Разработка сервисной политики организации

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    75,85 Кб
  • Опубликовано:
    2012-05-24
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Разработка сервисной политики организации

1. Теоретические и методологические проблемы разработки сервисной политики предприятия в условиях кризисной экономики

.1 Понятие и сущность сервиса и сервисной политики предприятия

Сервисная деятельность предприятия представляет собой вид деятельности, направленный на удовлетворение потребностей людей путем оказания индивидуальных услуг. Сервисной деятельностью могут заниматься индивидуальные предприниматели и сервисные организации. Результатом их труда является услуга. Услуга представляет собой продукт труда, назначением которого является удовлетворение конкретных потребностей людей. [22]

Сервис (от англ. service - служба) - это обслуживание, как в широком смысле этого слова, так и применительно к ремонту и наладке технических средств, бытовой аппаратуры, коммунальной техники. [28]

Сервис представляет собой комплекс услуг, связанный со сбытом и эксплуатацией потребителем изделий.

Цель сервиса - предложить покупателям имеющийся товар и оказать им помощь в получении наибольшей пользы от приобретенного товара.

Под сервисом (обслуживанием) также понимается система обеспечения, позволяющая покупателю (потребителю) выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления технически сложного изделия, а также экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя. [21]

К основным задачам системы сервиса относят следующие:

консультирование потенциальных покупателей пред приобретением ими изделий данного предприятия, позволяющее им сделать осознанный выбор;

подготовка персонала покупателя (или его самого) к наиболее эффективной и безопасной эксплуатации приобретаемой техники;

передача необходимой технической документации, позволяющей специалистам покупателя должным образом выполнять свои функции;

предпродажная подготовка изделия во избежание малейшей возможности отказа в его работе во время демонстрации потенциальному покупателю;

доставка изделия на место эксплуатации;

приведение изделия (техники) в рабочее состояние на месте эксплуатации (установка, монтаж) и демонстрация его покупателю в действии;

обеспечение полной готовности изделия к эксплуатации в течение всего срока нахождения его у потребителя;

оперативная постановка запасных частей и содержание для этого необходимой сети складов, тесный контакт с изготовителями запасных частей;

сбор и систематизация информации о том, как эксплуатируется техника потребителями, и какие при этом высказываются замечания, жалобы, предложения;

сбор и систематизация информации о том, как ведут сервисную работу конкуренты, какие новшества сервиса они предлагают клиентам;

помощь службе маркетинга предприятия в анализе и оценке рынков, покупателей и товара;

формирование постоянной клиентуры рынка по принципу: «вы покупаете наш товар и используете его - мы делаем все остальное». [21]

Основными функциями сервиса как инструмента маркетинга являются: привлечение покупателей, поддержка и развитие продаж товара, и информирование покупателя.

Возрастающее значение сервисного обслуживания покупателей обусловлено следующими причинами:

ростом конкуренции на все более насыщаемых товарных рынках;

созданием профильных сервисных центров;

возрастанием желаний покупателей иметь возможности решения проблем, возникающих в процессе использования приобретенного товара;

усложнением процесса эксплуатации товара.

Жизненный цикл сервисной услуги считается одним из важнейших факторов в маркетинге, рассматривающих динамику ее конкурентоспособного пребывания на рынке. Жизненный цикл услуги - это период, с момента выхода услуги на рынок до момента ее ухода с рынка.

В то время, когда товар находится на этапе зрелости, цикл сервисных услуг начинает набирать обороты.

При умелой организации сервис способен стать решающей статьей дохода. В то же время применение к услугам неадаптированных методов управления жизненного цикла товара может вызвать следующие негативные последствия:

излишние запасы запчастей, а ведь экономический эффект часто оказывается значительным в отношении иммобилизации средств в виде складских запасов;

неправильную стратегию в области ценовой политики;

неправильную политику в сфере управления кадрами работников сервисных служб;

преждевременное сворачивание программ по возможной модернизации оборудования.

Таким образом, кривые жизненного цикла товара и цикла сервисных услуг не совпадают. Различия в данных циклах можно представить графически на рисунке 1.

На рисунке показано, что пик роста товара наступает через 2 - 3 года, а жизненный цикл сопутствующих этому товару услуг продлевается до 15 лет.

Выделяют четыре этапа жизненного цикла сопутствующих (сервисных) услуг: быстрого роста (от момента первой продажи товара до этапа роста жизненного цикла товара), переходный период (от этапа роста ЖЦТ до этапа роста предоставления сервисных услуг), зрелости (от этапа роста сервисных услуг до момента последней продажи товара) и упадка (от момента последней продажи товара до момента окончания использования товара последним известным потребителем). [16]

Рисунок 1 - Диаграмма различий в кривых жизненного цикла товара и сопутствующих ему (сервисных) услуг

В настоящее время в экономической литературе и классификаторах применяются различные критерии и в соответствии с ними предлагаются разные классификации сервисных услуг.

Услуги, предоставляемые покупателю при продаже продукции, могут быть весьма разнообразными, но в целом, они делятся на продажные и послепродажные услуги, в том числе гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Предпродажный сервис заключается в устранении неполадок, вызванных транспортировкой товаров, приведении их в рабочее состояние, опробовании, демонстрации покупателю в работе и так далее.

