Менеджмент качества и элементы системы качества

  • Вид работы:
    Учебное пособие
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    768,51 Кб
  • Опубликовано:
    2012-07-09
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Менеджмент качества и элементы системы качества







А.И. МОМОТ


Менеджмент качества

и элементы системы качества

Учебник


Утвержден Министерством образования и науки Украины

в качестве учебника для студентов высших учебных заведений

(протокол № 14/18.2-2515 от 14.11.2005 г.)







Донецк - 2005

УДК 658.562

ББК

Рецензенты:

доктор технических наук, профессор Зенкин А.С.,

доктор экономических наук, профессор Садеков А.А.,

доктор экономических наук, профессор Поклонский Ф.Е.,

Момот А.И. Менеджмент качества и элементы системы качества: Учебник. - 2-е изд., доп. и расш. - Донецк: Издательство ……….., 2005. - 314 с.

В учебнике рассмотрены основные теоретические положения менеджмента качества, сформированные на основе анализа результатов научных исследований отечественных и зарубежных авторов. Обобщен международный опыт функционирования систем качества и обоснованы возможности его использования в Украине. Учебник полностью соответствует программе курса «Менеджмент качества и элементы системы качества».

Для студентов и магистров высших учебных заведений, преподавателей, научных сотрудников и специалистов в области управления качеством, стандартизации и сертификации.

…………..

© А.И. Момот, 2005

ОГЛАВЛЕНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ

Глава 1. КАЧЕСТВО КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Понятие качества

Показатели качества и их классификация

Основные факторы, влияющие на качество продукции

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

Тесты

Термины и понятия

Литература к главе 1

Глава 2. ЭВОЛЮЦИЯ КАЧЕСТВА И СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

.1 Изменение отношения к качеству

.2 Совершенствование управленческой деятельности

.3 Основоположники концепций управления качеством

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

Тесты

Термины и понятия

Литература к главе 2

Глава 3. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ

.1 Сущность управления качеством продукции

.2 Обеспечение качества продукции

.3 Комплексное управление качеством - перестройка

сознания в области мышления

.4 Применение статистических методов

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

Тесты

Термины и понятия

Литература к главе 3

Глава 4. РАЗВИТИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

НА ТЕРРИТОРИИ СНГ

.1 История развития отечественных систем управлениякачеством продукции

.2 Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП)

.3. Основные недостатки и причины неэффективностиКС УКП

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного.

материала

Тесты

Термины и понятия

Литература к главе 4

Глава 5. МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСВОМ

.1 Особенности управления качеством в Японии

.2 Кружки качества

.3 Управление качества в США

.4 Управление качеством в европейских странах

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

Тесты

Термины и понятия

Литература к главе 5

Глава 6. МЕЖДУНАРОДНАЯ СТАНДАРТИЗАЦИЯ СИСТЕМ КАЧЕСТВА

.1 Обзор стандартов систем менеджмента

.2 Обзор семейства ISO 9000

.3 Международные стандарты семейства ISO 9000:1994 Системы менеджмента качества

.4 Требования к системе качества в соответствии со стандартом ISO 9001:1994

.5 Международные стандарты семейства ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества

.6 Стандарты ISO серии 14000 Системыэкологического менеджмента

.7. Международный стандарт OHSAS 18001 Система управления профессиональной безопасностью и здоровьем

.8 Международный стандарт SA 8000:2001 Социальная ответственность

.9 Другие стандарты ISO, требования которых положены в основу систем менеджмента

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного  материала

Тесты

Термины и понятия

Литература к главе 6

Глава 7. СОЗДАНИЕ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА

КАЧЕСТВА

.1 Пути создания систем менеджмента качества

.2 Разработка документации СМК

.3 Внедрение систем качества и обеспечение их работоспособности

.4 Создание и внедрение других систем менеджмента

.5 Интегрированные системы менеджмента

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

Тесты

Термины и понятия

Литература к главе 7

Глава 8. СЕРТИФИКАЦИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

.1 Предпосылки и условия сертификации систем менеджмента качества

.2 Международное признание сертификатов

.3 Стандартизация и сертификация систем качества в Украине

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

Тесты

Термины и понятия

Литература к главе 8

Глава 9. ЭКОНОМИКА КАЧЕСТВА

.1 Качество и конкурентоспособность

.2 Затраты на качество и их классификация

.3 Показатели качества

.4 Контроль качества со стороны руководства

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

Тесты

Термины и понятия

Литература к главе 9

Глава 10. СИСТЕМА ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ

КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ (TQM)

.1 Понятие «Всеобщее управление качеством (TQM)»

.2 Основные принципы, лежащие в основе TQM

.3 Опыт внедрения системы TQM в различных сферах

деятельности

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

Тесты

Термины и понятия

Литература к главе 10

Глава 11. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ

.1 Менеджмент как один из путей улучшения качества

.2 Бенчмаркинг

.3 Реинжиниринг (BPR)

.4 Система Всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ)

.5 Система «Упорядочение» (5 S)

.6 Шесть сигм

.7 Сбалансированная система показателей

.8 Самооценка

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

Тесты

Термины и понятия

Литература к главе 11

Глава 12. ЛИДЕРСТВО В КАЧЕСТВЕ

.1 Модель делового совершенства EFQM

.2 Практика присуждения наград за качество в мире

.3 Практика присуждения наград за качество в Украине

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

Тесты

Термины и понятия

Литература к главе 12

ГЛОССАРИЙ

ПРИЛОЖЕНИЯ

менеджмент качество бенчмаркинг реинжиниринг

«Заниматься управлением качества продукции, - значит,

разрабатывать, проектировать, выпускать и обслуживать

качественную продукцию, которая является наиболее

экономичной, наиболее полезной для потребителя

и всегда удовлетворяет его потребности»

Каору Исикава

ПРЕДИСЛОВИЕ

Конец ХХ и начало XXI века характеризовались глобальными изменениями в рыночных отношениях, прорывами в экономической науке, революционными изменениями в технике.

Происходит ускоренный процесс глобализации финансов, экономики, технологии и общества, появляется исходящая из этого угроза социально-экономическому, научному, культурному и образовательному уровню человечества. Новый рынок, небывалая конкуренция потребовали новых подходов к обеспечению качества продукции.

Привычное понятие качества трансформировалось и стало основой новой философии качества, переход к которой, как считают, сопоставим с переходом от ньютоновской механики к теории Эйнштейна.

В рыночной системе управления хозяйством обеспечение высокого качества становится объективным условием существования, важнейшим фактором повышения уровня жизни, гарантией социальной, экономической и экологической безопасности.

Качество стало интегрирующим понятием, затрагивающим интересы всех участников общественного производства.

Для производителей качество - решающий фактор обеспечения конкурентоспособности и «выживания» в целом.

Для потребителей повышение качества - это наиболее действенная мера по удовлетворению потребностей и защиты их прав.

Для органов власти обеспечение качества жизни граждан - одна из приоритетных государственных задач.

Определение качества стало применяться к предприятию в целом, к его способности удовлетворять потребности и ожидания заказчика, обеспечить минимальный риск при заключении контракта.         Можно сказать, что к началу XXI века окончательно определилось новое глобальное направление в менеджменте - «качество жизни».

С общим менеджментом тесно связан менеджмент качества. В то время как общий менеджмент распался на ряд самостоятельных независимых дисциплин (инвестиционный менеджмент, менеджмент персонала, финансовый менеджмент, маркетинг и т.д.), представление о менеджменте качества все расширялось и включало в свою область все новые и новые элементы производственной системы.

Важным элементом взаимопроникновения общего менеджмента и менеджмента качества стал переход понятия качества в экономическую категорию. Деятельность по повышению качества, традиционно начинавшаяся на завершающих стадиях технологического процесса в виде контрольных операций, в соответствии с современным подходом осуществляется на каждой технологической стадии. Она стала неотъемлемой частью производственного процесса и является работой по повышению качества изготовляемой продукции и снижению ее себестоимости. От решения проблем технического характера деятельность в области обеспечения качества продукции перешла в область экономическую.

Менеджмент качества становится в настоящее время ведущим менеджментом любой компании. Компании, не взявшие за основу своей деятельности методы менеджмента качества и экологического менеджмента, не могут рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественное признание.

Этим объясняется тесная связь менеджмента качества со многими дисциплинами, такими как: системы менеджмента качества; сертификация и аудит систем качества; теория стандартизации; международная стандартизация; инвестиционный менеджмент; менеджмент персонала; финансовый менеджмент; экологический менеджмент; корпоративный менеджмент; проектный менеджмент; исследования и инновационная деятельность; производственный менеджмент; методология и методы стандартизации; метрологическое обеспечение качества; контроль качества и испытания продукции; правовые вопросы обеспечения качества продукции.

Большое значение для регулирования механизмов рыночной экономики приобретает стандартизация, которая имеет непосредственное отношение к совершенствованию управления производством, повышению качества товаров и услуг. В учебнике рассмотрены основные стандарты менеджмента качества, их взаимосвязь и влияние на методы управления предприятием.

Не менее важную роль играет в современных условиях и сертификация продукции. В условиях возникновения рыночных отношений в Украине сертификация становится практически единственным средством защиты потребителя от недобросовестности производителей. Она способствует предотвращению появления на рынке экологически небезопасной и недоброкачественной продукции

Однако в последнее время для потребителя становится недостаточным только получение сертификата соответствия на отдельное изделие. Постоянным партнерам в целях большей уверенности важно знать, что у производителя весь технологический процесс поддерживается на высоком уровне, и создаются предпосылки до минимума уменьшить вероятность появления дефектов. Иначе говоря, потребитель хочет быть уверен в надежной и эффективной системе управления качеством продукции. Вследствие этого и появилась потребность в разработке и сертификации систем менеджмента качества.

В настоящее время системы менеджмента качества получают все большее распространение. Они находят применение в самых разных отраслях промышленности и в сфере услуг, становясь основой для достижения высокого стандарта качества продукции.

Предлагаемый учебник предназначен для студентов, магистров, аспирантов, преподавателей, научных сотрудников, а также может быть интересен широкому кругу специалистов и других категорий работников, изучающих теорию и практику менеджмента качества, стандартизации и сертификации.

В учебнике обобщены результаты научных исследований в области менеджмента качества, стандартизации и сертификации, проанализирован современный практический зарубежный и отечественный опыт. Подробно рассмотрены вопросы в следующих направлениях, в том числе:

эволюция качества и систем управления качеством;

отечественный и зарубежный опыт менеджмента качества;

международной стандартизации систем качества

современная концепция менеджмента качества;

создание и сертификация систем менеджмента качества

оценка затрат на обеспечение качества и эффективность систем менеджмента качества;

применения прогрессивных управленческих технологий менеджмента для повышения качества.

Содержание учебника полностью соответствует утвержденной программе по дисциплине «Менеджмент качества» и основывается на требованиях, предъявляемых в настоящее время к специалистам в области управления качеством, стандартизации и сертификации.

Для удобства читателей в приложении приведены Указы Президента и постановления Правительства, методические разработки, рекомендации и другие справочные материалы в данной области.

ГЛАВА 1. КАЧЕСТВО КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие качества

.2 Показатели качества и их классификация

.3 Основные факторы, влияющие на качество продукции

.1 Понятие качества

В международном стандарте ISO 9000:2000 под качеством понимается степень, в которой совокупность присущих характеристик выполняет требования.

Категория качества была впервые проанализирована древнегреческим философом Аристотелем. Немецкий философ Гегель рассматривал качество как логическую категорию, видя в ней начальную ступень познания вещей и становления мира. В Энциклопедии философских наук он писал «Качество есть вообще тождественная с бытием непосредственная определенность…»; «Нечто есть благодаря своему качеству то, что оно есть и, теряя свое качество, оно перестает быть тем, что оно есть…» [2].

На протяжении всей истории развития философии не прекращались попытки найти всеобъемлющее определение понятию «качество». Но все они сводились к пониманию качества как определенности, общности и целостности всех существенных признаков предмета, придающих ему относительную стабильность и отличающих от других предметов. В результате сформировалось и получило распространение такое определение, в соответствии с которым под качеством продукта стали понимать его свойство (способность) удовлетворять потребности и ожидания конкретного потребителя.

В разговорной речи слово «качество» используется в разных смыслах. Но когда говорят о качестве изделия, услуги или личности, то, в сущности, подразумеваются их особые свойства. Например, под качеством ткани или бумаги, имеют ввиду только определенные сорта этих товаров. Но ткань и для бального платья и для постельного белья может быть качественной, если она удовлетворяет требованиям, предъявляемым при определенной цели использования. Качество при этом не зависит от того, насколько высокими были установлены требования.

Точное определение этих требований является, поэтому важной предпосылкой для достижения определенного качества. Производитель и покупатель перед выдачей заказа должны согласовывать уровень этих требований.

В узком смысле качество означает качество продукции. В широком смысле качество - качество работы, качество услуги, качество информации, качество процесса, качество подразделения, качество сотрудников, включая рабочих, инженеров, менеджеров и исполнительную дирекцию, качество системы, качество компании, качество целей и т.д.

Свойство (способность) объекта удовлетворять потребности может быть представлено совокупностью его характеристик. В соответствии с международным стандартом ISO 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» «качество» есть «степень, в которой совокупность присущих характеристик выполняет требования».

В некоторых справочных источниках качество обозначается как «пригодность для использования» или «соответствие цели», или «удовлетворение нужд потребителя», или «соответствие требованиям». Все это представляет собой только некоторые стороны качества, определенного выше.

Часто под качеством понимают класс (уровень требований), который можно установить для продукции. Это неверно. Продукция даже тогда будет качественной, когда она удовлетворяет определенным, пусть даже и ограниченным требованиям, при этом безупречно им соответствуя. Например, и сливочное масло и маргарин могут быть одинаково качественной продукцией. Каждый вид товара предназначен для определенной цели использования, и соответственно, для определенной категории покупателей. И если эти изделия удовлетворяют требованиям своих потребителей, то они являются качественными.

Студенческое общежитие может быть более приспособленным для какой-то цели чем, например, четырехзвездочный отель. И оба могут демонстрировать качественные достижения, но каждый в своем классе.

Как установление требований, так и их оценка с точки зрения качества продукции возможны в том случае, если эта продукция имеет определенные отличительные признаки качества и оценивается по этим признакам.

Можно считать, что качество достигнуто, если требования для достижения определенной цели будут удовлетворены через свойства продукции, и независимо оттого, что эти требования могут быть выше или ниже. Таким образом, качество есть степень удовлетворения требованиям через свойства продукции.

Затраты на продукцию обычно растут при повышении требований, но не влияют на качество. Качеству можно дать и такое определение: качество - это согласование результата с необходимыми для достижения определенной цели требованиями.

Качество может быть достигнуто, когда создается равновесие между требованиями и свойствами:

Требования = Свойства.

Поэтому с помощью методов управления качеством нужно избегать также и перевыполнения требований. Это может привести к неоправданному удорожанию товара, а сам товар уже не будет соответствовать установленным требованиям.

Когда говорят о качестве продукции, часто имеют в виду готовые изделия. В настоящее время понятие «продукция» стало намного шире. В соответствии со стандартом ISO 9000:2000 под продукцией понимается результат деятельности или процессов. Продукция может включать услуги, оборудование, перерабатываемые материалы, программное обеспечение или комбинации из них.

Многие виды продукции содержат элементы, относящиеся к различным общим категориям продукции. Отнесение продукции к услугам, программным или техническим средствам или перерабатываемым материалам зависит от преобладающего элемента.

Например, поставляемая продукция "автомобиль" состоит из технических средств (например, шин), перерабатываемых материалов (горючее, охлаждающая жидкость), программных средств (программное управление двигателем, инструкция водителю) и услуги (разъяснения по эксплуатации, даваемые продавцом).

Услуга является результатом, по меньшей мере, одного действия, обязательно осуществленного при взаимодействии поставщика и потребителя, она, как правило, нематериальна. Предоставление услуги может включать, к примеру, следующее:

деятельность, осуществленную на поставленной потребителем материальной продукции (например, автомобиль, нуждающийся в ремонте);

деятельность, осуществленную на поставленной потребителем нематериальной продукции (например, заявление о доходах, необходимое для определения размера налога);

предоставление нематериальной продукции (например, информации в смысле передачи знаний);

создание благоприятных условий для потребителей (например, в гостиницах и ресторанах).

Программное средство содержит информацию и обычно является нематериальным, может также быть в форме подходов, операций или процедуры.

Техническое средство, как правило, является материальным и его количество выражается исчисляемой характеристикой. Перерабатываемые материалы обычно являются материальными и их количество выражается непрерывной характеристикой. Технические средства и перерабатываемые материалы часто называются товарами.

Качество продукции будет зависеть от различных факторов на всех этапах жизненного цикла. Причем, следует учитывать, что затраты на корректировку при переводе от одной стадии к другой возрастают в 10-ти кратном размере. Это изменение расходов на качество известно как «правило 10-ти кратных затрат» (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Правило 10-ти кратных затрат

В японских компаниях основные изменения вносят на начальных стадиях проектирования и незначительную часть - на последующих. В Японии говорят: « Нужно не исправлять брак, а не делать брака»

Доля брака в зарубежных компаниях, как правило, не превышает в среднем 2-3% от общего объема произведенной продукции. Для американских фирм этот показатель еще ниже и составляет не более 1%. В то же время в Японии и эта величина считается не приемлемой.

Качество, как совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности, может рассматриваться с разных точек зрения.

Можно назвать следующие основные характеристики для изделий:

) функциональные характеристики;

) надежность - количество ремонтопригодных отказов за срок;

) долговечность (срок службы) - показатель, связанный с надежностью;

) бездефектность - количество обнаруженных покупателями дефектов;

) эстетические свойства;

) экологичность;

) безопасность.

Основными характеристиками для услуг будут следующие:

) надежность; 2) гарантированность; 3) доступность; 4) взаимосвязь; 5) отзывчивость; 6) вежливость; 7) наличие симпатий; 8) ощутимость.

.2 Показатели качества и их классификация

Следует помнить, что качество продукции закладывается в процессе разработки проекта, а оценивается при эксплуатации. В связи с тем, что требования к продукции различаются в зависимости от ее назначения, то и качество одного и того же изделия может оцениваться по-разному. Степень проявления этих свойств оценивается с помощью количественных показателей качества.

Количественная характеристика любых свойств и состояний продукции носит название параметра. Это более общее понятие, чем показатель качества. Это может быть емкость холодильника, скорость автомобиля, размер экрана по диагонали телевизора и т.д. Например, параметром качества изделия может быть масса, а показателем качества - конкретное значение, указанное в нормативных документах. Параметры качества могут иметь количественные выражения (литры, км/час, см) и качественные (цвет, вкус, запах).

Показатели качества могут быть обобщены в следующие группы:

) по характеризуемым свойствам:

показатели назначения и долговечности;

показатели надежности;

показатели технологичности;

эстетические показатели;

эргономические показатели;

показатели стандартизации и унификации;

показатели экологической безопасности;

) по способу выражения:

показатели, выраженные в натуральных единицах (кг, м и т.д.);

показатели, выраженные в безразмерных (баллах) единицах;

показатели, выраженные в стоимостных единицах;

) по количеству характеризуемых свойств:

обобщающие;

единичные (показатели назначения, надежности и др.);

комплексные (характеризующие несколько свойств изделия);

) по применению для оценки:

базовые;

относительные.

Наименование показателя качества определяет характерное свойство.

Показатель, который выступает основным по отношению к данному изделию, является определяющим. Показатели качества закрепляются в нормативно-технической документации (стандартах, технических условиях, инструкциях и т.д.) и становятся основой для формирования требований к качеству изделий.

Вся информация о продукции: назначение, характеристики, данные о заложенных показателях качества, о базовых показателях, об аналогах, об источниках информации (стандартах, методических изданиях, патентах и т.д.) вносится в карту технического уровня и качества продукции.

.3 Основные факторы, влияющие на качество продукции

К основным факторам, влияющим на качество продукции, относят:

производственные (сырье, материалы, комплектующие изделия, оборудование, инструменты, технологии);

человеческие (профессиональные навыки и знания, организованность и дисциплинированность работников);

экономические (эффективные системы материального и морального стимулирования, определение оптимальной себестоимости).

На качество оказывают влияние различные факторы на всех основных стадиях жизненного цикла продукции: при проектировании, в процессе производства и эксплуатации.

На проектно-конструкторском этапе основными факторами будут: тщательное маркетинговое исследование предполагаемых изделий, глубокая предпроектная разработка продукции, технико-экологическое обоснование продукции и эксплуатационных характеристик, использование стандартизированных и унифицированных деталей, узлов, сокращение топливных и горюче-смазочных материалов на единицу изделия и т.д.

На производственном этапе к основным факторам можно отнести: уровень технического перевооружения и реконструкции предприятий, комплексная автоматизация и механизация процессов, стандартизация и унификация, эффективный входной контроль сырья и материалов и т.д.

На стадии эксплуатации решающими факторами будут: строгое соблюдение режимов использования, предусмотренных технической документацией; максимальная загрузка с учетом номинальной мощности и т.д.

Все вышесказанные факторы действуют в определенных условиях. К ним можно отнести формы организации труда, производственных процессов и т.д. В целях достижения оптимального уровня качества продукции следует добиться наиболее приемлемого соотношения между факторами и влияющими на качество условиями.

Факторы, влияющие на качество продукции, могут подразделяться на:

объективные (технический уровень, производства, оборудование, организационная подготовка производства, уровень технологии и др.);

субъективные (личная заинтересованность в результатах труда, уровень образования, профессиональное мастерство и др.).

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

. Обоснуйте роль качества в условиях рыночной экономики.

. Приведите основные определения термина «качество». В чем сущность понимания их основных аспектов?

. Дайте классификацию показателей качества продукции и услуг по важнейшим классификационным признакам.

. Опишите основные факторы, влияющие на качество.

. Одинаков ли подход к качеству с точек зрения производителя и потребителя?

. В чем заключается сущность «правила 10-ти кратных затрат»?

7. Что входит в понятие «продукция»?

. Какова доля брака в зарубежных компаниях?

Тесты

. Представление о качестве основано на:

требованиях и пожеланиях потребителей;

принципах деятельности производителей;

законодательных требований государства.

. Ценность продукции для производителя - это:

максимально возможная цена продукции;

отсутствие препятствий для продажи продукции;

высокое качество продукции.

. Ценность продукции для потребителя - это:

низкая цена без учета качества продукции;

высокое качество без учета стоимости продукции;

разумное сочетание цены и качества.

. Термин «продукция» включает:

услуги;

оборудование;

перерабатываемые материалы;

программное обеспечение;

комбинации из вышеперечисленного.

Термины и понятия

Управление

Качество

Продукция

Показатели качества, характеризующие свойства продукции

Показатели качества, характеризующие способ выражения

Показатели качества, характеризующие количественные свойства

Показатели качества, характеризующие степень применения для оценки

Фактор

Факторы качества

Факторы проектно-конструкторского этапа

Факторы производственного этапа

Факторы стадии эксплуатации

Объективные факторы

Субъективные факторы

Определяющий показатель качества

Литература к главе 1

Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/ О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В.Зорин/ Под ред. О.П.Глудкина. - М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.

Гегель Г.В.Ф. Энциклопедия философских наук, ч.90. - М. 1974. -452 с.

Исикава К. Японские методы управления качеством. - М: Экономика, 1988. - 215 с.

Качество в истории цивилизации. Эволюция, тенденции и перспективы управления качеством / Под ред. Дж.Джурана: Пер. с англ. - в 3-х томах. - М: РИА «Стандарты и качество», 2004.

Мазур И.И. Управление качеством: Учеб. пособие для студ. вузов. - 2-е изд./ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро/ Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Омега-Л, 2005. - 400 с.

Международный стандарт ISО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - 2000 -12-15. ISО - 2000.

. Момот А.И., Поляков М.Я. Стратегия развития - качество// Материалы региональной научно-практической конференции «Стратегия управления социально-экономическим развитием региона на период до 2010 года». - Донецк: ИЭПИ НАН Украины, 1999. - С. 29-35.

Роберт Хойер, Брук Хойер. Что такое качество? // Стандарты и качество. - 2002.- № 3. - С. 101.

ГЛАВА 2. ЭВОЛЮЦИЯ КАЧЕСТВА И СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

2.1 Изменение отношения к качеству

.2 Совершенствование управленческой деятельности

.3 Основоположники концепций управления качеством

.1 Изменение отношения к качеству

История качества получила свое развитие одновременно с возникновением производства товаров и услуг. По мере развития производственных процессов изменялось и отношение к качеству. В средние века мастерские ремесленников объединялись в цехи. Каждый из них имел свой устав, в соответствии с которым, продукция должна была изготавливаться по определенному образцу, из хорошего сырья. До тех пор, пока процесс изготовления изделия находился в поле зрения мастера, он вместе с рабочими чувствовал себя ответственными за результаты своего труда. Качество позволяло испытывать удовлетворение от своей работы.

За изготовление некачественной продукции в разных странах предусматривались различные меры наказания, но все они сводились к одному - за недобросовестную работу к виновному применялось суровое наказание.

В Англии, например, законом о гильдиях назначался надзиратель за качеством, который имел право наказывать виновных за плохую работу. В соответствии с кодексом Хаммурапи предусматривалась очень жестокая кара за брак в строительстве, особенно если это приводило к человеческим жертвам. Если при разрушении погибал господин или члены его семьи, то подобная же участь постигала строителей и их родственников.

В России суровые меры наказания за изготовление и поставку некачественных изделий были введены при царе Петре I. Разработанная система штрафов соответствовала тому времени и служила хорошим стимулом доброкачественной работы.

Ниже приводится Указ Петра I, который был издан с целью предотвращения выпуска негодной оружейной продукции (рис. 2.1). Из текста документа ясно, что угрожало тому, кто изготавливал брак.

Повелеваю хозяина Тульской фабрики Корнилу Белоглазова бить кнутом и сослать на работу в монастыри, понеже он, подлец, осмелился войску Государеву продавать негодные пищали и фузеи, старшину альдермала Флора Фукса бить кнутом и сослать в Азов, пусть не ставит клейма на плохие ружья.

Приказано оружейной канцелярии из Петербурга переехать в Тулу и денно и нощно блюсти исправность ружей.

Пусть дьяки и подьячие смотрят, как альдермалы клейма ставят, буде сомнение возьмет, самим проверить и осмотром и стрельбою.

А два ружья каждый месяц стрелять, пока не испортится.

Буде заминка в войске приключаться при сражении, по недогляду дьяков и подьячих, бить оных кнутьями и нещадно по оголенному месту.

Хозяину 25 кнутов и пени по червонцу за ружье, Старшине альдермалу - бить до бесчувствия.

Старшего дьяка отдать в унтерофицеры. Дьяка - в писари. Подьячего лишить чарки сроком на один год.

Новому хозяину ружейной фабрики Демидову повелеваю построить дьякам и подьячим избы не хуже хозяйской были, буде хуже, пусть Демидов не обижается, повелеваю живота лишить.

.2 Совершенствование управленческой деятельности

Постепенно управленческая деятельность совершенствовалась, но как самостоятельное научное направление сформировалось лишь в Х1Х веке.

Основоположниками теории научного производственного управления (производственного менеджмента) считают разных ученых, работавших в то время. Определенную роль сыграли А.Файоль, Г.Вебер, Г.Форд, Г.Эмерсон, М.Маслоу и другие. Однако наибольший вклад в развитие теории менеджмента внес американский инженер Ф.Тейлор, которого теперь называют «отцом научного управления». Разработанные им в начале ХХ века принципы сохранились до сих пор.

Ф.Тейлору принадлежит заслуга в изучении проблем разделения ответственности за разработку проекта и его выполнение; разделения сложных операций на простые повторяющиеся действия (конвейерное производство). Он сделал вывод о том, что неквалифицированные и необученные рабочие являются основным источником брака. В своих научных трудах Ф.Тейлор уделял много внимания цеховому менеджменту, совершенствованию ручного труда. Лучшим методом управления он считал не просто принцип «инициатива - поощрение», а единство следующих основ:

выработка научных основ производства;

научный подбор рабочих;

научное обучение и тренировка рабочих;

тесное и дружественное сотрудничество между администрацией и рабочими.

На начальном этапе управление качеством представляло собой отдельные элементы, которые являлись частью производственного менеджмента. Однако в целях более эффективного решения проблем, связанных с качеством, потребовалась более тесная увязка всех элементов. В результате появилось обособленное направление менеджмента производства - управление качеством продукции (менеджмент качества).

В последующем менеджмент качества выделился в самостоятельное направление. Он рассматривался как инженерно-техническая проблема контроля продукции.

Таким образом, можно выделить несколько этапов эволюции управления качеством продукции (менеджмента качества) (рис. 2.2).

Они получили такие условные названия:

. Механический контроль (до 1900 г.).

Контроль мастера (1900-1920 гг.).

Инспекционный контроль (1920-1940 гг.).

Статистический контроль (1940-1960 гг.).

Всеобщее управление качеством (1980-2000 гг.).

. Интегрированные системы (с 2000 г.- по настоящее время).

На первом этапе каждый работник сам отвечал за продукцию собственного изготовления, выполненную с помощью ручного или машинного труда. Поэтому этот этап получил условное название «Механический контроль».

Второй этап условно затронул период с 1900 по 1920 гг. и получил название «Контроль мастера». Сущность его заключалась в том, что основная ответственность за качество ложилась на мастера (десятника). Начало развиваться конвейерное про­мышленное производство. В этот период проходило активное внедрение «системы Тейлора», которая включала такие понятия как верхний и нижний пределы качества, поля допусков, вводила измерительные инструменты (шаблоны и калибры). В ней обосновывалась необходимость введения независимой должности инспектора по качеству, были разработаны методы воздействия на качество продукции, система штрафных санкций за брак.

На этом этапе качество продукции определялось как соответствие стандартам.

Третий этап эволюции управления качеством охватил период с 1920 по 1940 гг. Получило развитие массовое про­мышленное производство. Начали появляться обоснованные Ф. Тейлором инспекции по качеству. Отсюда и название этапа - «Инспекционный контроль». Получил распространение организованный 100 % контроль качества произведенного товара. Контроль качества переходил в руки специально обученных независимых инспекторов по качеству. Впервые стали применяться методы статистического контроля: контрольные карты, обосновывались выборочные методы контроля качества продукции.

Заслуги в разработке контрольных карт принадлежат В.Шухарту. Его роль в истории качества связана также с разработкой современной философии качества.

Качество определялось как соответствие стандартам и стабильности процессов. Проводился контроль готовой продукции.

Четвертый этап затронул период с 1940 по 1960 гг. и получил условное название «Статистический контроль», так как именно в это время повсеместно распространялись статистические методы контроля качества. После Второй мировой войны произошло увеличение объемов произ­водства продукции. Возникла потребность в рабочей силе, которой явно не хватало.

Разработанные в США и не получившие там особого признания, статистические методы активно стали использоваться на японских предприятиях. Более того, после возведения проблемы качества в ранг общего сударственной национальной программы при непосредственном участии К.Исикавы, изучением статистических методов начали заниматься в Японии со школьной скамьи. На предприятиях их изучали в кружках качества.

Качество продукции, процессов, деятельности определялось как соответствие рыночным требованиям. Осуществлялся контроль проектирования и производства.

Пятый этап охватил период с 1960 по 1980 гг. и получил условное название «Обеспечение качества».

На этом этапе большой вклад в развитие управления качеством внесли Э.Деминг и Дж.Джуран. Им удалось убедить руководство японских компаний в важности обеспечения качества продукции. Они отводили особую роль в обеспечении качества продукции именно высшему руководству фирмы. Э.Демингом были сформулированы 14 принципов, которые были положены в основу реформирования системы менеджмента производства в Японии. Философия качества и методы его обеспечения, разработанные этими учеными, позже легли в основу теории Всеобщего управления качеством, на английском языке - Total Quality Management (TQM).

В этот период американским специалистом по качеству А.Фейгенбаумом была разработана идея комплексного управления качеством, которая предусматривала учет всех факторов, влияющих на качество, управление качеством на всех этапах производства и между всеми подразделениями компании. В это время получила распространение концепция «систем обеспечения качества», которая обеспечивала уже не только проектирование и изготовление качественной продукции, но и качество всей деятельности фирмы.

В Японии была создана собственная система качества, которая получила название «Управление качеством в рамках фирмы» (Company Wide Quality Control).

Благодаря Э.Демингу, Дж.Джурану, А.Фейгенбауму, К.Исикаве и другим в Японии произошел ускоренный процесс улучшения качества продукции. Было создано японское «чудо».

Следует вспомнить, что японская промышленность стартовала к своему «экономическому чуду» не с самых сильных позиций. Индустрия Японии имела очень мало преимуществ, подразумевающих наличие нефти, месторождений полезных ископаемых, а также плодородных земель. Не хватало ресурсов даже для обеспечения питанием своего населения.

Однако в этой стране смогли эффективно использовать один единственный вид ресурсов, которого было с избытком - человеческие ресурсы. Эти были люди, знающие, что ничего не достается даром, и преисполненные желанием упорно учиться и усердно работать. Японию и по сегодняшний день можно отнести к числу наиболее гармонично развивающихся индустриальных государств мира, потому, что японские рабочие и менеджеры понимают, как важно находить лучшие способы организации труда и производства, чтобы сделать свой труд легче, продукцию - лучше, жизнь - богаче и комфортнее.

Качество японских товаров постепенно завоевывало весь мир. Это происходило потому, что японские компании очень быстро поняли преимущество выпуска продукции высокого качества. Они первыми осознали важность лучшего понимания нужд потребителя (заказчика) и необходимость систематического подхода к анализу его требований. Им удалось разработать систему создания и усовершенствования продукта в соответствии с требованиями и приоритетами рынка.

В это время происходило увеличение объемов между­народной торговли, повы­шались требования рынка. Усиленное внимание стало уделяться проблемам безопасности и экологии. Осуществлялся постепенный переход от Всеобщего контроля качества (TQC) к Всеобщему управлению качеством (TQM).

Качество определялось как удовлетворение требований и потребностей заказчиков и служащих. Осуществлялся контроль всей деятельности производителя.

На шестом этапе, который можно назвать «Всеобщее управление качеством», происходит усиленное распространение принципов TQM, ориентированных на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных расходов и своевременность поставки.  

Происходит дальнейшее международное разделение труда, становление транс­национальных производст­венных систем и глобаль­ных международных рынков

Разрабатываются международные стандарты ISO 9000. Усиливается конкуренция на междуна­родном рынке. Активно внедряются эффективные системы «KANBAN» в Японии. На взаимоотношения поставщика и потребителя сильное влияние оказывает сертификация на соответствие МС ISO 9000. Основной целью этих стандартов стало обеспечение качества продукции, требуемых потребителем и предоставлении ему доказательств в способности предприятия выполнить это. Повышается внимание руководства фирм к удовлетворению потребности своих работников. Сформирована новая концепция качества, фокусировавшаяся на потребителе.

Появились международные стандарты ISO 14000, устанавливающие требования к системам управления производством с точки зрения окружающей среды и безопасности. Создаются международные стандарты QS 9000 «Требования к системам качества» для автомобилестроительных отраслей с повышенными требованиями.

Качество определяется как удовлетворение требований и потребностей общества, владельцев (акционеров), потребителей и служащих. Осуществляется управление качеством предприятия и управление качеством общества в целом.

На седьмом этапе, которому по нашему мнению, подходит название «Интегрированные системы», происходит дальнейшее совершенствование международных стандартов, усиление влияния общества на развитие производственных процессов и охрану окружающей среды.

Выходит 3-е издание МС ISO 9000 версии 2000 г. В основу этих стандартов положены восемь принципов TQM. Широкое распространение получают международные стандарты ISO 14000, HAASP, OHSAS, SA 8000 и многие другие.

Создаются интегрированные системы менеджмента. Усиливается общественное движение в защиту окружающей среды, принимаются правительственные решения по ужесточению требований стандартов в пищевой промышленности и т.д.

К настоящему времени в международных стандартах накоплен и закреплен большой практический опыт, позволяющий организовать на предприятиях эффективную работу в области качества.

В последней версии международного стандарта ISO 9000:2000 «качество» понимается как «степень, в которой совокупность присущих характеристик выполняет требования».

Эволюция систем управления качеством на современном этапе точке вплотную подходит к общечеловеческой цели - качеству жизни.

Уровень качества жизни определяется через многообразные показатели, в т.ч. качеством: 1) продуктов питания; 2) жилья; 3) одежды; 4) медицинского обслуживания; 5) образования; 6) сферы услуг; 7) окружающей среды; 8) отдыха и т.д.

Во многих странах принимаются разнообразные программы по «качеству жизни», которые нацелены на повышение материального благосостояния людей, создание дополнительных рабочих мест, улучшение экологической обстановки. Разрабатываются международные программы и соглашения, способствующие устойчивому развитию международного человеческого общества (приложение 1). В результате выполнения части этих программ, особенно в высокоразвитых странах, за последние годы не только повысился уровень жизни и материальное благополучие населения, но и как итог, увеличилась средняя продолжительность жизни.

.3 Основоположники концепций управления качеством

К ним можно отнести Ф.Тейлора, Г.Форда, В.Шухарта, Э.Деминга, Дж.Джурана, К.Исикаву, А.Фейгенбаума, Г.Тагути, Ф.Кросби, Д.Харрингтона.

Все эти люди оказали огромное влияние на экономику целых стран и способствовали переходу к эпохе Всеобщего управления качеством (TQM). Разработанные ими теории прошли испытание временем и подтвердили свою эффективность. Часть из них были также и знаменитыми успешными высшими менеджерами - президентами компаний, одержимыми концепцией TQM. Это, в частности, Г.Форд, Дж.Джуран, А.Фейгенбаум, Ф.Кросби и др.

Фредерик Тейлор, США. После получения в Европе юридического образования, вернулся в США и работал инженером. Впоследствии стал крупным изобретателем, опубликовал свыше 100 патентов. Один из основоположников теории научного производственного менеджмента. Основатель, как ее называли раньше в СССР, «потогонной системы Тейлора», по которой неквалифицированные рабочие выполняли простейшие операции. В результате эта система позволила значительно увеличить производительность труда и снизить его себестоимость.

Система Тейлора устанавливала требования к качеству деталей в виде полей допусков или шаблонов, которые предусматривали верхнюю и нижнюю границы допусков (определенные калибры). В это время по инициативе Ф.Тейлора были введены первые профессионалы в области качества - инспекторы. Устанавливалась система увольнений и штрафных санкций за брак.

В конце Х1Х и в начале ХХ вв. «Тейлоризм» широко применялся в промышленности США. Система Тейлора была нацелена на управление качеством каждого конкретного изделия. В целом, ее применение сыграло выдающуюся роль в организации производства, и значение сохранилось до сих пор.

Генри Форд, США. Основатель известной старейшей автомобильной компании «Форд». Разработал концепцию построения и использования непрерывного (конвейерного) производства, что позволило снизить цены и начать массовое производство автомобилей.

Когда предприятия стали экономически организованы, появилась востребованность в менеджменте. XX век стал веком управления. Но чтобы к этому прийти, в начале века должны были появиться создатели. Таким создателем и был Генри Форд. И за это он был признан журналом «Fortune» лучшим бизнесменом XX века.

Г.Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия и заработал на нем $1 млрд. ($36 миллиардов в сегодняшних долларах), его принципы оказали огромное влияние на общественную жизнь США. Он применил стандартизацию и унификацию, создал нормальные условия для рабочих, установил 8-ми часовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы. Это позволило ему не только увеличить производительность труда, значительно повысить надежность, но и снизить цены.

Г.Форд стал платить рабочим в два раза больше и этим создал класс «синих воротничков». Его рабочие копили деньги, чтобы купить «свой» автомобиль - «Форд-Т». Форд не создавал спрос на автомобили, он создал условия для спроса.

Основоположники теории менеджмента формулировали свои принципы в заочном споре с Г.Фордом. В борьбе с принципами Форда и родился американский менеджмент.

Вальтер Шухарт, США. Основатель теории статистического управления качеством. В.Шухарт первым применил статистические методы на предприятии. Он предложил статистическое объяснение поведения производственного процесса во времени. Разработал и ввел в практику контрольные карты.

В.Шухарт был фанатиком использования статистических методов. Поступив в 1923 г. на работу в компанию «Bell laboratories», в которой был изобретен телефон, он стал применять статистические методы для борьбы с дефектами продукции. Уже тогда В.Шухарт увидел возможность уменьшать количество брака не за счет традиционных методов по ужесточению контроля и изъятия недоброкачественной продукции, а за счет профилактических мер, направленных на предотвращение появления негодных изделий.

В 1924 г. В.Шухарт заложил основы теории вариабельности. Он доказал, что все виды продукции и услуг, как и все процессы, в которых они создаются, и/или образуются, подвержены отклонением от заданных значений, называемых вариациями. Поэтому необходимо организовать процесс мониторинга для постоянной диагностики ситуации. В качестве решения проблемы предложил использовать контрольные карты. В.Шухарт считал, что контрольные карты могут стать таким диагностическим инструментом, который использовался бы для различения процессов с общими и специальными причинами вариаций.

Фундаментальные результаты В.Шухарта были опубликованы в его книге «Экономический контроль качества производимой продукции», вышедшей в 1931 г., которая произвела революцию в вопросах контроля качества. Чуть позже в 1939 г. вышел сборник лекций под названием «Статистический метод с точки зрения контроля качества».

Лишь значительно позднее станет понятно, что В.Шухарт совершил революционный переворот в подходе к процессам материального производства. Ему удалось соединить статистику, технологию и экономику и создать первую в истории человечества теорию управления процессами материального производства.

Друг и последователь В.Шухарта Э.Деминг писал: «Полстолетия прошло, как великая книга д-ра Шухарта увидела свет в 1931 г., и почти полстолетия, как появилась его книга 1939 г. Еще полстолетия пройдет, прежде чем люди в промышленности и науке начнут оценивать по заслугам содержание этих великих работ. Даже если 10% слушателей воспримут часть учений д-ра Шухарта, то и это число может со временем вызвать изменение в стиле западного менеджмента» [1].

Эдвард Деминг, США. Наиболее известным специалистом в области качества является Эдвард Деминг. Он оказал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии и США в 80-х годах двадцатого столетия.

Свою первую инженерную степень Э.Деминг получил в области электроники в университете Вайоминга в 1921 г. Затем поступил в университет Колорадо для получения степени магистра по математике и физике. С 1925 г. учился в Йельском университете, где был удостоен докторской степени в области физики. С 1927 г. Эдвард Деминг в течение многих лет состоял на государственной службе в Департаменте сельского хозяйства в правительстве США. Был известен сначала как специалист в области математической физики. Однако, познакомившись в 1927 г. с В.Шухартом, увлекся идеями статистических методов контроля качества.

В 1936 г. поехал в Лондон для обучения под руководством «Отца статистики» Рональда Фишера в Университетском Колледже. В 1943 г. опубликовал книгу по статистической обработке данных. Однако, работая над проблемами использования статистических методов контроля качества, у себя на родине Э.Деминг особого признания не получил.

В середине 40-х годов мировой рынок контролировался производителями и переживал период подъема. Проблемы качества практически никого не интересовали, так как все, что производилось, легко продавалось. Э.Демингу удалось организовать курсы для обучения методам статистического контроля качества продукции (методам В.Шухарта) промышленников, инженеров, проектировщиков, работающих в военном производстве. Семинары хорошо были приняты инженерами, но менеджеры не удостоили их внимания. Менеджеры не понимали, что именно они должны быть заинтересованы в улучшении качества и реализовывать эту свою обязанность сверху организации и до низу. Именно менеджеры должны были изменять процессы, вызывающие появление брака. Но тогда Э.Демингу не удалось научить менеджеров пониманию этого.

В 1947 г. в соответствии с планом Маршалла Э.Деминг был направлен в Японию. Стал широко известен после прочтения 8-ми дневного цикла лекций в 1950 г. перед представителями японских деловых кругов. Семинар был так хорошо принят, что Э.Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 годах. Его методы статистического контроля быстро и с энтузиазмом были восприняты японскими инженерами и получили широкое распространение.

Э.Деминг к тому времени уже вполне ясно осознавал неудачу в укоренении его идей в Америке. Он верил, что теперь знает настоящую причину этого, и понимал, что он не должен делать ту же ошибку в Японии. Э.Деминг, вспоминая о том времени, писал: «Они (слушатели) были замечательными студентами, но в первый же день ужасная мысль посетила меня: «Ничего не произойдет в Японии, мои усилия сведутся к нулю, если я не смогу говорить с высшими руководителями. К этому времени у меня уже было понимание того, что должен делать высший руководитель. Есть много задач, которые только высшие руководители в состоянии осуществлять: изучение потребителей, например, или работа с поставщиками. Я знал, что должен достигнуть высших руководителей. Иначе это будет еще один провал, как это было в Штатах» [5].

В этом ему существенную помощь оказал Каору Исикава, который был в то время президентом «Союза японских ученых и инженеров». За два года Э.Деминг выступил перед более чем 500-ми высшими руководителями ведущих японских корпораций и высшими государственными чиновниками.

Конечно, далеко не все японцы разделяли оптимизм Деминга, однако они поняли, что в его идеях много смысла, и что они представляют собой совершенно новый подход, принципиально отличающийся от тех методов, к которым они привыкли.

В 1951 г. «Союзом японских ученых и инженеров» была учреждена премия им. Э.Деминга за качество и надежность продукции, в знак увековечивания вклада д-ра Э.Деминга в японскую индустрию и поддержку развития управления качеством в Японии».

В 1960 г. император Японии наградил его орденом «Священного сокровища» второй степени - наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой. Он оказался первым из американцев, удостоившихся такой чести. Д-р Э.Деминг стал национальным героем Японии и был провозглашен «патриархом» качества.

Обладая такой громадной популярностью в Японии, у себя на родине Э.Деминг был почти не известен. Популярность «обрушилась» на него в 1980 г. после показа по телевидению документального фильма режиссера Клары Мейсон компании NBC «Если это могут японцы, почему не можем мы?» Что случилось потом, подробно описано в книге Г.Нива «Пространство доктора Деминга» [5]: «Деминг рассказывал К.Мейсон о своей работе в Японии и показывал пожелтевшие вырезки с историями, о которых писали японцы. К.Мейсон не знала, что думать. Он был очень мил, может быть эксцентричен. Он напоминал ей отца, но то, что он рассказывал, если это было правдой, было слишком удивительно. Он постоянно возвращался к тому, что никто не хотел его слушать». Их первая беседа привела к созданию пяти программ-интервью продолжительностью 25 часов. Чем больше они говорили, тем больше это производило на нее впечатление и тем больше подозрений у нее появлялось. Это было просто невероятно. «Вот человек, у которого есть ответ, он находится в пяти милях от Белого Дома и никто не желает говорить с ним». К.Мейсон связалась с высокопоставленным деятелем в области экономики в администрации Картера и спросила, знает ли он д-ра Деминга. Он не знал».

На следующий день, т.е. 25 июля 1980 г., в полуподвале, где был расположен офис д-ра Э.Деминга, телефон звонил беспрестанно. Был кошмар. Многие из звонивших были как будто в отчаянии. Они хотели видеть его завтра или даже вчера, иначе вся их компания рухнет!

С того времени Э.Деминг начал регулярно проводить ставшие впоследствии знаменитыми 4-х дневные семинары по менеджменту качества. И если сначала его аудитория насчитывала не более двадцати человек, то уже через два года его слушали больше тысячи. С этими лекциями Э.Деминг объехал весь мир. В 80-х годах возникли многочисленные группы и организации его последователей сначала в Америке, а потом и по всему миру.

В 1986 г. вышла книга д-ра Э.Деминга «Выход из кризиса», которая была посвящена менеджменту и предназначена для руководителей предприятий. В ней он рассматривал свои 14 ключевых принципов - заповедей как основу преобразования американской промышленности. Эти принципы в 1950 г. были положены им в основу семинаров для высшего японского менеджмента по восстановлению экономики Японии.

Э.Деминг стал обладателем и других многочисленных наград, включая медаль Шухарта от американского общества по качеству в 1956 г., награду Самуэля Уилкса от Американской ассоциации статистики в 1983 г. В 1987 г. Президент США Р.Рейган вручил ему «Национальную медаль» по технологии. Д-р Э.Деминг был избран в Национальную инженерную академию США и стал почетным доктором различных американских и европейских университетов.

Джозеф Джуран, США. Соратник Э.Деминга и известный специалист в области управления качеством. Также выступал с лекциями по приглашению японских промышленников. Дж.Джуран занимался пропагандой статистических методов контроля качества продукции, применении их в производстве. Разработал теорию постоянного улучшения качества. В 1951 г. выпустил книгу «Справочник по управлению качеством» (Quality Control Handbook), в котором впервые была дана формулировка понятия «Управление качеством». В 1963 г. вышло его второе, значительно расширенное издание. В «Справочнике» впервые были классифицированы затраты на обеспечение качества с выделением четырех основных категорий затрат:

затраты на предупреждение дефектов;

затраты на оценку качества;

издержки вследствие внутренних отказов;

издержки из-за внешних отказов.

В 1964 г. вышла в свет книга Дж.Джурана «Революция в управлении предприятием». Он первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством и разработал концепцию ежегодного улучшения качества. В 1979 г. им был учрежден в США Институт качества. Дж.Джуран стал академиком Международной академии качества (МАК).

Каору Исикава, Япония. Известный специалист по качеству. В 1915 г. окончил инженерный факультет Токийского университета по специальности «прикладная химия», в 1947 г. стал ассистентом профессора в том же университете, затем - доктором инженерных наук, профессором. В начале 50-х начал компанию по обучению методам статистического контроля всех руководителей высшего звена фирм.

По инициативе К.Исикавы в Японии, начиная с 1962 г., начали развиваться «Кружки качества». Благодаря ему в практику был введен графический метод анализа причинно-следственных связей, который стал называться его именем «Диаграмма Исикавы».

К.Исикава стал инициатором движения «Управление качеством в рамках компании». Он сформулировал особенности японского менеджмента, которые включают:

всеобщее участие работников в управлении качеством;

введение регулярных внутренних проверок функционирования системы управления качеством;

непрерывное обучение кадров;

широкое внедрение статистических методов контроля.

К.Исикава опубликовал книгу «Что такое всеобщий контроль качества? Японский путь». Был награжден премией Э.Деминга.

Арманд Фейгенбаум, США. Всемирно известный специалист, автор теории комплексного управления качеством.

В 50-х годах А.Фейгенбаум сформулировал концепцию комплексного управления качеством (Total Quality Control), ставшей в 60-е годы новой философией в области управления предприятием. Главным положением его учения являлось утверждение о комплексном подходе к управлению качеством, который должен охватывать все стадии создания продукции и все уровни управленческой структуры предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

В 1961 г. выпустил книгу «Всеобщий контроль качества. Инженерное искусство и управление» (Total Quality Control, Engineering and Management). А.Фейгенбаум в течение 10 лет руководил всеми производственными операциями и контролем качества в компании General Electric, потом был президентом компании General Systems company incorporated (CША). Председатель и основатель международной академии качества, бывший Президент Американского общества по контролю качества.

Генити Тагути, Япония. Известный японский специалист в области математической статистики, четырежды лауреат премии им. Э.Деминга, лауреат других самых престижных наград в области качества. С конца 40-х годов занимался вопросами совершенствования промышленных процессов и продукции.

Г.Тагути внес существенные изменения в технико-экономическую сторону системы Тейлора. Разработал методологию, основным положением которой был период от чисто допускового управления к управлению по отклонению от номинала.

Г.Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества. Разработал методы, представляющие принципиально новый подход к решению вопросов качества, которые стали называться «методы Тагути». Главное в философии Г.Тагути - повышение качества с одновременным снижением расходов.

Идеи Г.Тагути в течение многих десятков лет составляли базу инженерного образования в Японии. Издано 7-ми томное собрание его сочинений. Однако в США методы Тагути стали изучаться лишь с 1983 г. В настоящее время считается, что невнимание к его методам стало одной из серьезных причин отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы.

Филипп Кросби, США. Один из признанных авторитетов в области качества. Является идеологом системы «ноль дефектов» (на английском языке «Zero Defects - ZD»).

Ф. Кросби получил широкое признание не только в США, но и в Европе, в частности, в Германии. Это объясняется тем, что в 60-е годы он подробно изложил свои программы «ноль дефектов», вызвавшие в Германии острые дискуссии. Кросби концентрирует внимание на задачах в области управления предприятием. Он предложил предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «ноль дефектов».

Широкую известность получили также его 14 принципов («абсолютов»), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

В своей книге «Качество бесплатно» (Quality is free) Ф.Кросби доказывает, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, и это должно быть предметом постоянного контроля и анализа. На практике повышение качества не требует больших затрат, так как одновременно происходит увеличение производительности, вследствие снижения многих статей затрат, связанных с устранением дефектов, переработкой некачественной продукцией и т.д.

Ф.Кросби создал свою теорию на основе практического опыта разработки и внедрения системы качества на автомобильных заводах компании General Motors. Сформулировал четыре основные постулата успешного развития компании, которые как бы подвели итог многолетнему периоду развития науки о качестве:

качество - это соответствие требованиям;

основной принцип достижения качества - предупреждение;

ноль дефектов - стандарт предприятия;

масштаб качества - затраты, связанные с невыполнением требований.

Джеймс Харрингтон, США. Видный специалист в области управления качеством. В течение многих лет работал на разных должностях и постах в составе службы обеспечения качества корпорации IBM. Долгое время возглавлял одну из крупнейших консультационных фирм в области управления качеством, имеющих отделения во многих странах мира. Получил статус «пожизненного почетного президента» Азиатско-тихоокеанской организации по контролю качества.

Д.Харрингтон избирался президентом Американского общества по контролю качества (1979-1980 гг.). В 1987 г. после пятилетнего глубокого изучения деятельности более пятидесяти компаний США выпустил книгу «Управление качеством в американских корпорациях».

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

. Назовите этапы эволюционного развития управления качеством.

. Кого можно назвать основоположниками системного подхода к управлению качеством.

. Кто из выдающихся деятелей своего времени разработал концепцию построения и использования непрерывного (конвейерного) производства?

. Какова роль Э.Деминга в развитии концепции управления качеством продукции?

. Можно ли отнести Ф.Тейлора к основоположникам создания системы целенаправленных методов по повышению качества продукции?

. Какова роль Дж.Джурана в совершенствовании системы управления качеством продукции?

. В чем заключается роль Г.Тагути в решении вопросов качества?

. Кто из известных специалистов в области управления качеством был идеологом системы «ноль дефектов»?

. Охарактеризуйте особенности этапа эволюционного развития управления качеством, который получил условное название «Механический контроль».

. Дайте характеристику этапу «Всеобщее управление качеством».

. В чем заключались особенности этапа «Статистический контроль» качества?

. Дайте характеристику этапу «Обеспечение качества».

. Опишите и обоснуйте основные особенности этапа, который можно назвать «Интегрированные системы».

. Почему этап «Инспекционный контроль» был назван именно так?

Тесты

. Кто из нижеперечисленных ученых не относится к основоположникам концепций управления качеством?

Ф.Тейлор, Г.Форд, В.Шухарт, Э.Деминг, А.Смит, Дж.Джуран, К.Исикава, А.Фейгенбаум, А.Эйнштейн, Г.Тагути, Ф.Кросби, Д.Харрингтон.

. Сколько основных этапов эволюции менеджмента качества можно выделить?

а) два;) восемь;) семь;) четыре

. Кто из ученых стал наиболее известным специалистом в области качества и был назван «патриархом» качества?

а) Ф.Тейлор;) В.Шухарт;) Э.Деминг;) К.Исикава;) Ф.Кросби

. Укажите правильный порядок последовательного расположения этапов эволюционного развития управления качеством продукции:

Инспекционный контроль.

Всеобщее управление качеством.

Контроль мастера.

Механический контроль.

Инспекционный контроль.

Статистический контроль.

Обеспечение качества.

. Расставьте в правильном порядке изменение определения понятия «качество» по мере устойчивого развития международного человеческого общества:

Качество - степень, в которой совокупность присущих характеристик выполняет требования.

