Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в согласовании с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры различаются огромным разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство продуктов, услуг, купля-продажа);

характер производства (массовый, серийный, единичный);

сфера деятельности компаний (местный, государственный, внешний рынок);

уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

квалификация работников.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:

Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

Адаптивные (органические) структуры: проектная; бригадная; матричная.

Характеристики бюрократических и адаптивных структур управления указаны в таблице 1.

.2 Понятие реструктуризации

Изменение экономического окружения предприятий различных сфер хозяйствования на современном этапе социально-экономического развития России требует от их руководства принятия быстрых и эффективных мер по обеспечению устойчивости на рынке. Это касается большинства организаций, но существуют такие сферы деятельности, в которых организация не испытывает непосредственного спонтанного изменения конъюнктуры рынка. Не происходит быстрого изменения внешней среды, расстраивающего отлаженный процесс управления подобной организацией. Одной из таких сфер деятельности организаций является самолётостроение.

Таблица 1

Характеристики типов структур управления

Бюрократический тип	Адаптивный тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Разработка нового изделия авиационной техники занимает 2-3 года, изделие подвержено изменениям в процессе реализации, ввиду возникновения новых технологических процессов и стратегического развития страны. Доведение до изготовления первого лётного экземпляра (запуск) занимает примерно ещё столько же, а затем 1-2 года затрачивается на устранение несоответствий, возникших при лётных и статических испытаниях.

Только вот дальнейшая ситуация становится более приближённой к современным понятиям о поведении организации на рынке.

Решение о размещении изделия на конкретном предприятии, сегмент будущего рынка, объёмы производства и цена за единицу продукции определены заранее и не являются неизвестными величинами. Поэтому основными действиями аппарата управления для снижения себестоимости и издержек в таких условиях на таком предприятии являются следующие:

· Приспособление структуры управления для производства нового продукта (уменьшение управленческих потерь, потерь на универсализацию персонала, информационных потерь в структурных управленческих связях);

· Снижение внутренних постоянных издержек на производство единицы продукции (стоимость материалов и ресурсов, фонд оплаты труда, количество управленческого персонала);

· Снижение внутренних потерь при производстве (трудоёмкость, излишние перемещения, человеческий фактор, несбалансированность структуры управления).

Как видно, в каждом из направлений присутствуют элементы управленческой структуры, комплексное изменение которых приведёт к общему снижению потерь, а, соответственно и снижению издержек.

Изменения, которые необходимо проводить в этом направлении влекут за собой, как данность, изменение организационной структуры управления. Создание новых специфических подразделений, дробление или объединение структур, направленное на снижение и уравновешивание количества функций, выполняемых каждым специалистом с одной стороны и уменьшение уровней управления и общего количества подразделений с другой.

Реструктуризация как изменение организационной структуры управления предприятием подразумевает не только внутренние изменения для более эффективного функционирования при изменении условий внешней среды, но, также, и изменения воздействия организации на внешнюю среду.

Мерами такого воздействия может являться введение в структуру управления предприятия подразделений, деятельность которых направлена на расширение связей с внешней средой, например отдел аутсорсинга.

Задачи крупной организации не могут ограничиваться решением внутренних вопросов. Необходимо также решать вопросы по обеспечению социальными гарантиями собственных специалистов, поддержанию и взаимодействию на рынке труда в своём регионе, взаимодействию по социально-экономическим вопросам с органами местного самоуправления и т.д.

Что может сделать предприятие в данном направлении:

· Снизить затраты на взаимодействие с организациями поставщиками путём нахождения или организации необходимого производства в своём регионе;

· Позиционировать себя на рынке труда, как надёжного работодателя;

· На собственные средства или на условиях долевого участия расширять жилищный фонд территориального образования

Эти и другие вопросы и составляют понятие реструктуризации.

.3 Бюрократические структуры управления

Характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием большого количества правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Макс Вебер называл такие структуры «рациональными», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Бюрократию частенько называют также классической, либо традиционной, организационной структурой. Большая часть современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь долгого и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что её свойства еще довольно хорошо подходят для большинства промышленных компаний, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений дозволяет эффективно управляемой бюрократии приспособиться к происходящим изменениям. Продвижение служащих на основе их компетентности дозволяет обеспечивать неизменный приток в такую компанию высококвалифицированных и профессиональных технических специалистов и административных работников.

Но неотступное соблюдение установленных правил может порождать новые трудности при взаимодействии, обмене информацией и координации деятельности разных частей организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы решаются лишь исходя из прецедентов. Разнообразие альтернатив решения проблем сокращается. Потребители и внешняя среда могут чувствовать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их трудности будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами.

.3.1 Линейная организационная структура управления

Это одна из самых распространённых организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится управляющий - начальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в собственных руках все функции управления.

Рис.1 Схема линейной структуры управления по принципу «результат - треугольник»

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного управляющего, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении управляющих, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. Рис. 1).

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам управляющий нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия управляющих данной конкретной организации (к примеру, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; либо мастер участка, инженер, начальник цеха, директор компании). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения лишь одного управляющего. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Схематично линейная структура управления может быть представлена в виде рисунка 2.

Рис.2 Схема линейной организационной структуры управления

Как видно из рис. 2, В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура работает в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из управляющих владеет всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, особых знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои достоинства и недостатки (таблица 2).

Таблица 2

Достоинства и недостатки линейной структуры управления

Достоинства

Недостатки

1) единство и четкость распорядительства; 2) согласованность действий исполнителей; 3) простота управления (один канал связи); 4) верно выраженная ответственность; 5) оперативность в принятии решений; 6) личная ответственность управляющего за конечные результаты деятельности собственного подразделения.

1) высокие требования к руководителю, который обязан быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное управление по всем функциям управления; 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; 4) затруднены связи между инстанциями; 5) концентрация власти на вершине управляющей пирамиды

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

.3.2 Функциональная организационная структура управления

Функциональное управление осуществляется некой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, нужных для принятия решений в системе линейного управления.

Суть в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на профессионалов, т.е. каждый орган управления (или исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), к примеру отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному признаку.

Рис.3 Схема функциональной организационной структуры управления

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рисунке 3, вместо универсальных менеджеров, которые обязаны разбираться и выполнять все функции управления, возникает штат профессионалов, имеющих высшую компетенцию в собственной области и отвечающих за определенное направление (к примеру, планирование или прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления существенно увеличивает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки (табл.3).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значимой степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Таблица 3

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Достоинства

Недостатки

1) высокая компетентность профессионалов, отвечающих за воплощение конкретных функций; 2) освобождение линейных менеджеров от решения особых вопросов; 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и действий; 4) исключение дублирования и параллельности в выполнении управленческих функций; 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "собственных" подразделений; 2) трудности в поддержании неизменных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3) появление тенденций лишней централизации; 4) долгая процедура принятия решения; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

.3.3 Линейно-функциональная (штабная) структура управления

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный управляющий, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает особый аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные подразделения находятся под руководством главного линейного управляющего. Свои решения они проводят в жизнь или через главного руководителя, или (в пределах своей компетенции) непосредственно через соответствующих управляющих служб-исполнителей.

Рис. 4 Схема линейно-функциональной (штабной) структуры управления

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя особые подразделения с линейными руководителями, функции которых направлены на решение задач организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 4).

.3.4 Дивизионная организационная структура управления

Дивизионная, либо отделенческая (от англ. division -- отделение), структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной компании. Суть её состоит в том, что самостоятельные подразделения фактически полностью отвечают за разработку, создание и сбыт однородной продукции (дивизионно-продуктовая структура управления) либо самостоятельные подразделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионно-региональная структура управления) (рис. 5).

Таблица 4

Достоинства и недостатки линейно-функциональной (штабной) структуры управления

Достоинства

Недостатки

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; 3) чрезвычайно развитая система взаимодействия по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Каждое отраслевое отделение представляет собой независящее производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени нацелено на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт указывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионно-продуктовая форма управления имеет безусловные достоинства, но и тут есть свои недостатки (табл.5).

Рис. 5 Дивизионая структура управления

Таблица 5

Достоинства и недостатки дивизионной структуры управления

Достоинства	Недостатки
1) повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке	1) рост управленческого аппарата 2) возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов

.4 Адаптивные структуры управления

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к стремительному изменению внешней среды и появлению новых наукоемких технологий. Подобные структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в согласовании с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название - органические структуры, имеющие возможность приспособиться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым либо умеренным внедрением формализации правил и процедур, децентрализацией и ролью профессионалов в принятии решений, обширно определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение (к примеру, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд остальных.

.4.1 Проектная организационная структура управления

Проектная организационная структура управления -- структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда больших проектов либо работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т.д.). Все возможности и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица - управляющего проектом. Такая структура дозволяет реализовывать достоинства единства организации работ и единоначалия.

Проектная структура - это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых грамотных специалистов организации для воплощения сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

.4.2 Бригадная организационная структура управления

Бригадная организационная структура управления является одной из разновидностей структур органического типа. Её основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее широкое распространение благодаря следующим факторам:

ускорению действий обновления продукции и технологии;

ориентации организации на небольшие по емкости рынки;

увеличению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.

.4.3 Матричная организационная структура управления

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и руководстве, должен также исполнять указания управляющих проектов либо особых штабов, советов и т.п., которые организуются для управления отдельными разработками, проведения особых работ (рис. 6).

Матричная структура управления сохраняет достоинства как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различых проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для более квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура имеет значительную гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Рис. 6 Матричная структура управления

Таким образом, основным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, множественные пересечения которых с вертикальными образуются в итоге взаимодействия управляющих проектов с руководителями функциональных подразделений.

Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Другими словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный управляющий может только выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Следовательно, матричная форма организации управления в большей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности управляющих и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного управления.

Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Основной недостаток матричной структуры - её сложность.

Тем не менее, она используется в ряде отраслей индустрии, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Достоинства и недостатки матричной структуры управления показаны в таблице 6.

.5 Проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда работающая структура неэффективна.

В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы более полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия собственных служащих и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать собственные цели с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех главных этапов:

) анализ организационных структур;

) проектирование;

) оценка эффективности.

Таблица 6

Достоинства и недостатки матричной структуры управления

Достоинства

Недостатки

1) возможность быстро реагировать и приспособиться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; 3) рациональное внедрение кадров за счет специализации разных видов трудовой деятельности; 4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов управления; 5) усиление контроля за отдельными задачами проекта; 6) сокращение перегрузки управляющих высшего уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и её составных частей.

1) сложная структура соподчинения, в итоге чего появляются трудности, связанные с установлением ценностей заданий и распределением времени на их выполнение; 2) присутствие нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям; 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

1.5.1 Анализ организационных структур

Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих её качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы их последствия, какой размер контрольных функций лежит на каждом уровне управления);

аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-либо звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления нужных промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению методом реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В итоге анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть крупная звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды.

.5.2 Проектирование организационных структур

Методологические подходы к проектированию организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых способов можно условно объединить в четыре группы.

Метод аналогий - предполагает внедрение опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

Экспертный метод - базируется на исследовании предложений экспертов-профессионалов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) или сами спроектировать варианты организационной структуры, или провести экспертизу разработанных проектировщиками структур;

Метод структуризации целей - предугадывает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов её построения и функционирования;

Метод организационного моделирования - дозволяет четко сконструировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических либо машинных описаний распределения возможностей и ответственности в организации.

В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

определение типа структуры управления;

уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

численность административно-управленческого персонала;

характер соподчиненности между звеньями организации;

расчет издержек на содержание аппарата управления.

В конечном итоге инсталлируются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, возможности, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и принципах их построения.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование. Как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Чтобы приблизится к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи пред тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному, хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично. Оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее . они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснять президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется отчитываться пред акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент и этот малоизвестный инженер никогда не встречались. Акционеры справедливо считают президента ответственным за все.

Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Если предполагается, что какое-либо лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 8, полномочия передаются от высших, к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела маркетинга получает свои полномочия от вице-президента по коммерческим вопросам, который в свою очередь - от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директор получает свои полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

Пределы полномочий. Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего , если его собственный сломался

В общем случае пределы полномочий расширяясь в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерам если задержка изначально превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров.

Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присуще данной должности - право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуации. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Например, управляющий финансами фирмы имеет право или полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компании обладает и властью и полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее, бесчестный управляющий финансами, обладающий властью, ускользнет от преследования властей, перелетев в другую страну на самолете компании.

Другими словами, полномочия определяют то, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказаться положительное или отрицательное воздействие на организацию. Как уже указывалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее у другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией , законом или обычаем.

Например, директор, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может иметь право принимать решения, каких специалистов следует принимать на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели фирмы. Аналогичным образом, управляющий по сбыту может обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой для каждого торгового агента, по вопросу. Какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно предаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд, которая показана на рисунке 7. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд. В большинстве организаций все основывается на иерархической системе взаимоотношений начальников и подчиненных.