Услуги, связанные с подготовкой товаров к продаже, собственно продажей и привлечением покупателей, включает:

придание готовой продукции товарного вида после доставки к месту продажи;

разработку системы каталогов и прейскурантов, подготовку технической документации и инструкций пользования;

демонстрацию продукции покупателям, обучение обращению с товаром;

технические и иные консультации покупателя;

организационные меры по реализации продукции и многое другое.

Обслуживание товара во время продаж является неизменным компонентом торговли. Первое требование к продавцу - знание товара, включающее сведения о материалах, составляющих частях, методах изготовления товара, его функциях, ограничениях в использовании и так далее. Если товар продают через посредников, успех во многом зависит от обслуживания и поддержки, которую им предоставляют производители товаров.

В соответствии с Законом РФ «О защите прав потребителей» и «Основам гражданского законодательства», предприятие, осуществляющее продажу продукции, несет полную ответственность за ее качество. Оно должно предоставлять потребителю полную и достоверную информацию о товаре, осуществлять подготовку товара к продаже.

Предпродажные услуги - необходимый элемент работы предприятия на рынке, позволяющий показать покупателю «товар лицом», продемонстрировать все его преимущества. Это важный фактор конкурентоспособности промышленной продукции.

Послепродажный сервис - совокупность услуг, оказываемых потребителю после приобретения товара (монтаж, наладка, поставка запасных частей, ремонт и так далее).

Для технически сложных потребительских товаров и продукции послепродажный сервис является необходимым элементом маркетинговой деятельности, без которого невозможно конкурировать на рынке. Послепродажное обслуживание позволяет поддерживать обратную связь с потребителями, получая от них достоверную информацию о достоинствах и недостатках приобретенных товаров.

В комплексе послепродажных услуг выделяют гарантийные и послегарантийные услуги. Важным аспектом предлагаемых услуг является вопрос о гарантиях. Коммерческая гарантия обычно является составной частью контракта на поставку. Чаще всего гарантия предоставляется на год, хотя при определенных условиях она может быть продлена.

Гарантийный сервис заключается в своевременном осуществлении всех работ, от которых зависит бесперебойная эксплуатация техники. Гарантийное обслуживание осуществляется бесплатно, хотя цена гарантийного сервиса уже включена в продажную цену товара. Работники службы сервиса западных предприятий в гарантийный период регулярно без специального вызова посещают покупателя, осматривают проданную технику, контролируют правильность ее эксплуатации и повседневного ухода, проводят все положенные регламентные работы (регулировка, замена изношенных деталей и так далее). Как правило, в российских условиях в розничной торговле гарантийное обслуживание заключается в бесплатном устранении неполадок при вызове мастера.

В послепродажный сервис входит также первоначальное обучение торгового персонала или конечного покупателя правилам и приемам использования товара.

Послегарантийный сервис осуществляется за плату на договорной основе. В этот период (до прекращения эксплуатации) предприятие-продавец может вести планово-предупредительный и капитальный ремонт, снабжать запчастями, давать консультации, проводить модернизацию, осуществлять дополнительное обучение персонала. Задача послегарантийного обслуживания - сократить поломки, увеличить межремонтные сроки, повысить безопасность эксплуатации, то есть поддерживать в рабочем состоянии товары длительного пользования.

В сфере послепродажного обслуживания критериями эффективности деятельности предприятия, с точки зрения клиентов, являются способность быстро отозваться на просьбу о помощи, скорость выполнения заказов на замену деталей, требующая значительного запаса деталей на каждом уровне системы распределения запасных частей, техническая компетентность работников обслуживания. [15]

По содержанию деятельности по сервисному обслуживанию все большее распространение получают интеллектуальные услуги, а не чисто технические, что обусловило деление сервиса на несколько видов. [22]

жесткий сервис, включающий в себя все услуги, связанные с поддержанием работоспособности, безотказности и заданных параметров функционирования товара;

мягкий сервис, включающий весь комплекс интеллектуальных услуг, связанных с индивидуализацией, то есть с более эффективной эксплуатацией товара в конкретных условиях его функционирования у данного потребителя (или с расширением сферы полезности товара);

прямой сервис - комплекс услуг, непосредственно связанных с эксплуатацией купленного товара;

косвенный сервис - комплекс услуг, не имеющих непосредственного отношения к купленному товару, но способствующих установлению доверия покупателя к фирме, оказывающей услуги (что также приносит успех фирме).

Также можно выделить дилерский и фирменный сервис.

Дилерский сервис - прямой договор с зарубежной фирмой - производителем на выполнение определенного спектра услуг по гарантийному техническому обслуживанию бытовой техники и послегарантийному обслуживанию и ремонту бытовой техники данного типа (модели).

Таким образом, подписав с авторизированным сервисным центром договор, фирма-производитель предоставляет ему все необходимое для быстрого и качественного обслуживания бытовой техники:

нормативно-техническую документацию - краткую характеристику, принцип действия, методики испытания и прочее;

специальную технологическую оснастку и диагностические контрольно-измерительные приборы, запасные части на все виды поставляемой техники;

проводит обучение, переподготовку и стажировку специалистов сервисных центров для освоения и технического обслуживания новых, наиболее современных типов и моделей выпускаемой и поставляемой бытовой техники.

В настоящее время в больших городах России дилерский сервис обладает наибольшим потенциалом, перспективами развития, так как он лучше ориентирован на спрос и предложения рядового потребителя. [22]

Основная особенность фирменного сервиса - это активное участие изготовителя в процессе эксплуатации.

