Рекомендации и пути совершенствования управления качеством в процессе производства и обслуживания

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    90,86 Кб
  • Опубликовано:
    2012-07-24
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Рекомендации и пути совершенствования управления качеством в процессе производства и обслуживания

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления качеством на стадии производства согласно требованиям международного стандарта ИСО 9001:2008 на предприятии

.1 Сущность управления качеством в процессе производства и обслуживания

.2. Функции управления качеством реализуемые в процессе производства и обслуживания

.3 Факторы, формирующие качество в процессе производства и обслуживания согласно требованиям международного стандарта ИСО 9001

. Анализ управления качеством на стадии производства и обслуживания на предприятии ЗАО «Декафом»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

.2 Анализ и оценка системы менеджмента качества

2.3. Анализ управления качеством в процессе производства и обслуживания на предприятии ЗАО «Декафом»

. Пути совершенствования управления качеством в процессе производства

.1 Зарубежный опыт управления качеством в процессе производства и обслуживания

.2 Рекомендации и пути совершенствования управления качеством в процессе производства и обслуживания

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

В условиях рыночной экономики обеспечение качества производимой продукции, является залогом того, что предприятие выживет, останется на плаву, не прекратит свое существование. Следовательно, бюджеты всех уровней пополнятся налоговыми сборами взимаемых с предприятия. Население будет обеспечено рабочими местами и средствами к существованию. В масштабах всей страны работа каждого предприятия приводит к росту валового внутреннего продукта.

В условиях прогрессирующего мирового экономического кризиса наиболее актуальной становится проблема повышения качества продукции, так как успех того или иного предприятия зависит от конкурентоспособности выпускаемых товаров. Только товар высокой степени качества может быть востребован на рынке, и только те фирмы и предприятия, которые уделяют значительное внимание вопросам обеспечения и управления качеством продукции, могут рассчитывать на выживание и получение прибыли.

Еще более жесткая конкуренция ожидает российских производителей при выходе на международный рынок, где продукция с низким уровнем качества заведомо обречена на неудачу при поиске потенциального покупателя.

Особенности современной российской экономики заключаются не только в снижении объемов производств, но и в том, что уровень технологии и оборудования в основном значительно ниже, чем в развитых странах. Привлечение инвестиций на оборудование производства, разработку новых технологий может быть оправдано только в том случае, если выпускаемая продукция окажется конкурентоспособной и найдет спрос у потребителя. В такой ситуации задача предприятия - изготовителя заключается в разработке и освоении производства высококачественных изделий.

При переходе к рыночной экономике наиболее актуальна проблема качества продукции, так как успех того или иного предприятия зависит от конкурентоспособности выпускаемых ею товаров. Только товар высокой степени качества может быть востребован на рынке, и только те фирмы и предприятия, которые уделяют значительное внимание вопросам обеспечения и управления качеством продукции, могут рассчитывать на выживание и получение прибыли. Еще более жесткая конкуренция ожидает российских производителей при выходе на международный рынок, где продукция с низким уровнем качества заведомо обречена на неудачу при поиске потенциального покупателя.

Серьезная конкурентная борьба в странах с развитой рыночной экономикой обусловила разработку программ повышения качества. Возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способности предприятий производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия продукции. Многие предприятия-производители имеют системы качества, соответствующие международным стандартам.

Проблема качества не может быть решена без участия ученых, инженеров, менеджеров. Качество является важным инструментом в борьбе за рынки сбыта. Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством.

Все вышеизложенное подчеркивает актуальность и значимость проблемы, что и определило выбор темы, цель и задачи дипломной работы.

Целью данной работы является исследование проблемы управления качеством на стадии производства и обслуживания согласно требованиям международного стандарта ИСO 9001.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы управления качеством на стадии

производства согласно требованиям международных стандартов ИСО 9001:2008 на предприятии;

изучить сущность управления качеством в процессе производства и обслуживания;

рассмотреть функции управления качеством реализуемые в процессе производства и обслуживания;

изучить факторы, формирующие качество в процессе производства

и обслуживания согласно требованиям международных стандартов ИСО 9001;

провести анализ управления качеством на стадии производства и обслуживания на предприятии ЗАО «Декафом»;

привести краткую характеристику деятельности предприятия;

провести анализ и оценку системы менеджмента качества;

проанализировать управление качеством в процессе производства и обслуживания на предприятии ЗАО «Декафом»;

предложить пути совершенствования управления качеством в процессе производства;

рассмотреть зарубежный опыт управления качеством в процессе производства и обслуживания;

предложить рекомендации и пути совершенствования управлении качеством в процессе производства и обслуживания.

Объектом исследования данной работы является предприятие ЗАО «Декафом».

Предметом исследования в данной работе является управление качеством на стадии производства и обслуживания на предприятии ЗАО «Декафом».

Информационной базой исследования явились труды ведущих российских и зарубежных специалистов в области управления качеством, семейство стандартов ИСО серии 9001.

Эмпирическими источниками исследования являются данные официальной статистики в области создания, внедрения, сертификации и использования систем менеджмента качества на предприятиях строительной отрасли передовых зарубежных стран и России, а также данные, полученные из отчетов ЗАО «Декафом». Значительный вклад в исследование теории и практики в области качества внесли отечественные и зарубежные учёные: И.Г. Лукманова, А.В. Забегаев, Л.Е. Басовский, Н.И. Новицкий, В.Ю. Огвоздин, В.В. Окрепилов, В.Е. Швец, С.А. Варакута, К. Мюллер, Е.И. Тавер, А. Фейгебаум.

Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цели и задачи, определён предмет и объект исследования, раскрыта практическая значимость исследования.

В первой главе работы рассмотрены теоретические основы управления качеством на стадии производства согласно требованиям международных стандартов ИСО 9001:2008 на предприятии, изучена сущность управления качеством в процессе производства и обслуживания, функции управления качеством реализуемые в процессе производства и обслуживания, а так же факторы, формирующие качество в процессе производства и обслуживания согласно требованиям международных стандартов ИСО 9001.

Во второй главе проводится анализ управления качеством на стадии производства и обслуживания на предприятии ЗАО «Декафом», рассмотрена краткая характеристика деятельности предприятия, анализ и оценка системы менеджмента качества, анализ управления качеством в процессе производства и обслуживания на предприятии ЗАО «Декафом».

В третьей главе предложены пути совершенствования управления качеством в процессе производства, так же рассматривается зарубежный опыт управления качеством в процессе производства и обслуживания, и приводятся рекомендации и пути совершенствования управлении качеством в процессе производства и обслуживания.

В заключении обобщены результаты и сделаны выводы о необходимости и преимуществах разработки и внедрения на предприятиях систем менеджмента качества, особенно в сложных отраслях экономики, каковой и является строительная отрасль.

1. Теоретические основы управления качеством на стадии производства согласно требованиям международного стандарта ИСО 9001:2008 на предприятии

.1 Сущность управления качеством в процессе производства и обслуживания

В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество - комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегий, организация производства, маркетинг.

Управление качеством имеет множество определений, в зависимости от позиции, занимаемой автором. Некоторые выделяют особую роль человеческого фактора, другие - важность системного подхода и количественных измерений, третьи подчеркивают эволюцию школ менеджмента [17, с. 94].

Итак, управление качеством, представляет собой, в широком смысле, такое управление предприятием, которое позволяет наиболее полно удовлетворять потребности клиентов и предвосхитить их ожидания. Возникают, закономерные, на мой взгляд, вопросы: во-первых, за счет чего осуществляется их удовлетворение, во-вторых, чем подход управления качеством в этом плане отличается от обычного процесса планирования и производства продукции?

Отвечая на вопрос об удовлетворении потребителей, можно сказать, что менеджмент качества за главное условие принимает отношение потребителя к качеству получаемой продукции. В таком случае, качество продукции становится наиболее значимым для потребителя показателем и как следствие, основным конкурентным преимуществом.

Второй вопрос касается отличий обычного производства, от такого, где применяются принципы качества. Интересна позиция, японских авторов, относящих процесс управления качеством продукции к особой философии предприятия, новому взгляду на производство и неразрывно связанной с концепцией непрерывного совершенствования. Помимо такого, немного идеализированного отношения, можно показать и другое отличие; обычный процесс производства предусматривает ряд мероприятий, направленных на выявление и удовлетворение потребностей потребителей, о чем также говорится в определении управления качеством.

Однако качественный подход подчеркивает неотъемлемую важность изготовления качественной продукции, на всех этапах производства, начиная от разработки товара и заканчивая своевременными поставками потребителю.

Такой подход диктует приоритетную задачу, стоящую перед предприятием - изготовление качественной продукции от цикла к циклу, что, несомненно, гарантирует стабильность получения потребителем хорошей продукции. Для предприятия, это, прежде всего, означает, получение уважения потребителей и выработке у них лояльности, что в современных условиях, далеко не маловажная характеристика [18, с. 231].

Резюмируя, видим, что потребители получают качественную продукцию, а производители - стабильную прибыль. Современные рынки показывают быстрые темпы развития, что ставит условие перед фирмами: «развивайся, чтобы выжить». И в таком случае, хорошая, качественная продукция, но не отвечающая требованиям рынка, так, же не сможет оказать значительной конкуренции, как и фирма, 30% продукции которой, составляют бракованные товары.

Именно поэтому управление качеством отводит важную роль предвосхищению ожиданий и потребностей потребителя, созданию у него новых потребностей и их удовлетворения, в соответствии с подходом обеспечения качества продукции.

Как было показано выше, управление качеством процесс обширный, и затрагивающий все производство, все звенья руководства (от контролеров, до руководителей высшего звена) и все производственные процессы.

Следующим этапом на пути развития системы управления качеством является развитие процессного подхода и популяризация реинжениринга. Реинжениринг предлагает заменить принцип разделения труда в управлении на процессный подход. Во главу организации встают процессы, имеющие своих исполнителей. Предприятия были охвачены новой идеей, начался массовый пересмотр работы процессов, их оптимизация, изменение и внедрение новых. До тех пор пока не было обнаружено, что реинжениринг отнюдь не универсальное средство.

Сейчас же, в 21 веке, в науке укореняется адаптивная модель организации и распространяется концепция управления знаниями.

Но, несмотря на широкое распространение знаний о методах и системах управления качеством, многие предприятия не осознают важность контроля качества. Стремясь не отставать от мировых стандартов, устанавливают программные продукты, строят контрольные карты, не понимая, как им может это помочь.

Как бы просты или сложны не были методы управления качеством, сами по себе они не смогут оказать предприятию никакой пользы, ведь, даже проведя все необходимые исследования, и получив выводы, следует еще разработать и внедрить изменения. Существенная часть российских предприятий, приступая к разработке системы менеджмента качества (СМК), не ставит задачу достижения результативности, и тем более эффективности СМК, что является обязательным условием управления качеством. Внедрение же распространенной системы ИСО, напоминает больше дорогостоящую сертификацию, нежели менеджмент, направленный на удовлетворение потребителей [20, с. 21].

Внедрение всеобщего менеджмента качества в России сопряжено со значительными трудностями, и прежде всего, это неприятие концепции качества руководителями, неготовность быть лидерами, приверженными внедрению качества и следовать выбранной цели. Специфика России, ее людей, нравов и порядков, видимо, еще не скоро окажется, готова к кардинальным изменениям системы взглядов на управление организацией.

Таковы основные вехи развития систем управления качеством продукции.

Значение статистических методов трудно переоценить, так как без подобных методов контроля, было бы трудно, почти невозможно, выявить зависимость дефектов от тех или иных факторов. При этом, организации должны стремиться к уменьшению изменчивости факторов, и как следствие, проявлению большей стабильности качества продукции.

К примеру, во время механической обработки металла используется резец, который после обработки новой единицы металла немного затупляется. Помимо этого, изменение температуры, состава смазочно-охлаждающей жидкости или влияние других факторов может привести к появлению брака продукции.

Далеко не все участвующие в производстве факторы обладают постоянством, на уменьшение их изменчивости и направлены статистические методы контроля и управления качеством. Существуют, однако, и другие способы снижения уровня дефектности продукции, такие как использование интуиции эксперта или прошлого опыта по устранению подобных проблем.

Предложенные методы могут, как оказаться очень действенными, так и проявить неспособность правильно продиагностировать и решить проблему. И здесь дело встает за человеком, руководящим контролем, соответствием методов для достижения поставленных целей исследования, объективностью выбранных показателей, надежностью измерений [20, с. 21].

В последние годы, под всеобъемлющим влиянием мышления, направленного на улучшение качества и удовлетворение потребителей, к менеджменту качества приписывают такие системы как CRM- клиентоориентированный менеджмент; ERP-система управления ресурсами предприятия; TPM- система всеобщего ухода за оборудованием, и многие другие системы.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что произошло смещение интересов от управления качеством конкретного процесса к использованию систем качества и программных пакетов, позволяющих тем или иным образом способствовать удовлетворению потребностей клиентов наиболее удобными способами. Вклад Волтера Шухарта в статистическое управление качеством велик, а предложенные им контрольные карты, до сих пор используются, но чаще, вкупе с другими методами, ввиду обеспечения системного подхода и учета многих факторов, которые не брались в учет еще в 20 веке.

Существенную роль в повышении качества сервиса играют услуги обслуживания, среда в зоне обслуживания: интерьер здания, в котором размещается сервисная организация, его мебелировка, оборудование, микроклимат помещений, внешний вид обслуживания персонала и его профессионализм.

Современный процесс обслуживания основывается на анализе потребностей человека в индивидуальных услугах, диагностике и моделировании процесса обслуживания, материальных объектов и услуг.

.2 Функции управления качеством реализуемые в процессе производства и обслуживания

Важнейшими процессами жизненного цикла в СМК организации являются производство и обслуживание. В процессе производства реализуются все функции управления качеством. К основным из них относятся:

планирование производственных операций и обслуживания;

организация производственного процесса;

мотивация непосредственных изготовителей (исполнителей), а также других категорий персонала к качественному выполнению работы;

осуществление контроля на всех этапах производственного процесса с целью выявления и устранения возникших отклонений от требований стандартов и ТУ, а также для предупреждения данных отклонений в будущем.

ГОСТ Р ИСО 9001:2001 включает требования к реализации следующих четырех функций управления качеством в процессе производства и обслуживания в СМК организации [13, с. 86].

