Управление качеством обслуживания в гостиничном бизнесе
Содержание
Введение
1. Теоретические основы управления качеством обслуживания в
гостиничном бизнесе
1.1 Понятие и функции управления качеством услуг
1.2 Методы оценки качества услуг
1.3 Особенности управления качеством в гостиничном бизнесе
2. Характеристика деятельности гостинично-развлекательного
комплекса "Amaks Premier Hotel"
2.1 Организационно-управленческая характеристика
гостинично-развлекательного комплекса
2.2 Характеристика финансово-экономической деятельности организации
2.3 Анализ состояния системы управления качеством в организации
3. Мероприятия по совершенствованию управления качеством в
гостинично-развлекательном комплексе "Amaks Premier Hotel"
3.1 Проект внедрения отдела менеджмента качества гостиничных услуг
3.2 Диверсификация услуг как путь повышения качества обслуживания
3.3 Экономическая эффективность от предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
За последние несколько десятилетий гостиничная индустрия
изменилась до неузнаваемости. Сегодня в этой сфере деятельности, как никогда,
имеются большие возможности, как для успеха, так и для неудач. Современные
гости ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. Всё
это ставит перед руководителями гостиничных предприятий, чьё основное внимание
до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении
производством, новые задачи. Насущной потребностью становится выработка новых
подходов к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной
инфраструктуры, поскольку на неё ложится основная ответственность за создание
эффективного бизнеса.
В современных условиях выделяют ряд политик - финансовую,
социальную, экологическую, техническую, политику в области качества. Особо
следует выделить роль политики в области качества, так как сложившийся в
современной практике менеджмента подход предлагает управление средством
размещения на основе качества и распространение методологии менеджмента
качества на всю систему общего менеджмента предприятия. В условиях рыночной экономики
средства размещения конкурируют друг с другом за привлечение инвестиций и в
этой связи они заинтересованы в повышении своего рейтинга, улучшении имиджа и
усилении привлекательности. В этом отношении качество предоставляемых
гостиничных услуг играет важную роль, не только привлекая туристов, но и
являясь важным фактором повышения рейтинга средства размещения.
Актуальность данного исследования в области анализа качества
обозначается необходимостью в нынешних условиях перехода к рыночным отношениям
поиска лучших управленческих решений, совершенствования управления в сфере
гостеприимства. Рассмотрение способов анализа качества гостиничных услуг
направлено на повышение уровня обслуживания и эффективности производства
гостиничных услуг. Развитие рыночных отношений приводит к появлению новых
задач, что вызывает необходимость совершенствования управления.
Объектом исследования для изучения вопросов гостиничного
бизнеса было выбрано ООО " Amaks premier Hotel" в городе Перми.
Целью выпускной квалификационной работы является рассмотрение
и изучение проблем анализа качества услуг в управлении гостиничным
предприятием.
Для достижения поставленной цели были решены следующие
задачи:
изучены теоретические аспекты управления качеством
обслуживания в гостиничном бизнесе;
дана организационно-управленческая, финансово-экономическая
характеристика деятельности гостинично-развлекательного комплекса;
проведен анализ состояния системы управления качеством
обслуживания клиентов в гостинице;
предложена программа мероприятий по совершенствованию системы
управления качеством услуг и определена их эффективность.
Для написания работы были использованы следующие методы:
исследования: монографический, абстрактно-логический, математический и
расчётный.
1.
Теоретические основы управления качеством обслуживания в гостиничном бизнесе
1.1
Понятие и функции управления качеством услуг
В рыночной экономике проблема качества является важным
фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической
безопасности. Качество - это комплексное понятие, которое характеризует
эффективность всех сторон деятельности, таких как: разработка стратегии,
организация производства, маркетинг и др.
В соответствии со стандартом ISO 9000: 1994 качество -
является совокупностью характеристик объекта, которые относятся к его
способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.
Несмотря на то, что в настоящее время действует редакция
международного стандарта ISO 9000: 2005, авторы учебных пособий считают, что
приведенное выше определение больше соответствует сути современных
представлений о предмете. [7, с.72]
При этом определение качества относится не только к товарам и
услугам, но и к процессам производства товаров и оказания услуг. Любая
продукция или услуга должна подходить определенным требованиям потребителей.
Качество характеризует соответствие товара этим требованиям.
Качество товара, его эксплуатационная безопасность и
надежность, уровень послепродажного обслуживания являются для современного
покупателя главными критериями при совершении покупки и, следовательно,
определяют успех или не успех фирмы на рынке. [1, с.12]
Сегодняшняя рыночная экономика представляет принципиально
новые требования к качеству выпускаемой продукции. Связанно это с тем, что
сейчас выживаемость любой фирмы, ее зафиксировавшееся положение на рынке
товаров и услуг устанавливается уровнем конкурентоспособности.
Конкурентоспособность связана с действием нескольких десятков факторов, среди
которых можно выделить два основных - это уровень цены и качество услуг. Причем
второй фактор систематически выходит на первое место.
Современное управление качеством исходит из того, что
деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как
продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе
производства продукции. Также важное значение имеет деятельность по обеспечению
качества, которая предшествует процессу производства.
Качество определяется действием многих случайных, местных и
субъективных факторов. Для того, чтобы предупредить влияния этих факторов на
уровень качества нужна система управления качеством. При этом необходимы не
отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного
воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего
уровня качества.
Управление качеством неизбежно оперирует понятиями, такими
как: система, среда, цель, программа и др.
Различают две системы: управляющую и управляемую. Управляемая
система представлена различными уровнями управления организацией (фирмой и др.
структурами). Управляющая система создает и обеспечивает менеджмент качества. В
современной литературе и практике используются следующие концепции управления
качеством продукции (услуг) [5, с.134]:
система качества (Quality System);
всеобщее управление качеством (Total Quality Managemtnt);
обеспечение качества (Quality Assurance);
управление качеством (Quality Control);
статистический контроль качества (Statistical Quality Control);
система обеспечения качества (Quality Assurance System);
гарантия продукции (Product Assurance);
всеобщий производственный менеджмент (Total Manufacturing Management);
передовой производственный опыт (Good Manufacturing Pratices);
менеджмент системы качества (Quality System Management) и др.
Есть и другие концепции менеджмента качества. Мы привели
только небольшую их часть, но важную для понимания качества как объекта
управления. Перечисленные концепции отражают сущность разных методов,
используемых в методологии TQM для решения различных проблем качества. TQM имеет огромное значение
в управлении современными фирмами.
Управляющая система начинается с руководства высшего звена.
Именно руководство высшего звена должно исходить из стратегии, что фирма
способна на большее по сравнению с прошлым. В организационной структуре фирмы могут
быть предусмотрены специальные подразделения, занимающиеся координацией работ
по управлению качеством. Распределение специальных функций управления качеством
между подразделениями зависит от объема и характера деятельности фирмы. [11,
с.36]
Для качества как объекта менеджмента свойственны все
составные части менеджмента: планирование, анализ, контроль.
Особенно следует отметить такое направление, как обеспечение
качества функционирования систем управления. Консультанты по управлению
качеством обратили внимание, что службы по управлению качеством и надежностью
направляли усилия и ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок. В
результате сформировалась система управления по отклонениям. Эта система
реагировала на ошибки и недооценивала роль профилактических мероприятий, а
также роль подразделений не связанных с процессом производства. Был сделан
вывод, что обеспечение качества зависит от систем управления, регулирующих
производственно-хозяйственную деятельность фирм.
Фирмы, функционирующие в рыночной экономике, формулируют
политику в области качества таким образом, чтобы она касалась деятельности
каждого работника, а не только качества предлагаемых изделий или услуг. В
политике четко определяются уровни стандартов качества работы для конкретной
фирмы и аспекты системы обеспечения качества. При этом продукция заданного
качества должна быть поставлена потребителю в заданные сроки, в заданных
объемах и за приемлемую цену [6, с.214].
Сегодня в управлении качеством важное значение имеет наличие
на фирмах сертифицированной системы менеджмента качества, что является
гарантией высокой стабильности и устойчивости качества продукции. Сертификат на
систему качества позволяет сохранить конкурентные преимущества на рынке.
Улучшение качества соответствия требованиям может быть
достигнуто параллельно со снижением цены (уменьшаются затраты, брак, количество
перелок). Улучшение качества проекта наоборот, в основном увеличивает затраты -
более качественный и эстетичный проект стоит немалых денег. В понятии качество
проекта воплощено то, что иногда называют "восприятием качества", или
имиджем производителя, торговой марки [10, с.56].
Качество определяется рядом его составляющих, образующих так
называемую петлю качества. Петля качества - это замкнутая последовательность
мер, определяющих качество товаров или процессов на этапах их производства и
эксплуатации. Качество создается и поддерживается на всех этапах петли
качества, начиная с исследования потребностей и рыночных возможностей, то есть
с маркетинга, и заканчивается утилизацией продукта, отслужившего свой срок [20,
с 115].
Достаточно не уделить качеству должного внимания на каком-то
одном из этапов, как страдает качество всего товара, падает имидж
производителя, доверие к нему со стороны потребителей. Традиционно считалось,
что качество создается стадии производства. Главное было не допустить брак на
производственной линии, не нарушить производственные графики. Обращая внимание
только на производство, можно делать великолепные товары. Но пользоваться ими
смогут только сами производители. Остальные про это либо не узнают (при
неграмотной организации продажи), или не захотят купить (некрасивая и
некачественная упаковка, отсутствие обслуживания и гарантий). Не говоря уже о
том, что великолепно сделанный товар может быть не нужен потребителю.
При рассмотрении принципа управления качеством определен
следующий состав функций: политика и планирование качества, обучение и
мотивация персонала, организация работ по качеству, контроль качества,
информация о качестве, разработка мероприятий, принятие решений руководством
предприятия, внедрение мероприятий в производственный процесс, взаимодействие с
внешней средой по вопросам качества [9, с.112].
Информация о качестве складывается из внутренней и внешней.
Внутренняя получается по результатам контроля проектирования и производства и
показывает, какое качество продукции достигается при ее создании на
предприятии. Внешняя получается в виде требований заказчиков и рынков сбыта,
данных о научно-техническом прогрессе, сведений с объектов эксплуатации. В
науке управления рассматриваются различные виды, модели и методы принятия
решений, а само решение понимается как выбор альтернативы. Однако решение -
это, по-видимому, не только выбор альтернативы, но и принятие оптимального
варианта между альтернативами, нахождение приемлемого компромисса [7, с 213].
Реализация мероприятий может осуществляться применением
корректирующих действий для оперативного устранения выявленных несоответствий,
а также предупреждающих или профилактических мер - в зависимости от характера
разработанных мероприятий. Реализация мероприятий - заключительная функция
цикла управления качеством. Осуществляется она после принятия решений, которые
в виде приказов, планов мероприятий или графиков работ направляются всем
исполнителям, а также - в службу качества для контроля и учета их выполнения
[12, с 213].
качество обслуживание управление гостиничный
1.2 Методы оценки качества услуг
Оценка качества есть осознание того, в какой степени те или
иные продукты труда могут удовлетворять определенные потребности человека и
общества. Однако если оторваться от содержательной стороны оценки и
рассматривать ее с формальных процедурных позиций, то она может быть определена
как совокупность операций, включающая выбор номенклатуры показателей качества,
определение их численных значений, а также значений базовых и относительных
показателей с целью обоснования наилучших решений, реализуемых при управлении
качеством продукции. Другими словами, оценка уровня качества будет складываться
из следующих операций: выбора системы показателей качества; измерения, т.е.
сопоставления с известными величинами некоторой шкалы и получения численных
значений; оценки полученных результатов [7, с.213].
Такая структура позволяет наметить некоторые общие принципы
классификации существующих форм и методов оценки качества товаров и услуг.
Сложность этой проблемы связана прежде всего с невозможностью
выбора единого основания, по которому можно было бы систематизировать
сложившуюся практику оценки. Поэтому мы ограничимся классификацией видов и
методов оценки по нескольким признакам, учитывающим как структуру этого
процесса, так и особенности применения оценки качества товаров и услуг.
Оценки качества по выбору системы показателей, или, иначе
говоря, по их виду, можно разделить на дифференцированные, комплексные и
смешанные.
При дифференцированной оценке анализируется обычно одно или
несколько отдельных свойств и параметров изделия, по которым в ряде случаев
судят о качестве вещи в целом. При комплексной оценке объектом оценки является
качество вещи в целом. Смешанная оценка применяется тогда, когда ряд
показателей качества оценивается комплексно, а ряд − дифференцированно.
Существенным недостатком дифференцированного метода оценки
является невозможность сопоставления отдельных показателей между собой в связи
с тем, что они выражаются в разных единицах. Кроме того, дифференцированная
оценка не позволяет однозначно ответить на вопрос об уровне анализируемого
изделия в целом. Тем самым невозможно сопоставить и оценить разнотипные изделия,
выполняющие аналогичные функции.
Комплексный метод оценки нашел в настоящее время широкое
применение и используется в большинстве современных методических положений и
рекомендаций [23, с.88].
Он заключается в проведении определенных процедур, в итоге
которых получают обобщенное оценочное суждение об изделии. Процесс комплексной
оценки включает прежде всего отбор тех показателей, на основе которых
предполагается судить об уровне качества изделия в целом. Затем каждый из
отобранных показателей оценивается количественно тем или иным способом и
результаты этих дифференцированных оценок приводятся в сопоставимый вид.
После этого определяют коэффициенты весомости всех отдельных
показателей, т.е. выясняют значимость каждого из них в общей структуре качества
изделия. Чаще всего эта процедура осуществляется квалифицированными экспертами.
В заключение все дифференцированные показатели качества вместе с их
коэффициентами весомости объединяют в один комплексный показатель на основе
определенной математической зависимости.
По типу и характеру действий все оценки качества можно
разделить на прямые и косвенные. Прямые - это оценки с непосредственным
измерением показателей качества изделия. Косвенные - оценки качества изделия по
косвенным признакам, непосредственно к изделию не относящимся [17, с.117].
Косвенная оценка показателей качества, особенно для изделий
культурно - бытового назначения, нашла в последнее время широкое применение.
Это объясняется прежде всего тем, что большинство потребительных параметров не
может быть измерено непосредственно, и приходится прибегать к поиску
опосредованных приемов определения их уровня.
По средствам анализа и измерения все оценки могут быть
проведены четырьмя методами:
) лабораторным методом, когда для анализа и измерения
используются специальные приборы (данный метод применительно к анализу качества
гостиничных услуг не подходит, поэтому более подробно останавливаться на нем не
будем);
) органолептическим методом, когда для анализа и измерения
используют органы чувств человека (зрение, осязание, обоняние, слух);
) экспертным методом, когда инструментами анализа и измерения
служат информация, опыт и интуиция эксперта;
) смешанным методом, когда часть показателей качества
определяется инструментальным, а часть - органолептическим или экспертным
методами.
Органолептический метод предполагает получение количественной
величины показателей качества с помощью органов чувств человека. Для этого
метода характерно непосредственно-чувственная оценка, основанная на
физиологических особенностях человека. Метод требует наличия специалиста,
который определяет присутствие или интенсивность воздействия отдельных свойств
(параметров) изделия.
Органолептическим методом оцениваются такие показатели, как
силуэт изделия, внутренняя и внешняя отделка, структура, колористическое
оформление, отделка ткани, трикотажных изделий, вкус, запах, цвет, структура,
консистенция пищевых продуктов и т.д.
Экспертный метод оценки находит в настоящее время все более
широкое применение. Это объясняется как сравнительной простотой проведения
оценки, так и довольно большой ее универсальностью. Экспертный метод
используется прежде всего там, где нет возможности применить лабораторные
методы. В этой связи наибольшее распространение он получил, например, при
оценке художественно-конструкторского уровня изделий [23, с.217].
Смешанный метод оценки используется в том случае, когда
отдельные группы свойств измеряются и оцениваются, например, лабораторным
методом, а другая часть − органолептическим.
По форме выражения оценки могут быть: метрические, балльные и
безразмерные (относительные).
Метрические оценки подразумевают выражение их результатов в
существующих системах метрических единиц (кг.). Обычно метрические оценки
выставляются после применения лабораторного метода измерения.
Балльные оценки представляют собой способ выражения
результатов оценки в баллах. Этот способ выражения результатов оценки широко
применяется при использовании органолептических и экспертных методов. Особенно
широкое применение получила система балльных оценок при органолептическом
анализе качества продукции. Разрабатываются принципы построения различных
систем. В настоящее время применяют 5-, 10-,20 - и 100-балльные системы [12,
с.29].
Дифференцированная оценка разделяется на оценку по единичному
ведущему показателю; оценку по минимальному показателю (включая оценку по
минимальному "взвешенному" показателю); оценку по группе ведущих
показателей (включая оценку по группе ведущих "взвешенных"
показателей).