Фирменный сервис - это система взаимоотношений между изготовителем и потребителем промышленной продукции, характеризуется непосредственным участием изготовителя в обеспечении эффективного использования изделия на протяжении всего жизненного цикла, в поддержании машин, оборудования, устройств в постоянной готовности к использованию.

В основе этой системы лежит ответственность изготовителя за организацию обслуживания выпущенного им изделия в течение всего срока службы этого изделия.

В развитых странах фирменный сервис занимает центральное место в организации отношений между изготовителем и потребителем. Обслуживает технику тот, кто ее производит. Запасные части изготовляются до тех пор, пока работает хотя бы одно изделие, их продажа очень выгодна изготовителям: прибыль при этом в 1,2-2 раза выше, чем при первоначальной продаже. [7]

В.М. Семёнов предлагает использовать следующие классификации сервиса предприятия.

В зависимости от типа обслуживаемого физического продукта выделяют сервис продукции сбытового назначения и сервис продукции производственно-технического назначения.

В зависимости от цели предложения услуг выделяют услуги для привлечения новых потребителей и услуги для сохранения существующих потребителей.

По характеру воздействия на функции физического продукта выделяют:

сервис, приспосабливающий продукт к окружающим условиям;

сервис, поддерживающий функции продукта;

сервис, восстанавливающий функции продукта;

сервис, расширяющий функции продукта.

Дифференцирующий признак «характер воздействия на функции физического продукта» отражает способность сервиса влиять на полезность последнего в процессе его потребления.

В зависимости от метода селекции обслуживаемого физического продукта выделяют:

эксклюзивный сервис;

избирательный сервис;

селективный сервис;

массовый сервис.

Под методом селекции (рисунок 3) подразумевается степень охвата продукции данной отрасли сервисом предприятия-производителя. Чем выше степень охвата и ниже уровень специализации сервисных работ, тем менее избирателен сервис.

Количество классификационных признаков и их дифференциация обеспечивают достаточно высокую степень точности и однородности характеристик услуг. Использование данной классификационной модели может повысить эффективность позиционирования не только сервиса предприятия, но и самого сопровождаемого физического продукта в течение всего срока его жизни, а также побудить производителя к поиску новых видов услуг. [24]

Политика предприятия представляет собой формулировку целей предприятия и выбор средств для их реализации.

Маркетинговая политика предприятия - деятельность фирмы в области продвижения на рынок, внутрифирменного развития относящегося к рыночной деятельности фирмы. Основными целями маркетинговой политики выступают достижения высокой степени конкурентоспособности, максимизация прибыли, долговременное присутствие на рынке. Маркетинговая политика включает в себя товарную, ценовую, сбытовую, сервисную и коммуникационную политику. Именно по такой схеме изложена политика предприятия: от выбора товара, определения его цены, сервисного обслуживания, различных методов сбыта до конечного этапа - продвижения товара, этапа на котором наращивается прибыль предприятия от продажи товара. [32]

Товарная политика является ядром маркетинговых решений, вокруг которого формируются другие решения, связанные с условиями приобретения товара и методами его продвижения от производителя к конечному потребителю.

В область ценовой политики предприятия входят вопросы цен, все стадии ценообразования, тактика определения начальной цены товара, тактика коррекции цены. Решая эти вопросы, маркетологи устанавливают на товар наиболее благоприятную цену, что способствует повышению прибыльности фирмы.

Система сбыта товара - одна из важнейших в маркетинговой политике предприятия. В сбытовой политике затрагиваются вопросы выбора наиболее оптимального канала сбыта, метода сбыта товара, что при эффективном использовании, несомненно, увеличит прибыль компании.

Под продвижением понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить. Продвижение продукта осуществляется путем использования определенной рекламы, методов стимулирования сбыта (продаж), персональной продажи и методов связи с общественностью.

Многие предприятия России сегодня озабочены выработкой грамотной сервисной политики. С одной стороны, покупатели хотят получать всё более качественные продукты и услуги, а с другой стороны, не каждый покупатель готов за это платить. В такой ситуации производителю важно верно оценить тенденцию в своем сегменте рынка и спрогнозировать, в какой момент сервис станет основным фактором, который будет интересовать покупателя, так как все другие характеристики конкурирующих продуктов будут стандартны. Для многих предприятий такой момент уже наступил. Они вкладывают средства в сервис, формируя в этой сфере конкурентные преимущества. Для еще большего числа предприятий это время пока не пришло, поэтому для них сервис - вспомогательная или второстепенная область деятельности.

Изучая тенденции и динамику потребительского спроса, каждый производитель может принять решение относительно важности сервисной стратегии на своем целевом рынке, что обусловит характер сервисных программ и объем инвестиций в их реализацию. [35]

Сервисная политика предприятия представляет собой совокупность целей, принципов и стратегий в сервисной деятельности.

Когда услуги, оказываемые конкурирующими организациями, начинают приобретать всё более однородный характер, то есть когда материальные компоненты услуг и тарифы становятся примерно одинаковыми, роль личностного фактора в борьбе за клиентов и за создание стратегического конкурентного преимущества фирмы резко возрастает. Разработка сервисной политики может стать важным средством конкуренции, а в некоторых сферах бизнеса - самым важным.

В общем случае обслуживание - часть продуктовой концепции компании. Сервис добавляет ценность продукту, предлагаемому потребителю. Он является суммой технической и социальной составляющих: потребителя интересует не только техническая сторона взаимодействия (все ли выполнено правильно), но и социальная (на должном ли уровне проходит общение). Важно понимать, что сервис - это не только процесс ремонта или поставки запасных частей, но и процесс переговоров с клиентом, его обслуживание в офисе, согласование сроков ремонта, цены и другое.