. Планирование и обеспечение. Организация должна планировать и обеспечивать производство и обслуживание в управляемых условиях, которые должны включать, если это целесообразно:

а) наличие информации, описывающей характеристики продукции;

б) наличие рабочих инструкций в случае необходимости;

в) применение подходящего оборудования;

г) наличие и применение контрольных и измерительных приборов;

д) проведение мониторинга и измерений;

е) осуществление выпуска, поставки и действий после поставки продукции.

. Валидация. Организация должна подтверждать все процессы производства и обслуживания, результаты которых нельзя проверить путем последовательного мониторинга или измерения. К ним относятся все процессы, недостатки которых становятся очевидными только после начала использования продукции или после предоставления услуги. В ходе валидации демонстрируется способность этих процессов достигать запланированных результатов.

. Идентификация. Если это целесообразно, организация должна идентифицировать продукцию при помощи соответствующих средств.

. Сохранение соответствия продукции. Организация должна сохранять соответствие продукции в ходе внутренней обработки и в процессе поставки к месту назначения. Это предполагает идентификацию, погрузочно-разгрузочные работы, упаковку, хранение и защиту. Сохранение должно применяться и к составным частям продукции.

Планирование производственных операций должно давать уверенность в том, что они осуществляются в управляемых условиях, определенным образом и в определенной последовательности.

Производственные операции должны быть достаточно подробно определены в рабочих инструкциях, в которых необходимо отразить также критерии удовлетворительного выполнения конкретной работы. Реализация функции планирования предполагает и то, что общие принципы, используемые при эксплуатации производственного оборудования, должны быть зафиксированы в индивидуальных рабочих инструкциях.

Эксперты оценивают уровень выполнения отдельных функций управления в системе качества, затем по результатам этих оценок вычисляется интегральный показатель, величина которого сопоставляется со значениями коэффициентов в предлагаемой шкале. Шкала содержит четыре оценки: «хорошо», «приемлемо», «предел», «неприемлемо». Оценка «хорошо» означает, что система функционирует нормально; оценка «приемлемо» - отдельные элементы системы требуют доработки; оценка «предел» - система работает со срывами и не обеспечивает требуемого качества; «неприемлемо» система не решает поставленных задач по качеству, требуется полный ее пересмотр.

Этот метод можно использовать для предварительной оценки результативности отдельных элементов и системы в целом. Однако рассчитать экономический эффект от функционирования СМК с помощью предлагаемого метода невозможно.

Важную роль в процессе производства и обслуживания играет реализация функции обеспечения, что предполагает создание условий для осуществления производства и обслуживания в управляемых условиях. Это могут быть: условия управления движением материалов в производстве; условия управления производственным оборудованием, технологическими процессами и процедурами; условия управления техническим оснащением и производственной средой, а также персоналом, непосредственно участвующим в процессе производства и обслуживания. В процессе рациональной организации производства необходимо выполнение следующих основных правил [13, с. 432]:

-отделения основной (производственной) деятельности от вспомогательной и обслуживающей, так как это ведет к оптимальному использованию рабочего времени;

-специализации работника на выполнении определенного вида работ и закрепления за рабочим местом однородных деталей и сборочных единиц;

своевременного и качественного планирования работы с выдачей исполнителю задания на предстоящий рабочий день, что позволяет лучше подготовиться к работе и выполнить ее более качественно;

рационального чередования работ, предназначенных к выполнению за рабочий день, и поддержания равномерного ритма труда, что также влияет на качество конечного продукта деятельности организации;

обеспечения нормального режима отдыха и питания работников, поддержания их хорошего физического состояния и комфортного психологического климата в коллективе.

Следующей функцией управления качеством в процессе производства и обслуживания является валидация, в ходе которой подтверждается соответствие всех специальных процессов, результаты которых нельзя проверить путем обычного контроля качества. По таким процессам организация должна:

-разрабатывать конкретные критерии для анализа и утверждения процессов;

-определять соответствующее оборудование и квалификацию персонала;

применять конкретные методы и процедуры;

разрабатывать требования к записям;

проводить повторную валидацию.

ГОСТ Р ИСО 9001:2001 не содержит четких требований к контролю качества в процессе производства и обслуживания. Однако контрольная функция является одной из значимых. Контроль в процессе производства и обслуживания играет двоякую роль. С одной стороны, контроль - одна из функций управления, а с другой - неотъемлемая часть производственного процесса.

В связи с этим еще в процессе планирования предусматривается разработка и использование карт и планов контроля. Проверка на каждом этапе должна быть связана с соответствующей документацией на готовую продукцию. Проведение технического контроля в процессе производства должно быть четко спланировано и регламентировано. Процедуры испытаний и технического контроля оформляются документально, включая описание конкретного оборудования, требуемого для проведения этих испытаний.

В случае необходимости организация должна идентифицировать продукцию, а также ее статус по отношению к требованиям мониторинга и измерений. Еще одной функцией управления качеством, реализуемой в процессе производства и обслуживания, является сохранение соответствия продукции. Реализация этой функции предполагает доведение продукции либо услуги до потребителя с тем составом свойств, который был заложен во время осуществления всех предшествующих процессов жизненного цикла (проектирование и разработка, закупки, производство) [13, с. 421].

В ГОСТ Р ИСО серии 9000:2001 не нашла отражения такая функция управления качеством, как мотивация. Однако во многом от эффективности ее реализации зависят все остальные функции. Мотивация в процессе производства и обслуживания - это процесс побуждения работника к действиям, обеспечивающим качественные результаты деятельности организации. В некотором смысле повышение мотивации приводит к росту производительности труда и качества продукции в большей степени, чем технологическое перевооружение.

В связи с этим важную роль в процессе производства и обслуживания играет активизация мотивирующих факторов труда. К ним могут быть отнесены факторы, связанные с признанием заслуг, делегированием ответственности, изменением содержания работы, достижением высокого результата, продвижением по службе. С целью мотивации персонала могут использоваться самые различные подходы. Особый интерес в этом отношении представляет опыт Японии [15, с. 88].

Перепроектирование работ представляет собой формальную или неформальную спецификацию действий сотрудника, включая структурные и межличностные аспекты работы с учетом потребностей и запросов как организации, так и отдельного сотрудника.

Термин «перепроектирование работ» должен быть использован во всех случаях, когда работа или задание изменяются в связи с новой технологией, реорганизацией предприятия, инициативой работника, указаниями руководства или процессом управления по целям. Одной из основных целей перепроектирования работы может быть повышение производительности и качества путем усиления мотивации работника. Поэтому данный термин часто соседствует с такими понятиями, как «расширение работ» (то есть поручение работнику большего объема однотипных заданий) и «обогащение труда» (то есть дополнительное поручение более ответственной или сложной работы).

Итак, научно-технический уровень и уровень освоения технологических процессов оказывают прямое воздействие на качество продукции или услуги. Наибольший эффект может быть достигнут при высоком уровне отлаженности технологического процесса. Чем меньше сбоев в работе, тем выше качество конечного продукта. Строгое соблюдение технологической дисциплины предполагает осуществление контроля качества выполнения технологических операций. К важнейшим показателям, характеризующим качество технологического процесса, относятся [19, с. 243]:

-коэффициент точности технологической операции;

-коэффициент стабильности технологической операции, отражающий ее способность сохранять без дополнительных регулировок заданную точность за время обработки партии деталей с одной настройки оборудования;

коэффициент надежности технологических операций.

В результате определения всех названных показателей выводят комплексный показатель качества технологической операции. Некоторые показатели принято рассматривать не для отдельных операций, а для процесса в целом. Комплексный показатель качества технологического процесса получается суммированием комплексных показателей качества всех технологических операций и показателей, рассчитываемых для технологического процесса в целом, с учетом коэффициентов их весомости.

Кроме производственно-технологических факторов важную роль в формировании качества конечного продукта деятельности организации играют социально-психологические аспекты. Культура производства слагается из многих элементов:

-надлежащего состояния применяемого оборудования;

-соблюдения установленного порядка на рабочем месте;

чистоты;

удобной производственной мебели;

достаточной освещенности помещений;

допустимого уровня шума;

соблюдения условий безопасности труда [14, с. 61].

Влияние культуры производства на качество конечного продукта деятельности организации достаточно велико. Например, запыленность или загрязнение часто бывают причинами брака при окраске различных изделий; хранение металлических деталей в сырых помещениях также приводит к браку; плохое освещение часто вызывает большое число ошибок, особенно в процессах, требующих высокой точности.

Повышение заинтересованности персонала в качественном выполнении своей работы связано с созданием в организации условий для вовлечения сотрудников в процессы совершенствования деятельности, повышения квалификации и развития. Оплата труда выступает в качестве важного, но далеко не единственного фактора, способствующего росту заинтересованности персонала.

Еще Ф. Герцберг разработал систему мероприятий, повышающих мотивационную насыщенность выполняемой работы. Она получила название «система обогащения труда» [11, с. 20]. Идеология «обогащения труда» направлена на преодоление ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнение ограниченного набора должностных обязанностей, когда ему недоступны ценности и цели организации. Конечно, идеальна ситуация, в которой человек мог бы быть востребован полностью. Но, к сожалению, это реализуется только в отдельных видах профессиональной деятельности, в частности в творческих, когда человек может использовать свой потенциал, самостоятельно планируя цели и достигая их. Технологии «обогащения труда» включают [21, с. 13]:

-партиципативный менеджмент - технологию, пользующуюся большой популярностью и содержащую ряд мероприятий по расширению участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений;

-автономные рабочие группы - бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большой ответственностью за процесс и результаты совместной деятельности;

расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к общему разнообразию выполняемых сотрудником действий;

ротацию - перемену рабочих мест и операций в течение дня или недели; эта технология не только расширяет полномочия сотрудников, но и вносит разнообразие в характер выполняемой ими деятельности;

гибкий рабочий график - свободный выбор времени начала и окончания рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки (в часах в неделю), а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним;

периодические профессиональные перемещения - работу одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или исполнение им функций разных специальностей;

совмещение смежных профессий - овладение одним человеком навыками работы по нескольким специальностям, мотивирующее сотрудника к расширению познавательной деятельности;

внутреннее совместительство - работа одного человека на нескольких рабочих местах;

компенсаторные методы - усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах);

правильную постановку целей.

Необходимость и достоверность оценки технического уровня и качественных показателей усиливается по мере все большего вовлечения стран в международное разделение труда. Высокая стоимость контрольных проверок и испытаний делает необходимым, взаимное признание результатов испытаний. Высший уровень такого признания - сертификация, гарантирующая, что продукт отвечает определенным требованиям и имеет заданное качество.

.3 Факторы, формирующие качество в процессе производства и обслуживания согласно требованиям международных стандартов ИСО 9001

Успешная реализация функций управления качеством в процессе производства и обслуживания зависит от влияния множества факторов, среди которых выделяют две группы [22, с. 17]:

) производственно-технологические факторы, включающие:

-технический уровень и уровень освоения основных производственных фондов;

-научно-технический уровень и уровень освоения технологических процессов;

строгое соблюдение технологической дисциплины;

уровень механизации и автоматизации процессов производства и обслуживания;

нормативно-справочную базу сферы производства;

организацию системы технического контроля;

качество сырья, материалов, комплектующих изделий, поступающих со стороны.

  1. социально-психологические факторы, в состав которых входят:

-культура производства;

-уровень квалификации сотрудников, занятых в процессе производства и обслуживания;

заинтересованность персонала в улучшении результатов своей деятельности;

личная инициатива и творческое отношение к выполняемой работе со стороны персонала.

Рассмотрим содержание некоторых представленных факторов. Технический уровень и уровень освоения основных фондов и прежде всего производственного оборудования непосредственно отражаются на качестве продукции или оказываемой услуги. Чем выше точность, надежность и прогрессивность применяемого оборудования, тем выше качество конечного продукта деятельности организации. Достижение необходимого технического уровня связано не только с его обновлением, но и с поддержанием соответствующего уровня действующего оборудования в процессе технического обслуживания и ремонта.

Выделяют различные виды деятельности по поддержанию оборудования в надлежащем состоянии [17, с. 97]:

-техническое обслуживание - это комплекс операций по поддержанию работоспособности оборудования при использовании по назначению, хранении и транспортировке, при которых периодически повторяющиеся операции - осмотры, проверки на прочность - выполняются по заранее разработанному графику;

-плановые ремонты, которые по содержанию выполняемых работ и трудоемкости подразделяются на текущие, средние и капитальные.

Текущий ремонт осуществляется в процессе эксплуатации для гарантированного обеспечения работоспособности оборудования. При этом заменяются и восстанавливаются отдельные части (детали, узлы) оборудования и выполняется регулировка его механизмов. При среднем ремонте ремонтируют отдельные узлы, заменяют и восстанавливают основные изношенные детали, производят сборку, регулирование.

Капитальный ремонт осуществляют с целью восстановления исправности оборудования. Он предусматривает полный комплекс работ, обеспечивающих восстановление технико-экономических и эксплуатационных параметров машин: точности, скорости, производительности.

Следующим фактором, оказывающим непосредственное влияние на качество в процессе производства и обслуживания, является уровень используемых технологических процессов и соблюдение технологической дисциплины. Производственный процесс невозможен без реализации системы технологических процессов, каждый из которых представляет собой часть производственного процесса, содержащую действия по изменению состояния предмета труда. Их отлаженность служит необходимым условием создания качественной продукции.

Например, на японских предприятиях на вооружение взят принцип: прежде чем повышать производительность труда или качество продукции, необходимо добиться четкой стабильности и непрерывности производства. С точки зрения японских управляющих, качество - это бездефектность операции. Любая неполадка в какой-либо точке производственного процесса рассматривается как проблема обеспечения качества. Наличие ремонтных участков - сигнал тревоги. Уже более 50 лет на японских предприятиях действует программа, получившая название «пять нулей». В общем виде она представляет собой короткие правила [17]:

-не создавать (условий для появления дефектов);

-не передавать (дефектную продукцию на следующую операцию);

не принимать (дефектную продукцию с предыдущей операции);

не изменять (технологические режимы);

не повторять (ошибок).

Эти правила доводятся до каждого работника фирмы. Они служат основой осуществления контроля качества в производственном процессе, а также при выходе готовой продукции. Цели концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях [20]:

могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты работы;

могут влиять на структуру и процедуры в организационных системах; нередко отражают глубинные мотивы и особенности, как индивидов, так и организаций.