Простейшим способом дифференцированной оценки является широко
применяемый в товароведении способ оценки качества изделий "по одному
главному показателю". Типичным примером оценки качества изделий по
ведущему показателю является сравнительная оценка электроламп одинаковой
мощности, яркости, экономичности по времени горения. Бесспорно, этот способ
оценки качества изделий является приблизительным, ибо он не учитывает множество
свойств, характеризующих современный продукт труда. В то же время он может
играть роль предварительного сита, позволяющего отсеять определенное количество
изделий без тщательного анализа их качества. Например, с помощью такой оценки
можно проводить предварительную работу для выяснения вопроса о том, следует ли
проводить оценку эстетических свойств представленных изделий [5, с.118].
Анализ качественных показателей предполагает создание системы
их оценки и проведение внутреннего и внешнего бенчмаркинга многофилиальной
компанией. При этом проведение внешнего бенчмаркинга по качественным
показателям значительно проще, чем по количественным, что объясняется большей
степенью транспарентности компаний-конкурентов по качественным показателям, так
как их характеристики поддаются оценке при обследовании конкурентов в
результате опросов и "рейдов".
Методика SERVQUAL часто используется как основа для разработки
других методик оценки качества услуг (например, SERVPERF, предложенной Кронином и
Тэйлором, методики, предложенной Ли, методики Аквирана и т.д.). Методика
предложена в середине 80-х годов группой американских исследователей из
Техасского университета. Она разработана на основе серии фокус-групп и
глубинных интервью с менеджерами компаний, работающих в сфере услуг. За
прошедшие два десятилетия SERVQUAL неоднократно подвергали критике и теоретики
маркетинга, и исследователи-практики, однако методика достаточно прочно
укрепилась в практике маркетинговых исследований [7, с 213].
Концепция "ожидание минус восприятие". Авторы SERVQUAL стремились создать
универсальную методику оценки качества обслуживания именно с точки зрения
потребителей услуги. В результате был сделан вывод, что воспринимаемое качество
обслуживания определяется расхождением между ожиданиями потребителя и реально
воспринятым качеством. Когда ожидания превышают воспринимаемый уровень
обслуживания, клиенты ощущают неудовлетворенность и оценивают обслуживание как
некачественное. Когда качество услуги превосходит ожидания, обслуживание
воспринимается как очень хорошее, клиент удовлетворен. При проведении
исследований удовлетворенности необходимо решить две основные задачи [21,
с.97].
Первая это необходимость понять, что потребитель рассчитывает
получить при взаимодействии с компанией, предоставляющей определенную услугу.
Оценка ожиданий потребителя - одно из "узких мест" методики. Часто
участники исследования заявляют о достаточно высоком уровне ожиданий. Вполне
понятно, что чем разнообразнее потребительский опыт, чем выше
платежеспособность потребителя, тем выше его стандарты и ожидания. Но в
некоторых случаях потребитель устанавливает "высокую планку" только в
момент опроса, а в действительности он не столь притязателен.
Вторая - оценка воспринимаемого качества. Потребителя просят
оценить качество обслуживания в конкретной компании. Оценка восприятия качества
услуги характеризуется пятью параметрами:
) осязаемость, материальность (tangibles) - возможность увидеть
физические, осязаемые характеристики услуги (оборудование, интерьер помещения,
внешний вид сотрудников, рекламные материалы);
) надежность (reliability) - способность компании вовремя в полном объеме
и в согласованные сроки оказать услугу;
) отзывчивость (responsiveness) - активная готовность
помочь клиенту и быстро оказать услугу;
) убедительность, уверенность (assurance) - компетентность
персонала, информированность и профессионализм, вежливость и дружелюбие,
способность вызвать у клиента доверие к компании, уверенность в безопасности
услуг;
) сопереживание (empathy) - забота персонала о своих клиентах, стремление
к четкому пониманию их интересов, способность подстроиться к клиенту и проявить
внимательное отношение, создать ощущение нужности каждого клиента, обеспечить
комфортность взаимоотношений с персоналом, информировать об услугах на понятном
потребителю языке.
Кроме названной методики распространение получила методика
расчета индекса удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaction Index - CSI), разработанная
специалистами Стокгольмской школы экономики. Этот индекс, рассчитываемый на
основе метода личных интервью и используемый в качестве одного из параметров
долгосрочного прогноза прибыльности и рыночной ценности компаний, отраслей и
экономики в целом, позволяет выявлять причины и факторы удовлетворенности
потребителей и их лояльности. Методика расчета CSI основана на проведении
опросов потребителей в разбивке по отраслям экономики с выделением основных
лидеров в изучаемой отрасли.
В основе одной из методик лежит составление анкеты, ее
заполнение и обработка полученных данных. Но главным отличием предлагаемого
метода оценки является источник получения информации: анкета заполняется не
потребителями услуг (клиентами), а специалистами службы качества (менеджерами
по качеству) по результатам регулярных рейдов по точкам продаж с последующей
выработкой системы мероприятий по устранению выявленных проблем. Выбор
принципиально иного источника информации связан с достаточно невысокой результативностью
анкетирования клиентов вследствие низкой достоверности получаемых при этом
данных, их искажения и невозврата анкет респондентами. Клиент, как правило, не
заинтересован в результатах исследований и, кроме того, достаточно неохотно
раскрывает данные, позволяющие определить репрезентативность выборки. При этом
при проведении анкетирования клиентов особую трудность вызывают:
неоднозначность некоторых вопросов с точки зрения клиентов, невозможность
получить разъяснения по существу задаваемых вопросов и, главное, сложность
оценки предлагаемых параметров по какой-либо шкале. Менеджер же по качеству не
только заинтересован в результатах проводимого исследования, но и является
намного более профессионально подготовленным в вопросах качества. Кроме того,
данный подход позволяет снизить роль субъективного фактора, характерного для
анкетирования потребителей услуг.
Сложность оценки качественных параметров во многом вызвана
трудностями формализации, обобщения и анализа критериев оценки, а также
определения методов их измерения. Основные недостатки существующих методик
оценки качества зачастую обусловлены именно недостаточным вниманием
разработчиков к разрешению названных проблем, что объясняется тем, что сам
выбор существенных параметров, входящих в систему, во многом зависит от сферы
оказания услуг. Так, в зависимости от сферы услуг выбранные критерии оценки
могут различаться как по приоритетности, так и по набору входящих в них
показателей. Например, не всегда есть необходимость уделять повышенное внимание
интерьерным решениям помещений (это особенно важно, как правило, при
обслуживании элитных клиентов или в специфических областях обслуживания, таких
как ресторанный бизнес). Информационное обеспечение клиентов не является
приоритетным (не требует тщательной, регулярной проработки) в сфере бытового
обслуживания, поскольку основная информация вытекает здесь из названия
предприятия ("Химчистка", "Прачечная", "Ремонт
обуви" и т.д.).
Поэтому при создании методики оценки качественных параметров
необходима конкретизация сферы ее применения - в отличие от количественных
параметров, где такой конкретизации не требуется в связи с достаточной
обезличенностью показателей оценки. Однако следует отметить, что благодаря
единым принципам разработки методика для оценки качества в любой из отраслей
сервисного обслуживания может быть создана по аналогии, особенно если эти
отрасли имеют сходные приоритеты оценки.
Характеристики необходимо детализировать таким образом, чтобы
при составлении анкеты их оценка была максимально формализована и однозначна,
что позволит снизить роль субъективного фактора при измерении качественных
показателей. В основе методики оценки каждого из параметров лежит соответствие
его характеристик принципам корпоративной культуры, принятой в компании. Как
правило, крупными компаниями разрабатывается внутренний документ,
регламентирующий с различной степенью детализации все составляющие
корпоративной культуры − от стиля корпоративного поведения сотрудников до
сочетания цветов интерьера офиса. Рассмотрим подробно каждую группу показателей
и определим основные параметры их оценки, которые будут включены в общую
анкету.
. Пространственные показатели, или "качество окружающей
среды", оцениваются менеджером по качеству в процессе проведения
регулярного мониторинга качества обслуживания. Параметры, включаемые в анкету,
затем группируются и сводятся в общую балльную оценку пространственных
показателей. К основным параметрам "качества окружающей среды" можно
отнести следующие:
− внешнее оформление здания (заметность точки продаж
среди окружающих зданий, современный дизайн здания, чистота и ухоженность
прилегающей к зданию территории);
− информационное оформление здания (наличие вывески,
рекламных указателей, основной информации о точке продаж);
− внутреннее оформление помещения точки продаж
(современный дизайн помещения, его цветовое оформление в соответствии с
корпоративным стилем компании, оптимальность организации клиентского
пространства и размещения рабочих мест в соответствии с принципом максимального
удобства для клиента, чистота и аккуратность в помещении).
Оценка пространственных показателей должна быть
скорректирована с учетом влияния претензионных показателей, а именно:
положительных или негативных отзывов клиентов по вопросам оформления и
организации клиентского пространства (например, недостаток места для заполнения
документов), а также рациональности размещения рабочих мест специалистов,
выполняющих операции на различных этапах оказания определенной услуги
(например, специалисты находятся на разных этажах или значительно удалены друг
от друга). По результатам анализа подобной информации итоговая оценка группы
показателей будет увеличиваться или снижаться пропорционально количеству
положительных и отрицательных отзывов соответственно.
В зависимости от целей и задач проводимого исследования
группе пространственных показателей при подсчете общей оценки по качественным
показателям в целом может быть присвоен весовой коэффициент, отражающий
приоритетность данных показателей для компании.
. Исследования, посвященные качеству обслуживания, зачастую
не рассматривают информационные показатели как один из параметров оценки или
уделяют им недостаточное внимание, отдавая безусловный приоритет времени
проведения операции и профессиональным показателям. Признавая важность и
первостепенное значение названных показателей, считается, что качество
информационного обеспечения также влияет на общее восприятие клиентом качества
обслуживания. Информационные показатели в рамках описываемой методики
оцениваются с учетом следующих характеристик:
− информации о деятельности точки продаж (время
обслуживания, местонахождение подразделений точки продаж, идентификация
подразделений и сотрудников, обслуживающих клиентов, информация о руководстве
точки продаж и самой организации). Наличие подобной информации позволяет
клиенту уверенно чувствовать себя, упрощает ориентацию при первом посещении
точки продаж;
− информации об услугах (наличие рекламных материалов
(буклеты, проспекты, которые клиент может забрать с собой) об услугах,
составляющих продуктовый ряд, наличие информации об основных параметрах
предоставления услуг, ее полнота и актуальность). Данная информация должна быть
представлена в разрезе отдельных услуг;
− оформления информационных материалов (информационных
стендов и рекламных материалов: соответствие корпоративному стилю,
аккуратность, наличие отдельных информационных стендов по различным
направлениям).
Соблюдение точками продаж всех перечисленных характеристик
качества информационного обеспечения позволяет клиенту получить наиболее полную
информацию о деятельности и услугах точки продаж, упрощает ему ориентацию при
первом посещении и обращении за новой услугой, позволяет чувствовать себя более
уверенно. Наличие информации об услугах ускоряет обслуживание, поскольку клиент
может узнать основные параметры интересующей его услуги из
рекламных/информационных материалов и принять принципиальное решение о ее
приобретении без обращения за первичной консультацией к сотруднику точки
продаж. Оценка информационных показателей, получаемая по результатам проведения
регулярного мониторинга качества обслуживания, также может быть скорректирована
с учетом весовых коэффициентов в зависимости от приоритетности показателей.
Влияние претензионных показателей будет незначительным в связи с тем, что
клиенты, как правило, не рассматривают качество информационного обеспечения как
основной объект для высказывания претензий [25, с.97].
Характеристики профессиональных показателей включаются в
анкету при посещении точки продаж на основе:
. Анализа результатов наблюдения за процессом обслуживания
клиентов.
. Записей в Журнале предложений, имеющих отношение к работе
персонала.
. Обработки информации из других источников поступления
информации о реакции потребителей ("горячая линия", Интернет и т.д.).
. Организации рейдов по проверке уровня обслуживания в точках
продаж и включение их результатов в итоговые расчеты.
Результатом анализа информации должна быть оценка таких
параметров профессиональных показателей, как компетентность, корректность и
доброжелательность персонала, умение сотрудников точки продаж работать с
"трудным" клиентом, избегать конфликтов или максимально удачно их
разрешать. Кроме того, в систему параметров оценки могут быть включены такие
характеристики оказания услуг, как время выполнения операции, количество
человек в очереди к сотруднику, оказывающему услугу, количество гудков до
снятия трубки телефона и т.д. Названные параметры не являются качественными в
"чистом" виде, поскольку поддаются прямой количественной оценке,
однако организация количественного учета данных параметров трудоемка и возможна
только при проведении периодического мониторинга качества обслуживания.
Претензионные показатели будут оказывать наибольшее влияние
на оценку профессиональных показателей, поскольку удовлетворенность клиента
качеством обслуживания и, как следствие, положительная или отрицательная его
реакция в первую очередь определяются "качеством персонала". Учет
претензионных показателей для оценки параметров, входящих в первые три группы,
состоит в корректировке оценки в зависимости от количества и существа отзывов
клиентов.
Система сбора и обработки информации по отзывам и претензиям
клиентов должна включать:
− различные формы сбора информации о реакции клиентов;
− процедуры оценки этой реакции в разных случаях;
− систему принятия мер - как поощрительных, так и
порицательных;
− оценку точек продаж;
− проверку наличия доступной информации;
− оценку профессиональной подготовки и постоянного
совершенствования персонала по вопросам работы с клиентами [11, с. 206].
По результатам заполнения анкеты проставляются баллы, а также
проводится корректировка баллов по результатам анализа претензионных
показателей, затем вычисляется итоговый балл посредством простого суммирования.
Результаты составления рейтинга также могут быть использованы для выявления
основных недостатков в качестве обслуживания и определения путей их
преодоления.
Восприятие и оценка гостем качества гостиничных услуг.
Как уже известно, восприятие потребителем качества
гостиничного обслуживания - это формирование в сознании гостя чувственного
образа различий между ожидаемым и фактически полученным обслуживанием с
последующим перерастанием этого образа (через восприятие и оценку существенных
свойств полученного обслуживания) в эмоциональный настрой по отношению к
гостинице, характеризуемый силой (уровнем) и направлением [8, с.69].
Сильный положительный настрой − высокая степень
удовлетворенности, высокое качество. Сильный отрицательный настрой −
высокая степень неудовлетворенности, низкое качество. Количественная
характеристика этого настроя является оценкой качества.
Совершенно ясно, что у владельцев, руководителей,
обслуживающего персонала гостиницы свои ожидания, собственные представления и
практический опыт относительно предлагаемого гостю обслуживания.
Когда гостиницы через рекламу, каталоги и в прямых контактах
на этапах принятия потребителем решений общего и конкретного выбора
обслуживания заверяют, что предоставляемое обслуживание соответствует
пожеланиям гостей, это должно означать следующее [16, с.25].
Во-первых, владельцы и руководство гостиницы доподлинно знают
об ожиданиях каждого конкретного гостя, и они довели это знание до персонала
гостиницы в виде определенных для каждого работника обязательных правил
обслуживания.
Во-вторых, весь персонал гостиницы хочет и может работать по
установленным для них правилам: бармен − по своим, горничная − по
своим, портье − по своим и так далее.
К сожалению, часто случается так, что персонал не соблюдает в
работе требований, установленных руководителями, точно так же, как установленные
требования не в полной мере отражают требования гостей к качеству услуги.
При восприятии и оценке качества получаемого обслуживания
гость исходит из своих ожиданий. Обслуживающий персонал, предоставляя
обслуживание, исходит из требований руководства и своих ожиданий, которые им
(персоналом) рассматриваются как наиболее вероятная версия ожиданий гостя.
Восприятие и оценка качества обслуживания - единый процесс.
Элементами процесса восприятия и оценки качества полученного обслуживания
являются локальное восприятие и оценка гостем качества исполнения отдельных
элементов процесса получаемого обслуживания. При этом первичен процесс
восприятия качества обслуживания, протекающий также поэлементно, но суммирующий
восприятие качества по всей совокупности выполненных элементов [6, с.89].
Выбор типологии элементов обслуживания определяет конструкцию
соответствующей этой типологии модели восприятия и оценки гостем качества
получаемого обслуживания. Наличие такой модели дает возможность прогнозировать
оценку качества вновь создаваемых продуктов гостеприимства, попарно
сопоставлять оценки качества обслуживания различными заинтересованными
сторонами, например гостем и персоналом, гостем и руководством, руководством и
персоналом. Тем самым осуществляется оценка близости функций качества
заинтересованных сторон [16, с.163].
Типология элементов обслуживания
Кедотта-Терджена дает возможность построить предельно простую и наглядную
модель восприятия и оценки качества обслуживания. Типология построена на
качественном (в понятиях "удовлетворение", "разочарование",
"нейтральное восприятие") нормировании восприятия и оценки гостем по
отдельности каждого из элементов получаемого обслуживания, поскольку уровень
удовлетворенности или разочарования от элемента обслуживания - критерий классификации
в данной типологии - является, по сути, мерой его соответствия ожиданиям.
