Технология организации работы с персоналом на авиапредприятии ОАО 'Аэрофлот'

Технология организации работы с персоналом на авиапредприятии ОАО «Аэрофлот»

Содержание

 

Введение

1. Нормативно-технические документы по управлению персоналом

.1 База исследования - ОАО «Аэрофлот Российские Авиалинии»

.2 Нормативно-техническое обеспечение управления персоналом ОАО «Аэрофлот»

. Формирование организационной, функциональной и социальной структур предприятия

.1 Организационная, функциональная и социальная структура ОАО «Аэрофлот» - анализ и предложения

.2 Функциональная матрица управления персоналом ОАО «Аэрофлот»

.3 Варианты модели рабочих мест летного состава ОАО «Аэрофлот»

. Расчет затрат на управление персоналом

Заключение

Список литературы

Приложение

 

Введение

Актуальность исследования. В условиях развивающихся рыночных отношений важнейшим ресурсом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия, выступает человеческий потенциал, полное использование и наращивание которого является одной из важнейших функций руководителей предприятий.

Между тем, управление человеческими ресурсами продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления предприятиями. Это сдерживает внедрение в практику нововведений в других сферах управления, не позволяет организовать эффективную систему управления предприятиями в целом, а, следовательно, и становиться на путь инновационно-стратегического развития.

Процессы, связанные с занятостью населения, приобретают особую важность в современном обществе. Человеческий капитал является неотделимой составляющей функционирования любой организации, влияющей на эффективность, качественность и характер работы как непосредственно сотрудников, так и влияет на результаты их деятельности. Что и определило актуальность исследования по теме «Технология организации работы с персоналом на предприятии».

Цель исследования - определить роль технологии организации работы с персоналом на авиапредприятии ОАО «Аэрофлот»

Задачи исследования:

•        Изучить базу исследования - ОАО «Аэрофлот Российские Авиалинии»

•        Рассмотреть Нормативно-техническое обеспечение управления персоналом ОАО «Аэрофлот»

•        Проанализировать организационную, функциональную и социальную структуру ОАО «Аэрофлот»

•        Разработать функциональную матрицу управления персоналом ОАО «Аэрофлот»

•        Разработать варианты модели рабочих мест летного состава ОАО «Аэрофлот»

•        Рассмотреть затраты на управление персоналом.

Предмет исследования - технологии организации работы с персоналом

Объект исследования - система управления персоналом на ОАО «Аэрофлот»

Методы научного поиска. В качестве базовых теоретико-методологических принципов изучения выбранной проблемы послужили такие принципы, как системность, целостность, комплексность, объективность. В ходе исследования использовались методы индукции, синтеза, анализа, аналогии, наблюдения, систематизации и др.

1. Нормативно-технические документы по управлению персоналом

 

.1 База исследования - ОАО «Аэрофлот Российские Авиалинии»

Аэрофлот, крупнейшая российская авиакомпания с богатой историей и авиационными традициями, отметившая в феврале 2009г. свое 86-летие. Аэрофлот основан решением правительства 09 февраля 1923 года, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов <#"561852.files/image001.gif">

Рис. 1 Динамика финансовых показателей ОАО «Аэрофлот», млрд. руб.

За девять месяцев 2009 года компания перевезла 6,5 млн. пассажиров, выполнила 19 млрд. 214 млн. пкм, что на 8,9% меньше, чем за аналогичный период прошлого года на фоне 15% спада на рынке авиаперевозок.

Являясь крупнейшей авиакомпанией России, Аэрофлот контролирует более 42% российского рынка регулярных международных перевозок и около 13,7% рынка на внутренних направлениях (с учётом дочерних авиакомпаний - примерно 20%).

Аэрофлот постоянно увеличивает и совершенствует свой парк воздушных судов <#"561852.files/image002.jpg">

Рис. 2. Смешанная организация

Функциональная структура ОАО «Аэрофлот»

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели. Упорядоченная совокупность функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия.