Качество - соответствие стандартам и стабильности процессов.

Качество продукции, процессов, деятельности - соответствие рыночным требованиям.

Качество продукции - соответствие стандартам.

Качество - удовлетворение требований и потребностей общества, владельцев (акционеров), потребителей и служащих.

Качество - удовлетворение требований и потребностей заказчиков и служащих.

Термины и понятия

Контроль качества

Система Тейлора

Управление качеством продукции

Принципы Деминга

Менеджмент качества

Контрольные карты

Этапы эволюции управления качеством

Система обеспечения качеством

Комплексное управление качеством

Всеобщий контроль качества (TQM)

Принципы TQM

Международные стандарты (МС)

Интегрированные системы

Теория научного производственного менеджмента

Непрерывное (конвейерное) производство

Система KANBAN

Статистические методы контроля качества

Вариабельность

Система «ноль дефектов»

Литература к главе 2

Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Истоки статистического мышления// Методы менеджмента качества. - 2003.- №1. - С. 34-40.

Бенделл Т./ Наставники по качеству: Сборник кратких очерков о самых знаменитых зарубежных деятелях в области качества: Пер.с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. - 48 с.

Какар Р. Философия качества по Тагути: анализ и комментарий // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 8. - С. 23-31.

Качество в истории цивилизации. Эволюция, тенденции и перспективы управления качеством / Под ред. Дж.Джурана: Пер. с англ. - В 3-х томах. -М: РИА «Стандарты и качество», 2004.

Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга: Пер.с англ. Ю.П.Адлера, В.Л.Шпера. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 150 с.

Трайбус М. Вирусная теория менеджмента.- М.:ГП - Редакция журнала «Стандарты и качество», 1997. -32 с.

Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: Сокр.пер.с англ. - М.: Экономика, 1986. - 471 с.

. Харрингтон Дж.Х. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр.пер.с англ. - М.: Экономика, 1990. - 272 с.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ

3.1 Сущность управления качеством продукции

.2 Обеспечение качества продукции

.3 Комплексное управление качеством - перестройка сознания в области мышления

.4 Применение статистических методов

.1 Сущность управления качеством продукции

Как уже указывалось в первой главе, в процессе эволюционного развития общества из менеджмента производства выделилось самостоятельное и обособленное направление - управление качеством продукции (менеджмент качества). Оно рассматривалось как инженерно-техническая проблема контроля продукции.

Управление качеством осуществляется в рамках системы менеджмента качества. Система менеджмента качества (система качества) - это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

В соответствии с международным стандартом ISO 9000:2000 «Основные положения и словарь» менеджмент качества - это скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству [9].

Менеджмент качества включает разработку политики и целей в области качества, планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества (рис.3.1).

Политика в области качества - общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные руководством. Основой политики могут служить принципы менеджмента качества, изложенные в международном стандарте ISO 9000:2000. Как правило, политика в области качества согласуется с общей политикой организации и обеспечивает основу для постановки целей в области качества (приложение 2).

Цели в области качества - цели, которые устанавливаются в организации или к которым стремятся в области качества. Цели в области качества обычно устанавливаются для соответствующих функций и уровней организации (приложение 3).

Планирование качества - часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые операционные процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества.

Рис. 3.1. Структурная схема менеджмента качества

Управление (оперативное) качеством - часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству. Иначе говоря, под управлением качеством подразумеваются методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству.

Обеспечение качества - часть менеджмента качества, направленная на создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены.

Улучшение качества - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству.

Любой управленческий процесс осуществляется через реализацию управленческих функций. В их состав можно включить:

планирование;

мотивацию;

организацию;

контроль;

информацию;

разработку мероприятий;

принятие решений;

внедрение мероприятий.

Управление включает в себя три элемента: субъект управления, объект управления и механизм управления. В роли субъекта будет выступать персонал предприятия. Объектом управления выступит производственный процесс. Механизм управления качеством будет осуществляться через реализацию следующих функций:

политика в области качества;

планирование качества;

обучение и мотивация персонала;

организация работы по качеству;

контроль качества;

информация о качестве продукции, потребностях рынка и научно-техническом прогрессе;

разработка мер корректирующего воздействия;

разработка необходимых мероприятий;

принятие решений руководством предприятия;

реализация мер корректирующего воздействия;

реализация мероприятий;

взаимодействие с внешней средой.

Управление качеством включает методы и виды деятельности оперативного характера, направленные как на управление процессом, так и на устранение причин неудовлетворительного функционирования на всех этапах жизненного цикла изделия (петли качества) для достижения экономической эффективности (рис.3.2).

Под жизненным циклом изделия (петлей качества) понимается концептуальная модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях от определения потребностей до оценки их удовлетворения [8].

В соответствии с ISO 8402:1994 система качества - это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Она содержит все элементы, т.е. все задачи, функции, процессы, структуры, организационные элементы, методы, мероприятия и т.д., которые применяются для управления качеством.

Система качества состоит из следующих элементов:

. Организационная структура - обязательства, полномочия, взаимоотношения, представленные в виде схемы, по которой организация выполняет свои функции. Организация (компания, предприятие, учреждение или их подразделения) должны иметь администрацию и выполнять самостоятельные функции (производственную, оперативную, маркетинговую, финансовую).

. Методика - установленный способ осуществления деятельности. Методики для системы качества документируются. Методика

включает цели и область деятельности, что, кем, где, когда и как это должно быть сделано, какие материалы и оборудование должны быть использованы, как это должно быть проконтролировано и зарегистрировано.

. Процесс - совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

. Ресурсы - персонал, средства обслуживания, оборудование, технология и методология.

Основное назначение системы менеджмента качества заключается в выявлении отклонений (дефектов) от установленных требований к качеству продукции и услугам, и применению решений по дальнейшему использованию изделий, имеющих дефекты. Сюда относится также проведение мероприятий по недопущению появления повторных отклонений за счет своевременной разработки и реализации мер корректирующего воздействия.

Система менеджмента качества является, также как и система планирования и управления производством, система материально-технического снабжения, финансовая система и т.д., частью системы организации производства.

Система качества функционирует одновременно с остальными видами деятельности, влияющими на качество продукции или услуги, и взаимодействует с ними. Ее воздействие распространяется на все этапы петли качества, от первоначального определения и до конечного удовлетворения требований и потребностей потребителя. Эти этапы и виды деятельности включают:

) маркетинг, поиск и изучение рынка;

) проектирование и (или) разработку технических требований, разработку продукции;

) материально-техническое снабжение;

) подготовку и разработку производственных процессов;

) производство;

) контроль, проведение испытаний и обследований;

) упаковку и хранение;

) реализацию и распределение продукции;

) монтаж и эксплуатацию;

) техническую помощь и обслуживание;

) утилизацию после использования.

Процесс управления качеством должен охватывать все стадии производства. И если в результате проведения контроля и анализа собранной информации и проведения всех последующих мероприятий продукция будет соответствовать установленным требованиям, следующий цикл управления уже повторится на более высоком уровне.

Происходит последовательное улучшение качества продукции за счет прохождения каждого жизненного цикла продукции в соответствии с предъявляемыми требованиями. Работа по циклу может повторяться до тех пор, пока не будет достигнут запланированный результат.

Цикл постоянного улучшения Э.Деминга. Этот цикл можно считать модификацией 4-звенного цикла управления Ф.Тейлора. Идея этого цикла была сформулирована В.Шухартом и впоследствии развита, усовершенствована и рекомендована для использования его учеником Э. Демингом. Поэтому этот цикл стали называть «циклом Деминга», хотя сам Э.Деминг всегда связывал его с В.Шухартом. В память о совместной работе этих выдающихся ученых цикл еще называют циклом Деминга-Шухарта.

Цикл «Plan - Do - Check - Action» (PDCA) может быть применим ко всем процессам (рис. 3.3). Его краткое описание приведено в стандарте ISO 9001:2000 [10].

Функционирование цикла осуществляется следующим образом:

) качество, соответствующее определенным требованиям потребителей, закладывается в продукцию на этапе планирования (Plan); 2) в процессе производства производитель старается воспроизвести изделие с заранее запланированными свойствами (Do); 3) проверка качества выполняется путем сравнения запланированного значения с действительными величинами и выявления отклонений (Check); 4) в случае обнаружения отклонения производитель ищет причину, и после ее устранения, вновь проверяет соответствие скорректированных показателей запланированным стандартам (Action).

Этот процесс управления, обеспечения качества и дальнейшего его улучшения происходит непрерывно.

В соответствии с этой моделью организация управления качеством осуществляется на основе следующих комплексов мероприятий:

) определение целей и задач;

) определение способов достижения цели;

) обучение и подготовка кадров;

) выполнение работы;

) проверка результатов выполнения работ;

) осуществление соответствующих управляющих воздействий.

Японцы считают, что цикл Деминга, прежде всего, направлен на  борьбу с тремя главными, по их мнению «врагами»: потерями, несоответствиями и нерациональными действиями (muda, mura, muri - по-японски) [7]. Для успеха в этой борьбе всему процессу или его отдельному этапу полезно задавать некий набор систематизированных вопросов.

          Вопросы часто обозначают как 5 W, 1 H - по первым буквам английских вопросительных слов [11]. Эти вопросы с краткими комментариями представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Перечень вопросов, способствующих успешному  применению цикла Деминга

Вопрос на  английском языке

Вопрос на  русском языке

Комментарий

1

2

3

What?

Что?

Что именно делается в этом процессе или на этой операции?

Why?

Зачем?

Зачем это делается? Можно ли этого не делать?

Where?

Где?

Где это делается? Не лучше ли делать это в другом месте?

When?

Когда?

Когда это делается? Может быть лучше делать это раньше, или позже?

Who?

Кто?

Кто это делает? Не стоит ли поручить это дело другим людям?

How?

Как?

Как это делается? Всё ли рационально? Нет ли лишних движений?


.2 Обеспечение качества продукции

Как указывалось выше в разделе 3.1, под обеспечением качества продукции понимается часть менеджмента качества, направленная на создание уверенности в том, что требования к качеству будут выполнены. Обеспечение качества предполагает формирование требуемых свойств и характеристик продукции при ее создании.

Обеспечение качества - основа основ управления качеством. Оно означает гарантирование такого уровня качества продукции, удовлетворяющего требованиям потребителей, которое позволяет потребителю с уверенностью покупать и использовать ее в течение длительного времени. При обеспечении качества учитываются следующие обстоятельства:

фирма должна обеспечивать уровень качества продукции, который отвечает требованиям потребителей;

вся экспортная продукция должна соответствовать требованиям зарубежных заказчиков;

руководители высшего звена фирмы должны проникнуться сознанием важности обеспечения качества и обеспечить активное участие всех работников в этой деятельности.

Иначе говоря, процесс обеспечения качества продукции представляет собой совокупность планируемых и систематически проводимых мероприятий, создающих необходимые условия для выполнения каждого этапа «петли качества» в целях наиболее полного удовлетворения требований потребителей к качеству.

Принципы обеспечения качества. К.Исикава выделил следующие принципы обеспечения качества:

обеспечение качества, основанное на контроле;

обеспечение качества, основанное на управлении производственным процессом;

обеспечение качества, уделяющее основное внимание разработке новых видов продукции.

Для обеспечения качества требуется:

) активные квалифицированные заинтересованные кадры;

) материально-техническая база;

) оптимальная организационная структура и эффективное управление предприятием и управлением качества.

На первое место выдвигается человеческий фактор. Заинтересованный материальными и моральными стимулами квалифицированный персонал будет играть основную роль в повышении качества продукции. Вторым по значению будет наличие достаточной материально-технической базы. И третьим фактором является создание необходимой структуры управления, организация эффективной работы.

.3 Комплексное управление качеством - перестройка сознания в области мышления

Это понятие было введено А.Фейгенбаумом еще в 1957 г. как эффективная система, объединяющая деятельность различных подразделений организации, ответственных за разработку параметров качества, поддержание достигнутого уровня качества и его повышения, для обеспечения производства и эксплуатации изделия на самом экономичном уровне, при полном удовлетворении требований потребителя.

В своих трудах он выступал за полный всеобъемлющий подход к качеству, требующий вовлечения всех функций, а не только собственно производства. Его идея заключалась в том, чтобы «встраивать» качество на ранних стадиях создания продукта, а не контролировать качество того, что получилось.

А.Фейгенбаум предложил сделать комплексное управление качеством заботой специального административного подразделения, специализирующегося исключительно на анализе качества продукции и выполняющего только функции контроля качества силами специалистов по контролю качества.

А.Фейгенбаум выдвинул концепцию Всеобщего контроля качества (Total Quality Control - TQC). В 1961 г. он выпустил книгу «Total Quality Control, Engineering and Management», в которой подразумевался контроль не только производства, но и деятельности всех подразделений фирмы. Контроль качества рассматривался им как вмешательство во все фазы промышленного производства - от спецификаций заказчиков, через проектирование, производство узлов и деталей, сборку до доставки изделия потребителю для его полного удовлетворения.

В число главных задач TQC А.Фейгенбаум включал прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, контроль качества поставляемой продукции, управление производством, работу службы сервисного обслуживания, а также надзор за соблюдением заданных требований к качеству. А.Фейгенбаум одним из первых высказал мнение о значении системы затрат на качество и необходимости проведения систематического исследования причин брака.

В понимании А.Фейгенбаума под контролем качества подразумевался инструмент управления, включающий следующие этапы:

) установление стандартов качества;

) оценка соответствия этим стандартам;

) реакция на превышение этих стандартов;

) планирование улучшения стандартов.

Важное значение придавалось статистическим методам и использованию их в программе контроля качества.

В соответствии с TQC появились документированные системы качества, была установлена ответственность и полномочия, взаимодействие всех уровней производства на предприятии. Стало придаваться большее значение человеческому фактору: обеспечению лучших условий работы, заботе о будущем работника, его страхованию и поддержке семьи. Существенное внимание уделялось образовательному уровню работников, его непрерывному повышению.

Основным принципом результативности руководства стало наиболее полное раскрытие способностей подчиненных, что предполагало самостоятельность и исключало принуждение. Качество рассматривалось как единственная и самая важная сила, ведущая к организационному успеху и росту компании на национальном и международных рынках.

Внедрение и развитие концепции TQC в разных странах происходило не равномерно. Несмотря на то, что все основные идеи пришли из США и Европы, наибольшее распространение эта система получила именно в Японии.

В Японии идеи TQC были встречены с восторгом и получили дальнейшее развитие благодаря профессору К. Исикаве, который был сторонником вовлечения в процесс улучшения качества всех сотрудников предприятия. В Японии системы TQC развивались на основе широкого использования методов математической статистики и вовлечения персонала в работу кружков качества. Японский подход отличался от подхода, предложенного А.Фейгенбаумом, привлечением к изучению и развитию методов управления качеством всего персонала фирмы. Японский подход получил название «Управление качеством в рамках компании» (Company Wide Quality Control).

В соответствии с новым подходом, управление качеством стало одной из первостепенных задач фирмы. Оно означало перестройку мышления в области управления. Компании стали ориентироваться на следующие цели:

прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли;

главное - потребитель, то есть перестройка сознания на точку зрения другой стороны;

следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции;

информационное обеспечение и применение экономико-математических методов;

человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством;

функциональное управление.

Внедрение комплексного управления качеством на предприятии должно было сопровождаться стандартизацией всех элементов производственного процесса с последующей передачей руководителем прав и обязанностей своим подчиненным.

3.4 Применение статистических методов

Статистические методы впервые появились в США в 30-х годах ХХ-го столетия. Их практическое применение к производственному процессу впервые было осуществлено В.Шухартом. Он предложил статистическое объяснение поведения производственного процесса во времени.

В начале 50-х годов эти методы стали применяться в Японии после успешного цикла лекций Э.Дэминга, прочитанных им по просьбе деловых кругов. Они обеспечили простоту и наглядность для понимания сущности процессов управления качеством. Из множества статистических методов, в Японии получили распространение семь основных:

) диаграмма Парето,

) диаграмма Исикавы,

) гистограмма,

) метод контрольных карт,

) диаграмма рассеивания (разброса),

) диаграмма расслоения,

) контрольный листок.

Современные стандарты ISO 9000 определяют применение статистических методов как самостоятельного элемента системы качества предприятий. В практике накоплен большой опыт использования методов статистического контроля и регулирования качества продукции и технологических процессов. Их можно подразделить на два направления:

. Методы статистического выборочного приемочного контроля. Используются для оценки соответствия продукции требованиям нормативных документов, т. е. выборочного контроля. Сущность такого контроля заключается в том, что качество контролируемой партии продукции определяется по выборочным характеристикам, определяемой по малой выборке из этой партии.

. Методы статистического регулирования качества технологических процессов - используются для управления внутренними рабочими процедурами при подготовке к сертификации систем качества и производства.

Использование на производстве в той или иной степени этих методов по мнению К. Исикавы помогло решить около 95 % всех проблем с качеством. Повсеместное обучение в Японии семи инструментам контроля качества всех, начиная со школьной скамьи, позволило вовлечь в процессы повышения качества и совершенствования производства практически все население страны.

Диаграмма Парето. Дж. Джуран применил разработанную итальянским экономистом Парето (1845 - 1923) формулу для распределения по степени важности причин брака в области контроля качества. Этот метод был назван именем Парето.

При анализе причин появления брака было замечено, что в большинстве случаев подавляющее число дефектов и связанных с ними потерь, возникает из-за относительно небольшого числа причин. Диаграмма Парето помогает установить главные факторы, с которых нужно начинать действовать. Это столбиковая диаграмма данных, полученных по каждому проверяемому признаку. На рис. 3.4 представлена гистограмма распределения удельного веса дефектов в зависимости от их типа по степени снижения удельного веса. На ней показано распределение дефектов по типам: 1 - недоформовка; 2 - тонкостенность; 3 - раковины, 4 - трещины, 5 - шероховатость, 6 - пятна, 7 - прочие.

Данные располагают в порядке значимости и строят кумулятивную кривую. Благодаря этому появляется возможность сначала сосредоточить внимание на устранении дефектов, которые влекут за собой наибольшие потери. Сравнивая диаграммы Парето, построенные по данным до и после улучшения процесса, можно оценить эффективность принятых мер.

На рис. 3.5 представлена диаграмма Парето с накопленной кумулятивной кривой.

На основании анализа диаграммы Парето следует, что доля двух первых дефектов (деформации и царапин) составляет 74 % от их общего количества. В то время как на остальные пять групп приходится лишь 26%. Следовательно, для резкого снижения количества брака в первую очередь достаточно выяснить и устранить причины появления этих двух факторов.

В последующем, для выявления причин возникновения дефектов, можно воспользоваться причинно-следственной диаграммой Исикавы.

Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы). Была разработана профессором К. Исикавой еще в 1943 г., и получила название «рыбий скелет» или «рыбья кость» (рис. 3.6). Позднее стала широко использоваться в Японии и за ее пределами.

Она имеет и другое название - диаграмма 5М, по составу пяти основных факторов на английском языке: Man, Method, Material, Machine, Medium (человек, метод, материал, оборудование и окружающая среда) [ 7].

Эта диаграмма позволяет выявить и систематизировать различные факторы и условия, влияющие на изучаемую проблему. С ее помощью можно решать широкий спектр задач, в том числе: конструкторские, организационные, технологические, экономические, социальные и другие.


Исследуемая проблема условно изображается в виде прямой горизонтальной линии. Среди факторов влияющих на проблему выбираются основные. Это могут быть вышеперечисленные, условно названные 5М, но могут быть и другие, в зависимости от точки зрения, с которой рассматривается эта проблема.

Эти факторы будут факторами первого порядка. Но и на них оказывают влияние определенные силы. Назовем их причинами второго порядка. В свою очередь, они оказываются под влиянием факторов третьего порядка и так далее. Важно выделить как можно большее число причин, влияющих на данную проблему. При анализе учитываются даже те, которые на первый взгляд кажутся малозначительными. Ведь именно и они могут подсказать наиболее правильный и эффективный способ решения данной проблемы.

Диаграмма Исикавы используется во всех странах не только при анализе показателей качества товаров, но и других: качества услуг, удовлетворенности потребителя, эффективности работы персонала и т.д.

Гистограмма. Гистограмма - представляет собой график, на котором графически в виде столбиков показано распределение данных отдельных измерений или контроля одного и того же или нескольких параметров, сгруппированных по частоте попадания в определенный, заранее установленный тот или иной интервал значений. Гистограмма полезна для сравнения полученного распределения с контрольными нормативами или для определения по полученному распределению частоты среднего значения и стандартного отклонения.

На рис. 3.7 представлена гистограмма распределения параметров, где А - нижний предел допусков; Б - верхний предел допусков; АБ - интервал допусков.

Гистограммы широко применяется при составлении месячных отчетов по качеству предприятий и их подразделений (цехов, отделов и т.д.).


Метод контрольных карт. Этот метод позволяет отслеживать состояние процесса во времени и влиять на него до того, как он выйдет из-под контроля. Метод позволяет предупреждать отклонения от предъявляемых к процессу требований.

Контрольная карта состоит обычно из трех линий.

При построении контрольных карт на оси ординат откладывается значение контролируемого параметра, а по оси абсцисс - время взятия выборки.

Центральная линия соответствует среднему значению контролируемого параметра качества.

Другая линия (выше центральной) - является верхним контрольным пределом.

Третья линия (ниже) - нижний контрольный предел. Промежуток между верхней и нижней линиями - это максимально допустимые пределы изменения значений контролируемого показателя качества.

При нанесении на контрольную карту значений контролируемого параметра выборки изделия, точки могут располагаться внутри контрольных пределов. В этом случае процесс проходит нормально (рис. 3.8 а), но если эти значения выходят за верхнюю или нижнюю границу, то процесс считается вышедшим из-под контроля (рис. 3.8 б).

По расположению этих точек относительно границ контрольных пределов (допусков) определяют момент остановки процесса для регулирования.

Рис. 3.8. Контрольная карта: а) процесс под контролем,

б) процесс вышел из-под контроля

Диаграмма рассеивания (разброса). Для изучения зависимостей между двумя переменными можно воспользоваться так называемой диаграммой рассеивания. По ней можно, используя корреляционный и регрессивный анализ, выявить количественную связь между двумя параметрами. Диаграмма позволяет наглядно показать характер изменений параметра качества во времени при воздействии различных факторов.

Если Y - показатель качества, X - фактор, влияющий на качество, то на рис. 3.9 четко просматривается прямая корреляция (зависимость).

Рис. 3.9. Диаграмма рассеивания

Диаграмма расслоения. Производиться группировка данных в зависимости от условий построения и производят обработку каждой группы данных в отдельности. Группировки данных получили название слоев, а процесс разделения на слои - расслоением (стратификацией).     Расслоение может осуществляться по следующим слоям:

исполнителям: полу, возрасту стажу, квалификации и т.д.;

оборудованию: срокам ввода в эксплуатацию, стоимости, марке, производителям и.д.;

сырью: по качеству сырья, месту производства, производителям, срокам поставки и т.д.;

способам производства: технологии изготовления, месту производства, режиму, температуре и т.д.;

измерению: типу измерительных средств, степени их точности, срокам поверки, методу измерения и т.д.

При этом необходимо выполнить следующие условия:

. Внутри группы различие между значениями исследуемой случайной величины должно быть минимальным по сравнению с различием ее значений в не сгруппированной общей совокупности.

. Различие между группами должно быть максимальным.

Контрольный листок. Предназначается для сбора данных и автоматического их упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранного материала. Ниже представлен один из вариантов контрольного листка дефектов (рис. 3.10).

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТОК ДЕФЕКТОВ

Наименование продукции __________________Дата____________

Производственная операция ________________Участок_________

Всего проконтролировано деталей ___________Станок__________

Ф.И.О. исполнителя_______________________________________

Предварительное заключение о причинах наиболее часто встречающегося дефекта _______________________№ партии________

Контролер _______________________________№ заказа_________

№ п/ п

 Тип дефектов

 Результаты контроля

Всего дефектов




Кол-во

Уд.вес %

1 2 3 4 5 6 7

Трещины Тонкостенность Пятна Недоформовка Шероховатость Раковины Разрыв

////// //////////////// /// /////////////////////////////////////////// ///// /////// /

 6 16  2 43  5  7  1

 7  20   3  54  6  9  1


Итого  обнаружено дефектов


80

 100

Рис. 3.10. Контрольный листок дефектов

На бланке заранее печатают контролируемые параметры, соответственно которым можно заносить данные с помощью пометок или простых символов. Для каждой конкретной задачи может разрабатываться отдельный листок.

Графики. Для более наглядного представления и лучшего понимания взаимозависимости между определенными факторами и их применением используются графическое изображение статистического материала. К ним можно отнести: столбчатые, линейные, круговые, ленточные и другие графики.

Статистические методы контроля качества используются в мире с начала 20-х годов и получили повсеместное признание и подтвердили свою полезность. В полной мере они используются и в настоящее время.

Однако для решения более сложных управленческих проблем повышения качества могут применяться их более усовершенствованные варианты. Союзом ученых и инженеров Японии в 1979 г. был разработан набор статистических методов, которые получили название «семи новых инструментов контроля качества». К ним были отнесены: диаграмма отношений; древовидная диаграмма; диаграмма сродства; матричная диаграмма; стрелочная диаграмма; диаграмма PDPC; матрица приоритетов [5].

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

Дайте определение понятию «менеджмент качества».

Сформулируйте определение понятия «система менеджмента качества».

Дайте определение понятию «управление качеством».

Что такое «политика» предприятия?

В чем заключаются цели предприятия?

В чем заключается механизм функционирование цикла Деминга?

Назовите различие между процессами управления качеством и обеспечения качества.

В чем заключаются функции управления качеством?

Опишите роль А.Фейгенбаума в разработке системы комплексного управления качеством.

В чем заключается новый подход к управлению качеством?

В чем заключаются особенности японского подхода к управлению качеством?

Обоснуйте роль человеческого фактора в системе комплексного управления качеством.

Дайте характеристику методов определения факторов, влияющих на качество.

Опишите применение статистических методов и их роль в процессе управления качеством.

Назовите семь простых статистических методов контроля качества.

. Назовите этапы построения диаграммы Парето.

.         В каких случаях целесообразно использовать причинно-следственную диаграмму Исикавы?

. Какие особенности имеет построение гистограмм?

.         В чем заключаются причины появления контрольных карт Шухарта?

Тесты

. Этапы жизненного цикла продукции в соответствии со стандартом ISO 9004:1994 включают:

этапов;

этапов;

этапов.

. Управление качеством:

включает в себя менеджмента качества;

является частью менеджмента.

. Планирование качества - это:

определение производственных процессов и ресурсов для достижения качества продукции;

определение характеристик качества нового изделия;

планирование производства бездефектной продукции.

. В менеджменте качества участвуют:

все службы и подразделения предприятия;

только служба менеджмента качества;

руководство предприятия и служба менеджмента качества.

. Менеджмент качества связан:

только с производственными подразделениями

предприятия;

со всей системой управления предприятием;

с внешними поставщиками предприятия.

. Какая из функций не является функцией менеджмента качества?

надзор за полнотой контроля качества;

участие в проведении приемочного контроля;

обучение персонала в области качества.

Назовите семь простых статистических методов контроля качества:) диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, гистограмма, метод контрольных карт, диаграмма рассеивания (разброса), диаграмма расслоения, контрольный листок; ) гистограмма, диаграмма рассеивания, диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, регрессионный анализ, дифференциальное вычисление, карты статистического контроля; ) гистограмма, диаграмма рассеивания, диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, регрессионный анализ, интегральное вычисление, временные ряды, карты статистического контроля.

          8. С какой целью используются контрольные карты Шухарта?) для определения состояния технологического процесса по результатам контроля малых выборок данных; b) для набора данных по периодам; ) для статистических расчетов характеристик качества.

Термины и понятия

Функция

Управленческая функция

Менеджмент

Менеджмент качества

Политика и цели в области качества

Планирование качества

Управление качеством

Обеспечение качества

Улучшение качества

Субъект управления

Объект управления

Механизм управления

Жизненный цикл изделия (петля качества)

Система менеджмента качества

Организационная структура системы качества

Методика системы качества

Процесс системы качества

Ресурсы системы качества

Дефект

Маркетинг

Цикл Э.Деминга

Концепция Всеобщего контроля качества (TQC)

Система Всеобщего контроля качеством (TQSC)

Управление качеством в рамках компании

Диаграмма Парето

Диаграмма Исикавы

Гистограмма

Метод контрольных карт

Диаграмма рассеивания (разброса)

Диаграмма расслоения

Контрольный листок

График статистического материала

Литература к главе 3

1. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Истоки статистического мышления // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 1. - С. 34-40.

. Бинделл Т. Арманд Фейгенбаум// Стандарты и качество. -1999. - № 10. - C. 28.

. Биндел Т. Каору Исикава//Стандарты и качество. -1999. -№ 11. - С. 90.

. Бенделл Т. Наставники по качеству. Сборник кратких очерков о самых знаменитых зарубежных деятелях в области качества: Пер.с анг.-М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. - 48 с.

.Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/ О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В.Зорин/ Под ред. О.П.Глудкина. - М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.

. Imai, M. Kaizen: The key to Japan's competitive success. - New York: Random House, 1986.

7. Кумэ Х. Статистические методы повышения качества: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1990. - 304 с.

. Международный стандарт ISO 8402:1994 Общее руководство качеством и обеспечение качества. Словарь.

. Международный стандарт ISО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - 2000 -12-15. ISО -2000.

. Международный стандарт ISО 9001. Системы менеджмента качества. Требования.4-е изд.- 2000-12-15.- Изд. ISО -2000.

.         Науман Э. Принять решение - но как?: Пер. с немецкого/ Под ред. Ю.П. Адлера. - М.: Мир, 1987. - 198 с.

.         Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: Сокр.пер.с англ. - М.: Экономика, 1986. - 471 с.

ГЛАВА 4. РАЗВИТИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ НА ТЕРРИТОРИИ СНГ

4.1 История развития отечественных систем управления качеством продукции

.2 Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП)

.3 Основные недостатки и причины неэффективности КС УКП

.1 История развития отечественных систем управления качеством продукции

Принципы, лежащие в основе системного подхода к процессу управления качеством, следующие:

использование прямой связи между технологией обеспечения качества и требованиями, предъявляемыми к качеству;

четкое регулирование процедур, посредством которых устанавливается связь между технологией обеспечения качества и требованиями, предъявляемыми к качеству;

учет и взаимосвязь влияния на качество различных факторов: человеческих, материальных, производственных, экономических, технологических и других;

возможность установления «обратной связи», которая позволяет оценивать эффективность функционирования систем качества;

осуществление постоянного контроля за функционированием системы качества;

определение оптимальной структуры используемой системы качества.

История развития отечественных систем качества свидетельствует о наличии именно такого системного подхода.

Комплексный системный подход к управлению качеством нашел свое применение в СССР. Управление качеством было широко внедрено в отраслях, обеспечивающих научно-технический прогресс - авиации, радиотехнике, ракетной технике, машиностроении.

БИП - система бездефектного изготовления продукции. Впервые системный подход в обеспечении качества был использован на Саратовском авиационном заводе в 1955 г. при разработке системы бездефектного изготовления продукции [1].

В то время существовала система контроля, при которой работники заводов практически не несли ответственности за качество продукции. Ответственность за качество возлагалась на ОТК.

Система БИП представляла собой комплексную систему, которая включала ряд организационных, экономических, воспитательных мероприятий, способствующих созданию качественной продукции. В ее основе были заключены следующие принципы:

)        100%-й контроль качества изделий и соответствия их действующей документации до предъявления службе ОТК;

)        полная персональная ответственность исполнителя за качество выпускаемой продукции (самоконтроль);

)        сосредоточение внимание не только на факте выявления и регистрации брака, но и на мероприятиях, исключающих его появление;

)        строгое соблюдение технологической дисциплины.

Уже в этой системе документировался порядок предъявления продукции ОТК, который утверждался директором предприятия. В соответствии с «Положением о системе БИП» работнику запрещалось предъявлять ОТК изделия с отклонениями от технической документации. Система способствовала развитию практики работы с личным клеймом. К такой работе допускались рабочие, которые не менее полугода выпускали только доброкачественную продукцию и сдавали ее ОТК с первого предъявления. Был введен показатель сдачи продукции ОТК с первого предъявления, по которому оценивалось качество труда исполнителя.

где  - процент сдачи продукции ОТК с первого предъявления; С - сумма всех предъявлений продукции рабочим в ОТК; О - сумма всех отклонений продукции ОТК после обнаружения первого дефекта.

Система БИП послужила началом нового подхода к управлению качеством на предприятиях. С начала 60-х годов подобные системы начали распространяться сначала по Европе, а потом и в США. Однако недостатки БИП заключались в том, что система не охватывала стадии разработки и проектирования продукции, реализации и эксплуатации. Она имела и ограниченную область применения.

Основная сущность системы БИП - строгое выполнение технологических операций.

СБТ - система бездефектного труда. Система бездефектного труда впервые была введена на Львовском заводе телеграфной аппаратуры в 1961 г. В соответствии с ней был разработан показатель качества труда - коэффициент качества труда, который определял количественное выражение качества труда исполнителей.

Коэффициент качества рассчитывался по следующей формуле:

где Kкт - коэффициент качества труда; Kи - исходный коэффициент качества (принимаемый за 1, 10, 100); Kci - коэффициент снижения (с) качества за несоблюдение установленного показателя качества труда для i-го задания; nc - количество коэффициентов снижения качества. При этом Kci = mi zi, где mi - количество случаев некачественного выполнения однотипного i-го задания; zi - норматив снижения за некачественное выполнения i-го задания.

Основные принципы СБТ заключались в следующем:

) сдача продукции с первого предъявления; 2) применение коэффициента качества труда; 3) установление дней оценки качества; 4) строгий контроль за изготовлением продукции.

Ее недостатком было то, что в ней учитывались факторы снижения, которые суммировали недостатки по всем показателям. Однако превышение установленных значений показателей качества труда не отражалось на коэффициенте качества. Также как и саратовская БИП, львовская СБТ была направлена на управление качеством на стадии изготовления продукции.

Основная сущность системы СБТ - высокий уровень выполнения операций всеми работниками.

КАНАРСПИ - система качества, надежности, ресурса с первых изделий. Эта система, опередившая свое время, была разработана в 1958 г. на предприятиях Горьковской области и создавала условия, обеспечившие высокий уровень конструкторской и технологической подготовки производства нового изделия. Это позволяло производить высококачественные и надежные изделия без последующей их доработки по мере расширения выпуска. Задача системы заключалась в выявлении на стадии разработки продукта, возможных причин появления брака и снижения надежности, а также разработки технологических мер, исключающих возможные ухудшения качества по этим причинам.

В ее основе лежали следующие принципы:

) комплексность задач обеспечения качества продукции;

) поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований в области повышения качества продукции; развитие технологических, испытательных служб предприятия;

) осуществление работ по получению объективной информации о состоянии качества производимой продукции;

) выявление и устранение причин появления брака в серийном производстве и при производстве опытного образца;

) участие предприятия-производителя в совершенствовании конструкции продукции и повышения технического уровня эксплуатации не только предприятия-производителя, но и эксплуатирующих организаций;

) имела универсальный характер и могла применяться в различных отраслях производства.

Была направлена на то, чтобы уже на стадии проектирования и подготовки производства обеспечить изготовление надежных и качественных изделий.

Основная сущность системы КАНАРСПИ - высокий уровень конструкции и технологической подготовки производства.

НОТПУ - система научной организации труда, производства и управления. Была разработана на Рыбинском моторостроительном заводе. Получила известность как система, в которой сочеталось комплексное использование методов (в том числе количественная оценка уровня) научной организации труда, производство и управление на основе постоянного совершенствования технологий и оборудования.

Основная сущность системы НОТПУ - использование комплексных методов НОТ на базе совершенствования производства и управления.

НОРМ - система научной организации работ по увеличению моторесурса. Эта система была создана в Ярославском объединении «Автодизель» в 1964 г. В качестве критерия повышения качества было принято увеличение ресурса работы автомобильного дизеля до первого капитального ремонта. Принцип организации работ заключался в регулярном определении фактической наработки деталей и узлов, лимитирующих увеличение моторесурса и выработке конструкторских и технологических мер по увеличению ресурса этих деталей и узлов. Система НОРМ добавила к саратовской БИП и горьковской КАНАРПСИ технический критерий - величину моторесурса.

Система обеспечивала комплексный подход к управлению качеством на стадии проектирования, изготовления и эксплуатации. Планирование основных показателей качества и управление осуществлялось на всех стадиях жизненного цикла изделия. Система НОРМ способствовала значительному снижению затрат на техобслуживание и ремонт двигателей за счет повышения надежности узлов и деталей.

Эта система была рекомендована для распространения на предприятиях машиностроительной отрасли всего бывшего СССР.

Основная сущность системы НОРМ - повышение технического уровня и качества изделий (увеличение моторесурса).

.2 Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП)

На основе обобщения и изучения опыта разработанных ранее систем контроля качества, в результате совместного научно-производственного эксперимента промышленных предприятий Львовской области, ВНИИСа и НПО «Система» Госстандарта СССР в середине 70-х годов была разработана Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП). Этот опыт был одобрен и рекомендован к широкому распространению постановлением ЦК КПСС. За разработку и внедрение ее авторам была присуждена Государственная премия СССР.

КС УКП органически впитала в себя все прогрессивные элементы ранее разработанных систем. Она стала первой системой управления качеством, в которой организационно-техническими основами управления стали стандарты предприятия. В стандартах регламентировалось проведение всех организационных, технических и экономических мероприятий, направленных на повышение качества продукции. В КС УКП принцип управления качеством продукции использовался на всех стадиях жизненного цикла: при исследовании и проектировании, изготовлении, обращении и реализации, эксплуатации и потреблении.

Управление качеством в КС УКП предусматривалось осуществлять в единстве с решением всех задач управления производственно - хозяйственной деятельностью предприятия. Структура КС УКП предусматривала многоуровневую организацию управления: на уровне предприятия, цеха, участка, бригады, отдельного рабочего места. Распределение специальных функций управления качеством между подразделениями осуществлялось руководителем предприятия. Это позволило улучшить согласованность действий исполнителей.

КС УПК представляла собой систему мероприятий, методов и средств, при помощи которых целенаправленно устанавливался, обеспечивался и поддерживался требуемый уровень качества на всех этапах жизненного цикла изделия (исследования, проектирования, изготовления, реализации, эксплуатации и потребления).

В процессе функционирования КС УКП осуществлялись следующие цели:

) создание новых видов высококачественной продукции, соответствие лучшим мировым образцам;

) увеличение в общем объеме выпуска продукции изделий высшего качества;

) улучшение показателей качества продукции;

) своевременное снятие, замена или модернизация продукции второй категории качества;

) планомерное повышения качества работы исполнителей;

)строгое соблюдение требований нормативно-технической документации при изготовлении продукции.

Повсеместное распространение КС УКП способствовало развитию на предприятиях заводской стандартизации, разработке и внедрению стандартов предприятия (СТП). Это послужило более эффективному использованию нормативно-технической документации, регламентирующих и правовых документов и их увязке с документальной основой управления качеством.

Однако при всех достоинствах КС УКП, необходимо отметить, что в условиях перехода страны к рыночным отношениям, эта система осталась только на бумаге, многие предприятия даже уничтожали в связи с ненадобностью всю документацию, связанную с КС УКП.

Основная сущность системы КС УКП - управление качеством на основе стандартов.

.3. Основные недостатки и причины неэффективности КС УКП

Анализ систем качества на ряде предприятий позволил выделить следующие характерные недостатки в методологии проектирования:

ориентация на производителя продукции, а не на потребителя;

функциональный, а не целевой подход в управлении качеством;

высокий уровень регламентации положений стандартов предприятия в системе качества;

неконструктивность и нетехнологичность многих проектных решений, принятых в системе качества;

отсутствие информационно-технологических моделей управления качеством и средств их реализации и др.;

статичность требований КС УКП.

Кроме того, оказавшаяся несостоятельность КС УКП во многом объяснялась несвоевременностью внедрения и недостатками самой организации внедрения.

В условиях постоянного глобального дефицита продукции и существования распределительной системы производитель был мало заинтересован в выпуске высококачественной продукции.

Главным недостатком организации повсеместного внедрения КС УКП стало перекладывание обязанностей по разработке сложных систем управления качеством на работников самих предприятий. Хотя этими вопросами должны были заниматься высококвалифицированные специалисты именно по этим системам.

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

. Опишите этапы развития отечественных систем управления качеством продукции.

. Сопоставьте этапы развития систем качества в СССР с эволюцией системного подхода к управлению качеством в мире.

. Дайте характеристику системы БИП и ее роли в развитии системного подхода к управлению качеством.

. В чем заключается особенность системы СБТ?

. Какая из рассмотренных выше систем опередила свое время?

. Какая система была разработана на Рыбинском моторостроительном заводе?

. Какая из систем учитывала в качестве основного критерия величину моторесурса?

. В чем заключается роль и значение КС УКП для обеспечения качества продукции на Украине?

. Назовите основные недостатки и причины неэффективности КС УКП.

Тесты

Расположите в правильной хронологической последовательности по времени создания следующие системы:

) КАНАРСПИ; 2) СБТ; 3) БИП; 4) КС УКП; 5) НОРМ.

. Поставьте против каждой системы правильное определение ее сущности:

СБТ - повышение технического уровня и качества изделий (увеличение моторесурса);

КАНАРСПИ - управление качеством на основе стандартов;

БИП - использование комплексных методов НОТ на базе совершенствования производства и управления;

НОРМ - высокий уровень выполнения операций всеми работниками;

КС УКП - высокий уровень конструкции и технологической подготовки производств;

НОТПУ - строгое выполнение технологических операций.

Термины и понятия

Система бездефектного изготовления продукции (БИП)   

Система бездефектного труда (СБТ)

Система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий)

Система НОТПУ (научная организация труда, производства и управления)

Система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса)

Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП)

Отдел технического контроля (ОТК)

Дни качества

Показатель сдачи продукции ОТК с первого предъявления

Показатель качества труда

Коэффициенты снижения

Коэффициенты поощрения

Надежность

Ресурс

Моторесурс

Комплексный подход

Единые принципы построения системы

Стандарты предприятия (СТП)

Заводская стандартизация

Литература к главе 4

Боровский А., Сурсяков В., Шариков В. От КС УКП к системе качества по ГОСТ Р ИСО серии 9000 // Стандарты и качество. - 2000. № 6. - С.51-54.

Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/ О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В.Зорин/ Под ред. О.П.Глудкина. - М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.

Коренное повышение качества продукции - важный фактор ускорения: Учеб.пособие для рабочих, специалистов, рук. подразделений предприятий пром-ти и др. отрслей нар.хоз-ва /Гличев А.В., Сиськов В.И., Амирджанянц Ф.А. и др./ Под ред. Гличева А.В. - М.: Экономика, 1988. - 335 с.

Огвоздин В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2002. - 160 с.

ГЛАВА 5. МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

5.1 Особенности управления качеством в Японии

.2 Кружки качества

.3 Управление качеством в США

.4 Управление качеством в европейских странах

.1 Особенности управления качеством в Японии

Развитие систем качества, их роль и влияние на развитие промышленного и экономического потенциала страны особенно наглядно проявилось в Японии.

Во время Второй мировой войны японская продукция была известна своим очень низким качеством и, соответственно, крайне низкой ценой. Однако в то время рынок требовал дешевую продукцию, и это позволяло товарам находить своего покупателя.

Капитуляция значительно подорвала экономическую систему Японии. Большая часть промышленных предприятий была разрушена. Страна была на грани моральной и физической катастрофы. Покупательная способность населения была сведена к нулю.

В конце 40-х годов положение резко изменилось. Мировой рынок быстро насыщался и начал требовать продукцию высокого качества. В побежденной, с истощенной экономикой стране начался жестокий кризис. Нация встала перед альтернативой: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из кризиса.

К.Исикава, анализируя послевоенную ситуацию, указывал, что когда американские войска высадились в Японии, они столкнулись с основной трудностью - отказами в системах телефонной связи. Японский телефон был очень ненадежным средством связи. И дело было не только в войне: качество телефонного оборудования было низким и нестабильным.

Оккупационное командование США начало свою деятельность с того, что распорядилось организовать применение современных методов управления качеством в производстве средств дальней связи, и принять меры по подготовке кадров в промышленности.

Военное командование насильно насаждало на японских предприятиях американские методы, не внося изменений, рассчитанных на особенности японского менталитета. Однако это существенно не помешало распространению современных по тому времени методов управления. А так как результаты были положительными, американские методы вскоре распространились и на другие отрасли по всей «стране восходящего солнца».

В 1946 г. в Японии был создан Союз ученых и инженеров, в котором была сформирована группа специалистов по проведению исследований в области управления качеством. В нее вошли представители интеллигентной технической элиты: профессора университетов, представители промышленных кругов и государственные служащие.

Ее основной целью стал поиск путей по совершенствованию японской промышленности, импортировании прогрессивных технологий, экспортировании высококачественной продукции в другие страны. Ожидалось, что все это будет способствовать повышению жизненного уровня японского народа.

Результаты исследований позволили сделать вывод о том, что, не взирая на всю привлекательность зарубежных методов и путей развития промышленности и достижение определенных положительных результатов, их нельзя импортировать в Японию в том виде, в каком они были. Следовало учитывать специфическую роль японских человеческих и социальных факторов. Чтобы добиться успехов, нужно было создавать именно японские методы.

В 1947 г. в соответствии с планом Маршалла в Японию вместе с группой специалистов был направлен Э.Деминг, впоследствии провозглашенный «патриархом» качества.

Цикл его лекций был посвящен статистическому контролю качества и проводился специально для президентов, главных управляющих руководящих работников и инженеров крупнейших фирм.

Основными темами семинара были следующие:

. Как пользоваться циклом «планирование - выполнение - проверка - воздействие (РДСА)» для повышения качества продукции.

. Правильное понимание разброса данных в статистике.

. Управление технологических процессов с помощью контрольных карт и правила их применения.

Внимательно изучив состояние японской экономики, он выступил в 1950 г. на семинаре перед японскими промышленниками с такими словами: «Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас». Эти слова оказались пророческими. К концу 70-х годов о японском «чуде» заговорили во всем мире [3].

Но в то время не все в Японии понимали необходимость и значение статистических методов контроля в управлении качеством. Рабочие высказывали мнение об их бесполезности, невозможности изложения контрольных норм на бумаге, как технических требований.

Условия, в которых находилась в то время страна, моральное положение людей, состояние производства, схожи в какой-то степени с сегодняшней ситуацией в Украине.

Поэтому особенно интересно и полезно проанализировать все, что помогло экономически разрушенной стране не только преодолеть кризис и выйти в лидеры среди промышленно развитых государств, но и намного поднять жизненный уровень своих граждан.

В Японии были обобщены причины неэффективности работы по управлению качеством [6]. К. Исикава указал на основные из них:

. Несмотря на то, что статистические методы контроля, хотя и эффективны, значение их было переоценено. В результате люди относились к управлению качеством как к чему-то непомерно трудному. Им предлагались слишком сложные методы, в то время как на том этапе достаточно было более простых.

. Стандартизация развивалась в направлении разработки стандартов на продукцию и сырье, технических и производственных норм, но оставалась формальным процессом. В Японии разрабатывались технические требования и стандарты, но редко ими пользовались. Многие считали, что стандартизация означает применение обязательных правил, ограничивающих свободу действий.

. Управление качеством оставалось движением среди инженеров и рабочих на предприятиях. Руководители высшего и среднего звеньев не проявляли к нему достаточного интереса. Существовало неправильное представление о том, что мероприятия по управлению качеством потребуют значительных капиталовложений. И все попытки членов группы по проведению исследований в области управления качеством убедить руководителей высшего звена принять участие в этом движении оказались безрезультатными.

Э.Деминг, учитывая сложившие обстоятельства, изложил идею преобразования разрушенной экономики Японии в последовательном выполнении 14 принципов:

) сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг;

) принять новую философию;

) прекратить зависимость от инспекции;

) прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен;

) постоянно улучшать систему;

) обучать на рабочем месте;

) учредить руководство;

) искоренить страх;

) устранить барьеры;

) избежать пустых лозунгов;

) исключить цифровые квоты для управления работой;

) дать возможность гордиться принадлежностью к компании;

) поощрять образование и самосовершенствование;

) вовлечь каждого в работу по преобразованию компании.

Практическая реализация этих принципов в промышленности и сфере услуг получила название «Всеобщего управления качеством (TQM). Главная заслуга в разработке этой системы принадлежит Японии.

Союзом ученых и инженеров в 1954 г. был приглашен еще один американский специалист по управлению качеством - Дж.Джуран. В отличии от Э.Деминга, который основной акцент делал на статистические методы, у Дж.Джурана наблюдалась тенденция к абсолютной ориентации на заказчика. Пригодность в использовании - пригодность продукции к употреблению. Это было для него наиболее важным требованием. Позже он вошел в историю как «Отец концепции непрерывного процесса улучшения и всеобъемлющего менеджмента качества (TQM)».

Дж.Джуран также прочитал цикл лекций для руководителей высшего звена управления крупных фирм, в которых разъяснил роль и значение высшего руководства по стимулированию деятельности, связанной с управлением качеством.

Авторитет специалистов с мировым именем способствовал в Японии активизации участия в решении вопросов по управлению качеством всего руководящего состава предприятий, и началу создания комплексной системы управления качеством.

После посещения Японии в 1955-1960 гг. Э.Демингом и Дж.Джураном по инициативе К.Исикавы зародилось движение «Управление качеством в рамках компании» [8].

Японский подход заключался в том, чтобы в изучении, развитии и реализации методов управления качеством на основе статистических методов участвовали все подразделения и все работники компаний. Руководство фирмы самым тщательным образом разрабатывало цели и задачи в области улучшения качества на основе изучения запросов потребителей, их мнения о выпускаемой продукции.

Концепции и методы управления качеством использовались для решения проблем производственного процесса, для входного контроля материалов, контроля проектирования новой продукции, аналитической работы, решения проблем сбыта, управления кадрами, трудовых отношений и других управленческих вопросов.

Под «качеством» К.Исикава понимал не только качество продукции, но и качество менеджмента сервисного обслуживания, самой фирмы и качества взаимоотношений между людьми. Он сделал вывод о том, что результаты деятельности по управлению качеством, охватывающей всю компанию, замечательны не только из-за обеспечения качества промышленной продукции, но также из-за их огромного вклада в бизнес компании в целом.

К.Исикава указывал, что в Японии в результате внедрения системы «управления качеством в рамках компании» наблюдались следующие последствия:

надежность товаров повышалась;

затраты снижались;

объем выпущенной продукции увеличивался;

появлялась возможность разработать рациональный производственный график;

отходы и переделки сокращались;

разрабатывались и улучшались технические методы;

сокращались расходы на проверки и испытания продукции;

совершенствовались контакты между продавцами и покупателями;

расширялся рынок продаж;

улучшались взаимоотношения между подразделениями компании;

сокращалось количество ошибочной и неверной информации;

более раскованно и демократично происходило обсуждение производственных вопросов;

совещания проводились более плавно;

более рационально производился ремонт и установка оборудования;

взаимоотношения между людьми становились более доброжелательными, достигалось большее взаимопонимание.

Японские методы управления качеством, не внося принципиально ничего нового, полностью базировались на теории комплексного управления качеством. В отличие от других стран, в Японии этот подход, основные положения теории управления качеством получили практическое распространение в масштабе страны.

Можно выделить основные черты японского подхода:

многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового и современного;

последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения запросов потребителей;

стремление к всеобщему участию;

понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность;

организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами;

необходимость заострения особого внимания мобилизации физического и интеллектуального потенциала рабочих (кружки качества);

) широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивых темпов экономического роста;

государственное влияние на кардинальных направлениях улучшения качества продукции.

Особенности японской системы управления качеством были достаточно лаконично сформулированы на 7-ом симпозиуме по управлению качеством, который проходил в Японии в 1967 г. Они включали следующие положения:

. Управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в управлении качеством

. Подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

. Деятельность кружков качества.

. Инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством с помощью методов стимулирования (премия Деминга предприятию и проверка деятельности руководства).

. Использование статистических методов

. Общенациональные программы по контролю качества.

.2 Кружки качества

Формирование человеческих ресурсов и организация их эффективного использования складывались в Японии не сразу. В 50-е годы начали создаваться кружки качества. Они возникли как логическое продолжение развития концепций и практики управления производством, в т. ч. управления персоналом и качеством.

Пионером-инициатором создания кружков качества (Quality Circles) был К.Исикава. Позже, в 1981 г., он признался: «Сначала я размышлял над тем как заставить рядовых рабочих понимать и практиковать контроль качества. Идеальным было бы обучить всех людей, работающих на фабриках по всей стране, но это было бы слишком сложно. Поэтому я подумал об обучении сначала фабричных мастеров и цеховых руководителей» [2].

Для изучения статистических методов контроля необходимо было проводить обучение всех работников компаний. Такое обучение и стало проводиться в фирмах для того, чтобы вовлечь в работу по улучшению процесса производства всех без исключения.

В этих целях рабочие объединялись в небольшие группы по изучению различных журналов и книг по контролю качества. Для того времени это самообучение было возведено в культ. Энтузиазм по созданию кружков качества охватил всю страну. Практически все промышленные предприятия Японии имели многочисленное количество групп. Более преуспевающие фирмы создавали и большее количество кружков. Ниже на рис. 5.1 приведена структура кружков качества и их взаимодействие с другими организациями в концерне «Toyoта» [9].

На начальном этапе организация кружков требовала немалых организационных усилий и затрат и сопровождалась значительными трудностями. Однако именно они стали важной практической формой, в которой стали реализовываться управленческие подходы и концепции по улучшению качества продукции и повышению эффективности производства.


На начальном этапе организация кружков требовала немалых организационных усилий и затрат и сопровождалась значительными трудностями. Однако именно они стали важной практической формой, в которой стали реализовываться управленческие подходы и концепции по улучшению качества продукции и повышению эффективности производства.

Деятельность кружков качества заключалась в осуществлении следующих основных целей:

. Вносить свой вклад в повышение эффективности производства и развитие предприятия.

. На основе взаимопонимания и взаимоуважения создавать достойную и радостную атмосферу на рабочих местах.

. Создавать благоприятную обстановку для проявления творческих способностей работников и выявления их безграничных возможностей.

Кружки качества предназначались в основном для такой категории как рабочие и мастера промышленных предприятий. Однако вскоре они стали возникать и в других отраслях, в том числе в торговле, банковской сфере, отелях, общественном питании. Например, в одном из главных японских банков «SonwaBank» более 13000 сотрудников были объединены в 2400 кружков. В настоящее время в Японии зарегистрировано более 300 тыс. кружков качества.

Участие в кружках носило добровольный характер, предусматривались экономические и моральные меры вознаграждения за результативность их работы. Хотя нужно отметить, что они проводились в основном в нерабочее время - во время перерывов и после работы.

Совместно с Генити Тагути, К.Исикава уделял особое внимание внедрению статистических методов контроля качества. На простейшем техническом уровне его работы подчеркивали необходимость добросовестного сбора информации, использования диаграмм Парето, и причинно-следственных диаграмм. Эти методы служили в качестве инструментов, помогающих рабочим и служащим из кружков качества в улучшении качества. К.Исикава подчеркивал, что диаграммы полезны как способ нахождения сортировки и документирования причин изменения качества продукции и установления их взаимосвязей.

Развитие кружков качества началось с регистрации первого кружка в корпорации «Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation».

Природа и значение кружков качества различались в зависимости от фирмы. Однако типичным кружком качества являлась группа от 5 до 10 человек - рабочих одного подразделения. Например, только в концерне «Тоyoта» насчитывалось около 4600 кружков в среднем по 6 человек. Руководителем, как правило, был один из мастеров или его помощников. Формирование кружка производилось в соответствии с проблемами, которые стояли на данном этапе. В этой компании кружки качества были непосредственно связаны с производственной структурой предприятия, поэтому все сотрудники должны были участвовать в одном из кружков.