Цепь команд, созданная делегированием полномочий является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Рис. 7. Цепь команд.

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает также конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяется в ходе планирования и контроля.

.5.3 Требования к организационной структуре

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях инсталлируются оптимальные связи при наименьшем числе ступеней управления.

. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтоб за время от принятия решения до его выполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие неактуальными принятые решения.

. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и остальных передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

. Экономичность. Задача состоит в том, чтоб нужный эффект от управления достигался при малых затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с переменами внешней среды.

. Устойчивость структуры управления. Неизменность её главных параметров при разных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и её элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, как при её проектировании соблюдались принципы проектирования:

) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего управляющего до непосредственного исполнителя;

) четкое обособление составных частей организационной структуры (состава её подразделений, потоков информации и пр.);

) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

) предоставление возможностей на решение вопросов тому подразделению, которое располагает большей информацией по данному вопросу;

) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в разных организациях (с учетом специфики их работы) употребляются и остальные принципы построения организационных структур, более полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии:

) аналитическую (исследование существующей практики и требований к построению организационных структур);

) проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);

) организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры).

.5.4 Оценка эффективности организационных структур

Степень совершенства организационных структур проявляется в четкости системы управления организацией и больших конечных результатах её деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном счете, вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, увеличению эффективности работы аппарата управления.

Отдельные характеристики эффективности организационной структуры можно найти, используя ряд коэффициентов:

) коэффициент звенности:

Кзв=Пзв.ф/Пзв.о,

где Пзв.ф - количество звеньев имеющейся организационной структуры;

Пзв.о - наилучшее количество звеньев организационной структуры;

) коэффициент территориальной концентрации:

Кт.к=Ппр.ф/П,

где Ппр.Ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;

П - площадь региона, на которой работают все организации данного типа;

) коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ=Рп/Зу,

где Рп - конечный итог (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

Зу - издержки на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением издержек на управление Ау на совокупную стоимость главных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением размера условно незапятанной продукции (Вч.П) на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Эу= Эс/Эп = (Ау/Д)/(Вч.П/ Ст)

Рассчитанные таким образом предложенные и остальные параметры эффективности организационных структур могут быть сведены в таблицу.

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по её совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

Глава 2. Структура управления ОАО «НАПО им. В.П.Чкалова» описание и анализ процесса управления

.1 Краткая характеристика ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

Открытое акционерное общество «Новосибирское авиационное производственное объединение им. В.П. Чкалова» (далее по тексту - Общество, объединение) создано в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации от 21 декабря 2001 г. № 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», Федеральным законом Российской Федерации от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», Указом Президента Российской Федерации от 26 октября 2001 г. № 1252 «О создании открытого акционерного общества «Авиационная холдинговая компания «Сухой» и постановлением Правительства Российской Федерации от 29 декабря 2001 г. № 929 «О мерах по созданию открытого акционерного общества «Авиационная холдинговая компания «Сухой» путем преобразования Федерального государственного унитарного предприятия «Новосибирское авиационное производственное объединение им. В.П. Чкалова».

Общество является правопреемником Федерального государственного унитарного предприятия «Новосибирское авиационное производственное объединение им. В.П. Чкалова» в отношении всех его прав и обязанностей.

Полное фирменное наименование Общества - Открытое акционерное общество «Новосибирское авиационное производственное объединение им. В.П. Чкалова».

Сокращенное фирменное наименование Общества - ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова».

Место нахождения и почтовый адрес Общества: Российская Федерация, 630051, г. Новосибирск, ул. Ползунова, д. 15.

История Предприятия началась со строительства в 1931 году в г. Новосибирске завода горного оборудования. В мае 1936 года заводу был определен новый профиль - самолетостроение.

января 1939 года Указом Президиума Верховного Совета СССР Предприятию было присвоено имя В. П. Чкалова.

С 1957 года началось сотрудничество Предприятия с ОКБ им. П.О. Сухого и производство самолетов Су-9, Су-11, Су-15.

В 1989 году с началом реформ в России НАПО вступило в новый этап. На Предприятии была осуществлена структурная перестройка, которая позволила в сложных экономических условиях осуществить запуск в производство многоцелевого гражданского самолета Ан-38 для местных авиалиний, постройка которого была осуществлена в соответствии с конверсионной программой по замене устаревшей авиатехники.

Параллельно с постройкой и запуском гражданского самолета, в 1993 году было освоено производство перспективного многофункционального самолета Су-34. В 2004 году завершена постройка самолёта Су-34 с новым техническим обликом, и самолет передан на государственные совместные испытания.

В начале 2005 года начато освоение, а в середине 2006 года выпущен первый опытный образец среднемагистрального пассажирского лайнера SSJ-100. К середине 2009 года на предприятии построено 12 серийных самолётов.

В свою очередь, в 2008 году был снят с производства самолёт Ан-38.

Продукция, выпускаемая Обществом, подразделяется:

- на основную, т.е. продукцию военного назначения;

на гражданскую;

- товары народного потребления;

инструмент;

услуги аэродромного и авиатранспортного обслуживания;

прочие услуги непроизводственного характера;

Основная продукция включает в себя экспортную продукцию, экспортно-ориентированную продукцию и продукцию, реализованную на внутреннем рынке.

В конце 2002 года Новосибирское авиационное производственное объединение им. В.П.Чкалова преобразовано из федерального государственного унитарного предприятия в открытое акционерное общество. Уставный капитал ОАО «НАПО им. В. П. Чкалова» составляет 1 034 893 000 рублей. Уставный капитал разделен на 1 034 893 обыкновенные именные бездокументарные акции номинальной стоимостью 1 000 рублей каждая.

После ликвидации Министерства авиационной промышленности НАПО было передано в ведение сначала Комитета оборонной промышленности, затем Министерства оборонной промышленности и Министерства экономики.

С апреля 1999 года НАПО находится в структуре Российского авиационно-космического агентства.

С октября 2003 года входит в состав Авиационной холдинговой компании «Сухой».

В качестве входных данных для управления предприятием необходимо указать:

Цель - выполнение государственного заказа и получение прибыли;

Ресурсы - материалы, полуфабрикаты, финансирование и кадры;

Информация - ситуация на рынке гражданских самолётов, внедрение инновационных технологий производства и управления, а также изменение политики государства в сфере перевооружения.

2.1.1 Технико-экономические показатели ОАО «НАПО им. В. П. Чкалова»

Государственная регистрация первого выпуска акций ОАО «НАПО им. В. П. Чкалова» произведена Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг Российской Федерации 14 января 2003г.

Акциями Общества владеют два акционера:

- Открытое акционерное общество «Авиационная холдинговая компания «Сухой» (ОАО «Компания «Сухой») г. Москва;

Доля в уставном капитале ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» составляет 74,5 %.

ОАО «Объединённая авиастроительная корпорация» г. Москва;

Доля в уставном капитале ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» составляет 25,5 %.

Дочерние и зависимые общества ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»:

ОАО «НАПО им. В. П. Чкалова» не имеет дочерних обществ, перечень зависимых обществ НАПО приводится ниже:

ООО «Сибирские самолёты - Антонов»

Доля ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» в уставном капитале составляет 50 %.

ООО «НАПО-Авиаинструмент»

Доля ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» в уставном капитале составляет 24 %.

ООО «Лизинговая компания Сибирские самолёты - Антонов»

Доля ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» в уставном капитале составляет 24 %.

ООО «НАПО - Стандарт»

Доля ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» в уставном капитале составляет 24 %

2.1.2 Основные управленческие показатели ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

2.1.2.1. Размер организации.

Площадь, занимаемая ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» составляет 39 800 м²

На 01.01.2009г на ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» работает 6 842 человека из которых:

Руководители (различных рангов) - 829 человек;

Инженерно-технические работники - 1 853 человека;

Основные рабочие - 1 282 человека;

Вспомогательные рабочие - 2 390 человек.

Обслуживающий персонал - 488 человек;

.1.2.2. Административный компонент организации.

Состав дирекции - 36 человек;

Начальники структурных подразделений и их заместители - 183 человека;

Линейные руководители - 610 человек;

Обслуживающий персонал - 488 человек;

Вспомогательные рабочие - 2 390 человек.

Административный компонент = 0,063

.1.2.3. Специализация.

Принцип функциональной специализации - административное деление организации на специализированные единицы, которые призваны выполнять отдельные функции. Примером функциональной специализации служит традиционное деление предприятия на отделы производственные, сбыта и финансовые. Принцип административной специализации тесно связан с так называемым “принципом лестницы” и касается вертикальной связи начальника и подчиненного, а принцип функциональной специализации связан с различиями в обязанностях, закрепленных за разными подразделениями или лицами в пределах организации. Уровень специализации или сложности ОАО НАПО хорошо виден на структурной схеме.

Таким образом, специализация ОАО НАПО достаточно глубока, Число занятых специальностей доходит до 140, по некоторым специальностям продолжительность подготовки достигает 1 года, количество вертикальных уровней направления для некоторых подразделений предприятия достигает 8-ми уровней.

.1.2.4. Стандартизация.

Всего в организации стандартизовано 600 процедур, оформленных в виде Стандартов предприятия (СТП).

При исследовании степени стандартизации было предложено работникам трёх уровней: Начальникам структурных подразделений - 3 человека; линейным руководителям - 3 человека; Инженерно-техническим работникам - 5 человек, выбрать из общего списка стандарты предприятия, которыми они успешно пользуются в каждодневной работе. После этого был проведён анализ должностных инструкций работников, по занимаемым должностям, на предмет содержащихся в них ссылок на СТП.

При исследовании выявлено, что начальники структурных подразделений, имеющие в должностных инструкциях 12-14 ссылок на СТП, реально используют от 8 до 10 стандартов. Линейные руководители, имеющие в своих должностных инструкциях в среднем 10 ссылок на СТП, реально используют от 7 до 9 стандартов. Инженерно-технические работники, имеющие в своих должностных инструкциях в среднем 15 ссылок на СТП, пользуются стандартами, которые не включают их должностные обязанности, 3 из 5 технологов пользуются 20-22 мя стандартами.

Следовательно, вся полнота ответственности в подразделениях лежит на инженерно-технических работниках, что заставляет их знать и использовать смежные процедуры, для достижения большей эффективности в своей работе.

.1.2.5. Централизация.

Для такой достаточно многоцелевой организации как ОАО НАПО излишняя централизация невозможна, следовательно, происходит некоторое разделение обязанностей при решении текущих вопросов.

Генеральный директор делегирует полномочия своим заместителям по направлениям, а также, есть первый заместитель, который имеет все полномочия генерального директора при его отсутствии.

Специфические (не организационные и не финансовые вопросы) решаются на уровне главных специалистов и не требуют участия генерального директора и его заместителей.

Централизация власти высокая.

Не смотря то, что основные управляемые объекты организации расположены на одной территории, существуют также подразделения, которые находятся на довольно большом расстоянии. Поскольку организационная структура, (кроме того, что это акционерное общество) это ещё и производственное объединение, в состав которого входят база отдыха, дом культуры, общежития и транспортный цех, расположенные далеко от центрального руководства территориальная централизация умеренная.

При условии всего вышеперечисленного снабжение централизовано на уровне заместителя генерального директора по МТС, всё снабжение происходит посредством одного подразделения УКМТС, следовательно, централизация по этому показателю высокая.

Все штабные функции выполняют подразделения и отделы заводоуправления. Не смотря на это, большая доля спорных вопросов требует участия руководителей высшего звена. В основном все сношения в организации стандартизованы. Дирекция занимается стратегическим планированием, главные специалисты - решением спорных технических вопросов, ключевые решения текущих вопросов принимают руководители отделов и заместители главных специалистов, следовательно, централизация по этому показателю средняя.

2.1.3 Основные экономические показатели ОАО «НАПО им. В.П.Чкалова»

Для проведения анализа финансовых показателей необходимо обозначить основные системные показатели, которые существенно влияют на объект управления и с помощью которых можно определить меры по управлению объектом и выбрать способ самого процесса управляющего воздействия.

Основные экономические показатели приведены в таблице 7.

Таблица 7

Экономические показатели деятельности ОАО «НАПО им. В.П.Чкалова»

Показатель	Значение за 2008 год (тыс. руб.)
Основные средства	615 870
Запасы	871 561
Дебиторская задолженность	387 140
Денежные средства	71 553
Резервный капитал	1 866
Нераспределенная прибыль	162 801
Займы и кредиты	178 743
Кредиторская задолженность	738 507
Незавершенное строительство	82 159
Краткосрочные финансовые вложения	2 042

2.2 Структура управления ОАО «НАПО им. В.П.Чкалова»

Структура управления ОАО «НАПО им. В.П.Чкалова» обеспечивает четкое разделение функций Общего собрания акционеров, Совета директоров, Правления и генерального директора, а также заместителей генерального директора. Структура управления ОАО «НАПО им. В.П.Чкалова» представлена на рисунке 8.