Таким образом, в сервисное взаимодействие могут быть включены многие сотрудники компании, а не только специалисты по сервису, и их действия должны быть согласованы. Соответственно требуется разрабатывать сервисные стандарты и обучать персонал.

Концепция должна отражать основную идею сервисной политики и определять элементы, которые способствуют удовлетворению потребностей заказчиков, а иногда даже превосходят их ожидания. С развитием рынка покупатели стали более требовательными. Поддержка продукта сегодня должна включать всё, что может помочь им после покупки: поставка запасных частей, ремонт, гарантия и обучение, повышение квалификации или переподготовка, модернизация продукта, надежность техники, ее ремонтопригодность и дизайн (конструкция).

Английские специалисты по промышленному сервису M.T. Каннингем и Д.A. Робертс рассматривают два варианта концепции:

сервис, предлагающий удобство (создание максимального комфорта для потребителя - удобство расположения сервисных центров, онлайновые консультации, различные варианты оплаты и тому подобное);

сервис, предлагающий надежность (высокие гарантийные и эксплуатационные сроки, обучение профессиональному использованию продукта, возможность самостоятельного технического обслуживания, простота замены деталей и тому подобное).

Выделяют также активную и пассивную концепцию сервиса. Если сервис используется как активная часть, то предложение может измениться и перейти от предложения чистого продукта к предложению чистого сервиса. [35]

Необходимость разработки сервисной политики предприятия вытекает, прежде всего, из стремления производителя сформировать стабильный рынок для своего товара. Высококачественный сервис высококачественной продукции непременно вызывает расширение спроса на нее, способствует коммерческому успеху предприятия, повышает его престиж. Организация сильной сервисной службы и ее эффективное функционирование - предмет заботы всех фирм, успешно выступающих на рынке. [7]

Основными целями сервисной политики являются повышение уровня сервиса и повышение степени удовлетворения клиента.

К основным принципам, которые могут быть положены в основу сервисной политики предприятия, относятся:

максимальное соответствие требованиям потребителей и характеру потребляемых изделий;

неразрывная связь сервиса с маркетингом, его основными принципами и задачами;

гибкость сервиса, его направленность на учет меняющихся требований рынка, потребителей, обслуживаемых продуктов.

Сервисная политика предприятия может быть представлена в следующих вариантах:

сервис как отдельный продукт (инжиниринг, консалтинг и прочее). Предприятие предлагает услуги своего проектного / конструкторского бюро или службы НИОКР, рассматривая их как самостоятельный вид деятельности, независимый от продаж основной продукции;

сервис как поддержка отдельного продукта (например, технический сервис или консультации при продаже). В данном случае сервис играет вспомогательную роль, однако, когда емкость рынка исчерпана, он может стать основной статьей дохода для компании-продавца (дилера или дистрибьютора, обеспечивающего продажи и сервис);

сервис как часть системы (элемент комплексного решения или проекта, выполняемого под ключ). В этом варианте сервис - часть совокупного предложения компании. Потребитель покупает весь пакет, включая оборудование, обучение пользователей, гарантийный и послегарантийный сервис, лизинг, расчет окупаемости и тому подобное.

Какой именно сервис будет развивать компания, зависит не только от стадии развития рынка и спроса, но и от специфики самого продукта. Однако очевидно, что будущее - за сервисом, который становится частью системы. [40]

Таким образом, в условиях кризисной экономики сервис является приоритетным направлением в конкурентной борьбе за покупателей и должен быть стратегическим направлением развития современной организации.

1.2 Разработка сервисной стратегии предприятия

Разработка маркетинговых стратегий в сфере услуг - сложный процесс, требующий проведения глубоких исследований состояния и развития рынка услуг, а также позиции предприятия, которую оно занимает на рынке. Решается вопрос о поведении предприятия на рынке услуг и выборе той или иной стратегии.

Маркетинговая стратегия - разработка стратегических решений, которые позволят эффективно реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов, это особенно важно в условиях кризисной экономики. [26]

Сервис не может быть сформирован раз и навсегда, поэтому процедура построения сервисной стратегии должна быть непрерывной и интерактивной.

При выработке стратегии маркетинговой сервисной политики следует определиться со следующими вопросами:

может ли обеспечить больше продаж и получение прибыли создаваемая (совершенствуемая) сервисная служба;

покроет ли дополнительная прибыль расходы на организуемый сервис;

как в этом случае поступят конкуренты;

какой срок потребуется для обеспечения качественных сервисных услуг, гарантирующих успех на данном рынке, и так далее. [32]

Выбор той или иной стратегии зависит от специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития и других причин.

Одной из базовых стратегий является стратегия расширения присутствия на освоенных рынках. Она может быть весьма успешной в том случае, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличить рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии высоко затратные, так как, помимо вложений в технологию и производство услуг, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Реализация такой стратегии, прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Однако применение данной стратегии может стратегии может закончиться неудачей для предприятия, если конкурент может легко «скопировать» услугу, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных услуг. Такая стратегия подразумевает значительные инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации заключается во внедрении новых услуг на новых рынках. Такую стратегию, требующую больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные сервисные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенций, используя в полной мере свой накопленный опыт по оказанию услуг.