Для количественной оценки уровня
удовлетворения или разочарования достаточно использовать балльную оценку со
знаком плюс или минус. Шкала оценок может быть как единая для всех элементов,
так и различная - для одних, например 3-балльная, для других, более значимых,
элементов - 10-балльная. Вопрос выбора шкал решается самим предприятием при
установлении приоритетных требований в обеспечении качества обслуживания.
Совокупность независимо воспринимаемых элементов обслуживания представляет
собой алгебраическую сумму (с учетом знака плюс или минус) восприятий отдельных
элементов.
Использование данной модели для
структурирования функции качества гостиничного обслуживания будет рассмотрено
ниже как наиболее простое решение этой задачи.
Модель восприятия и оценки качества
обслуживания, использующая типологию МЗВ элементов обслуживания, более сложна в
построении, но дает существенно большие возможности представления функции
качества. Восприятие качества конкретного аддитивного элемента обслуживания,
как и в модели качества на основе типологии Кедотта-Терджена, характеризуется
силой и направлением эмоционального настроя гостя по поводу этого элемента и
выражается положительным (позитивное восприятие - удовлетворение) или
отрицательным (негативное восприятие - разочарование) числом. Назовем эту
характеристику восприятием качества аддитивного элемента обслуживания (ВКЭ).
Восприятие качества совокупности
аддитивных элементов обслуживания выражается алгебраической (с учетом знака
слагаемых) суммой:
ВКЭ1 + ВКЭ2 + ВКЭ3 + … + ВКЭN (1.1)
Восприятие качества каждого отдельно
взятого мультипликативного элемента обслуживания может быть представлено в виде
повышающего (≥1) или понижающего (≤1) коэффициента восприятия
качества (КВ) соответствующей зависимой совокупности аддитивных элементов
обслуживания.
Восприятие качества нескольких
мультипликативных элементов обслуживания, имеющих одну и ту же зависимую
совокупность аддитивных элементов, выражается произведением коэффициентов,
соответствующих каждому мультипликативному элементу.
Если, например, в составе заказанного
гостем обслуживания два мультипликативных элемента имеют общую зависимую группу
из N аддитивных элементов,
восприятие их качества выражается следующим образом:
(ВКЭ1 + ВКЭ2 + ВКЭ3 + … + ВКЭN) ∙КВ1∙КВ2
(1.2)
Таким образом, результат общего восприятия
и оценки качества полученного обслуживания представляет собой алгебраическую
сумму частных результатов - результатов восприятия качества отдельных
аддитивных элементов, взятых с поправкой на действие соответствующих
мультипликативных элементов.
1.3
Особенности управления качеством в гостиничном бизнесе
Услуга - это любые мероприятия или выгода, которые одна
сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы, и не приводят
к получению чего-то материального.
Рынок услуг совершенно не похож на другие рынки главным
образом по двум причинам:
. Услуга не существует до ее представления. Это делает
невозможным сравнение и оценку услуг до их получения. Поэтому сравнить можно
только ожидаемые выгоды и полученные.
. Услугам присуща высокая степень неопределенности, что
ставит клиента в невыгодное положение, а продавцам затрудняет продвижение услуг
на рынок.
Эффективность функционирования любой гостиницы тесно связана
с качеством предоставления гостиничных услуг.
Применительно к качеству услуг выделяют:
− компетентность (фирма обладает требуемыми навыками и
знаниями, чтобы оказать услугу);
− надежность (стабильность работы фирмы);
− отзывчивость (система не выходит из строя при
непривычных запросах);
− доступность (легкость контакта с сотрудниками фирмы);
− понимание (понимание специфических потребностей
клиентов);
− коммуникация (своевременное и доходчивое
информирование клиентов);
− доверие (репутация фирмы);
− безопасность (защита от риска (физического и
морального);
− обходительность (вежливость, внимательность,
дружелюбие);
− осязаемость (материальная привлекательность помещений
и формы персонала) [19, с.165].
Предоставление гостиничных услуг высокого качества является
составной частью постоянного внимания администрации гостиницы независимо от
формы собственности. Достижение качества в сфере обслуживания - важная задача,
решение которой обеспечивает предпринимательский успех. Деятельность в сфере
гостеприимства предполагает высокую степень контакта и координации между
служащими и гостями. Наиболее часто встречающиеся действия в этом смысле
направлены на улучшение и контроль качества услуг гостиничных предприятий
(температура горячей воды, количество полотенец, условия приготовления пищи и
т.д.). Однако качество гостиничных услуг заключается не только в решении
технической стороны дела.
Усилия предприятий гостиничной индустрии традиционно были
направлены на привлечение клиентов, на максимальное выполнение пожеланий
гостей, завоевание доверия. Это может гарантировать только их полное
удовлетворение. Поэтому стратегия развития гостиничного предприятия должна
также иметь в виду и более того, делать особенный акцент на совершенствование
отношений и общения между клиентами и гостиничным предприятием [16, с.29].
В наше время у многих директоров гостиничных предприятий
сформировалось мнение, что высокое качество означает высокую себестоимость.
Данная точка зрения неверна, т.к. игнорирует потенциал встречи клиента с
обслуживанием как самоусиливающим механизмом. Постоянное повышение качества -
это не затрата, а долгосрочный вклад, основанный на обеспечении верности
клиентуры путем удовлетворения ее потребностей. Это утверждение основано на
исследовании, показывающем, что затраты на приобретение нового клиента в пять
раз больше затрат на то, чтобы удержать старого посредством предложения
качественного обслуживания. Это исследование базируется на следующих факторах:
− способность к удержанию клиентов позволяет сократить
затраты на маркетинг и, соответственно, увеличивает рентабельность;
− удовлетворенный клиент осуществляет бесплатную
рекламу, распространяя благоприятствующую отелю устную информацию [26, с.85].
Качество гостиничных услуг в огромной степени зависит от
квалификации и заинтересованности людского капитала, от его творческих
способностей, умения осваивать новые технологии, а также от использования новых
организационных процессов и форм используемой для обслуживания клиентов
материальной базы. Качество услуг в гостиничном бизнесе - это мера того, как
уровень предоставленной услуги удовлетворяет ожидания клиента [19, с.56].
2.
Характеристика деятельности гостинично-развлекательного комплекса "Amaks
Premier Hotel"
2.1
Организационно-управленческая характеристика гостинично-развлекательного
комплекса
Гостиница "Amaks Premier Hotel" располагается по
адресу: Россия, г. Пермь, Орджоникидзе улица, 43, в тихом историческом центре
города и, недалеко от набережной реки Камы. В непосредственной близости от отеля
располагаются музеи и театры, выставочные и концертные залы, органный зал,
торговые и офисные центры. Гармоничное сочетание европейского сервиса и
домашнего уюта оставляет самые приятные воспоминания об отеле.
В гостиничную сеть AMAKS Hotels&Resorts гостиница "Amaks Premier Hotel" вошла в 2004 году.
Сегодня номерной фонд отеля составляет 138 номеров. Одновременно в отеле может
быть размещено до 189 человек. Номера отремонтированы и оборудованы в
соответствии с европейскими стандартами. В каждом номере имеются: кабельное
телевидение, телефон с возможностью междугородней и международной связи,
беспроводной Интернет по системе Wi-Fi, холодильник с мини-баром. Каждый из жилых
этажей выполнен в определённом стиле: Эрмитаж, Ренессанс, Луксор, Блюз,
Прикамье.
Для деловых людей "Amaks Premier Hotel" в Перми предлагает
широкий выбор услуг Бизнес-центра. Для проведения конференций, встреч за
круглым столом, тренингов, семинаров к услугам гостей конференц-залы отеля
вместимостью от 20 до 150 человек. Отель имеет свою охрану и охраняемую
парковку для автомобилей.
На первом этаже комплекса располагается развлекательный
центр, который включает в себя ресторанный комплекс, боулинг, бильярд и сауну.
В гостинице "Amaks Premier Hotel" действует в
выходные, и праздничные дни действуют специальные цены и спецпредложения.
Также для гостей отеля предлагаются: разнообразные
экскурсионные программы, аренда автомобиля, вызов такси, трансфер, заказ авиа и
ж/д билетов, камера хранения, прачечная, зарядка батареи мобильных телефонов,
сейфовые ячейки. На первом этаже отеля работает сувенирный магазин.
Компания "AMAKS Grand Hotels" является крупной
национальной гостиничной сетью, работающей на внутреннем рынке гостиничных
услуг в России. В настоящий момент компания "AMAKS Grand Hotels" является
владельцем тринадцати гостинично-развлекательных комплексов, расположенных в
российских регионах.
Стратегической целью компании "АМАКS Grand Hotels" является создание
и эффективное развитие конкурентоспособной гостиничной цепи, объединенной единым
брендом, высоким уровнем качества обслуживания, системным подходом к
реконструкции и развитию отелей, сохранению национальных традиций
гостеприимства.
Компания отрабатывает на практике принципы существования
отелей в цепи, учитывая специфику существования в российских условиях.
Основные приоритеты развития гостиничной сети "АМАКS Grand Hotels":
. Создание и эффективное развитие национального гостиничного
бренда, ориентированного на массового потребителя с учетом оптимальной
интеграции национальных традиций гостеприимства и мировых стандартов качества
обслуживания.
. Создание оптимального механизма централизованного
оперативного управления структурными подразделениями гостиничной сети.
. Расширение привычной инфраструктуры отечественных гостиниц
класса 4*** и 3*** путем создания в них широкого спектра дополнительных услуг,
а также развлекательных и оздоровительных услуг, создания условий для
проведения корпоративных мероприятий различного уровня.
. Имея огромный практический опыт развития собственных объектов
гостиничного бизнеса, управляющая компания "AMAKS Grand Hotels", как гостиничный
оператор, предлагает управление гостиницами на всех этапах продвижения.
Гостиницы сети "AMAKS Grand Hotels" предоставляют
современные конференц-залы, оборудованные всем необходимым для проведения
деловых мероприятий и встреч самого разного уровня: семинаров, конференций,
презентаций, переговоров, workshop. Конгресс услуги предлагают Вам гостиницы
городов: Перми, Уфы, Казани, Владимира, Ростова-на-Дону, Воронежа, Белгорода,
Азова, Тамбова.
Богатый практический опыт работы в гостиничном бизнесе,
профессиональный менеджмент, прочная деловая репутация российской национальной
гостиничной сети, экономическая состоятельность и профессиональное управление
собственными объектами позволяют с уверенностью заявлять о перспективах
дальнейшего развития компании "AMAKS Grand Hotels". Гостиничная сеть
"AMAKS Grand Hotels" - это не только современные гостиницы,
удобное местоположение и отличные работники. Это нечто гораздо большее. В гостинице
"AMAKS Premier Hotel" применяются современные технологии,
предназначенные для обеспечения Вашего удобства и безопасности. "AMAKS Premier Hotel" - это
вместительная и экономичная гостиница, в которых гости найдут:
− европейскую модель менеджмента: поистине дружелюбные
и способные предоставить информацию по разным интересующим Вас вопросам
работники, которые постоянно обучаются и поощряются;
− международные стандарты обслуживания гостей: В
гостинице - чистота и порядок. Комфорту и безопасности гостей уделяется особое
внимание. В гостинице "AMAKS Premier Hotel" действуют
стандарты качества по технологиям обслуживания, которые неукоснительно
соблюдаются;
− доступные цены за номер: Мы отказались от ненужных
большинству гостей дорогих услуг, входящих в стоимость номера, поэтому цены
стали вполне доступными для путешественников, экономящих деньги.
Организационная структура гостиницы "AMAKS Premier Hotel" является
линейно-функциональной, представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Организационная структура гостиницы "AMAKS Premier Hotel"
Директор гостиницы "AMAKS Premier Hotel" является посредником между владельцами предприятия и
управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. На генеральном
директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на
выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей
клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках
поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к
которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на
содержание персонала, предельных ассигнований на административные о
хозяйственные нужды. Владельцы предприятия и генеральный директор определяют
круг поставщиков, деловые отношения с которыми гостиница поддерживает в первую
очередь.
Отдел номерного фонда гостиницы "AMAKS Premier Hotel" состоит из таких подразделений, как
служба бронирования, административная служба, служба горничных, служба
безопасности. Руководитель отдела номерного фонда несет ответственность за
создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в
соответствии с принятыми на предприятии стандартами. Административная служба
выполняет функции оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами, а также
функции информационного центра. Служба бронирования занимается резервированием
номеров для клиентов.
Служба горничных гостиницы "AMAKS Premier Hotel" является в большинстве случаев
наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за
уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых
осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают
использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей,
в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных
использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье,
полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.
Служба администраторов является первой в цепочке взаимодействия с
гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание,
решает возникающие вопросы. Несомненно, является одной из наиболее важных служб
гостиницы.
Служба безопасности также является примером двойственного подхода,
когда выполнение функции поддержания порядка и безопасности на предприятии
может быть поручено собственной службе, но не исключены варианты привлечения
сторонней организации. Гостиница несет ответственность за обеспечение разумной
безопасности своих клиентов.
Инженер следит за состоянием инженерных коммуникаций и
оборудования.
Организация бухгалтерской службы: бухгалтерский учет на
предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией),
непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность
перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и
предоставления бухгалтерской отчетности.
2.2
Характеристика финансово-экономической деятельности организации
Анализ финансовой деятельности основан,
прежде всего, на анализе хозяйственной деятельности предприятия. Учитывая
специфику деятельности организации, основной характеристикой деятельности
является динамика доходов. В таблице 2.1 представлены доходы по всем видам
деятельности, осуществляемых гостиничным комплексом "AMAKS Premier Hotel": услуги (доход от
основной деятельности, бытовые услуги, продажа на этажах (у дежурной горничной
можно приобрести предметы первой необходимости), камера хранения, стирка белья
и ремонт одежды, факс, ксерокс, телефонные переговоры, автостоянка, прокат,
продажа телефонных карт, и газет, аренда конфенц-холла, прибыль ресторана,
закусочной, кулинарии, магазина-бара, кафе, парикмахерской).
Из таблицы 2.1 видно, что в структуре
источников доходов основную часть 50,8 % составляют услуги общественного
питания, причем рестораны приносят более 30 % доходов. Доходы от основного вида
деятельности составляют 33,87 % и от дополнительных услуг - 13,23 %. Таким
образом, развитие системы общественного питания является перспективным
направление деятельности, т.к. оно позволит привлекать не только иногородних
граждан, но и жителей города.
Рисунок 2. Анализ объема реализации услуг "AMAKS Premier Hotel"
Наибольший доход гостиница получает в
сентябре-ноябре, что связано с наступлением сезона деловой активности, также
высокий доход от основной деятельности приходится на август, что
обусловливается туристической активностью, некоторый незначительный подъем
наблюдается в апреле года (рисунок 2). В конце и в начале года наблюдается
некоторый спад активности, что обусловлено новогодними праздниками. В целом
дохода можно считать стабильными, в течение года нет значительных и резких
колебаний. При этом развитие сети общественного питания и проведении праздников
позволит сократить эти колебания за счет увеличения спроса со стороны
городского населения.