В помощь кружкам создавались комитеты содействия, в которые входили руководство и служащие подразделений - функциональных отделов, отделов кадров, профессионального обучения и др. Кроме проблем, связанных с качеством продукции, изучались вопросы сокращения издержек производства, эксплуатации и ремонта оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения и поиска взаимозаменяемых ресурсов. В среднем за год в каждом кружке рассматривалось 3-4 темы. На каждую приходилось по 6 часов. Собрание длилось от 0,5 до 1 часа.

На рис. 5.2 схематично представлена деятельность кружков качества.

В Японии в середине 90-х годов вовлеченными в кружки качества оказалось около 14 млн. человек, что составляло примерно 24% от общей численности занятых в производстве. Опыт работы кружков был перенесен сначала в Америку и Европу, а потом и по всему миру, но такого повсеместного распространения, как это было в Японии, они не получили.

Однако следует заметить, что в западных странах функционирование кружков качества привело, в зависимости от компаний, к разным результатам. В одних они способствовали успеху, в других - оказались малоэффективными.

В последние годы их количество кружков несколько сократилось и в Японии, хотя в них еще насчитывается около 10 млн. членов. Как правило, доходы от внедрения одного усовершенствования, разработанного рабочими кружка невелики, но в целом, они приносят существенную пользу предприятию. На отдельных фирмах экономический эффект от деятельности кружков качества оценивался в 10 млрд. иен в год.

Японские аналитики посчитали, что более важным для компании является не столько экономический эффект от деятельности кружков, сколько создание на производстве благодаря кружкам качества:

) атмосферы, которая способствует постоянному поиску решения, возникающих проблем;

) большей обеспокоенности коммерческими вопросами;

) такого подхода к труду, при котором работа направлена на достижение постоянно возрастающих целей.

Главной причиной успеха кружков качества в Японии стало то, что все работники оказались хорошо обученными и ориентировались на решение важных для их участка работы конкретных проблем. Важным явилось и то, что подход при их создании и работе оказался не формальным. Более того, самое активное участие и поддержка была со стороны управляющего аппарата.

Впоследствии многие фирмы стали концентрировать внимание на качестве с помощью деятельности, аналогичной работе кружков качества. Деятельность ведущих американских, европейских и других компаний, работающих в условиях TQM, опирается на опыт работы кружков качества. Ниже на рис. 5.3 приведены некоторые положительные и отрицательные черты японских кружков качества.

Положительный опыт деятельности кружков качества в западных странах именно в условиях рыночных отношений, и особенно в Японии, заставляет глубже изучить их опыт вернуться к вопросам поиска путей более эффективного использования человеческого фактора.

Следует вспомнить высказывание д-ра К. Исикава о том, что «Принцип развития личности способствует успеху дела, тогда как принцип использования личности обрекает дело на провал».

Почему же у японской промышленности и в настоящее время такие сильные позиции на мировом рынке? Потому что она смогла эффективно использовать один вид ресурсов, которым Япония располагала в изобилии. Это - человеческие ресурсы. В Японии были обобщены основные принципы сущности и преимуществ коллективной формы управления, которые представлены на рис.5.4

Позже многие американские фирмы создавали так называемые «команды по совершенствованию» или рабочие группы для разработки систем управления качеством, которые можно назвать «приемниками» кружков качества. Их работа заключалась в разработке рекомендаций по совершенствованию процессов, повышению эффективности производства и, наконец, наиболее полному удовлетворению требований потребителя.

Для Украины в настоящее время одинаково интересен опыт работы кружков качества как положительный, так и отрицательный.

Это и понятно. До относительно недавнего времени многие «нововведения» в нашей централизованной экономике насаждались «сверху». И руководители в большинстве своем привыкли относиться к этому как бесполезному, но неизбежному. Это касалось и пятилеток качества, различных лозунгов, характерных для того времени, без энтузиазма и веры в их эффективность.

Так продолжалось до тех пор, пока страна не перешла на принципы рыночной экономики. А в итоге на подавляющем большинстве предприятий от движения по повышению качества продукции сохранились только стандарты предприятия да остатки (на бумаге) КС УКП.

Преимущества кружков качества

 Членами кружка качества становятся только те работники, которые сами хотят заниматься этой деятельностью; в результате этого их не нужно дополнительно стимулировать.

‚ Обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка.

ƒ Работники фирмы рассматривают проблемы, в решении которых они лично заинтересованы.

„ Члены кружка качества заинтересованы в проведении своих решений в жизнь.

… Программа деятельности кружка качества помогает преодолеть сопротивления реформам. Недостатки кружков качества

 В решении проблем не участвует всё подразделение.

‚ Работники подразделения, которые не являются членами кружка качества, могут с недоверием относиться к принятию его предложений.

Рис. 5.3. Преимущества и недостатки «кружков качества»

Сущность и преимущества коллективной формы управления
























Рис. 5.4. Сущность и преимущества коллективной формы управления

В России эти проблемы вновь начали привлекать внимание. На многих предприятиях, по мнению специалистов, наметился серьезный конфликт между рабочими и руководством предприятий. Неумение руководителей решить эти сложности не позволяют реализовать такие подходы к управлению качеством, как кружки качества. Однако выход, по мнению российских аналитиков, есть.

Он заключается в привлечении к управлению качеством акционеров, работающих на предприятиях. Именно они могут составить ядро будущих групп качества. И уже не формальных, а продиктованных личной заинтересованностью в эффективном развитии производства.

Уже есть примеры таких явлений [5]. Российское ОАО «Промтрактор» по инициативе одного из акционеров, имеющего относительно весомый пакет акций, была создана группа из шести квалифицированных специалистов компании - инженеров, экономистов, менеджеров.

Цель и задачи группы были не только аналогичны целям и задачам кружков качества, но и в какой-то степени ушли дальше: предусматривался анализ финансовых потоков, дебиторской задолженности, разных видов затрат и расходов и т.д.

По мнению российских специалистов, создание и успешное функционирование подобных инициативных групп акционеров возможно в любой сфере деятельности - там, где форма собственности - акционерная.

.3 Управление качеством в США

США являются родиной концепции управления и руководства качеством, изложенных в идеях В.Шухарта, Э.Деминга, Дж.Джурана.

В США во время второй мировой войны военная промышленность в значительной степени способствовала внедрению стандартов и улучшению качества продукции. Крупные инвестиции в обеспечение качества дали положительные результаты. Эта информация получила широкое распространение и послужила поводом для внедрения и в других отраслях промышленности.

Процессу перестройки мышления способствовали и возникновения больших убытков, связанных с использованием несоответствующих производственных методов и проведением дорогостоящих мероприятий по обеспечению качества.

Значительный вклад в развитие системы обеспечения качества внесло страхование. Убытки, появлявшиеся вследствие низкого качества, заставили страховые компании создать регулирующие нормативы, которых должны были придерживаться все застрахованные фирмы.

Система качества, разработанная Э.Демингом, не нашедшая вначале признания на родине, впоследствии легла в основу теории Всеобщего управления качеством (TQM), которая получила широкое распространение. Это особенно ярко проявляется на примере автомобильной промышленности.

В конце 70-х годов на внутреннем автомобильном рынке США в массовом количестве стали появляться японские автомобили, качество которых было лучше американских, а цена ниже. Американцам потребовалось несколько лет, чтобы перестроить свою промышленность. В результате возникло широкое движение в области руководства качеством в масштабах всей нации. Активную роль в этом процессе сыграли

Филипп Кросби, Джеймс Харрингтон и другие известные американцы.

.4 Управление качеством в европейских странах

В европейских государствах системы качества получили широкое распространение, хотя и значительно позже. В их основе лежало использование уже накопленного опыта Японии и США.

Путь к пониманию роли качества как стратегического фактора имеет свои национальные особенности. Если для США вопрос совершенствования качества был в основном связан с военной стратегией, то для европейских стран, таких как Великобритания и Германия, главная цель была в выработке конкурентной борьбы за выживание.

Еще в 1887 г. Англия потребовала обозначать немецкие продукты маркировкой «Сделано в Германии», для того, чтобы защитить свой рынок от импорта немецких товаров. Англия, которая особенно пострадала во время экономического кризиса конца 70-х годов прошлого века, пришла к выводу, что единственный на длительную перспективу план по оздоровлению экономики заключается в решительном улучшении качества продукции, и только таким образом можно контролировать импорт и стимулировать жизненно-важный экспорт. Во время правления Маргарет Тэтчер были разработаны государственные программы по поддержке экономики и повышению качества продукции. После США здесь впервые в Европе были внедрены нормы и программы по качеству.

Хотя в Германии в середине 80-х годов давление со стороны правительства по внедрению стандартов ISO 9000 было не таким сильным, как в Англии, однако, и здесь качеству и внедрению регулирующих нормативов стали уделять повышенное внимание.

В настоящее время качество в Германии и Англии достигается посредством контроля продукции, значительное внимание уделяется планированию качества и исследований. Но принцип участия всего персонала в управлении качеством используется не в полной мере. Большое место до сих пор отводится руководству по обеспечению и управлению качеством, в то время как служащие, менеджеры и рабочие во многих случаях разделены дистанцией.

Скандинавские страны имеют наиболее современные системы управления качеством. Повышению их репутации способствовала продукция известных фирм «Вольво» и «СААБ».

В настоящее время в мире выделяются три ведущих школы менеджмента: японская, американская и европейская [11]. Японская школа менеджмента основной приоритет традиционно отдает управлению качеством, американская и европейская - управлению прибылью (табл. 5.1).

Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить качество работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. При этом в американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, т. е. получение наибольшей выгоды при наименьших затратах. Различная целевая ориентация влияет на особенности построения и работы всей системы управления.

Практика показала наибольшую конкурентоспособность японских товаров и эффективность работы японских предприятий. В результате управление качеством стало доминировать во всех ведущих школах менеджмента.

Таблица 5.1. Направленность школ менеджмента

Направленность

Школа менеджмента


японская

американская, европейская

 Цель

 Улучшение качества работы предприятия за счет повышения произ­водительности труда работников

 Получение наибольшей прибыли при наимень­ших затратах

 Задача оперативного характера

 Увеличение доли рынка за счет повышения ка­чества товара и увели­чение части новых то­варов в общем объеме выпускаемой продук­ции

 Ускорение оборота ин­вестируемых средств и увеличение стоимости акции

 Стратегия

 Комплексное решение задач повышения каче­ства и производитель­ности труда

 Противопоставление ка­чества и производитель­ности труда. Решение задач повышения каче­ства и производитель­ности труда различны­ми внутренними струк­турами по разным мето­дикам


Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

. Какая экономическая ситуация сложилась в Японии после окончания Второй мировой войны?

. В чем заключается сущность управления качеством в Японии?

. С какими словами обратился Э.Деминг к японской аудитории в начале цикла своих лекций?

. Какие пути вывода Японии из кризиса были предложены Э.Демингом?

. Назовите основные причины неэффективной работы по управлению качеством, сложившиеся в послевоенной Японии.

. Охарактеризуйте основные черты японского подхода к управлению качеством.

. Расскажите о практике создания и функционирования кружков качества в Японии.

. Кого называют «пионером» кружков качества в Японии?

. Как накапливался опыт управления качеством в США?

. Когда произошли серьезные изменения в подходах к управлению качеством в США?

. Как проходило развитие систем управления качеством в европейских странах?

. В чем отличие между японским, американским и европейским подходах к менеджменту?

Тесты

. В результате проведения анализа путей по совершенствованию промышленности японские специалисты пришли к выводу о том, что следует:

а) копировать американские методы управления качеством;) создавать именно японские методы;) импортировать прогрессивные методы управления качеством, используемые в других странах, в том виде, в каком они были.

. Кружки качества получили повсеместное распространение в Японии благодаря тому, что:

а) оккупационное командование США насильно заставляло их внедрять;) опыт использования в других странах показал их эффективность;) оказались наиболее удачной формой проведения изучения статистических методов контроля и обучения всего персонала работе по улучшению процессов производства.

. В японской школе менеджмента основной приоритет отдается:

а) управлению качеством;) управлению прибылью;) управлению персоналом;) управлению финансами.

. В американской и европейской школах менеджмента основной приоритет отдается:

а) управлению качеством;) управлению прибылью;) управлению персоналом;) управлению финансами.

. Европейский опыт управления качеством сформировался:

а) раньше, чем в остальных развитых странах;) одновременно с Японией и США;) на основе использования уже накопленного опыта Японии и США.

Термины и понятия

Всеобщее управление качеством

Кружки качества

Непрерывный процесс улучшения

Управление качеством в рамках компании

Японский подход к управлению качеством

Японское понимание качества

Американская школа менеджмента

Европейская школа менеджмента

Японская школа менеджмента

Литература к главе 5

. Адлер Ю.П. Совершенство - откуда оно берется? // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 10. - С. 4-7.Биндел Т. Каору Исикава // Стандарты и качество. - 1999. - № 11, - С. 90.

.         Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/ О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В.Зорин/ Под ред. О.П.Глудкина. - М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.

. Грейсон Дж.К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. - 319 с.

. Данилов И., Титов П. Кружки качества в России: иллюзия или реальность? // Стандарты и качество. -1999. - №10. - С. 50-51

.         Исикава К. Японские методы управления качеством. - М: Экономика, 1988. - 215 с.

. Кондо Йосио и др. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента. - Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. - 206 с.

. Кондо Й. Управление качеством в масштабах компании. - Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. - 226 с.

. Монден Я. «Тоета»: методы эффективного управления: Сокр.пер.с англ.// Науч.ред. А.Р. Бенедиктов, В.В.Мотылев. - М.: Экономика, 1989. - 288 с.

. Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. С чего начинается качество на рабочем месте // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 5. - С. 4-10.

. Фомичев С.К., А.А.Старостина, Н.И.Скрябина. Основы управления качеством: Учебное пособие. - К.: МАУП, 2000. - 196 с.

. Харрингтон Дж.Х. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр.пер.с англ. - М.: Экономика, 1990. - 272 с.

         

ГЛАВА 6. МЕЖДУНАРОДНАЯ СТАНДАРТИЗАЦИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА

6.1 Обзор стандартов систем менеджмента

.2 Обзор семейства ISO 9000

.3 Международные стандарты семейства ISO 9000:1994 Системы менеджмента качества

.4 Требования к системе качества в соответствии со стандартом ISO 9001:1994

.5 Международные стандарты семейства ISO 9000:2000

.6 Стандарты ISO серии 14000 Системы экологического менеджмента

.7 Международный стандарт OHSAS 18001 Система управления профессиональной безопасностью и здоровьем

.8 Международный стандарт SA 8000:2001 Социальная ответственность

.9 Другие стандарты ISO, требования которых положены в основу систем менеджмента

.9.1 QS 9000, ISO/TS 16949:2002 Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ISO 9001:2000 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части

.9.2 ISO 17025:1999 Общие требования к компетентности испытательных и калибровочных лабораторий

.9.3 ISO 17799:2002 Информационные технологии. Свод правил по управлению информационной безопасностью

.9.4 Система HACCP, ISO 22000 Системы управления безопасностью пищевых продуктов

6.9.5 Стандарт Великобритании Инвесторы в людей (BS  Investors in People - IIP)

.9.6    Правила надлежащего производства лекарственных средств (Good Manufacturing Practice - GMP)

6.1 Обзор стандартов систем менеджмента

В 1946 г. была создана неправительственная Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization-ISO) со штаб-квартирой в г. Женева (Швейцария). В настоящее время в нее входят 119 национальных организаций. Страны, которые в нее входят, выпускают более 95% объема мирового промышленного производства.

На сегодняшний день ISO разработано и опубликовано более 10 тыс. международных стандартов в различных областях, т.ч. в: машиностроении, металлургии, химическом производстве, производстве строительных материалов, сельском хозяйстве, а также в области графики и фотографии, информатики, здравоохранения и медицины. Все стандарты носят рекомендательный характер, однако они могут утверждаться и в качестве обязательных национальных. Многие стандарты ISO на системы менеджмента приняты в более чем 90 странах, в том числе в: США, Европейских государствах, Украине, России и многих других. 30 тыс. экспертов принимают участие в работе 180 профильных технических комитетов, 650 подкомитетов, 2840 специализированных групп.

Основная цель ISO заключается в координации деятельности по стандартизации и унификации промышленных стандартов, содействию разработке международных стандартов, правил и других документов, способствующих улучшению взаимоотношений по поводу обмена товаров и услуг между странами. В основе значительной части стандартов ISO лежат принципы, разработанные Британским институтом стандартов (British Standards Institution (BSI).

Известно, что основной задачей высшего руководства компании является создание системы менеджмента, ориентированной на достижение стратегических целей. Для этого используют разного рода инструменты и подходы, в том числе: стандарты на системы менеджмента.

По мере развития и совершенствования систем менеджмента предприятий и организаций возрастает и роль стандартов ISO. Их действия распространяется на все виды управленческой деятельности, в том числе: менеджмент качества, экологический менеджмент, менеджмент профессиональной безопасности и здоровья, системы социальной ответственности, менеджмент информационной безопасности и др., которые являются частью общей системы менеджмента предприятия (табл.6.1).

Таблица 6.1. Стандарты ISO, требования которых положены в основу систем менеджмента

 Номер стандарта

 Название стандарта

 Цель применения стандарта

1

2

3

ISO 9001:2000 ДСТУ 4163-2001

 Системы менеджмента качества. Требования

Повышение качества продукции и конкурентоспособности предприятия

ISO 14001:2004 ДСТУ ISO 14001:1997 ДСТУ ISO 14001:2005

Системы экологического менеджмента. Требования и руководство для использования

Обеспечение сохранения окружающей среды и снижение потребления ресурсов

OHSAS 18001:1999

Система стандартов профессиональной безопасности. Общие требования по менеджменту профессиональной безопасности и здоровья в организации

Снижение фактического неблагоприятного воздействия на здоровье, состояние людей и предотвращение опасности на производстве, избавление работников от вредных и тяжелых работ, с одной стороны, и повышение привлекательности условий труда, с другой

SA 8000:1997

Социальная ответственность

Улучшение условий найма и осуществления трудовой деятельности, выполнения этических норм цивилизованного общества

ISO 17799:2002

Информационные технологии. Свод правил по управлению информационной безопасностью

Создание общей основы для разработки, внедрения и оценки эффективности систем управления безопасностью информации, применяемой в организации

 HACCP22000:200Х,

ДСТУ 4163-2001

Анализ рисков и критические точки. Системы управления безопасностью пищевых продуктовОбеспечение гарантии высокой степени безопасности продуктов питания через системы закупок, переработки и сбыта



QS 9000 ISO/TS 16949:2002

Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ISO 9001:2000 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные частиРазвитие системы менеджмента качества, нацеленной на постоянное улучшение, ставящей во главу угла предотвращение дефектов, уменьшение отклонений и потерь в цепи поставки, а так же удовлетворенность потребителей



ISO 17025:1999

ДСТУ ISO 17025-2000Общие требования к компетенции испытательных и калибровочных лабораторийОбеспечение доказательства того, что лаборатория действует в рамках системы качества организации, технически компетентна и способна производить технически обоснованные результаты




 BS IIP

Инвесторы в людей

Повышение качества управления организационной структурой путем использования человеческого фактора для улучшения финансовых показателей и эффективного развития организации

GMP

Правила надлежащего производства лекарственных средствОбеспечение качества и безопасности при производстве лекарственных средств на фармацевтических и химических предприятиях





6.2 Обзор семейства ISO 9000

Несмотря на то, что вопросами по управлению качеством на предприятиях начали заниматься практически с момента возникновения промышленного производства, только с середины 80-х годов весь прогрессивный опыт менеджмента качества был сконцентрирован в международных стандартах ISO серии 9000. Краткая их история создания такова.

В 1977 г. Немецкий институт стандартизации (Deutsches Institut fur Normung (DIN) внес предложение об унификации национальных стандартов. С этой целью в 1980 г. был основан Технический комитет «Управление качеством и обеспечение качества» - ISO /TK-176.

В 1987 г. этим комитетом была разработана первая версия стандартов ISO 9000 (Quality management systems-Системы менеджмента качества) по системам качества организаций. В ее основу был положен стандарт BS 5750 Британской организации по стандартизации, который, в свою очередь, брал свое начало от американских стандартов качества на готовую продукцию MIL-Q9858, принятых в конце 50 годов Министерством обороны США.

В 1994 г. вышла вторая версия переработанных стандартов ISO 9000. В 2000 г. была издана третья версия ISO 9000:2000. В настоящее время международные стандарты ISО 9000:2000 имеют структуру, которая представлена ниже (рис. 6.1).

Целью стандартов ISO 9000 являлось повышение качества продукции и конкурентоспособности предприятия.

Рис. 6.1. Структура международных стандартов ISO серии 9000

Стандарты ISО 9000 на системы качества давно стали правилом взаимоотношений практически во всех странах мира. Необходимость представления сертификата на систему качества поставщика, подтверждающую ее соответствие стандартам ISО 9000, является в ряде случаев обязательным условием при заключении контрактов на поставку продукции.

По идеологии международных стандартов ISО серии 9000 система качества должна быть взаимоувязанной со всеми видами деятельности предприятия, определяющими качество продукции. Ее действия распространяются на все этапы жизненного цикла продукции и процессы, от первоначального выявления потребностей рынка до конечного удовлетворения установленных требований.

Появление международных стандартов ISO 9000 явилось логическим результатом развития процесса управления качеством, который прошел следующие этапы:

зарождение и развитие отдельных элементов управления качеством в общем процессе управления;

интеграция отдельных элементов и переход к комплексному управлению качеством, выделение его в самостоятельное направление работ в рамках управления всем предприятием;

всеобщее управление качеством; качество становится главной целью и основным фактором, определяющим все направления деятельности предприятия; одновременно развивается и стимулируется участие всего персонала в обеспечении качества;

глобальный подход к испытаниям и сертификации в условиях международного интегрированного рынка, направленный на обеспечение доверия к изготовителям, испытательным лабораториям и органам по сертификации продукции и систем качества.

Можно выделить принципы, по которым международные стандарты ISO 9000 существенно отличались от КС УКП.

. Принцип ответственности руководства. Только на высшее руководство возлагается обязанность дать ясное и понятное определение и документально оформить политику компании в области качества. Только руководству вменяется в обязанность в соответствии с требованиями ISO 9000 организация работ по созданию системы качества, способной обеспечить реализацию политики качества.

. Деятельность по функционированию качества неразрывно связана с деятельностью по сокращению расходов на качество. На современном этапе одним из основных показателей эффективной работы предприятия является конкурентоспособность его продукции. При этом, в соответствии со стандартами ISO 9000:1994 доминирующими факторами в этом случае становятся качество и цена. Специально рассматривается и такой элемент, как учет затрат на качество.

. Система качества должна предупреждать появление различного рода несоответствий и дефектов. Стандартами ISO 9000 предусмотрены меры предупреждающего и корректирующего воздействия на качество продукции на всем пути ее жизненного цикла: на этапе разработки проекта, на этапе производства, на этапах реализации и эксплуатации.

. Если отклонение, несоответствие или дефект допущены, то система качества должна обеспечить их обязательное выявление. С этой целью необходимо установление эффективного контроля, метрологического обеспечения, ответственности за передачу в дальнейшее производство бракованной продукции. В соответствии со стандартом ISO 9000 предприятие должно гарантировать то, что продукция, имеющая дефекты, не попадет к потребителю. Особое внимание отводится статистическим методам контроля качества.

. Система качества должна быть официально признанной и иметь документальное оформление. Как правило, документальное оформление необходимо тогда, когда:

его отсутствие отрицательно сказывается на качестве;

оно должен передавать опыт или традиции, которые могут быть утрачены;

оно служит целям обучения.

Документальное оформление придает больше уверенности, как руководству самой фирмы, так и ее покупателям в том, что производство обеспечит требуемый для потребителя уровень качества.

. Система обеспечения качества продукции требует периодического анализа, совершенствования и контроля за ее функционирование. Для реализации этого положения на предприятии должны создаваться службы качества и назначаться ответственные лица за внедрение и функционирование системы качества.

.3 Международные стандарты семейства ISO 9000:1994 Системы менеджмента качества

В семейство международных стандартов ISO серии 9000 версии 1994 г. входили следующие стандарты:8402:1994. Общее руководство качеством и обеспечение качества. Словарь.9000-1:1994 (EN 29000, ДСТУ ISO 9000). Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению.9000-2:1993. Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества - часть 2: Общие руководящие указания по применению ISO 9901, ISO 9002, ISO 9003.9000-3:1991. Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества - часть 3: Руководящие указания по применению ISO 9001 при разработке, поставке и обслуживании программного обеспечения.9000-4:1993 (МЭК 300-1). Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества - часть 4: Руководство по управлению программой надежности.9001:1994 (EN 29001, ДСТУ ISO 9001). Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и(или) разработке, производстве, монтаже и обслуживании.9002:1994 (EN 29002, ДСТУ ISO 9002). Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже.9003:1994 (EN 29003, ДСТУ ISO 9003). Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях.9004-1:1994 (EN 29004, ДСТУ ISO 9004). Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания.9004-2:1991. Общее руководство качеством и элементы системы качества - часть 2: Руководящие указания по услугам.9004-3:1993. Общее руководство качеством и элементы системы качества - часть 3: Руководящие указания по перерабатываемым материалам.9004-4:1993. Общее руководство качеством и элементы системы качества - часть 4: Руководящие указания по улучшению качества./ПМС 9004-5. Общее руководство качеством и элементы системы качества - часть 5: Руководящие указания по программам качества./ПСК 9004-6. Общее руководство качеством и элементы системы качества - часть 6: Руководство качеством при управлении проектом./ПМС 9004-7. Общее руководство качеством и элементы системы качества - часть 7: Руководящие указания по управлению конфигурацией.9004-8. Общее руководство качеством и элементы системы качества - часть 8: Руководящие указания по административным принципам качества.

Стандарты ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 использовались для целей внешнего обеспечения качества в контрактных ситуациях.

Стандарты ISO 8402, ISO 9000, ISO 9004 применялись для не контрактных ситуаций.9004 представляло собой руководство для всех организаций, которое могло быть использовано в целях общего руководства качеством. В нем содержались наиболее полные требования к системам качества предприятий, предусматривающие создание конкурентоспособных систем. Он ориентировали фирмы на развитие маркетинговой деятельности и постоянное улучшение качества продукции и услуг.

Кроме вышеуказанных основных были разработаны и вспомогательные стандарты - ISO 10011 - ISO 10016, которые предусматривали, как должны проверяться системы качества.10011- 1: 1990. Руководящие указания по проверке систем качества - часть 1: Проверка.10011- 2: 1991. Руководящие указания по проверке систем качества - часть 2: Квалификационные критерии для экспертов аудиторов по проверке систем качества.10011- 3: 1991. Руководящие указания по проверке систем качества - часть 3: Руководство программой проверок.10012- 1: 1992. Требования, гарантирующие качество измерительного оборудования - часть 1: Система подтверждения метрологической пригодности измерительного оборудования./ПСК 10012- 2. Требования, гарантирующие качество измерительного оборудования - часть 2: Управление процессами измерения./ПМС 10013. Руководящие указания по разработке руководств по качеству./ПСК 10014. Руководство по экономическим аспектам качества./ РП 10015. Руководящие указания по непрерывному обучению и подготовке кадров.

ISO/РП 10016. Протоколы контроля и испытаний. Руководящие указания по представлению результатов.

.4 Требования к системе качества в соответствии со стандартом ISO 9001:1994

Наиболее полным стандартом, включающим в себя максимальное количество элементов, был международный стандарт ISO 9001:1994, в который входили 20 элементов, в том числе:

. Ответственность руководства. Политика предприятия в области качества может быть сформулирована в виде принципа деятельности с точки зрения качества. Руководство предприятия должно определять и документально подтверждать цели и свои обязательства в области качества. Работники должны воплощать эти цели в жизнь. Руководство должно распределять ответственность и полномочия между сотрудниками на всех этапах жизненного цикла продукции (или услуги) и периодически анализировать систему качества для оценки ее эффективности.

. Система качества. Разработанная руководством политика и цели фирмы претворяется в жизнь посредством разработки и внедрения системы качества. Система качества документально оформляется в виде Руководства по качеству. В нем разрабатывается и описывается методика, по которой предприятие с системой качества должно выполнять установленные требования к качеству. Для структуры и формата Руководства по качеству не существует точных предписаний, но по своему объему и содержанию оно должно быть соразмерно с существующей ситуацией на предприятии.

. Анализ контракта. Основной целью анализа контракта является установление правильности сформулированных требований к качеству, и определяются возможности производителя для выпуска данной продукции. Предприятие получает заказ только после тщательного выяснения всех подробностей, которые не были учтены в предварительном обсуждении.

. Управление проектированием. На этапе проектирования закладываются основные параметры качества, такие как надежность, технические характеристики и безопасность. Концепция и выполнение проекта регулируются в каждом отдельном случае в зависимости от различных аспектов эксплуатации в разных режимах и временных периодах.

. Управление документацией и данными. Должно быть документально оформлено описание технологии идентификации, сбора, регистрации, внесения в архивы, эксплуатации, проверки, изменения важных документов по качеству и данных для действительного функционирования системы качества.

. Закупки продукции. Производится оценка и выбор субподрядчиков с точки зрения их способности выполнять контрактные требования. Для уверенности в том, что закупленная продукция соответствует установленным требованиям потребителя и нормативным данным, поставщик должен принимать непосредственное участие в контроле за процессом закупок.

. Управление продукцией, поставляемой потребителем. Поставщик должен установить процедуры для поставляемой потребителем продукции. В этом случае заказчик выступает одновременно и поставщиком продукции, которая направляется для последующей ее переработки и использования в интересах самого заказчика. Поставщик берет на себя ответственность за сохранность этой продукции на время, пока она находится в его распоряжении. Однако контроль поставщика не освобождает заказчика от обязательства по предоставлению качественных продуктов в соответствии с контрактом.

. Идентификация и прослеживаемость продукции. Производители обязаны ввести с помощью соответствующих средств (маркировки или этикетирования) идентификацию и прослеживаемость продукции. Это делается во избежание появления путаницы и гарантии сохранения параметров продукции.

. Управление процессами. Производитель должен устанавливать и планировать процессы производства, монтажа и техобслуживания, прямо влияющие на качество. Эти процессы должны протекать в управляемых условиях. Управление осуществляется с целью предупреждения встречающихся несоответствий. Параметры, которые оказывают решающее влияние на качество, идентифицируются и строго контролируются.

. Контроль и испытания. Поставщик должен иметь документально оформленные методики проведения контроля и испытаний. Выделяются четыре стадии контроля: входной контроль и испытания, контроль и испытания в процессе производства, контроль готовой продукции и ее испытания, регистрация (протоколы) контроля и испытания.

. Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием. Производитель должен внедрять и поддерживать в рабочем состоянии документально оформленные методики регулировки, проверки и технического обслуживания контрольного, измерительного и испытательного оборудования. Перед первым применением средство контроля само должно пройти проверку, на предмет соответствия установленным требованиям.

. Статус продукции по результатам контроля и испытаний. По результатам проведенных проверок устанавливается статус продукции, который должен показывать соответствие или несоответствие ее установленным требованиям. Идентификация статуса может осуществляться путем маркировки, этикетирования или данными регистрации контроля по результатам контроля на протяжении всего процесса производства, монтажа и технического обслуживания продукции.

. Управление продукцией, несоответствующей установленным требованиям. Если в результате проверки или испытания на промежуточном этапе выявляется продукция, не соответствующая установленным требованиям, необходимо не допустить ее для использования на последующих стадиях. Должны быть разработаны и задокументированы инструкции по дальнейшему применению такой продукции, вплоть до ее утилизации.

. Корректирующие и предупреждающие действия. Эти действия помогают устранить причины действительных и возможных несоответствий. Они должны соответствовать размерам проблем и степени риска. Производитель должен внедрить все изменения, принятые по результатам корректирующих и предупреждающих мер, и внести их в документально оформленные методики.

. Погрузочно-разгрузочные работы, складирование, упаковка, хранение и поставка. Предприятие-производитель должно предусмотреть и поддерживать в рабочем состоянии документально оформленные процедуры по погрузочно-разгрузочным работам, хранению, упаковке и поставке, предупреждающие появление порчи и других дефектов в данной продукции.

. Управление протоколами качества. Данные о качестве (протоколы качества) должны быть размещены таким образом, чтобы в любой момент можно было подтвердить их соответствие установленным требованиям и проверить эффективность системы качества. Эти данные постоянно должны находиться в рабочем состоянии и быть защищены от несанкционированного доступа.

. Внутренние проверки качества. В целях поддержания системы качества в рабочем состоянии, на предприятии должны регулярно (не реже одного раза в год) проводится внутренние проверки качества (аудиты). При этом проверяется применение Руководства по качеству и входящих в него технологических и рабочих инструкций. Одновременно контролируется и целесообразность их применения, выявляются возможности по их улучшению и совершенствованию, проверяется - все ли работники имеют их в своем распоряжении. Результаты проверок регистрируются, анализируются и доводятся до сведения сотрудников, отвечающих за проверенные участки.

. Подготовка персонала. Наличие квалифицированных работников является одним из основных условий для достижения требуемого уровня качества на предприятии. Для выполнения этой задачи весь персонал, имеющий отношение к качеству, проходил обучение, подготовку и регулярное повышение квалификации в установленном порядке и получал соответствующую квалификацию в своей области.

. Техническое обслуживание. Должны быть описаны, проверены и документально оформлены все услуги, которые предприятие предлагает для обслуживания потребителей.

. Статистические методы. Предприятие устанавливает потребность в статистических методах, применение которых необходимо в производстве для обеспечения соответствия установленным требованиям на продукцию. Конкретное использование статистических методов может быть одним из существенных критериев оценки управляемости процессов на предприятии. Они самостоятельно выбираются работниками предприятия и должны быть описаны в инструкциях или другой технической документации.

.5 Международные стандарты семейства ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества

В соответствии с правилами Международной организации по стандартизации (ISO), все международные стандарты должны пересматриваться каждые пять лет. На основании такого пересмотра делается вывод о необходимости их подтверждения, пересмотра или отмены.

В декабре 2000 г. вышла третья версия международных стандартов ISO 9000, которая отменила и заменила второе издание. Три модели стандартов ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 были объединены в один стандарт ISO 9001 с соответствующим применением. В 2000 г. были введены стандарты ISO 9000, ISO 9001 и ISO 9004. В 2002 г. вышел стандарт ISO 19011, который заменил предыдущий ISO 10011.

Международный стандарт ISO 9001:2000 был подготовлен Техническим комитетом ISO/ТС 176 «Управление качеством и обеспечение качества», а также подкомитетом SC 2 «Системы качества». В новой версии стандартов значительно изменилась структура по сравнению со вторым изданием (1994 г.), исчезли двадцать элементов системы, их заменил подход с позиций процесса (приложения 4, 5).

Ниже представлена структура стандарта ISO 9001:2000, состоящего из восьми разделов:

Предисловие

Введение   

. Область применения

.1. Общие положения

.2. Применение

. Нормативная ссылка

. Термины и определения

. Система менеджмента качества

.1. Общие требования

.2. Требования к документации

.2.1. Общие положения

.2.2. Руководство по качеству

.2.3. Управление документацией

.2.4. Управление протоколами качества

. Ответственность Руководства

.1. Обязательства руководства

.2. Ориентация на потребителя

.3. Политика в области качества

.4. Планирование

.4.1. Цели в области качества

.4.2. Планирование системы менеджмента качества

.5. Ответственность, полномочия и связь

.5.1. Ответственность и полномочия       

.5.2. Представитель руководства

.5.3. Внутренняя связь

.6. Анализ со стороны руководства

.6.1. Общие положения

.6.2. Входные данные для анализа

.6.3. Выходные данные анализа

. Управление ресурсами

.1. Обеспечение ресурсами

.2. Персонал

.2.1. Общие положения

.2.2. Компетентность, осведомленность и обучение

.3. Инфраструктура

.4. Рабочая среда

. Создание продукта

.1. Планирование создания продукта

.2. Процессы, связанные с потребителем

.2.1. Определение требований к продукту

.2.2. Анализ требований к продукту

.2.3. Связь с потребителем

.3. Проектирование и разработка

.3.1. Планирование проектирования и разработки   

.3.2. Входные данные проектирования и разработки

.3.3. Выходные данные проектирования и разработки      

.3.4. Анализ проекта и разработки

.3.5. Проверка проекта и разработки     

.3.6. Утверждение проекта и разработки

.3.7. Управление изменениями при проектировании и разработке      

.4. Закупки

.4.1. Процесс закупок

.4.2. Информация о закупках

.4.3. Проверка закупленного продукта

.5. Осуществление производства и услуг

.5.1. Управление процессами производства и оказания услуг    

.5.2. Аттестация процессов производства и услуг     

.5.3. Идентификация и прослеживаемость       

.5.4. Собственность потребителя

.5.5. Сохранение продукта

.6. Управление оборудованием для мониторинга и измерений

. Измерения, анализ и совершенствование

.1. Общие положения

.2. Мониторинг и измерения

.2.1. Удовлетворение потребителя

.2.2. Внутренний аудит

.2.3. Мониторинг и измерения процессов

.2.4. Мониторинг и измерения продукта

.3. Управление несоответствующим продуктом

.4. Анализ данных

.5. Совершенствование

.5.1. Непрерывное совершенствование

.5.2. Корректирующие действия

.5.3. Предупреждающие действия

Приложения

Приложение А

Приложение В

Библиография

В основу пересмотренных стандартов были положены следующие пожелания пользователей и потребителей:

принятие подхода с позиций процесса;

совместимость с другими стандартами систем управления;

дополнительное требование непрерывного совершенствования;

признание потребностей заинтересованных сторон;

потребность быть удобным для потребителя;

исключить производственную направленность.

Базовая серия ISO 9000:2000 состоит из следующих стандартов: 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования».9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».9004:2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».19011:2002 «Рекомендации по аудиту систем менеджмента качества и/или окружающей среды».

Три стандарта из серии ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001 и ISO 9004) являются фундаментальными документами системы качества новой версии. Однако только по одному ISO 9001 проводится сертификация «поставщика», являющегося основным объектом управления качеством.

Кроме собственно стандартов серии 9000 в семейство входят и так называемые «поддерживающие» (вспомогательные) стандарты и «руководства» (стандарты документов и процессов), определяющие либо общие элементы 9000, либо наоборот, специфицирующие их на конкретные производственные и коммерческие ситуации.

В Украине общие принципы и правила организации работ по созданию, внедрению и сертификации систем менеджмента качества определяют введенные в действие с 2001 года национальные стандарты ДСТУ ISO 9000:2001. ДСТУ ISO 9001:2001, ДСТУ ISO 9004:2001, а также введенный позже стандарт ДСТУ ISO 19011:2003.

Новая версия международных стандартов ISO 9000:2000 была разработана с учетом последних требований рынка и основана на принципах Total Quality Management (TQM).

Эти принципы вошли в новый стандарт в качестве основных требований, которым должны соответствовать организации, претендующие на получение сертификата качества. Эти требования имеют следующий вид:

Ориентация организации на заказчика. Компания всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие компании, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

. Ведущая роль руководства. Руководители компании устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в компании такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

. Вовлечение сотрудников. Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство компании, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей компании, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство компании должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал компании должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается такой эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

. Процессный подход. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель организации состоит из множества бизнес процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры компании.

Под бизнес процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ISO 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

. Системный подход к управлению. Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

. Подход к принятию решений, основанный на фактах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

. Отношения с поставщиками. Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

Эта иллюстрация показывает, что потребители играют существенную роль в определении требований в качестве выходных данных. Мониторинг удовлетворенности потребителя требует оценки информации об осознании потребителем, выполнила ли организация его требования. Ко всем процессам может быть применена методология «Цикла Деминга».

Модель, представленная ниже, охватывает все требования стандарта ISO 9001:2000, но не отражает процессы на детальном уровне.

Стандарты ISO серии 9000:2000 не предусматривают жестких правил. Они только определяют то, что должно управляться посредством установления множества требований, которые должны быть выполнены определенным способом. Стандарты не указывают, как нужно управлять отдельно взятыми процессами. В этом случае предприятиям предоставляется свобода действий. Они направлены в большей степени на предупреждение отказов, а не на их обнаружение. Здесь же предусмотрены корректирующие и предупреждающие мероприятия.

.6 Стандарты ISO серии 14000 Системы экологическогоменеджмента

Появление международных стандартов систем экологического менеджмента ISO 14000 - называют одной из наиболее значительных международных природоохранных инициатив в прошлом столетии.

В современных условиях, когда антропогенная нагрузка на биосферу вызывает значительные негативные изменения, проблемы охраны окружающей среды ощутимы каждым. Репутация предприятия во многом определяется отношением к охране окружающей среды.

Экологический менеджмент (управление окружающей средой) представляет собой современный механизм управления природоохранной деятельностью, признанный на международном уровне и повсеместно используемый подавляющим большинством промышленных предприятий уже более десяти лет. В его основе лежит системный подход и использование комплекса управленческих решений, процедур, документации.

В деловых международных кругах экологический менеджмент рассматривается как гарант обеспечения перехода человечества к устойчивому развитию. Решение о разработке ISO 14000 явилось результатом Уругвайского раунда переговоров по Всемирному торговому соглашению и встречи на высшем уровне на конференции ООН по вопросам окружающей среды и развития в Рио-де-Жанейро в 1992 г., на котором были приняты международные руководящие экологические документы (приложение 6).

В принятой Декларации по окружающей среде и развитию «Повестка дня на XXI век», являющейся основополагающим международным документом, определяющим современную государственную стратегию в области охраны окружающей среды и устойчивого развития большинства стран мира, указывалось на необходимость отнесения экологического менеджмента к ключевой доминанте устойчивого развития, и одновременно, к высшим приоритетам промышленной деятельности и предпринимательства.

.6.1.Система экологического менеджмента (environmental management system, EMS) является частью общей системы менеджмента предприятия. Она имеет организационную структуру, элементы, механизмы, процедуры и ресурсы, необходимые для управления природоохранными аспектами его деятельности. Это достигается посредством разработки, достижения целей экологической политики, ее пересмотра и корректировки.

Система экологического менеджмента, соответствующая стандарту ISO 14001, включает 6 взаимосвязанных элементов (рис. 6.3):

) экологическую политику;

) планирование природоохранной деятельности в соответствии с принятой экологической политикой;

) организацию деятельности в системе экологического менеджмента и ее реализация;

) внутренние проверки и корректировку осуществляемой деятельности;

) анализ результатов работы и пересмотр системы экологического менеджмента;

) демонстрацию достигнутых в системе экологического менеджмента результатов и их последовательное улучшение.

Для распространения успешного опыта полученного большинством компаний в области экологического менеджмента, в 1996 г. Техническим комитетом 207 (TC 207) Международной Организацией по Стандартизации была разработана система международных стандартов ISO серии 14000. Моделью для стандартов послужили британские стандарты BS 7750.

Цель стандартов ISO серии 14000 заключается в обеспечении сохранения окружающей среды и снижения потребления ресурсов на предприятии.

Предполагалось, что система стандартов будет обеспечивать уменьшение неблагоприятных воздействий на окружающую среду на трех уровнях:

Организационный - через улучшение экологического "поведения" корпораций.

Национальный - через создание существенного дополнения к национальной нормативной базе и компонента государственной экологической политики.

Международный - через улучшение условий международной торговли.

Рис. 6.3. Структура международных стандартов ISO серии 14000

Стандарты, входящие в систему, можно условно разделить на три группы: 1) определяющие принципы экологического менеджмента; 2) содержащие инструменты экологического контроля и оценки; 3) ориентированные на продукцию (рис. 6.3).

Ниже приведен перечень экологических стандартов серии 14000 в том числе:

) стандарты, определяющие принципы экологического менеджмента:14001:1996 Системы управления окружающей средой. Спецификации и руководство по использованию,14001:2004 Системы управления окружающей средой. Требования и руководство по использованию,14004:1996 Системы управления окружающей средой. Общие руководящие указания по принципам, системам и средствам обеспечения,14004:2004 Системы управления окружающей средой. Общие руководящие указания по принципам, системам и средствам обеспечения,14015:2001 Управление окружающей средой. Экологическая оценка площадок и организаций;

) стандарты, содержащие инструменты экологического контроля и оценки:14031:1999 Управление окружающей средой. Оценивание экологической эффективности. Руководящие указания,/TR 14032:1999 Управление окружающей средой. Примеры оценки экологической эффективности, 19011:2002 Рекомендации по аудиту систем менеджмента качества и/или охраны окружающей среды;

стандарты, ориентированные на продукцию:14020:2000 Экологическая маркировка и декларирование. Общие принципы,14021:1999 Экологическая маркировка и декларирование. Самодекларируемые экологические заявления (экологическая маркировка типа II),14024:1999 Экологическая маркировка и декларирование - Экологическая маркировка типа I. Принципы и процедуры,/TR 14025:2000 Экологическая маркировка и декларирование. Экологические декларации типа III,14040:1997 Управление окружающей средой. Оценка жизненного цикла. Принципы и структура,14041:1998 Управление окружающей средой. Оценка жизненного цикла. Определения цели, области исследования и инвентаризационный анализ,14042:2000 Управление окружающей средой. Оценка жизненного цикла. Оценка воздействия жизненного цикла,14043:2000 Управление окружающей средой. Оценка жизненного цикла. Интерпретация жизненного цикла,/TR 14047:2003 Управление окружающей средой. Оценка воздействия жизненного цикла. Примеры применения ISO 14042, /TR 14048:2002 Управление окружающей средой. Оценка жизненного цикла. Формат документирования данных по оценке жизненного цикла, /TR 14049:2000 Управление окружающей средой. Оценка жизненного цикла. Примеры применения стандарта ISO 14041 для определения цели и области исследования, а также инвентаризационного анализа,14050:2002 Управление окружающей средой. Словарь.

Сводная таблица стандартов ISO серии 14000 представлена в приложении 7.

Система стандартов ISO 14000, в отличие от многих других природоохранных стандартов, ориентирована не на количественные параметры (объем выбросов, концентрации вредных веществ и т.д.) и не на технологии (требование об использовании определенных или лучших технологи).

Основной документ серии - ISO 14001 не содержит никаких «абсолютных» требований к воздействию организации на окружающую среду, за исключением того, что организация в специальном документе должна объявить о своем стремлении соответствовать национальным стандартам.

Системы управления окружающей средой сертифицируются именно на соответствие стандарту ISO 14001. Все остальные документы рассматриваются как вспомогательные. Например, ISO 14004 содержит более развернутые руководящие указания по созданию системы экологического менеджмента, ISO 19011:2002 содержит рекомендации по проведению аудита. Серия 14040 определяет методологию «оценки жизненного цикла», которая может использоваться при оценке экологических воздействий, связанных с продукцией организации, а в ISO 14050:2002 включен словарь.

Основным объектом ISO 14000 является система экологического менеджмента (Environmental Management System, EMS). Типичные положения этих стандартов состоят в том, что в организации должны быть введены и соблюдаться соответствующие процедуры, подготовлены определенные документы, назначен ответственный за определенную область.

Применение стандартов, действие которых распространяется на управление окружающей средой, имеет целью вооружить организации элементами эффективной системы управления окружающей средой, которые бы могли составить единое целое с общей системой управления. Это поможет организациям и предприятиям достичь как экологических, так и экономических целей.

Стандарт устанавливает требования к системе управления окружающей средой. Ниже на рис. 6.4 изображена модель системы управления окружающей средой.

Рис. 6.4. Модель системы управления окружающей средой в соответствии с ISO 14001

Успех функционирования этой системы зависит от всех иерархических и функциональных уровней организации, особенно от высшего руководства организации. Система такого рода дает возможность организации установить основы и методики определения экологической политики и целей, достижения соответствия им и предоставления доказательств такого соответствия другим заинтересованным сторонам.

Основной целью применения этого стандарта является обеспечение охраны окружающей среды и предотвращение ее загрязнения, согласованные с социально-экономическими потребностями. Стандарт может быть использован для сертификации и содержит только те требования, которые могут быть объективно проверены.         Кроме того, наличие сертификата ISO 14001 стало необходимо для подтверждения соответствия Международным стандартам системы экологического управления на предприятии.

Международный экологический стандарт ISO 14001:1996 имеет следующую структуру:

Предисловие

Введение

.         Область применения

.         Нормативные ссылки

.         Определения      

.         Требования к системе управления окружающей средой

.1.      Общие требования

.2.      Экологическая политика

.3.      Планирование

.3.1. Экологические аспекты

.3.2. Законодательные и другие требования

.3.3. Цели и задачи

.3.4. Программа(ы) управления окружающей средой

.4.      Внедрение и функционирование

.4.1. Организационная структура и ответственность

.4.2. Подготовка, осведомлённость и компетентность

.4.3. Связи

.4.4. Документация системы управления окружающей средой

.4.5. Управление документацией

.4.6. Управление работами

.4.7. Готовность к аварийным ситуациям и реагирование на них

.5.      Контроль и корректирующие действия

.5.1. Мониторинг и измерения

.5.2.   Несоответствие, корректирующие и предупреждающие действия

.5.3. Информационные документы

.5.4. Аудит системы управления окружающей средой

.6. Анализ со стороны руководства

Приложения

Библиография

Этот стандарт содержит те же общие принципы системы управления, что и стандарты ISO серии 9000:2000 на систему качества (приложения 8, 9). Организации могут применять действующую систему управления, которая соответствует или не противоречит стандартам ISO 9000:2000 как базу для своей системы управления окружающей средой.

В Украине работы по созданию, внедрению и сертификации систем экологического менеджмента определяются введенными в действие с 1997 г. национальными стандартами ДСТУ ISO 14001:1997, ДСТУ ISO 14004:1997, ДСТУ ISO 14010:1997, ДСТУ ISO 14011:1997, ДСТУ ISO 14012:1997. а также стандартом ДСТУ ISO 19011:2003.

В 2005 г. была утверждена и введена в действие вторая версия стандартов по системам управления окружающей средой - ДСТУ ISO 14001:2005 и ДСТУ ISO 14004:2005.

На начало 2005 г. в мире на соответствие ISO 14001 было сертифицировано более 70 000 компаний, основная доля которых приходится на Японию. В Украине таких предприятий насчитывалось чуть более 20.

После внедрения стандарта ISO 14001 в среднем снижение удельного потребления ресурсов достигает 20-30%, еще в большей степени снижаются отходы и загрязнения окружающей среды, что способствует повышению конкурентоспособности. В итоге японская бытовая техника и электроника значительно экономичнее, чем продукция европейских и американских фирм. Следует принимать во внимание, что стандарты ISO серии 14000 затрагивают не только вопросы экологии. Их применение позволяет не только уменьшить влияние на окружающую среду (снизить выбросы, сброс отходов), но и приводит к проявлению следующих положительных тенденций:

) увеличивает степень переработки отходов и вторичного использования ресурсов;

) снижает потребление ресурсов на выпуск единицы продукции;

) предоставляет реальную картину и оценку риска возможных аварий и несчастных случаев, влияющих на окружающую среду;

) становится более привлекательными для персонала за счет более безопасных условий труда;

) снижает риск нарушения законодательных норм и штрафов за загрязнение окружающей среды.

Внедрение системы управления окружающей средой потребует от предприятия полной мобилизации сил и определенного вложения средств, но по завершению построения и при эффективном функционировании руководители могут получить следующие потенциальные выгоды:

) гарантия того, что у предприятия имеются определенные обязательства в части управления окружающей средой;

) удовлетворение критериям инвесторов, расширение доступа к капиталу;

) страхование по разумной цене;

) улучшение репутации организации;

) соблюдение сертификационных критериев поставщиков;

) снижение издержек, экономия сырья и энергии;

) экономию средств;

) поддержание прочных общественных связей;

) содействие получения необходимых разрешений.

6.6.2 Схема экологического менеджмента и аудита (Environmental Management and Audit Scheme - EMAS)

Схема экологического менеджмента и аудита EMAS предоставляет собой технические требования для системы управления окружающей средой EMS и составлена несколько иначе, чем модель систем менеджмента окружающей среды ISO 14001. Дополнительно к требованиям стандарта ISO 14001, данный документ предписывает организациям проведение официального предварительного экологического анализа и публикацию экологического отчета, который призван информировать общественность, акционеров и все заинтересованные стороны о задачах управления охраной окружающей среды и их выполнении на предприятии.

Схема экологического менеджмента и аудита EMAS в настоящее время применима только для отдельных предприятий. Область применения EMAS ограничивается верификацией предприятий обрабатывающей промышленности, электроснабжения, газоснабжения, водоснабжения, по удалению отходов, а также в ряде стран опытными схемами верификации предприятий других отраслей экономики.

Процесс верификации по EMAS, как правило, состоит из обычных элементов сертификации, в том числе: анализа документации, начального визита и начального аудита. Однако в дополнение к проверке системы экологического менеджмента EMS, верификатор обязан утвердить экологический отчет. Требуется более детальный аудит достоверности данных и выполнения предприятием экологических требований. Это необходимо для того, чтобы получить дополнительные гарантии правдивости и корректности действительного экологического состояния предприятия и положения дел по управлению охраной окружающей среды.

На начало 2005 г. в мире верификацию по EMAS прошли свыше 6 000 компаний.

Верификация по EMAS должна проводиться не реже одного раза в три года. Она может проводиться одновременно с аудитом по ISO 14001 или с другими интегрированными системами.

.7 Международный стандарт OHSAS 18001 Система управления профессиональной безопасностью и здоровьем

Международные стандарты серии OHSAS 18000 разработаны группой международных организаций, и действуют в качестве национальных во многих странах. Хотя стандарты OHSAS 18000 и не обладают статусом стандартов ISO, они достаточно широко применяются в странах Британского содружества наций.

Стандарт OHSAS 18001:1999 включает принципы, лежащие в основе Британских стандартов BS 8800 Руководство по системам управления охраной здоровья и техникой безопасности (1996 г.) и стандарта Det Norske Veritas (DNV) для сертификации систем менеджмента безопасности и здоровья персонала OHSMS Системы управления охраной здоровья и техникой безопасности (1997). В 2000 г. был опубликован сопроводительный стандарт OHSAS 18002 Руководство по внедрению OHSAS 18001. Ниже на рис. 6.5 представлена структура стандартов OHSAS 1800:1999.

Стандарт OHSAS 18001 был специально разработан совместимым со стандартами систем менеджмента качества ISO 9001:1994 и систем экологического менеджмента ISO 14001 с целью облегчить интеграцию систем менеджмента качества, безопасности и здоровья персонала и экологического менеджмента в предприятиях, готовых к такому сотрудничеству.

Целью стандарта OHSAS 18001 является именно снижение фактического неблагоприятного воздействия на здоровье, состояние людей и предотвращение опасности на производстве, избавление работников от вредных и тяжелых работ, с одной стороны, и повышение привлекательности условий труда, с другой.

Система менеджмента профессиональной безопасности и здоровья, являющаяся составной частью общей системы управления, позволит реализовать на предприятии новые подходы к управлению охраной труда. Реализация требований стандарта OHSAS 18001 дает предприятию определенные преимущества:

) появляется возможность идентификации реальных и потенциальных опасностей и оценка рисков на рабочих местах, что способствует вовлечению персонала в управление рисками, в том числе в реализацию мероприятий, направленных на улучшение условий труда, предотвращение и снижение производственного травматизма и профзаболеваний;

) повышается уровень культуры персонала;

) снижаются человеческие потери в результате несчастных случаев на производстве и заболеваний;

) уменьшаются прямые и непрямые издержки предприятия, в том числе расходы на оплату больничных листов и компенсацию потерь трудоспособности;

) улучшается репутация предприятия.

Любое давно функционирующее предприятие имеет большой практический опыт работы в области охраны труда, который, естественно, может быть использован при разработке и внедрении системы управления профессиональной безопасностью и здоровьем. Однако следует помнить, что одним из обязательных условий эффективной работы системы как способа административного управления является обязательное вовлечение в нее всех работников предприятия.