Процедура постановки целей требует от управленцев строгого мышления, планирования и четких коммуникаций. Формулированию целей следует придать ряд важных характеристик. Они должны быть измеримыми, однозначными, мобилизующими, но достижимыми, контролируемыми; включать точные сроки, предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто их достигает; пользоваться поддержкой организации. Естественно, что вся работа по качеству может быть сведена к нулю из-за некачественного изготовления.

Если изготовитель располагает достаточным объемом знаний для ее выполнения, четко представляет свое значение в производственном процессе, внимательно относится к делу - все это будет способствовать достижению высокого качества изготовляемого им изделия. Среди других подходов можно выделить систему наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины, которая сокращенно называется «система 5S». Данный подход был разработан еще в середине прошлого века в Японии.

Эта система позволяет практически без капитальных затрат не только наводить порядок на производстве - повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, но и создавать необходимые условия для внедрения инноваций, в первую очередь за счет изменения отношения персонала к своей работе [13, с. 432].

Смысл системы заключается в том, чтобы изменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине. Но самоконтроль у работника появится не раньше, чем он привыкнет к каждодневному выполнению элементарных требований, подробно описанных методикой. 5S - это первые буквы японских слов «сейри», «сейтон», «сейсо», «сейкетсу», «сицуке».

Сейрu - организация, предполагающая освобождение участка от лишних предметов, а также формирование на нем системы хранения инструментов и материалов.

Сейтон - порядок, включающий расстановку инструментов и материалов по своим местам, расположение их на максимально удобном для работы расстоянии, разработку системы обозначений, которая облегчит поиск предметов (наклейки на полки, каталоги).

Сейсо - чистота. Поддержание чистоты на участке предполагает следование правилу: «Чисто там, где убирают ежедневно, уделяйте внимание уборке каждый день, и она станет легче, наведите чистоту и порядок даже в самых незаметных местах, и пусть ваш участок будет идеально чистым».

Сейкетсу - наглядность, предполагающая выделение мест, требующих особого внимания: на приборах должны быть обозначены опасные и оптимальные режимы работы; инструкции, правила, описания режима работы приборов должны находиться на видном месте рядом с оборудованием.

Сицуке - ответственность, определяющая участие персонала в жизни своего рабочего участка, улучшение дисциплины и безопасности, совершенствование рабочих процессов: «стань хозяином на рабочем месте и возьми на себя ответственность за чистоту участка»; «участвуй в уборке, поднимай упавшие предметы», «пусть уборка, порядок и системный подход станут нормой твоей жизни» [26, с. 87]. Отечественный аналог системы 5S получил название «Упорядочение».

Контроль является одной из составляющих процесса управления качеством в организации. Контроль качества - это проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит ее качество, установленным требованиям. На стадии разработки продукции контроль заключается в проверке соответствия опытного образца техническому заданию, технической документации; на стадии изготовления он охватывает качество, комплектность, упаковку, маркировку, состояние производственных процессов; на стадии эксплуатации - это проверка соблюдения требований эксплуатационной и ремонтной документации.

Контроль качества включает три основных этапа [13, с. 143]:

) получение первичной информации о фактическом состоянии объекта контроля, контролируемых признаках и показателях его свойств;

) получение вторичной информации - сведений об отклонениях от заданных параметров путем сопоставления первичной информации с запланированными критериями, нормами и требованиями;

) подготовку информации для выработки соответствующих управленческих воздействий на объект, подвергавшийся контролю, с целью устранения или предотвращения в будущем подобных ситуаций.

Объектами контроля могут быть изделия или процессы, влияющие на их качество. Контролируемый признак - это количественная или качественная характеристика объекта, подверженная контролю. Методом контроля называется совокупность правил применения определенных принципов для осуществления контроля.

Средства контроля - это изделия (приборы, приспособления, инструменты, испытательные стенды) и материалы (например, реактивы), используемые при контроле.

По действующей видовой классификации контроль качества подразделяется по следующим основным признакам [15, с. 89].

. По объекту контроля - контроль количественных и качественных характеристик свойств продукции, технологического процесса (его режимов, параметров).

. По положению в производственном процессе:

контроль в процессе проектирования нового изделия;

входной контроль качества поступающих на предприятие от поставщиков сырья, материалов, полуфабрикатов;

контроль готовой продукции, который в свою очередь включает межоперационный контроль (контроль продукции или процесса во время выполнения или после завершения определенной операции) и приемочный (выходной контроль законченной производством продукции, по результатам которого принимается решение о ее пригодности к поставке или использованию);

анализ специальных процессов, объединяющий исследования и испытания, которые позволяют локализовать причины возникновения свойств продукции, не соответствующих техническим требованиям, определить возможность повышения характеристик качества и убедиться в том, что принятые корректирующие действия дали полный и длительный эффект.

. По полноте охвата контролируемых изделий: сплошной контроль, то есть контроль каждой единицы продукции, осуществляемый с одинаковой полнотой, и выборочный - контроль выборок или проб из партий или потока продукции.

. По связи с объектом контроля во времени:

летучий - контроль в случайные моменты, выбираемые в установленном порядке;

непрерывный - контроль, при котором поступление информации о контролируемых параметрах происходит непрерывно;

периодический контроль, когда информация о контролируемых параметрах поступает через установленные интервалы.

. По возможности последующего использования продукции - разрушающий контроль (при котором объект контроля после его осуществления использованию не подлежит) и неразрушающий (без нарушения пригодности объекта контроля к дальнейшему использованию).

. По степени использования средств контроля: измерительный, регистрационный, органолептический, по контрольному образцу (путем сравнения признаков качества продукции с признаками качества контрольного образца), технический осмотр (при помощи органов чувств, в необходимых случаях с привлечением средств контроля, номенклатура которых установлена соответствующей документацией).

. В зависимости от уровня технической оснащенности:

ручной контроль (используются немеханизированные средства контроля для проверки качества изделий);

механизированный (применяются механизированные средства контроля);

автоматизированный (осуществляется с частичным непосредственным участием человека);

автоматический (происходит без непосредственного участия человека);

активный (непосредственно воздействует на ход технологического процесса и режимов обработки с целью управления ими).

. По структуре организации:

самоконтроль - это контроль качества, осуществляемый самим исполнителем;

одноступенчатый контроль, который проводится непосредственно изготовителем и работником (ОТК);

многоступенчатый контроль - контроль, осуществляемый исполнителем, операционный контроль, приемочный контроль со стороны работников ОТК.

. По типу проверяемых параметров и признакам качества:

контроль геометрических параметров, то есть линейных, угловых размеров, шероховатости поверхности, формы;

контроль физических свойств, таких как теплопроводность, электропроводимость, температура плавления;

контроль механических свойств: жесткости, твердости, пластичности, упругости, прочности;

контроль химических свойств, включающий химический анализ состава вещества, коррозионной стойкости в различных средах;

металлографические исследования, охватывающие контроль микро- и макроструктуры заготовок, полуфабрикатов, деталей;

специальный контроль, подразумевающий контроль герметичности, отсутствия внутренних дефектов, например с помощью ультразвука;

контроль функциональных параметров, включающий контроль работоспособности приборов, систем, устройств в различных условиях;

визуальный контроль - контроль внешнего вида контролируемого объекта [29, с. 231].

Наибольший интерес с точки зрения управления процессом контроля качества представляют виды контроля по следующим классификационным признакам: по положению в производственном процессе и полноте охвата контролируемых изделий.

Эффективность контроля складывается из его результатов на различных этапах производственного процесса, в зависимости от которых меры по контролю качества можно разбить на четыре группы.

. Контроль за разработкой новой конструкции, включающий меры по контролю качества, осуществляемые в подготовительный период.

. Входной контроль, состоящий из мер, предпринимаемых при закупке, получении и проверке деталей или материалов, которые поступили от поставщика или из других источников.

. Контроль готовой продукции - меры по контролю качества, проводимые в период серийного производства продукции и ее обслуживания в ходе эксплуатации.

. Анализ специальных процессов, включающий меры по выявлению конкретных трудностей, возникающих при контроле качества [15, с. 89].

Одним из видов контроля качества по положению в производственном процессе является контроль готовой продукции. Он включает такие меры на месте ее изготовления или эксплуатации, в результате которых допущенные отклонения от требуемого уровня качества будут исправлены еще до того, как будет выпущена дефектная продукция или продукция, не соответствующая техническим требованиям, а установленная на месте эксплуатации продукция будет обслужена таким образом, чтобы полностью удовлетворить требования потребителя к качеству.

В контроль продукции включаются все меры по контролю качества, начиная с того момента, когда изделие принято к производству и получены необходимые материалы, комплектующие, и заканчивая тем периодом, когда оно запаковано, доставлено и получено потребителем, который удовлетворен ее качеством. Выше было отмечено, что контроль продукции условно подразделяется на межоперационный и приемочный (выходной).

Широта и рациональность перечня дополнительных услуг оказывают существенное влияние на восприятие потребителем качества основной услуги: чем больше дополнительных услуг предлагает исполнитель, тем выше оценивает качество потребитель, даже если он воспользуется не всеми предлагаемыми услугами.

Стандарты ИСО серии 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ИСО - жесткая ориентация на потребителя.

Цель управления качеством - это обеспечение выпуска продукции, отвечающей заданным требованиям конкуренции на рынке при минимизации затрат, с учетом интересов потребителя и требований безопасности и экологичности продукции. Для эффективности организации процесса управления и взятых обязательств разрабатывается стратегия по качеству.

Итак, всеобщий менеджмент качества - это концепция, предусматривающая всестороннее, целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности: от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней, рациональном использовании материальных и людских ресурсов, а также технических возможностей.

Далее рассмотрим анализ управления качеством на стадии производства и обслуживания на примере ЗАО «Декафом».

2. Анализ управления качеством на стадии производства и обслуживания на предприятии ЗАО «Декафом»

.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Анализируемое предприятия - закрытое акционерное общество «Декафом» - является структурным подразделением открытого акционерного общества «Управляющая компания Камаглавстрой», основанного в 2003 году, являющегося на сегодняшний день одним из крупнейших проектно-строительных предприятий в Приволжском округе.

В состав управляющей компании входят подразделения по проектированию, строительству, монтажу инженерных сетей и технологического оборудования, управлению механизации и транспорта. Численность сотрудников составляет более 8000 человек, в том числе инженерно-технических работников - более 1000 человек.

На балансе компании имеется более 5000 единиц основных производственных фондов, в том числе 250 единиц землеройной техники и кранов, 500 единиц грузового и пассажирского автотранспорта.

Рассмотрим основные виды деятельности ЗАО «Декафом»:

-строительство объектов промышленных и энергетических комплексов;

-жилищное строительство;

строительство объектов социально-культурного назначения;

строительство объектов инженерных сетей и сооружений;

комплексное проектирование строительства;

производство строительных материалов и конструкций;

услуги строительных машин и механизмов;

- погрузочно-разгрузочные работы;

транспортные перевозки;

эксплуатация жилья и коммунальных сетей.

ЗАО «Декафом» предлагает широкий спектр проектных, строительно-монтажных услуг - от разработки концепции проекта до сдачи объекта в эксплуатацию.

Основным направлением нашей деятельности является строительство и реконструкция промышленных зданий и сооружений.

Налаженное промышленное проектирование и строительство позволяет выпускать различные конструкции и изделия, а так же проводить проектные разработки для строительства объектов различного назначения.

ЗАО «Декафом», выступая генподрядчиком на объектах строительства, неоднократно доказывало свою способность руководить крупными инвестиционными проектами.

ЗАО «Декафом» имеет собственную базу стройиндустрии, которая обеспечивает производство полного спектра строительных материалов и постоянный контроль за качеством, обеспечивает высочайший уровень производимых строительных объектов. Наличие собственных мощностей позволяет своевременно обеспечивать строительство всеми необходимыми материалами [30]. Что касается непосредственно анализируемого предприятия ЗАО «Декафом», то необходимо отметить, что на сегодняшний день перечень оказываемых инжиниринговых услуг достаточно широк. Рассмотрим подробнее основные из них.

Предпроектные работы и проектирование:

-исследовательские работы;

-расчётно-аналитические работы;

определение стоимостных и финансовых параметров проекта;

подготовка технико-экономических обоснований проектов;

выбор технологии производства;

оптимизация технологических процессов;

организация проектно-конструкторских работ;

подготовка документов для проведения подрядных торгов на проектирование;

оценка тендерных предложений и выбор проектных организаций;

контроль хода выполнения проектных и изыскательских работ, контроль и оценка промежуточных этапов разработки проектной документации;

защита проектных решений в органах экспертизы.

Поставка и комплектация:

-маркетинговая оценка (анализ рынка, определение поставщиков);

-организация и проведение тендера;

контроль сроков и качества изготовления и поставки оборудования;

организация транспортной логистики;

разработка транспортно-технологических схем;

организация складского хранения;

таможенная очистка.

Строительство:

-выбор генподрядных и субподрядных организаций на основе тендера;

-организация работ по получению разрешительной документации по подготовке строительного производства;

организация и координация деятельности авторского и технического надзора;

рассмотрение и принятие решений о внесении изменений в рабочую документацию;

организация и координация деятельности генподрядных и субподрядных организаций на строительной площадке;

мониторинг хода работ при строительстве - постоянный, систематизированный контроль процесса, объёма и сроков строительно-монтажных работ.

Пуско-наладочные работы:

-выбор подрядных организации на основании тендера;

-разработка программы выполнения пуско-наладочных работ;

контроль за выполнением пуско-наладочных работ.

Сдача объекта и ввод в эксплуатацию:

-разработка регламента на эксплуатацию;

-разработка ОВОС, ПЛАС;

мероприятия по обучению персонала (программа обучения).

Сопутствующие услуги:

-разработка линейных графиков, планов мероприятий, работ по проекту;

-разработка регламентов взаимодействия между участниками проекта;

распределение во времени плановых затрат проекта (бюджет проекта);

расчёт денежных потоков по проекту;

калькулирование инжиниринговых услуг на основе плана работ по проекту, определение стоимости инжиниринговых услуг;

рассмотрение и урегулирование спорных вопросов в ходе строительства, между заказчиком, проектировщиком, поставщиками, подрядчиками.

На данный момент ЗАО «Декафом» ведёт работу над двумя масштабными проектами:

1.Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО «ТАНЕКО» в г. Нижнекамске.

Функции ЗАО «Декафом» в реализации проекта:

-генподряд по строительству;

-поставка оборудования;

-ввод в эксплуатацию и сдача объекта.