Когда организация сворачивает свою деятельность, как с точки зрения оказываемых услуг, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы маркетинговых технологий и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.

Если организация не меняет номенклатуру оказываемых услуг, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия.

Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру оказываемых на них услуг, то есть проводят стратегию сокращение номенклатуры услуг. Это, как правило, обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного вида услуг на конкретном рынке.

Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении оказания организацией на каком-то рынке всех услуг или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой сервисной организации.

В настоящее время большинство фирм придерживается сегментационной стратегии, то есть концентрирует свои усилия на одном или нескольких сегментах рынка. Это позволяет выявить некоторые приоритеты (новые услуги, новые формы торговли) и сконцентрировать на них свои усилия, избегая распыления средств. Сегментация сочетается со стратегией диверсификации, которая открывает перед фирмой одномерную (либо двумерную) сегментацию и ориентируются на принцип специализации, малые фирмы часто выбирают путь симбиоза с крупной фирмой. У средних и небольших фирм есть преимущество перед крупными: они более гибки и легче приспосабливаются к колебаниям рынка. Поэтому они охотно принимают концепцию «5Р»: люди, товар, цена, канал сбыта, продвижение. Стратегия, базирующаяся на данной концепции, называется маркетингом-микс.

Таким образом, разработка сервисной политики является очень важной составляющей общей политики предприятий автомобильной отрасли, а в условиях кризисной экономики ее значение многократно увеличивается. Для удержания клиентов необходимо организовать высококачественное сервисное обслуживание и разработать сервисные стратегии, с учетом потребностей каждого сегмента потребителей.


2. Анализ сервисной деятельности предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»

2.1 Организационно-экономический анализ предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»

Концерн Scania Group был основан в 1891 году в Швеции. За более чем вековую историю компания произвела и поставила своим покупателям более 1 миллиона грузовых автомобилей и автобусов.

В отличие от своих конкурентов, Scania систематически концентрировала свои усилия в секторе тяжелого транспорта. Сегодня Scania - один из мировых лидеров по производству тяжелых грузовых автомобилей и автобусов. Деятельность компании осуществляется более чем в 100 странах мира. Производство коммерческих автомобилей Scania развернуто на 11 заводах в пяти странах мира - Швеции, Нидерландах, Франции, Бразилии и Мексики.

В России концерн официально был представлен с 1993 года, хотя первым автомобилем, который Scania отправила за рубеж в октябре 1910 года, стал грузовик для Санкт-Петербурга - предназначенный для смены ламп на столбах освещения города.

В 1998 году была организована компания ООО «Скания-Россия» - официальный импортер продукции Scania Group в России. За этот небольшой срок в России было открыто 25 дилерских и сервисных станций, продано более 7 тысяч автомобилей Scania. Уже шестой год Scania является лидером по продажам новых импортных грузовиков и автобусов на российском рынке. В последствии компания «Скания-Россия» была переименована в «Скания-Русь».

В 2000 году начались первые продажи самосвальной и строительной техники в России. В 2001 году Scania становится лидером по продажам новых импортных, тяжелых грузовых автомобилей, завоевав 26% всего российского рынка.

В 2002-2003 годах Scania активно расширяет дилерскую сеть в различных регионах России. В это же время началось успешное развитие совместных проектов по производству туристических автобусов с компаниями «Волжанин» (Волгоград) и «СанТат» (Елабуга). В 2003 году туристический автобус Scania Irizar PB был удостоен престижной премии Туристический Автобус 2004 года на выставке в Busworld в Бельгии.

В 2005 году в Оренбурге был создан дилерский центр - предприятие ООО «Оренбург-СканСервис» - крупнейшая компания в регионе, занимающаяся продажами автомобилей, грузовиков, прицепной техники, строительной техники, запасных частей, гарантийным обслуживанием и ремонтом всего спектра грузовой техники и автобусов «SCANIA».

Сервисный центр Скания - это мастерская, где каждый владелец автомобиля получает широкий спектр услуг грузового автосервиса.

Выбрав сервисную станцию Скания компании ООО «Оренбург-СканСервис», клиент всегда может рассчитывать на:

техническое обслуживание;

гарантийный ремонт автомобиля;

персональную программу обслуживания автомобиля;

ремонт любой сложности и объема;

оригинальные запасные части и материалы;

стандартные нормативы времени, действующие по всему миру.

Авторизованная сервисная станция оказывает полный комплекс услуг по техническому обслуживанию и ремонту грузовых автомобилей и автобусов «SCANIA» в соответствии со стандартами норм времени Scania, осуществляют продажу оригинальных запасных частей по единому прайс-листу на всей территории России. Дилер занимается продажей техники, максимально адаптированной к выполнению поставленных клиентами транспортных задач, предоставляя полный спектр сервисных услуг в течение всего срока сотрудничества.

Предприятие ориентировано на всестороннюю поддержку своих партнеров для создания условий предоставления высококачественных услуг своим клиентам. В учебном центре «Скания-Русь» проводится плановое обучение механиков сервисных станций по устройству и ремонту узлов и агрегатов грузовиков и автобусов «SCANIA». Для менеджеров дилерских центров проводятся тренинги по работе с клиентами и эффективным продажам. На ставших уже традиционными ежегодных дилерских конференциях совместно вырабатываются правила работы дилеров, и проводится обмен передовым опытом.

Организация владеет территорий 30500 квадратных метров, на которой расположены: одно административное здание и пять зданий производственного назначения, построенных по европейскому проекту с соблюдением всех экологических требований и норм.