Рис. 8 Структура управления ОАО «НАПО им. В.П.Чкалова»

Структура управления Общества является линейно-функциональной с элементами программно-целевой на уровне заместителей генерального директора по Военной Авиационной Технике (ВАТ) и Системе Гражданского Авиастроения (СГА).

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров.

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об акционерных обществах» к компетенции Общего собрания акционеров, а также вопросов, составляющих в соответствии с указанным Федеральным законом предмет текущего руководства деятельностью Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества (Генеральным директором) и коллегиальным исполнительным органом Общества (Правлением).

Исполнительные органы Общества подотчетны Совету директоров Общества и Общему собранию акционеров.

Назначение Генерального директора и досрочное прекращение его полномочий осуществляются по решению Совета директоров.

Права и обязанности Генерального директора определяются Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными правовыми актами Российской Федерации и договором, заключаемым сроком до 3 (трех) лет и подписываемым от имени Общества Председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директором. Договор с Генеральным директором может быть прекращен досрочно по решению большинства членов Совета директоров.

Генеральный директор организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Члены Правления должны соблюдать требования действующего законодательства и внутренних документов Общества при использовании сведений, составляющих государственную тайну или коммерческую тайну Общества.

Предоставление членам Правления сведений, содержащих государственную тайну, осуществляется в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации, и при наличии соответствующей формы допуска к таким сведениям, оформленного в установленном порядке.

Проведение заседаний Правления Общества организует Генеральный директор, который подписывает все документы от имени Общества и протоколы заседания Правления, действует без доверенности от имени Общества в соответствии с решениями Правления Общества, принятыми в пределах его компетенции.

.2.1 Краткое описание процесса управления

Функциональные области управления и процессы, протекающие в них, представлены в таблице 8.

2.2.2 Кибернетическая модель управления ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

По результатам проведённого анализа, можно воспроизвести кибернетическую модель управления ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

В представленной модели выделены основные субъекты, влияющие на процесс управления СЭО, а также составляющие внутреннюю среду организации.

На рисунке 2 приведена кибернетическая управления ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова».

Таблица 8.

Функциональные области управления и процессы

№	Функциональная область управления	Процессы, протекающие в функциональной области
1.	Управление функционированием	1.1. Разработка стратегических планов. 1.2. Связи с внешней средой. 1.3. Принятие управленческих решений. 1.4. Формирование приказов и распоряжений.
2.	Управление подготовкой производства	2.1. Расчет нормативов. 2.2. Управление качеством работ. 2.3. Контроль за технологией. 2.4. Планирование производственных мощностей.
3.	Управление производством	3.1. Управление качеством оказываемых услуг. 3.2. Управление котельным оборудованием. 3.3. Составление сводок и графиков выполняемых работ.
4.	Управление планово-экономическим планированием	4.1. Планирование производственных мощностей. 4.2. Составление схемы размещения рабочей силы. 4.3. Определение режима работы предприятия. 4.4. Анализ резервов хозяйственной деятельности. 4.5. Финансовое планирование. 4.6. Управление капитальными вложениями. 4.7. Управление фондами предприятия.
5.	Управление кадрами	5.1. Планирование численности работающих. 5.2. Комплектование штатов. 5.3. Планирование отпусков. 5.4. Составление штатного расписания. 5.5. Подготовка приказов. 5.6. Учет движения кадров.
6.	Бухгалтерия	6.1. Кредитование, дебетование. 6.2. Движение денежной наличности. 6.3. Производственный учет. 6.4. Анализ прибыли. 6.5. Движение материальных и товарных ценностей. 6.6. Исполнительные сметы отчетов. 6.7. Начисление заработной платы. 6.8. Подготовка отчетов для налоговой службы.
7.	Управление сырьем и материалами	7.1. Определение потребностей в материалах, ресурсах и комплектующих. 7.2. Контроль за хранением и качеством материалов. 7.3. Составление отчетов и документаций. 7.4. Закупочная деятельность. 7.5. Учет движения материалов и оборудования. 7.6. Связь с поставщиками. 7.7. Заключение договоров.
8.	Автоматизация задач управления	8.1. Постановка задач. 8.2. Разработка задач. 8.3. Решение задач.

Рис. 9 Кибернетическая модель управления ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

2.3 Финансовый анализ деятельности ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

.3.1 Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия

Финансовая устойчивость базируется на оптимальном соотношении между отдельными видами активов организации (оборотными или внеоборотными активами с учетом их внутренней структуры) и источниками их финансирования (собственными или привлеченными средствами).

Анализ финансовой устойчивости ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» проводится на основе бухгалтерского баланса предприятия за 2007 и 2008 годы. Для этого рассчитываются необходимые для проведения анализа величины, такие как наличие собственных оборотных средств, наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, а также общая величина основных источников формирования запасов и затрат.

Выявление излишков (или недостатков) источников средств для покрытия запасов и затрат позволяет, в свою очередь, определить тип финансовой ситуации организации.

Таким образом, для определения типа финансовой устойчивости ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» рассчитываем показатели наличия источников формирования запасов исходя из данных бухгалтерской отчетности, а также проследим динамику изменения ситуации по трем периодам: 01.01.2007 г., 01.01.2008 г. и 01.01.2009 г. для этого составим таблицу абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия.

Произведя необходимые расчеты, видим, что у организации во всех трёх периодах наблюдается явный недостаток собственных оборотных средств, причём этот недостаток год от года все больше увеличивается. Однако недостаток оборотных средств предприятие пытается восполнить с помощью краткосрочных и долгосрочных кредитов и займов, благодаря чему растет общая величина основных источников финансирования запасов.

Анализируя и оценивая финансовую устойчивость предприятия по данным таблицы 9, можно сказать, что на конец отчетного периода оно находится в нормальной финансовой устойчивости, в то время как на начало отчетного периода наблюдается неустойчивое финансовое состояние. Главная причина сохранения нормального финансового состояния - это превышение темпов роста источников формирования над ростом запасов и затрат, в том числе и за счет долгосрочного займа 485 344 тыс. руб.

Таблица 9

Абсолютные показатели финансовой устойчивости предприятия.

Показатели	01.01.2007	01.01.2008	01.01.2009	Изменение за 2007 г.	Изменение за 2008г
1. Источники формирования собственных средств (капитал и резервы). ИИС.	1 1605 78	1 197 694	1 184 272	+37 116	-13 422
2.Внеоборотные активы. ВОА.	722 717	712 563	719 245	-10 154	+6 682
3. Наличие собственных оборотных средств (гр.1-2). СОС	437 861	485 131	465 027	+47 270	-20 104
4. Долгосрочные обязательства (кредиты и займы). ДКЗ.	0	48 455	485 344	+48 455	+436 889
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования оборотных средств (гр. 3+4). СДИ.	437 861	533 586	950 371	+95 725	+416 785
6. Краткосрочные обязательства.	811 914	890 250	934 888	+78 336	+44 638
7. Общая величина основных источников средств (гр. 5+6). ОИ.	1 249 775	1 423 836	1 885 259	+139 186	+420 635
8. Общая сумма запасов. З.	710 295	871 561	935 273	+161 266	+63 712
9. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств (гр. 3-8). ∆СОС.	-272 434	-386 430	-470 246	-113 996	-83 816
10. Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников покрытия запасов (гр. 5-8). ∆СДИ.	-272 434	-337 975	+15 098	-65 541	+353 073
11. Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников финансирования запасов (гр. 7-8). ∆ОИЗ.	+539 480	+552 275	+949 986	+12 795	+397 711

Анализируя и оценивая финансовую устойчивость предприятия по данным таблицы 3, можно сказать, что на конец отчетного периода оно находится в нормальной финансовой устойчивости, в то время как на начало отчетного периода наблюдается неустойчивое финансовое состояние. Главная причина сохранения нормального финансового состояния - это превышение темпов роста источников формирования над ростом запасов и затрат, в том числе и за счет долгосрочного займа 485 344 тыс. руб.

.3.2 Анализ показателей платежеспособности и ликвидности

Платежеспособность предприятия является внешним признаком её финансовой устойчивости и обусловлена степенью обеспеченности оборотных активов долгосрочными источниками. Она определяется возможностью предприятия своевременно погасить свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.

Оценка платежеспособности осуществляется на основе анализа ликвидности текущих активов организации, т.е. их способность превращаться в денежную наличность.

В процессе анализа необходимо определить достаточность денежных средств на основе анализа финансовых потоков предприятия.

Для определения платежеспособности предприятия рассчитаем следующие показатели ликвидности: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент «критической» (быстрой) ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности.

Предприятие считается платежеспособным, если соблюдается следующее условие:

ОА ≥ КО,

где ОА - оборотные активы (раздел II баланса);

КО - краткосрочные обязательства.

На практике платежеспособность предприятия выражается через ликвидность его баланса.

Основная часть оценки ликвидности баланса - установить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок трансформации которых в денежные средства (ликвидность) соответствует сроку погашения обязательств (срочность возврата).

Для осуществления анализа активы и пассивы баланса классифицируются по следующим признакам:

) по степени убывания ликвидности (актив);

) по степени срочности оплаты обязательств.

Для определения ликвидности баланса группы актива и пассива сравниваются между собой.

Условия абсолютной ликвидности следующие:

А₁≥ П₁

А₂≥ П₂

А₃≥ П₃

А₄< П₄

Оценка абсолютных показателей ликвидности баланса на 2007 и 2008 гг. представлена соответственно в таблицах 4 и 5.

) Коэффициент абсолютной ликвидности (К_ал) представляет собой отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов и рассчитывается по формуле:

К_ал = ,

где КВФ - краткосрочные финансовые вложения (стр. 250 баланса);

ДС - денежные средства (стр. 260 баланса);

КЗ - кредиторская задолженность (стр. 620 баланса);

ККЗ - краткосрочные кредиты и займы (стр. 610);

ПКО - прочие краткосрочные обязательства (стр. 660 баланса).

Таблица 10

Абсолютные показатели ликвидности баланса за 2007 год, тыс. руб.

Актив	На начало 2007 г.	На конец 2007 г.	Пассив	На начало 2007 г.	На конец 2007 г.	Платежный излишек (+), недостаток (-)
						На начало года	На конец года
1. Быстро-реализуемые активы (А₁). (ДС+КСФВ).	140 259	83 614	1. Наиболее срочные обязательства (П₁). (КЗ).	702 516	738 507	-562257	-654893
2. Средне-реализуемые активы (А₂) (ДЗдо12 мес. + ПрОА).	306 645	387 140	2. Краткосрочные обязательства (П₂). (ККЗ + ЗУВД + ПрКО).	108 282	151 743	+198363	+235397
3. Медленно реализуемые активы (А₃). (З + НДС - РБП).	798 034	943 453	3.Долгосроч-ные обязательства (П₃). (ДО).	0	48 455	+798034	+894998
4. Трудно-реализуемые активы (А₄). (ВОА + РБП + ДЗ через 12 мес.).	727 554	722 192	4. Постоянные (фиксированные) пассивы (П₄) (К + ДБП + РПР).	1161694	1197694	-434140	-475502
Баланс	1972492	2136399	Баланс	1972492	2136399	-	-

Таблица 11

Абсолютные показатели ликвидности баланса за 2008 год, тыс. руб.

Актив	На начало 2008 г.	На конец 2008 г.	Пассив	На начало 2008 г.	На конец 2008 г.	Платежный излишек (+), недостаток (-)
						На начало года	На конец года
1. Быстро-реализуемые активы (А₁). (ДС+КСФВ).	83 614	112 801	1. Наиболее срочные обязательства (П₁). (КЗ).	738 507	779 295	-654893	-666494
2. Средне-реализуемые активы (А₂) (ДЗдо12 мес. + ПрОА).	387 140	694 684	2. Краткосрочные обязательства (П₂). (ККЗ + ЗУВД + ПрКО).	151 743	155 593	+235397	+539091
3. Медленно реализуемые активы (А₃). (З + НДС - РБП).	943 453	1066562	3.Долгосроч-ные обязательства (П₃). (ДО).	48 455	485 344	+894998	+581218
4. Трудно-реализуемые активы (А₄). (ВОА + РБП + ДЗ через 12 мес.).	722 192	730 457	4. Постоянные (фиксированные) пассивы (П₄) (К + ДБП + РПР).	1197694	1184272	-475502	-453815
Баланс	2136399	2604504	Баланс	2136399	2604504	-	-

) Следующим коэффициентом является Коэффициент критической ликвидности (К_кл). Этот коэффициент отражает прогнозируемую платежеспособность организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами и рассчитывается по формуле:

К_кл = ,

где ОА - оборотные активы (раздел II баланса);

- запасы (стр. 210 баланса);

НДС - налог на добавочную стоимость (стр. 220 баланса);

ДЗ_{через12мес.} - дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты), (стр. 230 баланса).