.Завод по производству грузовых, автобусных радиальных цельнометаллокордных шин (ООО «НЗШ ЦМК») в г. Нижнекамске.

Функции ЗАО «Декафом» в реализации данного проекта:

-генподряд по строительству;

-поставка оборудования;

-ввод в эксплуатацию и сдача объекта.

Рассмотрим в таблице 2.1.1 основные технико-экономические показатели ЗАО «Декафом». Проанализировав полученные данные можно увидеть, что выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за три года выручка увеличилась на 9,8 %.

Таблица 2.1.1.

Динамика основных экономических показателей ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

Наименование показателяГодыОтклонение, %20082009201009/0810/0910/081. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, руб. 217124106 227887597 238460659105,0104,6109,82. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, руб.189 654 987219 641 513340 659 426115,8155,1179,63. Валовая прибыль, руб.7 894 6408 246 0849 654 842104,5117,1122,34. Коммерческие расходы, руб.2 000 9652 002 4982 048 658100,1102,3102,45. Управленческие расходы, руб.2 294 6942 793 9951 988 984121,871,286,76. Прибыль (убыток) от продаж, руб.3 216 4643 449 5913 689 977107,2107,0114,77. Проценты к получению, руб.------8. Проценты к уплате, руб.2 165 9772 376 5432 498 512109,7105,1115,49. Доходы от участия в других организациях, руб.------10. Прочие операционные доходы, руб.------11. Прочие операционные расходы, руб.850 659793 509894 54093,3112,7105,212. Внереализационные доходы, руб.1 264 6941 069 7291 657 61284,6155,0131,113. Внереализационные расходы, руб.446 644108 582210 65624,3194,047,214. Прибыль (убыток) до налогообложения, руб.1 369 5491 240 6861 482 69490,6119,5108,3Источник: отчетные данные ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

В 2009 г. по отношению к 2008 г. выручка увеличилась на 5 %, в 2010 г. по отношению к 2009 г. увеличилась на 4,6 %. Динамику роста выручки от продаж товаров удобно проследить на диаграмме (рисунок 2.1.1).

2009 2010 годы

Рис. 2.1.1. Динамика выручки ЗАО «Декафом» в 2008-2010 гг., млн. руб.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг в 2009 г. увеличилась на 15,8 % по отношению к 2008 г., по сравнению с 2009 г. в 2010 г. себестоимость также увеличилась на 55,1 %. Валовая прибыль в 2009 г. по отношению к 2008 г. увеличилась на 4,5 %, в 2010 г. произошло увеличение на 17,1 % и достигла значения 9 654 842 руб. Коммерческие расходы по сравнению с 2008 г. к 2009 г. увеличились лишь на 0,1 %, а к 2010 г. имело место увеличение на 2,3 % по сравнению с 2009 г. Управленческие расходы увеличились всего на 21,8 % в 2009 г., в 2010 г. расходы уменьшились на 28,8 % и составили 1 988 984 руб.

Прибыль (убыток) от продаж, проценты к уплате по сравнению с 2008 г. возросла на 7,2 % в 2009 г. и возросла по сравнению с 2009 г. на 7 % в 2010 г. Проценты к уплате на предприятии составили сумму 2 376 543 руб. в 2009 г., то есть увеличились на 9,7 %, в 2010 г. проценты к уплате увеличились на 5,1 %. Операционные расходы снизились по сравнению с 2008 г. в 2009 г. 6,7 % и увеличились в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 12,7 %.

Внереализационные расходы значительно снизились в 2009 г., что составило всего 24,3 % по сравнению с 2008 г., в 2010 г. расходы значительно увеличились на 94 % по сравнению с 2009 г. и составили сумму 210 656 руб. Прибыль (убыток) до налогообложения уменьшилась на 9,4 % в 2009 г. и по сравнению с 2010 г. увеличилась на 19,5 %. Проанализируем рентабельность деятельности ЗАО «Декафом» (рисунок 2.1.2.).

2008 2009 2010 годы

Рис. 2.1.2. Динамика рентабельности ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

Итак из рисунка 2.1.2. видно, что рентабельность собственного капитала увеличилась, так как происходит увеличение чистой прибыли без изменения в росте собственного капитала, рентабельность продукции упала, что объясняется, что затраты на производство и реализацию продукции увеличились на 68,8 % или в 1,7 раза, а объемы производства только в 1,2 раза. Что касается рентабельности реализованной продукции, то на рубль реализованной продукции в 2008 году приходилось 7 копеек, в 2009 г. году показатель повысился и составил 12,5 копеек, а в 2010 году снова упал, составил 8 копеек.

Все показатели рентабельности в 2010 году уменьшились примерно в 1,5 раза, то есть экономическая эффективность предприятия уменьшилась в 1,5 раза. В 2010 году рентабельность активов, собственного капитала, реализованной продукции увеличившись примерно в 2 раза, по сравнению с 2009 г. А показатели рентабельности основной деятельности, произведенной продукции, а также объема продаж уменьшились в 1,54 раза, то есть можно сделать вывод о том, что баланс предприятия не является способность превращать свои активы в деньги.

Предприятие является рентабельным, так как результаты от реализации продукции покрывают издержки производства и образуют прибыль.

.2 Анализ и оценка системы менеджмента качества

Разработка, внедрение и сертификация систем менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 приобретают в последнее время все более широкий характер. В этой связи особенно актуальными и значимыми становятся вопросы оценки результативности СМК. Очевидно, для такой оценки необходимо использовать определенную систему показателей, разработка и обоснование которой представляет собой достаточно сложную задачу.

Это объясняется, во-первых, высокой степенью взаимосвязанности показателей: изменение одних может быть следствием изменения других, из-за чего бывает очень трудно выделить наиболее значимый показатель. Во-вторых, в зависимости от сферы деятельности той или иной организации выделяемые ими показатели могут существенно различаться.

Кроме того, СМК представляет собой часть менеджмента организации, деятельность которой направлена на эффективное управление процессами, которые, так или иначе, влияют на качество выполнения требований и удовлетворения потребностей заинтересованных сторон (потребителей, деловых партнеров, персонала предприятия, владельцев и акционеров). Для всестороннего анализа и оценки любого процесса управления, или аспекта деятельности организации, могут использоваться не только количественные, но и качественные показатели [32, с. 124].

В ЗАО «Декафом» разработана, задокументирована, внедрена и находится в рабочем состоянии система менеджмента качества на изготовление съемных грузозахватных приспособлений, перебазировку, диагностирование, эксплуатацию, капитальный и текущий ремонт грузоподъемных кранов и на электрофизические измерения электроустановок мощностью до 1000 В.

По результатам анализа производственной деятельности предприятия определены следующие процессы:

1)управление документацией;

2)ответственность руководства;

3)менеджмент ресурсов;

)производство услуг.

Управление документацией в ЗАО «Декафом» включает следующую деятельность:

1)проверку документов на адекватность до их выпуска;

2)анализ и актуализацию по мере необходимости и переутверждение документов;

)обеспечение идентификации изменений и статуса пересмотра документов;

)обеспечение наличия соответствующих версий документов в местах их применения;

)обеспечение сохранения документов четкими и легко идентифицируемыми;

)обеспечение идентификации документов внешнего происхождения и управление их рассылкой;

)предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и применение соответствующей идентификации таких документов, оставленных для справочно-информационных целей.

Главной целью управления документацией является обеспечение наличия нужного документа системы качества в нужный момент в нужном месте.

Управлению подлежит следующая документация:

1)документация системы менеджмента качества (Политика и цели в области качества, Руководство по качеству, стандарты предприятия, паспорта процессов, программа «Качество»);

2)внешние ТНПА (технические регламенты, технические кодексы, государственные стандарты, технические условия);

)техническая документация (проектно-сметная документация);

)должностные инструкции;

)организационно-распорядительная документация.

Для подтверждения соответствия требованиям и результативности функционирования системы менеджмента качества в ЗАО «Декафом» ведутся и поддерживаются в рабочем состоянии следующие записи:

1)результаты анализа СМК со стороны руководства;

2)данные об образовании, подготовке, повышении квалификации, навыках и опыте персонала;

)записи, необходимые для обеспечения доказательства того, что процессы создания продукции и созданная в результате продукция соответствуют установленным требованиям;

)записи результатов анализа (требований, относящихся к продукции) и действий, вытекающих из анализа;

)данные о результатах оценивания и любых необходимых действий, вытекающих из оценки поставщиков;

)записи по результатам регистрации способности специальных процессов достигать запланированных результатов;

)данные о состоянии продукции, поставленной потребителем (потеря, нанесение повреждений, другие случаи непригодности);

)данные по калибровке и поверке контрольного, измерительного и испытательного оборудования, откалиброванного и (или) поверенного в установленные периоды или перед его применением по образцовым эталонам;

)записи (внутренних) аудитов и их результаты;

)данные, свидетельствующие о соответствии качества продукции и выполняемых работ установленным требованиям при контроле и испытании, с указанием лица, разрешившего выпуск продукции;

)данные о характере несоответствий и любых последующих предпринятых действиях, включая полученные разрешения на отклонения;

)данные о проведенных корректирующих действиях и их результативности.

Основным показателем, характеризующим работу по управлению документацией в ЗАО «Декафом», можно рассматривать процент документов, которые не соответствуют требованиям стандартов. Это несоответствие определяется в ходе аудиторских проверок и текущего контроля со стороны руководства. Данные аудиторских проверок на ЗАО «Декафом» представлены в таблице 2.2.1.

Динамику изменения результативного показателя можно проследить на рисунке 2.2.1. В 2009 г. данный показатель заметно снизился по сравнения с 2008 г. в 1,4 раза. В 2010 г. снижение процента несоответствующей документации составило 21 %, чему поспособствовало проведение корректирующих мероприятий, разработанных по результатам аудиторских проверок.

Таблица 2.2.1.

Динамика соответствия документов ЗАО «Декафом» требованиям стандартов за 2008-2010 гг.

Вид документации200820092010ВсегоКНД%НДВсегоКНД%НДВсегоКНД%НДДокументация СМК8744,69744,19711,1ТНПА6546,26834,46834,4Техническая документация2562810,9324288,7389328,2Должностные инструкции6058,36246,56446,3Договоры на СМР19321,123241,724820,8Организационно-распорядительная документация459296,3447122,746361,3Итого1130726,41230554,51329483,7Источник: отчетные данные ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

Построенный график наглядно показывает снижения количества несоответствующей документации на предприятии, что положительно характеризует работу по совершенствованию СМК в ЗАО «Декафом».

Рис. 2.2.1. Динамика изменения показателя несоответствующей документации за период 2008-2010 гг.

Однако негативным моментом на фоне положительной тенденции изменения данного показателя все еще остается достаточно большое количество несоответствий технической документации. Для снижения общего показателя несоответствующей документации и технической документации в частности можно возложить функцию контроля за документами, сопровождающими СМР, на отдельное лицо или структурное подразделение. Таким подразделением может стать постоянно действующая комиссия контроля качества СМР. Следующим процессом деятельности предприятия является ответственность руководства. Высшее руководство ЗАО «Декафом» обеспечивает и несет ответственность за функционирование и постоянное повышение результативности системы менеджмента качества предприятия через:

1)доведение до сведения работников предприятия важности выполнения требований потребителей, а также законодательных требований;

2)разработку и принятие политики в области качества;

)обеспечение разработки целей в области качества;

)проведение анализа функционирования СМК со стороны руководства;

)обеспечение ресурсами, необходимыми для функционирования и постоянного улучшения системы менеджмента качества ЗАО «Декафом».

Для оценки работы на предприятии процесса «Ответственность руководства», необходимо установить соответствует ли данный процесс требованиям СМК. Основные критерии соответствия приведены в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2.

Динамика оценки соответствия процесса «Ответственность руководства» в ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

Название критерия200820092010Политика в области качества конкретно сформулирована и соответствует целям+++Налажено обеспечение ресурсами, необходимыми для функционирования и постоянного улучшения системы менеджмента качества---Установлен порядок оценки выполнения Политики в области качества--+Персонал ознакомлен с Политикой в области качества.-++Цели в области качества являются измеримыми и достижимыми---Цели в области качества установлены на уровне подразделений-++Осуществляется разработка мер для постоянного улучшения выполняемых работ---Четко установлено распределение ответственности в области качества---Представитель руководства по качеству имеет должный статус и полномочия---Полнота входных данных для анализа со стороны руководства+++Определен порядок использования результатов анализа функционирования СМК-++Проведение заседаний совета по анализу хода работ и разработке документов СМК+++Итого соответствий367Источник: отчетные данные ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

На основании данных, приведенных в таблице 2.2.2, можно рассчитать коэффициент степени соответствия рассматриваемого процесса. Коэффициент определяется как отношение количества соответствий к общему количеству критериев оценки. Динамика изменения данного коэффициента представлена на рисунке 2.2.2.

В 2008 г. наблюдалось большое количество несоответствий процесса основным оценочным критериям, результатом чего стало низкое значение коэффициента соответствия - 0,25. Это вызвано тем, что в этом году в ЗАО «Декафом» процесс совершенствования СМК был на начальном этапе.

В 2009 г. отмечен резкий рост коэффициента до значения 0,5, что вызвано разработкой мероприятий по устранению недостатков, выявленных в предыдущем году. Дальнейшее увеличение рассматриваемого коэффициента было выявлено и в 2010 г. - рост составил 0,083.

Рис. 2.2.2. Динамика изменения коэффициента соответствия процесса «Ответственность руководства»

Рост коэффициента соответствия свидетельствует о повышении эффективности работы руководства предприятия в области качества, о стремлении достичь поставленных целей.

Менеджмент ресурсов. Высшее руководство ЗАО «Декафом» определяет и обеспечивает управление ресурсами, которые необходимы для:

1)внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, а также постоянного повышения ее результативности;

2)повышения удовлетворенности потребителей путем выполнению их требований.

Для бесперебойного функционирования производственной деятельности и СМК руководство обеспечивает предприятие следующими ресурсами:

1)человеческими ресурсами (кадрами);

2)зданиями;

)машинами, механизмами (башенные краны, автокраны, экскаваторы);

)оборудованием, приспособлениями, инструментом, средствами измерения и контроля;

)транспортом и связью;

)информационными ресурсами;

)производственной средой.

Персонал ЗАО «Декафом», выполняющий работу, влияющую на качество продукции, является компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом.