Рис. 6.5. Структура стандартов OHSAS 1800:1999

Это связано с тем, что только взаимное выполнение обязательств в области профессиональной безопасности, как со стороны высшего руководства предприятия, так и со стороны персонала может гарантировать не только создание по настоящему безопасных условий труда, но также сделать минимальными риски для здоровья людей, работающих на производстве.

На начало 2005 г. на соответствие стандарту OHSAS 18000 в мире было сертифицировано свыше 5000 предприятий.

В настоящее время в Украине действует система государственных требований к охране труда и технике безопасности -«Державні нормативні акти з охороні праці (ДНАОП)». Их соблюдение является обязательным для предприятий всех форм собственности.

Однако в процессе мониторинга за выполнением требований этих актов, прохождением инструктажа и обучением по охране труда, выполнением других кропотливых действий по регистрации в журналах результатов осмотра оборудования и т.п., появляется опасность упустить главное - проводить эти мероприятие не формально, а действительно иметь ощутимые результаты. Не допускать превышения реального уровня риска для здоровья, появления травматизма и других отрицательных последствий на организм человека. Результаты могут проявляться и в отношении персонала к условиям труда, влиянии на производительность, степени удовлетворенности своей работой.

.8 Международный стандарт SA 8000:2001 Социальная ответственность

Стандарт SA 8000 разработан Консультативным Совещанием Совета Агентства по Экономическим Приоритетам Аккредитации (СЕРАА). Членами этой организации являются компании, профессиональные союзы, неправительственные организации, органы по сертификации, академические организации. Стандарт SA 8000 был опубликован в 1997 г., пересмотрен - в 2001 г.

Цель стандарта - способствовать постоянному улучшению условий найма и осуществления трудовой деятельности, выполнения этических норм цивилизованного общества.

Стандарт SA 8000 был создан для того, чтобы компании могли подтвердить использование социально-ответственных подходов в своей деятельности. Система менеджмента, основанная на требованиях SA 8000, имеет общие требования с ISO 9001. Так, например: определенная руководством политика компании в сфере социальной ответственности, анализ и проверки со стороны руководства, планирование, оценка и выбор поставщиков, принятие корректирующих действий.

Кроме вышеперечисленных разделов стандарт содержит специфичные требования в сфере социальной ответственности, касающиеся использования детского труда, продолжительности рабочего времени, вопросов оплаты труда, применения дисциплинарных мер, а также исключения в компании любого вида дискриминации.

В мире уже давно считается, что предприятия, на которых уделяется большое внимание персоналу, созданию необходимых и комфортных условий для работы, являются и надежными партнерами во взаимоотношениях.

Использование этичных подходов к обществу в целом и к своим сотрудникам, в частности, создание уважительной и благоприятной атмосферы в коллективе является критерием высокого уровня менеджмента. И наоборот, сотрудничество с компаниями, не выполняющими эти требования, считается неэтичным и связанным с дополнительными рисками.

Стандарт SA 8000 направлен на обеспечение привлекательности условий найма для сотрудников, улучшение условий их труда и жизненного уровня. Компании, в которых менеджмент осуществляется в соответствии с требованиями стандарта SA 8000, имеют конкурентное преимущество. Оно заключается в высокой мотивации персонала, что, в свою очередь позволяет эффективнее применять современные системы менеджмента для достижения намеченных целей, обеспечивая при этом постоянную рентабельность.

А наличие на предприятии других стандартов, таких как ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001 и т.д., дополняет стандарт SA 8000, подготавливая основу для интеграции в рамках всеобщей системы менеджмента, что ведет к сокращению рисков и повышению прибыльности компании.

Структура стандарта SA 8000 включает 4 раздела. Четвертый раздел содержит критерии соответствия и (в пункте 9) - описание требований к системе управления.

Требования к системе управления охватывают:

Раздел 9.1. Политика

Раздел 9.2. Анализ со стороны руководства

Разделы 9.3-9.4. Представители компании

Раздел 9.5. Планирование и внедрение

Разделы 9.6-9.9. Управление поставщиками, субподрядчиками и субпоставщиками

Раздел 9.10-9.11. Принятие корректирующих действий

Раздел 9.12. Внешнее информирование

Раздел 9.13. Доступ для проведения проверок

Раздел 9.14. Записи

В целях создания благоприятных и привлекательных условий работы для персонала, следует выполнить требования социального стандарта SA 8000, в котором установлены критерии для оценки следующих аспектов:

Детский труд

Принудительный труд

Здоровье и техника безопасности

Свобода профессиональных объединений и право на переговоры между нанимателем и профсоюзами о заключении коллективного договора.

Дискриминация

Дисциплинарные взыскания

Рабочее время

Компенсация

Системы управления

По каждому из вышеприведенных аспектов в стандарте содержатся определенные требования, в том числе:

. Детский труд. В отношении применения детского труда определен минимальный рабочий возраст (15 лет); устанавливаются рекомендации по оказанию помощи работающим детям, которые не достигли минимального возраста; определяются меры по обеспечению безопасности их работы.

. Принудительный труд. Возможна ситуация, когда работник вынужден работать против своего желания (с или без вознаграждения или компенсации) и когда он не может свободно уволиться по собственному желанию. Принудительный труд включает: рабство или условия похожие на рабские; крепостной труд; страхование работником выполнения своих обязательств; обязательный тюремный труд.

. Здоровье и безопасность. Работодатели должны создать для работников безопасные и здоровые условия для работы; обеспечить процедурами, касающимися здоровья, безопасности и контроля рисков; осуществить соответствующее обучение.

. Свобода объединения и право на переговоры о заключении коллективного договора. Свободное вступление в ассоциации позволит трудящимся защищать свои интересы и права, а заключение коллективного договора позволит трудящимся более эффективно вести переговоры с работодателями.

. Дискриминация. Не должна проявляться дискриминация при приеме на работу, выплате компенсаций, доступе к обучению, продвижении, увольнении, выходе на пенсию. Не допускается дискриминация, основанная на расовой принадлежности, принадлежности к касте, национальности, религии, инвалидности, пола, сексуальной ориентации, членстве в профсоюзах, политических взглядах.

. Дисциплинарные взыскания. Компания не должна применять или способствовать применению телесных наказаний, ментального или физического принуждения, словесных оскорблений.

. Рабочее время. Условия труда должны быть в соответствии с применяемыми в отрасли законами и стандартами, касающимися рабочего времени. Общая продолжительность рабочей недели не должна превышать 48 часов на регулярной основе. Персонал должен иметь как минимум один выходной день каждые семь дней. Сверхурочные работы не должны превышать 12 часов в неделю и применяться только в исключительных случаях. Должны выплачиваться премиальные.

. Оплата труда. Зарплата работника не должна быть ниже уровня минимальных отраслевых стандартов, соответствующих основным потребностям, плюс доход. Кроме того, зарплата не должна уменьшаться в результате дисциплинарных наказаний. Зарплата должна быть четко определена документально. Зарплата должна быть выплачена в соответствии с законодательством. Зарплата должна быть выплачена наличными или любым другим способом удобным для работника.

Использование стандарта SA 8000 приводит к следующим результатам:

Появляется четкое определение порядка и условий приема на работу и осуществления трудовой деятельности.

В результате применения подхода с точки зрения систем менеджмента устанавливается социальная ответственность как закон при ведении бизнеса.

Происходит постоянное усовершенствование условий труда.

Появляется возможность с помощью сертификации провести независимую проверку социальной ориентированности предприятия.

Способствует появлению официальной схемы для вовлечения акционеров и других заинтересованных сторон.

Приводит к появлению ясных и доступных для пользования рекомендаций.

.9 Другие стандарты ISO, требования которых положены в основу систем менеджмента

.9.1. QS 9000, ISO/TS 16949:2002 Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ISO 9001:2000 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части. Серия стандартов QS 9000 представляет собой совокупность стандартов для автомобилестроения. Она включает в себя стандарт ISO 9001, а также требования, специфические для автомобилестроительной отрасли. Требования стандарта QS 9000 использовались для построения систем менеджмента качества, которые применялись в области автомобилестроительной промышленности. В настоящее время стандарт QS 9000 является обязательным для поставщиков «Большой тройки» (Ford, Chrysler, General Motors).

Стандарт QS 9000 состоит из двух разделов. Раздел I построен на основе стандарта ISO 9001:1994, в разделе II - указаны дополнительные требования QS-9000. В тексте приведенного ниже стандарта, элементы ISO 9001:1994 выделены жирным шрифтом, а дополнительные особые требования обозначены курсивом.

Раздел I. Элементы ISO 9001:1994

.1 Ответственность руководства

Междисциплинарные команды (APQP)

Бизнес-план

Анализ данных на уровне компании в целом

Документирование процесса определения удовлетворенности потребителей

Сравнение с конкурентами

.2 Системы качества

Применение расширенной Программы Планирования и оперативного управления качеством

Выявление специальных (особых) показателей

Применение межфункциональных команд

Гибкость в освоении производства новой продукции

.3 Анализ контракта

.4 Управление проектированием

Использование продвинутых средств

Проектирование, разработка технологии и анализ с использованием компьютера

Программа верификации продукции на основе прототипа

Согласование с потребителем изменений проекта

.5 Управление документацией и данными

Документы, на которые ссылается потребитель

Ссылки на особые показатели

Процесс анализа технических условий потребителя

.6 Закупки

Согласованный потребителем перечень поставщиков

Соблюдение обязательных правительственных требований и требований к безопасности

Применение поставщиками QS 9000

Предоставление информации о планировании субподрядчикам

.7 Управление продукцией, являющейся собственностью потребителей

.8 Идентификация и прослеживаемость продукции

Яявляется обязательным требованием

.9 Управление процессами

Соответствие правительственным требованиям к безопасности

Устанавливаются «особые показатели»

Всеобщее предупредительное обслуживание оборудования (TPM)

Мониторинг процессов и наличие рабочих инструкций

Возможности процессов по обеспечению особых показателей

Верификация постановки работ

Одобрение производства составных частей

Контроль внешнего вида деталей

.10 Контроль и испытания

Критерий приемки - 0 дефектов

Использование аккредитованных лабораторий

Устанавливаются критерии входного контроля

Контроль планировки (расположения оборудования)

.11 Оборудование для контроля, испытаний и измерений

Ведение записей по: пересмотру результатов изменений технологии, состоянию средств контроля, извещений потребителей в случае отгрузки подозрительных материалов

Применение статистических методов

.12 Статус по результатам контроля и испытаний

Обозначение местоположения недостаточно для указания статуса

Установлены дополнительные требования по верификации и идентификации её статуса

.13 Несоответствующая продукция

Управлению подлежит также подозрительная продукция

Применение инструкций по переделке

Не должно быть видимых следов переделки

Управление решениями, принятыми потребителем

.14 Корректирующие и предупреждающие действия

Более четкие требования по решению проблем

Обязательны действия по возвращенной потребителями продукции

.15 Внутренне обслуживание, складирование, упаковка, сохранение и доставка

Система управления запасами

Стандарты на упаковку, разработанные потребителем

Стандарты на маркирование, разработанные потребителем

Эффективность доставки

Планирование графиков отгрузки на основе полученных заказов

Предварительное извещение об отгрузке с использованием компьютерных технологий

.16 Управление записями по качеству

Устанавливаются сроки хранения

.17 Внутренние аудиты качества

Подходящая производственная среда

.18 Обучение

Вопрос стратегической важности

Периодический анализ результативности

.19 Техническое обслуживание

.20 Статистические методы

Раздел II - дополнительные требования QS-9000

Срок действия третьей редакции QS 9000 истекает 14 декабря 2006 г. Его заменит стандарт ISO/TS 16949:2002, который фактически включил в себя большую часть требований QS 9000. Новый стандарт является всемирно признаваемой совокупностью требований к предприятиям автомобильной промышленности и их поставщикам.

Стандарт ISO/TS 16949:2002 базируется на стандарте ISO 9001:2000 и принят в марте 2002 г.      В него включены требования о приверженности руководства философии постоянного улучшения системы качества, измерений результатов деятельности организации в целом, и всестороннего анализа процессов.

Целью стандарта ISO/TS 16949:2002 является развитие системы менеджмента качества, нацеленной на постоянное улучшение, ставящей во главу угла предотвращение дефектов, уменьшение отклонений и потерь в цепи поставки, а так же удовлетворенность потребителей.

Данный стандарт издан в виде технических условий и применяется ко всей цепочке поставщиков автомобильных заводов. Структура стандарта во многом сходна со стандартами серии ISO 9000, но содержит дополнительные специфические требования.

Стандарт ISO/TS 16949:2002 является совместной разработкой Международной рабочей автомобильной группы (IATF) и Японской ассоциации автомобилестроителей (JAMA) при поддержке организации ISO. Он описывает требования к системам менеджмента качества предприятий, которые занимаются проектированием, производством, наладкой и обслуживанием продукции, предназначенной для автомобилестроительной промышленности.

Сертификация системы менеджмента качества на соответствие данному стандарту необходима предприятиям, производящим продукцию на зарубежный рынок для автомобилестроительных компаний. Использование этого стандарта позволяет избежать многократных сертификационных проверок, а так же обеспечить единый подход к системе менеджмента качества при производстве автомобилей и в сфере сопутствующих услуг по доставке комплектующих частей.

На начало 2005 г. на соответствие стандарту QS 9000/TS 16949 в мире было сертифицировано свыше 20 000 компаний.

Применение стандарта ISO/TS 16949:2002 позволит привести к следующим результатам:

повысится уровень подготовки аудиторов и согласованных требований со стороны различных органов по сертификации;

базированию аудитов на процессах и ориентированию на удовлетворенность потребителей;

появлению единого международного стандарта вместо 3 европейских и американского QS-9000;

включению улучшений, основанных на изучении практики реализации стандарта QS-9000;

укреплению поставщиков;

установлению целей по результатам деятельности компании в целом;

ориентации процессов на потребителя;

установлению требований к процессу разработки процессов производства продукции;

управлению изменениями в технологии;

наделению полномочиями работников, усилению мотивации повышению степени их удовлетворенности;

осуществлению постоянного мониторинга восприятия потребителем степени выполнения его требований.

.9.2. ISO 17025:1999 Общие требования к компетентности испытательных и калибровочных лабораторий. Международный стандарт ISO 17025:1999 содержит все требования, которым должны удовлетворять испытательные и калибровочные лаборатории. В стандарт включены требования ISO 9001, которые имеют отношение к области применения испытательных и калибровочных услуг и которые охвачены системой качеств лаборатории.

Целью стандарта ISO 17025:1999 является обеспечение доказательства того, что лаборатория действует в рамках системы качества организации, технически компетентна и способна производить технически обоснованные результаты.

Используется этот стандарт в том случае, когда появляется необходимость получения признания результатов измерений или испытаний со стороны внешних организаций. Особенно это важно при осуществлении поставок продукции на экспорт, когда возникает необходимость снижения риска необоснованной забраковки продукции.

Стандарт ISO 17025 состоит из пяти разделов, два из них - основные. Раздел 4 описывает требования к системе менеджмента качества, раздел 5 - требования, специфические для испытательных и измерительных лабораторий. Стандарт основан на версии ISO 9001:1994.

В Украине действует ДСТУ ISO 17025-2000. Внедрение требований стандарта производится аналогично тому, как это делается для ISO 9001 и других стандартов на системы менеджмента.

Структура стандарта ISO 17025 представлена ниже.

ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ

ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

ТРЕБОВАНИЯ К МЕНЕДЖМЕНТУ

.1 Организация

.2 Система качества

.3 Управление документацией

.4 Анализ заявок, тендеров и контрактов

.5 Заключение контрагентских соглашений по испытаниям и калибровке

.6 Закупки и поставки

.7 Обслуживание клиентов

.8 Рекламации

.9 Управление несоответствующей испытательной и/или калибровочной работой

.10 Корректирующие действия

.11 Предупреждающие действия

.12 Управление данными о качестве

.13 Внутренние аудиты

.14 Анализ руководства

ТЕХНИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ

.1 Общие положения

.2 Персонал

.3 Помещения и условия окружающей среды

.4 Методы испытаний и калибровок и их утверждения

.5 Оборудование

.6 Единство измерений

.7 Отбор образцов

.8 Обращение с образцами для испытаний и калибровки

.9 Обеспечение качества результатов испытаний и калибровки

.10 Предоставление результатов

Наличие сертификата на соответствие лаборатории стандарту ISO 17025 может иметь следующие положительные последствия:

) облегчается взаимное признание результатов испытаний и калибровки между странами;

) упрощается кооперация между лабораториями и другими органами;

) упрощаются взаимоотношения между поставщиками и потребителями, улучшается обмен информацией и опытом;

) обеспечивается гармонизация стандартов и процедур организаций, состоящих в партнерских отношениях.

.9.3. ISO 17799:2002 Информационные технологии. Свод правил по управлению информационной безопасностью. В настоящее время около 70% мирового совокупного национального продукта тем или иным зависят образом от компьютерной информационной базы. Потеря информационных данных часто оборачивается катастрофой для компании любого размера.

Угроза благополучию организации от неадекватной системы информационной безопасности чрезвычайно серьезна. Так, только за один 1995 г. в результате деятельности хакеров потери делового мира составили около $800 миллионов [13]. К этому нужно добавить потери от компьютерного пиратства, вирусов, недобросовестных сотрудников, сбоев в работе оборудования, промышленного шпионажа, отключения питания, стихийных бедствий и т.п.

В 1995 г. в Великобритании был разработан стандарт BS 7799 Стандарт управления информационной безопасностью. Он сразу был адаптирован рядом стран Британского Содружества (в том числе, Австралией и Новой Зеландией), Нидерландами. Системы менеджмента по защите информации компаний сертифицируются по стандарту BS 7799. Стандарт был использован в качестве основы для национальных стандартов странами Скандинавии и многими другими. Огромный интерес проявили к нему в США и Канаде.

Учитывая значение стандарта BS 7799 в условиях революционного развития информационных технологий, всеобщего охвата компьютерными сетями всех стран, на его основе в 2002 г. был разработан и издан международный стандарт ISO 17799:2002 Информационные технологии. Свод правил по управлению информационной безопасностью. Этот стандарт является моделью системы менеджмента, в котором обобщен мировой опыт в организации систем информационной безопасности. Стандарт определяет общую организацию, классификацию данных, системы доступа, направления планирования, ответственность сотрудников, использование оценки риска и т.д. - в контексте информационной безопасности.

Цель стандарта ISO 17799:2002 заключается в создании общей основы для разработки, внедрения и оценки эффективности систем управления безопасностью информации, применяемой в организации. Перед системой управления информационной безопасностью ставятся следующим задачи:

) в отношении конфиденциальности - защита информации от несанкционированного доступа;

) в отношении целостности - защита информации от несанкционированного изменения, обеспечение ее точности и полноты;

) в отношении доступности - возможность пользования информацией, когда это требуется, обеспечение высокой работоспособности системы.

Стандарт ISO 17799:2002 основан на анализе риска, для которого угрозы и ущерб имуществу оценен в соотношении с деловыми перспективами компании. Таким образом, анализ определяет жизненно важную для компании информацию и создает стратегию для ее сохранения, даже если ключевые сотрудники покинут компанию. Основанный на анализе риска, бизнес план должен обеспечивать безопасность во многих областях, даже при непредвиденных обстоятельствах. Компания должна показать, что установленная практика, процедуры и процессы функционируют. При этом следует учитывать, что не важно, как хранится информация фирмы (в компьютере, в программах, на бумаге или в голове у сотрудников), главное - она должна быть надежно защищена.

. Стандарт ISO 17799:2002 содержит требования по следующим вопросам:

формулирование политики организации в области безопасности информации;

инструменты и методы управления безопасностью информации;

управление компьютерными сетями;

разработка и поставка программного обеспечения и информационных систем;

соответствие стандарту.

. Базируется на анализе риска.

. Не ограничивается информацией, хранимой на компьютерах.

В настоящее время внедрение системы управления информационной безопасностью создает для организации ряд преимуществ перед конкурентами, в том числе:

. Появляется возможность избежать прямых потерь, связанных с нарушением конфиденциальности, несанкционированным доступом и утечкой информации, неконтролируемыми изменениями данных, простоями информационной системы.

. Предоставляется возможность принимать решения, которые основываются на более высоком качестве информации и информационных услуг.

. Оказывается благотворное влияние на общую организацию работ и профессиональный уровень сотрудников.

          Помимо вышеперечисленных факторов применение стандарта ISO 17799:2002 вселяет уверенность в клиентов, способствует повышению их доверия к компании и признанию ее на международном уровне. Внедрение системы управления информационной безопасностью является положительным фактором и при слиянии компаний, а также при получении кредитов и правительственных заказов.

.9.4. Система HACCP, ISO 22000 Системы управления безопасностью пищевых продуктов. Система НАССР возникла в США в конце 60-х годов. В этот период происходило активное освоение космоса и производители пищевых продуктов для астронавтов были поставлены перед жестким условием - обеспечить стопроцентную безопасность поставляемых продуктов. Система НАССР расшифровывается как система анализа рисков и критических точек управления и руководство по ее применению.

В настоящее время обеспечение безопасности пищевых продуктов стало проблемой мирового масштаба. Ежегодно сотни тысяч человек по всему миру заболевают в результате пищевых отравлений. Каждый год компании выплачивают миллионы долларов в качестве компенсаций и несут неизмеримые убытки из-за ухудшения своей деловой репутации.

Первый национальный стандарт по НАССР был разработан в Дании в 1998 г. В настоящее время система НАССР эффективно действует во всех развитых странах. Она стала общепринятым стандартом безопасности пищевых продуктов. В странах Европейского Союза, США, Канаде внедрение и применение метода HACCP в пищевой промышленности, сертификация систем HACCP является обязательной. Во многих странах мира были разработаны национальные стандарты по HACCP.

В Украине с 2003 г. действует национальный стандарт ДСТУ 4161-2003 «Системы управления безопасностью пищевых продуктов». Системы НАССР уже внедрены и на некоторых украинских предприятиях, например, на Харьковской бисквитной фабрике.

Цель системы НАССР заключается в обеспечении гарантии высокой степени безопасности продуктов питания через системы закупок, переработки и сбыта.

Система HACCP используется в качестве предупредительного метода, применяемого в пищевой промышленности как гарантия безопасности производимых продуктов питания. Данный метод определяет системный подход к процессу производства продуктов питания, выявлению возможных факторов риска химического, физического и биологического происхождения, их анализ и контроль.

Контроль за выполнением требований для системы HACCP в отдельных странах является обязанностью правительственных органов.

Внедрение системы HACCP предоставляет компаниям следующие преимущества:

снижает вероятность возникновения проблем при проверках соблюдения обязательных требований (например, промсанитарии и безопасности труда);

способствует привлечению зарубежных инвестиций;

предоставляет преимущество для участия в выгодных тендерах;

ускоряет продвижение изделий на новые рынки (особенно внешние);

сокращает потери на производстве;

повышает доверие покупателей;

позволяет избежать рисков;

обеспечивает подтверждение управляемости производственных процессов;

позволяет регулярно проводить проверки (аудиты);

предоставляет право выходить на внешний рынок (включена в законодательства и регламенты многих стран);

признается многими страховыми компаниями при страховании ответственности, является весовым аргументом в судебных процессах.

Основная идея ХАССП - сконцентрировать внимание на тех этапах процессов и условиях производства, которые являются критическими для безопасности пищевых продуктов и гарантии того, что их продукция не нанесет ущерб потребителю. Процессы производства пищевых продуктов не могут быть пущены на самотек, за ними должны быть постоянные наблюдения и контроль. Это диктуется просто здравым смыслом, а принципы системы ХАССП только подразумевают упорядочение и систематизацию такого контроля.

          Столь же естественным является принцип, требующий разработки корректирующих действий - мер на случай «нештатных ситуаций». Иначе говоря, нельзя работать, не имея готовых процедур при механических неполадках, или других нарушениях технологических процессов.

.9.5. Стандарт Великобритании (BS)       Investors in People (IIP) Инвесторы в людей.           В мире уже разработаны стандарты, которые можно назвать «социальными» стандартами, так как они направлены на человека и предназначены для обеспечения ему комфортных условий жизни. Они могут разрабатываться как для многих стран, так и для отдельных. К таким стандартам относится и стандарт BS IIP (Investors in People), разработанный и принятый в Великобритании в 1990 г. В русском переводе это означает «Инвесторы в людей».

Цель стандарта заключается в повышении качества управления организационной структурой путем использования человеческого фактора для улучшения финансовых показателей и эффективного развития организации.

Во многих компаниях, работающих на принципах TQM, уже давно признали тот факт, что самым ценным активом организации является собственный персонал, а для ее успеха необходимо, чтобы каждый работник участвовал в процессах улучшения деятельности и выполнял свою работу хорошо. Однако для достижения этого людям необходимо дать необходимые знания, навыки и обеспечить мотивацию к производительному труду. Стандарт IIP предоставляет основу для обеспечения достижения этой цели.

Это стандарт, который был разработан Департаментом образования и занятости Великобритании. Для поддержки и продвижения стандарта в 1993 г. была создана неправительственная общественная организация «Investors in People». Пересмотр стандарта состоялся в 2000 г. Позже, в 2004 г., некоторые его положения были обновлены. Действующая версия упрощена и согласована с другими стандартными инструментами совершенствования и управления организацией.

Стандарт может применяться в любой компании, независимо от ее величины и вида деятельности, однако обязательным является обеспечение соответствия ее методов определенным критериям.

Эти критерии одинаковы для всех организаций и предприятий, независимо от их величины и вида деятельности, но их реализация может осуществляться различными способами.

За основу внедрения стандарта IIP принят трехступенчатый цикл улучшения (Планируй-делай-анализируй (Plan-Do-Review). Функционирование этого цикла представлено на рис. 6.6.

Для измерения внедрения стандарта «Investors in People» предусмотрены десять показателей. После внедрения их реализация проявляется в следующем:

Четко определена и понята стратегия улучшения общих результатов деятельности компании.

Планируется обучение и развитие, направленное на достижение целей фирмы.

Разработаны стратегии управления людьми, способствующие равенству возможностей в развитии для всего персонала.

Определены и поняты качества менеджеров, которые необходимы, чтобы направлять и развивать людей и управлять ими

Менеджеры добились успехов в руководстве, управлении и развитии людей.

Оценивается и признается вклад людей в организацию.

Людей поощряют брать на себя полномочия и ответственность путем вовлечения в процесс принятия решений.

Инвестиции в персонал улучшили общие результаты деятельности организации.

Методы руководства и развития персонала постоянно совершенствуются.

Рис. 6.6. Функционирование трехступенчатого цикла улучшений

Стандарт IIP признает, что достижение успеха возможно самыми различными путями, и поэтому не предписывает каких-либо стандартных методов, но обеспечивает основу для подбора наиболее подходящих средств достижения успеха через вовлечение персонала.

В настоящее время в Великобритании более 75% руководителей считают, что персонал и его вовлечение играют ключевую роль в достижении высокой производительности, но только 33% действительно обращаются к этому средству в повседневной деятельности. Так, анализ фирм, внедривших стандарт «Investors in people», показал, что рост производительности труда на 1 работника у них вырос в 2,5 раза по сравнению с контрольной группой. В настоящее время в Великобритании более 37 тыс. компаний, в которых работает 27% занятого населения, применяют стандарт Investors in people. Средний уровень возврата инвестиций этих компаний достигает 90% [12].

В целом внедрение этого стандарта привело к следующим результатам:

повышению объемов продаж, росту производительности труда и повышению рентабельности;

повышению степени удовлетворенности потребителей;

усилению мотивации;

сокращению издержек и отходов;

повышению качества продукции;

повышению эффективности систем менеджмента, принятых в компании;

укреплению конкурентоспособности;

большему признанию со стороны общества.

.9.6. Good Manufacturing Practice (GMP) Правила надлежащего производства лекарственных средств. Правила надлежащего производства лекарственных средств (Good Manufacturing Practice - GMP) представляют собой руководство, в котором устанавливается порядок организации производственного процесса и проведения контроля, и, одновременно, содержатся минимальные практические рекомендации по ведению производства. Во многих странах разрабатываются документы и стандарты, в которых регламентируются и конкретизируются условия организации и осуществления процесса производства отдельных видов фармацевтических изделий.

Цель правил GMP - обеспечение качества и безопасности при производстве лекарственных средств на фармацевтических и химических предприятиях.

Первые Правила надлежащего производства лекарственных средств были приняты в 1963 г. в США, затем - в Канаде, Италии, Великобритании, Австралии и других странах. В последующем они неоднократно дополнялись и переиздавались.

В настоящее время существуют международные правила GMP - GMP Всемирной организации здравоохранения, региональные правила GMP, в том числе: правила GMP стран Европейского Союза («European Community» - EC), правила GMP стран-участников «Соглашения по фармацевтическому контролю» («Convention for the Mutual Recognition of Inspection on Respect of the Manufacture of Pharmaceutical Products» - PIC), правила GMP ASEAN («Association of South East Asian Nations» - ASEAN) - стран-членов Ассоциации стран Юго-Восточной Азии, а также национальные правила GMP, принятые более чем в 40 странах.

В СССР правила GMP («Правила организации производства и контроля качества лекарственных средств» РД 64-125-91) впервые были разработаны в 1991 г. с учетом действующих в то время международных, региональных и национальных правил разных стран. В Украине эти правила также используются, однако применяют их, в основном, крупные фармацевтические предприятия (например, ОАО «Фармак»).

Правила надлежащего производства лекарственных средств могут относиться как к производственным процессам, так и к контролю качества. В их основе лежат следующие основные требования:

все производственные процессы должны быть четко регламентированы и периодически пересматриваться с учетом накопленного опыта; кроме того, должно быть продемонстрировано, что лекарственные средства производятся с постоянным заданным качеством и в соответствии со спецификациями;

критические стадии производственных процессов и существенные изменения в технологии должны быть валидированы (подтверждены);

обеспечиваются все необходимые условия для выполнения требований GMP, включая:

аттестованный и обученный персонал,

соответствующие помещения и площади,

соответствующее оборудование и системы его обслуживания,

соответствующие материалы, первичные упаковки и этикетки,

утвержденные процедуры и инструкции,

соответствующие условия хранения и транспортирования;

инструкции и процедуры должны быть изложены в форме предписаний ясно и однозначно, они должны быть конкретно применимы к имеющимся в наличии средствам;

персонал должен быть обучен правильному выполнению инструкций и процедур;

в процессе производства должны составляться протоколы рукописным способом и/или с использованием технических средств, которые документально подтверждают, что действительно проведены все предусмотренные инструкциями и процедурами технологические стадии, а также что количество и качество полученной продукции соответствует запланированным нормам. Любые существенные отклонения должны полностью протоколироваться и расследоваться;

все производственные протоколы, включая документацию по реализации продукции, должны позволять прослеживать всю историю каждой серии продукции и храниться в полном объеме и в доступной форме;

процесс реализации (оптовой продажи) продукции должен сводить к минимуму любой риск снижения ее качества;

должна быть в наличии система отзыва любой серии продукции из продажи или поставки;

рекламации на качество продукции должны тщательно рассматриваться, причины ухудшения качества должны расследоваться и приниматься соответствующие меры, как в отношении несоответствующей продукции, так и по предотвращению повторения подобных случаев.

Организацией ISO выпущены международные стандарты, содержащие требования к Системе менеджмента качества предприятий, производящих медицинские изделия: ISO 13485 и ISO 13488.

Стандарт ISO 13485 был опубликован в июле 2003 г. Он перекликается и содержит все основные требования ISO 9001:2000 к СМК предприятия, включая разработки новых видов продукции (услуг).
Помимо требований ISO 9001:2000 в него включены специфические требования для компаний, выпускающих продукцию медицинского назначения. Так, например: требования к гигиене персонала, оборудования и помещений; требования к складским помещениям; механизм отзыва продукции с рынка, если обнаружено ее негативное влияние на человека и т.д.

Стандарт ISO 13488:1996 по аналогии с ISO 9002:1994 является основой для разработки, внедрения и сертификации систем менеджмента качества предприятий, которые не проектируют самостоятельно новые виды продукции.

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

В чем заключается роль семейства стандартов ISO 9000 версий 1987, 1994 и 2000 года?

Какие принципы положены в основу стандартов ISO 9000:2000?

Дайте характеристику каждого принципа, положенного в основу стандартов ISO 9000 версии 2000 года.

Дайте характеристику структуры стандарта ISO 9001:2000.

Каково назначение стандарта ISO 9004:2000?

Что представляет собой модель взаимодействия процессов?

Какие стандарты входят в семейство стандартов экологического менеджмента ISO серии 14000?

Дайте краткую характеристику международному стандарту ISO 14001:2004.

Каково основное назначение стандартов ISO серии 14000?

Опишите структуру стандарта ISO серии 14001:2004.

Каково отличие схемы экологического менеджмента и аудита (EMAS) от стандарта ISO 14001?

Дайте краткую характеристику международному стандарту OHSAS 18001 Система           управления профессиональной безопасностью и здоровьем.

С какими стандартами совместима система OHSAS 18001?

Какова была основная цель разработки международного стандарта SA 8000:2001 Социальная ответственность?

Дайте краткую характеристику системе QS 9000.

Какой стандарт положен в основу системы QS 9000?

Дайте краткую характеристику международному стандарту ISO/TS 16949:2002.

Какая существует связь между стандартами QS 9000 и ISO/TS 16949:2002?

Дайте краткую характеристику международному стандарту ISO 17025:1999.

Дайте краткую характеристику системе НАССР

В чем заключается основная идея системы НАССР?

Какие стандарты по управлению безопасности пищевых продуктов разработаны в Украине?

Дайте краткую характеристику международному стандарту ISO 17799:2002.

Дайте краткую характеристику стандарту Великобритании Инвесторы в людей BS IIP.

Какой цикл принят за основу внедрения стандарта BS IIP?

Дайте краткую характеристику Правилам надлежащего производства лекарственных средств (GMP).

Тесты

. Стандарт ISO 9001:2000 предназначен для:

сертификации продукции;

сертификации системы менеджмента качества;

непрерывного совершенствования функционирования системы менеджмента качества и повышения ее эффективности.

. Стандарт ISO 9001:2000:

включает требования, специфичные для других систем управления;

не включает требования, специфичные для других систем управления;

позволяет организации согласовать или интегрировать ее собственную систему менеджмента качества с соответствующими требованиями систем управления.

. Структура международных стандартов ISO 9000:1994 включает:

стандарты ISO 9000, ISO 8402, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, ISO 9004, стандарты серии 10000;

стандарты ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004, ISO 19011;

стандарты ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, ISO 9004, ISO 19011.

4. Структура международных стандартов ISO 9000:2000 включает:

стандарты ISO 9000, ISO 8402, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, ISO 9004, стандарты серии 10000;

стандарты ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004, ISO 19011;

стандарты ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, ISO 9004, ISO 19011.

Термины и понятия

Стандарт

Структура стандарта

Окружающая среда

Охрана окружающей среды

Управление окружающей средой

Социальная ответственность

Международные стандарты ISO серии 9000 версии 2000

Система менеджмента качества

Модель взаимодействия процессов СМК

Международные стандарты ISO серии 14000

Система экологического менеджмента (EMS)

Модель системы управления окружающей средой

Схема экологического менеджмента и аудита (EMAS)

Система HACCP

Система управления безопасностью пищевых продуктов

Международный стандарт OHSAS 18001

Система управления профессиональной безопасностью

и здоровьем

Международный стандарт ISO 17025:1999

Международный стандарт SA 8000:2001 Социальная ответственность

Система стандартов QS 9000

Система стандартов ISO/TS 16949:2002 Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ISO 9001:2000 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части

Правила надлежащего производства лекарственных средств (GMP)

Стандарт Великобритании Инвесторы в людей (BS IIP)

Международный стандарт ISO 17799:2002

Система управления информационной безопасностью

Бизнес процессы управления качеством

Верификация

Валидация

Сертификация

Аудит

Сертификат

Литература к главе 6

1. ДСТУ ISO 9000-2001 Системі Управління якістю. Основні положення та словник На заміну ДСТУ 3230-95. Чинний від 01.10.2001. - К.: Держстандарт України, 2001. - 27 с.

. ДСТУ ISO 9001-2001 Системі Управління якістю. Вимоги. -На заміну ДСТУ 9001-95, ДСТУ 9002-95, ДСТУ 9003-95. Чинний від 01.10.2001. - К.: Держстандарт України, 2001. - 23 с.

. ДСТУ ISO 9004-2001 Системі Управління якістю. Настанови щодо поліпшення діяльності. - На заміну ДСТУ 9004-1-95. Чинний від 01.10.2001. - К.: Держстандарт України, 2001. - 44 с.

. ДСТУ ISO 19011:2003 Настанови щодо здійснення аудитів систем управління якістю і (або) екологічного управління. - На заміну ДСТУ ISO 10011-1-97, ДСТУ ISO 10011-2-97, ДСТУ ISO 10011-3-97, ДСТУ ISO 14010-97, ДСТУ ISO 14011-97, ДСТУ ISO 14012-97. Чинний від 28.10.2003. - К.: Держспоживстандарт України, 2004. - 22 с.

.         Мазур И.И. Управление качеством: Учеб.пособие для студ.вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро/ Под общ. ред. И.И. Мазура. -2-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - 400 с.

. Международный стандарт ISО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.- 2000-12-15. ISО -2000.

. Международный стандарт ISО 9001. Системы менеджмента качества. Требования.4-е изд.- 2000-12-15.- Изд. ISО -2000.

. Международный стандарт ISО 9004. Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению деятельности.- Изд. ISО -2000.

. Международный стандарт ISO 19011. Рекомендации по аудиту систем менеджмента качества и/или окружающей среды.- Изд. ISО -2002.

. Момот А.И. Проблемы сертификации систем качества в мире и в Украине / Прогрессивные технологии и системы машиностроения. Международный сб. научных трудов. - Донецк: ДонГТУ, 2000. - Вып. 10. - С. 170-178.

. Рассел Дж.П. Применение МС ИСО 9004 для улучшения деятельности// Методы менеджмента качества. - 2003. - № 12. - С. 44-46.

ГЛАВА 7. СОЗДАНИЕ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА

7.1 Пути создания систем менеджмента качества

.2 Разработка документации СМК

.3 Внедрение систем качества и обеспечение их

работоспособности

.4 Создание и внедрение других систем менеджмента

.5 Интегрированные системы менеджмента

.1 Пути создания систем менеджмента качества

В настоящее время любое предприятие для успешного существования в условиях конкурентной борьбы заинтересовано в создании устойчивой эффективной системы управления предприятием. Одной из таких систем является система менеджмента качества. В соответствии с терминологией, используемой в международном стандарте ISO 9000:2000, понятие «система управления качеством» заменено на «система менеджмента качества» (СМК).

Создание систем менеджмента качества включает их разработку и внедрение в деятельность предприятия. Инициатором разработки систем качества может выступать как руководство предприятия, так и заказчик. Вся информация по созданию может быть получена на основании рекомендаций стандарта ISO 9000, который дает руководящие указания по применению стандартов серии 9000 и содержит основные концепции и подходы к организации работ по качеству.

Создание систем менеджмента качества на соответствие МС ISO 9000 может осуществляться двумя путями: 1) доработкой существующей на предприятии системы качества; 2) созданием совершенно новой СМК.

В соответствии с возможностями производственного процесса, рассматриваются те этапы жизненного цикла продукции, которые должны быть использованы при разработке и сертификации системы управления качеством. При этом используется одна модель системы качества ISO 9001 (в отличие от трех существовавших ранее).

Разработка систем качества будет включать определение структур и функций, которые должны быть в данной системе качества для обеспечения заданного уровня качества. При этом важное значение приобретает оценка имеющегося уровня компетентности персонала, которая будет влиять на степень необходимой документированности системы менеджмента качества. Затем разрабатываются все требуемые нормативные документы.

Внедрение систем качества предполагает проведение внутренних проверок системы. В случае необходимости осуществляется ее доработка для того, чтобы все подразделения могли четко выполнять свои функции.

После разработки системы менеджмента качества проводится ее сертификация с целью подтверждения ее соответствия стандарту ISO 9001. В роли сертификационного органа может выступать любая независимая организация, аккредитованная в системе УкрСепро или других системах сертификации.

Создание СМК целесообразно проводить в следующей последовательности:

проведение информационного совещания;

принятие решения о создании;

разработка плана-графика о создании системы качества;

определение функций и задач системы качества;

определение состава структурных подразделений систем качества;

разработка структурной схемы системы качества;

разработка функциональной схемы управления качеством;

определение состава и состояния документации системы качества;

разработка нормативных документов и «Руководства по качеству»;

доработка существующих систем качества;

внедрение систем качества.

На основе изучения практического опыта украинских и российских консалтинговых фирм по разработке и внедрению систем менеджмента качества можно вывести ряд правил по успешной работе в этом направлении [3; 4]. Они заключаются в следующем:

. Целесообразно вводить в штат организации группу работников (или одного квалифицированного специалиста), которая будет координировать деятельность по реализации проекта по разработке системы управления качеством. Следует учесть, что эффективность этой группы будет намного выше, если создать ее сразу после принятия решения о начале разработки СМК.

. К разработке и внедрению СМК нужно привлекать активных работников, поддерживая их инициативу и предоставляя им возможность проявить себя.

. При выборе консультирующей организации следует ориентироваться на практический опыт ее консультантов и время, которое она работает в данной сфере.

. Реализации требований стандарта ISO 9001:2000 нужно обучаться (особенно это касается руководящего состава), причем залог успеха - правильная организация обучения.

. Следует прислушиваться к рекомендациям консультанта, организовывая их своевременную реализацию.

. Реальные сроки реализации проекта по созданию системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000 нужно устанавливать после анализа действующей системы, обучения руководителей и персонала.

. Руководству организации нельзя ограничиваться только инициированием проекта по разработке СМК. Целесообразно использовать на практике методологию PDCA (планируй-делай-проверяй-действуй).

. Создание работоспособной СМК - коллективное творчество, поэтому нужно привлекать к разработке документации СМК и построению системы всех, а не только сотрудников службы качества и отдела технического контроля (ОТК).

. Бесполезно занимайтесь формализмом. Это дорогое и бессмысленное занятие. Лучше следовать принципу - сначала здоровье (действующая система качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000), а потом справка (сертификат).

. Поручите составлять документы компетентным специалистам, обученным требованиям стандарта ISO 9001:2000 и имеющим достаточный производственный опыт работы на предприятии. И внимательно читайте их при согласовании!

. Считайте затраты, используйте для оценки процессов не только критерии (показатели) результативности, но и критерии эффективности. В этом случае вы увидите конкретную пользу от внедрения процессного подхода.

. Чтобы от внутреннего аудита получать конкретную пользу, нужно организовать его так, чтобы ни проверяемые, ни проверяющие не воспринимали его как средство наказания. И не пытайтесь превратить службу качества в КРУ, ОМОН или что-то подобное. У нее совсем другое предназначение!

. Уделяйте внимание подбору и подготовке аудиторов. Следуйте рекомендациям стандарта ISO 19011:2002.

. Определите источники информации, собирайте и анализируйте ее для проведения предупреждающих действий.

. Не ждите, а активно способствуйте распространению новых правил (требований документации СМК): обучайте и проверяйте, как они понимаются и выполняются персоналом.

7.2 Разработка документации системы менеджмента качества

Два подхода к документированию СМК. Оптимальное количество документации, необходимой для эффективного функционирования СМК, зависит от выбранных подходов к документированию. В настоящее время существует два подхода [11]:

. Процедурный подход. Он применим в тех случаях, когда на предприятии (или в его подразделениях) осуществляется деятельность, не допускающая отклонения от заранее заданных параметров процессов. В этом случае возникает потребность в детально разработанных методиках и инструкциях, которых необходимо строго придерживаться. Процедурный подход менее гибкий и может также применяться при документировании процессов, редко использующихся в работе предприятия.

. Компетентный подход. Используется в том случае, когда деятельность предприятия основывается на использовании обширных знаний, профессионального опыта, высокой квалификации (компетентности) персонала. В этом случае сотрудникам предоставляется определенная свобода действий, допускается введение определенных изменений в ходе обслуживания потребителей и не требуется применение документированных методик.

Однако в этом случае к персоналу предъявляются более высокие требования, а требуемый уровень его квалификации должен быть определен и документально закреплен на этапе разработки и внедрения СМК. Необходимо сопоставить, насколько имеющийся уровень квалификации сотрудников соответствует требуемому, обеспечивающему возможность применения компетентного подхода, и оценить имеющиеся несоответствия. Эти несоответствия могут быть устранены либо путем обучения (повышения квалификации), либо в результате привлечения нового персонала.

На практике часто используется комбинированный подход, который может включать оба подхода. К выбору подходов следует относиться очень взвешенно, так как неправильное их применение может, с одной стороны, привести к недостаточной документированности СМК и не обеспечит прогнозируемого долгосрочного характера качества услуг, а с другой - их чрезмерная детализация будет сковывать творческий потенциал работников и сделает процессы менее приспособленными к изменяющимся требованиям потребителей.

Разработка нормативных документов и «Руководства по качеству». К нормативным документам относятся: стандарты предприятия, инструкции, предписания и т.д. «Руководство по качеству» - это обобщающий документ, в котором изложена политика предприятия в области качества, приводится описание системы менеджмента качества. Конкретные указания по его разработке представлены в международном стандарте ISO 10013 «Руководящие указания по разработке руководств по качеству».

Цель Руководства по качеству заключается в следующем:

. Изложение политики в области качества, процедур и требований.

. Описание и внедрение эффективной СМК.

. Обеспечение и улучшение управления процедурами и облегчение деятельности по обеспечению качеством.

. Обеспечение документированной базы для проведения проверки СМК.

. Обеспечение непрерывности функционирования СМК и реализация ее требований в ходе меняющихся условий.

. Подготовка персонала в области требований СМК и методов их реализации.

. Презентация СМК для внешних целей, таких как демонстрация соответствия требований ISO 9001.

. Демонстрация соответствия СМК требованиям к качеству при заключении контрактов.

Типовое Руководство по качеству включает:

политику предприятия в области качества;

область применения;

характеристику предприятия и выпускаемой продукции;

матрицу ответственности за качество высших должностных лиц предприятия;

структуру и функции службы качества;

описание системы менеджмента качества;

система качества, разделы 4-8;

список рассылки учтенных экземпляров;

перечень процедур;

указатель форм (включенный в текст или в приложение).

Структура документации СМК может быть представлена в виде пирамиды качества (рис. 7.1).

Последовательность разработки системы качества зависит от фактических данных и развивающихся структур на предприятии. Вначале, как правило, определяется модель системы качества, политика качества и цели руководства.

Организация по разработке определяет кто - когда - что - как должен делать.

Создание документации по системе управления качеством начинается с инструкций по технологии и рабочих инструкций.

Происходит объединение всех задействованных работников, процессов, способных функционировать, интеграция. Одновременно осуществляется регистрация всех уже имеющихся данных по качеству и распределение этих данных по трем уровням документации: Руководства по качеству; процедур, стандартов по технологии; положений, рабочих инструкций, форм.

Рис. 7.1. Пирамида документации СМК


Руководство по качеству может быть полезным и действенным только в том случае, когда в нем отражены действительные особенности предприятия. Структура Руководства по качеству в основном ориентирована на размеры и комплектность фирмы. Чем меньше сотрудников и чем проще процессы и выпускаемая продукция, тем проще структура системы качества и Руководство по качеству.

Внедрение систем менеджмента качества и обеспечение их работоспособности

Решение проблемы качества будет зависеть не только от того, как разработана система менеджмента качества, но и от того, как она функционирует, т.е., как выполняются на практике функции и задачи всеми ее участниками.

Внедрение системы управления качеством на предприятии осуществляется посредством издания приказа о внедрении.

Для подтверждения работоспособности внедренной системы необходимо провести внутренние проверки СМК, которые будут включать:

степень охвата системой качества этапов производства;

элементы СМК;

определение круга исполнителей для всех функций СМК;

документальное оформление всех методов работ;

выполнение функций на рабочих местах;

необходимость корректировки структуры функций и документации СМК.

Проверка работоспособности системы управления качеством осуществляется внутренними аудиторами, которые назначаются из числа работников предприятия, прошедших обучение по курсу внутреннего аудитора. Как правило, ими становятся те работники, которые входили в рабочую команду по созданию системы качества. Главным аудитором может назначаться представитель руководства по качеству.

При проведении внутреннего аудита необходимо руководствоваться обязательной процедурой по внутреннему аудиту, разработанной на предприятии в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования». Кроме того, необходимо придерживаться требований стандарта ISO 19011:2002 «Рекомендации по аудиту систем менеджмента качества и/или окружающей среды».

В стандарте ISO 19011:2002 изложены требования к составлению программы внутреннего аудита, порядку его проведения. Приведены требования к персоналу, назначаемому на должности аудиторов.

Обеспечение работоспособности системы качества заключается в выполнении руководством и всеми подразделениями своих функций и задач.

7.4 Создание и внедрение других систем менеджмента

Создание и внедрение системы экологического менеджмента ISO 14001 и обеспечение ее работоспособности. Порядок разработки системы управления окружающей средой, соответствующей требованиям международного стандарта ISO 14001 может осуществляться в следующей последовательности:

На первом этапе проводится идентификация и оценка природоохранных аспектов деятельности организации, влияющих на окружающую среду. Изучается уровень их воздействия и значимость. Данная работа заключается в определении: 1) степени загрязнения окружающей среды и использования отходов производства;

) величины других факторов, которые могут оказывать влияние на окружающую среду; 3) размеров использования всех видов ресурсов, в большей степени не возобновляемых.

На втором этапе после выделения и оценки природоохранительных мероприятий, установления их рангов и степени значимости, по всем наиболее важным или значительным экологическим аспектам разрабатываются методы управления. Этот процесс управления можно разделить на несколько основных видов деятельности, в том числе:

оперативное управление процессом, влияющим на окружающую среду;

установление целей или значений целевых показателей;

мониторинг и/или измерение влияния на окружающую среду;

реагирование при возникновении чрезвычайной ситуации.

На этом этапе необходимо проанализировать все стадии жизненного цикла продукции, от проектирования до выпуска и доставки потребителю. Следует иметь в виду, что экологические мероприятия могут включать деятельность поставщиков, влияние персонала компании, проблемы утилизации продукции. Очень важно проанализировать имеющие случаи аварий, влияние их последствий на окружающую среду. Изучить возможность инцидентов и вероятность их возникновения, а также их потенциальное воздействие на окружающую среду.

На третьем этапе необходимо оценить важность выявленных природоохранительных аспектов, а затем перейти к стадии управления воздействиями на окружающую среду. В этом случае следует использовать различные методы анализа рисков, учитывающие по возможным воздействиям на окружающую среду такие факторы, как вероятность, возможность регистрации, количественные показатели, законодательные нормы, последствия, доступность и возобновляемость (для ресурсов), влияние на персонал и другие заинтересованные стороны.

На четвертом этапе разрабатываются программы, которые помогают реализовать цели по тем аспектам, которые были отмечены как значительные. Здесь важно не остановиться на небольших, 3-5% снижениях, а сразу ставить более масштабные задачи, чтобы не только снизить воздействие на окружающую среду, но и получить конкурентные преимущества за счет ресурсосбережения и более полной переработки или использования отходов.

На пятом этапе, аналогично системе менеджмента качества, следует предусмотреть регулярное проведение внутренних аудитов, а также систематический мониторинг деятельности в целях выявления отклонений от установленных требований и причин их появления, анализ со стороны руководства. Необходимо также разработать корректирующие и предупреждающие действия по устранению и предотвращению отклонений, и особенно их причин.

Создание и внедрение системы OHSAS 18001. Работа по внедрению OHSAS 18001 во многом аналогична той, которая проводится для системы экологического менеджмента. Она осуществляется в следующих направлениях:

. Выделяются наиболее значимые аспекты, влияющие на здоровье и безопасность работников на территории предприятия. К ним могут относиться:

факторы, связанные с возможным воздействием машин и механизмов;

факторы, связанные с характеристиками окружающей среды на рабочем месте: температура, влажность, шум, вибрации, загрязнение воздуха пылью или химическими веществами, другие физические факторы; психологические факторы; эргономика, удобство для работы;

факторы, связанные с характером работы: постоянное нахождение в одной позе; высокие физические нагрузки; напряженный ритм работы; работа, способствующая высокой утомляемости (монотонная, связанная с постоянным потоком людей и т.п.);

возможные аварии и несчастные случаи на производстве.

. По каждому фактору оценивают его риск, исходя из воздействия на человека и вероятности такого воздействия. Как правило, факторы ранжируют по рискам на: 1) недопустимые, 2) допустимые и 3) малозначительные.

. В целях снижения рисков для работников разрабатывают программу управления профессиональной безопасностью и здоровьем. Обычно, эта программа предусматривает поэтапный перевод аспектов с недопустимым риском в допустимый и малозначительный, допустимых - в малозначительный, а также уменьшение воздействия факторов, порождающих малозначительный риск.

Как и любая система управления, система менеджмента профессиональной безопасности и здоровья требует разработки политики, установления целей, распределения полномочий и ответственности, и последующего мониторинга, проведения аудитов и анализа со стороны руководства.

Разработка и внедрение системы НАССР. Благоприятной основой для разработки системы НАССР могут служить действующие на предприятии программы, обусловленные выполнением санитарных правил для предприятий пищевой промышленности. Они включают выполнение требований, в том числе:

к гигиене персонала;

к санитарному состоянию производственных и бытовых помещений, оборудования, инвентаря и тары;

к водоснабжению и канализации;

к вентиляции;

к мероприятиям по борьбе с насекомыми и грызунами;

к порядку использования моющих и дезинфицирующих средств.

Разработка системы НАССР, как правило, осуществляется в следующей последовательности:

описание продукта, описание ингредиентов продукта (сырья), вспомогательных материалов, моющих и дезинфицирующих средств;

составление схемы производства и описание всех этапов производства продукции;

выявление и описание всех химических, физических и биологических рисков;

определение критических точек управления (КТУ) технологического процесса, в которых нужно его контролировать, чтобы исключить влияние опасных факторов;

установление критических пределов контролируемых параметров для каждой КТУ;

разработка системы мониторинга параметров в каждой КТУ технологического процесса;

разработка предупреждающих мер для предотвращения отклонений от установленных критических пределов или и корректирующих мер для устранения выявленных отклонений;

установление процедур проверки эффективности функционирования системы;

определение порядка регистрации данных, необходимых для функционирования системы;

разработка документации системы.

.5 Интегрированные системы менеджмента

Наиболее эффективным способом совершенствования управления предприятием в настоящее время является внедрение интегрированных систем менеджмента, созданных в соответствии с требованиями международных стандартов: ISO 9000, ISO 14001, OHSAS 18000, и некоторых других. Созданные на базе мирового управленческого опыта, эти стандарты являются руководствами по совершенствованию управленческой деятельности предприятий.

Понятие «Интегрированные (иногда их называют интегральные)» системы менеджмента появилось в конце 90-х годов прошлого века в связи с разработкой систем, отвечающих требованиям нескольких международных стандартов на системы менеджмента (Management Systems Standards (MSS). Первоначально его применяли в тех случаях, когда организация разрабатывала две документированные системы менеджмента, в том числе: качества и окружающей среды, и обеспечивало их одновременное функционирование.

В последствии к группе MSS была присоединена и третья система - стандарт OHSAS 18001 Система управления профессиональной безопасностью и здоровьем. Это стало возможным после того, как в процессе его разработки оказалось очевидным, что внедрение подобной системы требует одновременно оценки и факторов, связанных с воздействием на окружающую среду, а также с воздействием оборудования и производственной среды. Поэтому стандарт OHSAS 18001 на системы менеджмента профессиональной безопасности и здоровья стали применять в комплексе и взаимосвязи с системами менеджмента ISO 14001 и ISO 9001.