Функциональную структуру ОАО «Аэрофлот» можно схематично представить следующим образом см. рис.3

Рис. 3 Функциональная структура ОАО «Аэрофлот»

Социальная структура ОАО «Аэрофлот»

Аэрофлот - единая команда, в которой компетентность и опыт каждого работника формируют успех и устойчивость Компании. Стремясь привлекать наиболее квалифицированные кадры, Компания делает все возможное для того, чтобы работа в Аэрофлоте означала новые возможности, стабильность, профессиональный рост.

Свою задачу как работодатель Аэрофлот видит в том, чтобы формировать такую систему взаимоотношений, при которой индивидуальный подход к каждому работнику отражается на достижениях всего коллектива. Специалисты, работающие в гражданской авиации, должны обладать особыми профессиональными и личностными качествами - такими как ответственность, устойчивость к стрессу, умение самостоятельно принимать решения, организовать свою работу. От отношения работников к своим профессиональным обязанностям зависят безопасность пассажиров и их доверие к Компании.

Управление персоналом направлено на повышение производительности труда и качества трудовых ресурсов, рост взаимной ответственности работника и работодателя. Для этого проводится постоянный мониторинг кадровой ситуации по ряду показателей, внедряются технические и организационные инновации.

Концепция управления персоналом предусматривает четыре основных направления:

•        использование современных систем мотивации;

•        развитие мер по охране труда, создание качественных условий труда;

•        обеспечение привлекательных возможностей профессионального и карьерного роста;

•        формирование востребованного и эффективного социального пакета.

В авиакомпании работает более 14 тыс. человек 120 профессий см. табл.3

Таблица 3

Данные о численности и обобщенные данные об образовании и о составе сотрудников ОАО «Аэрофлот»

Наименование показателя	Отчетный период - 5 последних лет и третий квартал 2009 года
	2004	2005	2006	2007	2008	3 кв.2009г.
Среднесписочная численность работников всего	14737	14871	14525	14392	14952	14076
В том числе работников Представительств	619	680	702	713	708	697
Доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, %	50,47	51,85	53,19	53,3	54,3	58,8

Динамика изменения среднесписочной численности сотрудников представлена на рис.4

Рис.4 Динамика изменения среднесписочной численности персонала

Можно отметить снижение среднесписочной численности персонала ОАО «Аэрофлот» в 2009г., что в первую очередь связано с экономическим кризисом, повлекшим сокращение персонала.

Около 30% работников трудятся в небе - это командиры воздушных судов, пилоты, бортпроводники и другие участники летных экипажей См. табл.4 . Остальные работают на земле, занимаясь обслуживанием техники и пассажиров.

Таблица 4

Данные о численности летного состава ОАО «Аэрофлот», чел

	2005	2006	2007	2008	3 кв.2009г.
Командиры воздушных судов и вторые пилоты	1 068	1 132	1 174	1 256	1 243
Другой летный состав	483	465	405	331	328
Бортпроводники	2 815	2 654	2 699	2 938	2 879

Динамика изменения с численности летного состава представлена на рис.5

Рис.5 Динамика изменения с численности летного состава ОАО «Аэрофлот»

Уровень образования работников достаточно высок - более половины из них имеют высшее образование, остальные - среднее специальное и среднее. Средний возраст персонала - 42 года.

Соотношение мужчин и женщин приблизительно равное - 52% и 48% соответственно.

Основной проблемой социальной структуры ОАО «Аэрофлот» является недостаток квалифицированного летного состава.

 

.2 Функциональная матрица управления персоналом ОАО «Аэрофлот»

Проведенная выше оценка организационной структуры ОАО «Аэрофлот» далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается навести элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

В силу того, что в рамках данного исследования наиболее интересен процесс управления персоналом на авиапредприятии, и в предыдущем параграфе, основной проблемой социальной структуры определен недостаток квалифицированных кадров летного состава, разработаем матрицу ответственности по процессу поиска и подбора персонала.

В основе управляемости Процесса лежит:

•        назначение Хозяина Процесса;

•        получение Хозяином всех необходимых ресурсов;

•        наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;

•        построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя.

Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на Рис. 6. Пример распределения и закрепления ответственности в матричной форме в табл.5.

Буквы в Матрице ответственности означают следующее:

О - ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).

У - участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).

И - получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

Рис.6. Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов

Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином Процесса:

Х - Хозяин Процесса,

Г/с - главный специалист;

С - специалист;

и1 - исполнитель 1;

и2 - исполнитель 2.

Таблица 5

Матрица ответственности по процессу поиска и подбора персонала

Функция	Х	Г/с	С	и1	и2
Организация работ по выполнению задач процесса	О	У	У
Бизнес-процесс 1	И	И		О	У
Бизнес-процесс 2	И	О	У
Бизнес-процесс 3	И	И		У	О
Бизнес-процесс 4	И		О	У
Бизнес-процесс 5	У	У	О
Бизнес-процесс 6	О	У	У
Бизнес-процесс 7	О	У	У

В реальном бизнесе Процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

Реально, в случае если все это не сделано, почти всегда возникает конфликт между Хозяином процесса и Начальниками функциональных подразделений, обусловленный недостаточной культурой менеджмента, нечетким распределением ресурсов и ответственности и, как следствие, борьбой за ресурсы и уход от ответственности.

Выход из этой ситуации достаточно прост, хотя и долог. Как правило, функциональные подразделения организованы по принципу выполнения какой-либо функции, в первом приближении Процесса или бизнес-процесса. Например: Производство, Отдел маркетинга, Управление по работе с кадрами и т. д. Ничто не мешает объявить их деятельность Процессами. В самом деле, есть вход, есть выход, есть хозяева подразделений (процессов) можно померить эффективность и т. д. Трудности возникают, когда приходится выдерживать Правило 7±2. В этом случае придется кого-то кому-то подчинять и структурировать деятельность организации по признакам выполняемых работ и распределения ответственности и полномочий. Процесс может быть болезненным, но он необходим.

Вариант функциональной матрицы представлен в таблице 6.

Таблица 6

Функциональная матрица

Выполняемые функции или работы	Перечень менеджеров
	гл. инже-нер	нач.отдела развития	нач.одела научно-технич.инф-ии	нач. лаборатории	нач. обществен-ного бюро	нач.санитарно-произв. подразд.
Совершенствование техники, технологий, организации производства и управления	ВП ОК	ОКС ПР	УИ	ОК СИ	РИП КО	РТ УО
Повышение качества продукции	УР КС	РПО КТ	УИ	УИО КП	УИ	ТК
Использование производственных мощностей	ВП ОК	УРП ОК	ИУК	У	РИ ПС	Р
Социальное развитие коллектива	М	ВЯ ОК	У	М	УК ОР	УИ
Подготовка к повышению квалификации кадров	М	УП	М	УО ОК	УРП СИ	УРИ

Условные обозначения действий менеджеров по осуществлению функций управления подразделением следующие:

В - решающий голос в коллегиальном решении с правом подписи;

Р - решающий голос в коллегиальном решении без права подписи;

Я - единоличное решение;

П - подготовка вопроса, планирование;

О - организация;

К - контроль;

С - согласование, визирование;

Т - исполнение;

И - получение и обработка информации;

У - участие в работе;

М - в работе не участвует и т.д.

Из числа менеджеров (табл.6), их прав и обязанностей можно формировать структуру управления определенными процессами с учетом иерархии (многоуровневая система управления) и норм управляемости.

 

.3 Варианты модели рабочих мест летного состава ОАО «Аэрофлот»

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать цели организации и свои цели, отбирая кандидата. Анализ содержания работы - это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

В практической деятельности часто используют упрощенные модели рабочего места. Например: «Срочно требуется экономист - женщина, образование высшее, выпускник ВНУ, возраст до 35 лет, опыт работы вЧП».

Для поиска необходимого персонала летного состава ОАО «Аэрофлот» предлагаются следующие модели рабочих мест.

Объявляется набор пилотов с переучиванием на самолет А320

Требования к кандидатам:

•        Высшее авиационное образование;

•        Возраст до 50 лет;

•        Уровень подготовки по английскому языку не ниже 3-го уровня шкалы IKAO (60% грамматики);

•        Перерыв в полетах не более 5-ти лет;

•        Общий налет не менее 500 часов.