Необходимая компетентность персонала подразделения определяется руководителем подразделения в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником и штатным расписанием в должностных инструкциях.

Должностные инструкции содержат следующие данные:

1)порядок назначения на должность и освобождения от занимаемой должности;

2)требования к образованию и к практическому стажу работы по этой специальности;

)необходимый уровень знаний (требований нормативной и технической документации, принципов, теоретических основ);

)документы, регламентирующие работу руководителя, специалиста (служащего) и непосредственная подчиненность;

)должность специалиста, замещающего исполнителя на время отсутствия;

)функции и должностные обязанности;

)права и ответственность.

На каждого принятого на работу сотрудника инспектор по кадрам ведет личное дело, заполняется личная карточка. Повышение квалификации сотрудников предприятия осуществляется с учетом существующих и прогнозируемых потребностей в квалифицированном персонале. Входными данными для определения потребности в повышении квалификации и обучении являются Политика и цели в области качества, предложения директора, ответственных исполнителей и руководителей, результаты аудитов, предложения сторонних организаций, осуществляющих повышение квалификации [29, с. 142].

Выходные данные - результаты повышения квалификации и обучения, подтвержденные документально (сертификат, свидетельство). Сотрудник, прошедший обучение, сдает копию документа, подтверждающего повышение квалификации, инспектору по кадрам Общества. Копия подтверждающего документа подшивается в личное дело сотрудника, запись об обучении заносится в приложение к личной карточке.

Количество сотрудников ЗАО «Декафом», прошедших курсы (семинары, тренинги) по повышению квалификации, с каждым годом растет, что можно увидеть на рисунке 2.2.3.

Рис. 2.2.3. Количественная характеристика работы по повышению квалификации сотрудников в ЗАО «Декафом»

Из приведенной диаграммы видно, что в 2009 г. квалификацию повысило на четыре человека больше, чем за предыдущий год.

Значительное увеличение данного показателя было отмечено в 2010 г. - прирост составил 23,6 % по сравнению с 2009 г. В процессе обучения персонал предприятия получает возможность овладеть новыми навыками, пополнить существующие профессиональные знания. Это позволяет сотрудникам более четко, качественно и своевременно выполнять возложенные на них функции, достигать поставленных целей.

Осведомленность сотрудников об актуальности и важности их деятельности и вкладе в достижение целей в области качества обеспечивается директором на Дне качества.

Результативность предпринятых мер по подготовке необходимого уровня компетентности сотрудников оценивает руководитель при выполнении работ.

В ЗАО «Декафом» определена, обеспечена и поддерживается в рабочем состоянии инфраструктура, необходимая для достижения соответствий продукции установленным требованиям. Инфраструктура предприятия включает:

1)производственные здания и помещения в городах Заинск, Альметьевск, Набережные Челны, Елабуга;

)рабочее пространство и рабочие места;

3)средства труда непроизводственного назначения (компьютерная техника, оргтехника, канцтовары);

4)механизмы, оборудование для производственных процессов, оснастка;

5)транспорт и связь.

Управление инфраструктурой осуществляют структурные подразделения в соответствии с функциями, предусмотренными действующими положениями и должностными инструкциями. Директор обеспечивает выделение необходимых финансовых ресурсов для обеспечения подразделений инфраструктурой.

Производственная среда включает физические, экологические и другие факторы, оказывающие влияния на условия, в которых осуществляется производственная деятельность: температурный режим в помещениях, влажность, шум, общая и индивидуальная освещённость, санитарные условия в помещениях, загрязнение, запыленность, воздушные потоки, различные виды излучений.

Физические факторы производственной среды предприятия обеспечивают условия для процесса производства работ, безопасность и охрану здоровья сотрудников. Ежедневный контроль условий в помещениях осуществляют руководители подразделений.

В помещениях ЗАО «Декафом» обеспечиваются требования безопасной работы и пожарной безопасности.

В ЗАО «Декафом» проводится инструктаж работников по охране труда, который по характеру и времени проведения подразделяется на вводный, первичный (на рабочем месте), повторный, внеплановый, целевой.

Ответственность за своевременное проведение инструктажей сотрудников по технике безопасности и соблюдение правил пожарной безопасности несут руководители подразделений.

Инженером по охране труда составляется, утверждённый директором, список работников, обеспечиваемых спецодеждой и другими средствами индивидуальной защиты, мылом, молоком, смывающими и обезвреживающими средствами. Согласно перечня планируется приобретение и выдача работникам ЗАО «Декафом» средств индивидуальной защиты в соответствии с принятыми нормативами.

Материально-техническое обеспечение осуществляется на предприятии посредством закупок. ЗАО «Декафом» закупает материалы и комплектующие изделия, оборудование, машины, механизмы, оснастку, средства мониторинга и измерения, конструкторскую и технологическую документацию, технические нормативные правовые акты, услуги грузоподъемной техники.

Соответствие материалов и комплектующих изделий, оборудования, машин, механизмов, оснастки, средств мониторинга и измерения, установленным требованиям достигается путем проведения входного контроля закупаемой продукции.

ТНПА приобретается в РУП «БелГИСС», УП «Стройтехнорм» по направлениям, технологическая документация в ОАО «ОргСтрой», ОАО «Стройкомплекс».

В результате анализа, можно сказать, что СМК ЗАО «Декафом» в целом соответствует требованиям международного стандарта ИСO 9000 по основным позициям. На предприятии ведется работа по совершенствованию деятельности в области управления документацией, ответственности руководства, менеджмента ресурсов, измерений и мониторинга. Прослеживается положительная тенденция в повышении удовлетворенности потребителей продукции (работ, услуг) предприятия.

Тем не менее, необходимы следующие мероприятия по дальнейшему совершенствованию СМК: создание комиссии контроля качества строительно-монтажных работ; совершенствование технологии контроля за состоянием оборудования и разработка методики выбора поставщиков ресурсов.

.3 Анализ управления качеством в процессе производства и обслуживания на предприятии ЗАО «Декафом»

управление качество международный стандарт

На предприятии осуществляется входной контроль закупаемой продукции, необходимый для обеспечения соответствия закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Порядок проведения входного контроля установлен ТНПА на соответствующую продукцию, технологическими документами. Результаты входного контроля фиксируются в журнале входного контроле.

На предприятии отсутствует единая методика оценки поставщиков сырья, материалов и комплектующих, оборудования, машин, механизмов, оснастки, средств мониторинга и измерения. Это большой недостаток, так как входной контроль не может обеспечить достаточного соответствия поставляемой продукции требованиям предприятия. Разработка соответствующей методики представлена в проектном разделе. Процессы производства услуг. В ЗАО «Декафом» запланированы и функционируют процессы производства услуг:

1)перебазировка, диагностирование, ремонт и эксплуатация грузоподъёмных кранов;

2)электрофизические измерения электроустановок мощностью до 1000В.

Производство услуг оценивается при помощи следующих критериев:

1)наличие достоверной информации, описывающей характеристики продукции (техническая документация, ТНПА);

2)применение оборудования в соответствии с требованиями технологии;

)применение техники и оборудования в работоспособном состоянии;

)наличие и применение соответствующих контрольных и измерительных приборов;

)проведение мониторинга и измерения в соответствии с паспортами процессов;

)осуществление выпуска и поставки, действий после выпуска (гарантийное обслуживание).

Соответствие производства услуг предприятия требованиям оценивается при помощи метода балльной оценки (таблица 2.3.1).

Таблица 2.3.1.

Динамика оценки соответствия процесса производства услуг требованиям стандартов в ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

Наименование критерияВес2008 г.2009 г.2010 г.БаллОбщаяБаллОбщаяБаллОбщаяНаличие достоверной ТД0,1571,0571,0571,05Применение оборудования в соответствии с технологиями0,2561,5061,5071,75Применение техники и оборудования в работоспособном состоянии0,1050,5050,5050,50Применение контрольных и измерительных приборов0,1050,5060,6060,60Проведение мониторинга и измерений0,1050,5050,5060,60Выпуск и поставка0,2551,2561,5071,75Гарантийное обслуживание0,0560,3060,3060,30Итого1,005,605,956,55Источник: отчетные данные ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

В 2009 г. рассматриваемый показатель вырос на 0,35, а в 2010 г. рост был еще более значительным и составил - 0,6. Негативным моментом является низкое значение критерия «Применение техники и оборудования в работоспособном состоянии», а так же недостаточно высокий оценочный балл по показателю «Гарантийное обслуживание».

Это напрямую связано с деятельностью участка планово-предупредительного ремонта, то есть его слабым оснащением техническими средствами ремонта, что не позволяет вовремя выявить все возникающие неисправности и полностью их исправить. Решением существующей проблемы может стать использование при проведении ремонтов оборудования для компьютерной диагностики. Основные моменты и эффективность использования данного оборудования будут рассмотрены в проектном разделе.

Выполнение производственных процессов документировано с полнотой, необходимой для получения устойчивых и приемлемых результатов.

В ЗАО «Декафом» выполняется идентификация и прослеживаемость выполняемых работ и производимых услуг на всех стадиях жизненного цикла.

На предприятии идентифицируется и прослеживаются:

1)материалы и комплектующие изделия, оборудование, машины, механизмы, оснастка, средства мониторинга и измерения, конструкторская и технологическая документация, технические нормативные правовые акты;

2)изготовленные грузозахватывающие приспособления;

)выполненные работы по перебазировке, ремонту, эксплуатации грузоподъемных кранов.

Идентификация и прослеживаемость обеспечивается:

1)использованием ярлыков и этикеток (на продукции, комплектующих);

2)маркировкой продукции;

)регистрацией местонахождения и использования материалов, продукции;

)сопроводительной документацией;

)отчетностью о приемке выполненных работ.

Идентификация и прослеживаемость производится так же при закупке продукции, при ее производстве и при выполнении работ.

При получении закупленного сырья, материалов, изделий ответственный за входной контроль проверяет наличие сопроводительной документации и соответствие маркировки (наличие ярлыка, этикетки) требованиям договора на поставку и наличие сопроводительной документации.

Продукция без соответствующих сопроводительных документов, маркировки не принимается на склад. Информация об отсутствии (несоответствии) сопроводительной документации, маркировки (ярлыка, этикетки) доводится до вышестоящего руководства, поставщика. Работники склада обязаны обеспечить надлежащий учет и хранение закупленной продукции для сохранения ее идентификации на все время пребывания продукции на складе.

Маркировка произведенной продукции осуществляется непосредственно на производственном участке в соответствии с требованиями стандартов на данный вид продукции. Идентификация выполненных работ осуществляется в производственных журналах, актах сдачи-приемки выполненных работ. Мониторинг и измерения, а также устройства для мониторинга и измерений, необходимые для обеспечения свидетельства соответствия продукции и выполненных работ, определены в технологической документации на виды работ. В целях обеспечения свидетельства соответствия выполняемых работ установленным требованиям измерительное оборудование:

1)откалибровано или поверено в установленные периоды согласно графику периодической поверки;

2)отрегулировано или повторно отрегулировано по мере необходимости;

)идентифицировано с целью установления статуса калибровки;

)защищено от регулировок, которые сделали бы недействительными результаты измерения;

)защищено от повреждения и ухудшения состояния в ходе обращения, технического обслуживания и хранения.

Персонал, участвующий в мониторинге и измерениях имеет соответствующую квалификацию. Последний процесс, выделенный на предприятии, - это электрофизические измерения электроустановок мощностью до 1000 В. Целью данного процесса является качественное проведение испытаний и измерений в соответствии с областью аккредитации электротехнической лаборатории и удовлетворение требований потребителей.

Управление процесса осуществляется:

действующими законодательными и руководящими документами;

методиками выполнения измерений;

«Правилами устройства электроустановок»;

«Правилами технической эксплуатации электроустановок»;

«Правилами технической эксплуатации электроустановок потребителей»;

«Правилами техники безопасности при эксплуатации электроустановок потребителей»;

«Правилами устройства и безопасной эксплуатации грузоподъемных кранов»;

Положения электротехнической лаборатории.

В ЗАО «Декафом» запланированы и применяются мониторинг, измерение, анализ и улучшения, необходимые для:

1)демонстрации соответствия выполненных работ;

)обеспечения соответствия системы менеджмента качества;

3)постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.

Удовлетворенность потребителей в ЗАО «Декафом» определяется на основании анализа заполненных анкет, которые содержат набор типовых вопросов о качестве предоставленных услуг, выполненных работ. По доли положительных отзывов в общем количестве производится оценка соответствия требованиям потребителя. Данные для расчета удовлетворенности потребителей представлены в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2.

Динамика коэффициентов удовлетворенности потребителей в ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

Наименование показателя2008 г.2009 г.2010 г.1 Общее количество выполненных договоров строительно-монтажных работ1932322482 Количество положительных отзывов1421782003 Количество негативных отзывов3940384 Количество неоцененных СМР1214105 Коэффициент удовлетворенности потребителей (стр.2/(стр.1-стр.3))0,780,820,84Источник: отчетные данные ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

Динамика изменения коэффициента удовлетворенности потребителей предприятия представлена на графике (рисунок 2.3.1).

График отражает рост показателя удовлетворенности потребителей за анализируемый период на 0,06, что свидетельствует о улучшении качества оказываемых услуг.

Рис. 2.3.1. Динамика удовлетворенности потребителей ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

Однако из приведенных данных видно, что с ростом рассматриваемого коэффициента достаточно высоким остается количество отзывов негативного характера. Основными причинами недовольства заказчиков являются:

1)частые поломки техники и оборудования;

2)недостаток профессиональных навыков у работников;

)невыполнение СМР в соответствии с технической документацией;

)наличие брака при выполнении СМР.

Для анализа СМК на предприятии периодически проводится внутренний аудит. Внутренние аудиты (проверки) являются формой контроля руководством ЗАО «Декафом» системы менеджмента качества предприятия. Они проводятся для того, чтобы определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, требованиям стандартов ИСО 9000, а также требованиям, разработанным самой организацией, по наиболее важным направлениям.

В ЗАО «Декафом» проверки осуществляются специально создаваемыми группами с привлечением подготовленных и аттестованных аудиторов по внутренним проверкам, так как обособленного отдела по качеству на предприятии не существует. Внутренние проверки проводятся со следующими целями: оценка эффективности функционирования СМК и определение возможностей и путей ее улучшения; выявление несоответствий в СМК (процедурах, процессах, продукции) установленным требованиям; определение всех причин выявленных несоответствий (основных, дополнительных, сопутствующих); проверка и оценка эффективности корректирующих мероприятий по результатам предыдущих проверок.