) Следующий показатель - это коэффициент текущей ликвидности (К_тл) рассчитывается по формуле:

К_тл = ,

) Коэффициент общей ликвидности (К_ол) - показывает достаточность оборотных средств у предприятия для покрытия своих краткосрочных обязательств. Характеризует также запас финансовой прочности вследствие превышения оборотных активов над краткосрочными обязательствами и рассчитывается по формуле:

К_ол = ,

где ДЗ - дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), (стр. 240 баланса); КО - краткосрочные обязательства (итог раздела V баланса). Значения и динамика коэффициентов ликвидности представлена в таб12.

Таблица 12

Финансовые коэффициенты ликвидности предприятия.

Наименование показателя	На 01.01.2007	На 01.01.2008	На 01.01.2009	Нормативное значение
Коэффициент абсолютной ликвидности (К_ал).	0,17	0,09	0,12	0,2 - 0,5
Коэффициент критической ликвидности (К_кл).	0,55	0,53	0,86	≈ 0,8
Коэффициент текущей ликвидности (К_тл)	1,66	1,51	1,86	2
Коэффициент общей ликвидности (К_ол)	1,54	1,60	1 - 2

В целом можно сделать вывод, что предприятие на конец отчетного периода, наконец, приобрело нормальную финансовую устойчивость, а также увеличило свою ликвидность, тем самым, сохранив свою платежеспособность.

Динамика коэффициентов ликвидности предприятия представлена на рисунке 3.

Рис. 10 Динамика коэффициентов ликвидности ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

Рассматривая отчет о прибылях и убытках, можно сделать следующее заключение:

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) в 2008 г. увеличилась по сравнению с 2007 г. на 32,5% и составила 1 446 466 тыс. руб. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг увеличилась по сравнению с 2007 г. на 41% и составила 1 361 499 тыс. руб.

Валовая прибыль уменьшилась по сравнению с 2007 г. на 40 135 тыс. руб. и составила 84967 тыс. руб.

Коммерческие расходы - 25 514 тыс. руб. представляют собой расходы Общества на продажу, относящиеся к реализованной продукции.

Прибыль от продаж уменьшилась по сравнению с 2007 г. на 45 193 тыс. руб. и составила 59453 тыс. руб. (рентабельность продаж составила 4,1%).

Рис. 11 Итоговый финансовый результат за 2008 год, млн. руб.

Несмотря на прибыльность основной деятельности, итоговый убыток составил 13,4 млн. руб., что обусловлено убытками от внереализационной деятельности и от прочей операционной деятельности. Основной причиной убытков от прочей операционной деятельности стали налоги, относящиеся на этот вид деятельности. Убытки от внереализационной деятельности сформированы за счет курсовых разниц, содержания непроизводственной сферы, а также выявленных убытков прошлых лет.

В целом, по итогам года отмечено улучшение деловой активности, финансовой устойчивости и платежеспособности Общества.

Деловая активность улучшилась практически по всем показателям.

Период оборачиваемости дебиторской задолженности по сравнению с 2008 годом увеличился на 20 дней, тогда как период оборачиваемости и кредиторской задолженности возрос на 92 дня.

Рис. 12 Показатели деловой активности

Рис. 13 Показатели оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности, дни.

.3.3 План производства ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

В направлении военной продукции.

В 2009 году на предприятии планируется выпуск трёх товарных самолётов Су-34 и один в заделе на следующий 2010 год. План выполнен на 98 %

До 2015 года планируется выпуск 30 самолётов, что и составляет величину государственного заказа на этот период.

В направлении гражданской продукции

В 2009 году планируется изготовить 12 машинокомплектов самолёта SSJ-100. План выполнен на 30 %.

До 2021 года планируется изготовление 800 самолётов в кооперации с ЗАО «Гражданские самолёты Сухого» и ОАО «КнААПО им. Ю.А. Гагарина».

2.3.4 Финансовый план на 2009 год

В 2009 году планируется увеличение объёма продаж на 49,9%.

Увеличится объём поставок экспортной и экспортно-ориентированой продукции на 32,8%, поставки продукции предприятиям смежникам на 94,2%.Доля продукции поставляемой МО РФ в общем объеме оборонной продукции составит 51,5%.

Теми роста объема Продаж гражданской продукции к 2009 году составит 271,3%, а объем услуг производственного и непроизводственного назначения 115,0%.

По развитию материально технической базы Общества планируются в 2009 году следующие мероприятия и капитальные вложения;

на реконструкцию и капитальное строительство 597,5 млн. руб.;

техперевооружение будет осуществляться по договорам лизинга на сумму 475,1 млн. руб.;

модернизация оборудования составит 23,0 млн. руб..

на информационные технологии будет направлено 26.2 м и; руб.;

в непроизводственную сферу планируется вложить 31.4 млн. руб.

Всего капитальные затраты в 2009 году составят 678.0 млн. руб., при этом на программу SSJ-100 - 59,3 млн. руб.. на Су-34 179.3 млн. руб.. на темы общего назначения 381.9 млн. руб. Из тем общего назначения следует выделить строительство нового корпуса для механического производства. Источником финансирования затрат будут являться не только амортизационные отчисления и чистая прибыль, а также полученные денежные средства от продажи имущества и привлеченные кредитные ресурсы.

Планируемая прибыль от продаж в 2009 году составит 266 198.0 тыс. руб., рентабельность продаж 5,2%.

2.3.5 Бухгалтерский баланс

Экономические показатели в полном объёме за отчётный период представлены в бухгалтерском балансе и отчёте о прибылях и убытках, ознакомиться с которыми можно в Приложениях.

Анализ финансово-экономического состояния предприятия следует начинать с общей характеристики состава и структуры актива (имущества) и пассива (обязательств) баланса. Анализ актива баланса дает возможность установить основные показатели, характеризующие производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

С помощью горизонтального (временного) и вертикального (структурного) анализа можно получить наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре актива, а также динамике этих изменений.

На основе данных аналитической таблицы, представленной в Приложении можно сделать следующие выводы:

Нематериальные активы - в течение года не изменились и составляют 5 тыс. руб., представляют собой первоначальную стоимость патентов и товарного знака за минусом начисленной амортизации.

Основные средства - 615 870 тыс. руб., что на 111 680 тыс. руб. (22,2%) больше, чем на начало года. Данное изменение связано с тем, что в 2007 году Обществом проводилась активная работа по регистрации права собственности на земельные участки, переданные в уставный капитал Общества и ранее числящиеся на балансовом счете 08 «Вложения во внеоборотные активы», удельный вес основных средств вырос на 3,27%. Коэффициент износа основных средств на конец 2008 г. равнялся 61,6%. Однако положительной тенденцией года стало ускорение обновления основных средств. Коэффициент обновления основных средств за год вырос с 2% до 9%. Более половины основных средств (58%) относится к их активной части. В структуре основных средств преобладают здания, а также машины и оборудование.

Незавершенное строительство - 96 603 тыс. руб., что на 55,7% (121 479 тыс. руб.) меньше в связи с регистрацией права собственности на земельные участки, принадлежащие Обществу, и переводом их стоимости из строки 130 «Незавершенное строительство» в строку 120 бухгалтерского баланса «Основные средства» их удельный вес снизился на 6,54%.

Долгосрочные финансовые вложения - 85 тыс. руб., что на 80,7% (355тыс. руб.) меньше, чем 01.01.2007 г. Представляют собой вложения Общества в уставные капиталы других обществ и организаций.

Запасы - 871 561 тыс. руб. Увеличение данного показателя на 22,7 % обусловлено длительным циклом изготовления продукции и необходимостью приобретения Обществом для обеспечения производственной деятельности материально-производственных запасов, удельный вес запасов в валюте баланса увеличился на 4,79%.

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям - 81 521 тыс. руб. Представляет собой сумму налога по полученным, но неоплаченным на отчетную дату товарно-материальным ценностям, работам, услугам. По сравнению с 01.01.2007 г. показатель по данной строке уменьшился на 11,9% (11 055 тыс. руб.), а удельный вес снизился на 0,87%.

Дебиторская задолженность увеличилась по сравнению с 01.01.2007 г. на 26,3% (80 495 тыс. руб.) и составила 387 140 тыс. руб., а удельный вес в валюте баланса вырос на 2,57%. Структура дебиторской задолженности выглядит следующим образом:

задолженность покупателей и заказчиков - 290 226 тыс. руб., данный показатель увеличился по сравнению с 01.01.2007 г. на 248 427 тыс. руб. (более чем в 6 раз). Данное изменение обусловлено отгрузкой в декабре 2007 года продукции в адрес ОАО «АХК «Сухой» и получением оплаты - за отгруженную продукцию в январе, феврале 2008 года;

задолженность по авансам выданным - 34 789 тыс. руб.;

задолженность по векселям к получению - 350 тыс. руб.;

задолженность прочих дебиторов - 61 775 тыс. руб.

Краткосрочные финансовые вложения уменьшились по сравнению с 01.01.2007 г. на 55,7% (15 164 тыс. руб.) и составили 12 061 тыс. руб., удельный вес снизился на 0,82%. Представляют собой приобретенные векселя.

Денежные средства уменьшились на 36,7% и составили 71 553 тыс. руб., удельный вес снизился на 2,38%.

Уставный капитал не изменился и составляет 1 034 893 тыс. руб., однако его удельный вес снизился на 4,03% поскольку валюта баланса увеличилась 8,3%.

Резервный капитал вырос на 833% и составил 1 866 тыс. руб., этот рост слабо отразился на его удельном весе и составил всего 0,09%.

Нераспределенная прибыль увеличилась на 28,3% и составила 162 801 тыс. руб., в т.ч. нераспределенная прибыль прошлых лет - 125 485 тыс. руб., нераспределенная прибыль отчетного года - 37 316 тыс. руб., в целом же удельный вес нераспределенной прибыли вырос на 1,17% и представляет собой источник финансирования капитальных вложений для модернизации оборудования и техники Общества.

Отложенные налоговые обязательства - 21 455 тыс. руб. или 1% удельного веса баланса. Представляют собой разницу в результате применения различных способов определения доходов и расходов в бухгалтерском и налоговом учете.

Займы и кредиты - 178 743 тыс. руб., в т.ч. долгосрочные - 27 000 тыс. руб., краткосрочные - 151 743 тыс. руб. Представляют собой непогашенный остаток заемных средств (включая проценты за пользование заемными средствами), полученные в кредитных учреждениях и составляют 8,36% удельного веса баланса.

Кредиторская задолженность увеличилась на 5% и составила 738 507 тыс. руб., хотя её удельный вес снизился на 1,05%. Структура кредиторской задолженности выглядит следующим образом:

задолженность поставщикам и подрядчикам - 489 803 тыс. руб., выросла на 8 %, однако в целом удельный вес снизился на 0,07%;

задолженность перед персоналом организации - выросла на 23,1% и составила 12 945 тыс. руб., представляет собой остаток заработной платы, подлежащий выплате 10 числа месяца, следующего за отчетным;

задолженность перед государственными внебюджетными фондами сборам - выросла на 52,1% и составила 19 593 тыс. руб.;

задолженность по налогам и сборам - снизилась на 26,3% и составила 24 881 тыс. руб.;

задолженность прочим кредиторам - снизилась на 0,2% и составила 191 285 тыс. руб.

На основе данных аналитической таблицы, представленной в Приложении можно сделать следующие выводы:

Нематериальные активы - 27 тыс. руб. Представляют собой первоначальную стоимость патентов и товарного знака за минусом начисленной амортизации. По сравнению с 2007 г. значение данного показателя увеличилось более чем в 5 раз, удельный вес нематериальных активов вырос незначительно - на 0,008%. Данное изменение связано с тем, что в 2008 г. в Обществе создавались патенты и производилась их регистрация в установленном законодательством порядке.

Незавершенное строительство - 82 159 тыс. руб., что на 25% (14 444 тыс. руб.) меньше в связи с введением законченных строительством объектов в эксплуатацию.

Долгосрочные финансовые вложения - увеличились на 67,1% (142 тыс. руб.) и представляют собой вложения Общества в уставные капиталы других обществ и организаций.

Материально-производственные запасы увеличились на 7,3% и составляют 935273 тыс. руб., больше половины запасов приходится на незавершенное производство. Запасы сырья и материалов сократились на 19,8% (55 млн. руб.), готовая продукция увеличилась на 142 млн. руб., т.е. более чем в 6 раз.

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям - увеличился на 74,8% (142 501 тыс. руб.) и представляет собой сумму налога по полученным, но неоплаченным на отчетную дату материально-производственным запасам, работам, услугам.

Остаток денежных средств на счетах Общества вырос на 54,8%.^,

Приток денежных средств произошел за счет поступления средств от текущей деятельности, а также за счет привлечения банковских кредитов. При этом, значительная часть поступивших денежных средств пошла на инвестиционную деятельность, а именно, на осуществление капиталовложений.

2.3.6 График безубыточности

Рис. 14 График безубыточности ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

ТС = FC + VC = 916 535 + 444 964 = 1 361 499 (себестоимость продукции стр. 020 баланса)

По результатам построения графика безубыточности делаем вывод, что прибыль полученная предприятием погасила постоянные и переменные издержки.

