами.
Учет затрат может вестись в разрезе всего предприятия и по отдельным его
подразделениям. Данные о затратах могут собираться по разнообразным объектам.
Схема организации управленческого учета может иметь различную степень
детализации и включать, например, учет по рынкам, клиентам, подразделениям,
продуктам, типам сделок, отдельным сделкам. Могут учитываться только прямые
затраты по объекту, может проводиться распределение затрат, т.е. отнесение всех
понесенных затрат к определенным объектам затрат.
В зависимости от целей создания системы управленческого учета, потребностей
в информации и возможностей ее сбора, переработки и анализа, на предприятии
могут присутствовать разные виды учета затрат (Рисунок 4).
|
Критерий
|
Вариант учета и
калькулирования
|
|
Объект учета
|
По видам затрат
|
По местам возникновения
затрат
|
По продуктам
|
По регионам
|
Другое
|
|
Полнота включения в
себестоимость
|
Полная калькуляция
|
Частичная калькуляция
|
|
Происхождение данных
|
Фактические затраты
|
Плановые затраты
|
Нормативные затраты
|
|
Цель учета
|
Данные для контроля
|
Данные для планирования
|
|
Тип производства
|
Процессное калькулирование
|
Позаказное калькулирование
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 4. Виды систем учета затрат
Практически для каждого предприятия формируется своя уникальная система
управленческого учета, представляющая собой комбинацию различных видов учета
затрат.
Например, на предприятии с небольшим ассортиментом выпускаемой продукции
массового потребления система управленческого учета может включать учет затрат
по видам, полную калькуляцию на основе нормативных данных для целей контроля с
использованием метода процессного калькулирования.
Для работы с аналитическими данными все большую популярность приобретает
концепция информационного хранилища, особенностью которой являются:
ориентация учета на предметную область, предусматривающая сбор данных о
некотором предмете (бизнес - объекте) в согласованной, единой (несмотря на
различные источники) и удобной для использования в управленческом анализе
форме;
интегрированность, означающая согласованное хранение данных в едином
общефирменном хранилище;
неизменность после внесения данных в информационное хранилище и
доступность только в режиме чтения;
поддержание хронологии и соответствующей структуризации за длительный
период (обычно за несколько лет).
В информационном хранилище, как правило, предоставлены не первоначальные
оперативные данные, а определенным образом обработанная информация.
Система управленческого учета может быть построена с различным объемом
реализуемых функций: от простейшего варианта (контроль ключевых параметров
хозяйственной деятельности и сигналы о неблагоприятных изменениях) до
интегрированной системы контроля и оптимизации различных типов хозяйственных
операций предприятия.
Создание системы управленческого учета предприятия предусматривает
несколько этапов.
) Системно-организационный этап.
выделение совокупности решаемых управленческих задач.
анализ информационных потоков, отражающих течение бизнес - процессов по
выбранным задачам, и важнейших взаимосвязей между ними.
проектирование принципиальной схемы документооборота в создаваемой
системе управленческого учета.
определение направлений изменения регламентов в связи с созданием системы
управленческого учета.
) Структуризация информационных потоков.
формирование перечней рассматриваемых показателей в привязке к уровням
управления.
определение объемов собираемой информации, частоты сбора и объемов
передачи данных в другие центры ответственности.
) Регламентация информационных потоков.
формирование проектов регламентов обработки управленческой информации: по
общим ресурсам; в рамках положений об управленческих подразделениях; в рамках
должностных инструкций.
разработка регламента учета включает: формирование структуры доходов и
расходов по уровням предоставления информации; классификацию статей доходов и
расходов с анализом представления их в бухгалтерском учете по существующему
состоянию и предлагаемой модифицированной номенклатуре и структуре
характеристик для определения показателей, обеспечивающих анализ финансовой
деятельности и управление; предложения по системе управленческого учета,
согласование, утверждение и развитие классификатора используемых учетных
документов и их корреспонденции.
) Постановка процедур обработки информации.
определение содержания обработки информации в центрах ответственности.
разработка методического обеспечения процедур обработки информации.
согласование методического обеспечения и процедур обработки информации.
) Регламентация процедур подготовки информации для принятия решений.
определение и разработка методического обеспечения обработки информации в
системе управленческого учета.
составление и утверждение форм предоставления данных менеджерам компании.
Реализацию перечисленных выше этапов необходимо осуществлять при тесном
взаимодействии менеджеров предприятия, контроллеров и специалистов в области
информационно-коммуникационных технологий.
2.3 Общие
подходы и инструменты финансового контроллинга в деятельности предприятия
Основная задача финансового управления предприятием заключается в
поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности. В соответствии со своей
сервисной функцией в сфере финансового управления предприятием финансовый
контроллинг (ФК) обеспечивает:
участие в формировании специфических для предприятия источников
финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с
учетом всех планов;
составление укрупненных планов - балансов и отчетов и прибылях и убытках,
участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;
текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых
показателей;
составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку
предложений по управленческим мероприятиям.
Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стремясь к цели
«поддержание финансового равновесия» сотрудники финансового подразделения
мыслили в категориях «план - факт».
Среди задач ФК следует отметить:
обеспечение текущей и поддержание структурной ликвидности, поддержание и
финансирование ликвидных резервов;
согласование финансового и внутреннего производственного учетов, с тем
чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка
проявились не только в расчетах результата, но и в плане-балансе и отчете о
прибылях/убытках;
анализ взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами
с помощью бюджетирования как инструмента управления имеющимися (финансовыми)
ресурсами на уровне отдельных источников успеха (например, групп продуктов);
использование на практике финансово-экономических показателей.
Основные усилия контроллеров в рамках указанных подзадач концентрируются
в фазах планирования и контроля.
В зависимости от продолжительности планового периода различают кратко-,
средне- и долгосрочное планирование.
В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно
грубом планировании, информационная точность которого тем меньше, чем длительнее
плановый период. Такое планирование тесно связано с инвестиционным
планированием.
Долгосрочное финансовое планирование дополняется среднесрочным, которое
предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и
сроков. Подходящим плановым инструментом в этом случае становится
ретроспективный расчет финансовых потоков.
Более точное планирование выполняется в рамках краткосрочного
детализированного финансового плана с плановым периодом 3-12 месяцев. Если
плановый период равен одному году, то планирование может осуществляться в форме
скользящего помесячного (или поквартального) планирования.
Как известно, целью структурного поддержания ликвидности является
сохранение для предприятия возможности финансирования своей деятельности путем
привлечения заемного или собственного капитала. Потенциальные кредиторы и
собственники оценивают предприятие, как правило, с помощью финансовых
показателей, например коэффициентов ликвидности, рассчитываемых на основе
информации, почерпнутой из ежегодных документов внешней отчетности. В связи с
этим предприятие должно учитывать такие ожидания и отражать их при долгосрочном
финансовом планировании. Отдельные финансовые показатели приобрели нормативный
характер и стали «правилами финансирования». Финансовый контроллинг должен
следить за тем, чтобы предприятие в своей деятельности придерживалось правил.
Иногда нормативные коэффициенты оговариваются в договорах кредитования.
Конкретные значения финансовых коэффициентов для предприятий разных
отраслей несколько различаются. Могут быть использованы следующие балансовые
соотношения и соответствующие им нормативные значения:
) (собственный капитал/заемный капитал) ≥ 0,5
или
(собственный капитал /сумма баланса) ≥ 0,33;
) (собственный капитал/основной капитал) ≥ 0,5;
) (быстрореализуемый оборотный капитал/краткосрочный заемный капитал) ≥
0,5;
) (оборотный капитал/краткосрочный заемный капитал) ≥ 1.
Если инвестиционная деятельность предприятия и финансовая в долгосрочном
плане должны структурно уравновешивать друг друга, то плановое долгосрочное
(внутреннее и внешнее) финансирование должно определять величину долгосрочных
инвестиций.
Финансовый контроллинг в согласовании с владельцами заемного капитала
должен планировать и контролировать структуру баланса. Это позволяет оценивать
финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях распознавать
потенциальную готовность кредиторов предоставить заемный капитал. При
недостаточном использовании возможностей долгосрочного финансирования
финансовый контроллинг может инициировать развитие и планирование
дополнительных долгосрочных инвестиций. Если возможности финансирования
полностью исчерпаны, следует увеличить собственный балансовый капитал и/или
резервные фонды при улучшении прибыльности предприятия за счет внутреннего
финансирования.
ФК на основе плана - баланса обеспечивает предприятию структурное
финансовое равновесие и в случае его нарушения своевременно осуществляет
необходимые корректирующие мероприятия.
Однако планирование структуры баланса не может показать, находятся ли в
равновесии долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и
долгосрочного финансирования для того же планируемого периода. Для этого
необходимо дополнить долгосрочное балансовое финансирование глобальным
частичным финансовым планированием, ориентированным на потоки платежей.
Предпосылкой для долгосрочного глобального планирования наряду с
балансовым долгосрочным планированием инвестиций и финансов должен служить
долгосрочный глобальный план результатов деятельности предприятия. В нем
сопоставляются планируемые выплаты и поступления (включая проценты и налоги)
потоков платежей от долгосрочной инвестиционной и финансовой деятельности, а
также выплата дивидендов. В нем фиксируются важнейшие промежуточные величины
текущего избытка платежей. Эти величины дополняются поступлениями и выплатами,
не связанными с производственным процессом. Результат - общий текущий избыток
платежных средств. Cash flow (КФ) - идеальная получаемая
непосредственно из финансового плана и наиболее информативная величина,
используемая для характеристики возможностей внутреннего финансирования
предприятия, для будущего потенциала ликвидности и для кредитной
привлекательности.