В ЗАО «Декафом» проводится работа по определению, сбору и анализу данных для демонстрации пригодности и результативности системы менеджмента качества.

Данные для анализа включают следующую информацию: результаты мониторинга и измерения процессов и продукции; результаты внутренних и внешних аудитов; данные по удовлетворенности потребителей; данные по несоответствиям, выявленным на всех этапах выполнения работ (производства продукции); характеристику и тенденции процессов, включая применение предупреждающих действий.

Анализ данных проводится на Дне качества и на технической учебе. Результаты анализа фиксируются в протоколах Дня качества и технической учебы, отчетах по мониторингу и анализу процессов, отчете о функционировании системы менеджмента качества со стороны высшего руководства.

Деятельность ЗАО «Декафом» направлена на постоянное улучшение системы менеджмента качества. Средствами достижения улучшения являются подготовка и постоянное повышение квалификации работников предприятия, планирование и выделение необходимых ресурсов, предоставление полномочий, вовлечение всех сотрудников в постоянное улучшение процессов, выполняемых работ и СМК, применение современных технологий.

Постоянное улучшение процессов, выполняемых работ и СМК в ЗАО «Декафом» осуществляется на уровне подразделений и предприятия в целом как оперативно, так и в виде запланированных мероприятий бизнес-плана и Программы качества.

Постоянное улучшение оперативного характера осуществляется через выпуск организационно-распорядительных документов руководства предприятием (приказов, распоряжений, протоколов Дня качества).

С целью подтверждения работоспособности разработанных теоретических и методических подходов к оценке эффективности СМК выполним экспериментальные расчёты на примере ЗАО «Декафом». За расчетный период принят год работы ЗАО «Декафом», в течение которого ведется строительство нескольких объектов.

Объем строительно-монтажных работ, выполняемых ЗАО «Декафом» в расчетном периоде составил 135 млн. руб. Плановая рентабельность основной деятельности ЗАО «Декафом» принята в размере 15% от объёма выполняемых строительно-монтажных работ. Дисконтирование денежных потоков не проводилось, так как использовались данные, полученные из проектно-сметной документации, в которых уже было учтено влияние дисконтных поправок.

Расчеты производились в текущих ценах расчетного года, так как необходимое прогнозирование цен уже было выполнено при разработке смет.

Риск недополучения прибыли от использования СМК строительной организации, определяемый расчетом, принят в размере 9 % в соответствии с методическими рекомендациями. В расчетном периоде для оснащения СМК планируется приобрести еще два прибора для проверки качества строительных материалов на сумму 240 тыс. руб. Эта сумма проводится как единовременные капитальные вложения.

Экспертным путем установлено, что по условиям несоблюдения социальных требований ЗАО «Декафом» не будет платить штрафы в расчетном году. По условиям несоблюдения экологических требований организация может быть подвергнута штрафу в размере 80 тыс. руб., и по результатам инспекционных проверок ГАСН - 40 тыс. руб.

Принято следующее распределение единовременных затрат и суммы штрафов по видам получения экономического эффекта:

  • на снижение издержек производства - 45 %;
  • на увеличение объемов строительно-монтажных работ-20%;
  • на повышение цены строительной продукции - 35 %.

Налог на прибыль ЗАО «Декафом» -35 %.

В таблице 2.3.3 приложении 1 приводятся показатели исходной информации, необходимые для расчета прибыли по трем блокам формирования экономического эффекта ЗАО «Декафом». Они определены с учетом имеющейся информации по прошедшему периоду и с использованием экспертных оценок. В таблице 2.3.3 представлено 2 блока - совершенствование системы контроля строительно-монтажных работ и строительной продукции и совершенствование системы взаимодействия и ответственности, направленные на формирование экономического эффекта от внедрения СМК.

Таким образом, в результате совершенствования системы взаимодействия и ответственности, а также обеспечения конкурентоспособности и рейтинга ЗАО «Декафом» произойдет увеличение объёма работ на 1 млн. руб. плановых работ в размере 170 тыс. руб. Между тем, текущие затраты на работу СМК на 1 млн. руб. СМР составят 15 тыс. руб.

Тем самым, на основе анализа затрат и результатов функционирования СМК ЗАО «Декафом», обеспечивающих повышение цены строительной продукции, было установлено, что увеличение объёма работ на 1 млн. руб. плановых работ составит 59 тыс. руб., а текущие затраты на работу СМК на 1 млн. руб. СМР составят 41 тыс. руб.

Таблица 2.3.3.

Затраты и результаты функционирования СМК ЗАО «ДЕКАФОМ», обеспечивающие увеличение объёмов СМР

Блоки формирования экономического эффекта СМКУвеличение объёма работ на 1 млн.р. плановых работ, тыс.руб.Текущие затраты на работу СМК на 1 млн.р. СМР, тыс.руб.Блок 2. Совершенствование системы взаимодействия и ответственности. 2.1. Повышение качества принимаемых решений, в том числе за счёт: - анализа требований заказчика; - анализа со стороны руководства функционирования СМК; - оценки и выбора поставщиков и субподрядчиков; - осуществления корректирующих действий при выполнении строительно-монтажных работ и работ по проверке качества; - осуществления предупреждающих действий. Блок 3. Обеспечение конкурентоспособности и рейтинга ЗАО «ДЕКАФОМ» 3.1. Увеличения портфеля заказов и доли строительного рынка, в том числе за счёт: - анализа требований заказчика; - анализа удовлетворённости потребителей. 95 11 23 36 10 15 75 50 25 9 1 2 3 2 1 6 4 2Итого по данному направлению:17015Источник: отчетные данные ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

В приложении 2 представлены блоки формирования экономического эффекта основанные на затратах и результатах функционирования СМК ЗАО «Декафом».

Произведем расчёт прибыли ЗАО «Декафом», получаемой при функционировании системы менеджмента качества. По разработанной модели рассчитана прибыль ЗАО «Декафом» с использованием приведённой выше исходной информации.

П = {[(135 + 135 * 0,17) * 66 + 135 * 170 *0,15 + (135 + 135 * 0,17) * 59] * (1 - 0,09) - (135 + 135 * 0,17) * 38 - (135 +135 * 0,17) * 15 - (135 + 135 * 0,17) * 41 - 240 -80 -40} * (1- 0,35) = 3831 тыс.руб. или 2,4% от общего объёма строительно-монтажных работ, составляющего 158 млн.руб.

Помимо общей оценки, определяем долю прибыли, полученную от использования СМК, в общей прибыли ЗАО «Декафом»:

: [(135 + 135 * 0,17) * 0,15 * 1000 + 3831] * (1 - 0,35) = 0,21, или 21%

Как видно из результата, увеличение прибыли за счёт функционирования СМК весьма значительное. Общая дополнительная прибыль от основного производства ЗАО «Декафом» без вычета налога на прибыль составит:

: (1 - 0,35) + 15800 * 0,15 = 29594 тыс. руб.

Рентабельность рассчитываем с учётом дополнительной прибыли без вычета налога на прибыль, по отношению к общему объёму строительно-монтажных работ:

: 158000 = 0,187 или 18,7%.

Увеличение рентабельности ЗАО «Декафом» с 15 до 18,7% свидетельствует об экономической целесообразности внедрения СМК.

Доля экономического эффекта от функционирования СМК ЗАО «Декафом» за счёт издержек производства составит:

{[158 * 66 * (1- 0,09) - 158 * 38 - 240 * 0,45 - 80 * 0,45 - 40 * 0,45] * (1 - 0,35)} : 3831 = 0,56 или 56%

Результаты расчёта эффективности СМК сведены в таблицу 2.3.4.

Таблица 2.3.4.

Эффективность функционирования СМК в ЗАО «Декафом»

№Показатели эффективностиКоличественное значение показателя, %1. 2. 3.Увеличение прибыли Доля прибыли от внедрения СМК в общей прибыли ЗАО «ДЕКАФОМ» Увеличение рентабельности2,4 21 3,7Источник: отчетные данные ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

Доля эффекта за счёт повышения цены строительной продукции составит:

{[158 * 59 * (1 - 0,09) - 158 * 41 - 240 * 0,35 - 80 * 0,35 - 40 * 0,35] * (1 - 0,35)} : 3831 = 0,32 или 32%.

Удельный вес источников эффекта в общей сумме экономического эффекта, полученного ЗАО «Декафом» за счёт внедрения СМК, сведем в таблицу 2.3.5.

Таблица 2.3.5.

Удельный вес источников эффекта в общей сумме экономического эффекта, полученного ЗАО «Декафом» за счёт внедрения СМК

№Источники эффектаУдельный вес в общей сумме эффекта, %1. 2. 3.Снижение издержек Увеличение объёма работ Повышение цены строительной продукции56 12 32Итого100Источник: отчетные данные ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

Из выше приведённых расчётов можно сделать вывод, что наиболее существенное влияние на эффективность функционирования СМК в ЗАО «Декафом» оказывает снижение издержек. Это снижение, в основном, происходит за счёт уменьшения дефектов и брака в процессе производства строительно-монтажных работ и затрат на их ликвидацию.

Итак, сделаем вывод о том что, во-первых, между качеством и эффективностью производства существует прямая связь. Во-вторых, повышение качества на ЗАО «Декафом» способствует повышению эффективности производства, приводя к снижению затрат и повышению доли рынка. В-третьих, анализ системы управления качеством на стадии производства и обслуживания позволил выявить слабые места ЗАО «Декафом», объем и причины выработки продукции с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.

3. Пути совершенствования управления качеством в процессе производства

.1 Зарубежный опыт управления качеством в процессе производства и обслуживания

Ежегодно каждый сотрудник японской компании, включая управляющего, должен представить руководству не менее двух предложений по совершенствованию своей деятельности. В случае их внедрения работнику выплачивается определенный процент (до 30 %) от суммы экономического эффекта реализованного предложения.

При поступлении претензий от потребителя руководитель службы качества фирмы (или подразделения) относит их на соответствующего руководителя производства и начальника цеха, снимая часть заработной платы и вывешивая на видное место «красную карточку» на виновников брака.

Производственное подразделение, достигшее запланированных показателей качества, награждается призом руководителя службы качества. Кроме того, подразделение, не получившее в течение шести месяцев ни одной претензии от потребителей, награждается призом президента компании.

Одной из форм стимулирования качества в Японии является премия Дэминга, учрежденная в 1951 г. Кроме названных могут использоваться и нематериальные формы мотивации [29, с. 153]:

признание заслуг сотрудника со стороны руководителя в присутствии всех членов коллектива;

благодарность, стиль общения руководителя;

перепроектирование работ.

Для подавляющего большинства сотрудников организации определенное значение имеет то, в каком тоне разговаривает с ними руководитель, учитывает ли он мнение персонала. Слова или жесты руководителя могут оказывать корректирующее воздействие на поведение сотрудников организации. Все это требует от руководителя особого умения, с одной стороны, ровного стиля общения - с другой.

Так, на заводах автомобильной фирмы Toyota рабочие места на сборочных конвейерах оснащены кнопками остановки. Каждый рабочий имеет право остановить конвейер, если не успевает выполнить свою операцию. Управляющий производством фирмы считает, что если конвейер стоит в течение часа, это плохо, но если совсем не останавливается - еще хуже, поскольку это свидетельствует о том, что-либо велика норма времени на операцию, либо не уделяется должного внимания ее качеству [27, с. 96].

Допустимой нормой простоя считается 20 минут. Каждые два часа рабочие на конвейере меняются местами, чтобы снизить утомляемость от монотонности работы. Конвейер сконструирован таким образом, чтобы рабочие, стоящие в начале конвейера, могли видеть конечную продукцию, - это укрепляет осознание значимости выполняемой операции.

Рабочих и управляющих низового уровня ориентируют на то, чтобы они рассматривали каждую последующую производственную операцию как своего потребителя, а к потребителю нельзя относиться как к «врагу» - это один из принципов, заложенных в японской системе управления качеством. Неудивительно, что при такой организации труда до 80 % автомобилей марки Toyota сходят со сборочного конвейера без дефектов.

Считается, что самый квалифицированный в мире персонал в области управления качеством работает в Японии. В основу его обучения в этой стране положен ряд принципов: массовость, организованность в общенациональном масштабе, дифференцированность, вовлеченность всего персонала, организация по принципу «сверху вниз», то есть начиная с высшего управленческого звена. При этом в различных фирмах применяются самые разнообразные методы обучения, способствующие повышению квалификации и ответственности за качество выпускаемой продукции.

Так, в компании Nissan Motor в течение первых десяти лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Обучение обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работников, включая управляющих.

Аттестацию проводят руководители соответствующих подразделений с привлечением необходимых специалистов. Отдельные категории специалистов помимо аттестации сдают государственный экзамен. Такие работники, сдавшие государственный экзамен, получают надбавку к зарплате, а работники, не сдавшие государственный экзамен три раза подряд, получают «красную карточку» - свидетельство их профессиональной непригодности для работы на данном рабочем месте.

Другим способом повышения квалификации персонала и вовлечения его в процесс совершенствования деятельности являются кружки качества - небольшие группы рабочих одного производственного подразделения, занимающиеся на добровольных началах проблемами управления качеством. К задачам кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством в организации относятся [22, с. 16]:

-содействие совершенствованию и развитию предприятия;

-создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах организации.

Деятельность кружков качества базируется на следующих принципах:

саморазвитии;

добровольности;

групповой деятельности;

применения различных методов управления качеством, взаимосвязи с рабочим местом;

деловой активности и непрерывности функционирования;

взаиморазвития;

атмосфере новаторства и творческого поиска; осознании важности улучшения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

В настоящее время все большее распространение получают подходы, позволяющие на системной основе объединить все рассмотренные факторы. Одним из таких подходов является внедрение системы ТРМ (Total Productive Maintenance), которая зародилась в 1960-х гг. в Японии.

Ее название не буквально, но точно по смыслу можно перевести как обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла продукции с участием всего персонала [16, с. 465].