Общество является прибыльным так как на графике текущее состояние предприятия (точка В) находится в зоне прибыльности (выше точки А), но запас между точкой безубыточности и текущими продажами составляет всего 6 %, следовательно необходимо снижать себестоимость и издержки.

Не смотря на показатели в графике безубыточности, бухгалтерский баланс показывает чистую прибыль (убыток) - (-13 422 тыс. руб.) (стр. 190 баланса) при плюсовой валовой прибыли.

Причиной подобного результата деятельности Общества стала дебиторская задолженность покупателей и заказчиков (стр. 241 баланса). Товар был отгружен, но средства по оплате недополучены и не вошли в прибыль.

Для определения результатов деятельности Общества необходимо определить коэффициент рентабельности. В сложившейся ситуации, в связи с тем, что прибыли нет, можно привести ориентировочный расчёт рентабельности с учётом поступления дебиторской задолженности по статье 241 баланса.

Р = 290 226 - 13 422 = 276 804

R = Р / ТС ´ 100% = 276 804 / 1 361 499 ´ 100% = 20.33%

Для высокотехнологических производств рентабельность должна составлять R ³ 40%. В нашем случае рентабельность производства низка для данного вида производства, но в общем случае подобный уровень рентабельности допустим.

.4 Оценка конечного результата деятельности предприятия

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется также состоянием собственных и заемных средств и оценивается с помощью системы финансовых коэффициентов, которые представлены в таблице 8.

Анализ осуществляется путем расчета и сравнения отчетных показателей с базисными, а также изучения динамики их изменения за рассматриваемые периоды.

Из расчетов видно, что в двух периодах финансовой независимости был в пределах нормы, хотя и снизился с 0,59 до 0,56, это объясняется тем, что предприятие начинает брать кредиты в банке. А к концу 2008 года коэффициент снижается чуть ниже рекомендуемого уровня, т.к. предприятие всё больше и больше привлекает заёмных средств в производство.

Коэффициент задолженности постепенно растет, и к началу 2009 года заемный капитал предприятия уже превышает собственный на 20%.

Из полученных результатов следует, что до 2008 года предприятие имело возможность покрытия собственным капиталом заемных средств, но в 2008 году произошли изменения в сторону снижения возможностей предприятия к самофинансированию, и связаны они с привлечением заемного капитала для финансирования производства.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами во всех периодах находится в пределах допустимого значения, однако прослеживается динамика в сторону его уменьшения.

Во все трёх случаях коэффициент находится в области допустимых значений. Это говорит о том, что собственные источники средств организации достаточно мобильны с финансовой точки зрения.

Коэффициент финансовой напряженности показал, что в первых двух периодах заемные средства хотя и росли, но их доля в валюте баланса не превышала 50%, а к началу 2005 года за счет привлечения долгосрочных обязательств величина заемных средств превысила величину собственных.

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия в сравнении с из рекомендуемыми значениями приведены в таблице 13.

Таблица 13

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия

Наименование коэффициента

Способ расчета

01.01. 2007 г

01.01. 2008 г

01.01. 2009 г

Рекомендуемое значение.

1. Коэффициент финансовой независимости. 2. Коэффициент задолженности. 3. Коэффициент самофинансирования. 4.Коффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. 5.Коэффициент маневренности. 6. Коэффициент финансовой напряженности. 7. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов. 8. Коэффициент имущества производственного назначения. К_фн=

К_з=

К_сф=

К_о=

К_м=

К_ф.нап=

К_с=

К_ипн=0,59

,70

,43

,35

,38

,41

,73

,730,56

,78

,28

,34

,41

,44

,00

,740,45

,20

,83

,25

,39

,55

,62

,64≥0,5

,67

≥1

≥0,1

,2 - 0,5

≤0,5

≥0,5

.4.1 Пятифакторная модифицированная модель Э.Альтмана

Для расчета индекса кредитоспособности (Z-счета) используем формулу 1.20, т.е. модифицированную пятифакторную модель Z-счета, скорректированную российскими экономистами. Расчет коэффициентов К1, К2, К3, К4, К5 и Z-счета приведены в таблице 14.

Таблица 14

Расчет коэффициентов

Коэф-нт	Формула	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год
1	2	3	4	5	6
К1	ф.2 с.050 / ф.1 с.300	0,03	0,07	0,07	0,05
К2	ф.2 с.010 / ф.1 с.300	0,61	0,69	0,98	0,88
К3	ф.1 с.410 / (с.590 + 690 - 640)	0,877	0,793	0,709	0,442
К4	(ф.2 с.190 + ф.1 с.430) / ф.1 с.300	-0,0048	0,0029	0,0049	0,0234
К5	ф.1 ((с.290-230)-(с.690-640)) / с.300	0,4009	0,3218	0,3328	0,1435
Z-счет	3,117К1+0,995К2+0,42К3+ +0,847К4+0,717*К5	1,344	1,471	1,7338	1,3398

Где:

Z -- надежность, степень отдаленности от банкротства;

К₁ -- собственные оборотные средства / всего активов (показывает степень ликвидности активов);

К₂ -- чистая прибыль / всего активов (показывает уровень генерирования прибыли);

К₃ -- прибыль до уплаты налогов и процентов / всего активов (показывает, в какой степени доходы предприятия достаточны для возмещения текущих затрат и формирования прибыли);

К₄ -- собственный капитал (рыночная оценка) / привлеченный капитал;

К₅ -- выручка (нетто) от реализации / всего активов.

Отнесение организации к определенному классу надежности производится на основании следующих значений индекса Z:

Z < 1,81 -- предприятие станет банкротом: через один год с вероятностью 95%, через два года -- с вероятностью 72%, через 3 года -- с вероятностью 48%, через 4 года -- с вероятностью 30%, через 5 лет -- с вероятностью 30%,

,81 < Z < 2,765 -- вероятность банкротства средняя,

,765 < Z < 2,99 -- вероятность банкротства невелика, предприятие отличается исключительной надежностью,

Z > 2,99 -- вероятность банкротства ничтожно мала.

Факт банкротства на один год можно установить с точностью до 95%, на два года -- 83%.

Пятифакторная модель Альтмана не лишена недостатков в плане применимости ее в России. Здесь по-прежнему ничего не известно о базе расчета весовых значений коэффициентов. Отсутствие в России статистических материалов по организациям-банкротам не позволяет скорректировать методику исчисления весовых коэффициентов и пороговых значений с учетом российских экономических условий. Кроме того, пока что вызывает некоторое смущение коэффициент К₄, в котором фигурирует суммарная рыночная стоимость акций предприятия.

На основе расчетов, представленных в таблице 12, делаем вывод, что вероятность банкротства ОАО "НАПО им. В.П. Чкалова" очень высока (Z ≤ 1,81) за весь период исследования. Если проследить в динамике, то с 2005 года по 2007 года вероятность банкротства (Z-счет) увеличивается, а в 2008 году снижается. Это вызвано тем, что в 2008 году сформирован устойчивый госзаказ, согласно которому "НАПО им. В.П. Чкалова" в течение пяти лет получит стабильный доход. Следовательно, в дальнейшем стоит ожидать снижения вероятности банкротства.

Анализ вероятности угрозы банкротства по модифицированной пятифакторной модели Э. Альтмана показывает, что за все эти годы угроза банкротства предприятия находится в области очень высокой степени вероятности

2.4.2 Выявление направлений финансового оздоровления с использованием формулы «Дюпон»

Суть методики «Дюпон» (The DuPont System of Analysis) сводится к разложению формулы расчета рентабельности собственного капитала на факторы, влияющие на эту доходность. Анализ по этой методике ведется по полученным расчетным формулам.

Прежде всего, анализируется тенденция изменения показателя рентабельности собственного капитала. Затем, используя формулы разложения этого показателя на факторы, аналитик отвечает на вопрос о том, какой из факторов и в какой степени влияет на результативный показатель.

От результатов проведенного факторного анализа зависит оценка и рекомендации по улучшению эффективности деятельности предприятия для максимизации показателя рентабельности собственного капитала. Эффективность соответствующих управленческих решений можно исследовать в рамках модели методом последовательных подстановок, изменяя значения различных показателей в первичной отчетности.

В качестве исходных данных используется информация из бухгалтерского баланса (форма №1) и отчета о прибылях и убытках (форма №2)

Рентабельность собственного капитала (ROE) рассчитывается как отношение чистой прибыли к среднему собственному капиталу и сведена в таблицу 15.

Таблица 15

Расчет рентабельности собственного капитала

Показатель	Формула	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год
1	2	3	4	5	6
Чистая прибыль Собственный капитал	ф.2 с.190 ф.1 с.490	-0,01126	0,00457	0,01031	0,07052

В формуле Дюпона рентабельность собственного капитала «раскладываются» на другие важнейшие показатели эффективности предприятия:

.Чистая прибыль / Сумма активов по балансу;

. Выручка / Сумма активов по балансу;

. Сумма активов по балансу / Собственный капитал.

Расчет этих показателей приведен в таблице 16.

Таблица 16

Расчет показателей эффективности по формуле Дюпона для ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

Показатель	Формула	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год
1	2 2	3	4	5	6
Чистая прибыль Сумма активов по балансу	ф.2 с.190 ф.1 с. 300	-0,0093	0,0031	0,0043	0,0257
Выручка Сумма активов по балансу	ф.2 с.010 ф.1 с. 300	0,61	0,693	0,978	1,193
Сумма активов по балансу Собственный капитал	ф.1 с. 300 ф.1 с.490	1,99	2,1	2,45	3,097
ROE		-0,011	0,0045	0,0102	0,094

Проанализировав, эти модели, можно сделать вывод, предприятие не оправдывает вложенный собственный капитал, но убыточность его снижается, за счет повышения рентабельности продаж, хотя этот фактор так же имеет низкое значение. Повышение ресурсоотдача - хорошая тенденция, но в данном случае лишь усугубило положение. Структура источников средств говорит о том что, предприятие зависимое и безрисковое, а значит, не приносит высоких доходов.

При проведении анализа социально-экономического состояния ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» и его управленческой составляющей были сделаны следующие выводы.

Финансовая устойчивость предприятия стабильно снижается на фоне высокой угрозы банкротства. Обеспеченность собственными средствами низкая. Не смотря на то, что предприятие приносит небольшую прибыль, вес собственного капитала в ней низок, при всей его мобильности. До 2008 года предприятие имело возможность покрытия собственным капиталом заемных средств, но в 2008 году произошли изменения в сторону снижения возможностей предприятия к самофинансированию, и связаны они с привлечением заемного капитала для финансирования производства. При этом предприятие имеет низкий административный компонент при высокой централизации власти и глубокой специализации.

Всё вышеперечисленное свидетельствует о несбалансированности организационной структуры управления, как финансовыми потоками, так и производством основных изделий. Это приводит к снижению производительности труда, к перегруженности ключевых управленческих фигур функциями контроля, к высокой инерции организационной структуры при изменении конъюнктуры рынка и, в результате, к высокой угрозе банкротства.

Глава 3. Рекомендации по изменению структуры управления ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

.1 Улучшение социально-экономического состояния ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

По основным экономическим показателям и в результате проведённого анализа можно дать следующие рекомендации по улучшению социально-экономического состояния Общества:

Продолжить ускорение обновления основных средств за счёт приобретения нового оборудования, что приведёт к увеличению амортизационных возвратов и, соответственно, снижению постоянных издержек;

Увеличить долю долгосрочных финансовых вложений, путём вложения части нераспределённой прибыли в привилегированные акции других предприятий для обеспечения стабильности финансового состояния при кризисных колебаниях рынка;

Уменьшить количество материальных запасов, организовав работу с надежными крупными поставщиками, путём восстановления утраченных, в период распада СССР, связей или организации своих представительств у поставщика. Это даст возможность уменьшить постоянные издержки на складское хранение и переменные издержки при колебаниях рынка;

Снизить размер дебиторской задолженности за счёт изменения графика поставки продукции. Это приведёт к закрытию финансового года с более высокими показателями финансовой устойчивости;

Снизить статьи по займам и кредиторской задолженности за счёт продажи устаревшего оборудования;

Изменить организационную структуру управления с целью снижения управленческих издержек и уменьшения количества уровней управления, тем самым снизив глубину специализации (см. раздел 3.2.);

Ещё один показатель нуждается во внимании - это централизация. Здесь необходимо кардинальное изменение структуры от линейно-функциональной к объектно-ориентированной структуре, что внесёт большую финансовую и управленческую гибкость.

На основании предложенных мер составляется план действий для обеспечения стабильности и конкурентоспособности социально-экономических показателей организации.

3.2 Разработка системы мероприятий по совершенствованию организационной системы управления

Для устранения недостатков структуры управления я рекомендую внедрение сетевой модели организации с элементами проектного управления. В настоящее время выделяют три типа сетевых моделей организации: стабильная сеть, внутренняя сеть, динамичная сеть. В стабильной сети все компоненты жестко связаны с ядром сети конкретными соглашениями. Логика внутренней сети заключается в установлении рыночных отношений между отдельными подразделениями организации. Для динамичной сети характерна определенная свобода действий участников сети, как внутри сети, так и за ее пределами. В данном случае предлагается комбинация стабильной и динамичной сети состоящая из пяти базовых блоков: управляющий офис, производство, финансово-экономический блок, маркетинговый блок, подрядчики (через отдел аутсорсинга).