•        Требование распространяется на летчиков ВВС уволенных из рядов Российской армии.

Средний заработок на самолете А-320 составляет:

КВС - 220 тысяч рублей;

-го пилота 160 тысяч рублей.

Пилоты самолетов А-319, А-320, А-321

Квалификационные требования:

•        Действующее летное свидетельство и допуск к полетам на ВС А-320.

•        Класс 1-3.

•        Знание английского языка: фразеология - 70%, общий базовый - 60%.

•        Психологический тест - 18 баллов.

•        Гражданство Российской Федерации.

•        Возраст до 45 лет.

По результатам исследования, проведенного во Второй Главе, можно сделать следующие выводы:

ОАО «Аэрофлот» имеет организационно-финансовую структуру управления Business Units Management (BUM). Система Business Unit Management в основном основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры компании с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и компании в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета - внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней и внешней конкуренции в компании.

Система BUM не вводит никаких ограничений на систему мотивации, предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ). Поэтому руководитель выплачивает основную сумму заработка сотрудников в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач. Т.е. она используется как инструмент мотивации, учитывая вклад каждого сотрудника в общий результат подразделения.

В России эта организационная структура управления применялась некоторыми крупными компаниями в переходный период от социализма к капитализму, но потом практически все компании от нее отказались. Она не соответствует современной философии управления, ориентированной на миссию, видение и стратегические цели компании. А именно в качестве такой компании позиционирует себя ОАО «Аэрофлот».

В авиакомпании работает более 14 тыс. человек 120 профессий, около 30% работников трудятся в небе - это командиры воздушных судов, пилоты, бортпроводники и другие участники летных экипажей. Остальные работают на земле, занимаясь обслуживанием техники и пассажиров. Уровень образования работников достаточно высок - более половины из них имеют высшее образование, остальные - среднее специальное и среднее. Средний возраст персонала - 42 года. Соотношение мужчин и женщин приблизительно равное - 52% и 48% соответственно. Можно отметить снижение среднесписочной численности персонала ОАО «Аэрофлот» в 2009г., что в первую очередь связано с экономическим кризисом, повлекшим сокращение персонала.

Для компании Аэрофлот можно предложить смесь различных структур на разных уровнях иерархии - так называемая Смешанная организация. Основной проблемой социальной структуры ОАО «Аэрофлот» является недостаток квалифицированного летного состава.

Разработаны: Матрица ответственности по процессу поиска и подбора персонала; Вариант функциональной матрицы ОАО «Аэрофлот»; Модели рабочих мест для поиска необходимого персонала летного состава ОАО «Аэрофлот».

3. Расчет затрат на управление персоналом

Аэрофлот стремится обеспечивать конкурентоспособную оплату труда с учетом вклада каждого сотрудника в достижение стратегических целей Компании. По уровню оплаты труда работников различных категорий Аэрофлот успешно конкурирует с другими российскими авиакомпаниями. Благодаря успешным результатам производственной деятельности Компании в целом средняя заработная плата с 2005 по 2007 год выросла почти на 70%. См. рис. 7

Рис. 7. Средняя заработная плата сотрудников ОАО «Аэрофлот», тыс. руб.

Для наглядности представим существующие нормативы оплаты труда с предлагаемыми в виде таблицы. (см. табл.7)

Таблица 7

Таблица сравнения систем оплаты труда членов летных экипажей ВС ОАО «Аэрофлот» (существующий и предложенный вариант)