Данная система была сформирована на основе оригинальной концепции обеспечения качества, согласно которой ставку необходимо делать не на контроль качества, а на его создание непосредственно в процессе работы. Начало этому было положено в компании Nippon, производившей автомобильную электронику, где в результате автоматизации производства возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. Решение нашли с помощью двух основных идей:

) операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание;

) на основе кружков качества была создана система поддержания в нормальном состоянии оборудования с помощью всего персонала [9, с. 97].
В это же время было дано развернутое определение ТРМ для производственных подразделений. Позднее данная система охватила не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, то есть стала универсальной. С учетом этих обстоятельств в 1989 г. определение было скорректировано:
целью ТРМ служит создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;

средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но прежде всего производственные;

в достижении цели участвует весь персонал от высшего руководителя до рабочего;

стремление к достижению «нулевых потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

В 1990-х гг. система ТРМ получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды. Сегодня среди тех, кто уже внедрил или внедряет ТРМ, помимо японских фирм находятся также Eastman Kodak, Ford, Procter & Gambel, несколько заводов Pirelli, группа Dupont и многие другие компании Европы, Южной Америки и Азии, в том числе Китая. В Финляндии учреждена премия ТРМ.

Внедрение ТРМ позволяет предприятию достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы, то есть получить максимально возможный результат в отношении объема производства (Р), качества продукции (Q), себестоимости (С), сроков поставок (D), безопасности рабочих мест (S) и инициативы персонала (М) при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В таблице 10. приведены усредненные данные по нескольким японским предприятиям, успешно внедрившим ТРМ, характеризующие как материальные результаты, которых им удалось добиться, так и нематериальный эффект от внедрения этой системы в отношении перечисленных шести показателей [12, с .47].

До появления ТРМ считалось, что завод по природе является «рассадником трех К». На эту букву в японском языке начинаются слова «грязь», «тяжелые условия», «опасность». Внедрение ТРМ позволяет предприятию избавиться от них.

Таблица 3.1.1.

Эффект от внедрения ТРМ на японских предприятиях

Пока- зательМатериальные ресурсыНематериальный эффектРПроизводительность труда по добавленной стоимости Число случайных поломок и аварий Загруженность оборудованияУвеличение в 1,5-2 раза Сокращение в 10-250 раз Увеличение в 1,5-2 разаТекущее обслуживание оборудования операторами приобретает завершенность: они начинают заботиться о нем сами, не дожидаясь указаний «сверху»Q Число случаев брака Число рекламаций от потребителейСнижение в 10 раз Уменьшение в 4 разаУ работников появляется уверенность в том, что если они будут стремиться довести поломки и брак до нуля, то смогут этого добитьсяССебестоимость продукцииСнижение до 30%DЗапасы готовой продукции и незавершенное производство Случаи нарушения сроков поставокСнижение до 50% НульБлагодаря избавлению рабочего места от пыли, грязи, масляных пятен появляется возможность преобразить его до неузнаваемости, сделав его светлым и чистымSПроизводственный травматизм, повлекший невыход на работу Загрязнение окружающей средыНульНульУ посетителей создается хорошее впечатление о предприятии, что благотворно сказывается на числе заказовМЧисло рационализаторских предложенийУвеличение в 5-10 раз

Так, завод Zukumi компании Inoda Semento стал первым в мире цементным заводом, на котором отсутствует пыль, Завод Sigo поставил целью создать завод- парк. Благодаря внедрению ТРМ было значительно сокращено незавершенное производство и число ненужных вещей, а высвободившейся площади хватило для создания благоустроенных зон отдыха с цветниками и аквариумами. К оборудованию здесь подведены кондиционеры, все в помещении сверкает чистотой [12].

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при внедрении системы ТРМ за счет согласованного изменения двух факторов:

) профессионального развития человека: операторы должны уметь самостоятельно производить ежедневное обслуживание оборудования, обслуживающий персонал (механики и другие специалисты) - непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования, инженеры - проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта;

) усовершенствования оборудования: повышение эффективности использования имеющегося оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового с учетом полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность.

Таким образом, ТРМ предполагает рост эффективности производственной системы за счет ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности работы человека и использования оборудования, энергии, сырья, инструментов.

Несмотря на то, что в основе ТРМ лежат простые идеи, ее освоение требует немалых усилий и времени - от 3 до 10 лет, поскольку предполагает коренное изменение как мировоззрения и психологии отдельного работника, так и всей совокупности отношений между сотрудниками фирмы. Как показывает опыт предприятий, внедривших эту систему, результаты подобного рода перемен составляют сегодня одно из важных преимуществ в конкуренции на мировом рынке.

.2 Рекомендации и пути совершенствования управления качеством в процессе производства и обслуживания

Проблеме эффективности применения различных систем управления, контроля и оценки качества в строительстве в научной литературе уделяется достаточно внимания. Предлагаемые методы и показатели, как правило, сводятся к расчету снижения затрат на качество за счет уменьшения выпуска бракованной продукции. Некоторые методы позволяют оценить только отдельные эффекты, которые можно было выделить из общих показателей эффективности деятельности организаций.

В настоящее время имеются отдельные предложения по оцениванию эффективности СМК, разработанных в соответствии со стандартами ИСО [27].

Есть предложение оценивать эффективность (или производительность) СМК отношением суммы выручки за реализованную продукцию к общим затратам на изготовление этой продукции, то есть показатель эффективности определяется по формуле 1:

Э = Qs / З (1),

где Qs -реализованная продукция;

Э - показатель эффективности;

З - затраты на изготовление продукции;

Этот показатель характеризует эффективность всей деятельности предприятия, так как на его величину оказывает влияние множество факторов, не имеющих отношение к функционированию СМК.

В периодической литературе встречаются предложения оценивать эффективность СМК уже апробированным путем расчета снижения себестоимости от уменьшения выпуска несоответствующей продукции (брака). Однако снижение затрат на исправление дефектов, это лишь одна составляющая ожидаемого экономического эффекта.

Учитывая важность и масштабность проблемы качества в строительстве, предлагаются три подхода к оценке эффективности функционирования СМК:

-определение затрат на обеспечение качества и оценка их эффективности по выбранному критерию;

-расчет частных эффектов;

комплексная оценка эффективности функционирования СМК.

В зависимости от целей и задач оценивания эффективности два первых метода могут применяться либо отдельно, либо как дополнение одного к другому. Технология расчетов по этим подходам весьма не сложная, что обеспечивает им широкое применение. Эти подходы рекомендуется использовать для предварительной оценки эффективности СМК, проводимой на промежуточных этапах анализа.

Третий метод - комплексный, объединяет в себе принципиальную и содержательную суть первых двух подходов, так как учитывает и затраты на достижение заданного уровня качества продукции, и выгоды, полученные от се реализации. Этот метод рекомендуется как основной при составлении отчетности по результатам функционирования СМК на предприятии.

Все три подхода разработаны с учетом принципов рыночной экономики и требований действующих нормативных документов по определению эффективности.

При оценке эффективности функционирования СМК в строительной отрасли необходимо учитывать принципы и требования, отобранные из числа предлагаемых методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов с привязкой к исследуемой проблеме в сфере строительства и добавлением некоторых принципов рыночной экономики.

Анализ и оценка затрат на качество дает возможность предприятию управлять затратами и оценить влияние функционирования СМК на результаты деятельности. Затраты связанные с предупредительными мерами и оценкой качества продукции, считаются инвестицией, а затраты, связанные с отказами считаются потерей. Состав затрат на предупреждающие действия имеет следующий вид (формула 2):

Зп = Зт + Зу + Зс (2),

гдеЗт - затраты на предотвращение дефектов;

Зу - затрат на улучшение качества;

Зс - затраты на содержание службы качества.

Издержки на оценку качества связаны с определением соответствия продукции предприятия установленным требованиям. Сюда входят затраты:

  • на входной контроль сырья, материалов, комплектующих;
  • на контроль и испытания в процессе производства;
  • на окончательный (приемочный) контроль и испытания готовой продукции;
  • на закупку и техническое обслуживание испытательного и контрольного оборудования.

Кроме этого, к издержкам на оценку качества продукции относятся затраты на содержание лаборатории и инспекторов по качеству продукции.

Затраты на контроль и оценку качества продукции определяем по формуле 3:

Зк = Зр + Зл, (3)

гдеЗр - затраты на проведение контроля и оценку,

Зл - затраты на закупку необходимого оборудования.

Затраты на устранение дефектов можно рассчитать по формуле 4:

Зд = Зв + Зн + Зм, (4)

где 3в - затраты на ликвидацию внутренних дефектов,

Зн - затраты на исправление готовой продукции,

Зм - затраты на оплату работы ИТР.

Деятельность предприятий по изучению и анализу затрат на качество призвана обосновать действия организации в области качества и способствовать выбору лучших вариантов действий.

Общие затраты на качество определяем по формуле 5:

Зо = 3п + 3к + 3д, (5)

Говоря о процессе управления качеством продукции ЗАО «Декафом», необходимо отметить, что на сегодняшний день организация проводит целенаправленную политику в области обеспечения качества, являясь подрядчиком комплекса Нефтеперерабатывающих и Нефтехимических заводов.

Для осуществления поставленных задач руководство ЗАО «Декафом» берет на себя ответственность за:

-организацию и управление всеми работами, связанными с качеством;

-систематический анализ выполнения требований политики в области качества всеми подразделениями и работниками ЗАО «Декафом»;

реализацию политики в области обеспечения качества па основе ее полного понимания и принятия каждым работником ЗАО «Декафом».

Рекомендации и пути совершенствования качеством в процессе производства и обслуживания в ЗАО «Декафом» прежде всего, должны начинаться с изменения в базовой структуре производства и сопровождаться различными подходами в системе управления производством:

1. Это постоянная борьба со всеми видами потерь на производстве, постоянный поиск улучшений в методах и формах организации производства, путей прогресса в области повышения производительности, гибкости и оперативности производства, качества продукции, в уровне обслуживания потребителей.

. Этот прогресс, базирующийся не на крупных технологических прорывах, не на массированных инвестиционных инъекциях в производство, выливающихся в крупномасштабное обновление производственного аппарата, а на незначительных на первый взгляд, но постоянных, каждодневных улучшениях имеющегося производственного потенциала ЗАО «Декафом».

. При этом не должно быть места противопоставлению - качество или снижение издержек, уровень обслуживания потребителей или гибкость производства. Все показатели эффективности производства и управления в ЗАО «Декафом» должны улучшаться одновременно.

Для этого нужно лишь постоянно искать и находить источники снижения потерь. Тогда окажется, что сокращать издержки производства можно и, улучшая качество изделий, например:

за счет экономии материалов и энергии, идущих на устранение выявленного брака и дефектов,

за счет уменьшения расходов на гарантийное обслуживание и ремонт,

за счет сокращения всех видов запасов и незавершенного производства, которые тоже представляют собой источник снижения производительности и прибыльности предприятии, а значит, и источник потерь.

Наличие в ЗАО «Декафом» запасов продукции лишь маскирует плохое управление производством: либо низкое качество изделий, либо плохую организацию снабжения и сбыта, недостатки инженерной разработки изделия. Необходимо постоянное привлечение работников всех уровней, включая рядовых рабочих и служащих, к управлению, к процессу выявления проблем и принятия решений.

Это связано с реализацией курса на постоянное совершенствование производства и поиск путей снижения потерь в различной их форме (особенно материально-энергетических ресурсов), повышения капиталоотдачи, составляющих в современном производстве подавляющую часть стоимости продукции.

Сделать это непросто, и связано с дополнительными расходами рабочего времени и средств. Зачастую производственные рабочие не только не могут (в силу отсутствия необходимых знаний), но и не хотят реально участвовать в выработке и принятии управленческих решений, то есть брать на себя связанный с этим риск и ответственность. Все, что хорошо и даже естественно для предпринимателя, рабочему, особенно в зрелом возрасте, часто кажется непонятным, ненужным и неинтересным. Это вовсе не означает, что таких рабочих не надо привлекать к управлению. Обязательно надо. Только управляющие при этом должны полностью отдавать себе отчет в том, что это потребует дополнительных затрат. Необходимы инвестиции в человеческий капитал, в обучение и переподготовку рабочего, подтягивание его мышления до уровня специалиста, воспитание в нем, прежде всего, работника умственного труда.

Еще одним элементом этого мышления является неуклонное следование правилу: все должно с самого начала делаться так, как надо. Необходимо с самого начала запуска в производство нового изделия или технологии стремиться не допускать недоделок. Обычно от 20 до 40% расходов, связанных с плохим качеством продукции, вызваны тем, что что-то было сделано не так с самого начала.

Необходимо предложить следующие мероприятия по реализации политики в области качества в ЗАО «Декафом»:

разработать, внедрить и сертифицировать систему менеджмента качества на соответствие требованиям ИСО 9001:2008;

эффективно использовать и развивать научно-технический потенциал предприятия;

организовать систему взаимосвязанных процессов, обеспечивающих уверенность, что требования потребителей будут полностью выполнены;

системный подход к управлению СМК и снижение себестоимости научно-технических разработок, материалов, технологических процессов и продукции;

взаимовыгодные отношения с поставщиками;

принятие решений, основанных на точных и достоверных данных.

Главными приоритетами и задачами ЗАО «Декафом» являются:

- непрерывное совершенствование СМК, обеспечение соответствия ее требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:2008, повышение результативности СМК (ответственный - представитель руководства по СМК);

- развитие взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками с соблюдением ими предъявляемых требований в области качества (ответственный - начальник отдела продаж);

обеспечение стабильного качества продукции, которое удовлетворит постоянный спрос потребителей (ответственный - начальник производства);

поставка продукции в соответствии с условиями договоров и в срок (ответственный - генеральный директор).

Руководство берет обязательство разъяснить и довести настоящую политику в области качества своим подчиненным, определить их конкретные цели и задачи, обеспечить понимание и следование ей в повседневной работе. Руководство обязуется периодически пересматривать политику в области качества и осуществлять постоянное улучшение результативности системы менеджмента качества для обеспечения постоянного соответствия изменяющимся требованиям рынка.

Руководство предприятия принимает на себя ответственность за реализацию Политики в области качества и ее актуализацию, обязуется следовать изложенным принципам и призывает к этому весь персонал.