Таблица 2. 1
- Объем оказываемых услуг гостиничного комплекса "AMAKS Premier Hotel", тыс. руб.
|
Услуги
|
Январь
|
Февраль
|
Март
|
Апрель
|
Май
|
Июнь
|
Июль
|
Август
|
Сентябрь
|
Октябрь
|
Ноябрь
|
Декабрь
|
2010 г.
|
Структура, %
|
|
1. Доход от
осн. деятельности
|
691,66
|
731,68
|
962,14
|
1059,87
|
971,46
|
1035,51
|
1123,21
|
1344,63
|
1285,87
|
1411,58
|
1084,61
|
1052,18
|
12754,392
|
33,87
|
|
Бытовые услуги
|
37,4
|
44,7
|
54
|
50,1
|
84,4
|
80,7
|
73,2
|
80,7
|
69,6
|
88,9
|
65,6
|
59
|
788,3
|
2,09
|
|
в т. ч.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Продажа на
этажах
|
35,1
|
40,5
|
50,1
|
45,1
|
54,8
|
49,2
|
57,2
|
64,1
|
58,2
|
78,8
|
59,9
|
53,8
|
646,8
|
1,72
|
|
Камера хранения
|
0,7
|
0,6
|
0,5
|
0,5
|
1,6
|
1,7
|
1,1
|
1,3
|
1,6
|
2,2
|
0,9
|
0,7
|
13,4
|
0,04
|
|
Стирка белья
|
0,9
|
2,5
|
1,9
|
2,5
|
25,8
|
27,5
|
12,7
|
13,1
|
7,2
|
5,4
|
4,6
|
3
|
107,1
|
0,28
|
|
Ремонт одежды
|
0,7
|
1,1
|
1,5
|
2
|
2,2
|
2,3
|
2,2
|
2,2
|
2,6
|
2,5
|
0,2
|
1,5
|
21
|
0,06
|
|
2. Доп. виды
услуг гостинич. комплекса
|
182,24
|
259,27
|
230,27
|
345,02
|
365,48
|
448,68
|
507,62
|
557,22
|
557,04
|
639,82
|
448,75
|
441,40
|
4982,82
|
13,23
|
|
Баня-сауна
|
30,6
|
31,672
|
34,152
|
39,512
|
35,576
|
33,908
|
37,772
|
44,884
|
44,64
|
49,84
|
41,144
|
44,276
|
467,976
|
1,24
|
|
Солярий
|
31,3
|
55,5
|
40,9
|
74,6
|
88,8
|
114,1
|
127
|
144,2
|
168,6
|
114,1
|
111,1
|
1211,2
|
3,22
|
|
Боулинг
|
34,43
|
61,05
|
44,99
|
82,06
|
97,68
|
125,51
|
139,7
|
155,1
|
158,62
|
185,46
|
125,51
|
122,21
|
1332,32
|
3,54
|
|
Автостоянка
|
9,12
|
9,72
|
11,6
|
13
|
10,2
|
11,68
|
14,28
|
14,4
|
12,92
|
13,68
|
10,56
|
10,32
|
141,48
|
0,38
|
|
Парикмахерская
|
18,24
|
19,44
|
23,2
|
26
|
20,4
|
23,36
|
28,56
|
28,8
|
25,84
|
27,36
|
21,12
|
20,64
|
282,96
|
0,75
|
|
Тренажерный зал
|
27,544
|
48,84
|
35,992
|
65,648
|
78,144
|
100,408
|
111,76
|
124,08
|
126,896
|
148,36
|
100,40
|
97,76
|
1065,856
|
2,83
|
|
Бильярд
|
8, 208
|
8,748
|
10,44
|
11,7
|
9,18
|
10,512
|
12,852
|
12,96
|
11,628
|
12,312
|
9,504
|
9,288
|
127,332
|
0,34
|
|
3. Служба
питания
|
1298,3
|
1329
|
1465,8
|
1640,3
|
1454,1
|
1368,2
|
1521,1
|
1840,6
|
1793,7
|
2001
|
1642,1
|
1773,8
|
19128
|
50,80
|
|
Ресторан
|
765
|
791,8
|
853,8
|
987,8
|
889,4
|
847,7
|
944,3
|
1 122,1
|
1 116,0
|
1 246,0
|
1 028,6
|
1 106,9
|
11699,4
|
31,07
|
|
Бар
|
361
|
363,9
|
422,9
|
436,9
|
341,9
|
304,5
|
372
|
464,9
|
428,8
|
475,9
|
380,7
|
442
|
4795,4
|
12,74
|
|
Буфет
|
172,3
|
173,3
|
189,1
|
215,6
|
222,8
|
216
|
204,8
|
253,6
|
248,9
|
279,1
|
232,8
|
224,9
|
2633,2
|
6,99
|
|
Итого по
комплексу
|
1517,9
|
1633,0
|
1750,1
|
2035,4
|
1904,0
|
1897,6
|
2101,9
|
2478,5
|
2420,3
|
2729,7
|
2156,4
|
2274,2
|
37653,5
|
100,00
|
Анализ динамики дополнительных доходов
показал, что увеличения доходов от таких направлений как бильярд, солярий,
тренажерный зал приходится на сентябрь-октябрь, что обусловлено сезонными
колебаниями, а именно с тем, что в Перми заканчивается теплый период и сфера
досуга перемещается в помещения (рисунок 3).
Рисунок 3. Анализ динамики доходов от дополнительных услуг
"AMAKS Premier Hotel"
В целях повышения доходов и привлечения новых клиентов, гостиницей
Анализ объема реализации услуг "AMAKS Premier Hotel" проводится широкая рекламная деятельность, которая
подразделяется на внутреннюю и наружную.
Наружная реклама осуществляется путем спонсорства, установления
рекламных щитов, с помощью телефонных справочников и журналов. Информация о
гостинице "AMAKS Premier Hotel"
имеется во всех телефонных справочниках, в интернет-справочнике. Также
информация о гостинице имеется в зарубежных туристических справочниках
(например, в Best Eastern Hotels).
Что касается внутренней рекламы, то внутри гостиницы, в барах,
ресторанах, в казино стоит логотип гостиницы. Различная печатная продукция
используется гостиницей "AMAKS
Premier Hotel" для стимулирования продаж непосредственно в офисе. В тот
момент, когда клиент колеблется в выборе класса номера, портфелем оказываемых
услуг подтолкнуть его к покупке поможет красочный проспект, обрисовывающий все
преимущества гостиницы и т.д. Различные календари, стенды, брошюры, журналы и
каталоги собственного издания не только привлекают клиента своим внешним видом,
но и предлагают более подробную информацию о развлекательных мероприятиях,
проводимых в гостиничном комплексе. Их производство относительно недорого -
зависит от количества печатаемой информации, стоимости бумаги, стоимости
печатных средств, зарплаты оформителей. Возможен заказ такой продукции в
специализированных фирмах, что гораздо выгоднее при единичных экземплярах или
малыми партиями
Гостиницей "AMAKS
Premier Hotel" также осуществляется скрытая реклама. В частности в
источниках СМИ периодически печатаются различного рода статьи, проводятся
пресс-конференции, на которые приглашаются властные структуры, корпоративные
клиенты, журналисты и где им рассказывается о последних достижениях гостиницы.
В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы.
Гостиница "AMAKS Premier Hotel"
относится к среднему классу по уровню обслуживания и ценам за предоставляемые
услуги.
Расположение в центре города, вблизи от транспортных путей и
деловых центров г. Перми повышает привлекательность гостиницы по сравнению с
гостиницами аналогичного уровня обслуживания и цен.
Гостиница "AMAKS
Premier Hotel" постоянно ведет работу по анализу потребительского спроса и
повышению качества предоставляемых услуг. Так в общей структуре доходов доходы
от дополнительных видов услуг составляют 13,23 %, данные услуги привлекают не
только приезжих, но и жителей города.
Еще одним перспективным и успешно развивающимся направлением
гостиницы является ресторанный бизнес, который приноси более 1/3 части всех
доходов.
В целях привлечения новых клиентов гостиница проводит постоянные
рекламные акции, активно размещаем информацию о своих услугах в справочных
системах и интернете.
В целом деятельность предприятия можно считать успешной. При этом
необходимо отметить зависимость показателей бизнеса от общей экономической
ситуации в стране, от уровня доходов населения и от степени развития индустрии
бизнеса, т.к. сфера гостиничного бизнеса напрямую зависит от туризма, а уровень
обслуживания и состав дополнительных услуг определяется платежеспособностью
покупателя, т.е. зависит от уровня доходов населения и от степени развития
бизнеса (т.к. большую долю проживающих в гостинице составляют командировочные)
2.3
Анализ состояния системы управления качеством в организации
Качество предоставляемых услуг должно соответствовать
условиям договора, а при отсутствии или неполноте условий договора -
требованиям, обычно предъявляемым к этим услугам.
Услуги, предоставляемые в гостиницах, подразделяются на
основные и дополнительные. Они могут быть бесплатными и платными.
К основным услугам относятся проживание и питание. Оформление
проживающих в гостинице и убывающих из неё должно производиться круглосуточно.
В организациях общественного питания, связи и бытового обслуживания,
размещённых в гостинице, лица, проживающие в гостинице, обслуживаются вне
очереди.
К основным услугам, предоставляемым в гостиницы "AMAKS Premier Hotel" относятся питание,
проживание и развлечение.
Питание осуществляется в ресторане, который расположен на
первом этаже корпуса. Для гостей гостиницы предлагаются следующие варианты
питания: Шведский стол и питание по заказной системе. Ресторанный комплекс
может предоставить восточную, русскую и европейскую кухню, богатую винную и
пивную карты, блюда от шеф-повара.
Проживание предоставляется в одноместных однокомнатных,
двухместных однокомнатных номерах, а так же в номерах категории
"люкс" - одно - и двухкомнатных. Также каждому этажу присвоено
название, которые представлены в таблице 2.2.
Таблица 2. 2
- Категории номеров гостиницы "AMAKS Premier Hotel"
|
Этаж
|
Категория
номера
|
1 клиенто-день,
руб.
|
|
2
"Луксор"
|
Бизнес
"Луксор" 2 мест.
|
3800
|
|
Бизнес
"Луксор" 1 мест.
|
3200
|
|
3
"Эрмитаж"
|
Бизнес
"Эрмитаж" 2 мест.
|
3900
|
|
Бизнес
"Эрмитаж" 1 мест.
|
3300
|
|
Люкс
"Эрмитаж" 2 мест.1 комн.
|
5400
|
|
Люкс
"Эрмитаж" 2 мест.2 комн.
|
6000
|
|
Апартаменты
|
9500
|
|
4
"Прикамье"
|
Бизнес
"Прикамье" 2 мест.
|
3800
|
|
Бизнес
"Прикамье" 1 мест.
|
3200
|
|
Бизнес
"Прикамье" 2 мест.2 комн.
|
5700
|
|
5
"Блюз"
|
Бизнес
"Блюз" 2 мест.
|
3500
|
|
Бизнес
"Блюз" 1 мест.
|
2800
|
|
Бизнес
"Блюз" 1 мест.2 комн.
|
4000
|
|
Бизнес
"Блюз" 2 мест.2 комн.
|
5700
|
|
Студио
"Блюз" 2 мест.1 комн.
|
5200
|
|
6
"Ренесанс"
|
Бизнес
"Ренессанс" 1 мест.
|
2400
|
|
Студио "Ренессанс"
2 мест.1 комн. (с камином)
|
5200
|
Расчет стоимости (в рублях) на человека с питанием (по
системе Шведский стол). Все номера оснащены телефонами, телевизорами и
мини-барами.
Для выявления сильных и слабых сторон
гостинично-развлекательного комплекса "Amaks Premier Hotel" был проведен Swot-анализ.
Применяемый для анализа метод SWOT - является широко
признанным подходом. Применяя метод SWOT, нам удастся установить линии связи между силой
и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями,
рассмотреть приемлемые альтернативы стратегий гостиницы "AMAKS Premier Hotel", предоставленные в
таблице 2.3.
Таблица 2. 3
- Swot-анализ гостиницы "AMAKS Premier Hotel"
|
Сильные
стороны: Выгодное расположение гостиницы; Известный лидер рынка гостиничных
услуг; Свой круг постоянных клиентов.
|
Возможности:
Расширение круга дополнительных услуг; Лидерство на рынке среди конкурентов;
Рост деловой активности, увеличение потока, которое приведет к увеличению
спроса на рынке; Оборудовать небольшое количество номеров для людей с
ограниченными возможностями.
|
|
Слабые стороны:
Отсутствие номеров для людей с ограниченными возможностями; Персонал служб
питания и горничные не квалифицированны - не знание иностранных языков;
Слабое представление о рынке; Качество сервиса ниже, чем у основного
конкурента; Отсутствие четкого стратегического направления;
|
Угрозы:
Возрастающее конкурентное давление; Возможность появления новых конкурентов;
Рост платы на ресурсы (энергия, трафик).
|
Важным фактором успешного ведения гостиничного бизнеса
является применение в деятельности предприятий принципов менеджмента качества,
первым из которых является удовлетворенность потребителей. Проведено
анкетирование клиентов гостиницы "AMAKS" для оценки их
удовлетворенности качества сервиса в данном отеле. Преобладает количество
клиентов, прибывших в отель индивидуально (рисунок 4).
Рисунок 4. Структура клиентов гостиницы "Amaks" по размещению индивидуально или в
группе в 2009 и 2010 годах
При этом нужно отметить, что количество клиентов из-за рубежа выше
с точки зрения индивидуальных туристов, что во многом обусловлено тем, что эти
туристы предпочитают отдыхать не в тургруппах, а также приезжают на переговоры
также по одному. Распределение клиентов гостиницы "Amaks" по целям поездок в 2009-2010 годах
представлены на рис.5.
Рисунок 5. Распределение клиентов гостиницы "Amaks" по целям поездок в 2009-2010 году
Таким образом, можно говорить о том, что основная часть клиентов
приезжает по деловым причинам (деловой туризм), при этом доля клиентов,
приезжающих с целью туризма значительно меньше у россиян. Постоянные клиенты
получают право на 10 % скидку. При бронировании через сайт, предоставляется
скидка в размере 5 % от стоимости проживания. Скидки до 15% при бронировании
всего отеля, групповых визитов и корпоративных заказов. С туристическими
компаниями, агентствами и туроператорами гостиницы "Amaks" взаимодействует на взаимовыгодных
условиях. Также предоставляются личные скидки для сотрудников туристических
компаний на гостиничные услуги. Структура выручки гостиницы "Amaks" в 2009-2010 годы по видам клиентов
с точки зрения заказа услуг представлена на рис.6.
Таким образом, можно говорить о том, что растет доля выручки,
приходящаяся на турфирмы и корпоративных клиентов, что обусловлена активной
работой по их привлечению.
Рисунок 6. Структура выручки гостиницы "Amaks" в 2009-2010 годы по видам клиентов
с точки зрения заказа услуг
Заявки на размещение клиентов в отеле поступают от турфирм,
корпоративных клиентов или частных лиц посредством Интернет-ресурсов (e-mail,
бронирование через веб-сайт), телефонных звонков, факсимильной связи.
Важно отметить, что при непрямых продажах происходит изменение
прибыли гостиницы "Amaks".
Предположим, гость хочет забронировать одноместный номер "Комфорт",
который стоит 3200 руб. за ночь и бронирование сделано напрямую на сайте
гостиницы. В этом случае отель получает полную стоимость ночи за минусом
незначительных издержек на обслуживание сайта. Если же клиент обращается к
сайту-посреднику, допустим #"561874.files/image006.gif">
Рисунок 7. Распределение респондентов по критериям выбора
гостиниц
Как видно из рисунка, наиболее значимы для выбора гостиницы
стоимость проживания и месторасположение. Также были выявлены источники
информации о гостиницах (рис.8).
Рисунок 8. Распределение респондентов по источникам информации
о гостиницах
Как видно, основные источники информации о гостиницах - это
Интернет и реклама, поэтому гостинице "Amaks" большое значение нужно уделять именно данным направлениям
распространения рекламы.
Как показал опрос гостей гостиницы "Amaks", работа службы приема и размещения в целом может быть
оценена как хорошая, однако, 23% опрошенных дали ее деятельности оценку среднюю
и ниже.
Наблюдение, проведенное в процессе написания дипломной работы,
позволило выявить возможные причины недовольства:
люди, приехавшие в гостиницу без предварительного бронирования во
время проведения мероприятий в Пермь (например, день города), не могли получить
номер и были вынуждены искать новое место размещения;
администраторы не всегда корректны в беседах с гостями;
номера, в которые размещали новых гостей (при бронировании), к
времени их приезда еще не были готовы;
не все заявки на бронирование обрабатывались с первого раза, от
заказчика требовалось повторное направление запроса.
Указанные недочеты в работе не являются критичными, но влияют на
удовлетворенность гостей работой службы приема и размещения, так и гостиницей
"Amaks" в целом. Требуется
совершенствование работы службы и повышения контроля за деятельностью
персонала, желательно обучение персонала (администраторы и портье).
Можно говорить о том, что в целом удовлетворенность клиентов гостиницы
"Amaks" довольно высока, но требуется ее
повышение, в связи с чем можно рекомендовать расширение спектра предлагаемых
услуг и повышение качества обслуживания клиентов. Кроме того, было выявлено,
что в 2008-2010 годы не проводилось обучение персонала.
Исследование позволило выявить, что качеством обслуживания были
недовольны около 21% опрошенных - оценка 3 балла и ниже (также было выявлено в
ходе опроса, результаты которого представлены выше) (рис.9).
Рисунок 9. Оценка качества обслуживания в гостинице "Amaks"
Из тех клиентов, которые были удовлетворены качеством обслуживания
в гостинице "Amaks", 65% будут снова обращаться к ее
услугам по следующим причинам (рис.10) (возможны несколько вариантов ответов).
Рисунок 10. Причины, по которым клиенты снова будут обращаться
к услугам гостиницы "Amaks"
Как видно, для клиентов большое значение имеет уровень цен на
услуги гостиницы, а также удобство номеров и квалифицированный персонал. Кроме
того, клиенты ценят домашнюю атмосферу, что свойственно большинству гостиниц.