Тип ВС	Должность	Ставка летного часа по старой системе оплаты труда	Новая ставка летного часа с надбавкой за общий налет часов (в у.е) (новая ставка + надбавка = общая сумма)					Максимальное увеличение ставки л.ч. в (у.е.) при наличии налета более 6000 часов
			Новая ставка (в у.е.)		Новая ставка (в у.е.) с надбавкой за общий налет более 2000ч.	Новая ставка (в у.е.) с надбавкой за общий налет более 4000ч.	Новая ставка (в у.е.) с надбавкой за общий налет более 6000ч.
			Всего	в т.ч. доплата «за каждый час работы в ночное время»*
Б-777	КВС	27,95	23,03	5,84	+1,84=24,87	+3,68=26,71	+5,76=28,79	+ 0,84
	Пилот	19,57	16,13	4,02	+1,29=17,42	+2,58=18,71	+4,03=20,17	+ 0,60
Б-767	КВС	24,30	20,02	5,15	+1,60=21,62	+3,20=23,22	+5,01=25,03	+ 0,73
	Пилот	17,01	14,02	3,53	+1,12=15,14	+2,24=16,26	+3,50=17,52	+ 0,51
А-310	КВС	21,85	18,0	4,61	+1,44=19,44	+2,88=20,88	+4,50=22,50	+ 0,65
	Пилот	15,30	12,61	3,15	+1,01=13,63	+2,02=14,63	+3,15=15,76	+ 0,46
Б-737	КВС	15,0	12,36	3,01	+0,99=13,35	+1,98=14,34	+3,09=15,45	+0,45
	Пилот	10,50	8,65	2,04	+0,69=9,34	+1,38=10,03	+2,16=10,81	+0,31
Ил-96 МТ	КВС	24,30	20,02	4,98	+1,60=21,62	+3,20=23,22	+5,01=25,03
	Пилот	17,01	14,02	3,41	+1,12=15,14	+2,24=16,26	+3,50=17,52	+0,51
ДС-10	КВС	17,13	17,82	4,37	+1,43=19,25	+2,85=20,67	+4,45=22,27	+5,14
	Пилот	11,99	12,47	2,99	+1,00=13,47	+2,00=14,47	+3,12=15,59	+3,58
	Б/инженер	11,99	12,47	2,99	+1,00=13,47	+2,00=14,47	+3,12=15,59	+3,58
Ил-96-300	КВС	13,90	11,45	2,74	+0,92=12,37	+1,83=13,28	+2,86=14,31	+0,41
	Пилот	11,12	9,16	2,15	+0,73=9,89	+1,47=10,63	+2,29=11,45	+0,33
	Штурман	11,12	9,16	2,15	+0,73=9,89	+1,47=10,63	+2,29=11,45	+0,33
	Б/инженер	11,12	9,16	2,15	+0,73=9,89	+1,47=10,63	+2,29=11,45	+0,33
Ил- 86	КВС	10,25	8,45	2,03	+0,68=9,13	+1,35=9,80	+2,11=10,56	+0,31
	Пилот	8,20	6,76	1,58	+0,54=7,30	+1,08=7,84	+1,69=8,45	+0,25
	Штурман	8,20	6,76	1,58	+0,54=7,30	+1,08=7,84	+1,69=8,45	+0,25
	Б/инженер	8,20	6,76	1,58	+0,54=7,30	+1,08=7,84	+1,69=8,45	+0,25
Ту-154	КВС	7,47	7,77	1,83	+0,62=8,39	+1,24=9,01	+1,94=9,71	+2,24
	Пилот	5,97	6,21	1,42	+0,50=6,71	+0,99=7,20	+1,55=7,76	+1,79
	Штурман	5,97	6,21	1,42	+0,50=6,71	+0,99=7,20	+1,55=7,76	+1,79
	Б/инженер	5,97	6,21	1,42	+0,50=6,71	+0,99=7,20	+1,55=7,76	+1,79
	Б/радист	4,48	4,66	1,00	+0,37=5,03	+0,75=5,41	+1,16=5,82	+1,34
Ту-134	КВС	6,60	6,86	1,61	+0,55=7,41	+1,10=7,96	+1,72=8,58	+1,98
	Пилот	5,28	5,49	1,25	+0,44=5,93	+0,88=6,37	+1,37=6,86	+1,58
	Штурман	5,28	5,49	1,25	+0,44=5,93	+0,88=6,37	+1,37=6,86	+1,58
	Б/механик	5,28	5,49	1,25	+0,44=5,93	+0,88=6,37	+1,37=6,86	+1,58
Все типы ВС	Б/оператор	5,0	4,12	0,86	+0,33=4,45	+0,66=4,78	+1,03=5,15	+0,15
Б-777	Штурман ЛО	19,57	16,13	4,02	+1,29=17,39	+2,58=18,71	+4,03=20,17	+0,60
Б-767	Штурман ЛО	17,01	14,02	3,53	+1,12=15,14	+2,24=16,26	+3,50=17,52	+0,51
А-310	Штурман ЛО	15,30	12,61	3,15	+1,01=13,62	+2,02=14,63	+3,15=15,76	+0,46
Б-737	Штурман ЛО	10,50	8,65	2,04	+0,69=9,34	+1,38=10,03	+2,16=10,86	+0,36
ДС-10	Штурман ЛО	11,99	12,47	2,99	+1,00=13,47	+2,00=14,74	+3,12=15,59	+3,60