Для достижения этих целей ЗАО «Декафом» необходимо руководствоваться следующими принципами:

- ориентироваться на выполнение требований и ожиданий потребителей с целью постоянного повышения их удовлетворенности;

- выполнять все обязательные требования по обеспечению безопасности продукции и процессов ее производства, постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;

постоянно совершенствовать технологические процессы путем внедрения научно-технических решений, технического перевооружения, освоения ресурсо- и энергосберегающих технологий и применения современных материалов;

устанавливать долгосрочные отношения с поставщиками, ориентируясь на высокое качество поставляемого сырья и материалов, четкое выполнение договорных обязательств;

выделять ресурсы для постоянного совершенствования всех процессов системы менеджмента качества с целью обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Итак, качество - это, прежде всего, способность производителя удовлетворять конкретные запросы потребителя. Разработанные спецификации и стандарты могут соответствовать, а могут и не соответствовать нуждам потребителя. Кроме того, потребителю вообще трудно выражаться языком спецификаций, инструкций или нормативных документов. А уж чувства потребителя вообще невозможно в них описать.

Необходимо также использование так называемого «сплошного контроля качества» на всех стадиях производственного процесса. Этот подход включает также понимание качества не как некой абстрактной категории (например, строгое следование спецификациям или техническим условиям на изделие).

Заключение

Особенности современной российской экономики заключаются не только в снижении объемов производств, но и в том, что уровень технологии и оборудования в основном значительно ниже, чем в развитых странах. Привлечение инвестиций на оборудование производства, разработку новых технологий может быть оправдано только в том случае, если выпускаемая продукция окажется конкурентоспособной и найдет спрос у потребителя. В такой ситуации задача предприятия - изготовителя заключается в разработке и освоении производства высококачественных изделий.

Серьезная конкурентная борьба в странах с развитой рыночной экономикой обусловила разработку программ повышения качества. Возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способности предприятий производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия продукции. Многие предприятия-производители имеют системы качества, соответствующие международным стандартам.

Подводя итог выполненной работы, можно сделать следующие выводы.

. Качество - комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегий, организация производства и маркетинг. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции. Международная организация по стандартизации определяет качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

. Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000. Стандарты ИСО серии 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ИСО - жесткая ориентация на потребителя.

. Цель управления качеством - это обеспечение выпуска продукции, отвечающей заданным требованиям конкуренции на рынке при минимизации затрат, с учетом интересов потребителя и требований безопасности и экологичности продукции. Для эффективности организации процесса управления и взятых обязательств разрабатывается стратегия по качеству.

. Всеобщий менеджмент качества - это концепция, предусматривающая всестороннее, целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности: от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней, рациональном использовании материальных и людских ресурсов, а также технических возможностей.

. В настоящее время смещение центра тяжести в борьбе за качество с общегосударственного уровня на уровень непосредственных производителей делает особенно необходимым укрепление системы стандартизации как фактора обеспечения качеством.

. В последние годы в России были разработаны новые требования и подходы к построению систем управления качеством на базе соответствующих законодательных актов и нормативно-методических материалов. Осуществлялась фактическая перестройка в управлении хозяйственной деятельностью в стране в целом.

На сегодняшний день в менеджмент качества включается не только руководство деятельностью по управлению качеством, но и многоплановое управление процессами, ресурсами, персоналом, то есть вводится понятие «всеобщий менеджмент качества», которое вполне можно назвать «революцией» в философии качества, и в рамках систем менеджмента качества используется серия стандартов ИСО 9000.

. При разработке концептуальной модели системы менеджмента качества, необходимо определить бизнес-процессы, описать взаимодействие между ними для установления взаимосвязей и получении информации входа/выхода по бизнес-процессам, охватывающим все подразделения предприятия. Руководство по качеству - главный документ системы, в котором приводится политика и цели организации в области качества, состав системы, и даётся описание реализации всех требований, предъявляемых к СМК ЗАО «Декафом» стандартом ИСО 9001-2008.

. Рассмотрев методы оценки эффективности создания, внедрения и использования СМК в ЗАО «Декафом» и с целью подтверждения работоспособности разработанных теоретических и методических подходов к оценке эффективности СМК были выполнены экспериментальные расчёты на примере этого предприятия, которые показали, что:

наиболее существенное влияние на эффективность функционирования СМК в ЗАО «Декафом» оказывает снижение издержек. Это снижение, в основном, происходит за счёт уменьшения дефектов и брака в процессе производства строительно-монтажных работ и затрат на их ликвидацию;

доля прибыли, полученная от использования СМК, в общей прибыли ЗАО «Декафом» составит 21%, как видно из результата, увеличение прибыли за счёт функционирования СМК весьма значительное;

происходит увеличение рентабельности ЗАО «Декафом» с 15 до 18,7%;

доля эффекта за счёт повышения цены строительной продукции составит 32%.

9. Для повышения качества строительной продукции, определяемого действием многих случайных, местных и субъективных факторов, для предупреждения влияния их на уровень качества и необходима система управления качеством.

. Предложенная методика создания и внедрения Системы Менеджмента Качества на примере ЗАО «Декафом» является универсальной, и может быть рекомендована к использованию в любых хозяйствующих субъектах строительной отрасли нашей страны.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы:

1.ГОСТ Р ИСО 19011:2003. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента.

2.ГОСТ Р ИСО 9000-2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь: утв. Приказом Ростехрегулирования от 18 декабря 2008 N 470-ст // М., Стандартинформ, 2008 «Ценообразование и сметное нормирование в строительстве», №4, 2009. - 51 с.

.ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования. : утв. Приказом Ростехрегулирования от 18 декабря 2008 № 471 // М., Стандартинформ, 2008 «Ценообразование и сметное нормирование в строительстве», №4, 2009. - 46 с.

II. Специальная литература:

4.Адлер Ю.П., Похловская Т.М. Шпер В.Л., Нестеренко П.А. Управление качеством. Часть 1: Семь простых методов: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. МИСИС, 2010. - 532 с.

5.Азаров В.Н. Интегрированные информационные системы управления качеством / В.Н. Азаров, Леохин Ю.Л. Европейский центр по качеству, 2008. - 64 с.

.Брагин, В. К выбору методики совершенствования деятельности организации / В. Брагин // Стандарты и качество. - 2009. - №1. - С. 66-68.

.Васильева, Н. Судьба категории «качество» вчера и сегодня / Н. Васильева // Стандарты и качество. - 2009. - №2. - С. 54-57.

.Владимирцев, А. Принцип постоянного улучшения в МС ИСО серии 9000 версии 2000 года / А. Владимирцев, Ю. Шеханов // Управление качеством. - 2008. - №9. - С. 21-23.

.Гиссин В.И. Управление качеством продукции: учеб. пособие / В.И. Гиссин. - Феникс, 2009. - 256 с.

11.Гличев А.В. Современные методы управления качеством // Стандарты и качество // 2009 - №4 - С. 20

12.Гличев А.В. Современные методы управления качеством // Стандарты и качество // 2009 - №9 - С. 15

13.Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И. Всеобщее управление качеством: Учеб. для вузов. М., 2009. - 600 с.

14.Горбашко, Е.А. Концепция сбалансированной системы показателей и управления качеством / Е.А. Горбашко, Н. Дюкло, А. Соболевская-Малышева // Стандарты и качество. - 2009. - №5. - С. 56-61.

.Горбашко, Е.А. Повышение качества управления на основе менеджмента качества / Е.А. Горбашко // Стандарты и качество. - 2009. - №3. - С. 88-89.

16.Джонсон М., Херрманн А. - Ориентация на клиента - ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №2. - С. 125.

17.Дудко, К. Основы менеджмента качества / К. Дудко // Стандарты и качество. - 2008. - №5. - С. 94-100.

18.Имаи, М. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества: пер. с англ. / М. Имаи. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 345 с.

19.Ишикава К. Японские методы управления качеством: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 2008. - 453 с.

20.Каменщиков, А. Практические аспекты совершенствования системы менеджмента качества / А. Каменщиков // Управление качеством. - 2009. - №8. - С. 21.

.Камышев, А.И. Подходы к повышению эффективности СМК / А.И. Камышев // Методы менеджмента качества. - 2009. - №6. - С. 10-14.

.Ковалев, А.И. Измерение деятельности в системах менеджмента качества / А.И. Ковалев // Методы менеджмента качества. - 2009. - №6. - С. 16-20.

.Колочева, В.В. Оценка результативности ИСМ на примере предприятия металлургической отрасли промышленности / В.В. Колочева, В.А. Титова, С.Ф. Ткаченко, В.В. Очков // Методы менеджмента качества. - 2009. - №3. - С. 20-25.

.Конев, К. Будущее менеджмента качества / К. Конев // Стандарты и качество. - 2009. - №5. - С. 64-67.

.Копнов, В. Измеряем эффективность СМК / В. Копнов, А. Рогов // Стандарты и качество. - 2008. - №3. - С. 60-64.

.Королев, В. Экономическая эффективность и стандарт ИСО 9001: 2000 / В. Королев // Управление качеством. - 2008. - №9. - С. 37-40.

.Крылова Г.Д. Основы стандартизации, сертификации, метрологии: Учеб. для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

.Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях. - М.: Деловое совершенство, 2009. - 248 с.

.Колесников А.А., Козин И.Ф., Кожевников С.А., Соболев В.С., Степанов С.А., Щербаков А.Ю. Всеобщий менеджмент качества/ Под общей редакцией Степанова С.А. - СПб: СПбГЭТУ "ЛЭТИ", 2011. - 200 с.

.Липаев В.В. Выбор и оценивание характеристик качества программных средств. Методы и стандарты / В.В. Липаев. Издательство Синтег, 2010. - 228 с.

.Майкл Л. Джордж. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Майкл Л. Джордж. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009 г. - 645 с.

.Мишин В.М. Управление качеством: Учеб. пособие. - ЮНИТИ, 2010. - 303 с.

.Никитин В. А. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000 / В. А. Никитин. - СПб.: Питер, 2009. - 272 с.

.Новицкий Н.И. Управление качеством продукции / Н.И. Новицкий., Новое знание, 2011. - 367 с.

.Нуждин В.Н., Кадамцева Г.Г., Дударева Н.А., Пшеничная Л.В . Тотальное управление качеством. Ч. 1. Практическое руководство/ Иван. гос. энерг. ун-т, Иваново. 2008. - 108 с.

.Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: Учебное пособие.- М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2009. - 352 с.

.Пономарев С.В., Мищенко С.В., Белобрагин В.Я. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества. Учебное пособие. - 2010. - 245 с.

.Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места. - 2009. - 174 с.

.Розова Н.К. Управление качеством. Краткий курс - СПб.: Питер, 2008. - 224с.

.Салимова Т.А. Управление качеством: учеб. По специальности «Менеджмент организации» вузов / Т. А. Салимова. - М. : Изд-во «Омега - Л», 2008. - 414 с.

.Спицнадель В.Н. Системы качества (в соответствии с международными стандартами ИСО семейства 9000): Учебное пособие. - Бизнес-Пресса, - 2011. - 336 с.

.Степанов, А Оценка результативности СМК: методический аспект / А. Степанов // Стандарты и качество. - 2009. - №1. - С. 30-36.

.Управление жизненным циклом продукции / А.Ф. Колчин, М.В. Овсянников, А.Ф. Стрекалов, С.В. Сумароков. Анахарсис, 2010. - 304 с.

.Управление качеством: Учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2008. - 334 с.

.Фасхиев Х.А. Сколько показателей необходимо для достоверной оценки качества товаров? / Х.А. Фасхиев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С. 72-91.

Приложение 1

Затраты и результаты функционирования СМК ЗАО «Декафом», обеспечивающей снижение издержек строительного производства

Блоки формирования экономического эффекта СМКУвеличение объёма работ на 1 млн.р. плановых работ, тыс.р.Текущие затраты на работу СМК на 1 млн.р. СМР, тыс.р.Блок 1. Совершенствование системы контроля строительно-монтажных работ и строительной продукции. 1.1.Сокращение потерь от брака в процессе выполнения строительно-монтажных работ, в том числе за счёт: - проверки качества поставок технологического оборудования заказчиком; - входного контроля строительных материалов, деталей, конструкций; - контроля качества продукции; - контроля технологических процессов; - контроля качества работ, выполняемых субподрядчиками. 1.2. Снижение издержек на гарантийное обслуживание, в том числе за счёт: - окончательного контроля строительной продукции при сдаче объекта; - управления несоответствующей продукцией; - исправления дефектов в течении гарантийного срока. Блок 2. Совершенствование системы взаимодействия и ответственности. 2.1. Повышение качества принимаемых решений, в том числе за счёт: - оценки и выбора поставщиков и субподрядчиков; - осуществление корректирующих действий при выполнении строительно-монтажных работ и работ по проверке качества; - осуществления предупреждающих действий. 2.2. Повышения уровня компетентности персонала и обеспечение условий производства, в том числе за счёт: - управления объектами инфраструктуры; - обеспечения условий производственной среды; - повышения квалификации персонала. 28 4 10 7 2 5 8 4 1 3 20 9 3 8 10 4 2 4 12 2 4 2 1 3 5 2 1 2 10 4 2 2 11 5 3 3Итого по данному направлению:6638Приложение 2

Затраты и результаты функционирования СМК ЗАО «ДЕКАФОМ», обеспечивающие повышение цены строительной продукции

Блоки формирования экономического эффектаУвеличение объёма работ на 1 млн.р. плановых работ, тыс.р.Текущие затраты на работу СМК на 1 млн.р. СМР, тыс.р.Блок 1. Совершенствование системы контроля строительно-монтажных работ и строительной продукции. 1.1.Снижения расходов пользователя при эксплуатации построенного объекта, в том числе за счёт: - окончательного контроля готовой строительной продукции при сдаче объекта заказчику; - управления несоответствующей продукцией. Блок 2. Совершенствование системы взаимодействия и ответственности. 2.1. Повышение качества принимаемых решений, в том числе за счёт: - анализа со стороны руководства функционирования СМК; - оценки и выбора поставщиков и субподрядчиков; - осуществления корректирующих действий при выполнении строительно-монтажных работ и работ по проверке качества; - осуществления предупреждающих действий. 2.2. Повышения уровня компетентности персонала и обеспечение условий производства, в том числе за счёт: - управления объектами инфраструктуры; - обеспечения условий производственной среды; - повышения квалификации персонала. Блок 3. Обеспечение конкурентоспособности и рейтинга ЗАО «Декафом». 3.1. Увеличения портфеля заказов и доли строительного рынка, в том числе за счёт: - анализа требований заказчика; - анализа удовлетворённости потребителей. 9 7 2 13 3 5 3 2 20 3 7 10 17 10 7 7 6 1 8 2 3 2 1 14 2 5 7 12 7 5Итого по данному направлению:5941

Похожие работы на - Рекомендации и пути совершенствования управления качеством в процессе производства и обслуживания

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!