Жесткая связь существует между управляющим офисом и производством. Она осуществляется за счет административного подчинения производства управляющему офису, при этом управляющий офис является генеральным заказчиком производства. В случае наличия сторонних заказов жесткая связь также может существовать между управляющим офисом и маркетинговыми службами. Управляющий офис в этом случае является основным организатором деятельности маркетинговых служб, а маркетинговые службы являются окном на рынок. Остальные связи, как подразделений предприятия, так и управляющего офиса носят динамичный характер.

Управляющий офис в данной системе выполняет роль главного координатора объединения, в нем сосредоточены: информация о членах объединения, долгосрочные договорные отношения в объединении, юридическая поддержка членов объединения, выработка стратегии, составление консолидированной отчетности, поиск внешних инвестиций в объединение, поиск заказчиков и т.д.

Производство выступает в роли технологического центра объединения. В нём сосредоточены производственные мощности и проектно технологические службы (хотя возможно выделение проектного блока в отдельную бизнес единицу), а так же службы оперативного планирования и контроля. Производство имеет право в уведомительном порядке заключать единовременные договора на производство сторонних заказов и приобретение необходимых материалов и комплектующих.

Организация работы линейного персонала происходит с использованием некоторых принципов проектного управления. То есть за производство всего комплекса работ на каждом изделии, за качество и сроки его изготовления несет ответственность один человек - главный инженер проекта. Так же скалярная цепь линейного управления обособляется в организации путем введения в состав ее руководства должности начальника производства, которому подчинены главные инженеры проекта (ГИП). ГИПам и начальнику производства делегируются широкие полномочия вплоть до заключения от лица объединения единовременных контрактов на поставку материалов и оборудования, а также производство сторонних заказов. Их полномочия тем шире, чем выше сложность и уникальность изготавливаемых изделий.

Для стимулирования роста производительности труда в организации рекомендуется введение ее высшего руководства в состав управляющего офиса и постановка части их доходов в зависимость от результатов работы объединения. В основном это может касаться должностей генерального директора и начальника производства.

Взаимодействия с другими участниками объединения строятся на основе внутренней нормативной документации объединения, а на критических направлениях на основе долгосрочных договоров.

Данная система в высокой степени формализует бизнес процессы предприятия, что позволяет выявить центры прибыли и затрат, предоставляет возможности концентрации прибыли на приоритетных направлениях, облегчает поиск инвестиций, обеспечивает лучший контроль качества, повышает технологическую гибкость предприятия.

В случае ОАО «НАПО им В.П. Чкалова», внутри текущей организационной структуры находится часть блоков необходимых для формирования сети. В первую очередь объединение может стать организацией в составе формируемой сети. Управляющий офис также выделяется из состава объединения и это является самым сложным моментом при проведении реорганизации, так как для этого надо серьезно переобучать руководство организации (имеет в основном высшее техническое образование) и искать специалистов со стороны: специалисты по маркетингу, выработка стратегии, юристы. В объединении на уровне производства существуют собственные производители инструмента, цехи по изготовлению оснастки, цех товаров народного потребления, которые так же должны быть выделены в отдельные блоки в составе сети. К тому же некоторая их продукция вполне конкурентоспособна и пользуется спросом на рынке и их нахождение в составе объединения только тормозит их развитие. Вокруг объединения существует целый ряд предприятий, которые могут производить комплектующие для основных изделий, при формировании сети, отношения с ними должны быть проработаны и формализованы. При этом часть подразделений самого объединения ориентированных на выполнение сторонних заказов также должны быть выделены в отдельные блоки в составе сети. Так же необходимо налаживать более тесные связи с основными поставщиками материалов и комплектующих это Каменск-Уральский механический завод, ОАО ВАСО, Новокузнецкий завод металлоконструкций, ОАО КнААПО. В перспективе возможно выделение из состава организации проектного блока в самостоятельный хозяйствующий субъект в рамках сети (организация обладает сильными проектными службами способными выполнять проектные разработки и ряд инжиниринговых услуг для сторонних заказчиков). Таким образом, предприятие сможет эффективно развиваться на рынке инжиниринговых услуг.

3.3 Разработка организационно-управленческого плана внедрения проектных мероприятий

При организации работы линейного персонала организации рекомендуется внедрить элементы проектного управления. То есть инженерные службы, входящие в объединение будут расформированы и на места их начальников в структуре встанут главные инженеры проектов (начальники потоков). Начальники потоков будут руководить изготовлением конкретных изделий и будут полностью ответственны за качество и сроки изготовления. Данная структура обеспечит переход ответственности за качество и сроки изготовления изделий от групповой к индивидуальной ответственности, что, как показывает зарубежный опыт, положительно влияет на организацию работ. Так же данная структура создаст значительную экономию на накладных расходах за счет отказа от многоуровневой структуры (центральное управление объединения, функциональные управления инженерных служб) одним из недостатков которой является значительная степень дублирования полномочий в организации. Соответственно с появлением более плоской организационной структуры будет решена проблема заниженности диапазона контроля в организации. Линейная структура в рамках организации будет замыкаться на начальника производства в ранге заместителя генерального директора организации. Начальнику производства и начальникам потоков будут делегированы широкие полномочия вплоть до заключения в уведомительном порядке от лица строительной организации единовременных договоров на поставку материалов, оборудования, выполнение сторонних заказов. В сферу их ответственности так же входит обеспечение промплощадки электроэнергией, паром, водой, воздухом и тому подобное.

Так же начальники потоков и будут вести все текущие отношения с службой подготовки производства, а начальник производства координировать и согласовывать деятельность этих подразделений. Доход начальников потоков и начальника производства должен быть поставлен в прямую зависимость от экономической эффективности их работы: выполнение и перевыполнение плана по себестоимости работ, срокам изготовления изделий.

.3.1 Первый этап реструктуризации

Организационная структура объединения обладает рядом недостатков, которые можно устранить, модернизировав организационную структуру На первом этапе реструктуризации происходит переход к проектно-ориентированной работе линейного персонала, т.е. отказ от линейно-функциональной структуры объединения и замена начальников служб и цехов на начальников объектов (потоков), полностью ответственных за качество и сроки изготовления изделий, что высвобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях инженерных служб.

Но прежде чем приступить к переходу к проектно-ориентированной работе необходимо модернизировать организационную структуру, путем выделения трех блоков: технического, производственного и экономического, а ЖКК необходимо передать в муниципальную собственность. Существенное развитие получает экономический блок, благодаря чему руководство предприятия будет иметь более достоверную информацию о текущем состоянии дел, перспективах его развития и ситуации, складывающейся на рынке. Это позволит эффективнее управлять расходами предприятия, оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, будет стимулировать предприятие к плановому выпуску продукции. В этом блоке существующий отдел экономики, планирования, организации труда и кадров разбивается на плановый отдел и отдел кадров. Это позволит сосредоточить большие усилия на выполнении функциональных заданий. Так, плановый отдел сможет сконцентрировать свои усилия непосредственно на планово экономической работе и повышения экономической эффективности производства. Он сможет больше внимания уделять разработке плановых заданий по снижению себестоимости работ, разрабатывать мероприятия по лучшему использованию основных и оборотных средств, контролировать их выполнение; возможны также более тесные взаимоотношения с отделом цен и договоров по составлению планово-расчетных цен на материалы. В свою очередь, отдел кадров будет больше внимания уделять подбору и расстановки кадров. В его компетенцию будет входить организация труда и заработной платы. Он сможет сконцентрировать больше усилий за организацию и совершенствование труда и заработной платы, обеспечение повышения производительности труда и правильного расходования фонда заработной платы. Также сможет больше внимания уделять выявлению и анализу потерь рабочего времени, проводить фотографии и самофотографии рабочего дня, разрабатывать мероприятия по устранению выявленных потерь, улучшению использования рабочего времени и разработке методов по обучению и развитию персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития объединения.

Также в современных условиях функционирования коммерческих предприятий очень большое значение приобретает служба маркетинга. Чтобы эффективно функционировать на рынке необходимо постоянно его исследовать. В связи с нестабильной экономической ситуацией в стране предприятия испытывают трудности с заключением договоров, так как не у всех заказчиков имеются средства на оплату работ. Даже уже по заключенным договорам и поставленным изделиям заказчик не всегда рассчитывается своевременно. Поэтому для дальнейшего функционирования необходимо искать новые пути развития. Для этого необходимо исследовать рынок авиационной техники и прочих изделий, проанализировать преимущества и недостатки своих конкурентов, организовать рекламу. Всё это осуществляется в рамках маркетинговой службы.

Также в предложенной организационной структуре разделены проектные и производственные блоки. Во-первых, это нормализует ситуацию с управляемостью в организации - в существующей организационной структуре диапазон контроля у первого заместителя генерального директора явно превышен. Во-вторых, даст возможность развиваться в компании на рынке инжиниринговых услуг, так как компания имеет большой опыт в разработке проектов и технической документации на изделия авиационной техники, а также поспособствует повышению качества и пунктуальности выполнения работ за счёт более пристального внимания к процессу производства со стороны руководства. Это будет обеспечиваться за счёт делегирования широких полномочий начальнику производства и передачи ему ранга заместителя генерального директора. Также данная организационная структура учитывает систему неформальных отношений, сложившихся в объединении и способна несколько модифицировать её. То есть высшее руководство будет состоять целиком из сети «советников». К текущим же изменениям линейного персонала можно отнести расформирование одной из инженерных служб. Внутри службы подготовки производства производится разделение функций проектирования и производства оснащения. После чего производство оснащения выделяется в отдельный структурный блок.

Также руководству объединения необходимо переориентировать стиль управления с «загородного клуба» в сторону стиля ориентации на производство. Несомненно, высокое внимание к людям способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе, удовлетворённостью работой. Однако этого ещё недостаточно для повышения эффективности производства. Так, негативным последствием использования данного стиля является малая компьютеризация рабочих мест, что замедляет процесс обработки информации, снижает эффективность работы ИТР. Руководству необходимо найти баланс между потребностями подчиненных и задач по повышению производительности.

В целях совершенствования структуры коллектива руководству объединения необходимо постоянно заботиться о развитии официальных связей между работниками в процессе труда. Необходимо обеспечивать такую организацию производственного процесса, которая позволяла бы преодолевать дефицит общения у членов коллектива (например, более компактное пространственное размещение работников).

После выделения трех блоков осуществляется собственно переход к проектно-ориентированной работе линейного персонала и замена начальников инженерных служб на начальников объектов (потоков), полностью ответственных за качество и сроки изготовления изделий, что высвобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях, и частично в службе подготовки производства.

В то же время потребность в служащих центрального управления растет в связи с переходом ряда функций системы управления к центральному аппарату. Наиболее заметно это коснется: бухгалтерии; отдела главного механика; планово-экономического отдела; отдела кадров; производственного отдела. Таким образом, на первом этапе реструктуризации будет происходить масштабное перемещение кадров в организации, при общем сокращении их численности. Соответственно основная нагрузка при проведении первого этапа реструктуризации ложиться на кадровые службы. Должна быть проведена всеобщая аттестация сотрудников с целью отсева наименее эффективных и выявления наиболее эффективных. Весьма возможными представляются серьезные перестановки в среде управленцев среднего звена организации.

В среде линейных менеджеров так же будет происходить масштабное изменение способов работы, компетенции и статусов работников. В связи с этим большое внимание должно быть уделено повышению квалификации и образованию линейных руководителей.

Вообще первый этап реструктуризации является наиболее сложным и напряженным во всем процессе преобразований. Он связан серьезными изменениями формальных отношений внутри фирмы, поэтому при его реализации необходимо наиболее пристальное внимание уделить изучению структуры неформальных отношений внутри объединения и максимальному ее учету при проведении преобразований. Так же ввиду кардинальной ломки сложившихся связей данный этап реструктуризации наиболее благоприятен для выработки организационной культуры предприятия.

3.3.2 Второй этап реструктуризации

На втором этапе реструктуризации формируется собственно сетевая модель организации. Важнейшие задачи, которые должна выполнить организация на этом этапе своего развития: формирование эффективного управляющего офиса; структуризация отношений со своими поставщиками и подрядчиками; выделение из своего состава определённых и структурированных подразделений, формирование или присоединение некоторых сторонних организаций. На заключительном этапе преобразований сеть должна прибрести вид изображенный в приложении.

На организационной структуре организации эти преобразования отразятся следующим образом. Во-первых, собственные вышеназванные структурные подразделения, будут преобразованы в самостоятельные бизнес единицы и выведены за ее пределы. Во-вторых, будет существенно преобразован и ослаблен экономический блок управления организацей, так как большинство функций по разработке стратегии, маркетингу, заключению долгосрочных договоров поставок, финансовые отношения с заказчиками будут переведены в формирующийся управляющий офис. В самой же организации останется разработка оперативных планов, отдел кадров, подготовка сметной документации по себестоимости строительной продукции и бухгалтерия. Таким образом, на заключительном этапе преобразований структура организации приобретет вид изображенный в приложении.