За последние годы по мере стандартизации менеджмента, появления новых стандартов на различные системы менеджмента, создание интегрированных систем практикуется все шире, поскольку при этом удается снизить затраты на разработку, внедрение и сертификацию, и получить эффект «два в одном», «три в одном» и так далее. Под влиянием вышеперечисленных факторов сформировалось определение интегрированной системы менеджмента, как части системы общего менеджмента организации, которая соответствует требованиям нескольких международных стандартов на системы менеджмента и функционирует как единое целое.

В настоящее время интегрированные системы менеджмента могут создаваться при участии следующих международных стандартов:

) ISO серии 9000 (Quality management systems-Системы менеджмента качества) на системы менеджмента качества;

) ISO серии 14000 (Environmental management systems-Системы экологического менеджмента) на системы экологического менеджмента;

) OHSAS серии 18000 (Occupational Health and Safety Assessment Series - Система          управления профессиональной безопасностью и здоровьем) на системы менеджмента промышленной безопасности и охраны труда;

) SA 8000 (Social Accountability - Социальная ответственность) на системы социального и этического менеджмента;

5) ISO серии 17799 (Information technology-Code of practice for Information security management - Информационные технологии. Свод правил по управлению информационной безопасностью) на системы менеджмента информационной безопасности;

) стандартов, базирующихся на принципах НАССР (Hazard Analysis and Critical Control Points-Анализ рисков и критические точки) на системы управления безопасностью пищевых продуктов;

) стандартов, базирующихся на принципах GMP (Good Manufacturing Practice - Надлежащая производственная практика) на системы менеджмента производств лекарственных средств;

) стандартов, базирующихся на принципах FSC (Forest Stewardship Council - Лесной попечительский совет).

Вышеперечисленные стандарты имеют много общего. В числе основных общих моментов можно назвать следующие:

определение основных процессов;

разработка политики и измеримых целей;

планирование действий, необходимых для реализации политики и целей;

установление и распределение ответственности и полномочий между работниками;

мониторинг процессов и программ, реализующих политику и цели;

регулярное проведение внутренних аудитов;

принятие корректирующих и предупреждающих действий;

осуществление анализа эффективности системы менеджмента высшим руководством.

Организационно-методической базой для построения интегрированных систем остаются стандарты ISO серии 9000. Это связано с тем, что основные понятия и принципы, сформулированные в них, в наибольшей мере соответствуют понятиям и принципам общего менеджмента.

Интегрированные системы менеджмента строятся на основе применения системного и процессного подходов к управлению предприятием, которые позволяют связать в единое целое различные процессы и виды деятельности предприятия. Деятельность любой организации связана с рисками, которые определяют основные потери.

Целью создания интегрированной системы менеджмента является совместное оптимальное управление рисками, позволяющее сократить требующиеся предприятию материальные и организационные ресурсы.

В настоящее время сформировалось два подхода к созданию интегрированных систем менеджмента [12].

Первый подход получил название «аддитивный» (от латинского additio - прибавление). Он заключается в последовательном внедрении систем менеджмента, основанных на совместимых стандартах.

В этом случае используется тот факт, что многие стандарты на системы менеджмента имеют сходную структуру, состав объектов стандартизации и общие процессы (приложение 11). Сюда можно отнести такие стандарты как ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000, а также все другие, разработанные после 2000 г., и рассчитанные на возможность совместного применения. Общим для этих стандартов является также применение цикла Деминга PDCA.

Вначале выбирается и внедряется стандарт, который становится базовым (как правило, это ISO 9001). Затем созданная система менеджмента последовательно дополняется стандартами ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000 и т.д. Причем период между началом внедрения первой системы и следующей может колебаться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Второй подход называют моделью одновременного интегрирования. Он предусматривает одновременную разработку систем менеджмента, объединенных в единый комплекс. Этот комплекс рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов, сбалансировано учитывающая интересы всех заинтересованных сторон. Однако для построения этой модели помимо требований стандартов на системы менеджмента (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 и т.д.) принимаются во внимание и другие требования и ожидания заинтересованных сторон. При этом используются различные методы бенчмаркинг, сбалансированная система показателей, шесть сигм, TPM, реинжиниринг, самооценка и др.

При разработке такой интегрированной системы делается всесторонний анализ на качество продукции и удовлетворенность потребителя, окружающую среду, здоровье, безопасность и удовлетворенность работников, финансовые результаты, этику и т.д. В качестве примера построения такой интегрированной модели может являться внедрение Европейской модели делового совершенства Европейского фонда управления качества (EFQM).

В настоящее время Украину захлестнула волна активной разработки и внедрения систем менеджмента качества, соответствующих требованиям стандарта ISO 9001:2000. Пока этот процесс постепенно охватывает все большее количество предприятий и организаций, а их руководители привыкают к жизни в новых условиях, приближается вторая волна - стандарты ISO 14001:2004 (системы экологического менеджмента) и OHSAS 18001:1999 (системы управления профессиональной безопасностью и здоровьем).

Многие руководители, лидеры в своих отраслях, уже начали готовиться к этому. Но лишь некоторые из них ожидают третью волну - стандарты SA 8000:2001, в которых изложены требования к социальной ответственности предприятий.

Ведущие фирмы мира уже в течение многих лет считают, что надежными партнерами могут быть только те компании, которые, используют этичные подходы к обществу и к своему персоналу, уважают своих сотрудников и создают им необходимые условия для работы.
 К числу основных причин, оказывающих негативное влияние на внедрение интегрированных систем менеджмента относятся следующие:

Недостаточно высокий уровень понимания высшим руководством и невысокая мотивация среднего и низшего персонала;

Психологическая сложность перехода на методы предупреждения от традиционных методов контроля;

Недостаточное понимание важности процессного подхода и низкий уровень его реализации;

Отсутствие целостности и согласованности в документации и ее управлении;

Слабое планирование совершенствования систем менеджмента;

Невысокий уровень анализа со стороны руководства и слабый контроль за развитием системы - не замкнутость системы.

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

. Опишите последовательность действий при создании системы управления качеством.

. Что представляет собой документ - «Политика в области качества» предприятия?         

. Дайте характеристику документации системы управления качеством.

. Опишите порядок и последовательность разработки «Руководства по качеству».

. Как обеспечивается проверка работоспособности системы качества на предприятии?

. Кто на предприятии уполномочен осуществлять координацию всей деятельности по разработке, внедрению и сертификации системы управления качеством?

. Требования каких стандартов необходимо выполнять при проведении аудита системы управления качеством?

. Опишите порядок и последовательность разработки стандарта ISO 14001:2004.

. Какие системы менеджмента называются «интегрированными»?

. Какие стандарты могут входить в интегрированную систему менеджмента?

. Какие существуют подходы при создании интегрированных систем менеджмента?

         

Тесты

. Структура документации СМК включает:

а) политику, руководство по качеству, процедуры, инструкции, записи;) руководство по качеству;) отчеты по браку, отчеты внутренних аудиторов, протоколы заседаний Дней качества;) все перечисленные варианты.

.Термин "документированные процедуры" означает, что:

процедуры должны быть определены, документально оформлены, внедрены и поддерживаться;) процедуры должны быть определены и изучены внутренними аудиторами предприятия;) процедуры должны быть определены, изучены и документально оформлены.

. В количество обязательных процедур, предусмотренных ISO 9001:2000 входит:

процедуры;) 8 процедур;) 6 процедур.

. Этапы жизненного цикла продукции в соответствии с ISO 9004:1994 включают:

а) 8 этапов;) 11 этапов;) 6 этапов.

Термины и понятия

Система

Система менеджмента качества (СМК)

Создание

Внедрение

Нормативный документ

Модель системы менеджмента качества

Структура документации системы менеджмента качества

Функции системы менеджмента качества

Сертификат

Сертификация

Руководство по качеству

Пирамида документации системы менеджмента качества

Интегрированные системы менеджмента качества

Подходы к созданию интегрированных систем менеджмента

Аддитивный подход

Модель одновременного интегрирования

Принципы GMP

Система социального и этического менеджмента

Литература к главе 7

1.       Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/ О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В.Зорин/ Под ред. О.П.Глудкина. - М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.

. Горленко О.А., Мирошников В.В. Создание систем менеджмента качества в организации. - М.: «Машиностроение-1». 2002.- 124 с.

. Исаев С.В. Каких ошибок следует избегать при разработке и сертификации СМК // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 9. - С. 40-43.

. Исаев С.В. Каких ошибок следует избегать при разработке и сертификации СМК // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 10. - С. 39-44.

. Литвиненко В.С., Плетнева Н.П. Рекомендации по обновлению систем качества // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 12. - С.40-43.

. Международный стандарт ISО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.- 2000-12-15. - Изд. ISО -2000.

. Международный стандарт ISО 9004. Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению деятельности. - Изд. ISО -2000.

. Международный стандарт ISО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.- 2000-12-15. - Изд. ISО -2000.

. Момот А.И. Возможности создания, внедрения и сертификации систем управления качеством на предприятиях // Наукові праці Донецького національного технічного університету. Серія: економічна. Випуск 91. - Донецьк, ДонНТУ, 2005. - С. 201-206.

. Руководство по применению стандарта ISО 9001:2000 в сфере услуг: Пер.с англ. А.Л. Раскина. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2001. - 120 с.

. Свиткин М. Интегрированные системы менеджмента // Стандарты и качество. - 2004. - № 2. - С. 56-61.

. Фанталов И.О.,Хоразов А.М. Некоторые аспекты неформального подхода к внедрению СМК // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 12. - С.16-19.

. Успешная сертификация на соответствие нормам ISO серии 9000: Руководство по подготовке, проведению последующей сертификации/ Изд.: Eckhard Kreier/ - Kissing. Forum-Verl.Herkert-Losebl.-Ausg, 1995. - 416с.

.         Экхaрд Крайер. Успешная сертификация на соответствие нормам ISO серии 9000: Руководство по подготовке, проведению последующей сертификации. - Германия, 2000. - 416 с.

ГЛАВА 8. CЕРТИФИКАЦИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

8.1 Предпосылки и условия сертификации систем менеджмента качества

.2 Международное признание сертификатов

.3 Стандартизация и сертификация систем менеджмента качества на Украине

.1 Предпосылки и условия сертификации систем менеджмента качества

Международная практика сертификации направлена на устранение технических барьеров, возникающих при сертификации продукции и обеспечение беспрепятственного ее продвижения на рынках.

Ведущее место в области организационно-методического обеспечения сертификации принадлежит Международной организации по стандартизации (ISO). Совместно с ISO над проблемами сертификации работает Международная Электротехническая Комиссия (МЭК).

В условиях возникновения рыночных отношений в Украине сертификация становится практически единственным средством защиты потребителя от недобросовестности производителей. Она способствует предотвращению появления на рынке экологически небезопасной и недоброкачественной продукции

За последние пятнадцать лет по статистическим данным возросло число умерших от травм и отравлений вследствие использования опасных товаров. В перечне основных причин смертности травматическая и токсическая опасность в настоящее время занимает второе место, обогнав онкологические заболевания. Травмы и отравления стали следствием использования населением недоброкачественных суррогатов алкогольных напитков, недоброкачественных пищевых продуктов, детских игрушек и других товаров потребительского назначения, поставленных зачастую контрабандным путем.

В этих условиях, наряду с традиционными методами и средствами обеспечения качества и безопасности продукции и услуг, все более широкое распространение получает сертификация продукции.

Однако в последнее время для потребителя становится недостаточным получение сертификата соответствия на отдельное изделие. Постоянным партнерам в целях большей уверенности важно знать, что у производителя весь технологический процесс поддерживается на высоком уровне, и создаются предпосылки до минимума уменьшить вероятность появления дефектов.

Для потребителя гарантией стабильного качества может быть надежность технологии, соответствующей системы поддержания технологической точности оборудования и оснастки, метрологических средств, эффективной системы подготовки кадров. Иначе говоря, потребитель хочет быть уверен в надежной и эффективной системе управления качеством продукции. Вследствие этого и появилась потребность в сертификации систем качества.

В соответствии с методическими документами ISO/МЭК под сертификацией соответствия понимаются действия третьей стороны, доказывающие, что обеспечивается необходимая уверенность в том, что должным образом идентифицированная продукция, процесс или услуга соответствуют конкретному стандарту или другому нормативному документу.

Это подтверждение оформляется в виде документа (сертификата), выдаваемого организации органом по сертификации и удостоверяющего, что продукция соответствует определенным стандартам. Сертификация - гарантия определенного уровня качества.

Система менеджмента качества соответствует определенному стандарту или другому нормативному документу. Под «третьей» стороной подразумевается лицо или орган, признанные независимыми как от поставщика (первая сторона), так и от покупателя (вторая сторона).

В настоящее время системы менеджмента качества получают все большее распространение. Они находят применение в самых разных отраслях промышленности и в сфере услуг, становясь основой для достижения высокого стандарта качества продукции.

Услуги по сертификации систем качества выполняют как те организации, которые занимаются сертификацией продукции, так и те, которые ранее занимались разработкой систем качества. Однако по сформировавшимся в международной практике нормам одна и та же организация не может выполнять услуги по созданию (и внедрению) систем менеджмента качества и ее сертификации.

Порядок проведения сертификации состоит из нескольких этапов.

На первом этапе после принятия решения руководством предприятия о необходимости проведения сертификации и получения сертификата на соответствие международному стандарту ISO 9001, подается предварительная заявка в орган по сертификации и заполняется анкета-вопросник.

На втором этапе в орган по сертификации предоставляется заполненная анкета вместе с Руководством по качеству.

На третьем этапе осуществляется предварительная проверка готовности предприятия к проведению сертификации.

На четвертом этапе органом по сертификации проводится информационное совещание на предприятии.

На пятом этапе разрабатывается программа работ по сертификации.

На шестом этапе группой экспертов проводится непосредственно сертификация. После ее проведения в случае положительного исхода выдается сертификат на соответствие международному стандарту ISO 9001:2000 (на Украине ДСТУ ISO 9001:2001).

На седьмом этапе аудиторами сертификационного органа проводятся последующие инспекционные (надзорные) проверки для подтверждения выданного сертификата.

На начало 2002 г. в мире было зарегистрировано более полумиллиона сертифицированных СМК [1]. Процесс сертификации затронул 161 страну мира. По сравнению с предыдущим годом, рост составил 25%. Среди 51 европейского государства лидерами стали Великобритания (более 66 тыс. сертификатов), Италия (более 48 тыс.), Германия (более 41 тыс.). Среди бывших социалистических стран, а в настоящее время - кандидатов на членство в Европейском союзе (ЕС), Румыния имеет более 6 тыс., Чешская республика - более 5 тыс., Польша - более 2 тыс., Словения - более 1 тысячи сертифицированных систем качества. Украина в этом списке занимает 29 место (более 300 сертификатов).

На начало 2005 г. было выдано около 750 тыс. сертификатов на соответствие стандартам ISO 9001:2000.

Особенно широко сертифицируются системы менеджмента качества в металлургической и машиностроительной отраслях. Так, например, по данным только ТUV CERT (Германия) общее число выданных сертификатов (по состоянию на 1 августа 2003 г.) по отраслям составило 32721, в том числе: производство и обработка металлопродукции - 7098; машиностроение - 4354; производство офисной и обрабатывающей информацию техники, устройств; электроника, точная механика, оптика - 4187; производство изделий из резины и пластмассы - 2963; предоставление услуг для предприятий - 2025; торговля, обслуживание и ремонт транспортных средств и потребительских товаров - 1726 (табл. 8.1).

Таблица 8.1. Общее число выданных ТЮФ СЕРТ сертификатов по состоянию на 1 августа 2003 г. (с сентября 1990 г.).

Раздельно по отраслям и сферам деятельности

№ п/п

Отрасль или сфера деятельности

Кол-во

1

2

3

1

Сельское и лесное хозяйство, рыболовство, рыбоводство

118

2

Горная промышленность и добыча полезных ископаемых

99

3

Пищевая промышленность и производство табака

973

4

Текстильное и швейное производство

626

5

Производство кожи

128

6

Переработка древесины

154

7

Производство бумаги

313

8

Издательское дело

27

9

Полиграфия, тиражирование

294

10

Производство кокса и минеральных масел

84

11

Производство и переработка ядерного топлива

13

12

Химическое производство

1296

13

Фармацевтическая промышленность

156

14

Производство изделий из резины и пластмассы

2963

15

Стекольная и керамическая промышленность, переработка полезных и редких ископаемых

346

16

Производство цемента, извести, гипса и изделий из них

224

17

Производство и обработка металлов, изготовление металлоизделий

7098

18

Машиностроение

4354

19

Производство офисной техники, оборудования для обработки информации, точная механика, оптика

4187

20

Судостроение

7

21

Производство авиационных и космических летательных аппаратов

22

22

Производство других транспортных средств (автомобилей, мотоциклов, железнодорожного подвижного состава)

816

23

Производство мебели, украшений, музыкальных инструментов, спортивного инвентаря, игрушек и прочей продукции

294

24

Рекуперация (утилизация отходов)

118

25

Электроснабжение

112

26

Газоснабжение

42

27

Водоснабжение, централизованное теплоснабжение

54

28

Строительство

1404

29

Торговля, обслуживание и ремонт транспортных средств и потребительских товаров

1726

30

Содержание гостиниц и ресторанов

73

31

Связь и передача информации

582

32

Кредитная и страховая деятельность, земельное и жилищное дело, сдача в аренду движимого имущества (без обслуживающего персонала)

118

33

Информационные технологии

396

34

Архитектурные и инженерные бюро

658

35

Предоставление услуг для предприятий

2025

36

Общественное управление, защита, социальное страхование

25

37

Образование и воспитание

176

38

Здравоохранение, ветеринарное и социальное обеспечение

512

39

Предоставление прочих общественных и личных услуг

108


ВСЕГО

32721


Многие промышленные предприятия, имеющие большой практический опыт работы с системами менеджмента качества, уже на себе испытали преимущества от их применения. Однако это становится возможным только тогда, когда решение о внедрении таких систем подкрепляется технико-экономическим обоснованием, а само внедрение проходит поэтапно в строгой последовательности.

Специалистами кафедры науки Берлинского Технического университета по инициативе с TUV CERT в 1993 г. были опрошены представители 325 из 800 компаний, прошедших сертификацию на соответствие международным стандартам ISO 9000. Многие из них не смогли положительно ответить на вопрос о количественном измерении экономического эффекта внедрения систем качества [12].

Такой результат, когда улучшение качества в большинстве случаев не измеряется, свидетельствует о недооценке назначения систем качества и их экономического потенциала. А такой потенциал связан именно с возможностью количественной оценки состояния обеспечения качества в компании на основе измерений, так как управлять можно только тем, что можно измерить.

Поэтому напрашивается вывод о том, что система менеджмента качества должна внедряться, прежде всего, для того, чтобы давать представление о состоянии обеспечения качества и достижения глобальных целей, связанных с потенциальными возможностями, а не для получения скороспелой выгоды.

Несмотря на то, что сертификация систем качества предприятий на соответствие стандарту ISO 9000 получила широкое распространение во всех странах мира на всех континентах, существует ряд мнений, которые ставят под сомнение ту их пользу, которая уже получила признание.

Полезность систем менеджмента качества оспаривается и тем больше, чем чаще заказчики требуют от поставщиков выполнения минимальных требований к качеству в соответствие со стандартом ISO 9000. С постановкой такого требования заказчика возрастает сопротивление поставщика, его нежелание вкладывать денежные средства в систему качества. Поставщик сомневается в том, что система качества принесет экономическую пользу в течение длительного периода.

По мнению немецких специалистов, даже тот факт, что предприятие внедряет у себя систему качества по требованию заказчика или в соответствии с одной из директив Европейского Союза (ЕС) не всегда означает, что оно убеждено в полезности и рентабельности системы.

В число скептиков систем качества ISO 9000 вошел и известный американский специалист по качеству, - Дж.Джуран. В интервью журналу «Европейское качество» он указывал, что «соблюдение требований стандартов ISO 9000 или сертификация на соответствие им не гарантирует компании занятие лидирующих позиций в области качества. Доказательств противного не существует… У меня нашлось немало сомнений относительно стандартов ISO 9000 и мне кажется, что существует значительный риск того, что, не взирая на все вложенные в эти стандарты усилия и на всю их пропаганду со стороны органов по стандартизации и обществ по качеству, заработавших большие деньги за участие в этой работе, вся затея потерпит большую неудачу. Компании обнаружат, что нет никаких оснований тратить деньги на поддержание сертификатов соответствия этим стандартам, которые не обеспечивают им лидерства в области качества» [9].

Однако, не взирая на авторитетность этих высказываний, для многих стали очевидными следующие положительные стороны сертификации на соответствие стандартам ISO 9000:

. В условиях глобализации экономики независимо от страны-поставщика с помощью сертификации потребители получили систему, позволяющую им оценить уровень качества приобретенной продукции.

. Появилась возможность наглядно и эффективно демонстрировать возможности компании по выпуску качественной продукции.

. Создан механизм, позволяющий внедрить компаниям всего мира в стремлении “подтянуться к лучшим предприятиям” - оцененными сертификатом на соответствие ISO 9000 на высшую оценку. Тем самым поднялся средний уровень управления качеством и само качество продукции.

. Стал более совершенным сам механизм управления качеством, его документированное оформление.

Преимущества сертификации систем качества оказались настолько очевидны, что правительства отдельных стран сделали ее обязательным условием для отдельных наиболее важных ведомств.

Так, например, в странах НАТО (Великобритании, Германии и др.) наличие сертификата на систему качества стало обязательным для компаний, поставляющих продукцию министерству обороны. Подобное решение приняло и правительство России.

Особенно активизируется в этом отношении потребители, которые начинают ужесточать свои требования к поставщикам. Например, такие американские фирмы как «General Motors», «Ford», «Chrysler» потребовали в обязательном порядке у 13000 своих поставщиков (сырья, материалов и т.д.) наличия сертификатов ISO 9000. Такие же требования в Европе к своим партнерам предъявила и известная фирма «Оhel».

Данные, подтверждающие повышение эффективности деятельности предприятий после внедрения и сертификации систем качества, были получены одной из английских фирм (Lloids Register Quality Assurance).

В результате обследования, проведенного на машиностроительных предприятиях Великобритании, было установлено, что рентабельность фирм, получивших сертификат на соответствие МС ISO 9000 по сравнению с не имеющими системы качества, значительно увеличилась. Кроме того, наблюдалось значительное опережение (в два и более раза) по сравнению со средними по отрасли основными показателями: 1) приросту прибыли; 2) прибыльности капитала; 3) объему продажи на одного работающего; 4) прибыли на одного работающего; 5) оборачиваемости основных фондов.

Аналогичные положительные результаты были получены специалистами Черноморского регионального отделения международного технического общества «Bureau VERITAS» (табл. 8.2).

Таблица 8.2. Эффективность внедрения СМК

 Критерии

До внедрения СМК

После внедрения СМК



1год

2 года

3 года

4 года

5 лет

1

2

3

4

5

6

7

Среднее изменение  продаж, %

 100

 109,2

 119,6

 125,2

 130,5

 142,8

Среднее изменение доли рынка, %

 -

 + 7,2

 + 10,3

 +10,9

 +14

 -

Отношение затрат на брак после внедрения СМК, к затратам на брак до СМК, %

 100

 72

 56

 46

 32

 -


Конечно, достаточно трудно доказать, что результаты были достигнуты именно благодаря сертификации на соответствие стандартам ISO 9000. Но несомненным фактом явилось то, что предприятия, внедрившие системы качества, были более устойчивыми и стабильными и в финансовом отношении.

Функционирование систем менеджмента качества, соответствующих стандартам ISO 9000, обеспечивает:

наглядность управленческих процессов;

снижение затрат и сокращение сроков освоения системы качества путем улучшений, связанных с четкой организацией структуры и процессов;

улучшение воспроизводимого качества услуг;

устранение работ вхолостую;

достижение удовлетворенности заказчиков;

мотивацию персонала;

предупреждение претензий, связанных с ответственностью за продукцию, посредством документированной организационной структуры, процессов и собственных записей по качеству;

повышение гибкости перестройки процессов при изменяющихся требованиях и ожиданиях заказчика;

создание информационной базы для рентабельного интегрированного менеджмента качества.

С целью взаимного признания сертификатов разных стран в Европе и в мире проводится большая работа. Она заключается в гармонизации подходов к процессу сертификации систем качества. Это необходимо для обеспечения признания результатов оценки и сертификации независимо от того, в какой стране и в какой фирме была выполнена сертификация.

Для приближения к «единому сертификату» в 1990 г. была создана первая в мире система взаимного признания сертификатов на систему качества - Европейская сеть оценки и сертификации систем качества (EQNet). Ее членами стали признанные независимые органы по сертификации, действующие в промышленности и сфере услуг и соответствующие требованиям европейского стандарта EN 45012 «Общие требования к органам по сертификации, осуществляющих сертификацию систем качества». В состав EQNet вошли более 20 стран.

Второй организацией, созданной для достижения взаимного признания сертификатов системы качества, стала Независимая международная организация по сертификации (IIO C).

Третьей организацией по обеспечению всемирного признания оценок систем качества является QSAR, учрежденная в 1993 г. Международной организацией по стандартизации (ISO) и Международной электротехнической комиссией (IEC).

.2 Международное признание сертификатов

Популярность распространения сертификации объясняется, прежде всего, предоставлением конкурентных преимуществ, основные из которых следующие:

Возможность успешного участия в международных тендерах на поставку продукции или оказание услуг. Без сертификата на систему качества невозможно продать свои товары на экспорт по мировым ценам.

Международный стандарт ISO 9000 охватывает все виды и модели продукции предприятия и стоит дешевле, чем сертификация отдельных видов продукции.

Благодаря сертификации повышается рентабельность предприятия за счет роста конкурентоспособности и возможности повышения цены на продукцию гарантированного качества.

Использование систем управления качеством позволяет уменьшить затраты на изготовление конкурентоспособных изделий и оптимизировать издержки.

Наличие сертификата - одно из требований директив Европейского сообщества.

Сертификация по ISO 9000 признается в более чем в 130 странах мира, в том числе с 1997 г. в Украине, и является реальной гарантией качества, подтверждаемой заводом-изготовителем, сертификационной организацией и самой организацией ISO.

.3 Стандартизация и сертификация систем качества в Украине

Украина, находясь в составе СССР, использовала стандарты ISO 9000, как комплекс государственных стандартов СССР - ГОСТ 40.9000 еще с 1988 г. После провозглашения в 1991 г. Украины независимым государством, стандарты бывшего СССР, в том числе и ГОСТ 40.9000, на территории страны фактически перестал использоваться. С этого времени были прекращены и всякие отношения с Международной организацией по стандартизации (ISO) и соответственно техническим комитетом ISO/ТК-176.

Вновь эта связь была восстановлена уже в 1993 г. после вступления Украины в ISO в качестве самостоятельного независимого государства. Одновременно был создан Технический комитет по стандартизации в области обеспечения качества, которым было подготовлено введение в Украине стандартов ISO 9000 в виде государственных стандартов Украины (ДСТУ). Эти стандарты были утверждены в 1995 г. со сроком введения в действие с 1.07.1996 г. как государственные стандарты Украины. Они имели следующий вид:

ДСТУ ISO 9000-95. Стандарты по управлению качеством и обеспечению качества.

ДСТУ ISO 9001-95. Системы качества. Модель обеспечения качества в процессе проектирования, разработки, производства монтажа и обслуживания.

ДСТУ ISO 9002-95. Системы качества. Модель обеспечения качества в процессе производства, монтажа и обслуживания.

ДСТУ ISO 9003-95. Системы качества. Модель обеспечения качества в процессе контроля готовой продукции, и ее испытаний.

ДСТУ ISO 9004-95. Управление качеством и элементы системы качества.

Основные понятия, которые использовались во всех стандартах, были указаны в ДСТУ 3230-95 «Управление качеством и обеспечение качества. Термины и определения». Они были обязательны для использования во всех видах нормативной документации, в справочной и учебно-методической литературе, в компьютерных информационных системах.

После выхода третьей версии стандартов ISO 9000:2000 в Украине им был сделан идентичный перевод [4; 5; 6; 7]. Они были изданы уже в качестве национальных стандартов и имели следующий вид:

ДСТУ ISO 9000:2001. Системи управління якістю. Основні положення та словник (ISO 9000:2000, IDT).

ДСТУ ISO 9001:2001. Системи управління якістю. Вимоги (ISO 9001:2000, IDT).

ДСТУ ISO 9004:2001. Системи управління якістю. Настанови щодо поліпшення діяльності (ISO 9004:2000, IDT).

ДСТУ ISO 19011:2003. Настанови щодо здійснення аудитів систем управління якістю і (або) екологічного управління (ISO 19011:2002, IDT) - На заміну ДСТУ ISO 10011-1-97, ДСТУ ISO 10011-2-97, ДСТУ ISO 10011-3-97, ДСТУ ISO 14010-97, ДСТУ ISO 14011-97, ДСТУ ISO 14012-97.

До настоящего времени работы по распространению стандартов ISO 9000 проходили медленно. Лишь в последнее время в преддверии вхождения Украины во Всемирную торговую организацию (ВТО), деятельность предприятий в этом направлении активизировалась (рис. 8.1).

Так, если за период с 1995 г. по 2002 г. в Украине было сертифицировано 311 компаний, то уже через два года к началу 2005 г. это количество возросло до 1500, а к концу 2005 г. - составило около 2000 предприятий.

Однако даже это количество компаний, сертифицировавших системы качества (в основном в рамках национальной системы сертификации - УкрСЕПРО) не идет ни в какое сравнение с темпами роста числа сертифицированных предприятий в активно развивающихся странах.

Рис. 8.1. Динамика изменения количества сертификатов в Украине

Практика использования стандартов ISO 9000 становится особенно актуальной для украинских предприятий в настоящее время в условиях интеграции в европейское сообщество. Поэтому ориентир на международные стандарты серии ISO 9000 является для них просто «входным билетом», т.е. минимальным уровнем требований для вхождения в международный рынок

Некоторые украинские предприятия пытаются самостоятельно, без помощи специалистов, усовершенствовать свои старые, давно разработанные КС УКП. Эффективность от таких действий оказывается незначительной, так как методические документы по внедрению КС УКП в самой основе имеют принципиальные недостатки.

Многие предприятия и организации разрабатывают и совершенствуют свои системы управления качеством при научно-методической помощи специализированных отечественных и зарубежных фирм, таких как УкрСЕПРО (Украина), Bureau VERITAS (Франция), TUVCERT (Германия), TNО (Нидерланды), Морской регистр судоходства (Россия), ИнтерСертифика (Россия) и др.

Причинами, сдерживающими распространение общепризнанных во всем мире сертификатов на соответствие стандарту ISO 9001 среди украинских предприятий, являются:

. Незначительный рост объемов производства в большинстве отраслей народного хозяйства и слабый платежеспособный спрос на продукцию вообще.

. Отсутствие денег на разработку систем качества и проведение сертификации у предприятий.

. Недостаточная пропаганда преимуществ международных стандартов ISO 9000.

. Незначительная часть предприятий, выпускающих продукцию на экспорт, где требуют сертификат ISO 9001.

. Кроме того, играет роль и факт государственного невмешательства во взаимоотношения по поводу качества. (Так, например, в России Министерство обороны издало указания для предприятий, выпускающих военную продукцию, работать только с теми поставщиками, у которых внедрены системы качества, соответствующие стандарту ISO 9001).

. Реальная неподготовленность подавляющего большинства работников к методам управления качеством. Вспомним, что в Японии в результате повсеместного обучения, статистические методы управления качеством знал практически каждый школьник. К. Исикава до предела упростил эти методы, что позволило сделать их доступными для большей части населения.

Руководители всех украинских предприятий, которые внедрили, внедряют или намерены внедрить стандарт ISO 9001 по требованию заказчика или по какой-либо другой причине, должны учитывать, что они делают лишь первый шаг в направлении создания системы качества. Но и на этом этапе она может приносить прибыль, способствуя достижению определенных целей.

Условия, в которых работают украинские предприятия, значительно отличаются от тех, в которых находятся компании развитых стран. Они ближе подходят к ситуации, складывающейся в России.

Анализируя опыт российских компаний, специалисты по качеству делают вывод о том, что создание систем менеджмента качества на соответствие стандарту ISO 9001, должно увязываться в некоторую общую методологию. Она должна предусматривать реальную оценку стартовых условий, определенные этапы и последовательность работ по качеству по пути перестройки всей корпоративной культуры на принципах всеобщего менеджмента качества (TQM).

Подобная методология должна быть разработана и для украинских предприятий. Основные причины слабого внедрения систем менеджмента качества:

. Недостаточная эффективность организационной структуры, общей нормативной культуры, стилей и методов менеджмента.

. Недостаточно высокий уровень профессионализма менеджмента на предприятиях Украины.

. Недостаточное внимание руководства предприятий ко всей важности проблем качества.

Надо сказать, что подобные причины, имеющие место в послевоенной Японии, и побудили Э.Деминга разработать новый подход к управлению предприятиями. Поэтому в настоящее время для Украины более важным фактором может стать не только стремление к получению сертификата, а разработка и внедрение современных систем менеджмента качества для тщательного выявления дефектов, улучшения качества и повышения конкурентоспособности продукции.

Пример Японии убедительно показал, что эффективное управление качеством и является одним из основных факторов, позволяющих выстоять в период спада производства и в дальнейшем перейти к экономическому подъему.

В последние годы в стране вопросы повышения качества все активнее начинают ставиться на государственном уровне. Так, издан Указ Президента Украины от 23.02.2001 г. № 113 «Про заходи щодо підвищення якості вітчизняної продукції» (приложение 12), утверждена распоряжением Кабинета Министров Украины от 17.09.2001 г. № 447-р «Концепція державної політики у сфері управління якістю продукції (товарів, робіт, послуг)», принято распоряжение Кабинета Министров Украины от 31.03.2004 г. № 200-р «Про затвердження плану заходів щодо реалізації Концепції державної політики у сфері управління якістю продукції (товарів, робіт, послуг)», издан Указ Президента Украины от 13.07.2005 г. № 1105/2005 «Про заходи щодо вдосконалення діяльності у сфері технічного регулювання та споживчої політики».

О постановке вопросов качества как национальной идеи говорилось уже давно [11]. Отрадно, что и эти вопросы стали объектом внимания общественности. Так, в мае 2003 г. в г. Киеве был проведен III Всеукраинский съезд качества под лозунгом «Качество как национальная идея Украины», на котором был поставлен вопрос о необходимости разработки национальной идеи, основанной на приоритете качества.

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

. Дайте определение понятия «сертификация» продукции. Чем сертификация продукции отличается от сертификации системы менеджмента качества?

. Какие конкурентные преимущества предоставляет сертификация систем менеджмента качества.

. Принципы, лежащие в основе стандартов ISO 9000:2000.

. Какие причины сдерживают распространение систем менеджмента качества, соответствующих стандартам ISO 9000:2000?

. Чем объясняются невысокие темпы роста количества предприятий, сертифицирующих свои системы менеджмента качества?

. В чем заключается перспектива использования в Украине стандартов ISO 9000?7. Каким образом происходило преобразование международных стандартов ISO 9000 в украинские национальные стандарты ДСТУ ISO 9000?

. Назовите причины, сдерживающие распространение в Украине общепризнанных во всем мире стандартов ISO 9000?

. Какие организации в мире и Украине занимаются сертификацией систем менеджмента качества, экологического менеджмента и других систем менеджмента?

. Назовите основные причины слабого внедрения систем менеджмента качества в Украине?

. Какое место занимает Украина по темпам распространения стандартов ISO 9000, а также других стандартов ISO?

Тесты

. Стандарт ISO 9004:2000 предназначен для:

сертификации системы менеджмента качества;) непрерывного совершенствования функционирования системы менеджмента качества и повышения ее эффективности;) сертификации продукции.

. Подчеркните принципы, которые не вошли в основу стандарта ISO 9001:2000:

а) ориентация на потребителя;) минимизация цены;) лидерство руководителя;) вовлечение работников;) стремление к постоянной смене поставщиков;) процессный подход;) системный подход к менеджменту;) постоянное улучшение;) принятие решений, основанное на фактах;) взаимовыгодные отношения с поставщиками.

. С каким (или какими) из нижеперечисленных стандартов совместим стандарт ISO 9001:2000:

ISO 14000;) OHSAS 18001;) HACCP;

d) с каждым из перечисленных стандартов.

. Стандарт ISO 19011:2001 предназначен для:

сертификации систем менеджмента качества;) проведения аудита системы менеджмента качества;) проведения контроля качества продукции.

. Сертификация - это:

процедура выдачи разрешения на выпуск определенной продукции;) процедура подтверждения соответствия продукции установленным требованиям;) согласование поставщиком и потребителем требований по качеству.

. Аккредитация - это:

признание соответствия продукции на уровне государства;) официальное признание прав испытательной лаборатории;) официальное признание прав предприятия выпускать определенную продукцию.

. Сертификация всегда носит:

добровольный характер по всем видам продукции;) обязательный характер по всем видам продукции;) законодательно установлены виды продукции, подлежащие обязательной сертификации.

Термины и понятия

Предпосылки сертификации

Условия сертификации

Порядок проведения сертификации

Конкурентные преимущества

Директива

Национальная система сертификации

Нацональная идея

Сертификация продукции

Сертификация третьей стороной

Сертифицированная система качества

Всемирная торговая организация (ВТО)

Литература к главе 8

1. Василенко Т.Е., Момот А.И. О целесообразности применения систем управления качеством на пассажирском автотранспорте // Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. Випуск 191: В 4 т. Том 1. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2004. - С. 60-67.

. Виткин Л. Место Украины в мировом и европейском качестве // Стандартизация, сертификация, качество. - 2002 - № 3. - С. 5-7.

. Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Подходы, методы, приемы // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 2. - С. 30-36.

. ДСТУ ISO 9000:2001. Системи управління якістю. Основні положення та словник (ISO 9000:2000, IDT). Київ: Держстандарт України. - 2001. - 40 с.

. ДСТУ ISO 9001:2001. Системи управління якістю. Вимоги (ISO 9001:2000, IDT). Київ: Держстандарт України. - 2001. - 33 с.

. ДСТУ ISO 9004:2001. Системи управління якістю. Настанови щодо поліпшення діяльності (ISO 9004:2000, IDT). - Київ: Держстандарт України. - 2001. - 70 с.

. ДСТУ ISO 19011:2003 Настанови щодо здійснення аудитів систем управління якістю і (або) екологічного управління. - На заміну ДСТУ ISO 10011-1-97, ДСТУ ISO 10011-2-97, ДСТУ ISO 10011-3-97, ДСТУ ISO 14010-97, ДСТУ ISO 14011-97, ДСТУ ISO 14012-97. Чинний від 28.10.2003. - К.: Держспоживстандарт України, 2004. - 22 с.

. Иванова Г.Н., Казмировский Е.Л., Богатов В.А. Проблемы сертификационного аудита системы менеджмента качества // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 7. - С. 46-49.

. Лапидус В. Доктор Дж. Джуран критикует стандарты ISO серии 9000 //Стандарты и качество. -1999. -№ 11. - С. 71.

. Момот А.И., Василенко Т.Е. Некоторые проблемы управления качеством в АТП Донецкой области//Матеріали четвертого Міжнародного семінару «Практика і перспективи розвитку інституційного партнерства». -Донецьк: ДонНТУ, 2003. - №1. - С. 194-200.

. Момот А.И. Проблемы сертификации систем качества в мире и в Украине// Межд.сб. научных трудов «Прогрессивные технологии и системы машиностроения». - Донецк: ДонГТУ, 2000. Вып. 10. - С. 170-178.

. Успешная сертификация на соответствие нормам ISO серии 9000: Руководство по подготовке, проведению последующей сертификации/ изд.: Eckhard Kreier/ - Kissing. Forum-Verl.Herkert-Losebl.-Ausg, 1995. - 416 с.

         

ГЛАВА 9. ЭКОНОМИКА КАЧЕСТВА

9.1 Качество и конкурентоспособность

.2 Затраты на качество и их классификация

.3 Показатели качества

.4 Контроль со стороны руководства

.1 Качество и конкурентоспособность

Влияние качества на прибыль и потери от выпуска недоброкачественной продукции имеют важное значение с точки зрения конкурентоспособности и перспективного развития предприятий. Известный американский ученый в области менеджмента Питер Друкер говорил, что: «Главная задача бизнеса - это выживание, а главный принцип деловой экономики - не получение максимальной прибыли, а предотвращение потерь». Обеспечение высокого качества при минимальной себестоимости изделия зависит от правильно организованного управления финансовой деятельности, в том числе управления стоимостью качества.

До середины 20-го столетия не существовало методик учета затрат на качество. Как правило, расходы на качество разбрасывались между всеми подразделениями предприятия. Эти затраты занимали небольшой удельный вес в общих расходах предприятия и поэтому не привлекали особого внимания.

Они включали расходы на содержание отделов контроля и осуществление ими функций по проверке качества изделий, а также на действия, предупреждающие появление брака.

Однако уже в 70-х годах оценке стоимости качества стали уделять повышенное внимание. Это было вызвано следующими причинами:

усложнением продукции и повышением требований к качеству, надежности, внешней привлекательности, многофункциональности;

необходимостью увеличения гарантийных сроков эксплуатации в связи с обострением конкуренции (в целях усиления конкурентных преимуществ и привлекательности).

В настоящее время у многих руководителей предприятий сложилось мнение, что затраты на качество всегда приводят к снижению величины прибыли или увеличению цены на продукцию.

Такая позиция основывается на двух предположениях:

улучшение изделий, поставляемых потребителю, подразумевает проведение более интенсивных проверок и сортировку по их результатам на продукцию, подлежащую отправке, переделке или выбросу;

Если бы эти концепции были верными, то затраты действительно бы выросли. Однако, правильно разработанная программа улучшения качества, скорее, всего, приводит к снижению, а не к увеличению затрат. Поэтому затраты на качество следует выявлять, анализировать и представлять руководству. Ниже на рис. 9.1 приведена примерная структура себестоимости выпускаемой продукции.

Вместе с тем, многие руководители не имеют возможности получать подробную наглядную информацию об уровне затрат на качество только потому, что на предприятии нет разработанной системы сбора и анализа этих данных.

Отсюда, управление конкурентоспособностью - это стремление достичь того, чтобы обеспечить наиболее высокое качество товаров (услуг) при минимальных затратах на их производство (издержках).


.2 Затраты на качество и их классификация

В соответствии с определением понятия «качество», понесенные на него затраты должны реально обеспечивать выполнение ожиданий потребителя.

Однако, что же представляют собой затраты на качество и как они возникают?

А.Фейгенбаум затраты на качество подразделял на следующие группы:

Профилактические, в том числе планирование качества, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь.

Затраты на проверки, в том числе на инспекцию, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества.

Внутренние потери, в том числе затраты на полный брак и переделки, т.е. затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан.

Внешние потери, в том числе затраты на обслуживание претензий, и гарантий и т.д., когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан.

Сумма всех этих затрат будет равна общим затратам на качество.

Структура формирования затрат на качество продукции и их виды представлены на рис. 9.2.

Однако следует учитывать, что распределение затрат на эти группы очень условно. И в разных организациях могут использоваться свои методики подсчета. Но это не существенно, поскольку классификация и анализ затрат на качество - внутренняя деятельность каждого предприятия. Достаточно, что бы было полное согласование внутри предприятия по выбранным видам и категориям затрат. Категории затрат должны быть постоянными не дублировать друг друга.

Оценка эффективности системы качества с точки зрения экономических последствий осуществляется на этапе планирования качества продукции.

В соответствии с требованиями ISO 9004:1994 затраты на качество подразделяются на производственные и непроизводственные.

Производственные затраты на качество - затраты предприятия с целью достижения и обеспечения требуемого уровня качества. Они включают:

Затраты на предупредительные действия (на соответствие).






























Рис. 9.2. Структура затрат на качество

Затраты на устранение дефектов (на несоответствие).

Затраты производителя на предупредительные действия, в свою очередь, подразделяются на:

затраты на мероприятия, предупреждающие появление несоответствий и дефектов;

затраты на обнаружение несоответствий и дефектности, возникающих в процессе проектирования и производства продукции, с целью их устранения до момента ее реализации потребителю (расходы на инспекцию).

Затраты на мероприятия, предупреждающие появление несоответствий и дефектов, включают в себя следующие виды затрат:

. Управление качеством:

затраты на разработку, внедрение и поддержание системы качества, так как функционирование системы качества способствует снижению риска потребителя получить продукцию, не соответствующие его требованиям;

затраты на планирование системы качества;

затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технические характеристики материала, процесса, продукта.

. Управление процессом:

затраты на установление средств управления процессом;

затраты на изучение возможностей процесса;

затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении и поддержании процедур и планов по качеству.

. Планирование качества другими подразделениями:

) затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся руководителю подразделения по качеству.

. Контрольное и измерительное оборудование:

затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов);

затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов);

затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции. (В данную категорию не включаются затраты, связанные со стоимостью изготовления или амортизации этого оборудования).

. Обеспечение качества поставок:

затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки;

затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов;

затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества.

. Аудит системы качества:

затраты на внутренний аудит качества;

затраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом.

. Программа улучшения качества:

затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.

. Обучение вопросам качества:

затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества.

. Другие затраты, в том числе: заработная плата секретарей и служащих, организационные и другие расходы, которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями.

Затраты на обнаружение несоответствий и дефектов (расходы на инспекцию) включают в себя:

. Проверки и испытания:

оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плановых проверках производственных операций. (Повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т.д. не включается).

. Проверки и испытания поставляемых материалов

оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня;

затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов;

затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика.

. Материалы для тестирования и проверок:

стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях;

стоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролю. Однако сюда не включается стоимость испытательного оборудования.

. Контроль процесса:

оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях.

. Прием продукции для заказчика

затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой;

затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи.

. Проверка сырья и запасных частей:

затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т.п., связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами.

. Аудит продукта

затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту;

затраты на все испытания на надежность, которые проводятся на произведенной продукции;

затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как страховые компании, правительственные агенты и т.д.

Сюда будут относиться: расходы на проведение контроля проектирования; входного контроля материалов и комплектующих изделий; контроля за состоянием технологического оборудования; оперативного контроля при изготовлении; приемочного контроля готовой продукции; расходы на приобретение, эксплуатацию контрольно-измерительного и испытательного оборудования; расходы на приемо-сдаточные испытания готовой продукции; расходы на разработку и внедрение системы контроля.

Расходы производителя на устранение дефектов включают:

Затраты на устранение дефектов до передачи продукции потребителям (внутренний брак) и доведение ее до надлежащего качества.

Дополнительные затраты на исправление дефектов, обнаруженных после приобретения продукции потребителями (внешний брак).

          К затратам на устранение дефектов, выявленных до момента передачи продукции потребителям (внутренний брак) можно отнести следующие расходы:

. Отходы:

стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз. (Не включается ликвидационная стоимость отходов производства. Не учитывается также стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика).

. Переделки и ремонт:

затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству посредством либо переделки, либо ремонта, либо и тем и другим;

затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта.

. Потери:

затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству.

. Взаимные уступки:

затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям.

. Снижение сорта:

затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям.

. Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков:

затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались не годными.

Расходы на устранение внутреннего брака тоже входят в себестоимость продукции и, соответственно, в цену товара, а потом покрываются за счет потребителя.

Дополнительные затраты на исправление дефектов, обнаруженных уже после приобретения их потребителями (расходы на внешний брак). Сюда будут относиться следующие расходы:

Продукция не принятая потребителем:

) затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию;

затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции.

. Гарантийные обязательства:

затраты на ремонт в течение гарантийного срока эксплуатации;

затраты на замену изделий, вышедших из строя в течении гарантийного срока;

расходы на выяснение причин неисправности и т.д.

. Отзыв и модернизация продукции:

затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления.

. Рекламации:

затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции;

затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя;

затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.

Непроизводственные затраты на обеспечение качества.

Затратами на обеспечение качества вне производства являются расходы, связанные с подтверждением качества продукции и предъявлением потребителю объективных доказательств этого качества. Они включают конкретные и дополнительные средства по обеспечению качества, мероприятия, процедуры, данные, демонстрационные испытания и отдельные и дополнительные оценки, проводимые признанными и независимыми испытательными органами.

Ниже в табл. 9.1 приведен относительный удельный вес отдельных расходов на качество в среднем по предприятиям.

Затраты на качество на многих американских и европейских компаниях достигают 10 % от сумм общего объема продаж. Внедрение эффективной системы управления качеством, работающей по принципу предупреждения, а не обнаружения дефектов, позволяет снизить уровень затрат на качество до 2, 5 %.

Чем выше уровень капиталовложений в управление качеством (и чем выше в них доля затрат на предупреждающие действия), тем меньше убытков от брака. И соответственно, наоборот, с уменьшением вложений в управление качеством убытки от брака увеличиваются.

Таблица 9.1. Относительный удельный вес отдельных расходовна качество

№ п/п

 Виды расходов на качество

Удельный вес от общих расходов на качество (%)

1

2

3

1

Расходы на предупредительные мероприятия

0,5 - 5

2

Затраты на обнаружение дефектов (инспекция)

10 - 50

3

Затраты на устранение дефектов до передачи продукции потребителям (внутренний брак)

25 - 40

4

Затраты на исправление дефектов после приобретения продукции потребителями (внешний брак)

25 - 40


Специалистами шведской ассоциации по качеству Сэндхольма был сделан анализ суммарных затрат на качество до и после построения системы менеджмента качества [7]. Исследования проводились среди предприятий разной отраслевой направленности и объемов производства. Ниже в табл. 9.2 приведены результаты этой работы.

Таблица 9.2. Уровень затрат на качество до и после построения   системы менеджмента качества

№ п/п

 Виды расходов на качество

Удельный вес от общих расходов на качество (%)



Традиционное управление

Управление в соответствии с ISO 9000

1

2

3

4

1

Расходы на предупреждение дефектов

1

7

2

Затраты на обнаружение дефектов (инспекция)

34

28

3

Затраты на устранение дефектов до передачи продукции потребителям (внутренний брак)

35

20

4

Затраты на исправление дефектов после приобретения продукции потребителями (внешний брак)

30

20


Экономия по расходам на качество

-

25


Всего расходов на качество

100

100


В процессе исследования были выделены две группы предприятий:

компании, работающие на традиционной основе (не внедрившие систему менеджмента качества);

компании, перешедшие на новые методы управления (внедрившие и сертифицировавшие систему менеджмента качества на соответствие МС ISO 9000).

Анализ подтвердил предположение о том, что использование стандартов ISO 9000 позволяет снизить суммарные затраты на качество. Произошло не только снижение общих затрат, но и перераспределение в пользу предупредительных расходов.

.3 Показатели качества

На основании информации о внутреннем и внешнем браке можно рассчитать обобщающий показатель качества, который может быть рассчитан по формуле:

где Кk - коэффициент качества; А - стоимость забракованной в процессе производства продукции, которая была обнаружена до момента реализации ее потребителю; В - стоимость забракованной продукции, по которой были предъявлены рекламации и уплачен штраф; С - стоимость продукции, которая была подвергнута ремонту в течение гарантийного срока эксплуатации; D - стоимость продукции, фактически реализованной за отчетный период.

При анализе брака могут быть рассчитаны абсолютные показатели размера брака и потерь от брака. Под абсолютным размером брака понимается сумма расходов, направленных на исправление устранимых дефектов и затрат на забракованную продукцию, не подлежащую восстановлению. Расчет потерь от брака представлен в табл. 9.3.

Таблица 9.3. Расчет потерь от брака

 

№ п/п

 Показатели

Ед. изм.

Предыдущий год

Отчетный год

 

1

2

3

4

5

1

Стоимость забракованной в процессе производства продукции до момента реализации ее потребителю

грн.

100000

120000

2

Стоимость забракованной продукции, по которой были предъявлены рекламации и уплачен штраф

грн.

4000

4500

3

Стоимость продукции, которая была подвергнута ремонту в течение гарантийного срока эксплуатации

грн.

5000

5800

4

Общая стоимость забракованной продукции (п.1+п.2+п.3)

грн.

109000

130300

5

Расходы по исправлению брака

грн.

50000

48000

6

Абсолютный размер брака(п.4 + п.5)

грн.

159000

178300

7

Стоимость брака по цене использования

грн.

22000

26000

8

Суммы, удержанные с виновных за брак работников

грн.

7000

8400

9

Суммы, взысканные с поставщиков за брак сырья и материалов

грн.

35000

36000

10

Абсолютный размер потерь от брака (п.6 - п.7 - п.8 - п.9)

грн.

95000

107900

11

Стоимость продукции, фактически реализованной за отчетный период

грн.

2000000

2400000

12

Относительный размер брака

%

7,95

7,43

13

Относительный размер потерь от брака (п.10: п.11)

%

4,75

4,96

14

Коэффициент качества (п.4: п.11)

%

5.45

5.43

При расчете абсолютных размеров потерь от брака из суммы абсолютного размера брака исключают средства, удержанные с виновников брака, суммы взысканий с поставщиков некачественного сырья, материалов и стоимость брака по цене использования.

При определении относительных размеров брака и потерь от брака соответственно рассчитывается их процентное отношение в абсолютной величине к стоимости продукции, реализованной за отчетный период.

.4 Контроль со стороны руководства

Необходимость постоянного получения руководством информации о расходах на качество с тем, чтобы оно могло контролировать их и взаимоувязывать с другими статьями расходов, такими как сбыт, товарооборот, ротация кадров, с целью:

оценки эффективности и соответствия системы общего руководства качеством;

определения дополнительных областей, требующих внимания;

определения целей в области качества и затрат на его обеспечение.

В интересах производства стремиться к нулевому уровню дефектов. На предприятии «Тоёта» в Японии допустимый уровень качества (т.е. количество изделий, прошедших контроль и имевших качество ниже минимально приемлемого) колеблется от 5 до 1 % изделий [6]. Но для предприятий, ставящих цель выпускать продукцию только высокого качества, этот уровень является чрезмерно высоким, и они стремятся к тому, чтобы снизить брак до 1 изделия на 1000 000, т. е. достигнуть при выпуске практически уровня «0» дефектов.

Причина, как объясняют японцы, очень проста. Хотя «Тоёта» выпускает и продает миллионы автомобилей, покупатель приобретает лишь один из них. И если именно в этом автомобиле обнаруживается дефект, то покупателю все равно, какая статистика брака существует на предприятии. Для него и его знакомых все автомобили этой марки будут никуда не годными.

При анализе видов брака и расходов на его устранение важно постоянно измерять расходы на предупредительные действия (на соответствие) и издержки на устранение дефектов. Эти затраты должны постоянно находиться под контролем руководства фирмы, потому что именно от него зависит прибыль фирмы удовлетворение требований заказчиков.

Расчет и составление расходов на качество будет способствовать решению следующих вопросов:

. Общая сумма расходов на устранение дефектов будет заставлять руководство не только не ослаблять контроля за расходами на качество, но и стимулировать к поиску путей улучшения качества процесса для их минимизации.

. Пристальный контроль руководства за браком побуждает всех остальных работников также активно заниматься вопросами улучшения качества.

Измерение общих затрат на предупреждение брака и затраты на устранение его последствий не только повышают значимость качества, но подталкивает руководство к решению о проведении мер превентивного характера для более эффективного повышения качества продукции. Осуществление контроля со стороны руководства за расходами на качество, причинами их изменения будет способствовать проведению серьезных действий по стремлению и достижению цели - «0» дефектов и выпуску 100 % количества качественной продукции.

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

Что входит в понятие «конкурентоспособность предприятия»?

Почему во второй половине прошлого столетия оценке стоимости качества стали уделять повышенное внимание?

Чем объясняется позиция многих руководителей предприятий, которая заключается в том, что затраты на качество всегда приводят к снижению величины прибыли или увеличению цены на продукцию?

В чем заключается влияние качества на прибыль?

Дайте характеристику классификации затрат на качество.

Приведите расчет показателя качества продукции.

Назовите пути достижения оптимального соотношения между затратами на качество и уровнем качества продукции.