Авто-центр располагает 14-ю постами для технического обслуживания, гарантийного и послегарантийного ремонта автопоездов, тягачей и автобусов «SCANIA». Весь технический персонал и менеджмент автоцентра прошел обучение и аттестацию в центре технической подготовки Скания. Это позволяет предприятию предложить клиентам полный спектр услуг.

Существует полностью укомплектованная производственно-техническая база, парк машин и механизмов, складские и подсобные помещения. Предприятие имеет собственный склад оригинальных запасных частей.

Место нахождения, юридический и почтовый адрес предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»: 460036, г. Оренбург, ул. Лесозащитная, 18.

Благодаря тому, что на предприятии работает квалифицированный персонал, - обеспечен профессиональный подход к выполняемым работам, что, в свою очередь, гарантирует высокое качество, которое влечет за собой экономию затрат и рост прибыли предприятия. В настоящий момент на предприятии создан сильный, слаженный коллектив, состоящий из 85 человек.

Концепция компании Scania - быть лидирующей компанией в своей отрасли путем создания долговременных ценностей для своих клиентов, работников и того общества, в среде которого она действует.

Организационная структура предприятия ООО «Оренбург-СканСервис», представленная в Приложении А, относится к линейно-функциональному типу.

Эта структура предприятия обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по производству, финансам, персоналу и правовым вопросам) подчиняются генеральному директору, осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинствами данной организационной структуры предприятия являются:

освобождение линейных руководителей от решения вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и другое;

построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

слабая взаимосвязь и взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями.

Во главе предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» стоит генеральный директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия.

К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества: представление интересов общества, совершение сделок от имени общества, осуществление оперативного руководства.

Директор имеет право первой подписи под финансовыми документами, осуществляет распоряжение имуществом общества для обеспечения его текущей деятельности, предоставляет интересы общества, утверждает штат, заключает трудовые договоры с работниками общества, а также другие функции, необходимые для достижения целей предприятия и обеспечения его нормальной работы.

Отдел продаж осуществляет организацию выполнения всех необходимых работ для достижения цели - увеличения объема продаж.

Отдел управления персоналом и правовых выполняет следующие функции:

осуществление руководства работой по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий;

организация проведения аттестации работников предприятия; научно-методическое обеспечение кадровой работы;

осуществление контроля за надлежащим оформлением установленной документации;

создание здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

Специалист по правовым вопросам осуществляет методическое руководство правовой работой на предприятии и оказывает правовую помощь его структурным подразделениям, также разрабатывает лично или участвует в разработке внутренних правовых документов, принимает участие в работе по заключению хозяйственных договоров (контрактов, соглашений), подготовке заключений об их юридической обоснованности, производит их визирование и так далее.

Отдел бухгалтерии на предприятии выполняет следующие функции: руководство ведением бухгалтерского учета и составление отчетности; формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации; обеспечение составления расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения; выявление внутрихозяйственных резервов, осуществление мер по устранению потерь и непроизводственных затрат, и контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.

Менеджеры отдела сервиса:

отвечают за создание и поддержание глубокого доверия к автосервису среди клиентов (такое доверие должно культивироваться на основе квалифицированного обслуживания, быстрого и корректного приема посетителей, предоставления им оптимальных сервисных услуг);

отвечают за обеспечение максимальной производственной эффективности и прибыльности автосервиса за счет его адаптации к существующим потребностям, а также за счет наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов;

следят за тем, как дилерский сервис отвечает нуждам и потребностям клиентов;

обеспечивает тесные положительные контакты с клиентами с целью адаптации предлагаемых сервисом услуг к новым потребностям клиентов в будущем.

Консультируясь с менеджером по послепродажному обслуживанию, составляются планы развития отношений с клиентами, то есть отдел занимается определением целей, осуществляет работу по разбивке клиентов на категории, определяет виды взаимоотношений с клиентами, разрабатывает кампании, и так далее.

Основная задача менеджера по работе с клиентами заключается в активном личном развитии всех существующих отношений с клиентами в регионе с целью продажи послепродажных услуг.

Менеджер по работе с клиентами:

предлагает и осуществляет всевозможные маркетинговые мероприятия;

разрабатывает и оценивает различные кампании, рассчитывает стоимость для клиентов;

консультируясь с техническим директором, составляет планы развития отношений с клиентами, то есть занимается определением целей, осуществляет работу по разбивке клиентов на категории, определяет виды взаимоотношений с клиентами, разрабатывает кампании, и так далее;

составляет брошюры, рекламные листовки и проспекты, а также прочие печатные материалы. Следит за их производством и распределением;

контактирует с клиентами, преимущественно выезжая к ним, а также по телефону и другими способами, в соответствии с принятыми планами;

наряду с техническим директором несет ответственность за тщательную подготовку к предстоящим мероприятиям участвующих в них подразделений;

отвечает за осуществление последующего контроля и оценки проведенных мероприятий. Эту ответственность он тоже разделяет с техническим директором;

обладает необходимыми данными о клиенте для оценки как его личного, так и общего клиентского потенциала существующего населения.

Основной задачей мастеров производства является составление плана ежедневной работы для механиков и ежедневно выполняемых работ на каждом рабочем месте с целью максимальной оптимизации труда и использования рабочих мест. А также непосредственное управление работой в автосервисе и обеспечение выполнения работ в соответствии с применяемыми инструкциями, рационально и экономично как для клиента, так и для организации. Инструктирует автомехаников сервиса и отдает им распоряжения.