% из довольных клиентов не будут снова обращаться к услугам
гостиницы "Amaks", это обусловлено следующими
причинами (рис.11) (возможны несколько вариантов ответов):
Рисунок 11. Причины, по которым клиенты не будут повторно
обращаться к услугам гостиницы "Amaks", несмотря на то, что довольны ее услугами
Как видно, многие клиенты в ближайшее время не планируют снова
поездки, кроме того, многие клиенты хотели бы получить более широкий спектр
услуг.21% клиентов недовольны услугами гостиницы по следующим причинам
(рис.12).
Рисунок 12. Причины недовольства клиентов услугами гостиницы
"Amaks"
Остальные клиенты столкнулись с проблемами во взаимодействии с
персоналом, были недовольны питанием, а также хотели бы получить более широкий
ассортимент услуг. Также нужно отметить, что некоторые были недовольны номерами
и расположением гостиницы. Кроме того, как видно, у клиентов возникали проблемы
с бронированием номеров.
Также одним из недостатков отмечено, невысокий уровень сервиса в
Отеле. Отсутствие службы занимающейся мониторингом качества оказываемых услуг и
отсутствие внутренних стандартов значительно снижают уровень сервиса в Отеле.
Поэтом первоочередной задачей видится решение организационных вопросов по
введению в организационную структуру нового подразделения, проведение
мониторинга качества у слуг в отеле, выявление слабых мест во внутренней
системе управления на фоне конкурентов.
В условиях высокой конкуренции на рынке гостиничных услуг г. Перми
необходимо развивать направлении дополнительных услуг. Этот фактор один из
главных при выборе клиентов отеля. Как показало исследование - основный
контингент посетителей - это бизнес туристы. Нужно развивать дополнительные
направления услуг исходя из предпочтений этой целевой группы.
Проведенный анализ состояния качества гостиничных услуг позволил
выявить следующие проблемы:
нет специализированного структурного подразделения по оценке
уровня качества предоставляемых гостиничных услуг;
низкое качество услуг (неудовлетворенные клиенты);
3.
Мероприятия по совершенствованию управления качеством в
гостинично-развлекательном комплексе "Amaks Premier Hotel"
3.1
Проект внедрения отдела менеджмента качества гостиничных услуг
Особенности услуги как объекта управления отражаются в
подходах к построению системы менеджмента качества (СМК). Как правило, СМК
гостиничного, туристского предприятия является одновременно системой общего
менеджмента. Функции менеджмента качества выполняют руководство и
уполномоченные сотрудники, или создаются команды по изучению проблемы и
выработке предложений по улучшению, использующие самые разные подходы и
инструменты для анализа качества и проблем.
В отеле предлагается организовать отдел менеджмента качества
гостиничных услуг. Положение об отделе приведено в Приложении 1. В обязанности
сотрудников, которого входит разработка и отслеживание выполнения всех
моментов, касающихся качества обслуживания. Для менеджмента, всех отделов и
служб это отправная информация в работе, можно сказать, что все
усовершенствования в деятельности гостиницы в конечном итоге базируются на
комментариях гостей.
В штате планируется 2 сотрудника - Руководитель отдела и
менеджер. Должностная инструкций руководителя приведена в Приложении 2.
Должностная инструкция его подчиненного во многом сходна, но без руководящих
функций.
Служба по качеству гостиничного предприятия одновременно
может выполнять функции по стандартизации, т.е. по разработке собственных
гостиничных стандартов и инструкций. Специфика стандартов гостиничных
предприятий заключается в том, что они являются документами СМК. Стандарты
качества обслуживания должны отражать потребности клиентов, в том числе
потенциальных, поэтому их изучение является требованием, обусловленным
современным рынком и растущей конкуренцией.
Разработка программы контроля качества для "Amaks Premier Hotel" предполагает
определение целевых ориентиров, на достижение которых будут направлены мероприятия
содержательной части этого документа. Структурно подобный документ можно
представить в виде схемы 13.
Рисунок 13. Основной подход к контролю качества в ООО "Amaks Premier Hotel"
Реализация целей, указанных выше, предполагает определенные
временные рамки. Таким образом, процесс контроля качества услуг распадается на
несколько этапов.
-й этап: Определение масштабов измерения качества в "Amaks Premier Hotel".
Для того чтобы сделать первый шаг - определить масштабы качества -
необходимо применить все формы стандартизации, относимые к качеству. Четко
определенные масштабы качества, которые связаны с объемом работ, условиями
работы, уровнем подготовки персонала, должны быть реалистичными и достижимыми,
чтобы стать основой всех последующих усовершенствований.
-й этап: Постановка вопросов, проверяющих уровень качества.
Здесь должны различаться сфера, контактирующая с клиентами и
службы заднего плана, или сфера управления и обслуживания гостиничного
предприятия. Мнение клиентов о качестве обслуживания должно изучаться на основе
внутригостиничных листов-опросников. Сфера обслуживания "Amaks Premier Hotel", включающая и технические службы и
т.д., контролируется на предмет качества с помощью специальных листов качества.
-й этап: Контроль. Действия. Оценка. Опросники и листы проверки
качества должны составлять основу для разработки программ, профессиональной
подготовки персонала отделов обслуживания. Работа персонала гостиницы должна
быть сфокусирована на повышение качества, качество должно рассматриваться с
точки зрения гостя. С другой стороны, программа проверки качества способствует
лучшему взаимодействию подразделений "Amaks Premier Hotel" между собой. В любом случае,
высшему менеджменту предприятия следует рекомендовать рассматривать возникшую
проблему качества с позиции "почему это случилось", а не с позиции
"кто виноват".
-й этап: Постановка целей качества в маркетинговом плане. В
годовом маркетинговом плане, помимо анализа рыночной конъюнктуры следует также
отражать анализ собственного производства, в первую очередь - состояние
качества обслуживания на данном предприятии. В рамках планирования деятельности
предприятия должны быть определены стандарты качества работы отеля, которые
устанавливаются в маркетинговом плане как конечная цель и контролируется
наиболее строгим критиком - клиентом.
Итак, в целях обеспечения стратегического преимущества перед
конкурентами "Amaks Premier Hotel"
необходим периодический аудит качества. Анализ качества гостиничных услуг
позволит создать предпосылки для последующего управления качеством. Необходимо
рекомендовать ООО "Amaks
Premier Hotel" проводить комплексные проверки качества ежеквартально. На
основании результатов проверок за год разработать и внедрить программу контроля
качества.
. Основные рекомендуемые подходы к аудиту качества в "Amaks Premier Hotel". При проведении анализа качества в
"Amaks Premier Hotel"
необходимо руководствоваться принципом, что мнение клиента о качестве
предоставленных гостиничных услуг является основополагающим. Исходя из этого,
основным методом сбора данных, необходимых для проведения анализа качества
должен стать анкетный метод. Необходим тщательный подход к разработке опросного
листа. В первую очередь вопросы анкеты должны делать акцент на перечень
существенных свойств гостиничного обслуживания "Amaks Premier Hotel", на заинтересованное восприятие
которых гостем рассчитывает гостиничное предприятие и ориентирует свою
деятельность. Пример такой анкеты приведен на Приложение 3. Анкетный опрос
позволит сделать фокус на потребителя, так как именно потребитель выступает
главным аудитором уровня качества представленных услуг "Amaks Premier Hotel".
Глубоко проработанная корректная система анкетного опроса
потребителей позволит наладить эффективную обратную связь от участников и
потребителей обслуживания по результатам проводимых инноваций. Под инновациями
в данном случае понимаются все нововведения в обслуживании - как новые услуги,
так и улучшения, внедряемые в устоявшиеся процессы обслуживания.
В целях повышения показателей качества гостиничных услуг "Amaks Premier Hotel" следует также систематически
проводить самооценку обслуживания - анкетирование персонала по поводу их
взаимодействия с потребителями обслуживания.
Накопление и обработка статистики анкетных опросов потребителей
гостиничных услуг и персонала позволит руководству предприятия сформировать и
документально оформить политику в области качества.
По понятным причинам постоянный клиент, не впервые проживающий в
гостинице, представляет больший интерес для установления обратной связи, чем
гость, поселившийся на один день.
Для выяснения потребностей целевых потребителей раз в квартал
целесообразно приглашать таких гостей на чашку кофе для выяснения проблем
качества гостиничных услуг. Гость, которому уделяется внимание высшего
менеджмента, может чувствовать себя не просто рядовым потребителем услуг
поселения, а постоянным гостем, с мнением которого считаются и считают важным.
Постоянным клиентам "Amaks
Premier Hotel" также можно организовать рассылку анкет почтой, так как при
регистрации в гостинице они оставляют адрес прописки. Для гостей, проживших три
и более дней, следует разработать более детальную анкету, по сравнению со
стандартной анкетой. Для оценки сфера обслуживания гостиницы "Amaks Premier Hotel" в позиции соответствия стандартам
целесообразно обратиться к использованию методики Mystery Guest,
которая: контролирует и измеряет качество обслуживания; информирует сотрудников
о том, что важно в обслуживании клиентов; стимулирует необходимый образ
действий сотрудников с помощью мотивирующих систем вознаграждения; обеспечивает
обратную связь с "переднего края"; поддерживает программы
продвижения; осуществляет аудит соответствия стандартам обслуживания; позволяет
анализировать конкурентов; раскрывает необходимость дополнительного обучения и
возможности для роста загрузки; поддерживает честность работников.
Этапы реализации методики Mystery Guest.
Этап 1. Определение текущих и желаемых показателей работы
сотрудников гостиницы "Amaks
Premier Hotel", а также ключевых факторов влияющих на эти показатели.
Этап 2. Компанией, проводящей диагностику, гостинице "Amaks Premier Hotel" представляется анкета, содержащая
подробное описание проверяемых критериев качества.
Этап 3. Эксперты совершают визиты по заранее определенным технологиям.
В гостинице "Amaks Premier Hotel"
проверяющие, действуют как обычные клиенты: общаются с сотрудниками, просят
оказать дополнительные услуги, предъявляют претензии и т.д.
Этап 4. Собранная информация заносится в анкету непосредственно во
время визита в гостинице "Amaks
Premier Hotel". При необходимости, эксперт выполняют скрытую аудио и видео
запись своего визита. Данные сводятся в отчет, который анализируется
сотрудниками компании-эксперта. Информация вводится в электронную базу данных и
анализируется и выводится объективная оценка уровня качества.
Этап 5. Полученные результаты анализируются сотрудниками
компании-эксперта (при необходимости с участием экспертов, участвовавших в
проверке).
Выбор компании-эксперта осуществлялся на основе следующих критериев
(таблица 3.5).
Как видно соотношением опыта работы, качества оказываемых услуг и
стоимости является "Институт гостеприимства". Кроме того, нужно
отметить, что в Москве представлено большое количество компаний, проводящих
оценку качества обслуживания, в то время как в Перми расположены или
представительства московских компаний, или же компании, имеющие меньший опыт,
чем московские.
В целом, такая ситуация характерна для всех видов исследований и
консалтинга. Mystery Guest может работать в разных формах: посещение гостиниц (если есть
необходимость, и гостиниц-конкурентов); бронирование по телефону, факсу, через
Интернет; скрытая видео/аудио запись.
Таблица 3.5
- Выбор компаний, предлагающих услуги по оценке качества обслуживания на
2012г.
|
Критерий оценки
|
Институт
гостеприимства (Москва)
|
Эксперт (Пермь)
|
Аккорд
менеджмент групп (Москва, Пермь)
|
Нужные люди
(Пермь)
|
|
Срок работы на
рынке, лет
|
15
|
10
|
6
|
4
|
|
Срок
предоставления коммерческого предложения с момента запроса, дней
|
3
|
5
|
5
|
3
|
|
Стоимость
проведения одной оценки отеля, тыс. руб.
|
12
|
14
|
25
|
18
|
|
Стоимость
проведения одной оценки конкурентов, тыс. руб.
|
8
|
12
|
15
|
10
|
|
Квалификация
персонала, баллы
|
10
|
10
|
9
|
8
|
|
Репутация на
рынке, баллы
|
10
|
9
|
9
|
7
|
|
Оценка
портфолио исследований, баллы
|
10
|
9
|
10
|
9
|
|
Стоимость разработки
стандарта после исследования (при проведении исследования), тыс. руб.
|
12
|
35
|
15
|
30
|
|
Стоимость
обучения новому стандарту (исходя из специфики мини-отеля), тыс. руб.
|
10
|
23
|
30
|
Представим план проведения оценки в виде таблицы 3.6.
Таблица 3. 6
- План проведения Mystery Guest для
"Amaks Premier Hotel" на 2012г.
|
Этап
|
Конкуренты
|
Amaks Premier
Hotel
|
|
Количество
посещений гостиницы (с проживанием)
|
7
|
3
|
|
Бронирование по
телефону, раз
|
7
|
4
|
|
Бронирование по
факсу, раз
|
7
|
4
|
|
Бронирование
через сайт гостиницы, раз
|
14
|
5
|
|
Стоимость одной
оценки, тыс. руб.
|
8
|
12
|
|
Стоимость
разработки стандарта, тыс. руб.
|
|
12
|
|
Стоимость
обучения, тыс. руб.
|
|
16
|
|
Итого затрат,
тыс. руб.
|
56
|
64
|
|
Количество
посещений гостиницы (с проживанием)
|
1-3 неделя
августа
|
1-4 неделя
августа
|
|
Бронирование по
телефону, раз
|
1-3 неделя
августа
|
1-4 неделя
августа
|
|
Бронирование по
факсу, раз
|
1-3 неделя
августа
|
1-4 неделя
августа
|
|
Бронирование
через сайт гостиницы, раз
|
1-3 неделя
августа
|
1-4 неделя
августа
|
|
Разработка
стандарта
|
|
июнь - июль
|
|
Обучение
стандарту персонала
|
|
Июль-август
|
Одновременно с выявлением проблем следует провести обучение
персонала с целью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут
возникнуть при использовании положений стандарта. Обучение персонала в рамках
проведения исследования качества обслуживания и разработки стандарта нельзя
рассматривать отдельно от указанных мероприятий, т.к. это единый комплекс
услуг, предоставляемый компанией "Институт гостеприимства",
предполагающий ознакомление персонала с новым стандартом. Можно отказаться от
обучения, однако, его проведение позволит сократить сроки изучения и
ознакомления персонала со стандартом, а также разъяснить все необходимые
моменты.
Таким образом, суммарные затраты на проведения исследования,
разработку стандарта и обучение составит 120 тыс. руб.
Большое внимание следует уделить обучению персонала, от
которого зависит качество обслуживания клиентов. С этой целью рекомендуется
персонал обучить на семинарах, проводимых специалистами в сфере гостиничного
бизнеса.
. Повышение квалификации генерального директора, заместителя
директора по бронированию и старших администраторов.
"Гостиничный бизнес: перспективы развития и
управление"
Семинар организовывает: "Бюро исследование бизнеса"
Стоимость участия одного специалиста составляет 12390 рублей,
в т. ч. НДС-18% (1890 рублей). При участии двух специалистов, предоставляется
скидка 10%, трех - 20%. Скидка постоянным участникам - 20%.
Таким образом, стоимость обучения составит 39,648 тыс. руб.
. Обучение горничных.
Семинар: "Оптимизация работы поэтажной службы
гостиничного предприятия"
Семинар организовывает: "Бюро исследования бизнеса"
Стоимость участия одного специалиста составляет 12390
(двенадцать тысяч триста девяносто) рублей, в т. ч. НДС-18% (1890 рублей). При
участии двух специалистов, предоставляется скидка 10%, трех - 20%. Скидка
постоянным участникам - 20%.
Таким образом, стоимость обучения составит 22.302 тыс. руб.
Также клиенты бывают не довольны качеством уборки номеров.
Предлагается внедрение Стандарта о проверке санитарного состояния гостиницы
Отеля. Этот Стандарт определяет порядок проведения текущих и контрольных
проверок и систему оценки качества выполненных уборочных работ обслуживающим
персоналом гостиниц: горничными, уборщицами, полотерами в помещениях,
закрепленных за ними заведующим Отеля в "Журнале санитарного
состояния". Согласно Стандарту постоянный, ежедневный и выборочный
контроль за санитарным состоянием помещений гостиниц осуществляют бригадиры и
заведующий гостиницы или лица, ответственные за санитарное состояние гостиницы,
назначенные приказом генерального директора гостинично-развлекательного
комплекса "Amaks Premier Hotel" Количество проверенных помещений в месяц
для бригадиров - не менее 100% от общего количества помещений, для заведующих
этажей - не менее 50% от общего количества помещений. Результаты проверок
фиксируются записью в "Журнале санитарного состояния".
Ежемесячно, в срок до 25 числа каждого месяца руководитель
Отдела менеджмента качества подводят итоги своих проверок с оформлением
"накопительной ведомости", где указывается количество проверенных
номеров, количество сделанных замечаний и оценка, и доводят эти сведения до
обслуживающего персонала. По результатам проверок менеджер по качеству
оформляют "Служебную записку" на имя генерального директора с
ходатайством об изменении премиального вознаграждения.