В чем заключается необходимость контроля со стороны руководства?

Что относится к «внутреннему браку»?

Что входит в понятие «внешний брак»?

Чем отличаются затраты на предупредительные мероприятия от затрат на инспекцию?

Чем отличаются затраты на устранение внутризаводского брака от затрат на внешний брак?

Тесты

. Затраты на качество - это:

затраты, которые нужно понести, чтобы обеспечить удовлетворенность потребителя;) затраты, которые приходится нести, чтобы исправить де-      фекты продукции;

затраты на организацию подразделений по управлению

качеством;) все перечисленные варианты.

Термины и понятия

Конкурентоспособность

Затраты на качество

Себестоимость продукции

Стоимость качества

Структура затрат на качество

Производственные затраты на качество

Непроизводственные затраты

Затраты на предупредительные действия (на соответствие)

Затраты на устранение дефектов (на несоответствие)

Затраты на предупреждение дефектов

Затраты на обнаружение дефектов (инспекция)

Затраты на устранение дефектов до передачи продукции потребителям (внутренний брак)

Затраты на исправление дефектов после приобретения продукции потребителями (внешний брак)

Эффективность системы менеджмента качества

Показатели качества

Литература к главе 9

1. Crosby Ph. Quality is Free. - New York: McGraw-Hill Book Co., 1979. - 250 с.

2. Кампанелла Дж. Экономика качества. Основные принципы и их применение: Пер. с англ. А.Л.Раскина. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. - 208 с.

. Кросби Филипп Б. Качество и Я. Жизнь бизнесмена в Америке: Пер. с англ. А.В.Денисова и О.В.Замятиной. - М..: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 264 с.

. Курьян А.Г., Серенков П.С., Рекуц Н.А. Потери качества и результативность менеджмента // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 3. - С. 30-33.

. Куценко Е. Управление затратами на качество // Стандарты и качество. - 2004. - № 8. - С.69-71.

. Монден Я. «Тоета»: методы эффективного управлении: Сокр.пер.с англ./Науч.ред.А.Р.Бенедиктов, В.В.Мотылев.-М.: Экономика, 1989. - 288 с.

. Фомичев С.К., Старостина А.А., Скрябина Н.И. Основы управления качеством: Учебное пособие. - К.: МАУП, 2000. - 196 с.

ГЛАВА 10. СИСТЕМА ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ     КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ (TQM)

10.1 Понятие «Всеобщее управление качеством» (TQM)

.2 Основные принципы, лежащие в основе TQM

.3 Концепции управления качеством, предшествующие созданию TQM

.1 Понятие «Всеобщее управление качеством» (TQM)

«Всеобщее управление качеством» (TQM) - это модель управления компанией, означающая такой подход к ее руководству, который нацелен на качество, основан на участии всех ее членов и направлен на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для сотрудников и общества.Quality Management (далее в тексте TQM) переводится как «Всеобщее управление качеством». Система TQM возникла в результате совершенствования подходов к управлению качеством. Она вобрала в себя все самое прогрессивное, что было характерно для предыдущих концепций управления.

Сюда можно отнести:

определение оптимальных процедур для работы и планирование производственного процесса и контроль, разработанных Ф.Тейлором;

важность управления процессами, изученных В.Шухартом;

результаты работ Э.Деминга по статистическому управлению процессами;

исследования Д.Джурана по усовершенствованию процессов.

Однако TQM характеризуется именно тем, что оно, наряду с качеством продукции, преследует также другие конечные результаты, такие, как долгосрочный коммерческий успех, польза для общества и удовлетворенность клиентов. Тем самым TQM оказывает влияние на все методы управления предприятием, а не только на те, которые относятся к управлению качеством. - это способ ведения бизнеса, а не одна программа. Ее внедрение требует большой длительной работы при участии всех сотрудников организации.представляет собой новую концепцию, которая является революцией в философии качества.

В настоящее время в понятие «качество» вкладывается гораздо больший смысл, чем раньше. Качество продукта определяется не только качеством самого изделия, но и рядом других факторов (см. главу I).

В соответствии с современным подходом считается, что все организации выполняют услугу по поставке продукта. Исходя из этого, сегодняшняя концепция качества включает и то, как компания выполняет требования и ожидания всех ее потребителей, в том числе и такие, которые напрямую не связаны с качеством изделия. Например, насколько любезно ее работники разговаривают с покупателями, как быстро выполняются заказы, как они отвечают по телефону, скорость их ответа, как правильно оформляются счета и многое другое. Имидж организации складывается в результате каждого контакта с покупателем, партнерами, заказчиками и формирует их впечатление в целом о качестве услуги.

Концепция TQM основывается на следующих основных элементах:

В процессе создания качества участвует каждый член компании. Никто не может быть исключен из этого процесса. Успех компании зависит от действий каждого ее работника.

Для компании очень важно удовлетворить потребности не только внешнего потребителя, но и внутреннего. Причем в роли внутреннего потребителя могут выступать ее внутрипроизводственные подразделения. Тогда, например, отдел закупок будет выступать поставщиком для производства, производство - поставщиком для отдела реализации продукции, отдел реализации - поставщиком для транспортного отдела и т.д. Поэтому компания рассматривается как система взаимоотношений поставщика и потребителя.

Успех компании зависит в значительной степени от признания и оценки ее заслуг обществом.

Система TQM - это комплексная система, ориентированная на непрерывное улучшение качества, минимизацию производственных затрат, поставку точно в срок, вовлечение в деятельность предприятия по постоянному улучшению качества всего персонала. Это новый подход к управлению организацией, который объединяет основные существующие методы управления и технические средства в научно обоснованную систему. Иначе говоря, TQM - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщем качеству.

С точки зрения TQM предприятие рассматривается как равноправный член группы партнеров, объединенных одинаковыми интересами и представляющих определенную среду.

К таким партнерам, наряду с поставщиками и потребителями, относятся также инвесторы, сотрудники и, наконец, общество. Особую позицию занимают сотрудники. Они представлены как партнеры по интересам, а также как составная часть предприятия. Все партнеры по интересам предъявляют требования к предприятию и наоборот. Продолжительное выполнение этих требований относится к высшим целям предприятия, ориентированным на качество.

Идеология TQM основывается на принципе - процессу улучшения нет предела. По отношению к качеству - это выражается в стремлении фирмы к нулевым дефектам, к нулевым непроизводственным затратам, поставкам точно в срок. Хотя известно, что достичь этих целей невозможно, но стремиться к ним, не останавливаясь на достигнутом, нужно.

Важным фактором в системе TQM является человеческий аспект - постоянное участие в процессе улучшения качества всего персонала предприятия, особое внимание уделяется мотивации. При этом мотивация достигает такого состояния, когда работники настолько увлекаются работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать по выходным, дома, сокращают положенные отпуска.

По идеологии TQM работа становится вторым домом, руководство предприятия заботится о быте и семьях своих работников, оплачивает страховку и т.д. Тем самым создаются наиболее подходящие условия для полного самовыражения работников, проявления в максимальной степени их способностей.

Частью мотивации в условиях TQM становится обучение. Ибо высококвалифицированный человек быстрее других способен выступать в роли лидера, имеет преимущества в служебном росте. Процесс обучения становится всеохватывающим и непрерывным, он продолжается в течение всей трудовой жизни работника.

.2 Основные принципы, лежащие в основе TQM

Опыт ведущих стран мира воплотился в принципах общего управления качеством (TQM), среди которых наиважнейшим является удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон, наивысший профессионализм персонала и постоянное усовершенствование всех аспектов деятельности предприятия. Основные принципы, на которых базируется стратегия TQM, представлены на рис. 10.2.

Однако эта схема не претендует на полноту. Она, скорее всего, описывает общее ядро признанной модели TQM и регулярно расширяется за счет дополнительно сформулированных принципов TQM. Вышеуказанные принципы TQM необходимо понимать как указания к действию по правильной разработке методов и процессов управления.

Рис. 10.2. Основные принципы, на которых базируется стратегия TQM

. Активное участие высшего руководства. Одним из основных и обязательных требований успешного функционирования TQM является постоянное личное участие высшего руководства компании в вопросах, связанных с качеством. Если первый руководитель не проникся сознанием о необходимости разработки и внедрения современных систем качества в конкурентной борьбе за потребителя, то мировой опыт борьбы за качество останется пустым лозунгом.

. Акцент на требования потребителя, персонала и общества. Деятельность предприятия осуществляется исходя из требований потребителей, собственного персонала и реакции общества. В настоящее время конечная оценка качества продукции осуществляется потребителем, поэтому она должна соответствовать его потребностям и желаниям. Установилась новая точка зрения на потребителя, которая заключается в следующем:

процессы существуют для удовлетворения потребностей человека и общества;

процессы полезны, если они увеличивают ценность для человека и общества;

потребности и желания людей и общества различны во времени и пространстве;

в разных культурах и нациях процессы могут отличаться;

потребности и процессы могут быть смоделированы и отслежены с помощью статистических методов;

лучшая модель процесса удовлетворения потребностей общества должны быть разработаны с привлечением всего персонала и под непосредственным участием высшего руководства предприятия.

Системы TQM изменяют и саму систему достижения цели в новых условиях конкурентной борьбы. При новом подходе любой процесс, направленный на удовлетворение потребностей, должен гармонично учитывать и интересы общества и интересы каждого отдельно взятого человека.

Переход от комплексной системы управления качеством к системе TQM нередко сравнивают с заменой системы Птолемея на систему Коперника, когда не Солнце вращается вокруг Земли, а Земля вокруг Солнца.

Изменяется представление о ценностях не только продукции, но и об участниках ее изготовления. Известное правило «Босс всегда прав» сегодня трактуется как «Потребитель всегда прав». При этом привычная пирамида компании переворачивается и наверху вместо руководства оказывается потребитель (рис. 10.3).

Переориентация на потребителя не только выдвигает его на первый уровень в системе, но и означает, что громадная роль отводится получению достоверной информации о его реальных потребностях и понятиях.

В этом случае соблюдается очень важные условия системы TQM: все принимаемые решения должны базироваться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте работников, ответственных за принятие решений. Среди персонала компании особая роль отводится тем сотрудникам, которые первыми выходят на контакт с потребителями (контактный персонал). От того, какое впечатление они произведут на клиентов, будет складываться свое мнение о фирме, т.е. ее имидж.

создании благоприятных условия труда;

обеспечении достойного уровня оплаты труда;

наличии пособий по социальному обеспечению;

справедливости руководства;

повышении личных и профессиональных способностей;

и т.д.










Выгода, получаемая сотрудниками, положительно сказывается на удовлетворении их потребности, на их мотивацию и квалификацию. В результате проявляется инициатива работников в решении производственных проблем, активизируется творческий потенциал и производительность исполнения, повышая тем самым их вклад в успех всей компании.базируется на предположении, что компания может быть успешной, если во всей ее управленческой деятельности учитываются требования общества, которые могут заключаться в выполнении ею своих обязательств на основе: законов; инструкций (положений); распоряжений (постановлений); кодексов; уставов; защиты окружающей среды, охраны здоровья, безопасности и т.д.

Выгода для общества способствует общественной репутации компании. Одновременно она снижает финансовые риски, которые возникают по причине нарушения законодательных положений и нанесения ущерба.

Какое влияние может оказать общественная репутация на решения руководителей, показал впечатляющий пример нефтедобывающей платформы «Grand-Spar», затопление которой администрация управляющей компании была вынуждена предотвратить из-за угрозы потери имиджа.

. Вовлечение всего персонала в работу по постоянному улучшению качества. Успех стратегии управления качеством опирается не только на личную заинтересованность и участие высшего руководства предприятия, но и от полноты и охвата всего персонала компании.

Одной из ключевых особенностей системы TQM стало использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения поставленных вопросов, постоянное участие в улучшении качества всего персонала фирмы, в том числе и в такой организационной формы, как кружки качества или группы по усовершенствованию деятельности подразделений.

Для наиболее эффективного участия каждого работника компании необходимо выполнение следующих условий TQM:

обучение всего персонала системе TQM;

обучение всех работников принципам постоянного улучшения качества;

наделение каждого из работающих на конкретной операции или участке работы ответственностью и правами, соответствующими данной работе;

определение степени реальной заинтересованности персонала в результатах своего труда;

обязательное поощрение каждого улучшения результатов работы.

.Разработка и сертификация систем качества, соответствующих требованиям Международных стандартов ISO серии 9000. Многие принципы, провозглашенные в системе TQM, заложены в стандарты ISO 9000 версии 2000 г. Поэтому неотъемлемое их применение, строгое соблюдение установленных в них требований - стало залогом успешного функционирования TQM.

Основная цель, поставленная перед установлением системы качества ISO 9000:2000, заключалась в обеспечении качества продукции, в соответствии с требованиями потребителя и предоставлении доказательств в способности выполнить эти требования. Подтверждения соответствия систем качества стандартам ISO 9000 достигается через сертификацию систем качества.

Однако следует учитывать, что проведение сертификации свидетельствует лишь о соответствии минимальным требованиям, на основании которых потребитель оценивает возможность заключения с организацией партнерских отношений. Поэтому для достижения долгосрочного и постоянного успеха одной сертификации системы качества недостаточно, необходимо и дальше разрабатывать и развивать эту систему, основываясь на методах и принципах TQM.

Особенность Всеобщего управления качеством заключается в том, что на первый план в работе, предприятия ставится качество. Вся последующая деятельность предприятия, его структура, управление и планирование устанавливаются, исходя из необходимости обеспечения требуемого уровня качества продукции.

В большей степени подходы TQM изложены в стандарте ISO 9004:2000, являющемся методическим пособием по применению системы качества.

Международный стандарт ISO 9001:2000 содержит минимум требований для удовлетворения запросов потребителей. Несмотря на то, что в основу новой версии ISO 9001:2000 положены принципы TQM, между стандартами ISO серии 9000:2000 и концепцией TQM существует ряд различий.

Международные стандарты ISO 9000:2000:

нет необходимости фокуса на определенного потребителя;

не интегрировано в корпоративную стратегию;

фокус на технические системы и процедуры;

вовлеченность всех сотрудников не обязательна;

не фокусирует на непрерывном улучшении;

ответственность за качество должна быть определена и документально оформлена, но часто ответственность за качество возлагается на соответствующие подразделения, например, отдел качества;

возможность фокуса на подразделения;

стандарт в основном статичен.

Концепция TQM:

фокус на определенного потребителя;

интегрированная стратегия компании;

фокус на философию, концепции, инструменты и методологию;

подчеркивает необходимость вовлечения всех сотрудников;

непрерывное улучшение и TQM являются синонимами, в результате чего TQM представляется непрерывным и не оканчивающимся путешествием в качество;

каждый сотрудник ответственен за качество;

организация всех подразделений, функций и уровней;

подразумевает изменение процесса и культуры.

Основное же отличие TQM от международных стандартов ISO серии 9000:2000 состоит в том, что TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирован на повышение качества изделий, когда уже какой-то определенный уровень достигнут. В то же время внедрение стандартов ISO серии 9000:2000 в большей степени направлено на снижение вероятности сделать что-либо неправильно.

. Постоянное улучшение качества. Постоянное непрерывное улучшение качества всех процессов является одним из главных элементов системы TQM. До сих пор стоимость брака в общем объеме производства продукции колеблется от 5 до 10%. В Украине этот показатель еще выше. На необходимость непрерывного улучшения качества в начале 50-х годов XX столетия указывал Дж. Джуран. Разработанная им концепция управления качеством (трилогия Джурана) включает три фазы (рис. 10.4):

. Планирование качества, которое осуществляется на стадии планирования процессов в соответствии с установленными требованиями.

. Контроль качества, который используется для своевременного проведения корректирующих действий.

.Улучшение качества, способствующее определению оптимальных путей совершенствования процессов.

Процесс планирования должен предусматривать идентификацию процесса при разработке системы контроля и указывать конкретных лиц, ответственных за процесс.









Рис. 10.4. Структура трилогии Джурана

При процессе контроля качества происходит:

) отслеживание параметров качества продукции;

) контроль за стабильностью результатов процесса;

) самоконтроль ответственных за процесс лиц.

Процесс улучшения качества тесно связан с необходимостью постоянного снижения доли брака, и уменьшения за счет этого стоимости продукции. Например, в Японии 30 лет назад планировался один бракованный транзистор на 1000 штук. В настоящее время один бракованный транзистор планируется на 1000000 штук.

Процесс непрерывного совершенствования качества может проходить в нескольких направлениях. В Японии были выделены два варианта:

а) KAIRYO - система, предусматривающая крупное кардинальное единовременное улучшение качества с использованием минимального количества персонала, технологий, но с привлечением больших инвестиций;

б) KAIZEN - система, предусматривающая большое количество мелких повсеместных улучшений с вовлечением максимального количества работников и их усилий, но с минимальными размерами инвестиций.

Затраты на устранение брака можно подразделить на две группы. Дж. Джуран выделял затраты на исправления хронического брака. Более эффективным способом считается воздействие на хронический брак посредством применения системы KAISEN (рис. 10.5).

В развитых странах Запада измеряемая стоимость брака колебалась во второй половине прошлого столетия в пределах 5-10 % (а иногда и 20% на отдельных предприятиях). На практике уровень выпуска бракованной продукции планируется заранее. И к нему привыкают. И только резкие скачки брака заставляют обращать на него внимание и прилагать усилия по снижению. Дж.Джуран доказал, что экономически выгоднее заниматься постоянным улучшением качества (по системе KAIZEN). Это позволит не только не допускать резких увеличений брака, но и постоянно снижать его уровень.

. Постоянное совершенствование процессов. В соответствии с ISO 9000:2000 процесс определен как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Отсюда постоянное совершенствование процессов представляет собой оптимальную систему достижения главной цели - создания продукции, наиболее полно удовлетворяющей требованиям потребителя с минимальной стоимостью, как для потребителя, так и для изготовителя.

В соответствии с идеологией TQM процесс рассматривается как любая организованная деятельность, спланированная генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечить при этом необходимый вход процесса. Причем под входом понимается то, что является начальной стадией для любого процесса (например, ресурсы), а под выходом - его результат.

В качестве процесса можно рассматривать любую деятельность в сфере промышленности, торговли, здравоохранения, кредитно-банковском деле, транспорте и т.д. Например, процессом можно назвать:

изготовление продукции;

продажа хлеба в магазине;

проведение медицинского осмотра в больнице;

открытие расчетного счета в банке;

получение кредита;

перевозка груза, заказанного потребителем.

В процессе используются ресурсы.

Базовой концепцией предприятий, работающих в системе TQM, является воздействие не на результат процесса, а на сам процесс. Концентрация внимания на процесс означает, что главным фактором является предупреждающие действия, а не исправление допущенного брака.

.3 Опыт внедрения системы TQM в различных сферах деятельности

Внедрение TQM в сфере обслуживания.

Опыт внедрения TQM в сфере ресторанов, в которых индустрия быстрого обслуживания характеризуется быстрым развитием и постоянным изменением в зависимости от изменения характера спроса на реализуемую продукцию. Обращается внимание не только на качество продукции и доступность цен на нее, но и на качество обслуживания посетителей. Практика свидетельствует, что в зависимости от качества обслуживания изменяются и доходы ресторанов. Внедрение системы TQM позволило фирме Макдоналдс увеличить реализации продукции только за два года на 20 млрд.$.

Имеется опыт внедрения TQM в зубоврачебной практике, хотя это затронуло в основном административный аппарат.

Внедрение TQM в государственных структурах.

Использование принципов TQM предполагает:

участие всех управлений;

работа по группам;

анализ причин и следствий в процессе принятия решений;

изучение потребностей потребителей.

Внедрение принципов TQM возможно в органах государственной власти и местного самоуправления. Необходимость повышения эффективности и качества работы государственного аппарата стоит перед руководителями многих стран. Подход, основанный на применении принципов Всеобщего управления качеством, уже давно в полной мере используется в ряде развитых стран.

Первыми активно взялось за совершенствование деятельности по управлению правительство США. Еще в 1988 г. Президент Р.Рейган подписал Директиву 12637, содержащую программу, направленную на «повышение качества, своевременности и эффективности услуг, предоставляемых федеральным правительством». Министерствам и ведомствам было вменено в обязанность разработать цели и задачи в области качества предоставляемых услуг, а в ежегодных планах устанавливать приоритеты развития соответствующих функций.

Предусматривалась ежегодная оценка руководителей ведомств положительных изменений, назначения ответственного за проведение работ из числа высокопоставленных чиновников, специальная подготовка всех сотрудников, их вовлечение в процесс принятия решений, различные стимулы и вознаграждения. В честь одного из таких руководителей - М.Болдриджа, посмертно была названа Американская награда за качество. Целью этой директивы стало ознакомление с концепцией качества всех служащих исполнительной власти и охват всех служб обязательными программами совершенствования.

Однако в США вопросы повышения качества рассматривались не только на федеральном уровне. Основная масса гражданских государственных служащих (более 82 %) работает в органах местной власти, поэтому их участие в программах совершенствования деятельности на основе использования принципов TQM было особенно важным. Так, например, власти городка Мэдисон (штат Висконсин) распространили методы повышения качества на все подведомственные учреждения.

Свои успехи они объяснили использованием трех ключевых факторов TQM [9]:

полная трансформация философии управления;

принятие решений на основе фактов и данных, а не предположений;

искреннее внимание к потребностям клиентов.

Однако вопросы применения концепции всеобщего качества к деятельности органов государственной власти в Украине являются гораздо более сложными чем, в любой другой развитой демократической стране.

Способна ли сегодня система государственного управления совершенствовать свою деятельность на основе общепризнанных принципов менеджмента качества? Стоит ли сегодня на повестке дня необходимость повышения качества услуг органов государственной власти?

Попытки разработки и внедрения системы управления органами местного самоуправления на основе принципов TQM уже имели место [6]. Однако насколько это процесс оказался эффективным, сказать еще трудно. Полной трансформации философии управления, как это было в органах местной власти США, в Украине еще не произошло.

Внедрение TQM в сфере бизнеса.

Целью TQM является достижение долгосрочных изменений на предприятии. Однако определить эффективность от ее внедрения достаточно трудно. В то же время имеется целый ряд данных, доказывающих, что TQM оказывает решающее влияние на эффективность производства.

Ниже приведены доказательства того, что эффективность производства в японских компаниях, внедривших TQM, оказалась значительно выше, чем в тех, в которых использовались традиционные формы управления. В Японии система TQM стала известна и получила развитие как система TQC (Total Quality Control).

В табл. 10.1 представлено сравнение значений важнейших показателей компаний, использующих традиционные принципы с компаниями, внедрившими принципы TQM (TQC) и ставшими обладателями японских премий им. Э.Деминга [10].

Таблица 10.1. Сравнение значений показателей японских компаний

 Специфические  показатели

Компании, на которых модели TQC не использовались

Компании, на которых модели TQC функционировали более 5 лет

1

2

3

Доля брака

от 1 до 2 %

< 0,00034 %

Доля удовлетворенных потребителей

от 70 до 80 %

> 99,9 %

Затраты на устранение брака как доля оборота

от 20 до 50 %

от 3 до 5 %

Доля сотрудников, вносящих предложения по улучшению

от 5 до 10 %

от 95 до 100 %

Количество предложений на одного сотрудника в год

от 0,5 до 1

от 30 до 100

Доля реализованных предложений

от 15 до 25 %

от 85 до 95 %

Доля времени, выделяемая на обучение, тренинги и улучшение процессов

от 0 до 1 %

> 10 %

Заболеваемость сотрудников

от 3 до 7 %

От 1 до 2 %

Текучесть кадров

от 5 до 40 %

> 2 %



Практика показывает, что квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает:

. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях TQM обязательным является удовлетворение всех клиентов, а также дополнительные усилия по предупреждению их ожиданий.

. Улучшение имиджа и репутации фирмы.

. Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.

. Увеличение прибыли.

. Повышение качества и конкурентоспособности продукции и услуг.

. Обеспечение экономической устойчивости предприятия, а также рационального использования всех видов ресурсов.

. Повышение качества управленческих решений.

. Внедрение новейших достижений в технике и технологиях.

Компании, внедряющие TQM, должны сосредоточить свое внимание на трех ключевых областях: 1) стратегии, 2) управлении процессами,3) максимальной ориентации на потребителя.

. Стратегия предполагает:

) четкое представление о том, куда идет компания и доведение этого до каждого работника;

) ясное определение числа главных целей, которые должны быть достигнуты;

) информирование о главных целях всех работников для понимания их роли в выполнении общего дела.

. Управление процессом означает:

) вовлечение в процесс планирования всех работников, что одновременно будет способствовать реальному внедрению в стратегии и повышении у них степени ответственности в этот процесс.

. Максимальная ориентация на потребителя предполагает:

новое стратегическое планирование начинается вместе с потребителем. В основе - требования заказчика

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

Дайте определение понятия «TQM».

Назовите принципы, лежащие в основе концепции TQM.

Обоснуйте роль человеческого фактора.

В чем заключается перспектива развития TQM в мире?

Опыт внедрения TQM в различных сферах деятельности.

Какова перспектива использования принципов TQM в Украине?

В чем заключаются различия между традиционной моделью управления и моделью, основанной на принципах TQM?

Тесты

Выберите вариант, в котором указано правильное количество принципов TQM, лежащих в основе стандарта ISO 9001:2000:

принципов;

принципов;

принципов.

. Подчеркните принципы, которые не вошли в основу стандарта ISO 9001:2000:

ориентация на потребителя;

минимизация цены;

лидерство руководителя;

вовлечение работников;

стремление к постоянной смене поставщиков;

процессный подход;

системный подход к менеджменту;

постоянное улучшение;

принятие решений, основанное на фактах;

взаимовыгодные отношения с поставщиками.

. Методология всеобщего управления качеством (TQM) - это:

система обеспечения качества продукции;

экспертиза продукции предприятия;

совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которых является качество.

. Роль руководства предприятия в TQM:

руководители сосредоточены, в первую очередь, на вопросах общего менеджмента;

эффективность TQM определяется руководством предприятия;

эффективность TQM зависит от службы менеджмента качества компании.

. Какой из нижеприведенных тезисов не верен. Внедрение методов TQM требует:

вовлечение и обучение всего персонала;

мониторинга поставщиков и качества их продукции;

регулярной смены персонала компании.

Термины и понятия

Элементы концепции TQM

Принципы концепции TQM

Трилогия Джурана

Система KAIRYO

Система KAIZEN

Концепция стандарта ISO 9000:2000

Планирование качества

Улучшение качества

Эффективность TQM

Органы государственного управления

Органы местного самоуправления.

Литература к главе 10

1. Веллингтон В. Стратегии Кайзен для успешных продаж. - СПб.: Питер, 2004. - 272 с.

.Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/ О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В.Зорин/ Под ред. О.П.Глудкина. - М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.

. Закон Украины «О защите прав потребителей» (от 15.12.93г. ст.16.п.4).

. Коленсо М. Стратегия Кайзен для успешных организационных перемен. - М.: ИНФРА, 2002. - 175 с.

. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - М.: Типография Новости, 2000. - 432 с.

. Момот А.И., Егоренко Т.В. Совершенствование работы муниципального учреждения на основе использования МС ИСО 9000//Сб.тр. межд.научно-практ.конф.в г. Севастополе 10 - 16 сентября 2001г. В 3-х т. - Донецк: ДонГТУ, 2001. Т.3. - С.45-47.

. Момот А.И., Левицкий А.П. Использование системы TQM - важный фактор успеха и повышения конкурентоспособности любого предприятия// Металл и литье Украины. -2001.- № 5-6.- С. 43-44.

. Момот А.И. Некоторые проблемы перехода украинских предприятий на принципы TQM//Матеріали Міжнародного симпозіуму «Якість та Довкілля - 2003» в м. Києві 17-18 квітня 2003 р. - Київ: БЮРО ВЕРИТАС, 2003. - С. 51-53.

. Ремезов Н. Применима ли концепция Всеобщего качества к деятельности органов государственной власти в России?/Стандарты и качество. - 2000. - № 7, - С. 59.

. TQM - всеобщее управления качеством. Конспект// Модуль Q-4. - К: Украинская Ассоциация качества, Межотраслевой центр качества «ПРИРОСТ», 2001. -112 с.

. Управление качеством: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Управление качеством»/ И.И.Мазур, В.Д. Шапиро/ Под общ. ред. И.И.Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - 400 с.

. Шестаков А. Особенности национального менеджмента. «Смертельные болезни» по Демингу и ошибки российских предприятий // Стандарты и качество. - 1999. - № 10. - С.40-46.

ГЛАВА 11. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ

11.1 Менеджмент как один из путей улучшения качества

.2 Бенчмаркинг

.3 Реинжиниринг (BPR)

.4 Система Всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ)

.5 Система «Упорядочение» (5 S)

.6 Шесть сигм

.7 Сбалансированная система показателей

11.8 Самооценка

.1 Менеджмент как один из путей улучшения качества

Перед высшим руководством любого предприятия или организации стоит задача по созданию эффективной системы менеджмента, ориентированной на достижение стратегических целей. С этой целью могут применяться разнообразные подходы и методологии улучшения: стандарты на системы менеджмента, модели делового совершенства, бенчмаркинг, реинжиниринг, подход шесть сигм, сбалансированная система показателей и т.д.

Каждая организация самостоятельно или с помощью квалифицированных консультантов определяет, какие инструменты совершенствования ей больше подходят. Фактически в каждой отрасли имеется своя специфика, и действуют свои стандарты и правила, основанные на модификациях ISO 9001. Учитывая, что применение стандартов на системы менеджмента в целях совершенствования общей системы менеджмента организации было уже рассмотрено в главе 6, приведем основные подходы, системы и модели управления, которые успешно применяются на зарубежных и отечественных предприятиях.

          Однако, если говорить в общем, история развития и практика внедрения различных подходов демонстрируют, очень простую мысль: с какой бы стороны ни начинались работы по совершенствованию компании, какие бы методы и подходы не применялись (TQM, бенчмаркинг, реинжиниринг, «шесть сигм», модели делового совершенного предприятия и т. д.), цель все равно остается одна: процветание организации и благополучие ее сотрудников на основе концепции win-win - «выигрывать - так вместе».

.2 Бенчмаркинг

В современном мире конкуренция приобретает глобальный характер, и основной целью большинства предприятий становится достижение мировых стандартов. Бенчмаркинг - один из лучших и эффективных методов для установления соответствия целей предприятия требованиям мирового рынка. Философия бенчмаркинга получила начало в конце 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты стали активно изучать, анализировать и использовать опыт ведущих компаний Европы и США. В Японии этот процесс изучения и «заимствования» передового опыта получил название «dantotsu», что означает «усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера) о том, чтобы стать еще лучшим» [3]. Это один из эффективных методов совершенствования организации путем прорыва или значительных улучшений

Термин «бенчмаркинг» впервые появился в США. Его можно перевести как «отметка высоты», «эталонное сравнение», «эталонное сопоставление» и т.п. Этот метод, как и большинство других инструментов управления, был разработан в интересах крупного бизнеса, для повышения его конкурентоспособности.

Сформировалось такое определение «Бенчмаркинг - изучение и внедрение методов управления успешно работающих организаций, путем сравнения с ними своей организации (после выявления собственных слабых сторон).

Планомерное и систематическое использование концепции бенчмаркинга началось в конце 70-х годов в корпорации «Xerox», после выпуска конкурирующими японскими компаниями аналогичной продукции по более низким ценам. Тогда корпорация «Xerox» разработала проект, в соответствии с которым предусматривалось проведение анализа затрат и качества своей продукции по сравнению с японскими аналогами. Проект оказался очень успешным, что послужило поводом для дальнейшего развития и обоснования концепции бенчмаркинга.

Позднее были выделены его виды, которые могут подразделяться в зависимости от того: а) с кем проводится сравнение; б) что сравнивается.

В зависимости от того, с кем проводится сравнение бенчмаркинг подразделяется на:

а) внутренний;

б) конкурентный;

в) функциональный;

г) общий.

С учетом того, что сравнивается можно выделить бенчмаркинг показателей, процессов, стратегический бенчмаркинг. Ниже представлена схема видов бенчмаркинга в зависимости от перечисленных факторов (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Схема видов бенчмаркинга

Однако бенчмаркинг не сводится только к анализу конкурентов, скорее это попытка прорваться за круг привычных сформировавшихся представлений. Его используют не просто для копирования технологий или продукции лучших предприятий-конкурентов. Бенчмаркинг не ограничивается изучением опыта «работы конкурентов и мировых лидеров». Этот метод должен стать одним из ключевых в процессе непрерывного совершенствования любой деятельности.

Он целесообразен в том случае, когда организация поставила цель создания чего-то принципиально нового или радикального изменения в свой деятельности.

Изучение опыта, который прошли конкуренты, помогает избежать ошибок, сократить время и сразу поставить цели на ближайшее будущее, причем на основе фактов и объективной информации. Бенчмаркинг - неотъемлемая часть популярного метода планомерного повышения рентабельности производства «шесть сигм».

Обычно этот метод используют для:

разработки стратегических целей;

установления достижимых задач;

лучшего понимания сложившейся ситуации в организации и отрасли;

стимулирования работников к творческому мышлению.

В основе реализации бенчмаркинга лежит цикл Деминга: (планируй-делай-проверяй-действуй)

Несмотря на очевидную выгодность (малые затраты и возможность равняться на наивысший достигнутый уровень), не более 10% европейских компаний применяют бенчмаркинг.

В Украине этот метод пытаются применять пока только лучшие предприятия - победители и призеры Национального конкурса по качеству, в основном ограничиваясь использованием лучшего опыта.

.3 Реинжиниринг (BPR)

В процессе осуществления успешной деятельности любому предприятию необходимо реализовывать принципы, разработанные еще Э.Демингом, и ставшие основой модели Total Quality Management (TQM). Одним из таких принципов является постоянное улучшение деятельности, процессов, системы и т.д. Но любое улучшение в рамках сложившейся системы управления не способно продолжаться вечно, и в конечном итоге, может упереться в ее границы.

В последние годы XX-го столетия получила распространение новая методология - Реинжиниринг бизнес процессов (Business Process Reengineering - BPR). BPR - это такой подход к управлению, который позволяет сделать «прорыв», дает резкое повышение производительности и эффективности деятельности предприятия, в отличие от постоянного каждодневного улучшения бизнес процессов.

Различия между подходом, связанным с постоянными улучшениями бизнес процессов, и BPR приведены в табл. 11.1 [4].

Сущность реинжиниринга проявляется в реализации следующих принципиальных положений:

Перестройка бизнес процессов должна осуществляться без учета всего предшествующего опыта, как бы «с нуля».предполагает не постепенное улучшение бизнес процессов, а их кардинальное изменение (приложения 13, 14).ставит под сомнение общепринятые положения.требует активизации творческого подхода.

Активно используются современные информационные технологии.

В отличие от подхода, связанного с постоянными улучшениями, выполняемыми отдельными исполнителями, BPR может быть реализован только сверху вниз специально созданными для этого командами.

Проведение BPR состоит из следующих этапов [12]:

Моделирование и анализ существующих бизнес процессов.

Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес процессов.

Внедрение новых бизнес процессов.

Для реализации BPR-проекта создается специальная группа. Каждый из ее участников наделяется конкретными функциями и ему отводится следующая определенная роль:

Лидер проекта - член высшего руководства предприятия, который возглавляет организацию и внедрение реинжиниринга. Сильный авторитетный руководитель, лично заинтересованный в результатах проекта, берущий весь риск и основную ответственность на себя.

Владелец процесса - руководитель высшего звена, отвечающий за обновляемый бизнес-процесс. Если на предприятии не существует официального закрепления процессов, то ответственность за процесс закрепляется за функциональным руководителем. Владелец процесса сам не выполняет BPR. В его задачу входит привлечь квалифицированную команду и обеспечить ей нормальные условия функционирования.

Руководящий комитет - орган, образованный из представителей высшего руководства предприятия, основная цель которых определение общей стратегии по BPR и контроль за выполнением работ. (Эффективен там, где реализуется несколько крупных проектов по BPR). Не является обязательным участником проекта. Его функции может выполнять лидер процесса.

Таблица 11.1. Различия между подходом, связанным с постоянными улучшениями бизнес процессов, и реинжинирингом

Параметры

Подход, связанный с проведением постоянных улучшений бизнес процессов

Реинжиниринг бизнес процессов

1

2

3

Уровень изменений

Наращиваемый

Радикальный

Начальная точка

Существующий процесс

«Чистая» доска

Частота изменений

Непрерывно/единовременно

Единовременно

Требуемое время

Короткое

Длительное

Направление

Снизу вверх

Сверху вниз

Охват

Узкий, на уровне функций

Широкий межфункциональный

Риск

Умеренный

Высокий

Основное средство

Статистическое управление

Информационные технологии

Тип изменений

Культурный

Культурный /структурный

 

Царь - специалист предприятия, отвечающий за разработку методик и инструментариев поддержки реинжиниринга. Выполняет функции оперативного руководства всех работ по BPR. Подчиняется лидеру проекта и выполняет две функции: 1) обеспечивает работу по каждому конкретному проекту; 2) координирует работу по всем одновременно выполняемым проектам.

Команда по инжинирингу - группа специалистов, в которую входят: сотрудники предприятия, эксперты, разработчики и консультанты со стороны для проведения BPR выбранного процесса.

Для инжиниринга могут привлекаться и другие специалисты:

эксперт по методу - специалист, который отвечает за методологию и технологи, используемую в данном процессе;

группа обеспечения качества - сотрудники предприятия, отвечающие за обеспечение качества проекта BPR;

группа документирования - сотрудники, отвечающие за документированное оформление работ, связанных с BPR.

Основные принципы реинжиниринга бизнес процессов заключаются в следующем:

. Объединение нескольких работ в одну в целях экономии времени на установление взаимодействия между работами.

. Самостоятельность в принятии решений.

. Выполнение работы там, где это целесообразно.

. Использование различных вариантов исполнения процессов.

. Уменьшение количества входов в процесс.

. Снижение удельного веса работ по контролю.

. Для осуществление контактов по реализации процесса установление единственного ответственного лица - менеджера процесса.

. Оптимальное сочетание централизованных и децентрализованных операций.

Внедрение проекта BPR позволяет получить следующие конкурентные преимущества:

. Осуществляется переход от функциональной вертикальной структуры подразделений к горизонтальной - командам процессов.

. Работа исполнителя становится многоплановой.

. У персонала повышается чувство ответственности за принятие решений и их реализацию.

. Требования к образованию изменяются. Вместо эпизодического обучения, появляется необходимость получения широкого непрерывного образования сотрудников.

. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда. Оценка работы команды процесса осуществляется по результатам процесса.

. Изменяется критерий продвижения по службе. Вместо эффективности выполнения работы определяется способность выполнять работу.

. Целью исполнителя становится удовлетворение потребности заказчика, а не желание угодить непосредственному начальнику.

. Изменяются функции менеджеров. Возникает необходимость не столько контролировать работу подчиненных, сколько обучать их выполнять и контролировать ее самостоятельно.

. Ориентация на процессы позволяет сократить количество вертикальных уровней управления и расширить горизонтальные.

. Уменьшение количества уровней управления усиливает позицию руководства, приближая его к непосредственным исполнителям и заказчикам.

Однако следует учитывать, что BPR является достаточно рискованным мероприятием. Практика показывает, что лишь половина BPR - проектов могут быть эффективными.

Для успешного внедрения реинжиниринга необходимо наличие следующих факторов:

. Уверенность высшего руководства в необходимости инжиниринга бизнес проектов.

. Понимание и поддержка со стороны сотрудников.

. Решение финансовой стороны бизнес проекта.

. Выбор наиболее приоритетных целей, а не второстепенных задач.

. Четкое разделение обязанностей между членами команды.

. Получение конкретных результатов проекта.

. Для проведения работ по BPR необходимо использовать методики и программное обеспечение.

. Консультанты, которые привлекаются к проекту, не должны входить в штат команды.

. Лидер проекта и все члены команды должны представлять степень риска данного бизнес проекта.

Накопленный как положительный, так и отрицательный опыт внедрения и функционирования процессов BPR в известных компаниях позволяет выявить причины неудачных проектов. Они заключаются в следующем:

. Стремление к мелким улучшениям, в то время когда требуется радикальное преобразование процесса.

. Предприятие не сосредотачивается на бизнес процессах, а рассматривает второстепенные процессы.

. Предприятие осуществляет перепроектирование отдельных бизнес процессов в целях решения отдельных проблем, в то время как BPR предполагает перестройку всего предприятия.

. Неумение вселить убежденность в членов команды процесса.

. Согласие довольствоваться малым.

. Преждевременное завершение инжиниринга. Первоначальный успех может стать предлогом к возврату к привычным методам работы.

. Ограниченная постановка задач.

. Лидер процесса не представляет необходимый уровень управления и не обладает достаточным авторитетом.

. Слабая поддержка высшего руководства.

. Недостаточное обеспечение проекта ресурсами.

. Инжиниринг бизнес процессов проводится одновременно с другими мероприятиями.

. Увлечение слишком большим количеством бизнес процессов.

. Предприятие в основном опирается на идеи, которые не получают соответствующей их реализации.

. Многие предприятия пытаются провести инжиниринг бизнес процессов, не ущемив ничьих интересов.

. Руководство отступает, встретив сопротивление персонала, который не принимает нововведения.

. Процесс BPR может оказаться неоправданно затянутым.

. При проведении BPR сделан упор лишь на технологических проектах.

11.4 Система Всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ)

ТРМ (Total Productive Maintenance) - это система всеобщего технического обслуживания оборудования. ТРМ появилась в результате развития концепции TQM в Японии на рубеже 60-70-х годов прошлого столетия. Японцы определили эту систему как «обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала». Система ТРМ оставалась секретной разработкой до 1980 г., когда было опубликовано первое ее авторизованное описание на английском языке. В начале 90-х годов ТРМ в различных вариантах получила распространение по всему миру.

В это время в Японии шел процесс развития и совершенствования системного подхода к управлению качеством, повсеместное распространение получили принципы Э.Деминга, и постепенно формировалась система Всеобщего управления качеством (TQM). Создавалась концепция, в соответствии с которой качество обеспечивалось не только на стадии контроля, но и на всех остальных этапах жизненного цикла изделия при непосредственном участии всех работников.

Однако в процессе внедрения автоматизации производства и применения новой сложного техники, на предприятиях появились проблемы с обслуживанием высокотехнологического оборудования.

Когда вопросы технического обслуживания стали рассматриваться как часть программы TQM, то оказалось, что некоторые общие концепции не подходят для предприятия или работают не очень хорошо. В то время доминирующим было

профилактическое обслуживание (ПО). В результате профилактическое обслуживание оборудования часто проводилось даже тогда, когда надобности в этом не было. При проведении же технического обслуживания (ТО) реальные требования по обслуживанию оборудования учитывались незначительно. Уровень квалификации специалистов, обслуживающих оборудование, оставался невысоким. И если оператор станка практически не участвовал в программе по техническому обслуживанию, то знания обслуживающего механика не выходили, как правило, за рамки инструкций.

И здесь немаловажное значение сыграли активно создававшиеся и функционировавшие кружки качества. Именно с их помощью были решены вопросы эффективности обслуживания оборудования. На одном из предприятий по производству автомобильного электрооборудования компании «Nippon Denso» операторам было поручено не только эксплуатировать станки, но и проводить их текущее обслуживание. Кроме того, на основе кружков качества была создана система постоянного обслуживания всего оборудования работниками предприятия.

Со временем программа ТРМ стала общефирменной системой, охватив не только производственные, но и конструкторские, управленческие, коммерческие и другие подразделения. С начала 70-х годов в Японии ежегодно стало проводиться награждение компаний, добившихся успехов во внедрении системы ТРМ.

В США о концепции всеобщего технического обслуживания оборудования впервые заговорили лишь в 1990 г. во время проведения первой крупномасштабной конференции по внедрению ТРМ.

Согласно определению Японской ассоциации производственного обслуживания (Japan Institute of Plan Maintenance - JIPM), система ТРМ ориентирована на достижение следующих целей:

создание корпоративной культуры, способствующей повышению эффективности производства;

организация системы предотвращения потерь в течение всего жизненного цикла оборудования с целью достижения «нуля несчастных случаев», «нуля брака» и «нуля поломок»;

вовлечение всех служб предприятия, включая производственные, инженерно-технические, а также службы сбыта и управления;

привлечение сотрудников всех уровней: от высшего руководства до операторов;

стремление к достижению «нуля потерь» путем координации деятельности малых групп, области ответственности которых частично пересекаются.

Повышение эффективности обслуживания оборудования достигается за счет двух факторов:

. Развитие профессиональных навыков: операторы должны уметь самостоятельно обслуживать оборудование, механики - уметь непрерывно поддерживать его работоспособность, инженеры - уметь разрабатывать проекты такого оборудования, которое не требует поддержания и ремонта.

Усовершенствование оборудования: повышение эффективности использования за счет его непрерывного улучшения, проектирование нового, с учетом его полного жизненного цикла, с последующим выводом в кратчайшие сроки на полную мощность. Следствием этого фактора является то, что на японских предприятиях часто стремятся приспосабливать типовое оборудование к своим требованиям или выпускать необходимое оборудование своими силами.

Эффективность системы ТРМ достигается за счет полной ликвидации всех потерь. В системе производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала специалисты Японской ассоциации производственного обслуживания (JIPM) выделяют 16 основных видов потерь, снижающих эффективность производственных систем. Эти потери подразделяются на три группы, в том числе:

) потери времени функционирования оборудовании;

) потери рабочего времени;

) потери энергии, сырья, материалов, и времени из-за ремонта инвентаря.

Практика функционирования системы ТРМ на протяжении многих лет позволила подсчитать и примерную стоимость ее внедрения. Так, в течение первых двух лет на 10-20% возрастут расходы на обучение и примерно на 15 % увеличатся затраты на обслуживание при условии, что за первый год будет охвачено 10% оборудования компании (и 20% - за второй год). Однако затраты могут быть значительно ниже при условии, что ТРМ будет применено только на 2 единицах оборудования [14].

Внедрение программы ТРМ осуществляется на каждом предприятии с учетом собственной специфики, однако разработан общий порядок развертывания ТРМ на предприятии, который включает четыре этапа и двенадцать шагов.

Внедрение программы ТРМ представляет собой довольно трудную задачу. Хотя ее основные принципы достаточно понятны и не вызывают сложности, их внедрение возможно далеко не во всех организациях. Только в США тысячи компаний начали внедрять программу ТРМ, но далеко не все добились успеха.   Известный американский специалист-консультант Энрике Мора главной причиной неудач назвал культуру производства, а в качестве конкретных причин следующие факторы:

недооценивание руководством предприятия роли творческих и умственных способностей работников;

отсутствие воспитания чувства лидера, обделение работников полномочиями;

игнорирование предложений и новых идей по улучшению процессов и качества продукции со стороны рядовых работников;

отсутствие чувства гордости за свою работу.

Когда люди на всех уровнях организации горды тем, что они делают, и какой вклад вносят, их работа становится более продуктивной.

Э. Мора так описывал свои впечатления об изменениях, произошедших на одном из мексиканских предприятии, внедрившем ТРМ: «Несколько месяцев назад я посетил один из заводов, руководство которого ранее было обеспокоено высоким уровнем текучести кадров, составляющим примерно 20-25 % в месяц, что характерно для сборочных заводов, на котором низкооплачиваемые рабочие собирают из импортных комплектующих продукцию на экспорт. Прибыв на место, я поразился достигнутым результатам. После внедрения ТРМ уровень текучести кадров сократился примерно до 5 %, и наметилась тенденция к дальнейшему улучшению. Объяснение всему этому - чувство гордости, которое испытывают рабочие, видя графики, отражающие их вклад в уменьшение времени простоя и повышение производительности, и свои фотографии и имена на доске достижений» [12].

Однако в ряде компаний реализация программы ТРМ принесла ощутимые результаты. Например, компания «Eastman Kodak» сообщила о том, что вложение 5 млн. дол. во внедрение программы привело к увеличению прибылей на 16 млн. дол. В отчете компании «Texas Instruments» говорилось об увеличении некоторых видов продукции до 80 %. Кроме того, почти все вышеназванные фирмы сообщали как минимум о 50-ти % сокращении времени простоя, об уменьшении количества запасных частей и увеличении числа своевременных поставок [16].

На территории СНГ программы ТРМ внедряются слабо. Так, например, в России лишь несколько предприятий внедрили у себя эту программу, в том числе такие как кондитерская фабрика «Большевик» (г. Москва) [5].

.5 Система «Упорядочение» (5 S)

Система 5 S создавалась, так же как и программа ТРМ, на рубеже 60-70-х годов на предприятиях Японии. Она включала в себя наведение порядка, чистоты, укрепление дисциплины и создание безопасных условий труда с участием всего персонала. Система 5 S стала основой менеджмента и повышения эффективности производства.

Эта система позволяла практически без привлечения капитальных затрат не только повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность, в первую очередь, за счет радикальных изменений отношения персонала к своей работе.

Освоение системы 5 S позволило повысить степень дисциплинированности персонала, содержать оборудование и помещение в чистоте. В то же время, по мнению специалистов Японской ассоциации производственного обслуживания (JIPM), без одновременного развертывания ТРМ, система 5 S не приводит к значительному сокращению числа поломок, остановок оборудования и дефектов продукции, так как идеальная уборка оборудования не может оградить его от неисправностей. Две эти системы хорошо взаимодействуют друг с другом, и функционируют гораздо эффективнее вместе.

Название системы 5 S составлено из первых букв японских слов в латинской транскрипции, обозначающих ее элементы: Seiri - организация; Seiton - аккуратность; Seiso - уборка; Seiketsu - стандартизация; Shitsuke - дисциплина. Содержание каждого из ее элементов представлено в табл. 11.2.

Параллельно с разработкой японской системы 5S в России создавалась своя система «Упорядочение», которая имела свои особенности:

. Система «Упорядочение» базировалась на отечественной теории и практике научной организации труда (НОТ), принципах упорядочения производственной среды, создания условий, способствующих повышению производительности труда, качества и безопасности труда.

Таблица 11.2. Элементы системы 5 S

№ п/п

Японский термин

Значение термина

Содержание деятельности. Комментарий

1

2

3

4

1

Seiri

Организация

Удаление ненужного. В процессе организации предметы классифицируются по степени необходимости. Дается определение нужным, ненужным срочно и ненужным предметам. Ликвидацию ненужных предметов проводят после их инвентаризации. Принципы деления предметов на нужные и ненужные фиксируются документально.

2

Seiton

Аккуратность

Упорядочение размещения предметов. Цель аккуратной организации рабочего места - складирование или размещение предметов наиболее рациональным образом с точки зрения соблюдения требований безопасности, качества и эффективности. Предметы убирают из коридоров, если мешают проезду или проходу. Коридоры должны оставаться безопасными даже при аварийном выключении освещения. Недопустимо размещать предметы там, где они могут упасть. Наиболее часто используемые предметы располагают ближе к операторам. Легкие вещи размещают на верхних полках, тяжелые на высоте пояса. Вывешивают указатели и знаки.

3

Seiso

Уборка

Очистка рабочего места. Цель проведения уборки - удалить пыль, грязь, масляные пятна, стружку чтобы сделать оборудование чистым. Очищение рабочего места делает его безопаснее, улучшает состояние оборудования, предотвращая тем самым появление дефектов, поломок, простоев.

4

Seiketsu

Стандартизация

Стандартизация правил уборки, упорядочения и очистки. В результате развертывания системы 5S,на предприятии создаются условия для поддержания оборудования в чистом и гигиеническом состоянии. Для поддержания этого состояния необходимо составить стандартные правила удаления ненужных вещей, расположения предметов на рабочих местах, уборки. В этих планах обычно фиксируют что и как нужно делать, каким образом оценить качество выполнения работ, что следует предпринять в аварийных ситуациях и т.д.

5

Shitsuke

Дисциплина

Формирование привычки соблюдать чистоту и порядок. Дисциплина является и средством, и целью развертывания системы 5S. Она предполагает изменение привычек людей для соблюдения ими требований аккуратной и безопасной работы. При этом важно, чтобы сотрудники не только неукоснительно выполняли предъявленные к ним требования, но и понимали их смысл.


. Подобный опыт широко использовался, начиная с конца 60-х годов сначала в Японии, а потом и во многих промышленно развитых странах под названием «система 5S».

. Некоторые Российские предприятия уже больше 10 лет внедряли систему 5S, и накопили определенный опыт ее функционирования.

Созданная система «Упорядочение» позволила так же, как и система 5S, стать полезной и незаменимой при решении вопросов повышения производительности труда, улучшения качества продукции и труда, а также повышения безопасности и охраны труда.

Ниже на рис. 11.2 показано влияние системы «Упорядочение» на вышеперечисленные факторы.

По мере развития наукоемких производств, эта система какое-то время находилась в тени. Однако с середины 80-х годов в японских компаниях она стала занимать главное место в мышлении и философии менеджмента.

.6 Шесть сигм

Известно, что концепции «шесть сигм» (Six sigma) предшествовал подход, который назывался «нуль дефектов» или «бездефектность». Хотя он и не рекламировался с таким размахом, как «шесть сигм», однако имел достаточно ощутимые последствия.

Впервые методология «шесть сигм» была внедрена в компании «Motorola» в 80-х годов прошлого столетия. Чуть позже этот подход был использован и в компании General Electric etc. Трудности, которые возникли при внедрении стандартов ISO 9000 и модели TQM вынудили менеджеров к разработке собственных методов совершенствования деятельности их компаний. Применение этой методологии помогло крупным и мелким компаниям решить различного рода проблемы, улучшить процессы, повысить удовлетворенность потребителей и увеличить прибыль. В 1988 г. Моторола получила национальную премию имени М. Болдриджа в области качества, как итог десятилетней программы улучшения качества.

Экономический эффект от внедрения нового подхода был впечатляющим [1]. Так, например, компания «Элайд Сигнал» (Allied Signal) сообщила об экономическом эффекте в 800 млн. дол., полученном между 1995 и 1997 гг. за счет осуществления инициативы совершенствования под знаком «шесть сигм». Компания «Дженерал Электрик» (GE) в третьем квартале 1997 г. сообщила об увеличении прибыли с 13,8 до 14,5%, что принесло ей 600 млн. дол., извлеченных благодаря инициативе «шесть сигм» в сфере качества.

В краткой информации для акционеров по итогам 1999 г. указано, что инициатива «шесть сигм» в 1999 г. принесла «Дженерал Электрик» более 2 млрд. дол. прибыли.

Рис. 11.2. Влияние системы «Упорядочение» на производительность, качество и безопасность

Принципы, на которых основана концепция «шесть сигм» во многом похожи на принципы модели TQM. Этой системе также присуще и повсеместное использование статистических методов. Сущность концепции заключалась в снижении вариабельности процессов и стабилизации характеристик продукции. Для соответствия идее «6 сигм» необходимо чтобы показатель допуска на некоторую важную характеристику продукции имел естественный разброс в процессе производства продукции в таких устойчивых границах, что бы он укладывался в согласованные границы допуска 12 раз, что как раз и составляет + 6 сигм.

Компания «Дженерал Электрик» сформулировала основную идею этого подхода так: «Наши потребители чувствительны к разбросу, а не к среднему значению». Этот подход получил наименование «шесть сигм». Сигма - это греческая буква, которую в математической статистике обычно используют для обозначения квадратичной ошибки, задаваемой распределением некоторой случайной величины.

В методологии «шесть сигм» [6] использовались несколько обобщающих показателей качества для подтверждения продукции, услуг и связанных с ним процессов:

число дефектов на миллион изделий (1 000 000 х число дефектов);- расстояние от среднего значения измеряемого параметра процесса до ближайшей границы допуска - 3 сигма, где сигма- стандартное отклонение процесса;

затраты, связанные с плохим качеством - затраты связанные с переделкой, браком, предотвращением и разрешением проблем, экспертизой качества (измеряются в процентах от продаж);

уровень разброса параметров - расстояние от среднего значения измеряемого параметра процесса до ближайшей границы допуска, измеренное в единицах стандартного отклонения сигма.