Менеджеры отдела запасных частей и материально-технического снабжения обеспечивают предприятие необходимыми запасными частями и осуществляют организацию учета движения материальных ресурсов, а также взаимодействуют с поставщиками.

Концепция компании ООО «Оренбург-СканСервис» - быть лидирующей компанией в своей отрасли путем создания долговременных ценностей для своих клиентов, работников и того общества, в среде которого она действует.

Миссия компании - поставлять своим клиентам высококачественные тяжелые транспортные средства и услуги, относящиеся к дорожным перевозкам товаров и пассажиров. Фокусируя свое внимание на нуждах клиентов, продукции и услугах высокого качества, а также проявляя уважение к каждому, компания формирует добавочные ценности для клиентов с устойчивым приростом дохода и приносит пользу устойчивому обществу.

Стратегия предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» может быть сформулирована в двух словах: рост и прибыль.

Таблица 2 - Основные показатели экономической деятельности ООО «Оренбург-СканСервис» по годам

Основные показатели экономической деятельности

Годы

Изменение показателей, %


2006

2007

2008

06/07 г.

07/08 г.

Выручка, тыс. р.

819216

841060

863312

1,01

1,01

Себестоимость, тыс. р.

760242

766654

771972

1,01

1,01

Валовая прибыль, тыс. р.

58974

74406

91340

1,26

1,23

Расходы периода, тыс. р.

18744

31395

55613

1,67

1,7

Прибыль от продаж, тыс. р.

40230

43011

35727

1,07

0,83

Основные средства, тыс. р.

4892

5688

7067

1,16

1,24

Численность рабочих, чел.

71

77

85

1,1

1,1

Рентабельность доходов, %

7,2

8,85

10,6

1,23

1,19

Рентабельность затрат, %

7,76

9,7

11,8

1,25

1,22

Фондовооруженность, тыс. р.

68,9

73,9

83,1

1,07

1,12

Фондорентабельность, тыс. р.

0,12

0,13

0,19

1,08

1,46

Прибыль до налогообложения, тыс. р.

26749

31323

22697

1,17

1,38

Текущий налог на прибыль, тыс. р.

6366

7464

5948

1,17

1,25

Чистая прибыль, тыс. р.

20370

23877

16739

1, 17

0,7


Из данной таблицы можно сделать следующие выводы.

Доход предприятия в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличился на 21844 тыс. р., что составляет 1%, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 22252 тыс. р., что также составляет 1%.

Доход предприятия каждый год увеличивался, что связано с увеличение количества клиентов, ростом продаж транспортных средств и оказания услуг (рисунок 6).

Затраты предприятия также с каждым годом увеличивались, в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 6412 тыс. р., что составляет 1%, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 5318 тыс. р., что составляет 1% (рисунок 6).

Валовая прибыль предприятия в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 15432 тыс. р., что составляет 26%, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 16934 тыс. р., что составляет 23%.

Можно сделать вывод, что валовая прибыль ежегодно увеличивалась, то есть имела тенденцию роста.

Расходы также имели тенденцию роста.

Прибыль от продаж в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 7%, но в 2008 году по сравнения с 2007 годом сократилась на 7284 тыс. р., то есть на 17% (рисунок 6).Это снижение прибыли связано с увеличением коммерческих и управленческих расходов предприятия.

Рисунок 6 - Диаграмма представления изменения дохода, себестоимости и прибыли от продаж по годам

Стоимость основных средств и численность рабочих с каждым годом увеличивались.

Рентабельность доходов в 2007 году по сравнению с 2006 годом повысилась на 23%, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 19%.

Рентабельность затрат в 2007 году по сравнению с 2006 годом повысилась на 25%, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 22%.

Показатель рентабельности деятельности очень важен для любого предприятия. Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность или прибыльность, измеряемую в процентах к затратам средств или доходам. Мы наблюдаем рост рентабельности, что свидетельствует о эффективности деятельности. Таким образом, можно сделать вывод о рентабельности предприятия ООО «Оренбург-СканСервис».

Чистая прибыль в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 3507 тыс. р., что составляет 17%, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом чистая прибыль сократилась на 7138 тыс. р., что составляет 30%.

Рост прибыли предприятия в 2007 году был связан с увеличением клиентской базы, повышением профессиональных навыков работников за счет постоянного обучения в профессиональных учебных центрах «Скания-Русь». Отрицательным фактором, повлиявшим на снижение прибыли в 2008 году явился начавшийся в августе 2008 года мировой кризис.

Кадровый состав предприятия может иметь определенную динамику. Для анализа изменений численности и состава персонала на предприятии ООО «Оренбург-СканСервис» используются следующие показатели: коэффициент приема кадров и коэффициент текучести кадров (таблица 3).

Таблица 3 - Численность работников предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» по годам

Период, год

Работники, чел.


На начало года

Принятые

Уволенные

На конец года

Среднесписочная численность

2006

69

6

4

71

70

2007

71

9

3

77

74

2008

77

12

4

85

81


Коэффициент приема кадров и коэффициент текучести кадров определяются по формулам:

, (1)

где Кпк - коэффициент приема кадров.

год: Кпк = 6 / 70 = 8,57%;

год: Кпк = 9 / 74 = 12,2%;

год: Кпк = 12 / 81 = 14,81%.