Положение также регламентирует порядок назначения санитарной
комиссии, периодичность контрольных проверок и систему оценки качества
проведенных работ. Количество проверенных помещений в ходе одной контрольной
проверки должно быть не менее 10% от общего количества помещений, независимо от
присутствия на работе обслуживающего персонала. При оценке качества выполненных
уборочных работ принимается пятибалльная система, высшей оценке качества, при
отсутствии замечаний к санитарному состоянию проверенных помещений
соответствует оценка "5". Снижение оценки производится по "Шкале
выявленных замечаний", приведенной ниже.
Шкала замечаний, выявленных при проверке санитарного
состояния помещений.
. Замечания, оценивающиеся в один балл.
.1 Легкая пыль на поверхностях (подоконника, стола, тумбы,
телевизора, телефонного аппарата, радиоприемника, плинтусов, шкафов, дверного
полотна, обналички и дверных косяков, зеркала, полотенцесушителей, бумагодержателей,
обшивки стояков, вешалках и др.).
.2 Неполная комплектация инвентарем номера, при отсутствии
записи в журнале.
. Замечания, оценивающиеся в два балла.
.1 Грязные сантехприборы (душевая кабина, поддон, унитаз,
смывной бачок, умывальник), облицовочная плитка, интерьер в санузле (стакан,
полочка, зеркало), ведро для мусора, потолки, обшивка стояков и т.д.
.2 Грязные окна, зеркала, светильники, напольное покрытие,
полы, двери, радиаторы отопления, пыль на стенах, потолках, карнизах, паутина.
.3 Грязные тюль, шторы, покрывало, постельные принадлежности.
.4 Пыль на мягкой мебели.
.5 Технически неисправное оборудование (мебель,
сантехприборы, электроприборы, телевизор, кондиционер и пр.) при отсутствии
заявки на ремонт в журнале.
Оценка за качество уборки выставляется как 5 баллов минус
количество замечаний.
Приведенные рекомендации позволят "Amaks Premier Hotel" обеспечить
своевременный анализ качества и уровня потребительской удовлетворенности,
разработать и внедрить стандарты качества на предлагаемые услуги, а значит,
обеспечат более качественное обслуживание потребителей по сравнению с
конкурентами.
Данные мероприятия, при условии их соответствующего
исполнения, обеспечат гостинице "Amaks Premier Hotel" конкурентное
преимущество, что, в свою очередь отразится на результатах
финансово-хозяйственной деятельности и увеличению показателей доходности на
вложенный капитал.
3.2
Диверсификация услуг как путь повышения качества обслуживания
Пермь является городом бизнес - туризма. Подобные услуги
очень востребованы.
Конференц-залы и бизнес-центры должны иметь все гостиницы
классом от трех звезд и выше. Нормативов по площади и вместимости
конференц-залов в российском ГОСТе нет. Пик конференц-активности приходится на
октябрь-ноябрь и февраль-март. В это время очень сложно снять зал для
организации встречи. В тоже время сезонные колебания спроса на рынке
незначительны. Обычно самыми “свободными" месяцами являются июль-август.
Как правило, во время "низкого" сезона гостиницы могут незначительно
снизить цены на свои конференц-услуги. В большинстве гостиниц до 60% заказов
приходится на корпоративных клиентов.
Как показало проведенное во второй главе исследование
основной сегмент потребителей которых обслуживает "Amaks Premier Hotel" это
бизнес-туристы. Поэтому развитие дополнительных услуг должно быть связано в
первую очередь с удовлетворением потребностей данного сегмента. Одной из
наиболее востребованных дополнительных услуг данной категорий клиентов отеля
является услуги конференц - зала.
В "Amaks Premier Hotel" есть несколько
конференц-залов - большой на 150 человек, средний на 60 человек и комната
переговоров на 16 человек. Уровень загрузки большого и среднего конференц-залов
не большой порядка 38-40 %, комната переговоров используется на 3-4 часа и не
каждый день.
По исследованиям Пермского аналитического агентства сейчас на
рынке очень не хватает услуг конференц-залов, но наиболее востребованными
являются средние конференц-залы, способные разместить от 25 до 45 человек.
Таблица 2.7 - Анализ рынка конференц-услуг в г.
Перми
|
Местонахождение
|
Вместимость,
чел.
|
Уровень
загрузки, %
|
Оценка уровня
загрузки
|
|
Амакс
Премьер-отель
|
150
|
40
|
средний
|
|
Hilton Garden
Inn Perm
|
120
|
38
|
средний
|
|
Гостиница
"New Star"
|
100
|
33
|
средний
|
|
Гостиница
"Жемчужина"
|
80
|
45
|
средний
|
|
Гостиница
"Полет"
|
60
|
42
|
средний
|
|
Амакс
Премьер-отель
|
60
|
38
|
средний
|
|
Park-Hotel
|
35
|
68
|
высокий
|
|
Гостиница
"Урал"
|
30
|
79
|
высокий
|
|
Отель
"Прикамье"
|
25
|
85
|
высокий
|
|
Гостиница
"Урал"
|
25
|
85
|
высокий
|
|
Gabriel Hotel
|
25
|
85
|
высокий
|
|
Амакс
Премьер-отель
|
16
|
35
|
низкий
|
|
Гостиница
"Полет"
|
16
|
30
|
низкий
|
|
Отель
"Микос"
|
16
|
20
|
низкий
|
|
Гостиница
"Урал"
|
15
|
29
|
низкий
|
|
Гостиница
"Урал"
|
14
|
20
|
низкий
|
|
Hilton Garden
Inn Perm
|
12
|
19
|
низкий
|
|
Гостиница
"Жемчужина"
|
10
|
19
|
низкий
|
Имеющаяся площади "Amaks Premier Hotel" позволят
организовать конференц-зал в среднем сегменте с вместимостью на 40 человек.
Организация конференц-зала в одном здании с гостиницей, обеспечит более высокую
загрузку гостиницы, появится дополнительная возможность работать с
корпоративными клиентами.
Сегодня спрос на конференц-площади столь велик, что
существующих залов просто не хватает, а открыть новые порой не позволяют
архитектурные особенности гостиниц. Организация публичных мероприятий на
сегодняшний день стала неотъемлемой частью работы любой компании, поэтому рынок
предоставления конгрессных услуг является очень перспективным.
Таким образом, расширение площади, ремонт и обновление
оборудования конференц-зала на 40 человек в "Amaks Premier Hotel" позволит занять
свое место на этом динамичном рынке и выделиться среди конкурентов.
Еще одним из направлений диверсификации услуг может стать
организация в отеле сигарной комнаты - это также будет соотносится с имиджем
бизнес-отеля.
Сигарная комната в "Amaks Premier Hotel" должна стать тихим
уютным уголком для настоящих ценителей спокойного общения и
времяпрепровождения, для любителей сигар и ценителей крепких напитков. Это
место неспешной беседы тет-а-тет за послеобеденной сигарой или уединения с
хорошей книгой за вечерней сигарой и рюмочкой коньяка.
Помещение для сигарной комнаты не должно быть большим.
Оптимально, если в нем смогут комфортно разместиться 10-12 человек. Прежде
всего, необходимо подумать о вентиляции. Сигарный дым очень крепкий. Для
комфортного пребывания в сигарной комнате нужно установить мощную
вентиляционную систему и отдельно - вытяжку. Идеальный вариант - качественная
система приточно-вытяжной вентиляции с шумоизоляцией и специальный очиститель
воздуха. Тогда без угрозы потеряться в дыме сигар можно позволить своим гостям
выкурить их столько, сколько душе угодно.
Вентиляцию и кондиционирование воздуха в гостиницах надлежит
проектировать в соответствии с СНиП 2.04.05-91 "Отопление, вентиляция и
кондиционирование воздуха". В сигарной комнате по данным нормам должна
организовываться приточно-вытяжная вентиляция.
Устоявшихся канонов здесь нет, но цветовую гамму сигарной
комнаты обычно выдерживают в приглушенных тонах. Традиционные стеновые панели
из темного тонированного дуба дополнят оконные драпировки приглушенно-зеленых
тонов или цвета переспелой вишни - роскошного "бургунди".
Важный атрибут сигарной комнаты - мягкие удобные кресла,
располагающие к длительному отдыху (за сигарой можно провести не один час). И
маленький нюанс, отличающий его от простых кресел гостиной или прихожей, -
пепельница, прикрепленная к подлокотнику.
Помимо широкого выбора сигар и аксессуаров, сигарная комната
может включать библиотеку классической литературы и современных журналов, а
также настольные игры - все это гарантирует прекрасный отдых истинных
"афисионадос". "Афисионадос" - на испанском языке означает
"любители сигарного искусства", и среди таких людей, как правило,
успешные и знаменитые персоны, ведь сигара является постоянным спутником
достатка и славы.
Гостиница "Amaks Premier Hotel" соответствует
категории "4 звезд", что обуславливает использование для организации
в ней сигарной комнаты оборудования, мебели и аксессуаров, качественные
характеристики и свойства которых отвечают самым высоким требованиям и оценкам.
Для оборудования - это технологические параметры и особенности использования,
для мебели - качество натурального материала и внешний вид, а для аксессуаров -
оригинальность и максимальное выражение концепции.
Качество обслуживания подчиняется эффекту отборочного
восприятия. Это означает, что одна и та же услуга воспринимается всеми потребителями
по-разному вследствие индивидуальности их характера, интересов, личных качеств,
а также ситуации, в которой происходит потребление услуги. Гостиница сильно
рискует своим имиджем, если не уделяет надлежащего внимания оформлению
интерьера. Именно поэтому важно правильно и ответственно выбрать дизайн
сигарной комнаты гостиницы Amaks Premier Hotel".
Сигарная комната относится к блоку помещений гостиницы
культурно-массового обслуживания. Удачным станет её расположение на первом
этаже комплекса в непосредственной близости с вестибюлем, основными
коммуникационными узлами, рестораном.
Композицию интерьера сигарной комнаты в гостинице "Amaks Premier Hotel" будет создавать
сочетание его элементов: объемно-планировочное решение, оборудование, отделка,
освещение, микроклимат и акустика.
Для Сигарной выделено небольшое помещение площадью 15 м2.
В соответствии с нормами комната предназначена для отдыха компаний из четырех -
пяти человек. Прямоугольная форма пространства позволяет использовать его по
назначению, давая возможность свободе мысли при расположении необходимого
оборудования и меблировке.
Так лучшим вариантом для оформления стен послужит деревянные
панели, который не так сильно будет впитывать дым, придавая комнате парадный
вид и элитность. Поверхность отделки для полов здесь рациональнее выполнить из
дерева, избегая ковровые покрытия. При этом предпочтительными являются темные
тона, которые будут способствовать созданию уюта.
Общим требованием к отделке комнаты для курения является
гигиеничность, включающая в себя безвредность, беспыльность, удобство очистки.
Самое значительное место в создании атмосферы Сигарной комнаты занимают
микроклимат помещения (температура, влажность, состав и движение воздуха) и его
акустический режим (величины шумов и их распространение). При акустическом
благоустройстве решаются две задачи: снижение общего уровня шума, обеспечение
равномерного распределения и быстрого затухания звука. Снижение уровня шумов в
сигарной комнате Amaks Premier Hotel возможно исходя из планировочного решения и
звукопоглощающей отделкой поверхностей.
Установка в сигарной комнате кондиционера - необходимое
условие комфортности и высокого уровня качества услуг Приточно-вытяжная
вентсистема совмещает в себе функции приточной и вытяжной вентиляции, и оснащенная
шумоизоляцией, а также специальными очистителями воздуха, она по большому счету
является наиболее оптимальной и современной.
Основные поверхности - стены, потолки, пол - являются фоном,
на котором смотрится вся обстановка. Мебель же - важнейшее средство
формирования интерьера, которое из пустого пространства делает уютную, удобную
сигарную комнату, располагая к отдыху. Выбор типа мебели соответствует
назначению помещения, его классу и стилевому решению. Именно поэтому в
периметре курительной комнаты Amaks Premier Hotel центральное место должны
занять шкафы со столешницами - хьюмидоры, обеспечивающие хранение сигар при
влажности воздуха 75% и температуре 18-20 градусов Цельсия. Здесь и будут
размещены экземпляры лучших производителей ведущих стран - экспортеров сигар.
Установленные внутри хьюмидора гидрометр и увлажнитель поддерживают необходимый
уровень влажности.
При выборе мебели для Сигарной должны учитываться общие
требования: повышенная прочность, гигиеничность, эстетичность. Принципы отделки
мебели соответствуют принципам внутренней отделки помещения комнаты для
курения.
Главное место в этом мире сигар занимает расположенный
серединно гарнитур мягкой мебели с кожаной обивкой цвета "бургунди",
который необыкновенно приятен на ощупь и не удерживает сигарный запах.
Необходимое условие - пепельницы на подлокотниках.
Управлять всем этим будет сомелье, в обязанности которого
входит не только умение помочь гостям выбрать надлежащее вино или крепкие
алкогольные напитки, но и подобрать сигару.
Правую стену комнаты заполнит стационарная мебель, главная
функция которой - хранение. Это выполненный двухсекционный стеллаж для книг и
прочей литературы, а также небольшая тумба с настольными играми. Стеллаж
предоставляет гостям на выбор: классическую литературу, книги современных
авторов, свежие газеты и журналы, тумба же - это кладезь интеллектуальных и
развлекательных игр (шахматы, нарды и др.).
Перспективой развития сигарной деятельности гостиницы "Amaks Premier Hotel" может стать
проведение сигарных шоу, которые будут собирать массу поклонников сигар и
горячительных напитков. Это уникальное мероприятие для нашего города и
развлечение для хорошей компании с возможностью продегустировать только что
скрученные сигары. На глазах у всех торседор (профессиональный крутильщик
сигар), приглашенный специально для такого шоу, будет демонстрировать свое
мастерство, ведь все, что для этого нужно - листья табака. Подобные мероприятия
принято называть "Big Smoke" или "High Smokе", что выражает
замысел организаторов, передает общую атмосферу праздника, который следует
воспринимать не в ряду мероприятий, пропагандирующих курение, а, скорее, как
светский раут.
Действо может сопровождаться латиноамериканскими танцами,
музыкальным сопровождением приглашенных певцов, инструментальных ансамблей и
оживленными беседами гостей под все более сгущающимися клубами сигарного дыма.
Официальная часть мероприятия может представлять собой подведение
"сигарных" итогов года. Интересным событием жизни города станет
вручение премий в различных номинациях. Гостиница может поощрять постоянных
клиентов, самых щедрых посетителей, самых вежливых из них, а также знатоков
сигар, чемпионов по шахматам Сигарной комнаты и других гостей. В качестве
оригинального приза могут быть изготовлены на заказ небольшие статуэтки в форме
табачного листа или изысканной сигары на подставке. Прогнозируется успех
сигарных шоу при правильном подходе к их организации. Более того, новизна
создания комнаты для курения в настоящее время и развитие сигарной культуры в
дальнейшем позволит четко укрепить позиции гостиницы "Amaks Premier Hotel" на гостиничном
рынке города Перми. В настоящее время ни один из пермских отелей подобной
услуги не предлагает.
Оценка эффективности предложенных мероприятий изложены в
следующем параграфе.
3.3
Экономическая эффективность от предлагаемых мероприятий
1. Оценка эффективности введения Отдела по менеджменту
качества услуг
Введение в организационную структуру отеля "Amaks Premier Hotel" нового отдела
увеличит штат управленческого персонала на 2 человека. Экономический эффект
представляет собой сумму экономии на управленческую деятельность и находится по
формуле:
(3.1)
где Эi - экономия i-го вида работ, Еn - нормативный
коэффициент эффективности (0,12); n - число
выполняемых работ, давшее экономию.
Экономическая эффективность управленческого труда (в расчете за
год) определяется по формуле:
Еу = Эу / Зу (3.2)
где Эу - экономический эффект;
Зу - суммарные годовые затраты на управление.
Затраты на привлечение сторонней организации (мониторинг качества,
разработка стандартов качества) в среднем по г. Перми стоят около 600 т. р. в
год.
Затраты на оплату труда штатного специалиста:
Руководитель - 15 000 руб
Менеджер - 10 000 руб
Всего 25 000 руб.
ЕСН = 11 935 руб.
Затраты в год: (25000 + 11 935) * 12 = 443 220 руб.
Экономическая эффективность от введения новых штатных единиц
составит:
Эу = 600-443,22 = 156,78 тыс. руб.
Еу = 156,78/443,22 * 100= 35 %
Таким образом, экономическая эффективность деятельности Отдела
менеджмента качества гостиничных услуг "Amaks Premier Hotel" составит 156,78 тыс. руб. в год
. Оценим эффективность внедрения системы менеджмента качества.
Как показало исследование во второй главе в результате опроса
клиентов выявлено что почти у 21 % всех клиентов ожидание об отеле не
оправдались - из них 44 % оказались недовольны уровнем качества услуг в отеле.