Величина избытка платежей используется для расчета следующих
коэффициентов:
Для обеспечения текущей ликвидности долгосрочное финансовое планирование
должно быть дополнено средне- и краткосрочным финансовым планированием,
ориентированным на поток платежей. При этом финансовый контроллинг в рамках его
координационной функции должен обеспечить подходящие плановые и контрольные
инструменты, соответствующие формальным и содержательным требованиям,
предъявляемым к финансовому планированию. Формальные требования включают:
обзорность, достигаемую целесообразным разделением позиций плана;
брутто-принцип, т.е. недопустимость сальдирования различных по качеству
требований и обязательств, особенно с различными сроками платежей.
Финансовый план - центральный объединяющий план, выполняющий
интегрирующую функцию. Финансовый контроллинг с помощью финансового плана может
помочь заранее распознать возможные «узкие места».
При составлении финансового плана целесообразно придерживаться
предлагаемого ниже разбиения на секторы планирования.
. Оборот.
. Текущие внешние для предприятия платежи.
. Инвестиционная деятельность.
. Платежи, связанные с заемным финансированием.
. Платежи от неосновной деятельность.
. Налоговые платежи.
. Прочие платежи.
В функции ФК включается и финансовый контроль, который предусматривает
три основных направления: - оценку планов на реализуемость; - корректировку
планов; - повышение качества планов.
Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инструмент
анализа баланса и отчета о прибылях/убытках. Рассмотрим кратко некоторые
инструменты финансового контроллинга, представляющие перспективный интерес.
) Анализ работающего капитала (PK, Working Capital). Величина РК складывается из стоимости оборотного
капитала за вычетом краткосрочного заемного капитала. РК показывает, какая доля
оборотного капитала используется для покрытия долгосрочных обязательств. Эта
величина должна быть положительной.
Дополнение к этой величине является коэффициент Quick Ratio, представляющий отношение ликвидных средств к краткосрочным
обязательствам, показывающий степень покрытия задолженности.
) Финансовая «паутина». С помощью этого инструмента графически поясняется
связь между различными целями финансового контроллинга. На вертикальной оси
откладываются показатели оборота, выступающего в качестве важнейшего источника
финансирования. Сопоставление оборота с другими величинами (например, с
прибылью после налогообложения) формирует другие показатели (например,
рентабельность оборота). В итоге показатели «ткут» паутинообразную сеть
(Рисунок 5).
Рисунок 5. Финансовая «паутина»
Характерно, что верхняя часть финансовой паутины отражает схему ROI с двумя ее итоговыми показателями:
оборотом капитала и рентабельностью оборота. Таким образом, устанавливается
связь с общим контроллингом результативности. Основное преимущество финансовой
паутины - визуализация важнейших целевых отношений.
) Баланс движения средств и финансовый план. С помощью тиоповой расчетной
схемы планируются конкретные платежи по сделкам и осуществляется анализ
отклонений. Финансовый план может быть более подробным и ориентироваться на
источники результата. При этом в плане выделяются платежи, влияющие на
результат, и нейтральные. Такой подход дает возможность интегрировать
финансовое планирование и планирование результата.
Баланс движения средств учитывает происхождение средств и их
использование. Степень детализации отдельных позиций для получения полезной
информации не должна быть обязательно высокой.
Глава 3.