Плюсы предлагаемой системы оплаты труда:

•        Небольшое общее повышение оплаты летного часа для членов летных экипажей, имеющих общий налет более 6000 часов;

•        Бортоператорам увеличена надбавка «к оплате за расчетное полетное время транспортных полетов…» с 2-х до 3-х долл. США;

•        Размер доплаты «за административную деятельность» (даже минимальный) достоин любого руководителя, начиная с зам. командира ЛО «Ту-134» (доплата - от 1670 у.е до 2390 у.е) и заканчивая директором ЛК и начальником инспекции по безопасности полетов (доплата - от 2610 у.е. до 3750 у.е. - каждому);

•        Введены дополнительные часовые ставки «за общий налет часов» («за опыт летной работы»).

По данным исследования, проведенного ВЦИОМ среди работников Аэрофлота, основными факторами их приверженности Компании являются: набор корпоративных социальных льгот (48%), интересная работа, возможность путешествовать, общаться с людьми (32%), стабильность ситуации и уверенность в завтрашнем дне (32%). Важными для работников являются репутация и положительный имидж Компании - лидера отрасли, заслуживающей доверия и социально ответственной, имеющей хорошие отношения с государством.

Корпоративные социальные программы ОАО «Аэрофлот».

Медицинскими услугами пользуются более 14 000 работников авиакомпании, 3 512 пенсионеров и 8 916 членов семей работников. Реабилитационно-восстановительное лечение на базе Медицинского центра ОАО «Аэрофлот» ежегодно проходят более 500 работников летного персонала.

Реабилитационно-восстановительное лечение на базе Центра Авиакосмической медицины ежегодно проходят около 800 работников летного персонала.

Развитие оздоровительных программ в 2008г. привело к снижению показателей уровня заболеваемости и потерь рабочего времени и, как следствие, к повышению производительности труда.

Структура дополнительных социальных выплат в 2008 году представлена на рис. 8

Рис.8 Структура дополнительных социальных выплат в 2008 году, %

Как показывает рис.8 наибольшую часть социальных выплат в 2007г. составляла материальная помощь к отпуску - 56%, по 16% приходится на выплаты единовременного пособия при увольнении на пенсию и единовременное поощрение к праздничным датам и юбилеям. На выплаты пособий по утрате трудоспособности пришлось - 5%.

В 2009г. предлагается внести изменения в структура расходов на социальные выплаты. См. рис. 9

*оплата дополнительных отпусков по семейным обстоятельствам, ритуальные расходы в связи со смертью, единовременное пособие по увольнению на пенсию, пособие по утрате трудоспособности, выплаты по потере кормильца, материальная помощь к отпуску, материальная помощь по семейным обстоятельствам;

**включая санаторно-курортное лечение работников и членов их семей.

Рис. 9 Структура дополнительных социальных выплат в 2008 году, %

Стоимость социального пакета на одного работника в 2007 году составляла 33 768 руб. (без учета льготных авиабилетов), в 2008 году составляла 37 242 руб. (без учета льготных авиабилетов).

Предполагаемые изменения в структуре социальных льгот в 2009 году внесут изменения в стоимость социального пакета на одного работника, и составят 44 385 руб. (без учета льготных авиабилетов).

Таким образом, изменение системы оплаты труда и повышение стоимости социального пакета в условиях кризиса может сыграть значительную роль в решении вопроса с нехваткой квалифицированного летного персонала.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Аэрофлот основан решением правительства 09 февраля 1923 года, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов <#"561852.files/image010.jpg">