Если по результатам предложенных мероприятий удастся снизить это
процент хотя бы вдвое то затраты на внедрение системы менеджмента окупятся.
За 2010 год Отель обслужил 3644 клиентов, экстраполируя данные
опроса из них 21 % или у 728 человек ожидания от отеля не оправдались, из них
44 % или 291 человек остались недовольны уровнем сервиса. Чаще всего
недовольные клиенты не приезжают повторно, тем более что в Перми сейчас большой
выбор отелей такого уровня.
Потери Отеля от потери клиентов составят (при средней цене за
номер 3500 руб.)
* 3500 = 1020,32 тыс. руб.
Если в результате реализации мероприятий по совершенствованию
менеджмента качества в Отеле удастся сократить количество недовольных в отеле
хотя бы 70 %, то дополнительный доход составит:
,32*70 % = 714,224 тыс. руб.
Затраты на мероприятия по внедрению менеджмента качества в Отеле
составят:
. Привлечение сторонней компании для проведении мероприятий по "тайному
гостю" - 120 тыс. руб.
. Повышение квалификации управляющего звена - 39,648 тыс. руб.
. Обучение горничных 22,302 тыс. руб.
. Затраты на создание собственной службы управления качеством
гостиничных услуг 443,220 тыс. руб.
Всего 625, 168 тыс. руб.
Экономический эффект:
ЭЭ = ∆Д - З, (3.3)
где ∆Д - дополнительный доход,
З - затраты на мероприятие.
ЭЭ = 714,2 - 625 = 89,03 тыс. руб.
Экономическая эффективность
,03/ 625*100 % = 14,2 %
Таким обозом, внедрение системы менеджмента качества в Отеле, повышения
квалификации персонала даст дополнительный экономический эффект в виде
дополнительной прибыли в размере 89,03 тыс. руб. в год
. Оценим эффективность реконструкции конференц-зала для повышения
конкурентоспособности гостиницы
Оценим сумму необходимых инвестиций для реконструкции помещения и
организацию конференц-зала и сигарной комнаты.
Требуется реконструкция помещения и дальнейший косметический
ремонт, а также оснащение его необходимым оборудованием.
Площадь: конферен-зала 135 кв. м., сигарная комната - 15 кв. м.
Средняя стоимость ремонтных работ с дизайнерскими решениями
составляет 2000 руб. за квадратный метр. Сумма затрат на ремонт составит
* 2000 = 300 000 руб.
Стоимость материалов (40 % от стоимости ремонтных работ) 120 000
руб. + услуги дизайнера 20000 руб.
Установка пожарной сигнализации - 30000 руб.
Общая сумма затрат на ремонт:
000 + 140 000 + 30 000 = 470 000 руб.
Оценим необходимые затраты на мебель и оборудование (Таблица 3.8)
Таблица 3.8 - Плановые затраты на мебель и оборудование сигарной
комнаты и конференц-зал в 2012 г., руб.
|
Наименование
|
Цена, руб.
|
Кол-во
|
Итого, руб.
|
|
1. Сигарная
комната
|
|
|
|
|
кресла
|
6000
|
5
|
30000
|
|
шкафы-витрины
|
6000
|
3
|
18000
|
|
столик
|
5000
|
2
|
10000
|
|
шторы
|
3000
|
2
|
6000
|
|
кондиционер
|
15000
|
1
|
15000
|
|
2.
Конференц-зал
|
|
|
|
|
стулья
|
2200
|
40
|
88000
|
|
стол для
заседаний
|
20000
|
1
|
20000
|
|
проектор
|
40000
|
1
|
40000
|
|
шторы
|
3000
|
4
|
12000
|
|
доска для
презентаций
|
2000
|
1
|
2000
|
|
кулер
|
10000
|
1
|
10000
|
|
кондиционер
|
12000
|
2
|
24000
|
|
ИТОГО
|
|
|
275000
|
Итого необходимые инвестиционные вложения на организацию
конференц-зала и сигарной комнаты потребуется: 470 000 + 275 000 = 745 000 руб.
Для реализации проекта берется кредит в ОАО КБ
"Восточный" под 18% годовых. Это наиболее низкий процент кредитования
для предприятий среднего бизнеса, кроме того, отель состоит на банковском
обслуживании в этом конкретно банке - поэтому процедура получения кредита
значительно упрощена. Погашение кредита осуществляется из чистой прибыли
предприятия.
Таблица 3.9 - Помесячный график погашения кредита
на 2012г.
|
Показатели
|
Месяцы
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
|
Сумма кредита
|
745
|
683
|
621
|
558
|
496
|
434
|
372
|
310
|
248
|
186
|
124
|
62,
|
|
Ежем. сумма
погашения осн. долга
|
62,1
|
62,
|
62,1
|
62,1
|
62,1
|
62,1
|
62,1
|
62,1
|
62,1
|
62,1
|
62,1
|
62,1
|
|
% к погашению
|
11,2
|
10
|
9,3
|
8,4
|
7,5
|
6,5
|
5,6
|
4,7
|
2,8
|
1,9
|
0,9
|
|
Остаток кредита
|
683
|
621
|
558
|
496
|
434
|
372
|
310
|
248
|
186
|
124
|
62,
|
0,0
|
Всего за период сумма процентов за пользование кредита 72,6
тыс. руб.
Прайс-лист на услуги сигарной комнаты Amaks Premier Hotel приведен в Приложении 4.
Исходя из средней стоимости сигары (1590 руб.) и ожидаемого количества клиентов
в день минимум 3 чел в день, доход в месяц составит = 143100 руб.
Средний уровень цен за час использования конференц-залом в г.
Перми колеблется от 600 до 700 руб. в час. Для конференц-зала планируется
установить цену в 650 руб. за час, что соответствует среднерыночной цене, в
дальнейшем с ростом известности услуги, возможно цену повысить. Среднее число
использования в день (20 рабочих дней) - 4 часа. Прогнозируемый объем доходов
от предоставления данной услуги в месяц составят:
х 4 х (20*50%) = 26000 руб. /год
Всего дополнительный доход от ввода новых услуг составит в
месяц:
+ 143100 = 169100 руб.
Составим калькуляцию расходов на текущую деятельность
конференц-зала и сигарной комнаты (таблица 10).
Для работы в сигарной комнате вводится должность сигарного
сомелье - расходы на оплату труда вместе с отчислениями во внебюджетные фонды
составит 25200 руб. в месяц.
Электроэнергия рассчитывается исходя из мощности потребления
электроприборами (проектор, электрокулер, кондиционеры, освещение) при заданной
загрузке конференц-зала и сигарной комнаты - сумма затрат составит 2870 руб. в
месяц.
Таблица 3.10 - Калькуляция стоимости услуг конференц-зала
и сигарной комнаты на 2012г., руб.
|
Вид затрат
|
В месяц
|
|
Электроэнергия
|
870,00
|
|
Теплоэнегрия
|
2250,00
|
|
Оплата труда
|
18791,9
|
|
Отчисления во
внебюдж фонды 34,1%
|
6408,05
|
|
Оплата охранных
услуг
|
3000,00
|
|
Амортизация
|
2291,67
|
|
Реклама
|
10000,00
|
|
ИТОГО
|
43611,67
|
Оплата теплоэнергии осуществляется по установленному тарифу
Гкал за 1 квадратный метр площади. Сумма затрат в месяц составит 3250 руб.
Немаловажным фактором продвижения на рынке услуг остается
известность новой услуги, с этой целью на рекламные мероприятия выделяется
ежемесячно 10000 руб. Эти расходы направлены на рекламу в СМИ, радио, а также
размещение растяжек и рекламных плакатов в местах пребывания гостей города
(автовокзал, ж/д. вокзал).
В таблице 3.11 приведены общие показатели реализации проекта.
Таблица 3.11 - Показатели эффективности проекта на 2012г.,
тыс. руб.
|
Итоги
|
1 мес.
|
2 мес.
|
3 мес.
|
4 мес.
|
5 мес.
|
6 мес.
|
7 мес
|
8 мес
|
9 мес
|
10 мес
|
11 мес
|
12 мес
|
год
|
|
Объем
реализации
|
182,1
|
182,1
|
182,1
|
182,1
|
182,1
|
182,1
|
182,1
|
182,1
|
182,1
|
182,1
|
182,1
|
182,1
|
2 185
|
|
Себестоимость
|
44
|
44
|
44
|
44
|
44
|
44
|
44
|
44
|
44
|
44
|
44
|
44
|
528
|
|
в том числе
переменные затраты
|
26
|
26
|
26
|
26
|
26
|
26
|
26
|
26
|
26
|
26
|
26
|
26
|
312
|
|
текущие затраты
|
18
|
18
|
18
|
18
|
18
|
18
|
18
|
18
|
18
|
18
|
18
|
18
|
216
|
|
Прибыль
|
138,1
|
138,1
|
138,1
|
138,1
|
138,1
|
138,1
|
138,1
|
138,1
|
138,1
|
138,1
|
138,1
|
138,1
|
1 657
|
|
Налоги
|
21,406
|
21,406
|
21,406
|
21,406
|
21,406
|
21,406
|
21,406
|
21,406
|
21,406
|
21,406
|
21,406
|
21,406
|
257
|
|
Прибыль после
налогообложения
|
116,695
|
116,695
|
116,695
|
116,695
|
116,695
|
116,695
|
116,695
|
116,695
|
116,695
|
116,695
|
116,695
|
116,695
|
1 400
|
|
Погашение
кредита
|
73
|
72
|
71
|
70
|
70
|
69
|
68
|
67
|
66
|
65
|
64
|
63
|
818
|
|
Чистая прибыль
|
43,695
|
44,695
|
45,695
|
46,695
|
46,695
|
47,695
|
48,695
|
49,695
|
50,695
|
51,695
|
52,695
|
53,695
|
582
|
|
Рентабельность
%
|
23,99
|
24,54
|
25,09
|
25,64
|
25,64
|
26, 19
|
26,74
|
27,29
|
27,84
|
28,39
|
28,94
|
29,49
|
26,65
|
Прибыль от основной деятельности по итогам 1 года реализации
проекта составит - 1400 тыс. руб. руб., значительная сумма полученной прибыли
идет на погашение кредита 818 тыс. руб. В итоге чистая прибыль составит 582
тыс. руб.
Средний уровень прибыли после налогообложения составит: 116
тыс. руб. в месяц. Таким образом, срок окупаемости проекта составит: 818/116 =
7 мес.
Таким образом, взятый кредит на переоборудование помещения
возвращается с учетом процентов в течении 7 месяцев реализации проекта.
Рентабельность проекта 26,6 %
В последующие периоды после погашения кредита, даже если цена
останется на этом же уровне чистая прибыль будет на уровне 116,7 тыс. руб. в
месяц или 1400 тыс. руб. в год. Рентабельность проекта на 2012г. составит 64 %.
Заключение
В современных условиях гостиничная индустрия представляет
собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Все чаще мы становимся свидетелями
того, как открываются новый ресторан или гостиница. Новые концепции создаются с
целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп
потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не
выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса.
Важной ответственной задачей для гостиниц является создание
репутации предприятия высокого качества обслуживания. Высокое качество
обслуживания гостей обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб
гостиницы, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации,
проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и
внедрению передового опыта, новой техники и технологии, расширению ассортимента
и совершенствованию качества предоставляемых услуг.
Целью выпускной квалификационной работы является рассмотрение
и изучение проблем анализа качества в сфере предоставления услуг поселения.
В первом разделе разобраны основные теоретические и
научно-методический подходы к таким определениям, как модель качества услуг и
показатели качества услуги, типология эффективности элементов обслуживания,
проанализированы общие формы и методы оценки качества товаров и услуг,
совершена общая характеристика методов сбора данных применительно к
гостиничному хозяйству.
В процессе выполнения работы проведен комплексный анализ
хозяйственной деятельности "Amaks Premier Hotel". Задачами
анализа являются:
. Оценка результатов хозяйственной
деятельности;
2. Установление сильных и слабых сторон гостиницы;
. Выявление причин снижения уровня заселения
гостиницы.
Во втором разделе подробно разобраны структура поселения в
гостинице "Amaks Premier Hotel" за последние три года, проведен SWOT - анализ, определен
индекс потребительской удовлетворенности. Основываясь на результатах
проведенного анализа в третьем разделе предложены мероприятия по
совершенствованию управления качеством в "Amaks Premier Hotel".
В процессе анализа на основании опроса клиентов в Отеле один
из слабых моментов указан невысокий уровень сервиса. Отсутствие службы
занимающейся мониторингом качества оказываемых услуг и отсутствие внутренних
стандартов значительно снижают уровень сервиса в Отеле. Поэтом первоочередной
задачей видится решение организационных вопросов по введению в организационную
структуру нового подразделения, проведение мониторинга качества у слуг в отеле,
выявление слабых мест во внутренней системе управления на фоне конкурентов.
В качестве мероприятий по совершенствованию системы управления
повышения качества гостиничных услуг предлагаем:
. Создание Отдела менеджмента качества гостиничных услуг (2
штатные единицы).
. Проведение с привлечением стороннего агентства исследования
"тайный гость".
. Проведение обучения по направлению "Качество гостиничных
услуг" как административно - управленческого персонала, так и просто
горничных.
. Внедрение стандарта по оценке качества уборки номеров.
. Проведение периодического анкетирования клиентов по
вопросам качества сервиса,
. Организация на сайте гостевой книги с отзывами.
Внедрение системы менеджмента качества в Отеле, повышения
квалификации персонала даст дополнительный экономический эффект в виде
дополнительной прибыли в размере 89,03 тыс. руб. в год Экономическая
эффективность 14,2 %
В условиях высокой конкуренции на рынке гостиничных услуг г.
Перми необходимо развивать направлении дополнительных услуг. Этот фактор один
из главных при выборе клиентов отеля. Как показало исследование - основный
контингент посетителей - это бизнес туристы. Нужно развивать дополнительные
направления услуг исходя из предпочтений этой целевой группы. К ним предлагаем
отнести:
создание конференц-зала с наиболее востребованной сегодня
рынком вместимостью на 40 человек.
открытие сигарной комнаты.
Необходимая сумма инвестиций на реализацию всего комплекса
мероприятий 745 тыс. руб. Уже по итогам 1 года реализации проекта прибыль от
основной деятельности составит - 1400 тыс. руб. руб., значительная сумма
полученной прибыли идет на погашение кредита 818 тыс. руб. с учетом процентов.
В итоге чистая прибыль составит 582 тыс. руб. Рентабельность проекта 26,6 %
Взятый кредит на переоборудование помещения возвращается с учетом процентов в
течении 7 года реализации проекта. В последующие периоды после погашения
кредита даже если цена останется на этом же уровне чистая прибыль будет на
уровне 116,7 тыс. руб. в месяц или 1400 тыс. руб. в год. Рентабельность
проекта на 2012г. составит 64 %.
Список использованной литературы
1. Гражданский
кодекс Российской Федерации.
2. Алексеева
А.И., Васильев Ю.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной
деятельности: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика. 2006.
. Артеменко
В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. М.: ДИС, 2009.
. Багаутдинова
Н. Формирование системы менеджмента качества. // Проблемы теории и практики
управления. 2006. №1. с.17 - 21
. Бурков
В.Н., Новиков Д.А. Модели и механизмы систем в управлении качеством. //
Проблемы теории и практики управления. 2005. №4. с.18 - 23
. Веснин
В.Р. Стратегическое управление: Учебник. М.: Проспект, 2009. - 328 с.
. Градов
А.П. Экономическая стратегия фирмы. - СПб.: Специальная литература, 2010. - 411
с.
. Друкер
П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: Учебное пособие. М.: Вильямс,
2002. - 272 с.
. Ионова
А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: Учебное пособие. - Проспект, 2006. -
623с.
. Комфорт
в отеле: желания гостей и цели владельца можно объединить // Гостиница и
ресторан: бизнес и управление. - 2004. - № 7.
. Лапыгин
Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. 2010. - 235с
. Круглов
М.Г., Сергеев С.К., Такташов В.А. и др. Менеджмент систем качества: Учебное
пособие. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2008.
. Мазур
И.И. Управление качеством: Учеб. пособие. - М., 2009.
. Огвоздин
В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики. - М.: Дело и Сервис, 2011.
. Окрепилов
В.В. Управление качеством. - М.: Экономика, 2005.
. Петров
А. Н Стратегический менеджмент. Учебник. 2009. - 496с.
. Портер
М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его
устойчивость. Издательство Альпина Бизнес Букс, 2010. - 720 с.
. Романов
А. П, Жариков И.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. ТГТУ. 2009. -
80с.
. Румянцева
З.М. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М: ИНФРА-М. 2005. - 432 с.
. Савицкая
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Финансы и статистика,
2008.
. Сергеев
И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2011 - 304 с.