При формировании управления особое внимание должно быть уделено подбору кадров. Безусловно, для его эффективной работы будет необходимо набирать сторонних людей, в том числе и в состав высшего руководства, но и руководство организации в нем должно быть представлено, достаточно, полно.

Например, одной из важнейших мер для повышения производительности труда в организации может стать включение генерального директора и начальника производства в состав управляющего офиса, для того, что бы они воспринимали и реализовывали не только цели организации, но и миссию организации.

.4 Изменения, проводимые на предприятии в настоящее время

.4.1 Основные направления

Деятельность предприятия ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» направлена, прежде всего, на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

На первый план ставится ориентация на долговременный успех.

Рис. 14 Основные направления развития ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

Финансовые результаты свидетельствуют, что именно эта философия в современных условиях приведет к обеспечению стабильного положения предприятия на рынке, высокой рентабельности его деятельности. Поэтому руководителям ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» необходимо рассматривать вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.

Начиная с 2006 года по системе гражданской авиатехники (СГА) ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» работает с:

· фирмами-новаторами, занимающимися, прежде всего вопросами инновационных технологий и оборудования;

· инжиниринговыми фирмами мирового уровня, разрабатывающими инновационные ИТ для обеспечения всего производственного процесса продукта;

· производителями стандартных изделий высокого качества (крепежные изделия и т.п.).

В производстве СГА работают молодые люди, формирование состава и обучение которых проходило при непосредственном участии специалистов зарубежных стран, что, естественно, невозможно в производстве военной авиационной техники (ВАТ). Тем не менее, практически все направления развития и реструктуризации могут быть применены и здесь.

В том же направлении необходимо двигаться руководителям производства ВАТ, адаптировав эти подходы к менталитету опытных возрастных специалистов.

В конце 2008 года, в связи с изменением внутренних российских и внешних международных условий, перед ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» была поставлена задача снижения, к 2011г. цены изделия в разы, с одновременным, на порядок, увеличением объема производства. Таковы были требования государства, и только при таких условиях продукция компании могла в будущем приносить прибыль предприятию.

Рис. 15 Бизнес-цель и средства ее достижения

.4.2 Lean технологии (бережливое производство) и SCMo

Можно сделать основной вывод, полученный из оценки принципиально новой задачи: производство на ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» должно стать в прямом смысле этого слова: «стройным», «худым», «без жира». Иными словами Lean-технологии на производстве - максимально эффективное производство, без «грамма» лишних запасов, трудозатрат, лишних перемещений деталей и сотрудников, планерок, заседаний и т.п. аналог внедрявшейся в 60-х годах в нашей стране системы НОТ (научной организации труда).

Это влечёт за собой необходимость не просто автоматизации или внедрения тех или иных инструментов, но построение новой системы управления производством.

Основными составляющими преобразований, которые предстоит внедрить, становятся:

) система организации производства, создаваемая на базе Lean методов управления,

) информационная система управления производством, в задачи которой входит:

поддержка Lean методов управления производством,

Lean автоматизация бизнес-процессов планирования и управления производством.Lean методами все относительно понятно, на предприятии уже два года работает специализированный отдел - Lean-технологий. Сложнее - с ИТ системой. Традиционные ERP системы, в силу своей «тяжести» и длительных сроков внедрения на сложных производствах вряд ли могут претендовать на инструмент построения оптимальной системы управления. Не говоря уж о поддержке Lean преобразований. А в данном проекте ни «чьи-то» «лучшие практики», ни «супер функционал» и т.п. не нужны. Нужна гарантированная и быстрая постановка решения, на тех данных и с теми людьми, которые существуют в наличии.

В соответствии с этими условиями, необходимо привлечь компанию «Райтстеп», которая берёт на себя полную ответственность за результат внедрения: система сдаётся «под ключ». Включая ответственность за решение следующих, нетрадиционных для решения «Исполнителем» задач:

обеспечение адекватной работы системы, и прежде всего - планирования, с существующей нормативной информацией (например - пооперационными нормативными трудозатратами), и с приведением ее к необходимому виду, если понадобится;

реализация в системе функций по автоматическому сбору и корректировке производственных норм времени;

обеспечение максимально быстрого и дешевого (с т.зр. временных затрат персонала) ввода информации в систему, включая автоматическую работу с ошибками ввода;

обеспечение комплектации сборки при сдельной оплате труда;

перевод руководства всех уровней, от мастера до генерального директора, на работу с системой за счет создания нужных для них представлений системы.

ИТ инструмент для реализации проекта также выбран нетрадиционный: за основу взята система не ERP класса, но система класс SCM - «SCMo» (Supply Chain Planning and Monitoring - разработчики: компания SCM Solutions), легкость и визуальность которой, скорость настройки и запуска, отсутствие тяжелого и бесполезного функционала позволяет назвать ее «Lean ERP».

Система SCMo должна поддерживать на НАПО все, заново организуемые и создаваемые области управления производством: планирование (от долгосрочного до оперативного), учет запасов и хода производства, управление экономикой производства. При этом обеспечивать логическую и информационную поддержку внедряемым на производстве Lean методам управления.

Ниже представлены основные области управления производством НАПО, и методы их реализации c использованием Lean инструментария и SCMo системы.

. Долгосрочное и среднесрочное планирование.

На данном этапе планирования решаются следующие задачи:

формирование плана ОМТС в натуральных и стоимостных показателях;

оценка производственных ресурсов (оборудование, люди, бюджеты);

выравнивание загрузки (resource leveling);

расчет min/max уровней запасов и страховых заделов, и, соответственно, количество карточек канбан в обращении для различных деталей.

. Оперативное планирование

Оперативное управление строится на Lean принципах (вытягивающего) планирования и реализуется следующим образом:

На ПРОСКе (промежуточный склад) сборочного цеха (несколько сборочных линий), где комплектуются специально изготовленные по Lean принципам «тележки» для комплектации сборки отсеков, для каждой из деталей на основании группы опережения, количества брака, плана производства, и т.п. рассчитано количество карточек канбан в обращении.

После освобождения стапеля под закладку следующего отсека, и отправки следующей скомплектованной (проверяется визуально) тележки, в системе SCMo регистрируется данное действие.

Сразу же, в системе, становится доступным для планирования следующее, по последовательности отгрузки, готовое изделие (следующий заказ). Запускается функция планирования, при отработке которой проверяется: количество карточек канбан в обращении для каждой из деталей отсека, количество деталей в производстве и на складах.

Далее, для первых из цепочки производства деталей для данного заказа цехов, в системе формируется план производства на количество деталей, соответствующих конкретным заказам (номерам машин), которые определяются количеством карточек канбан в обращении. Таким образом, каждый новый головной заказ «вытягивает» необходимое количество деталей к производству.

Сформированный таким образом план производства «публикуется» в виде электронных канбан на экране системы. Каждая электронная карточка имеет: количество к производству, № головного заказа (машины), свою цветовую кодировку, определяющую срочность, и, следовательно, последовательность производства деталей.

. Lean учет хода производства и запасов

Карточки канбан формируются, т.е «вывешиваются» в системе и автоматически печатаются только для цехов, лежащих в начале производственного цикла детали. Это первые из цепочки заготовительных цехов и первые в цепочке детале-делательных цехов. Канбан для них является командой к началу производства. Дальнейшее производство и перемещение деталей осуществляется по принципу «проталкивания».

При запуске в производство карточки канбан распечатываются на принтере. На каждой карточке печатается штрих-код для последующей максимально легкой и быстрой регистрации перемещений деталей из цеха в цех. При этом, карточка канбан выполняет роль и отчетного документа и маршрутной карты.

В настоящее время, параллельно канбан, при передачи деталей из цеха в цех используется также Диспетчерский рапорт. Таковы требования внутреннего учета и отчетности предприятия, которые, в последствие, также предстоит упростить.

. Для обеспечения Lean принципов работы и учета, рабочее время, потраченное на каждую деталь, списывается автоматически (backflashing), при регистрации прихода заготовки или детали в ПРОСК следующего по цепочке цеха.

. Визуализация и мониторинг ход производства

Задача реализации мониторинга производства с помощью традиционных Lean методов визуализации на таком заводе как НАПО, представляется затруднительной. Основные функции визуализации реализуются в SCMo системе следующим образом.

Для каждого уровня персонала (от мастера до генерального директора) настраиваются экраны, позволяющие очень быстро, «одним взглядом», оценить ситуацию на всем предприятии.

При необходимости анализа деталей - возможность «провалится» на следующий уровень деталей. Например, со статуса цеха, внутрь, для анализа всех производственных заданий цеха и их статуса.

. Обеспечение Lean работы системой.

Как было указано выше, общей задачей проекта является подчинить все производство ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» принципам Lean. Включая и поддерживающие ИТ системы. Мало кто задумывается над этим, но многие, используемые для управления производством, и, как бы оптимизации, ИТ системы, и особенно традиционные ERP, спроектированы так, чтобы создавать «лишнее» и «бесполезное», а не бороться с ним. И основное, что делает их не-Lean - крайне громоздкий транзакционный учет и отсутствие визуализации, позволяющей быстро, оценивать происходящее на производстве. Тем не менее, информационные системы управления необходимы. В том числе и для правильной автоматизации деятельности отделов, ведущей к сокращению бесполезных действий и временных затрат персонала.

Решение этой проблемы - выбор для автоматизации Lean системы и настройке ее по Lean принципам. На НАПО, например это должно обусловить настройку системы для выполнения учетных функций (регистрация перемещений, списаний в производство, приходов, расходов и т.п.) с использованием принципов: «автозаполнение форм», «концепция «одной кнопки», «регистрация без системы».

. Поддержка процесса непрерывного совершенствования

В ходе Lean преобразований на НАПО, должно происходить постоянное совершенствование процессов производства, включая длительность производственных циклов. Традиционно, Lean улучшения отслеживаются через процедуры VSM (Value Stream Mapping) - периодическое проведение контрольных замеров. Далее, замеренное время сравнивается с предыдущим.

Данные действия необходимы, но они, сами по себе не Lean, т.к. требуют значительного вовлечения персонала. Реализуемое с использованием SCMo решение позволяет максимально сократить эти «лишние» действия. А именно:

Основные операции по учету материалов/деталей, операций механообработки, сборке и т.п. регистрируются в SCMo. Например: началом сборки служит списание деталей на сборку, выполняемое в системе.

При выполнении списания, регистрируется время начала работ. Это «старт».

При завершении сборки какого-либо узла, этот узел передается на следующий стапель или рабочее место. Приемка этого узла - «стоп».

Старт минус стоп = текущее время для анализа процесса, собранное автоматически.

Побочный, но чрезвычайно полезный эффект данного действия - сбор фактических временных норм производственного процесса, которые, после специальной обработки, автоматически корректируют в системе ранее введенные нормативы. От точности которых зависит точность планирования, и с чем (с нормативами) на большинстве отечественных предприятий существуют огромные проблемы.

Так же в начале июня 2004 года ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» перешел на Product Lifecycle Management (PLM) - это управление жизненным циклом (ЖЦ) изделия, представляющее собой набор решений, которые обеспечивают совместное создание, управление, распространение и использование информации, интегрирующий все процессы бизнес-системы. ERP по сути должно являться одной из составляющих комплекса PLM и позволять вести учет всей работы предприятия. Основные параметры, ради контроля и регулирования баланса которых внедряется PLM, - это время производства, качество и стоимость продукции. Самая большая величина ошибки по стоимости конечного продукта обычно происходит в процессе прогнозирования, т. к. затраты на создание изделия прогнозируются на ранних этапах проектирования - именно в это время закладываются 80% конструкторских решений изделия. Результат же становится виден только при испытании изделия и его эксплуатации, тогда как на этапе производства можно повлиять уже только на 20% конечной стоимости изделия. Увеличение сроков этапа проектирования с целью создания изделия более высокого качества может привести к значительному удорожанию изделия и к потере конкурентоспособности.

Технология PLM предполагает, что весь процесс производства должен стать единым и прозрачным. Цепочка, которую можно назвать жизнью товара, входит в поле зрения PLM, начиная от планирования, проектирования, маркетинговых исследований и производства и заканчивая поддержкой и утилизацией продукта. Технология PLM включает настолько глобальные задачи, что четкого определения понятия нет. Например, в IBM определяют PLM как технологию, позволяющую компании управлять продуктами, начиная от стадии выработки концепции и заканчивая изъятием из эксплуатации. Система призвана объединить разрозненные автоматизированные рабочие места как производственных, так и учетных отделов предприятия в единое сообщающееся информационное поле. Аналитики авторитетной компании CIMdata, специализирующейся на анализе мирового рынка PLM, представляют технологию как стратегический подход, позволяющий с помощью набора бизнес-решений поддерживать совместную разработку, менеджмент, распространение и использование информации о продукте, управление информацией на протяжении всего жизненного цикла - от концепции до утилизации. PLM включает в себя целый комплекс элементов: базовые стандарты и технологии (например, XML, средства визуализации, совместной работы и интеграции производственных приложений), средства авторинга (CAD, CAM), а также основные приложения для управления информацией, контент-менеджмента, документооборота, функциональные приложения для управления конфигурациями и специализированные отраслевые решения. Технология PLM позволяет за счет таких комплексных внедрений и реформирования производства сопровождать продукт.