Основным понятием в концепции «шесть сигм» является количество дефектов (отказов, отклонений) на миллион возможностей. Уровень качества «шесть сигм» соответствует 3,4 дефектам на миллион возможностей. Стоит подчеркнуть, что в подходе «шесть сигм» акцент делается не столько на число дефектов на миллион возможностей, сколько на методологию систематического снижения вариабельности процессов.

Было сформировано следующее определение концепции: «Шесть сигм» - это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя... «Шесть сигм» - это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей» [1].

В основе системы «Шесть сигм» лежит сочетание глубокого понимания нужд и ожиданий потребителей, а также четкого и грамотного использования фактов, данных, статистических и других аналитических методов, внимания к управлению, развитию и перепроектированию процессов бизнеса. В табл. 11.3 приведены сравнительные характеристики процессов при уровне качества в традиционном представлении 99% и уровне качества, соответствующем «шесть сигм».

Из таблицы следует, что при традиционном выражении уровня качества, равном 99%, из 300 тыс. отправленных поздравительных открыток 3 тыс. не попадут к адресату или будут доставлены с нарушениями. В тоже время при уровне качества, соответствующем «шесть сигм» сбой произойдет только с одной поздравительной открыткой.

Основные концепции подхода «Шесть сигм» заключаются в следующем:

. Компания проявляет искренний интерес к заказчику. Ведется постоянный мониторинг всех ожиданий и предпочтений потребителей. Продукция или услуга должна приносить только удовлетворение потребителя от общения с компанией.

Таблица 11.3. Сравнение характеристик процессов в зависимости от выражения уровня качества

 № п/п

Наименование процесса

Уровень качества в традиционном выражении в %

Уровень качества, «шесть сигм»

1

2

3

4

 1 

Доставка 300000 поздравительных открыток

3000 доставок по неверному адресу

1 доставка по неверному адресу


. Компания осуществляет менеджмент на основе данных и фактов. Полученная информация идентифицируются, обосновывается необходимость принятия решений, и проводится их всесторонний анализ на основе необходимых методик.

. В своей деятельности компания ориентируется на процессы, их постоянное улучшение.

. В своей деятельности компания использует принцип опережающего управления. Данный принцип направлен на предотвращение проблем, предвидение факторов успеха на основе постоянного анализа причинно-следственных связей и выявления движущих сил и коренных факторов, лежащих в основе выявленных тенденций и информации.

. В компании проводится целенаправленная работа по устранению внутренних барьеров, установление принципов сотрудничества и командной работы.

. В компании созданы условия для постоянного стремления к совершенству, стойкое и осмысленное отношение к неудачам, анализу их причин, предприятию предупреждающих действий.

В деятельности по дальнейшему непрерывному совершенствованию процессов используются три основные стратегии:

модернизация или разработка;

совершенствование;

поддержание в управляемом состоянии.

Внедрение концепции «Шесть сигм» основано на применении одной из разновидностей цикла Деминга - пятиступенчатом цикле DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control), что означает - определяй - измеряй - анализируй - улучшай - управляй (табл.11.4).

Таблица 11.4. Внедрение концепции «шесть сигм» на основе цикла DMAIC

№ фазы

Фаза цикла

При совершенствовании процесса

 При модернизации или разработке  Процесса

1

2

3

4

1

Определяй

Выявление проблемы; установка целей; определение требований

Выявление проблемы; определение цели или изменения; уточнение требований потребителей

2

Измеряй

Обоснование проблемы или процесса; измерение проблемы или цели; измерение основных этапов процесса и затрат ресурсов

Измерение соответствия требованиям текущих результатов;  сбор данных по эффективности процесса

3

Анализируй

Проведение анализа возможных причин появления проблемы; определение наиболее существенных источников проблемы; проверка гипотезы

Выявление лучшей практики;  проведение оценки процесса; выявление узких мест; определение альтернативы; уточнение требований

4

Улучшай

Разработка вариантов устранения проблемы; проверка и стандартизация решения

Проектирование нового процесса; внедрение нового подхода, структур, систем

5

Управляй

Введение стандартов на значения измеряемых показателей; проведение корректирующих действий при возникновении проблем

Проведение измерений и процедур постоянного обновления информации для поддержания процесса на новом уровне; проведение корректирующих действий

Подход «Шесть сигм» успешно применяется многими компаниями, как для постепенных улучшений, так и для улучшений методом прорыва. Однако на Украине эта методология в настоящее время не применяется.

Как отмечалось выше, основы концепции «шесть сигм» были заложены в компании Моторола. Ради справедливости следует отметить, что саму компанию применение методологии «шесть сигм» не смогло спасти от глубокого кризиса, разразившегося в середине 90-х годов [11]. И если с 1993 по 1995 гг. годовые темпы роста объема продаж составляли 27, то уже в 1997 г. они опустились до 5%. За это же время на 33% снизилась прибыль компании. Такие показатели не замедлили сказаться на дивидендах. С 1995 по 1997 гг. они не превышали 1% от стоимости акции, тогда как в предыдущие три года доходили до 54%. Подобный ход событий всегда ведет к потере самых лучших клиентов.

Однако отчасти благодаря методологии «шесть сигм» и ряду новых подходов к организации работы людей в командах Моторола выстояла и вышла из тяжелого кризиса и с тех пор постоянно подтверждала свою репутацию компании, приверженной качеству.

.7 Сбалансированная система показателей (BSC)

В условиях быстрой меняющейся экономической конъюнктуры традиционные показатели эффективности теряют свою актуальность и являются недостаточными для оценки деятельности и управления организацией. Появляется необходимость проведения оценок эффективности деятельности таким образом, чтобы она имела взаимосвязь со стратегией, обеспечивала улучшение результатов в будущем и учитывала прошлую деятельность.

Сбалансированная система оценочных показателей (The Balanced Scorecard - BSC) была разработана в конце 1980-х - начале 1990-х гг. Предпосылкой ее разработки явились данные, что более 90% компаний терпят неудачи по причине неспособности быстро и в полном объеме реализовать бизнес-стратегию. В тот период многие фирмы столкнулись с целым рядом проблем. Рыночная доля американских фирм во многих отраслях угрожающе снижалась из-за глобализации, либерализации торговли, технологических инноваций и проблем с качеством продукции.

В целях изменения сложившейся ситуации и устранения недостатков традиционных систем оценки финансовой эффективности двумя ведущими профессорами Гарвардской школы бизнеса, Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом Нортоном (David Norton), была начата разработка концепции сбалансированной системы оценочных индикаторов, которая была предназначена для измерения успеха реализации стратегии компании. Создание бизнеса, ориентированного на стратегию, означало для многих компаний существенное изменение концептуального подхода.

Результат исследования двенадцати фирм был опубликован в 1992 г. в журнале Harvard Business Review. Авторами был предложен новый подход к внедрению стратегий, основанный на сбалансированной системе оценочных индикаторов (показателей) и стратегических картах. В основе этого подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к следующему: «то, что не поддается измерению, не поддается и управлению» [2]. Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности.

Позже, продолжив работу над развитием концепции сбалансированной системы оценочных индикаторов, Р. Каплан и Д. Нортон в 1996 г. опубликовали книгу под названием «The Balanced Scorecard» (BSC) [9]. Системе BSC было дано следующее определение: «Сбалансированная система оценочных индикаторов - это набор связанных целей, оценок, задач и инициатив, которые совместно описывают стратегию компании и способ ее достижения. Данная система помогает превратить такой сложный и зачастую неопределенный объект, каким является стратегия, в нечто конкретное и доступное для понимания».

В книге сбалансированная система оценочных индикаторов представлена как способ учета и оценки эффективности, объединяющая:

различные перспективы развития компании;

опережающие и запаздывающие показатели деятельности;

внутренние показатели, такие как производительность, и внешние показатели, такие как лояльность потребителей.

Было предложено устанавливать 20-25 показателей, на достижение которых ориентировалась вся деятельность фирмы. Изюминка была в том, что только 5 из них (20%) относились к области финансовых показателей, 5 были связаны с потребителями, 8-10 - с показателями внутренних процессов организации, и еще 5 - с показателями обучения и роста персонала компании.

И если вначале эта разработка предназначалась для крупного бизнеса, то потом её с успехом применяли небольшие фирмы и некоммерческие организации.

По мере расширения популярности предложенной методологии, ее динамического развития, признания компаниями, в которых она нашла применение, увеличилось количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию. В 2000 г. Р.Каплан и Д. Нортон издали вторую книгу «The Strategy Focused Organization» (Бизнес, ориентированный на стратегию) [8], в которой было описано превращение первоначальной концепции в элемент стратегического управления компанией.

Однако одновременное внедрение стратегии и оценка ее эффективности является для организаций чрезвычайно трудной задачей. Согласно данным журнала Fortune Magazine, только 10% разработанных стратегий применяются эффективно. Исследования Нортона и Каплана показали, что без использования сбалансированной системы показателей 85% руководства уделяют обсуждению стратегии менее одного часа в месяц. Даже если компании тратят много времени на уточнение стоимостей, определение целей, задач и стратегических инициатив, эти идеи редко способны изменить организацию, а среднестатистический работник не имеет четкого представления, как его действия влияют на конечную оценку эффективности, например, на курс акций компании или доход на акцию.

Сбалансированная система оценочных индикаторов - это проверенный способ распространения стратегии организации, ориентирования усилий специалистов на стратегические цели и, в конечном итоге, повышения отдачи от сотрудников, технологических инвестиций, бизнес-процессов и взаимоотношений с клиентами.

За последние пятнадцать лет сбалансированная система показателей превратилась в мощный инструмент для реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности.           Изменение подхода к ведению бизнеса потребовало от компаний применения новой идеологии, в основе которой вновь оказались принципы, во многом перекликающиеся с принципами Э. Деминга, описанными в главе 5:

участие и поддержка со стороны руководства;

обеспечение обучения и взаимодействия сотрудников компании, а также прозрачности стратегии и инструментов для оценки ее эффективности;

постоянная обратная связь для реализации стратегии в ежедневные задачи;

обеспечение средствами для понимания основных вопросов пользователями с невысоким уровнем технической подготовки;

изложение стратегии в операционных терминах для вовлечения в ее реали­зацию всех уровней управления компанией.

Компании, успешно внедрившие сбалансированную систему показателей, добились значительного роста финансовой эффективности и многие из них заняли ведущие места на своих рынках. Однако многие аспекты разработки и внедрения BSC зависели от эффективности ис­пользования современных технологий. Для внедрения сбалансированной системы были разработаны многочисленные пакеты программного обеспечения, но включить все необходимые возможности в одну программу оказалось чрезвычайно сложно.

Поэтому методология системы BSC была использована корпорацией Microsoft для создания своей собственной системы Microsoft Balanced Scorecard Framework (BSCF) [2]. Ее целью являлось обеспечение роста эффективности фирмы вследствие применения сбалансированной системы показателей для повышения отдачи от работы сотрудников, процессов, взаимодействия с потребителями, информационных технологий.

Созданная методология BSCF позволила:

разрабатывать и внедрять систему, эффективно используя существующую инфраструктуру фирмы;

существенно облегчать процесс создания и внедрения сбалансированной системы показателей на всех уровнях компании;

эффективно осуществлять управленческий учет, относящийся к BSC;

достигать преимущества быстрой автоматизации без сопутствующих рисков;

ускорять анализ показателей для принятия корректирующих действий.

Методология BSCF предоставила возможность обеспечить всеобъемлющий, гибкий и эффективный способ внедрения сбалансированной системы показателей и значительно повысить отдачу от работы сотрудников и взаимодействия с клиентами, от бизнес процессов и технологий.

В настоящее время сбалансированная система показателей считается самым прогрессивным методом оценки эффективности сотрудников. Ценность его в том, что он:

) позволяет перевести показатели деятельности фирмы в измеряемые результаты работы отдельных работников и нацелить весь персонал на выполнение общих целей;

) прокладывает путь для реализации видения будущего компании, устанавливая приоритетные направления действий и соответствующих ресурсов;

) помогает предотвратить противоречия между целями, выдвинутыми различными подразделениями компании.

Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется так же, как и описанные выше внедрения других методологий управления на основе использования цикла Деминга.

В табл. 11.5 представлена последовательность действий по внедрению концепции сбалансированной системы показателей, которая включает четыре этапа.

Сбалансированная система показателей позволяет вывести развитие компании на принципиально новый уровень. Внедрение системы BSC стимулирует комплексный процесс повышения культуры организации фирмы.

С этой целью необходимо применять разносторонний подход, который включает вопросы обучения и взаимодействия сотрудников, создание системы показателей и обеспечение ее последующего использования.

Таблица 11.5. Внедрение концепции сбалансированной системы показателей

№ фазы

Фаза цикла

 Действия

1

2

3

1

Определяй

1. Выберите соответствующие критические факторы успеха, позволяющие реализовать перспективные цели. Определите наиболее важные потенциальные возможности и задачи подразделений, а также взаимосвязи задач отдельных подразделений в следующих областях: финансы, взаимоотношения с потребителями, организационные аспекты, текущая деятельность, технологии.

2

Измеряй

2. Определите показатели для измерения деятельности, сосредотачивая внимание на факторах, наиболее важных для потребителей, при этом обеспечивая средства достижения необходимых для организации возможностей.

3

Анализируй

3. Установите цели по ранее выбранным показателям. Сбалансированная система показателей помогает установить соответствующие цели и задачи по подразделениям и процессам, решение которых проводится на основе выявления коренных предполагаемых причин и разработки планов по устранению этих причин.

4

Внедряй

4. Внедряйте. Осуществляйте запланированные мероприятия.


.8 Самооценка

В условия динамичного, быстро меняющего рынка (мира), успешная работа любой организации невозможна без постоянного совершенствования ее деятельности в области качества продукции и услуг. Однако само совершенствование опирается, прежде всего, на проведение периодического анализа эффективности работы и ее результатов. Такой постоянный анализ получил название самооценки, как способа сопоставления деятельности и результатов с моделью работы организации, являющейся образцом [15].

Иначе говоря, самооценка - это всесторонний, систематический и регулярный анализ деятельности организации и достигнутых результатов и их соответствия определенным критериям, проводимый по инициативе самой организации. Компания может разработать свою методологию и свои критерии самооценки.

В настоящее время самооценка может подразделяться на:

) самооценку, которая проводится при проведении национальных конкурсов по качеству (например, на соответствие Модели делового совершенства EFQM, критериям премий по качеству имени Э.Деминга в Японии и М.Бэлдриджа в США);

) самооценку, как инструмент анализа и контроля за состоянием «здоровья» организации, направленную на поиск областей для улучшения.

Модель делового совершенства - ключевая структура в помощь организациям для достижения высокой конкурентоспособности и стабильного успеха.

Модель является ключом в четырех направлениях:

Для определения и развития видения и целей организаций (в материальном измерении) и воплощения их в действия.

Для определения и понимания системного характера бизнеса организаций, его ключевых связей, причин и влияния его отношений с заинтересованными сторонами на ключевые результаты деятельности.

Как основа Европейской премии качества, процесса, который позволяет Европе признавать ее самые успешные организации, продвигать их как образцы совершенства для других и учиться у них.

Как диагностический инструмент самооценки текущего состояния здоровья организации. С помощью этого процесса организация значительно лучше способна сбалансировать свои приоритеты, распределить ресурсы и разработать реалистичные бизнес-планы.

Европейский фонд менеджмента качества (EFQR) считает, что процесс самооценки - катализатор для совершенствования бизнеса и продвигает его по всей Европе. Истинный показатель эффективности Модели EFQM - ее широко распространенное использование как системы управления организацией на основе ключевой дисциплины менеджмента - организационной самооценки.

Все больше и больше организации используют результаты от самооценки как часть своего процесса бизнес планирования, и применяют Модель EFQM как основу для операционного и проектного обзора. Процесс самооценки позволяет компании четко определить ее сильные стороны и области, в которых могут быть произведены улучшения, и достичь высоких результатов в организованных действиях по совершенствованию.

Введение процесса самооценки показало, что она предоставляет следующие выгоды:

) определяет прогресс организации в соответствии с Моделью EFQM и создает прочную основу для стратегического планирования;
          2) позволяет глубоко изучить природу организации и на основе анализа выделить приоритеты будущей деятельности по улучшениям;

) способствует получению объективных оценок о сильных и слабых сторонах компании, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководства;

) предоставляет возможность обучения персонала основам менеджмента и совершенствования организации, и использованию знаний в повседневной работе;

) вовлекает персонал в работу по подготовке к участию в конкурсах, мотивирует сотрудников стремиться быть лучшими;

) является одним из факторов мотивации и повышения интереса к работе;

) проявляет и упрочняет связи между усилиями и результатами бизнеса;
                   8) предоставляет возможность сравнения и обмена опытом внутри и вне организации, как в своей отрасли, так и в других, на основе критериев, широко применяемых в Европе

В основе Модели лежит разработанная EFQM логика постоянного улучшения RADAR, которая представляет собой усовершенствованный цикл Деминга (Results - Approach - Deployment - Assessment and Review).

Логика RADAR состоит из четырех элементов и их критериев:

) результаты(Results): тенденции, цели, сравнения, причины, охват;

) подход (Approach): рациональный, интегрированный;

) развертывание (Deployment): осуществимость, систематичность;

) оценка и обзор(Assessment and Review): измерение, изучение, улучшение.

С помощью системы RADAR осуществляется оценка организации на соответствие ее Модели EFQM. Оценка осуществляется через распределение очков, шкала оценки берется из карты RADAR.

В соответствии с логикой RADAR организация должна:

. В целях осуществления своей политики и стратегии определить результаты, к которым она стремится. Эти результаты охватывают работу организации, материально и оперативно, а также с точки зрения восприятия ее заинтересованными сторонами.

. Запланировать и разработать комплексный набор рациональных и интегрированных подходов, с помощью которых могут быть достигнуты требуемые результаты в настоящем и в будущем.

. Систематически развертывать подходы, обеспечивая их полное внедрение.

. Осуществлять оценку и обзор подходов, основанных на контроле и анализе достигнутых результатов и текущих действиях по изучению ситуации. Основываясь на этом, определять, расставлять приоритеты, планировать и осуществлять усовершенствования там, где необходимо.

Результаты. Определяют достижения организации. В совершенной организации результаты покажут положительные тенденции и/или стабильное хорошее выполнение, цели будут соответствующими и выполненными или превышенными, выполнение будет хорошо сравнимо с другими и будет вызвано применением подходов. Кроме того, результаты охватывают именно уместные области.

Подход. Определяет, что организация планирует делать, и по каким причинам. В совершенной организации подход будет рациональным - с наличием ясного объяснения, четких и развитых процессов и фокусировании на потребностях заинтересованных сторон, и интегрированным - с поддержкой политики и стратегии и соответствующими связями с другими подходами.

Развертывание. Определяет степень, в которой организация использует подход, и что это дает. В совершенной организации подход будет систематически осуществлен в уместных областях.

Оценка и обзор. Определяет, что организация делает для оценки и обзора подхода и его развертывания. В совершенной организации подход и его развертывание будут предметом регулярного измерения, действия по изучению ситуации будут предприняты, и результатом этого будет определение, расстановка приоритетов, планирование и выполнение усовершенствований.

Термины «подход», «развертывание» и «оценка и обзор» используются для оценки подкритериев возможностей в Модели EFQM.
После завершения оценки внедряются планы совершенствования. Процесс самооценки осуществляется на основе цикла «оценка - планирование - внедрение - контроль - новая оценка». В приложении 15 представлены этапы процесса проведения самооценки.

Одним из главных преимуществ, которые получает организация от самооценки, является более полное понимание своих заинтересованных сторон, их ожиданий и потребностей. Привлечение квалифицированных консультантов может сделать эту работу еще более эффективной за счет использования лучшего опыта других предприятий. Руководство получает неоценимую информацию для принятия обоснованных решений о путях развития организации. Реализация этих решений обычно позволяет значительно повысить все деловые результаты компании и её конкурентоспособность.

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

. Какие современные управленческие технологии для улучшения качества продукции и услуг существуют в мире?

. Дайте характеристику методологии бенчмаркинга.

. Что такое «реинжиниринг»?

. Дайте характеристику системы всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ).

. Какая существует взаимосвязь между системами ТРМ и 5 S?

. Дайте характеристику элементам системы 5 S.

. Какая система, аналогичная системе 5 S была в России?

. В чем заключается сущность методологии «Шесть сигм»?

. Что представляет собой сбалансированная система показателей?

. Как и где используется метод самооценки?

Тесты

. Система 5 S включает:

а) наведение порядка, чистоты;) укрепление дисциплины;) создание безопасных условий труда с участием всего персонала; ) разработку стратегических целей.

. В зависимости от того, с чем проводится сравнение бенчмаркинг подразделяется на:

а) внутренний;) конкурентный;) функциональный;) общий;) применимы все перечисленные пункты.

. Бенчмаркинг используют для:

а) разработки стратегических целей; ) установления достижимых задач; ) лучшего понимания сложившейся ситуации в организации и отрасли;) стимулирования работников к творческому мышлению;) целей, перечисленных во всех пунктах.

. Практика показывает, что BPR-проекты оказываются эффективными:

а) в 50 % случаев;) в 90 % случаев;) в 10 % случаев;) в 75 % случаев.

. Система ТРМ это:

а) система всеобщего обслуживания оборудования;)         сбалансированная система показателей;) система «Упорядочение»;) самооценка.

. Сбалансированная система показателей это мощный инструмент для:

а) создания безопасных условий труда с участием всего персонала; ) реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности;) наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины.

Термины и понятия

Бенчмаркинг

Реинжиниринг (BPR)

Система Всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ)

Система 5 S

Система «Упорядочение»

Шесть сигм

Число дефектов на миллион изделий

Затраты, связанные с плохим качеством

Уровень разброса параметров

Сбалансированная система показателей (BSC)

Результаты

Подход

Развертывание

Оценка

Обзор

Литература к главе 11

1. Адлер.Ю.П., Шпер В.Л. «Шесть сигм»: еще одна дорога, ведущая к храму//Методы менеджмента качества. - 2003. - № 7. - С. 4-10.

. Блумфилд Ч. Внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов: методология Microsoft Balanced Scorecard Framework. Официальное описание. Корпорация Insightformation, Inc., 2002. - 31 с.

. Данилов И., Михайлова С., Данилова Т. Бенчмаркинг - эффективный инструмент повышения конкурентоспособности // Стандарты и качество. - 2005. - № 1. - С. 66-68.

4. Davenport T.N. Business Innovation, Reengineering Work throwgh Information Technology, Boston, Harvard Business School Press, 1993.

5. Искандарян Р.А. ТРМ на российском предприятии // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 7. - С. 4-10.

. Как лучше использовать показатели в методологии «6 сигм» // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 11. - С. 55.

. Калита П.Я., Калита Т.П. Шлях до ділової досконалості. Європейська модель ділової досконалості та методика самооцінки підприємств. - К.: Українська асоціація якості, Міжгалузевий центр якості «ПРИРОСТ», 1997. - 74 с.

. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой биз­нес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 416 с.

. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 304 с.

. Конти Т. Самооценка в организациях / Пер.с англ. /Науч.ред. В.А.Лапидус, М.С.Серов. - М.:РИА «Стандарты и качество», 2000. - 328 с.

. Крокет Р., Элстром П. На чем споткнулась «Моторола». История внутренних конфликтов и стратегических ошибок // Бизнес уик. - 1998. - № 6-8, - С. 46-50.

Мазур И.И. Управление качеством: Учеб. пособие для студ. вузов. - 2-е изд./ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро/ Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Омега-Л, 2005. - 400 с.

. Мора Э. Как добиться успеха при внедрении TPM // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 6. - С. 45-46.

. Престон Ингалс. Стоимость внедрения ТРМ // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 3. - С. 46-47.

. Рекомендации. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий правительства российской федерации в области качества 2001 года. - М.: Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации (ВНИИС) Госстандарта России. 2001. - 56 с.

. Робертс Дж.. TPM в США // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 4. - С. 45-47.

ГЛАВА 12. ЛИДЕРСТВО В КАЧЕСТВЕ

12.1 Модель делового совершенства EFQM

.2 Практика присуждения наград за качество в мире

.3 Практика присуждения наград за качество в Украине

.1 Модель делового совершенства EFQM

Зарубежный опыт использования национальных премий качества имеет уже давнюю историю распространения модели управления, ориентированной на непрерывное совершенствование бизнеса, повышение конкурентоспособности в долговременной перспективе. Это Модель Всеобщего качества или Модель делового совершенства EFQM.

История создания Модели делового совершенства (МДС) начинается с конца 80-х годов, когда 14 крупнейших европейских организаций провели масштабное исследование, в результате которого были сформулированы основные черты успешного предприятия. Созданный в 1989 г. Европейский фонд менеджмента качества (Europe Foundation for Quality Managemen - EFQM) провел дополнительные исследования и обобщения лучшей практики бизнеса.

В результате этой работы в 1992 г. была создана Модель делового совершенства EFQM. МДС постоянно пересматривается на основе регулярных исследований. С 2002 г. действует третья ее редакция.

Модель EFQM базируется на использовании четырех критериев результатов и пяти критериев возможности организации (рис. 12.1). В ее основе лежат 8 базовых принципов:

) ориентация на результаты;

) концентрация внимания на потребителях;

) лидерство и постоянство целей;

) менеджмент на основе процессов и фактов;

) развитие и вовлечение персонала;

) постоянное изучение, инновации и совершенствование;

) развитие партнерства;

) корпоративная социальная ответственность.

Более 30 тыс. европейских компаний применяют эту модель для совершенствования деятельности и оценки своего уровня совершенства.

Если сертификация на соответствие стандарту ISO 9000 стала подтверждением способности предприятия выпускать качественную продукцию в соответствии с обещаниями, то признание его заслуг не только перед конкретным потребителем, а также и перед обществом в целом, является присуждение премий качества. Эта награда становится подтверждением лидерства фирмы в данной области деятельности.

Важным результатом распространения МДС путем проведения конкурсов стало появление большого числа фирм, ориентированных не на премию, а на использование модели для совершенствования бизнеса и повышения конкурентоспособности.

В отличие от ISO 9000, ориентированных только на удовлетворение запросов потребителей, МДС, кроме того, предусматривает еще и удовлетворение запросов персонала, общества в целом, владельцев и поставщиков. Модель не содержит уровня требований, как стандарты ISO 9000, а задает направление для совершенствования бизнеса от того уровня развития, на котором находится предприятие.

.2 Практика присуждения наград за качество в мире

В настоящее время в большинстве стран мира выделяются в основном две категории наград за качество.

К первой категории относятся «Факел Бирмингема», «Бриллиантовая звезда», «Арка Европы» и др. Подобные награды присуждаются единовременно большому количеству предприятий на основе опроса потребителей или экспертов без глубокого изучения и анализа самих предприятий.

Ко второй категории относятся награды, которые базируются на моделях «идеального предприятия». Сравнение с такими моделями позволяет количественно оценить реальные преимущества предприятий, определить их сильные и слабые стороны. На основе этих моделей присуждаются Национальные награды по качеству (ННК) во многих развитых странах. На сегодняшний момент практика присуждения национальных наград за качество имеет место в семидесяти государствах.

Основой для присуждения Национальных наград по качеству в основном служат:

1. Премия Э.Деминга в Японии (Deming Application Prize - DAP).

. Национальная награда за качество Мэлколма Бэлдриджа в США (Melcom Baldrige National Quality Award - MBNQA).

3. Европейская награда за качество для предприятий, находящихся в Европе (European Quality Award - EQA).

Однако следует учитывать различный подход к вопросам качества, который сформировался в этих странах. В связи с тем, что Япония и США в своем развитии несколько опередили европейские государства в вопросах обеспечения качества, то, соответственно и требования к претендентам там выше. Так, в Европе основное внимание уделяется системе менеджмента качества и качеству процессов. В то время как в Японии и США вопросы качества рассматриваются на более высоком уровне: качество, удовлетворяющее потребителя. Под качеством, удовлетворяющем потребителя, подразумевается качество цели и качество исполнения.

В настоящее время в связи с повсеместным распространением принципов TQM среди европейских предприятий, требования модели EQA все больше сближаются с критериями DAP и MBNQA.

Премия Э.Деминга была утверждена в 1951 г. в знак признания заслуг Э.Деминга в изучении проблем качества в Японии. Со дня утверждения, ее уже получили более 130 предприятий. Среди них такие известные как Nippon Elektric Co., Nissan Motors Co., Toyota Limited и другие.

Премии присуждаются по пяти категориям: 1)для крупных компаний; 2) для малых фирм; 3) для подразделений;4) персональная премия отдельным лицам или группам;5) для зарубежных компаний.

Награды присуждаются за достижение значительных результатов за счет применения системы «Всеобщий контроль качества компании(CWQC)», использования статистических методов, внесения личного вклада в изучение, развитие и распространение статистических методов для CWQC.

Японским комитетом по присуждению премий предусмотрено девять критериев оценки для фирм, которые претендуют на присуждение награды Э.Деминга:

. Политика и цели.

. Организация и управление.

. Образование и распространение.

. Анализ.

. Контроль.

. Обеспечение качества.

. Результаты.

. Планы.

Премия М.Бэлдриджа была утверждена в 1987 г. в честь одного из высших государственных служащих администрации Р.Рэйгана (США), внесшего большой вклад повышение эффективности работы аппарата Президента, а также за его активную позицию и поддержку идеи присуждения наград за качество.

Этой наградой награждаются следующие категории предприятий в США: 1) производственные компании; 2) компании, работающие в сфере обслуживания; 3)малые фирмы с численностью менее 500 человек; 4) организации образования; 5)организации здравоохранения.

Среди компаний, претендующих на получение этой награды отбираются кандидаты по следующим семи критериям:

. Руководство.

. Информация и анализ.

. Стратегия планирования качества.

. Человеческие ресурсы.

. Уверенность в качестве товаров и услуг.

. Результаты качества.

. Фокус на потребителя и удовлетворение его потребностей.

При присуждении премии Бэлдриджа учитываются достижения фирм в удовлетворении потребностей заказчиков, успехов в ведении бизнеса, увеличении объемов продаж и прибыльности. Одними из первых ее получили такие компании как Motorola, Globe Metallurgical Inc., Xerox Bisiness Products and systems и другие.

Европейская награда за качество (EQA), была учреждена в

г. В ее основе лежит Модель делового совершенства (МДС). Основным инициатором выступил Европейский фонд управления качеством (EFQM), при поддержке Европейской организации качества (EOQ) и Европейской Комиссии. Европейская награда за качество присуждается тем компаниям, которые значительно превосходят другие фирмы на европейском рынке, вносят значительный вклад в удовлетворение запросов потребителей, служащих, а применяемая ими модель качества предусматривает постоянное улучшение системы.

Европейский фонд управления качеством разработал девять основных критериев, по которым оценивается деятельность предприятий (и максимальное количество баллов по ним).

Каждая компания, изъявившая желание участвовать в конкурсе, представляет соответствующую информацию о себе, своей деятельности и результатах. Группа экспертов (ученых университетов и опытных менеджеров западноевропейских компаний) тщательно анализирует предъявленные документы фирм-претендентов и оценивает их по приведенным ниже критериям. По каждому критерию анализируются следующие обстоятельства (рассмотрены критерии оценки в баллах для крупных компаний):

. Роль лидеров (100 баллов). Изучается, как поведение и действия администрации инициируют, поддерживают и содействуют культуре Всеобщего управления качеством. Этот критерий дает оценку того, как руководство компании выполняет следующие функции:

насколько наглядно демонстрирует свою преданность культуре Всеобщего управления качеством;

поддерживает ли внедрение усовершенствований в организации путем обеспечения соответствующими ресурсами и содействием;

сотрудничает ли с потребителями, поставщиками и другими внешними организациями;

использует ли в своей деятельности принципы Всеобщего управления качеством;

признает и оценивает ли усилия и достижения персонала.

. Стратегия и планирование (80 баллов). Определяется, как компания формулирует, разворачивает и пересматривает свою стратегию и воплощает ее в планы и действия. Критерий дает оценку того, как организация выполняет следующие функции:

формулирует стратегию и планы, опираясь на весомую и исчерпывающую информацию;

разрабатывает стратегию и планы;

осуществляет обмен информацией и воплощает в жизнь стратегию и планы;

актуализует и совершенствует стратегию и планы.

. Управление коллективом (90 баллов). Изучается, насколько полно компания реализует потенциал своего коллектива. Критерий дает оценку того, как организация выполняет такие функции:

разрабатывает и пересматривает планы по кадрам;

поддерживает и развивает способности сотрудников;

согласовывает цели с сотрудниками и содействует постоянному анализу их деятельности;

содействует активности сотрудников, дает им необходимые полномочия и признает их достижения;

организует диалог с сотрудниками;

проявляет заботу о сотрудниках.

. Управление ресурсами (90 баллов). Изучается насколько полно и эффективно компания управляет ресурсами. Критерий дает оценку того, как организация:

управляет финансовыми ресурсами;

управляет информационными ресурсами;

управляет снабжением и материалами;

управляет зданиями, оборудованием и другим недвижимым имуществом;

управляет технологиями и интеллектуальной собственностью.

. Система качества и процессы (140 баллов). Рассматривается, каким образом компания определяет, управляет, пересматривает и улучшает собственные процессы. Критерий дает оценку того, как успешно организация:

идентифицирует основные процессы;

систематически управляет процессами;

пересматривает процессы и устанавливает цели для усовершенствования;

улучшает процессы, используя инновации и творческий подход;

изменяет процессы и измеряет пользу.

. Удовлетворенность потребителей (90 баллов). Определяются результаты, которых добилась компания по отношению к удовлетворению потребностей внешних потребителей. Представляются результаты по удовлетворению потребностей внешних потребителей:

восприятие потребителями продукции, услуг и отношение организации к потребителям;

дополнительные оценки, связанные с удовлетворением потребностей потребителей продукцией организации.

. Удовлетворенность коллектива (200 баллов). Определяются результаты, которых достигла компания по удовлетворению потребностей своих работников. Представляются результаты по удовлетворению потребностей своих сотрудников:

восприятие сотрудниками своей организации;

дополнительные оценки, связанные с уровнем удовлетворения сотрудников организации.

. Влияние деятельности на общество (60 баллов). Определяются результаты, которых достигла компания в удовлетворении потребностей общественной формации, в котором она находится. Представляются результаты по удовлетворению потребностей общества:

восприятие обществом организации;

дополнительные оценки, связанные с влиянием организации на общество.

. Деловые результаты (150 баллов). Определяются результаты, которых достигла компания согласно своих деловых целей и удовлетворению потребностей и ожиданий всех людей, имеющих финансовые интересы в этой компании. Представляются результаты, которые касаются:

финансовых показателей деятельности организации;

дополнительных показателей эффективности деятельности компании.

Перечисленные факторы объединены в две группы: а) факторы влияния (500 баллов), б) результаты (500 баллов). Максимальное количество баллов, которое присваивается каждому критерию, в целях самооценки рассчитывается каждой фирмой самостоятельно до подачи документов на конкурс. Предприятие, полностью соответствующее Модели, имеет оценку 1000 баллов.

На сегодняшнее время лучшие украинские предприятия имеют уровень 500 баллов, европейские - 750, хотя несколько лет назад эти результаты были значительно ниже. За более чем 10 летний период существования Модели европейские компании накопили значительный опыт и сумели выстоять в глобальной конкурентной борьбе с японскими предприятиями, которые считаются общепризнанным эталоном по качеству и надежности продукции и подходам к управлению.

Во многих странах мира объявляются конкурсы на одну или две награды для двух категорий участников: 1) крупных компаний (более 250 работников); 2) средних и малых предприятий (до 250 работников).

В значительной части стран введен минимальный уровень баллов, который нужно набрать претенденту для участия в конкурсе. Он колеблется от 1 до 500 баллов. В Украине с 1998 г. принят минимальный уровень в 350 баллов.

Ниже на рис. 12.1 представлена структура и критерии модель Европейской премии по качеству.

     Роль  лидеров 100  баллов (10%)

  Стратегия и  планирование 80 баллов (8%)    Управление  коллективом 90 баллов (9%)    Управление  ресурсами 90 баллов (9%) 

     Система качества и  процессы 140  баллов (14%)

  Удовлетворенность потребителей 90 баллов (9%)    Удовлетворенность коллектива 200 баллов (20%)    Влияние деятельности на общество 60 баллов (6%) 

     Деловые результаты 150  баллов (15%)


 Обеспечение результатов 500 баллов (50%)


 Результаты 500 баллов (50%)

Рис. 12.1. Модель Европейской премии по качеству (в баллах)

.3 Практика присуждения наград за качество в Украине

Национальный конкурс по качеству. В Украине национальная награда за качество основана в 1996 году. Она присуждается ежегодно по итогам национальных конкурсов по качеству, под эгидой Национального Совета по вопросам качества при Президенте Украины [1].

Для организации конкурса создана Центральная конкурсная комиссия (ЦКК) и Экспертно-методичный центр (ЭМЦ). В состав ЦКК входят уполномоченные представители центральных органов исполнительной власти, всеукраинских общественных организаций, средств массовой информации. Экспертно-методический центр исполняет практическую работу по оценке предприятий и организаций - участников конкурса.

Предприятия, подающие заявки на конкурс, подготавливают материалы, в которых описывают свою деятельность в соответствии с критериями Европейской модели делового совершенства. Эксперты ЭМЦ анализируют и оценивают представленные документы, и по результатам оценки ЦКК определяет лучшие предприятия - финалисты конкурса.

Эксперты ЭМЦ с целью проверки достоверности представленных материалов и оценки реального общего уровня совершенства предприятия выезжают на предприятия - финалисты. По результатам этих визитов ЦКК определяет лучших из финалистов в каждой номинации - победителей и лауреатов конкурса.

В Украине за основу при присуждении Национальной награды за качество принята Европейская модель делового совершенства (ЕМДС).

Этот конкурс проводится в двух номинациях: «Крупные предприятия» (более 250 человек) и «Малые и средние предприятия» (менее 250 человек).

Европейская модель делового совершенства - это необязательная схема, учитывающая возможность разных подходов для достижения удовлетворительного уровня совершенствования организации. В границах этого необязательного подхода существуют несколько основных концепций. Они будут изменяться по мере появления новых эффективных организаций и повышения уровня их совершенства. Основные концепции заключаются в следующем:

Концентрация внимания на потребителях. Именно потребитель является последним арбитром качества товара или услуги. В случае концентрации внимания на потребителях достигается глубокое понимание потребностей, а также того, как сами потребительские ценности нужно предлагать. Проводится оценка и анализ степени удовлетворения запросов потребителей, которая влияет на уровень их лояльности к организации.

Сотрудничество с поставщиками. Партнерские взаимоотношения с поставщиками основываются на доверии и на целесообразной интеграции. Они приносят пользу и выгодны как для клиента, так и для поставщика.

Работа с коллективом организации и его активность. Полный потенциал людей высвобождается через совместно использованный набор ценностей и создание культуры доверия и предоставления людям полномочий. Создается широкий фон для привлечения персонала к активности и информационного обмена, который поддерживается возможностями обучения и повышения квалификации.

Постоянное совершенствование и нововведение. Создается культура постоянного совершенствования. Постоянное обучение с основой для того, чтобы становиться лучшим. Появляются оригинальные мысли и нововведения, используется введение точек отсчета для поддержки нововведений и совершенствования.

Лидерство и соответствие целям. Лидеры развивают культуру организации. Они управляют ресурсами и направляют усилия организации в направление совершенствования. Политика и стратегия распространяются структурированным и систематическим способом по всей организации, охватывая все виды деловой активности. Поведение людей находится в соответствии с организационными ценностями, с ее политикой и стратегией.

Ответственность перед обществом. Организация и ее персонал принимают этичный подход и стараются быть лучшими, нежели этого требуют правила и законы.

Ориентация на результат. Постоянный успех находится в зависимости от баланса и удовлетворения основных участников процессу: потребителей, поставщиков, наемных работников, особ, который имеют финансовый интерес в данной организации, а также общества в целом.

При присуждении наград учитываются: постоянное совершенствование предприятия, участие каждого работающего в повышении эффективности производственного процесса, мотивация руководства, ориентация на долгосрочную перспективу, ответственность перед обществом, опора на достоверные данные, профилактика, обмен опытом и т.д.

Лучшие предприятия. За период с 1996 г. по 2004 г. в Украине было проведено 9 Украинских национальных конкурсов по качеству. Победителями и лауреатами стали 77 предприятий и организаций [2]. В число победителей конкурса вошли такие предприятия как АО «Львовская кондитерская фабрика «Свиточ», г.Львов; Государственный международный аэропорт «Борисполь», г.Борисполь, Киевской обл.; ОАО «Институт транспорта нефти», г.Киев; ОАО «Дорожно-строительное управление № 50», г.Бровары, Киевской обл.; ОАО «Волчанский агрегатный завод», г.Волчанск, Харьковской обл.; ОАО «Житомирский маслозавод», г.Житомир и др.

Региональные конкурсы по качеству. Кроме национальной награды за качество, в Украине проводятся конкурсы «За достижения в области качества» по отраслям и регионам. Награды региональных конкурсов могут присуждаться:

. За лучший потребительский товар (или услугу) отечественной фирмы. Критерий оценки: рейтинг по данным опросов; сертификат соответствия на продукцию(или систему качества); результаты пробной эксплуатации товара.

. За лучшую потребительскую услугу отечественной фирмы. Критерий оценки: рейтинг по данным опросов; сертификат соответствия на услугу.

. За успехи в области качества для малых и средних предприятий, численностью до 250 человек. Критерий оценки: успехи в области качества: рейтинг экспертов потребителей; индекс качества.

. За достижения в области качества продукции (услуги). Критерий оценки: уровень создания и функционирования систем качества; удовлетворение потребителей качеством продукции (услуг); безопасность продукции (услуг); экологичность продукции (услуг).

. Лучшему испытательному центру. Критерий оценки: количество проведенных сертификационных испытаний; участие в рыночной сертификации; отсутствие претензий; мнение потребителей.

. Лучшему органу по сертификации. Критерий оценки: количество выданных сертификатов; отсутствие претензий.

. За лучшее освещение и пропаганду проблем качества в средствах массовой информации. Критерий оценки: систематическая публикация; профессионализм разработки и подачи материалов.

. За значительный личный вклад в организацию обеспечения качества в регионе. Критерий оценки: эффективность; диапазон применения.

. За разработку методов и средств обеспечения качества и управления качеством. Критерий оценки: новизна; эффективность, диапазон применения.

. За лучшую публикацию по вопросам качества. Критерий оценки: профессионализм разработки и подачи материалов.

Региональные конкурсы «За достижения в области качества» направлены на поддержку отечественного производителя, защиту интересов потребителей, расширение экспорта, широкое использование передового отечественного и международного опыта в области прогрессивных методов управления качеством товаров и услуг.

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

. Какие существуют категории наград за качество в мире?

. Перечислите основные наиболее популярные награды за качество.

. Какие вы знаете награды за качество, присуждаемые в Украине?

. Какие принципы лежат в основе присуждения наград за качество?

. Назовите критерии Европейской модели делового совершенства.

. Какие критерии японской премии по качеству им. Э.Деминга вам известны?

. По каким критериям оцениваются предприятия и организации, претендующие на получение американской премии по качеству им. М.Бэлдриджа?

. Какие награды присуждаются единовременно на основе опроса потребителей или экспертов без глубокого изучения и анализа самих предприятий?

Тесты

. В большинстве стран мира выделяются:

а) 4 категории наград за качество;) 1 категория наград за качество;) 2 категории наград за качество.

. Модель делового совершенства EFQM была создана:

а) в 2000 г;) в 1992 г;) в 1995 г.

. Основой для присуждения Национальных наград по качеству служат:

а) премия Э.Деминга в Японии;) премия М.Бэлдриджа в США;) Европейская премия за качество;) применимы все перечисленные пункты.

. За основу украинской национальной награды за качество принята модель:

а) американской премии за качество М. Бэлдриджа;) Европейской премии за качество;) японской премии Э.Деминга.

. В каком году была учреждена украинская национальной награды за качество:

а) в 1992 г.;) в 1996 г.;) в 2000 г.

. Максимальное количество баллов, которые может получить компания, участвующая в украинском конкурсе по качеству, составляет:

а) 500;) 750;) 1000.

Термины и понятия

Премия качества

Национальные награды за качество

Награды, основанные на итогах опроса населения

Модель делового совершенства

Категории наград за качество

Премия им. Э.Деминга

Премия им. М.Бэлдриджа

Европейская премия за качество

Критерии оценки для компаний, претендующих на получение премий

Национальная награда за качество в Украине

Концепция оценки деятельности предприятий в Украине

Литература к главе 12

1. Калита П.Я. Українська національна нагорода з якості у світовій системі нагород. Матеріали 7-го Міжнародного Форуму «Дні якості в Києві 98», -К.: УАЯ, МЦ «ПРИРОСТ».

. Кращі підприємства України 2004 року: Матеріали 9-го Українського національного конкурсу якості. - К.: УАЯ, - 2005. - 96 с.

. Сю Май Парк Дальгаард, Йенс Дж. Дальгаард. Стратегия для прорыва и постоянного улучшения// Методы менеджмента качества. - 2004. - № 11. - С. 45-51.

. Тито Конти. Почему не полностью используется потенциал самооценки // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 3. - С. 4-11.

ГЛОССАРИЙ

А

Анализ - деятельность, предпринимаемая для установления пригодности, адекватности, результативности рассматриваемого объекта для достижения установленных целей. Анализ может также включать определение эффективности. Например: анализ со стороны руководства, анализ проектирования и разработки, анализ требований потребителей и анализ несоответствий.

Анализ контракта - систематическая деятельность, предпринимаемая поставщиком до подписания контракта, чтобы убедиться, что требования к качеству точно определены, избавлены от двусмысленности, документально оформлены и могут быть выполнены поставщиком. 1. Анализ контракта является обязанностью поставщика, но может быть выполнен совместно с потребителем. 2. Анализ контракта может быть повторен на различных стадиях, если это необходимо.

Анализ проекта - документированная, всесторонняя и систематическая проверка проекта с целью оценки его возможности выполнять требования к качеству, выявлять проблемы для определения способов их решения. Анализ проекта может проводиться на любом этапе процесса проектирования, но в любом случае он должен быть осуществлен по завершении процесса.

Анализ со стороны руководства - официальная оценка высшим руководством состояния системы качества и ее соответствие политике в области качества и целям. 1.Анализ со стороны руководства может включать анализ политики в области качества. 2. Результаты проверки качества (аудита) являются одними из возможных входных данных для анализа со стороны руководства. 3. Термин «Высшее руководство» относится к руководству организации, система качества которой анализируется.

Аудит (проверка) - систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита.1.Внутренние аудиты (проверки), иногда называемые «аудиты первой стороной», проводятся обычно самой организацией или от ее имени для внутренних целей и могут служить основанием для декларации о соответствии. 2.Внешние аудиты (проверки) включают аудиты, обычно называемые «аудиты второй стороной» или «аудиты третьей стороной».

Аудиты (проверки) второй стороной проводятся сторонами, заинтересованными в деятельности организации, например, потребителями или другими лицами от их имени.

Аудиты (проверки) третьей стороной проводятся внешними независимыми организациями. Эти организации осуществляют сертификацию или регистрацию на соответствие требованиям, например требованиям ДСТУ#M12293 0 1200015262 3271140448 4294967276 4292200620 3306974485 247265662 4293218087 557313239 2960271974ДСТУДСТУ ISO 9001#S и ДСТУ#M12293 0 1200015262 3271140448 4294967276 4292200620 3306974485 247265662 4293218087 557313239 2960271974ДСТУДСТУ ISO #S14001.

Аудитор - лицо, обладающее компетентностью для проведения аудита (проверки).

Б

Безопасность - состояние, при котором риск вреда (персоналу) или ущерба ограничен допустимым уровнем. Безопасность является одним из аспектов качества.

Бенчмаркинг - изучение и внедрение методов управления успешно работающих организаций, путем сравнения с ними своей организации (после выявления собственных слабых сторон).

Бизнес процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. В роли бизнес процессов могут выступать любые виды деятельности организации.

В

Валидация (подтверждение) - подтверждение на основе представления объективных свидетельств того, что требования, предназначенные для конкретного использования или применения, выполнены.

Верификация (проверка) - подтверждение на основе представления объективных свидетельств того, что установленные требования выполнены. Верификация может включать: 1) осуществление альтернативных расчетов; 2) сравнение научной и технической документации по новому проекту с аналогичной документацией по апробированному проекту; 3) проведение испытаний и демонстраций; 4) анализ документов до их выпуска.

Взаимозаменяемость - способность объекта быть использованным без модификации вместо другого для выполнения тех же требований.

Возможности - способность, системы или процесса производить продукцию, которая будет соответствовать требованиям к этой продукции.

Всеобщее управление качеством (TQM) - современная интегрированная концепция качества, рассматривающая качество как результат мероприятий и операций, осуществляющихся всего производственного цикла и охватывающих технологический процесс, экономическую и социальную сферы. Направлен на улучшение производственных процессов, устранение слабых мест, анализ производственной ситуации как на производстве, так и в организации в целом. Всеобщее управление качеством означает подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества.1. «Все члены» означает персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры. 2. Сильное и настойчивое руководство со стороны высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенными моментами для успешной реализации приведенного подхода. 3. При всеобщем руководстве качеством концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления. 4. «Выгоды для общества» подразумевают выполнение требований общества. 5. Total quality management (TQM) (всеобщее руководство качеством) или его составные части иногда называют «total quality» («всеобщее качество»), «CWQC» (company wide quality control) («управление качеством в масштабах компании»), «TQC» (total quality control) («всеобщее управление качеством») и т.д.

Выпуск - разрешение на переход к следующей стадии процесса.

Высшее руководство - лицо или группа работников, осуществляющих направление деятельности и управление организацией на высшем уровне.

Г

Глубинные знания - теория Э.Деминга об основных группах знаний и навыков, необходимых менеджеру для успешной работы (например - системный подход, теория вариаций, теория знаний, психология).

Градация - класс, сорт, категория или разряд, присвоенные различным требованиям к качеству продукции, процессов или систем, имеющих то же самое функциональное применение.

Группа по аудиту (проверке) - один или несколько аудиторов, проводящих аудит (проверку).

. Один из аудиторов в группе по аудиту (проверке), как правило, назначается руководителем группы по аудиту.

. Группа по аудиту может включать стажеров и, в случае необходимости, технических экспертов.

. В работе группы могут принимать участие наблюдатели без полномочий членов группы по аудиту.

Д

Дефект - невыполнение требования, связанного с предполагаемым или установленным использованием.

Документ - информация и соответствующий носитель. Например - записи (протоколы), нормативная и техническая документация, процедурный документ, чертеж, отчет, стандарт. 1. Носитель может быть бумажным, магнитным, электронным или оптическим компьютерным диском, фотографией или эталонным образцом, или комбинацией из них. 2. Комплект документов, например, технических условий и записей, часто называется «документацией». 3. Некоторые требования (например, требование к разборчивости) относятся ко всем видам документов, однако могут быть иные требования к техническим условиям (например, требование к управлению пересмотрами) и записям (например, требование к восстановлению).

З

Заинтересованная сторона - лицо или группа, заинтересованные в деятельности или успехе организации. Например: потребители, владельцы, работники организации, поставщики, банкиры, ассоциации, партнеры или общество. Группа может состоять из организации, ее части или из нескольких организаций.

Заказчик аудита (проверки) - организация или лицо, заказавшая аудит (проверку).

Заключения по результатам аудита (проверки) - выходные данные аудита, предоставленные группой по аудиту (проверке) после рассмотрения целей аудита и всех наблюдений аудита.

Запись (протокол) - документ, содержащий достигнутые результаты или свидетельства осуществленной деятельности. Записи могут использоваться, например, для документирования прослеживаемости, свидетельства проведения верификации, предупреждающих действий и корректирующих действий.

Затраты «внешние» (или затраты на устранение дефектов, связанных с требованиями заказчика) - затраты по обеспечению качества, вызванные неудовлетворительным качеством выполнения требований заказчика (потребителя). К ним относятся- возврат продукции, рекламации, необходимые ответные меры.

Затраты «внутренние» (или затраты на устранение дефектов, связанных с внутренними проблемами) - затраты на обеспечение качества, призванные скорректировать процесс и сделать, несмотря на неудачи, продукцию приемлемой для заказчика (потребителя). К ним относятся - отбраковка, ремонт, устранение дефектов.

Затраты на качество - все затраты, которые нужно понести чтобы произвести качественную продукцию. 1. Затраты, связанные с качеством, классифицируются внутри организации согласно ее собственным критериям. 2. Некоторые потери можно с трудом определить количественно, но они могут быть очень существенными, например, такие, как потеря престижа фирмы.

И

Измерительное оборудование - средства измерения, программные средства, эталоны, стандартные образцы, вспомогательная аппаратура или комбинация из них, необходимые для выполнения процесса измерения. Измерительное оборудование обычно имеет несколько метрологических характеристик, которые могут быть предметом калибровки.

Информация - значимые данные.

Инфраструктура - совокупность зданий, оборудования и служб обеспечения, необходимых для функционирования организации.

Испытание - определение одной или нескольких характеристик согласно установленной процедуре.

К

- система, предусматривающая крупное кардинальное единовременное улучшение качества с использованием минимального количества персонала, технологий, но с привлечением больших инвестиций.

КAIZEN - система, предусматривающая большое количество мелких повсеместных улучшений с вовлечением максимального количества работников и их усилий, но с минимальными размерами инвестиций.

Калибровка - совокупность операций, устанавливающих соотношение между значением величины, полученным с помощью данного средства измерений, и соответствующим значением величины, определенным с помощью эталона.- система контроля с за перемещениями комплектующих изделий, использующая две сопроводительные карточки и дополняющая систему «JUST-IN-TIME».

Качество - степень, в которой совокупность присущих характеристик выполняет требования. (Термин «качество» может применяться с такими прилагательными, как плохое, хорошее или отличное).

Компетентность - выраженная способность применять свои знания и умение.

Комплексный аудит - проводимый одновременно аудит (проверка) системы менеджмента качества и охраны окружающей среды. Если две или несколько организаций проводят совместно аудит (проверку) проверяемой организации, это называется «совместным аудитом».

Контроль - процедура оценивания соответствия путем наблюдения и суждений, сопровождаемых соответствующими измерениями, испытаниями или калибровкой.

Корректирующее действие - действие, предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации. Предупреждающее действие предпринимается для предотвращения возникновения события, тогда как корректирующее действие - для предотвращения повторного возникновения события.

Коррекция - действие, предпринятое для устранения обнаруженного несоответствия. 1. Коррекция может осуществляться в сочетании с корректирующим действием. 2. Коррекция может включать, например, переделку или снижение градации.

Критерии аудита (проверки) - совокупность политики, процедур или требований, которые применяются в виде ссылок.

Кружки качества - группы работников одной бригады, смены, цеха, отдела (или другого подразделения предприятия), занимающихся на добровольных началах проблемами улучшения качества.

М

Менеджмент - скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией.

Менеджмент качества - скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству. Руководство и управление применительно к качеству обычно включает разработку политики в области качества и целей в области качества, планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества.

Методика - установленный способ осуществления деятельности. 1. Bo многих случаях методики документируются (например, методики системы качества). 2. Когда какая-либо методика документируется, лучше употреблять термин «письменная методика» или «документальная методика». 3. Письменная или документальная методика обычно включает- цели и области деятельности; что должно быть сделано и кем; когда, где и как это должно быть сделано; какие материалы, документы и какое оборудование должны быть использованы; и каким образом это должно быть проконтролировано и зарегистрировано.

Метрологическая служба - организационная структура, несущая ответственность за определение и внедрение системы управления измерениями.