. Стоянова
Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. - М.: Перспектива, 2010. - 656
с.
. Томпсон
А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. - М.:
Вильямс, 2009. - 928 с.
. Фатхутдинов
Р.А. Управленческие решения. Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 278 с.
. Черкасский
С. ISO-9000: кому это нужно? // Новые рынки. 2009. №1.
. Швандер
В.А. Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник. - М.: 2009. -
248 с.
. Шмарова
Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. - М.: Финансы и
статистика, 2009.
. Янкевич
В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме. - М.: Финансы
и статистика, 2005.
29. www.perm.
amaks-hotels.ru <http://www.perm.amaks-hotels.ru>
Приложения
Приложение 1
УТВЕРЖДАЮ Директор "Amaks Premier Hotel"
_________________________
" ____ " ____________ 201 г.
ПОЛОЖЕНИЕ об Отделе менеджмента качества
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Отдел менеджмента качества (далее ОМК) является
структурным подразделением AMAKS PREMIER HOTEL, основными функциями
которого является непосредственная разработка, внедрение, подготовка к
сертификации и совершенствование системы менеджмента качества (СМК) и ее
документации требованиям СМК; внесение изменений во все документы СМК по
результатам контроля и инспекционных контролей органов по сертификации (ОС)
СМК; ресертификация СМК; переработка документов СМК на основе новых нормативных
документов; участие в презентации СМК для всех заинтересованных сторон
деятельности AMAKS PREMIER HOTEL на всех уровнях управления.
1.2. В составе отдела качества имеются следующие должности:
Ø Руководитель отдела
качества - 1,0;
Ø менеджер - 2,0.
1.3. Непосредственное руководство отделом качества
осуществляется начальником отдела качества, назначаемый на должность и
освобождаемый от нее приказом Директора Отеля в установленном порядке, и
непосредственно подчиненным проректору по качеству.
1.4. В своей деятельности отдел качества руководствуется
следующими документами:
Ø ГОСТ Р ИСО 9000, 9001, 9004, ГОСТ Р 52614.2 -
2006, другими требованиями и международными стандартами;
Ø законодательством РФ;
Ø приказами, постановлениями, другими руководящими
и нормативными документами Федерального агентства по здравоохранению и
социальному развитию и Министерства образования и науки РФ;
Ø Уставом AMAKS PREMIER
HOTEL;
Ø приказами и распоряжениями ректора AMAKS PREMIER HOTEL;
Ø руководством по качеству AMAKS PREMIER HOTEL;
Ø политикой и целями в области качества;
Ø настоящим положением.
1.5. Отдел менеджмента качества решает возложенные на него
задачи во взаимодействии с руководством AMAKS PREMIER HOTEL, службами Отеля,
включенными в организационную структуру системы качества (далее СК).
2. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ
Основной задачей отдела менеджмента качества является
разработка, внедрение и совершенствование СК AMAKS PREMIER HOTEL по следующим этапам:
.1. Разработка политики руководства Отеля в области
качества.
2.2. Разработка организационной структуры СК.
2.3. Разработка функциональной схемы оказания гостиничной
деятельности (ГД) с указанием обязанностей и задач всех подразделений, входящих
в СК, а также других подразделений, оказывающих прямое или косвенное влияние на
качество услуг и НИР.
.4. Организация, планирование и проведение всех видов
контроля СМК Отеля и его структурных подразделений и подготовка отчета
руководству.
.5. Разработка предложений руководству по
совершенствованию СМК и ее документации в соответствии с требованиями
стандартов.
.6. Упорядочение рабочих процессов в Отеле, определение
измеряемых параметров и характеристик их качества, методов их измерения и сбора
информации.
.7. Подготовка к сертификации СМК и к инспекционным
контролям Отеля СМК.
.8. Поддержание эффективного функционирования и
управления СК ГД и НИР.
.9. Поддержание связи со всеми заинтересованными
сторонами по вопросам качества.
3. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ
Основными функциями отдела качества являются:
.1. Реализация политики в области качества.
.2. Разработка, корректировка и актуализация Руководства
по качеству.
3.3. Разработка, корректировка и актуализация обязательных
стандартов предприятия:
- "Управление
документацией и записями";
- "Внутренний
аудит";
- "Управление
несоответствующей продукцией";
- "Предупреждающие и корректирующие
действия" и всех других документов СМК с привлечением ответственных по
процессам.
3.4. Организация работ по улучшению качества.
3.5. Окончательное редактирование разработанной
документации и предоставление ее на утверждение руководству.
.6. Выпуск, хранение и внесение изменений в документацию
СМК и распределение документов по подразделениям Отеля.
.7. Организация сбора данных о функционировании СМК и
предоставление их высшему руководству для анализа.
.8. Методическая и консультационная поддержка работ по
внедрению методов менеджмента качества и разработки документации в структурных
подразделениях AMAKS PREMIER HOTEL.
.9. Изучение передового отечественного и зарубежного
опыта по разработке и внедрению СМК.
3.10. Выявление несоответствий, участие в разработке
корректирующих и предупреждающих действий, предоставление их руководству Отеля.
.11. Решение организационных вопросов по сертификации СМК,
проведению инспекционных контролей и продлению сертификата, работа с органами
по сертификации.
.12. Поддержание связи со всеми заинтересованными сторонами
по вопросам качества.
.13. Участие в научно-практических конференциях и
совещаниях по темам качества и презентация СМК Отеля.
.14. Разработка рекомендаций руководству Отеля по мотивации
сотрудников за работу в области менеджмента качества.
4. ПРАВА
Отдел качества имеет право:
4.1. Вносить предложения руководству по выделению
необходимых ресурсов для развития СМК и мотивации работ по качеству.
4.2. Получать от руководителей структурных подразделений
Отеля отчеты о выполнении мероприятий, приказов по функционированию СМК.
4.3. Давать предложения руководителям структурных
подразделений по тематике проводимых "мероприятий качества".
.4. Привлекать для проведения внутренних и внешних проверок
специалистов других подразделений (по согласованию с руководителем данным
подразделением).
.5. Предоставлять необходимую информацию структурным
подразделениям Отеля, касающуюся деятельности СМК.
.6. Представлять Отеля в сторонних организациях по
вопросам, отнесенным к компетенции отдела.
.7. Успешное проведение сертификации, ресертификации и
разработки новой СМК.
5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Отдел качества несет ответственность за:
.1. Своевременное выполнение основных задач и функций, а
также за поддержание установленного для результатов работы уровня качества.
5.2. Своевременную разработку документации СМК,
закрепленной за отделом качества.
.3. Достоверность, полноту информации по результатам
проверок и функционированию СМК.
5.4. Соблюдение надлежащей трудовой дисциплины,
установленных правил внутреннего трудового распорядка, правил техники
безопасности.
.5. Соблюдение действующего законодательства, выполнение
приказов и распоряжений ректора AMAKS PREMIER HOTEL и указаний проректора по
качеству.
.6. Доведение и разъяснение требований СМК на всех
уровнях и во всех подразделениях Отеля.
6. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ И СВЯЗИ
Отдел качества находится во взаимодействии с:
.1. всеми структурными подразделениями AMAKS PREMIER HOTEL по вопросам
функционирования СМК.
6.2. внешними организациями по вопросам функционирования и
развития СМК.
7. КОНТРОЛЬ, ПРОВЕРКА И РЕВИЗИЯ
ДЯТЕЛЬНОСТИ
7.1. С целью обеспечения соответствия СМК и непрерывного ее
совершенствования отдел качества организует и принимает участие в проведении
оценки деятельности подразделений Отеля, включая:
Ø внутренние аудиты,
самопроверки, анализ со стороны руководства (порядок проведения установлен
соответствующими стандартами AMAKS PREMIER HOTEL);
Ø мониторинг и
измерение процессов;
Ø мониторинг и
измерение продукции.
7.2. Контроль деятельности отдела качества осуществляется
проректором по качеству ежеквартально путем проверки своевременного и
качественного выполнения планов работ отдела.
8. ПОКАЗАТЕЛИ
ОЦЕНКИ РАБОТЫ
8.1. Своевременная разработка и актуализация документации
СМК, закрепленной за отделом качества, согласно планам, утвержденным ректором AMAKS PREMIER HOTEL.
8.2. Своевременное предоставление руководству Отеля
достоверной и полной информации по результатам внутренних аудитов и
функционированию системы качества согласно стандарту "Внутренний
аудит" и Руководству по качеству.
.3. Обеспечение документами СМК всех подразделений Отеля.
Директор Отеля ________________________________ ()
"_____"_________________201 г.
СОГЛАСОВАНО:
Ведущий юрисконсульт ________________________________ ()
"_____"_________________201 г.
Приложение
2
Руководителя Отдела по качеству
УТВЕРЖДАЮ
наименование организации,
предприятия, учреждения)
(директор, иное должностное
лицо, уполномоченное
утверждать должностную
инструкцию)
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Руководителя Отдела по качеству
___________________________
(подпись) (расшифровка
_________ N ___________ подписи)
___________________________
(дата)
I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1 Руководитель Отдела по качеству относится к категории руководителей,
принимается на работу и увольняется с работы приказом
директора
предприятия по представлению
_____________________________________________________________
1.2 На должность Руководителя Отдела по качеству назначается
лицо, имеющее высшее профессиональное образование по специальности
"Менеджмент" и стаж работы по специальности в сфере менеджмента
качества не менее 3 лет либо высшее профессиональное образование, специальную
подготовку в области менеджмента качества и стаж работы по специальности не
менее 5 лет, из них не менее 2 лет в области менеджмента качества.
.3 Руководитель Отдела по качеству подчиняется ____директору
Отеля
_____________________________________________________________
.4 В своей деятельности Руководитель Отдела по качеству руководствуется:
нормативными документами в области менеджмента качества;
методическими материалами, касающимися соответствующих
вопросов;
уставом предприятия;
правилами трудового распорядка;
приказами и распоряжениями директора предприятия;
настоящей должностной инструкцией.
.5 Руководитель Отдела по качеству должен знать:
законодательные и нормативные правовые акты,
регулирующие деятельность в области менеджмента качества;
международные и межгосударственные стандарты, европейские
правила,
директивы и нормы, устанавливающие требования в области
обеспечения качества;
методические и другие руководящие документы предприятия по
планированию и контролю качества, анализу затрат на качество;
систему менеджмента качества, перспективы развития
предприятия;
порядок разработки долгосрочных и краткосрочных планов в
области
управления качеством, планов НИОКР по повышению качества
производимой продукции;
методологию мотивации качественного труда;
основы экономики, организации производства, труда и
управления;
передовой отечественный и зарубежный опыт по достижению
высоких
показателей качества;
основы трудового законодательства;
правила и нормы охраны труда и техники безопасности.
.6. Во время отсутствия Руководитель Отдела а по качеству его
обязанности выполняет в установленном порядке назначаемый заместитель, несущий
полную ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него
обязанностей.
II. ФУНКЦИИ
На руководителя Отдела по качеству возлагаются следующие
функции:
.1 Организация работ по менеджменту качества на предприятии.
.2 Организация обучения персонала, повышения квалификации
сотрудников.
.3 Осуществление руководства подчиненными сотрудниками.
.4 Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для
подчиненных
исполнителей, контроль за соблюдением ими требований
законодательных и
нормативных правовых актов по охране труда.
III. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
Для выполнения возложенных на него функций Руководитель
Отдела по качеству обязан:
.1 Осуществлять организацию работ по менеджменту качества на
предприятии.
.2 Управлять деятельностью подразделений предприятия по
выполнению требований системы менеджмента качества.
.3 Организовывать разработку долгосрочных и краткосрочных
планов развития предприятия в области управления работами по обеспечению и
улучшению качества научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ
(НИОКР), направленных на повышение качества и конкурентоспособности
производимой продукции.
.4 Осуществлять руководство работами по анализу причин
возникновения дефектов, нарушений технологических процессов, ухудшения качества
работ, выпуска некачественной продукции и разработке предложений по их
устранению.
.5 Организовывать разработку мероприятий по повышению
качества
производимой продукции и контролирует их выполнение.
.6 Координировать разработку прогнозных показателей улучшения
качества производимой продукции на перспективу.
.7 Организовывать и участвовать в разработке нормативных и
методических документов в области управления качеством.
IV. ПРАВА
Руководитель Отдела по качеству имеет право:
.1 Знакомиться с проектами решений руководства предприятия в
области менеджмента качества.
.2 Принимать участие в обсуждении вопросов, связанных с
исполнением им должностных обязанностей.
.3 Вносить на рассмотрение руководства предложения по
улучшению деятельности предприятия.
.4 Подписывать и визировать документы в пределах своей
компетенции.
.5 Осуществлять взаимодействие с руководителями всех
структурных подразделений предприятия, получать необходимую (для
производственных целей) информацию и документы.
.6 Вносить предложения о поощрении или наложении взысканий на
подчиненных ему сотрудников.
.7 Требовать от руководства предприятия оказания содействия в
исполнении своих должностных обязанностей и прав.
V. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Руководитель Отдела по качеству несет ответственность:
.1 За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих
должностных
обязанностей, предусмотренных настоящей должностной
инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством.
.2 За совершенные в процессе осуществления своей деятельности
правонарушения - в пределах, определенных действующим
административным,
уголовным и гражданским законодательством.
.3 За причинение материального ущерба - в пределах,
определенных
действующим трудовым, уголовным и гражданским
законодательством.
Руководитель структурного _________ _____________________
подразделения (подпись) (расшифровка подписи)
Визы
С Инструкцией ознакомлен: _________ _____________________
(подпись) (расшифровка подписи)
_____________________
(дата)
Приложение
3
Анкета для гостей "Amaks Premier Hotel"
Уважаемые гости!
Мы будем Вам очень признательны, если Вы заполните эту
анкету, которая, как мы надеемся, поможет нам улучшить качество обслуживания в
нашей гостинице.
|
Вы приехали в
Пермь: автомобилем самолетом поездом автобусом
|
В номере должен
быть: сейф охранная сигнализация интернет холодильник кондиционер мини-бар
Ваше предложение_____________ ______________________________
|
|
Цель Вашего
визита: деловая поездка туризм прочее
|
|
|
Вы
останавливались у нас раньше? да нет
|
Вы выбрали нашу
гостиницу: по рекомендации по рекламе через турагенство
|
|
Вы остановитесь
у нас еще? да нет Почему? _______________ _____________________________
|
Как Вы
забронировали номер: самостоятельно через турагента не бронировал (а)
|
Ваши замечания по работе:
Рецепции
__________________________________________________________________
На этаже
_____________________________________________________________
Ваши общие замечания и предложения:
_____________________________________________________________
Дата заполнения________________Номер________
Приложение
4
Сигарный лист гостиничного комплекса "Amaks Premier Hotel
|
Наименование
Стоимость единицы, руб.
|
|
Сигара
COHIBA Esplendidos Куба
Сделана из сортов лучшего табака. Качества Creme de la creme. Эсплендидос - одна из лучших гаванских
сигар и прекрасно вписывается в сигары Кохиба. Вкус зажженной сигары сильный
и тонкий. Эти сигары отличаются хорошим горением. 2100 Сигара Robustos (Черчилль Никарагуа) COHIBA Robustos это сигара нового
поколения, которое появилось в 1985-1986 годах. У этой сигары есть характер,
ее отличает жесткий вкус и неповторимый аромат. Объем вкуса может привести в
замешательство обычного курильщика. Вкус зажженной сигары - фруктовый. 840 Сигара COHIBA Panetelas (Cigarrito) Куба Маленькую сигару всегда сложно сделать и
она немного разочаровывает из-за своего размера. Эти сигары прошли длинную
эволюцию и заслуженно стали лучшими из своей категории. Вкус зажженной сигары
- пряный, жесткий, немного агрессивный. 880 Сигара ROMEO Y JULIETA Churchills Куба Именно
под эгидой марки ROMEO Y JULIETA был создан размер Churchills. Она была
первой сигарой, которая стала пользоваться популярностью у широкого круга
курильщиков и прочно утвердила свои позиции среди тех, кто считает сигары
своим стилем жизни. 1480 Сигара MONTECRISTO № 2 Это прекрасная сигара. У нее очень
характерный и приятный вкус. Ее форма способствует легкому горению и
раскрытию всех ее качеств. Одна из самых мягких MONTECRISTO. Вкус зажженной
сигары очень чувствуется, но не навязчивый. 1190 Сигара MONTECRISTO № 4 После кубинской революции марка MONTECRISTO стала одной из
наиболее популярных. Сегодня же сигары марки MONTECRISTO остаются гарантией
качества для сигар не очень большого размера. Вкус зажженной сигары нежный,
карамелизованный, с необыкновенным оттенком. 775 Сигара МАТА ФИНА в ассортименте 890 Сигара ДОМИНИКАНСКАЯ в ассортименте 660 Сигара СЕНЬОРИТА Черчиль №5 510
|