Функции, задачи и инструменты контроллинга функциональных областей деятельности
предприятия (на примере ОАО «Кондитерского концерна Бабаевский»)
3.1 Краткая
характеристика ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский»
менеджмент контроллинг управленческий планирование
ОАО
"Кондитерский концерн Бабаевский" - старейшее кондитерское
предприятие России, было основано в 1804 году. С 1880 года было известно в
России и за ее пределами как "Товарищество А.И. Абрикосова
Сыновей". Лауреат многих Всероссийских выставок, с 1899 года получило
название "Поставшик Двора его Императорского Величества". В 1990 году
оборот Товарищества составил 2,5 млн. рублей. В 1922 году было переименовано в
Кондитерскую фабрику имени П.А.Бабаева и становится крупным производителем
карамели, ириса и монпансье, а после Великой Отечественной войны производит
шоколад, шоколадные конфеты, а также полуфабрикаты. Сегодня "Кондитерский
концерн Бабаевский" входит в состав крупнейшего российского холдинга
"Объединенные кондитеры <#"583617.files/image002.gif">
Рисунок 1. Пирамида контроллинга на предприятии
Таблица 1. Сравнение системы финансового и управленческого учета
|
Область сравнения
|
Бухгалтерский учет
|
Управленческий учет
|
|
Обязательность ведения
учета
|
Требуется по
законодательству
|
Ведется по решению
администрации
|
|
Цель учета
|
Составление финансовой
отчетности
|
Оказание помощи администрации
|
|
Пользователи информации
|
Как правило, внешние
пользователи
|
Менеджеры предприятия
|
|
Базисные принципы
|
Принцип сбалансированности
(равновесия)
|
Различны в зависимости от
цели использования информации
|
|
Основные положения
|
Обязательное следование принципам
бухгалтерского учета
|
Не норм и ограничений
|
|
Теоретическая база
|
Нормативные акты
|
Экономическая теория,
теория принятия решений
|
|
Тип данных
|
«Исторические» данные
|
«Исторические» и оценочные
данные будущих периодов
|
|
Используемые измерители
|
Денежная единица по курсу,
действующему на момент возникновения факта хозяйственной жизни
|
Натуральные и денежные
измерители, оценки которых могут быть фактические и будущие
|
|
Основное требование к
информации
|
Точность
|
Релевантность
|
|
Степень точности информации
|
Достаточно высока
|
Часто используются
примерные оценки в целях быстроты получения информации
|
|
Частота отчетности
|
Составляется на регулярной
основе - квартальная и годовая
|
Зависит от задач, чаще
всего понедельная или помесячная
|
|
Сроки предоставления
отчетности
|
Через несколько недель или
месяцев по окончании отчетного периода
|
С наибольшей оперативностью
по окончании отчетного периода
|
|
Объект отчетности
|
Хозяйственная единица в
целом
|
Различные элементы
хозяйственной единицы (центры ответственности)
|
Рисунок 2. Основные классификации и группировки затрат, используемые для
целей управления
Таблица 2. Показатели комплексной оценки поставщиков сырья для ОАО
«Кондитерский концерн Бабаевский»
|
Фактор, определяющий
надежность поставщика
|
Показатели, раскрывающие
влияние фактора
|
|
1. Качественные
характеристики поставляемого сырья
|
1.1. Соответствие
показателей качества сырья нормативным требованиям
|
|
1.2. Стабильность входного
уровня качества сырья
|
|
1.3. Качество сырья при
переработке
|
|
1.4. Условия транспортировки
сырья
|
|
2. Местонахождения
поставщика
|
2.1. Отдаленность региона
поставщика
|
|
2.2. Климатические условия
в регионе поставщика
|
|
2.3. Репутация региона
поставщика
|
|
2.4. Возможность
оперативной реакции на претензии
|
|
3. Организация поставок
сырья
|
3.1. Выполнение графика
поставок
|
|
3.2. Ритмичность поставок
|
|
3.3. Оперативность
возмещения потерь от брака
|
|
3.4. Полнота включения в
контракт требований потребителей по качеству сырья
|
|
4. Перспективность работы с
данным поставщиком
|
4.1. Соответствие политики
и целей поставщика в области качества целям потребителей
|
|
4.2. Способность
функционировать в условиях конкурентной борьбы
|
|
4.3. Уровень подготовки и
обучения персонала
|
|
4.4. Применение комплексных
подходов к управлению качеством сырья
|
Таблица 3 Результаты комплексной оценки надежности поставщиков ОАО
«Кондитерский концерн Бабаевский»
|
№ фактора
|
№ показателя
|
Бальная оценка поставщика,
балл
|
|
|
Поставщик 1
|
Поставщик 2
|
Поставщик 3
|
|
1. Качественные
характеристики поставляемого сырья
|
1.1.
|
1,25
|
0,2
|
0,9
|
|
1.2.
|
1,25
|
0,5
|
1,2
|
|
1.3.
|
1,23
|
0,9
|
0,8
|
|
1.4.
|
1,27
|
1,1
|
1,10
|
|
2. Местонахождения
поставщика
|
2.1.
|
1,20
|
0,8
|
1,21
|
|
2.2.
|
1,25
|
1,15
|
1,17
|
|
2.3.
|
1,10
|
1,10
|
1,02
|
|
2.4.
|
1,21
|
0,9
|
1,22
|
|
3. Организация поставок
сырья
|
3.1.
|
1,25
|
1,02
|
0,9
|
|
3.2.
|
1,25
|
1,01
|
1,03
|
|
3.3.
|
1,18
|
1,03
|
1,05
|
|
3.4.
|
1,20
|
1,00
|
1,15
|
|
4. Перспективность работы с
данным поставщиком
|
4.1.
|
1,23
|
1,09
|
0,8
|
|
4.2.
|
1,20
|
1,03
|
0,75
|
|
4.3.
|
1,18
|
1,12
|
1,20
|
|
4.4.
|
1,21
|
0,9
|
1,21
|
|
Суммарная оценка надежности
поставщика
|
19,46
|
13,85
|
16,71
|
|
Категория надежности
|
Высокая
|
Приближенная к высокой
(требует отдельной оценки)
|
Высокая
|