Метрологическое подтверждение пригодности - совокупность операций, необходимая для обеспечения соответствия измерительного оборудования требованиям, отвечающим его назначению. 1. Метрологическое подтверждение пригодности обычно включает калибровку или верификацию, любую необходимую юстировку или ремонт и последующую перекалибровку, сравнение с метрологическими требованиями для предполагаемого использования оборудования, а также требуемое пломбирование и маркировку. 2. Метрологическое подтверждение пригодности не выполнено до тех пор, пока пригодность измерительного оборудования для использования по назначению не будет продемонстрирована и задокументирована.

Миссия - основная общая цель организации, в которой четко выражена причина ее существования.

Н

Наблюдения аудита (проверки) - результат оценки свидетельства аудита (проверки) в зависимости от критериев аудита (проверки). Наблюдения аудита (проверки) могут указывать на соответствие или несоответствие критериям аудита (проверки) или на возможности улучшения.

Надежность - собирательный термин, применяемый для описания свойства готовности и влияющих на него свойств безотказности, ремонтопригодности и обеспеченности технического обслуживания и ремонта.

Несоответствие - невыполнение требования.

Нормативная и техническая документация - документы, устанавливающие требования. 1. Нормативные документы могут относиться к деятельности (например, документированная процедура, технологическая документация на процесс или методику испытаний) или продукции (например, технические условия на продукцию, эксплуатационная документация и чертежи).

Ноу-хау - совокупность не патентуемых характеристик производства и технологий управления.

О

Обеспечение качества - часть менеджмента качества, направленная на создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены.

Объект - то, что может быть индивидуально описано и рассмотрено. Объектом может быть, например- 1) деятельность или процесс; 2) продукция; 3) организация, система или отдельное лицо, или любая комбинация из них.

Объективное свидетельство (доказательство) - данные, подтверждающие наличие или истинность чего-либо. Объективное свидетельство может быть получено путем наблюдения, измерения, испытания или другими способами.

Организационная структура - обязательства, полномочия и взаимоотношения, представленные в виде схемы, по которой организация выполняет свои функции. Сюда относятся также и распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками.

Организация - группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Например: компания, корпорация, фирма, предприятие, учреждение, благотворительная организация, предприятие розничной торговли, ассоциация, а также их подразделения или комбинация из них.

Распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений обычно бывает упорядоченным.

Организация может быть государственной или частной.

Ответственность за качество продукции - общий термин, описывающий обязательства, возлагаемые на изготовителя или других лиц, по возмещению ущерба из-за нанесения травм, повреждения собственности или другого вреда, вызванного продукцией.

Оценка качества - систематическая проверка, насколько объект способен выполнять установленные требования.

П

Переделка - действие, предпринятое в отношении несоответствующей продукции, с тем чтобы она соответствовала требованиям. В отличие от переделки ремонт может воздействовать на части несоответствующей продукции или изменять их.

Петля качества - концептуальная модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях от определения потребностей до оценки их удовлетворения.

Планирование качества - часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качеств и определяющая необходимые операционные процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества. Например, разработка планов качества.

План качества - документ, определяющий, какие процедуры и соответствующие ресурсы кем и когда должны применяться к конкретному проекту, продукции, процессу или контракту. 1. Эти процедуры обычно включают те процедуры, которые имеют ссылки на процессы менеджмента качества и процессы производства продукции. 2. План качества часто содержит ссылки на разделы руководства по качеству или документированные процедуры. 3. План качества, как правило, является одним из результатов планирования качества.

Политика в области качества - общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством. 1. Как правило, политика в области качества согласуется с общей политикой организации и обеспечивает основу для постановки целей в области качества. 2 Принципы менеджмента качества, изложенные в настоящем стандарте, могут служить основой для разработки политики в области качества.

Поставщик - организация или лицо, предоставляющие продукцию. Например - производитель, оптовик, предприятие розничной торговли или продавец продукции, исполнитель услуги, поставщик информации. 1. Поставщик может быть внутренним или внешним по отношению к организации. 2. В контрактной ситуации поставщика иногда называют "подрядчиком".

Постоянное улучшение - повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнить требования.

Потери качества - потери, вызванные не реализацией потенциальных возможностей ресурсов в процессах и в ходе деятельности. Примерами потерь качества являются утрата удовлетворенности потребителя, потеря возможности дополнительно увеличить стоимость потребителю, организации или обществу, а также расточительное использование ресурсов и материалов.

Потребитель - организация или лицо, получающие продукцию. Например- клиент, заказчик, конечный пользователь, розничный торговец, бенефициар и покупатель. Потребитель может быть внутренним или внешним по отношению к организации.

Предупредительные затраты - затраты по обеспечению (TQM), направляемы на изначальное удовлетворение требований по производству продукции безе дефектов. К ним можно отнести- затраты на обеспечение качества проекта изделия, обучение, программы качества и др.

Предупреждающее действие - действие, предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации.

Программа аудита (проверки) - совокупность одного или нескольких аудитов (проверок), запланированных на конкретный период времени и направленных на достижение конкретной цели.

Программа качества - документ, регламентирующий конкретные меры в области качества, ресурсов и последовательность деятельности, относящейся к специфической продукции, проекту или контракту.

Проект - уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения сроков, стоимости и ресурсов.

Проектирование и разработка - совокупность процессов, переводящих требования в установленные характеристики или нормативную и техническую документацию на продукцию, процесс или систему.

Производственная среда - совокупность условий, в которых выполняется работа. Условия включают физические, социальные, психологические и экологические факторы (такие как температура, системы признания и поощрения, эргономика и состав атмосферы).

Прослеживаемость - возможность проследить историю, применение или местонахождение того, что рассматривается. 1. При рассмотрении продукции прослеживаемость может относиться к- 1) происхождению материалов и комплектующих; 2) истории обработки; 3) распределению и местонахождению продукции после поставки.

Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. 1. Процедуры могут быть документированными или недокументированными. 2. Если процедура документирована, часто используется термин «письменная процедура» или «документированная процедура».

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. 1. Входами к процессу обычно являются выходы других процессов. 2. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности. 3. Процесс, в котором подтверждение соответствия конечной продукции затруднено или экономически нецелесообразно, часто относят к "специальному процессу".

Процесс измерения - совокупность операций для установления значения величины.

Процесс квалификации - процесс демонстрации способности выполнить установленные требования. Квалификация может распространяться на работников, продукцию, процессы или системы. Например- квалификация аудиторов (экспертов по сертификации систем качества), квалификация материала.

Процессный подход - рассмотрение каждого действия как процесса, который имеет определенные параметры на входе и выходе.

Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения является постоянным процессом, использующим наблюдения аудита (проверки) и заключения по результатам аудита (проверки), анализ данных, анализ со стороны руководства или другие средства и обычно ведущим к корректирующим действиям или предупреждающим действиям.

Продукция - результат процесса. Имеются четыре общие категории продукции- 1) услуги (например, перевозки); 2) программные средства (например, компьютерная программа, словарь); 3) технические средства (например, узел двигателя); 4) перерабатываемые материалы (например, смазка).

Р

Рабочие инструкции - элемент документации системы менеджмента качества, состоящий из подробных указаний, регламентирующих технологию, и организацию рабочих процессов, сопутствующих созданию продукции.

Разрешение на отклонение - разрешение на использование или выпуск продукции, которая не соответствует установленным требованиям. Разрешение на отклонение обычно распространяется на поставку продукции с несоответствующими характеристиками для установленных согласованных ограничений по времени или количеству данной продукции.

Разрешение на отступление- разрешение на отступление от исходных установленных требований к продукции до ее производства. Разрешение на отступление, как правило, дается на ограниченное количество продукции или период времени, а также для конкретного использования.

Результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Реинжиниринг - фундаментальное переосмысливание и радикальное перепроектирование бизнес процессов для достижения существенных улучшений (прорыва) в таких ключевых показателях , как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Ремонт - действие, предпринятое в отношении несоответствующей продукции, чтобы сделать ее приемлемой для предполагаемого использования.

. Ремонт включает действие по исправлению, предпринятое в отношении ранее соответствовавшей продукции для ее восстановления с целью использования, например как часть технического обслуживания.

. В отличие от переделки ремонт может воздействовать на части несоответствующей продукции или изменять их.

Ремонтопригодность - свойство объекта, характеризующее его способность к восстановлению, исправлению и сохранению заданных характеристик.

Руководство по качеству - это обобщающий документ, в котором изложена политика предприятия в области качества, приводится описание системы менеджмента качества. Руководства по качеству могут различаться по форме и детальности изложения, исходя из соответствия размеру и сложности организации.

          Руководящие экологические принципы - это официальная декларация, содержащая основу, на которой может строиться экологическая политика и которая создаёт фундамент для соответствующей деятельности.

С

Самооценка - способ самостоятельного оценивания соответствия системы качества требованиям.

Сбалансированная система показателей - набор из четырех параметров, сбалансировано оценивающих деятельность организации с финансовой точки зрения, с точки зрения удовлетворенности потребителя, внутренних процессов, обучения и роста работников.

Свидетельство аудита (проверки) - записи, изложение фактов или другой информации, связанной с критериями аудита (проверки), которая может быть перепроверена. Свидетельство аудита (проверки) может быть качественным или количественным.

Сертификация - деятельность по подтверждению соответствия продукции (процессов, систем) установленным требованиям.

Система - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов.

Система менеджмента - система для разработки политики и целей и достижения этих целей. Система менеджмента организации может включать различные системы менеджмента, такие как система менеджмента качества, система менеджмента финансовой деятельности или система менеджмента охраны окружающей среды.

Система менеджмента качества - система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству. Система качества может быть охарактеризована как совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством.

Система управления измерениями - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов, необходимых для достижения метрологического подтверждения пригодности и постоянного управления процессами измерения.

Снижение градации - изменение градации несоответствующей продукции, чтобы она соответствовала требованиям, отличным от исходных.

Соответствие - выполнение требования.

Стандартизация - деятельность по установлению норм, правил и характеристик, которым должна соответствовать продукция (процесс, система).

Т

Технические условия - документ, устанавливающий требования. 1. Для обозначения типа технических условий следует использовать определитель, такой, как технические условия на продукцию, технические условия на испытания. 2. Технические условия должны иметь ссылки или включать схемы и другую соответствующую документацию и указывать способы и критерии, посредством которых может быть осуществлена проверка соответствия.

Технический эксперт - лицо, обладающее специальными знаниями или опытом применительно к объекту, подвергаемому аудиту. Технический эксперт не имеет полномочий аудитора в группе по аудиту (проверке).

Точно вовремя (JUST-IN-TIME) - система организации бизнеса, при которой комплектующие (заготовки) доставляются на следующую стадию производственного цикла только тогда, когда в них возникает необходимость.

Требование - потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным. Установленным является такое требование, которое определено, например, в документе. Требования могут выдвигаться различными заинтересованными сторонами.

Требования к качеству - выражение определенных потребностей или их перевод в набор количественно или качественно установленных требований к характеристикам объекта, чтобы дать возможность их реализации и проверки.

Требования общества - обязательства, вытекающие из законов, инструкций, правил, кодексов, уставов и других соображений.

У

Удовлетворенность потребителей - восприятие потребителями степени выполнения их требований. 1. Жалобы потребителей являются показателем низкой удовлетворенности потребителей, однако их отсутствие не обязательно предполагает высокую удовлетворенность потребителей. 2. Даже если требования потребителей были с ними согласованы и выполнены, это не обязательно обеспечивает высокую удовлетворенность потребителей.

Улучшение качества - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству.

Управление качеством - часть менеджмента качества , направленная на выполнение требований к качеству.

Услуга - итоги непосредственного взаимодействия поставщика и потребителя и внутренней деятельности поставщика по удовлетворению потребностей потребителя.

Утилизация несоответствующей продукции - действие в отношении несоответствующей продукции, предпринятое для предотвращения ее первоначального предполагаемого использования. Например- переработка, уничтожение. В ситуации с несоответствующей услугой применение предотвращается посредством прекращения услуги.

Ф

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - метод определения стоимости и других характеристик продукции, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, используемые в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

Функциональные свойства - это такие свойства товара, которые необходимы потребителю для удовлетворения его потребности. К ним относятся физические, химические, механические, эстетические и другие свойства.

Х

Характеристика - отличительное свойство. 1. Характеристика может быть собственной или присвоенной. 2. Характеристика может быть качественной или количественной. 3. Существуют различные классы характеристик, такие как-

физические (например, механические, электрические, химические или биологические характеристики);

органолептические (например, связанные с запахом, осязанием, вкусом, зрением, слухом);

этические (например, вежливость, честность, правдивость);

временные (например, пунктуальность, безотказность, доступность);

эргономические (например, физиологические характеристики или связанные с безопасностью человека);

функциональные (например, максимальная скорость самолета).

Характеристика качества - присущая характеристика продукции, процесса или системы, вытекающая из требования. 1. "Присущая" означает имеющаяся в чем-то. Прежде всего, это относится к постоянной характеристике. 2. Присвоенные характеристики продукции, процесса или системы (например, цена продукции, владелец продукции) не являются характеристиками качества этой продукции, процесса или системы.

Ц

Цели в области качества - цели, которых добиваются или к которым стремятся в области качества. 1. Цели в области качества обычно базируются на политике организации в области качества. 2 Цели в области качества обычно устанавливаются для соответствующих функций и уровней организации.

Э

Эффективность - связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Ю

Юстировка - совокупность операций по приведению средств измерений в состояние, обеспечивающее их правильное функционирование. Применяется обычно в отношении измерительных приборов, в частности, оптико-механических, в отношении механизмов чаще используется термин «регулировка».

У підручнику розглянуті основні теоретичні положення менеджменту якості, сформовані на основі аналізу результатів наукових досліджень вітчизняних і закордонних авторів. Узагальнено міжнародний досвід функціонування систем якості й обґрунтовані можливості його використання в Україні. Підручник цілком відповідає програмі курсу «Менеджмент якості та елементи системи якості».

Для студентів і магістрів вищих навчальних закладів, викладачів, наукових співробітників і фахівців у сфері управління якістю, стандартизації та сертифікації.

Навчальне видання

Момот Олександр Іванович

МЕНЕДЖМЕНТ ЯКОСТІ та елементи системи якості

Підручник

Російською мовою


Підписано до друку ___________Формат_____________

Папір __________Ум.друк.арк ______________

Тираж _______ прим. Зам. №_________

Видавництво_______________

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Хартия Международной торговой палаты о предпринимательских принципах устойчивого развития

Приоритеты корпорации

Признавать управление окружающей средой одним из наивысших приоритетов корпорации и как решающий фактор устойчивого развития; определять политику, программы и правила осуществления деятельности, разумно относясь к экологическим проблемам.

. Комплексное управление

Интегрировать политику, программы и правила в каждый вид предпринимательской деятельности как существенно важные элементы управления во всех его функциях.

. Процесс совершенствования

Постоянно совершенствовать политику, программы и экологические характеристики, принимая во внимание технические достижения, научное понимание, потребности потребителей и ожидания общества, исходя из правовых норм как отправной точки, а также применять экологические критерии в международном масштабе.

. Обучение работников

Обучать, готовить и побуждать работников действовать, осознавая личную ответственность за окружающую среду.

. Предварительное оценивание

Оценивать возможные воздействия на окружающую среду, прежде чем начинать новую деятельность или проект, а также перед демонтажем производственного объекта или перед оставлением его местонахождения после прекращения эксплуатации.

. Продукция или услуги

Разрабатывать и поставлять продукцию или услуги, не имеющие вредного воздействия на окружающую среду и являющиеся безопасными в сфере предусмотренного применения и эффективными относительно потребления энергии и природных ресурсов, а также такие, отходы от которых могут быть рециркулированы, повторно использованы или безопасно спрятаны.

. Консультирование заказчиков

Консультировать и, где это целесообразно, обучать заказчиков, торговые организации и общественность правилам безопасного использования, транспортирования, складирования и утилизации поставляемой продукции и применять подобный подход к предоставлению услуг.

. Оборудование и работы

Разрабатывать, проектировать и эксплуатировать оборудование и выполнять работы, учитывая необходимость эффективного использования энергии и материалов, более полного использования невозобновляемых ресурсов, минимизации неблагоприятных воздействий на окружающую среду образовавшихся отходов, а также учитывая необходимость безопасного и ответственного захоронения отходов, не подлежащих утилизации.

. Исследования

Проводить или поддерживать исследования воздействий на окружающую среду сырья, материалов, продукции, процессов, выбросов и отходов, связанных с деятельностью предприятия, а также исследования способов минимизации неблагоприятных воздействий.

. Предупреждающий подход

Модифицировать в соответствии с достижениями научного и технического прогресса производство, маркетинг, использование продукции, услуг или другую деятельность с тем, чтобы предотвратить серьёзную или необратимую экологическую деградацию.

. Подрядчики и поставщики

Содействовать принятию этих принципов подрядчиками, действующими от имени предприятия, поощряя их и требуя, где это уместно, улучшения их методов работы с тем, чтобы согласовать их с методами работы предприятий, а также побуждать поставщиков к более широкому принятию этих принципов.

. Аварийная готовность

Разрабатывать и поддерживать во всех случаях существования значительной опасности планы готовности к аварийной ситуации совместно с аварийными службами, соответствующими органами власти и локальными содружествами, признавая потенциальную возможность распространения отрицательных экологических воздействий за пределы отдельных территорий.

. Распространение технологий

Содействовать распространению экологически безопасных технологий и методов управления в промышленном и общественном секторах.

. Вклад в достижение общего результата

Принимать участие в развитии государственной политики и деловой активности, выполнении правительственных и неправительственных программ и образовательных инициатив, что будет улучшать экологическую осведомленность и охрану окружающей среды.

. Открытость

Создавать благоприятные условия для понимания заинтересованности и потребностей, а также для диалога с работниками и общественностью, предупреждая и реагируя на их беспокойство относительно потенциальной опасности и воздействий на окружающую среду работ, продукции, отходов или услуг, в том числе опасности и воздействий, имеющих межтерриториальный или глобальный характер.

. Соответствие и отчетность

Измерять экологические характеристики, проводить регулярные экологические аудиты и оценивание соответствия внутрифирменным требованиям, правовым требованиям и этим принципам, а также периодически предоставлять соответствующую информацию совету директоров, акционерам, работникам, органам власти и общественности.

Приложение 2

Таблица 1. Соответствие между ISO 9001:1994 и ISO 9001: 2000

ISO 9001: 2000

1

2

1 Область применения

1

2 Нормативная ссылка

2

3 Определения

3

4 Требования к системе менеджмента качества

4.1 Ответственность руководства

4.1.1 Политика в области качества 4.1.2 Организация 4.1.2.1 Ответственность и полномочия 4.1.2.2 Ресурсы 4.1.2.3 Представитель руководства

5.1 + 5.3 + 5.4.1  5.5.1 6.1 + 6.2.1 5.5.2

4.1.3 Анализ со стороны руководства

5.6.1 + 8.5.1

4.2 Система качества

4.2.1 Общие положения 4.2.2 Методики системы качества 4.2.3 Планирование качества

4.1 + 4.2.2 4.2.1 5.4.2 + 7.1

4.3 Анализ контракта 4.3.1 Общие положения 4.3.2 Анализ 4.3.3 Внесение поправок в контракт 4.3.4 Протоколы

  5.2 +7.2.1 + 7.2.2 + 7.2.3 7.2.2 7.2.2

4.4 Управление проектированием 4.4.1 Общие положения 4.4.2 Планирование процесса проектирования и разработки 4.4.3 Организационное и техническое взаимодействие 4.4.4 Входные проектные данные 4.4.5 Выходные проектные данные 4.4.6 Анализ проекта 4.4.7 Проверка проекта 4.4.8 Утверждение проекта 4.4.9 Изменение проекта

  7.3.1  7.3.1  7.2.1 + 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7

4.5 Управление документацией и данными 4.5.1 Общие положения 4.5.2 Утверждение документации и ее выпуск 4.5.3 Внесение изменений в документацию и данные

 4.2.3 4.2.3 4.2.3

4.6 Закупки продукции 4.6.1 Общие положения 4.6.2 Оценка субподрядчиков 4.6.3 Данные на закупку 4.6.4 Проверка закупленной продукции 4.6.4.1 Проверка, выполняемая поставщиком непосредственно у субподрядчика 4.6.4.2. Проверка продукции, поставляемой по контракту

  7.4.1 7.4.2 7.4.3  

Окончание табл. 1

1

2

4.7 Управление продукцией, поставляемой потребителем 4.8 Идентификация и прослеживаемость продукции 4.9 Управление процессами

7.5.4  7.5.3 6.3 + 6.4 + 7.5.1 + 7.5.2

4.10 Контроль и испытания 4.10.1 Общие положения 4.10.2 Входной контроль и испытания 4.10.3 Контроль и испытания в процессе производства 4.10.4 Контроль готовой продукции и ее испытания 4.10.5 Протоколы контроля и испытаний

 7.1 + 8.1 7.4.3 + 8.4.2 8.4.2  8.4.2 7.5.3 + 8.4.2

4.11 Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием 4.11.1 Общие положения 4.11.2 Методика управления

  7.6 7.6

4.12 Статус продукции по результатам контроля и испытаний 4.13 Управление продукцией не соответствующей установленным требованиям 4.13.1 Общие положения 4.13.2 Анализ и утилизация продукции, несоответствующей установленным требованиям

7.5.3     8.3 8.3

4.14 Корректирующие и предупреждающие действия 4.14.1 Общие положения 4.14.2 Корректирующие действия 4.14.3 Предупреждающие действия

 8.5.2 + 8.5.3 8.5.2 8.5.3

4.15 Внутреннее обслуживание, складирование, упаковка, хранение и поставка 4.15.1 Общие положения 4.15.2 Внутренне обслуживание 4.15.3 Складирование 4.15.4 Упаковка 4.15.5 Хранение 4.15.6 Поставка

   7.5.5 7.5.5 7.5.5 7.5.5 7.5.1

4.16 Управление протоколами качества 4.17 Внутренние проверки качества 4.18 Подготовка персонала 4.19 Техническое обслуживание 4.20 Статистические методы 4.20.1 Определение потребности 4.20.2 Методики

4.2.4 8.2.2 + 8.2.3 6.2.2 7.5.1  8.1 + 8.2.3 +8.2.4 +8.4 8.1 + 8.2.3 +8.2.4 +8.4

Приложение 5

Таблица 2. Соответствие между ISO 9001:2000 и ISO 9001:1994

ISO 9001: 2000

ISO 9001: 1994

1

2

1. Область применения

1

2. Нормативная ссылка

2

3. Термины и определения

3

4. Система менеджмента качества


4.1 Общие требования

4.2.1

4.2 Требования к документации


4.2.1 Общие положения

4.2.2

4.2.2 Руководство по качеству

4.2.1

4.2.3 Управление документацией

4.5.1 + 4.5.2 + 4.5.3

4.2.4 Управление протоколами качества

4.16

5. Ответственность руководства


5.1 Обязательства руководства

4.1.1

5.2 Ориентация на потребителя

4.3.2

5.3  Политика в области качества

4.1.1

5.4  Планирование


5.4.1 Цели в области качества

4.1.1

5.4.2 Планирование системы менеджмента качества

4.2.3

5.5 Ответственность, полномочия и связь


5.5.1 Ответственность и полномочия

4.1.2.1

5.5.2 Представитель руководства

4.1.2.3

5.5.3 Внутренняя связь


5.6 Анализ со стороны руководства

4.1.3

5.6.1 Общие положения


5.6.2 Входные данные для анализа


5.6.3 Выходные данные анализа


6. Управление ресурсами


6.1 Обеспечение ресурсами

4.1.2.2

6.2 Персонал


6.2.1 Общие положения

4.1.2.2

6.2.2 Компетентность, осведомленность и обучение

4.18

6.3 Инфраструктура

4.9

6.4 Рабочая среда

4.9

7. Создание продукта


7.1 Планирование создания продукта

4.2.3 + 4.10.1

7.2 Процессы, связанные с потребителем


7.2.1 Определение требований к продукту

4.3.2 + 4.4.4

7.2.2 Анализ требований к продукту

4.3.2 + 4.3.3 + 4.3.4

7.2.3 Связь с потребителем

4.3.2

7.3 Проектирование и разработка


7.3.1 Планирование проектирования и разработки

4.4.2+4.4.3

7.3.2 Входные данные проектирования и разработки

4.4.4

Окончание табл. 2

1

2

7.3.3 Выходные данные проектирования и разработки


7.3.4 Анализ проекта и разработки

4.4.6

7.3.5 Проверка проекта и разработки

4.4.7

7.3.6 Утверждение проекта и разработки

4.4.8

7.3.7 Управление изменениями при проектировании и разработке

4.4.9

7.4 Закупки


7.4.1 Процесс закупок

4.6.2

7.4.2 Информация о закупках

4.6.3

7.4.3 Проверка закупленного продукта

4.6.4 + 4.10.2

7.5 Осуществление производства и услуг


7.5.1 Управление процессами производства и оказания услуг

4.9 + 4.15.6 + 4.19

7.5.2 Аттестация процессов производства и услуг

4.9

7.5.3 Идентификация и прослеживаемость

4.8 + 4.10.5 + 4.12

7.5.4 Собственность потребителя

4.7

7.5.5 Сохранение продукта

4.15.2 +4.15.3 + 4.15.4+ 4.15.5

7.6 Управление оборудованием для мониторинга и измерений

4.11.1 + 4.11.2

8. Измерения, анализ и совершенствование


8.1 Общие положения

4.10.1 + 4.20.1 + 4.20.2

8.2 Мониторинг и измерения


8.2.1 Удовлетворение потребителя


8.2.2 Внутренний аудит

4.17

8.2.3 Мониторинг и измерения процессов

4.17 + 4.20.1+ 4.20.2

8.2.4 Мониторинг и измерения продукта

4.10.2 + 4.10.3 + 4.10.4 + 4.10.5 + 4.20.1 + 4.20.2

8.3 Управление несоответствующим продуктом

4.13.1 + 4.13.2

8.4 Анализ данных

4.20.1+ 4.20.2

8.5 Совершенствование


8.5.1 Непрерывное совершенствование

4.1.3

8.5.2 Корректирующие действия

4.14.1 + 4.14.2

8.5.3 Предупреждающие действия

4.14.1 + 4.14.2

Приложение 3

Утверждаю

Директор ООО «Строитель»

___________Тимошенко Е.В.

«29» апреля 2003 г.

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА9001 : 2000

РУКОВОДСТВО ПО КАЧЕСТВУ

РК-01

СОДЕРЖАНИЕ

Раздел 1. Руководство по качеству.

Раздел 2. Общие сведения о ООО «Строитель»

Раздел 3. Система качества.

Раздел 4. Управление документацией.

Раздел 5. Управление протоколами качества.

Раздел 6. Ответственность руководства.

Раздел 7. Политика в области качества.

Раздел 8. Цели в области качества.

Раздел 9. Планирование качества и реализации продукции.

Раздел 10. Анализ со стороны руководства.

Раздел 11. Управление ресурсами.

Раздел 12. Анализ требований заказчика.

Раздел 13. Управление проектированием.

Раздел 14. Управление закупками продукции.

Раздел 15. Управление процессами.

Раздел 16. Идентификация и прослеживаемость продукции.

Раздел 17. Управление продукцией, поставляемой потребителем.

Раздел 18. Управление погрузочно-разгрузочными работами и хранением материалов.

Раздел 19.Управление контрольным и измерительным оборудованием.

Раздел 20. Измерение, анализ и мониторинг процессов.

Раздел 21. Измерение и мониторинг продукта.

Раздел 22.Управление продукцией не соответствующей установленным требованиям.

Раздел 23. Анализ данных.

Раздел 24. Корректирующие и предупреждающие действия.

Раздел 25. Лист регистрации изменений.

Раздел 26. Приложения.

Приложение А. Термины и определения.

Приложение Б. Структурная схема управления.

Приложение В. Оценка потенциальных поставщиков.

Приложение Д. Схема выполнения процесса (работы)

Раздел 1. РУКОВОДСТВО ПО КАЧЕСТВУ

.1 Назначение

.1.1. В настоящем Руководстве по качеству (далее по тексту - РК) представлена Система менеджмента качества ООО «Строитель» по выполнению ремонтно-строительных, монтажных и реставрационных работ, разработанная по модели ISO 9001:2000 (ДСТУ ISO 9001:2001) (далее по тексту - СМК).

.2 Область применения

.2.1 РК предназначено для использования всеми работниками, а также может быть представлено заказчику для ознакомления при заключении договора.

.3. Термины и определения

.3.1 Термины и определения, используемые в РК, приведены в приложении А.

.4. Разработка и распределение

.4.1 Разработчиком РК является Тимошенко Е.В.    

.4.2    Все экземпляры РК нумеруются, регистрируются и выдаются под роспись. Контрольный экземпляр РК хранится у Тимошенко Е.В. 

.5 Внесение изменений

.5.1 РК постоянно контролируется Тимошенко Е.В., и в случае необходимости, им же вносятся изменения.

.5.2 Изменения проводятся путем замены листов во всех экземплярах, имеющихся в наличии. Факт внесения изменений фиксируется в листе регистрации изменений.

Раздел 2. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

.1 ООО «Строитель» начало свою деятельность в 1996 г. Объектами ремонтно-строительных, монтажных и реставрационных работ были жилые и промышленные строения в городах: Донецке, Авдеевке, Амвросиевке, Москве и Подмосковье.

Раздел 3. СИСТЕМА КАЧЕСТВА

.1. Назначение

.1.1. В настоящем разделе РК описана система качества ООО «Строитель» по выполнению ремонтно-строительных, монтажных и реставрационных работ.

.1.2 Целью системы качества является обеспечение качественного выполнения всех видов работ.

.2. Основные положения

.2.1 Основой системы качества являются:

а) политика в области качества;

б) структура управления;

в) должностные инструкции (ДИ) Тимошенко Е.В. и других категорий работников, определяющие задачи, функции, обязанности и ответственность за соблюдение требований по управлению и обеспечению качества (ДИ всех работников приведены в разделе 6 «Ответственность руководства»);

          г) РК, нормативная документация, регламентирующие действия по управлению и обеспечению качества на всех этапах работы.

.3. Описание системы качества

.3.1. Система качества разработана в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000 и документирована по всем элементам данной модели согласно деятельности ООО «Строитель».

.3.2 Структура документации системы качества приведена на схеме 1.

Схема 1. Структура документации

РК

МСМК

РИ ПП ТИ ДИ НД

Протоколы качества

Примечание. В настоящей схеме использованы следующие сокращения:

РК - Руководство по качеству;

СМК - система менеджмента качества;

МСМК- методики, процедуры системы менеджмента качества;

РИ - рабочие инструкции;

ТИ - технологические инструкции;

ДИ - должностные инструкции;

НД - нормативный документ

.3.3. Система качества документирована в методиках и рабочих инструкциях.

.4. Применение системы качества

.4.1. Ответственным за организацию и координацию работ по разработке и функционированию системы качества является Тимошенко Е.В

.4.2. Работу с документами системы качества осуществляют все работники.

.4.3. Системой качества определены мероприятия по управлению и обеспечению качества, которые доведены до всех работников и выполняются ими.

Раздел 4. УПРАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИЕЙ

.1. Назначение

.1.1. В настоящем разделе Руководства по качеству изложен порядок разработки, согласования, утверждения, регистрации, учета, распределения и хранения документов системы качества и внесения изменений.

.2. Область применения

.2.1. Указанные в настоящем разделе методики и рабочие инструкции распространяются на все виды используемой документации.

.3. Ответственность

.3.1. Ответственность за состояние и ведение документов системы качества (методики и рабочие инструкции) несет Тимошенко Е.В.

.4. Описание процесса

.4.1 Все документы системы качества подписывает и утверждает Тимошенко Е.В.

.4.2. Устаревшие документы системы качества изымаются Тимошенко Е.В и уничтожаются.

Раздел 5. УПРАВЛЕНИЕ ПРОТОКОЛАМИ КАЧЕСТВА

.1. Назначение

.1.1. В настоящем разделе Руководства по СМК изложен порядок по сбору, идентификации, регистрации, хранению и ведению данных о качестве.

.2. Область применения

.2.1. Настоящий раздел распространяется на документы, в которых зарегистрированы данные о качестве продукции, а также данные, подтверждающие выполнение требований по качеству и эффективность функционирования системы качества.

.3. Описание процесса

.3.1. Ответственность за хранение и ведение документов, в которых зарегистрированы данные о качестве, несет Тимошенко Е.В.

.3.2 Все данные о качестве должны быть разборчивыми, сохраняться в течение установленного периода времени, при необходимости предъявляться потребителю или при проверках, должны быть легко находимыми и доступными.

Раздел 6. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

.1. Назначение

.1.1. В настоящем разделе Руководства по качеству изложены вопросы ответственности руководства за качество выпускаемой продукции.

.2. Организационная структура

.2.1. Тимошенко Е.В. единолично осуществляет руководство.

.2.2. Тимошенко Е.В. подбор кадров осуществляет исходя из действующей на конкретный момент потребности в персонале. Данная потребность определяется на основе количества заключенных договоров, объемов и видов работ.

.2.3 Структурная схема управления приведена в приложении Б.

.3. Ответственность и полномочия

.3.1. Тимошенко Е.В.:

определяет политику в области качества и организационную структуру;

распределяет финансовые ресурсы для достижения целей по качеству;

оценивает эффективность функционирования системы качества и принимает корректирующие действия.

обеспечивает проведение работ по созданию, развитию и техническому перевооружению материально-технической базы;

организует доведение политики в области качества до всех работников;

организует и руководит разработкой, внедрением и контролем функционирования системы качества;

организует проверки, анализ эффективности системы качества, устанавливает корректирующие и предупреждающие действия;

обеспечивает контроль качества работы и материалов;

организует сбор и анализ информации о качестве работы;

обеспечивает внедрение прогрессивных технологических процессов;

обеспечивает подбор и подготовку кадров

.3.2 В своей деятельности Тимошенко Е.В. руководствуется:

законодательными, нормативными документами, действующими в Украине;

ГОСТами, ДСТУ, ГСТУ, ТУ и планами ТП;

международными стандартами ISO 9000:2000, ISO 9001:2000, ISO 9004:2000, ISO 19011:2002, а также ДСТУ ISO 9000:2001. ДСТУ ISO 9001:2001. ДСТУ ISO 9004:2001, ДСТУ ISO 19011:2003;

должностными инструкциями.

Раздел 7. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

.1. Назначение

.1.1 В настоящем разделе Руководства по качеству изложены вопросы внедрения Политики в области качества.

.2. Внедрение Политики в области качества

.2.1 Управление политикой предприятия в области качества осуществляет Тимошенко Е.В., который периодически не реже, чем один раз в год анализирует ее и принимает решение о внесении изменений. Внесение изменений осуществляет он же.

.2.2. Политика предприятия в области качества определена, подписана и оформлена Тимошенко Е.В в виде наглядной агитации и доведена до всех работников.

.2.3 Политика Организации в области качества приведена ниже.

ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

Главная цель деятельности ООО «Строитель» - полное удовлетворение запросов заказчика в результате повышения качества и надежности всех видов работ. Качество работ является решающим фактором, который принесет долгосрочный успех не только мне, но и моим заказчикам. Наша компания должна стать лидером в своей нише услуг, удовлетворять потребности клиентов лучше, чем наши конкуренты, быстрее реагировать на изменения спроса и потребности рынка.

Мы гарантируем качество ремонтных, строительных, монтажных и реставрационных работ любых жилых и промышленных зданий и сооружений, а также специальных конструкций из железобетона, кирпича и металла. Отдельные виды работ в труднодоступных местах будут выполняться с использованием специального альпинистского снаряжения.

Любое требование заказчика будет выполнено в кратчайшие сроки и с наименьшими для него затратами.

Все работы будут выполняться только квалифицированными специалистами с полным соблюдением правил техники безопасности.

В работе будут использоваться только высококачественные материалы.

Я и мои работники обязуемся выполнять все намеченные планы в целях полного удовлетворения запросов заказчиков.

Директор ООО «Строитель»                                       Тимошенко Е.В.

Раздел 8. ЦЕЛИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

.1. Назначение

Определить цели в области качества.

.2. Ответственность

Тимошенко Е.В отвечает за определение, анализ эффективности выполнения, пересмотр и корректировку целей в области качества.

.3 Общие положения

.3.1 Тимошенко Е.В обеспечивает определение целей в области качества для остальных работников, периодический анализ выполнения и пересмотр целей в области качества (по мере выполнения ранее утвержденных целей, но не реже 1 раза в год).

.3.2 Установленные цели в области качества измеримы, соответствуют Политике в области качества, предусматривают действия, направленные на непрерывное совершенствование СМК.

.3.3 Цели в области качества издаются отдельным документом, утверждаются Тимошенко Е.В. и подшиваются вместе с отчетами по анализу со стороны руководства.

Раздел 9. ПЛАНИРОВАНИЕ КАЧЕСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ

.1. Назначение

.1.1 Определить порядок проведения планирования качества работы.

.2. Ответственность

.2.1 Тимошенко Е.В несет ответственность за организацию и проведение планирования качества работы.

.3. Планирование качества

.3.1 Планирование качества проводится для достижения соответствия установленных требований к системе качества. Требования могут быть установлены в договорах (договорные требования), либо выявлены и определены через функции маркетинга (рыночные требования). При этом, кроме ожиданий и потребностей потребителя, должны учитываться внутренние потребности, требования работников

.3.2 Для обеспечения соответствия установленным требованиям Тимошенко Е.В предпринимаются следующие меры:

Определение и приобретение оборудования и других ресурсов;

Подбор и обучение в случае необходимости персонала; обеспечение соответствия процессов основной деятельности, контроля и испытаний, анализа и пересмотра действующей документации;

Приведение в соответствие, при необходимости, СМК, а также средств контроля и испытаний;

Оценка соответствия технического уровня используемого оборудования существующим требованиям;

Определение необходимых методов проверки на разных этапах работы;

Выяснение меры приемлемости всех характеристик и требований, включая те, что содержат элемент субъективности;

Определение и подготовка протоколов качества.

.3.3. Система планирования качества на определенных этапах приведена в разделах РК и МСМК.

.3.4 Тимошенко Е.В. определяет, планирует и внедряет мероприятия по оценке и постоянному контролю (мониторингу), необходимые для обеспечения соответствия требованиям и постоянного совершенствования СМК.

.3.5 Тимошенко Е.В. также планирует и управляет процессами, необходимыми для непрерывного совершенствования СМК, используя при этом:

систематический анализ и пересмотр политики и целей в области качества;

результаты внешних и внутренних аудитов;

анализ информации, отзывов, пожеланий и претензий клиентов;

корректирующие и предупреждающие действия;

оценку необходимости и организацию дополнительного обучения персонала.

.3.6 Планирование качества осуществляется и утверждается Тимошенко Е.В. в процессе анализа СМК на основании проведенных внутренних аудитов и оценки отзывов и претензий клиентов.

.3.7 Планирование качества охватывает:

процессы СМК, с учетом допустимых исключений;

определение ресурсов, необходимых для достижения целей в области качества и документальное оформление результатов планирования ресурсов;


Раздел 10. АНАЛИЗ СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА

.1. Назначение

.1.1 В настоящем разделе Руководства по качеству изложены вопросы обеспечения анализа со стороны руководства.

.2 Входные данные для анализа

.2.1 Входные данные для анализа со стороны руководства должны содержать информацию о текущем функционировании и возможностях по совершенствованию СМК.

.3 Выходные данные анализа

.3.1 Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать действия, связанные с:

совершенствованием СМК и ее процессов;

совершенствованием предоставляемых услуг в связи с требованиями клиентов;

обеспечением потребностей в ресурсах.

.4. Описание процесса

.4.1. Тимошенко Е.В. проводит анализ и оценку системы качества, и при необходимости может назначить корректирующие действия для улучшения качества работы системы.

          10.4.2 Тимошенко Е.В. формулирует цели в области качества на последующий период.

Раздел 11. УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ

.1. Назначение

.1.1 Определить условия управления ресурсами.

.2. Ответственность

.2.1 Тимошенко Е.В. несет ответственность за установление, поддержание и постоянное совершенствование системы управления ресурсами.

.2.2 Он же несёт ответственность за наличие требуемого уровня квалификации у своих работников, а также за организацию разработки программ обучения и подготовки персонала.

.2.3 Тимошенко Е.В. несет ответственность за подбор и расстановку работников в соответствии с требуемой для выполнения работы квалификацией.

.3 Обеспечение ресурсами

.3.1 Тимошенко Е.В. идентифицировал, имеет в своем распоряжении и своевременно обеспечивает необходимые человеческие, технические и финансовые ресурсы для:

внедрения и совершенствования процессов системы управления качеством;

обеспечения удовлетворения требований заказчиков.

.3.2 Тимошенко Е.В. выделяет в необходимом объеме следующие соответствующие ресурсы для обеспечения выполнения Политики в области качества и реализации поставленных задач:

а) людские ресурсы (работников для выполнения программы работ и проведения внутренних проверок качества);

б) оборудование для проведения работ;

в) контрольное, измерительное и испытательное оборудование;

г) финансовые ресурсы на обеспечение качества работ, модернизацию процессов;

д) финансовые ресурсы на подготовку и повышение квалификации работников.  

.4 Человеческие ресурсы

.4.1 Определение потребности в персонале

.4.1.1 Потребность в работниках требуемого уровня квалификации определяется при проведении анализа планируемого объёма работ (договоров).

.4.2 Назначение персонала

.4.2.1 Тимошенко Е.В. на время выполнения работ подбирается персонал, с учетом компетентности на основе соответствующего образования, обучения, мастерства и опыта. С каждым нанятым работником заключается договор, в котором предусматриваются права, ответственность, предполагаемый объем работ и другие условия.

.4.3 Квалификация персонала

.4.3.1 Квалификационные требования к персоналу устанавливаются исходя из требования заказчика, указанные в договоре.

.4.3.2 Необходимый уровень квалификации персонала определяется и подтверждается в случаях, указанных в п. 11.4.2.5 настоящего раздела, а также при периодической аттестации персонала.

.4.3.3 Если в контракте на поставку продукции или НД оговариваются специальные требования к квалификации персонала, то наличие таких специалистов обеспечивает Тимошенко Е.В.

.4.4 Обучение, осведомленность и компетентность

.4.4.1 Тимошенко Е.В.:

определяет необходимый уровень компетентности для персонала, деятельность которого влияет на качество предоставляемых услуг;

убеждается в том, что сотрудники понимают значимость и важность своей деятельности и своего вклада в достижение целей в области качества;

ведет соответствующие записи о полученном сотрудниками образовании, подготовке, квалификации и опыте работы.

.4.4.2 Тимошенко Е.В. устанавливает критерии отбора и уровень подготовки и компетентности персонала. Он принимает на работу обученных и квалифицированных специалистов для обеспечения качественного обслуживания своих клиентов.

.5 Средства (технические и финансовые ресурсы)

.5.1 Тимошенко Е.В. определяет, обеспечивает и поддерживает средства, необходимые для достижения соответствия предоставляемых услуг и документации существующим требованиям, включая:

рабочие места и сопутствующие средства;

оборудование.

.5.2 Тимошенко Е.В. имеет в своем распоряжении и своевременно выделяет финансовые средства, необходимые для:

внедрения и эффективного функционирования СМК;

постоянного совершенствования СМК;

обеспечения постоянного соответствия используемых средств действующим и вновь вводимым нормативным требованиям.

.6 Производственная среда

.6.1 Тимошенко Е.В. определяет и управляет человеческими и физическими факторами рабочей среды, необходимыми для достижения соответствия предоставляемых услуг существующим требованиям и ожиданиям клиентуры.

.6.2 Тимошенко Е.В. обеспечивает соответствие всех важных с точки зрения безопасности и обеспечения качества условий производственной среды.

.6.3 Тимошенко Е.В.осуществляет систематический контроль производственной среды с регистрацией результатов такого контроля в соответствии с «Правилами по обеспечению техники безопасности в строительстве».

Раздел 12. АНАЛИЗ ТРЕБОВАНИЙ ЗАКАЗЧИКА

.1. Назначение

.1.1. В настоящем разделе РК изложен порядок проведения анализа требований заказчика (анализа контрактов).

.2. Ориентация на потребителя

.2.1 Установленный Тимошенко Е.В. процесс анализа контрактов обеспечивает ориентацию на клиента, а именно:

путем согласования всех элементов типовых контрактов с клиентом, Тимошенко Е.В. обеспечивает уверенность в том, что ожидания и нужды заказчика, определены, сформулированы в виде требований для достижения его удовлетворения;

на стадии предварительного анализа контракта учитываются обязательства, относящиеся к предполагаемым работам и документации, включая законодательные и правовые требования.

.3. Описание процесса

          12.3.1. Систематически Тимошенко Е.В. заключает договора на выполнение ремонтно-строительных, монтажных и реставрационных работ.

          12.3.2 До заключения договор анализируется на правильность отражения в нем требований к качеству работы и возможности выполнять установленные требования, ответственность сторон.

          12.3.3. На этапе анализа устанавливаются противоречия требований, изложенных в договоре. Внесение изменений в договор осуществляет Тимошенко Е.В, предварительно согласовав их с потребителем.

Раздел 13. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕМ

.1 Проектирование в ООО «Строитель» не осуществляется. В работе используются приобретенные или готовые проекты заказчиков.

Раздел 14. УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ ПРОДУКЦИИ

.1. Назначение

          14.1.1. В настоящем разделе РК изложен порядок соблюдения требований по качеству при закупках материалов, оборудования, средств измерений и оказания услуг.

.2. Область применения

.2.1. Настоящий раздел распространяется на тех работников, которым поручается выполнение этих обязанностей.

.3. Описание процесса

.3.1. Процесс закупок для выполнения ремонтно-строительных, монтажных и реставрационных процессов включает в себя следующие действия:

а) определение потребности в материалах, оборудовании (инструментах);

б) поиск и оценку субподрядчиков;

в) заключение договоров на закупки материалов и проведение субподрядных работ;

г) входной контроль материалов;

д) хранение материалов;

е) выдачу материалов.

.3.2. Определение потребности в материалах осуществляется исходя из требований заказчика, изложенных в договоре.

.3.3. Выбор и оценка поставщиков осуществляется на основе критериев, приведенных в табл. 1 приложения В. Результаты оценки поставщиков документируются. В перечень одобренных поставщиков при необходимости вносятся изменения.

.3.4. Проверка закупленных материалов осуществляется Тимошенко Е.В. или назначенным им работником. При необходимости она может проводиться непосредственно у поставщика согласно требованиям нормативных документов на материалы.

Раздел 15. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ

.1. Назначение

.1.1. В настоящем разделе Руководства по качеству изложен порядок управления процессами при выполнении ремонтно-строительных, монтажных и реставрационных работ.

.2. Область применения

.2.1. Настоящий раздел распространяется на все процессы и работников, участвующих в управлении процессами.

.3. Описание процесса

.3.1. Управление процессами обеспечивается(приложение Г):

а) управлением документацией, строительным оборудованием, материалами, контрольным, измерительным оборудованием и действиями работников;

б) проведением проверок качества в процессе поэтапного выполнения работы;

в) обеспечением стабильности процессов.

Раздел 16. ИДЕНТИФИКАЦИЯ И ПРОСЛЕЖИВАЕМОСТЬ УСЛУГИ

.1. Назначение

.1.1. В настоящем разделе Руководства по качеству изложен порядок идентификации услуги, ее прослеживаемость от заключения договора, получения материалов до сдачи ее заказчику, идентификации оборудования, средств измерений, а также документации.

.2. Область применения

.2.1. Настоящий раздел распространяется на процесс идентификации документации, средств измерений и материалов с целью выявления несоответствий в работе, определения причин несоответствий.

.3. Описание процесса

.3.1. Процедура идентификации и прослеживаемости обеспечивает:

а) документированное подтверждение соответствия работы, оборудования, средств измерений и документации;

б) определение места и времени появления несоответствий;

          в) возможность проведения анализа причин появления несоответствий и выработки корректирующих и предупреждающих действий;

г) своевременное выявление несоответствий в работе;

д) установление ответственных работников, виновных в появлении несоответствий.

.3.2. Идентификация на этапах работы осуществляется:

а) при входном контроле - соответствующих и несоответствующих материалов;

б) в процессе поэтапной работы;

в) при сдачи работы заказчику

Раздел 17. УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКЦИЕЙ,  ПОСТАВЛЯЕМОЙ ПОТРЕБИТЕЛЕМ

.1. Назначение

.1.1. В настоящем разделе Руководства по качеству изложен порядок управления продукцией, являющейся собственностью заказчика.

.2. Область применения

.2.1. Настоящий раздел распространяется на процесс управление продукцией, поставляемой заказчиком и являющейся его собственностью.

.3. Описание процесса

.3.1 Управление собственностью потребителя означает осуществление заботы, идентификации, проверки, защиты и охраны собственности заказчика, предоставленной для использования Тимошенко Е.В. К собственности заказчика могут относиться материалы, документация, информация, а также транспорт (или другие услуги).

.3.2 Если предусматривается необходимость использования материалов, документация, информации, транспорта или других услуг заказчика, это должно оговариваться в договоре.

.3.3 В случаях, когда документация или информация могут передаваться клиентами, Тимошенко Е.В. обеспечивает управляемые условия такой передачи. Сюда относятся случаи, когда клиентами в распоряжение Тимошенко Е.В. могут предоставляться документы, являющиеся их собственностью, а также конфиденциальная информация, являющаяся интеллектуальной собственностью клиентов. В таких случаях оговариваются условия и гарантии возврата клиентам материалов и документации, являющихся их собственностью.

.3.4 Все утерянные, испорченные или по другим причинам непригодные для использования документы или единицы (объемы) информации подлежат регистрации. Информация о таких случаях передается клиентам-владельцам.

.3.5 Проводимая Тимошенко Е.В. проверка не освобождает клиента от ответственности за поставку некачественной документации, недостоверной информации, недоброкачественных материалов или некачественно выполненных услуг.

Раздел 18. УПРАВЛЕНИЕ ПОГРУЗОЧНО-РАЗГРУЗОЧНЫМИ РАБОТАМИ И ХРАНЕНИЕМ МАТЕРИАЛОВ

.1. Назначение

.1.1. В настоящем разделе Руководства по качеству изложен порядок, обеспечивающий качество материалов и работ при проведении погрузочно-разгрузочных работ, хранении материалов.

.2. Область применения

.2.1. Настоящий раздел распространяется на процессы погрузки-разгрузки и хранения материалов, закупленных или полученных для выполнения работы, а также, работников выполняющих эти работы.

.3. Описание процесса

.3.1.Погрузочно-разгрузочные работы и хранение материалов - это комплекс мер, направленных на создание условий для максимально возможного обеспечения качества работы до момента сдачи ее заказчику.

.3.2. Критериями оценки качества погрузочно-разгрузочных работ, хранения материалов являются:

а) складирование материалов в соответствии с требованиями нормативной и технологической документации;

б) соблюдение правил хранения;

в) наличие и правильность оформления сопроводительной документации.

.3.3. Разгрузку и погрузку вспомогательных материалов производятся методами, исключающими возможность их порчи и снижения качества.

.3.4 Ответственность за правильное складирование и хранение несут работники, которым поручена эта работа. Тимошенко Е.В. проводятся систематические проверки условий разгрузки, погрузки, хранения и состояния сохраняемых материалов.

Раздел 19. УПРАВЛЕНИЕ КОНТРОЛЬНЫМ И ИЗМЕРИТЕЛЬНЫМ ОБОРУДОВАНИЕМ

.1. Назначение

.1.1. В настоящем разделе Руководства по качеству изложен порядок управления метрологическим обеспечением работы, поддержанием средств измерений в рабочем состоянии.

.2. Область применения

.2.1. Настоящий раздел распространяется на все средства измерений и работников, использующие их.

.3. Описание процесса

.3.1. Управление контрольным и измерительным оборудованием включает в себя:

а) организацию метрологического обеспечения работы;

б) организацию учета, и хранения средств измерений;

в) поверку и техническое обслуживание средств измерений;

г) аттестацию средств измерений.

.3.3. Основными задачами метрологического обеспечения работы являются:

а) обеспечение бригад необходимыми средствами измерений;

б) внедрение нормативных документов в области метрологии;

в) контроль за состоянием средств измерений, их применением и хранением;

г) проведение поверок средств измерений;

.3.4. Хранение средств измерений осуществляется согласно нормативной документацией на средства измерений и испытаний.

.3.5 Поверка и техническое обслуживание средств измерений осуществляется в соответствии с нормативной документацией уполномоченными на это органами.

.3.6 Тимошенко Е.В. должен своевременно передавать для поверки имеющиеся средства измерения и другое контрольное оборудование уполномоченными на это органам.

Раздел 20. ИЗМЕРЕНИЕ, АНАЛИЗ И МОНИТОРИНГ ПРОЦЕССОВ

.1. Назначение

.1.1. В настоящем разделе Руководства по качеству изложен порядок проведения внутренних аудитов.

.2. Область применения

.2.1. Настоящий раздел распространяется на всех работников, материалы, средства измерений и контроля, процессы, оборудование и документы системы качества.

.3 Общие положения

.3.1 Тимошенко Е.В. определяет, планирует и осуществляет действия по мониторингу, измерению, анализу и постоянному улучшению процессов, необходимых для:

Демонстрации соответствия выполняемой заказчикам работы существующим требованиям и ожиданиям клиентов;

Доказательства соответствия внедренной СМК существующим требованиям;

Обеспечения постоянного улучшения действующей СМК.

.3.2 В Организации разработаны, внедрены и поддерживаются в рабочем состоянии документально оформленные методики проведения измерения, анализа и контроля, позволяющие проверять соответствие процессов основной деятельности установленным требованиям.

.4 Удовлетворение заказчика

.4.1 Организация осуществляет мониторинг информации относительно удовлетворенности и/или неудовлетворенности клиентов как одного из показателей эффективности функционирование внедренной СМК.

.5. Описание процесса

          20.5.1. Внутренние аудиты проводятся Тимошенко Е.В. с целью проверки соответствия деятельности в области качества и ее результатов запланированным мероприятиям и определения эффективности функционирования элементов и системы качества в целом.

.5.2. Внутренние аудиты проводятся на основании плана проведения аудитов, который составляется представителем руководства по качеству, с учетом важности проверяемого вида деятельности и существующих проблем с качеством.

.5.3. Все несоответствия, выявленные в ходе проверок, вносятся в «отчет о несоответствии», который регистрируется представителем руководства по качеству.

.5.4 По результатам проведенных проверок Тимошенко Е.В. составляет отчеты. Он же контролирует сроки выполнения корректирующих и предупреждающих действий.

.5.5. В случае невыполнения составляется новый «отчет о несоответствии». Дальнейшие действия такие же, как и в первом случае.

Раздел 21. ИЗМЕРЕНИЕ И МОНИТРОИНГ ПРОДУКТА

         

.1. Назначение

.1.1. В настоящем разделе Руководства по качеству изложены виды и порядок проведения контроля.

.1.2. В настоящем разделе Руководства по качеству изложен порядок, обеспечивающий статус работы по результатам контроля.

.2. Область применения

.2.1. Настоящий раздел распространяется на Тимошенко Е.В. и других работников, осуществляющих контроль.

.2.2. Настоящий раздел распространяется на идентификацию статуса контроля работы и материалов по всем этапам работы.

.3. Измерение и мониторинг продукта (контроль и испытания)

.3.1. Измерения и мониторинг (контроль и испытания) включают:

а) входной контроль;

б) пооперационный (поэтапный) контроль;

в) окончательный контроль.

.4. Статус продукции по результатам контроля и испытаний

.4.1. Определение статуса контроля распространяется на работу:

а) не прошедшую контроль;

б) прошедшую контроль и принятую;

в) прошедшую контроль и ожидающую решения по выявленным несоответствиям;

г) работу, несоответствующую требованиям заказчика.

.4.2. Идентификация статуса контроля и испытаний осуществляется при:

а) входном контроле материалов путем маркировки.;

б) контроле в процессе выполнения этапов работы при соответствующих записей в протоколах качества (актах о скрытых работах);

Похожие работы на - Менеджмент качества и элементы системы качества

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!