На сегодняшний день наиболее эффективное внедрение на производстве получили программные продукты для автоматизации конструкторско-технологических систем - разнообразные PDM-системы. При использовании системы ERP для решения всех задач автоматизация предприятия будет весьма условной, поскольку ERP на инженерных местах ведет себя достаточно неповоротливо - работа требует постоянного введения непрерывно изменяющихся и увеличивающихся справочных данных по готовым спецификациям. Кроме того, ее внедрение для решения таких задач обходится значительно дороже. В системах PLM существуют удобные справочники, в которых информация от инженерных служб считывается непосредственно из рабочих специализированных программ и автоматически изменяется при разработке той или иной конструкции, в том числе с графического отображения детали, либо смены технологических параметров.

Всё вышеизложенное в комплексе приведёт к эволюционному скачку в производительности труда, социально-экономической устойчивости и управляемости процесса управления предприятием.

Заключение

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения поставленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенности стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений по внешней среде. Широкий диапазон структур, постоянно корректируемых и улучшаемых, простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость скорректировать недочеты старых форм. По мере накопления изменений в окружающей действительности, существующие организационные формы все меньше отвечали современным требованиям, предъявляемым к ним.

В России процесс реформирования организационных структур предприятия ускорился с отказом от административно-командных методов управления. Рыночные отношения возложили на аппарат управления предприятия новые функции от качества выполнения, которых зависит успех всей предпринимательской деятельности. При этом организационная структура управления предприятием, как важнейший элемент системы управления, должен обеспечить устойчивость (жизнеспособность), маневренность, гибкость, способность к обновлению. В связи с этим разработка вопросов теории и практики построения и формирования организационных структур управления приобретает особую актуальность в новое время.

Итак, во время написания дипломной работы были выполнены следующие задачи:

- Переработан теоретический материал по теме адаптация организационных структур к изменениям условий внешней среды;

- Проведен анализ основных технико-экономических показателей и сделаны выводы по финансовому состоянию ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»;

- Сделан анализ текущей организационной структуры, выявлены ее недостатки и выявлены пути их устранения;

- Подготовлена концепция реструктуризации ОАО «НАПО им В.П. Чкалова»;

Разработаны и приняты к исполнению мероприятия по подготовке реструктуризации на уровне информационной поддержки.

Анализ текущей организационной структуры ОАО «НАПО им В.П. Чкалова» выявил следующие моменты. Организационная структура исследуемого предприятия линейно-функциональная. Данный тип организационной структуры был введен в условиях господства планового хозяйства в экономике страны. Но такая организационная структура обладает рядом недостатков при работе в условиях неопределенности рыночной экономики, главным из них можно назвать высокую чувствительность к изменению объёмов производства: при снижении объёмов производства начинает расти доля накладных расходов. К тому же ввиду низкой развитости экономического блока в управлении организацией и отсутствия в ней информации о состоянии рынка, организация характеризуется замедленной реакцией на изменение рыночной конъюнктуры. Другим важными недостатками линейно-функциональной организационной структуры являются: низкая формализация бизнес процессов, низкам способность к освоению новых технологий, высокая степень дублирования операций вследствие многоступенчатости структуры.

Кроме того, анализ диапазона контроля выявил, что организационная структура ОАО «НАПО им В.П. Чкалова» характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом он не является сбалансированным, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре. Это в основном функции экономического блока управления: маркетинг, кадровая работа и так далее.

В связи с выявленными недостатками в работе предложена концепция преобразования линейно-функциональной структуры ОАО «НАПО им В.П. Чкалова» в комбинированную сетевую модель организации с элементами проектного управления. Были выделены основные этапы на пути проведения реструктуризации.

. На первом этапе разделяются проектный, производственный и экономический блоки управления организацией, затем происходит расформирование подразделений, входящих в объединение и введение на их место элементов проектного управления (объектами руководят начальники потоков). То есть фактически происходит замена линейно-функциональной структуры объединения на проектно ориентированную структуру.

. На втором этапе происходит формирование сетевой модели организации путем передачи части управленческих функций управляющему офису, выводу из нее непрофильных производств и формализации отношений с поставщиками и подрядчиками.

При внедрении в жизнь полученной концепции следует уделять особое внимание таким частям системы управления, как:

структура неформальных отношений в организации. Ее учет при проведении преобразований способен серьезно повысить их эффективность;

стиль лидерства, применяемый менеджментом в организации, при проведении реструктуризации рекомендуется стиль максимально ориентированный на задачу;

проведение реструктуризации является наиболее благоприятным моментом для выработки организационной культуры;

реструктуризация требует серьёзную информационную подготовку.

Так же необходим тщательный анализ организационного потенциала, выявление сильных и слабых ее сторон. Для того что бы при проведении реструктуризации, возможно, было максимально использовать сильные стороны организации и устранить недостатки.

При изменении должностных инструкций различных отделов и должностных позиций, необходимо проводить тщательный анализ в каждом конкретном случае и добиваться сбалансированной системы управления с минимальной степенью дублирования полномочий.

Полученная комбинированная сетевая модель сочетает в себе элементы стабильной и динамичной сети. Стабильными элементами являются связи между управляющим офисом и производством.

Внутри организации создается проектно-ориентированная организационная структура, центральным звеном линейной структуры предприятия становятся начальники потоков.

Предлагаемая система дает следующие преимущества по сравнению с линейно-функциональной структурой предприятия. Формализация бизнес процессов в организации и соответственно выявление центров прибыли и затрат, снижение накладных расходов, повышение уровня производственной гибкости, улучшение реакции на изменение конъюнктуры рынка.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: Юрид. лит., 2006г.

. Федеральный Закон Российской Федерации № 178-ФЗ от 21 декабря 2001 г. «О приватизации государственного и муниципального имущества»

3. Федеральный законом Российской Федерации № 208-ФЗ от 26 декабря 1995 г. «Об акционерных обществах»

. Указ Президента Российской Федерации № 1252 от 26 октября 2001 г. «О создании открытого акционерного общества «Авиационная холдинговая компания «Сухой»

. Постановление Правительства Российской Федерации № 929 от 29 декабря 2001 г. «О мерах по созданию открытого акционерного общества «Авиационная холдинговая компания «Сухой» путем преобразования Федерального государственного унитарного предприятия «Новосибирское авиационное производственное объединение им. В.П. Чкалова».

. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999. - 416 с.

. Ахтамов Э.Ф. Оптимизация организационной системы управления производством. Автореферат. УФА.: Уфимский Гос. Авиационно-Технический Унив-т. 1997. - 21 с.

. Базелевич Л.Л., Соколов Ф.В. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.: Изд-во ЛФЭИ. 2006 - 81 с.

9. Базилевич Л.А. Моделирование организационных структур / Под ред. В. Р. Окорокова Л. Изд-во ЛГУ 1978г., 159 c.

. Бакалавр экономики: Хрестоматия в 3 томах. Том 2.// Под общ. ред. В.И. Видяпина; - М.: Инфор. Изд. Фирма «Триада», 2002. - 1056 с.

11. Герчес Г.Л., Есенкова Т.Ф., Третьяков П.И. Модели организационных структур и информационных потоков в управлении. - Ульяновск.: ИПК ПРО, 2006 - 112 с.

. Герчикова И.Н. Менеджмент : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2007. - XII, 499 с.

. Горшкова Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий Издательство ФИС 2003 г. 208 с.

. Джеффри Лайкер Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Лайкер Джеффри ; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.

. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчётности. - М.: Дело и сервис, 2003. - 334с.

. Дякин В.Н., Матвейкин В.Г., Дмитриевский Б.С. Оптимизация управления промышленным предприятием: Монография / Под научн. ред. д-ра экон. наук Б.И. Герасимова. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2004. 84 с.

. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Бухгалтерский учёт», 2002. - 528с.

. Ефимова О.А. Финансовый анализ − М. Финансы, 2007. - 29 с.

19. Катков В.М. Реструктуризация: совершенствование организационной структуры и системы распределения полномочий. // ЭКО: Экономика и организация промышленности, 2008. -№9. - с.74-88.

20. Киселев Е.С. Проектирование механосборочных и вспомогательных цехов машиностроительных предприятий: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 1999. 118 с

21. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Электронный ресурс]: Учебник / А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушвицкий. - М.: Кнорус, 2008. - 1 электрон. опт. диск.

. Любушин Н. П., Лещеева В. Б., Дъякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 471 с.

23. Манаков Л.Ф. Законы организаций законы для организаций. /Манаков Л.Ф. Кемпель В.А.Лаврентьева А.В. - Новосибирск: НГАСУ,1999.- 176с.

. Мишин С.П. Оптимальные иерархии управления в экономических системах. М.: ПМСОФТ, 2004. - 190 с.

. Молотков Ю.И. Менеджмент социально-экономических объектов//Ю.И. Молотков., Учеб. Пособие. - Новосибирск: СибАГС, 2004-496 с.

. Основы менеджмента / Под ред. А.И.Афоничкина. - СПб.: Питер, 2007. - 528с.

. Румянцева З.П.Управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 304 с.

. Селезнёва Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов. - 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 639с.

29. Серебренников Г.Г. Организация производства: Учеб. пособие. Тамбов:, 2004. 96с

. Сигео Синго. Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства. Синго Сигео//Пер. с англ., - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 344 с.

31. Стражев В.И. и др. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник. - 6-е изд. - Мн.: Высш. шк., 2005. - 480с.

. Чернов В.А. Управленческий анализ и анализ коммерческой деятельности / Под ред. проф. Баканова М.И. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 320с.

33. Шаралдаева И.А. Теоретические основы реструктуризации: Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 160с

. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 208с.

35. Устав ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» от 26 мая 2006 года.

. Материалы пресс-конференции PLM Forum Russia 2009., Contactmag №11 ноябрь 2009г.

. Серж Пасолунги., Партнёрство по разработке новейших PLM-решений., Contactmag №12 ноябрь 2009г.

. http://www.sukhoi.org/

. http://www.napo.sukhoi.local.ru

Рекомендации по изменению структуры управления ОАО 'НАПО им. В.П. Чкалова'

Рекомендации по изменению структуры управления ОАО 'НАПО им. В.П. Чкалова'

Введение

1. Общие подходы к понятию организационных структур управления

.1 Понятие организационной структуры

.2 Понятие реструктуризации

.3 Бюрократические структуры управления

.3.1 Линейная организационная структура управления

.3.2 Функциональная организационная структура управления

.3.3 Линейно-функциональная (штабная) структура управления

.3.4 Дивизионная организационная структура управления

.4 Адаптивные структуры управления

.4.1 Проектная организационная структура управления

.4.2 Бригадная организационная структура управления

.4.3 Матричная организационная структура управления

.5 Проектирование организационных структур

1.5.1 Анализ организационных структур

.5.2 Проектирование организационных структур

.5.3 Требования к организационной структуре

.5.4 Оценка эффективности организационных структур

Глава 2. Структура управления ОАО «НАПО им. В.П.Чкалова» описание и анализ процесса управления

.1 Краткая характеристика ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

2.1.1 Технико-экономические показатели ОАО «НАПО им. В. П. Чкалова»

2.1.2 Основные управленческие показатели ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

2.1.3 Основные экономические показатели ОАО «НАПО им. В.П.Чкалова»

2.2 Структура управления ОАО «НАПО им. В.П.Чкалова»

.2.1 Краткое описание процесса управления

2.2.2 Кибернетическая модель управления ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

2.3 Финансовый анализ деятельности ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

.3.1 Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия

.3.2 Анализ показателей платежеспособности и ликвидности

.3.3 План производства ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

2.3.4 Финансовый план на 2009 год

2.3.5 Бухгалтерский баланс

2.3.6 График безубыточности

.4 Оценка конечного результата деятельности предприятия

.4.1 Пятифакторная модифицированная модель Э.Альтмана

2.4.2 Выявление направлений финансового оздоровления с использованием формулы «Дюпон»

Глава 3. Рекомендации по изменению структуры управления ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

.1 Улучшение социально-экономического состояния ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

3.2 Разработка системы мероприятий по совершенствованию организационной системы управления

3.3 Разработка организационно-управленческого плана внедрения проектных мероприятий

.3.1 Первый этап реструктуризации

3.3.2 Второй этап реструктуризации

.4 Изменения, проводимые на предприятии в настоящее время

.4.1 Основные направления

.4.2 Lean технологии (бережливое производство) и SCMo

Заключение

Список литературы

Похожие работы на - Рекомендации по изменению структуры управления ОАО 'НАПО им. В.П. Чкалова'