Таким образом, можно сделать вывод, что коэффициент приема кадров в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличился на 3,63%, а в 2008 по сравнению с 2007 годом на 2,61%. Количество работников с каждым годом увеличивается: в 2007 году на 9 человек, в 2008 году на 12 человек.

Коэффициент текучести кадров определяется как отношение работников уволившихся по собственному желанию, а также по причине простоя и прочим нарушениям трудовой дисциплины за определенный период к среднесписочной численности работников за этот же период.

, (2)

где Ктк - коэффициент текучести кадров.

год: Ктк = 3 / 77 = 3,9%;

год: Ктк = 4 / 85 = 4,71%.

Коэффициент текучести кадров в 2007 году по сравнению с 2006 годом снизился на 1,81%, было уволено на 1 работника меньше, чем в предыдущем году, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличился на 0,81%.

Данные значения коэффициентов говорят о невысокой текучести кадров на предприятии ООО «Оренбург-СканСервис».

Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех производственно-хозяйственных факторов. Финансовое состояние проявляется в платежеспособности хозяйствующего субъекта, в способности вовремя удовлетворять платежные требования поставщиков в соответствии с хозяйственными договорами, возвращать кредиты, выплачивать зарплату, вносить платежи в бюджет.

Основная цель финансового анализа заключается в том, чтобы на основе объективной оценки использования финансовых ресурсов выявить внутрихозяйственные резервы укрепления финансового положения и повышения платежеспособности.

Важными показателями, характеризующими финансовую деятельность предприятия ООО «Оренбург-СканСервис», являются:

показатели финансовой устойчивости;

показатели платежеспособности;

показатели деловой активности.

Проанализировав структуру активов и пассивов баланса предприятия ООО «Оренбург-СканСервис», представленного в Приложении В, и сравнив итог баланса на конец периода с итогом на начало периода, можно сделать следующие выводы. В 2008 году по сравнению с 2007 годом мы наблюдаем снижение денежных средств на 5926 тыс. р., и в целом оборотных активов на 20453 тыс. р. В активе баланса произошло увеличение внеоборотных активов на 1220 тыс. р., производственных запасов на 15941 тыс. р., а также увеличение собственного капитала на 16704 тыс. р., сокращение краткосрочных обязательств на 35918 тыс. р.

Проведем расчет базовых показателей, характеризующих финансовое состояние и проведем анализ отклонений. Результаты расчетов представлены в таблицах 4, 5, 6.

Для анализа финансовой платежеспособности предприятия рассчитываются следующие коэффициенты: абсолютной, срочной и текущей ликвидности, представленные в таблице 4. Они рассчитываются по формулам:

,

где Кал - коэффициент абсолютной ликвидности.(3)


,

где Ксл - коэффициент срочной ликвидности. (4)


,

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности.(5)




Таблица 4 - Анализ финансовой платежеспособности (ликвидности) предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»

Показатели

Уровень показателя


Годы

Изменение показателей, %


2006

2007

2008

06/07 г.

07/08 г.

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,01

0,05

0,004

+ 0,04

- 0,046

Коэффициент срочной ликвидности

0,48

0,63

0,52

+ 0,15

- 0,11

Коэффициент текущей ликвидности

0,97

1,06

1,22

+ 0,09

- 0,16


Анализ показателей платежеспособности (ликвидности), которые отражают способность предприятия оперативно погашать свои обязательства за счет легко реализуемых активов, свидетельствует о низком уровне платежеспособности предприятия.

Коэффициент абсолютной ликвидности очень мал, в 2006 году - 0,01, в 2007 году - 0,05, в 2008 году - 0,004. Он показывает, что за счет собственных денежных средств нельзя погасить краткосрочные обязательства.

Коэффициент срочной ликвидности в 2006 году - 0,48, в 2007 году - 0,63, в 2008 году - 0,52 также свидетельствует о неплатежеспособности предприятия, так как норматив составляет 0,7 - 1.

Оборотные активы превышают размер краткосрочных обязательств, поэтому с учетом запасов у предприятия достаточно ликвидных средств для выполнения краткосрочных обязательств. Коэффициент текущей ликвидности в 2206 году - 0,97, в 2007 году составляет 1,06, в 2008 году - 1,22, но эти показатели значительно ниже нормативного уровня (больше 2).

Для анализа деловой активности предприятия рассчитываются следующие коэффициенты: оборачиваемости, загрузки оборотных средств и длительность одного оборота в днях, представленные в таблице 5. Они рассчитываются по формулам:


 ,

где Ко - коэффициент оборачиваемости.(6)


,

где Кз - коэффициент загрузки оборотных средств.(7)


,

где До - длительность одного оборота в днях.(8)



Таблица 5 - Анализ деловой активности (оборачиваемости) предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»

Показатели

Годы


2006

2007

2008

Коэффициент оборачиваемости

5,51

6,18

5,25

Коэффициент загрузки оборотных средств

0,13

0,16

0,19

Длительность одного оборота в днях

61,2

59,1

69,5


Анализ показателей деловой активности показывает, насколько эффективно предприятие использует имеющиеся средства.

Коэффициент оборачиваемости характеризует число кругооборотов, совершаемых оборотными средствами предприятия за год.

В 2006 году на 1 р. оборотных средств приходилось реализованной продукции на 5,51 тыс. р., в 2007 году - 6,18 тыс. р., а в 2008 году - 5,25 тыс. р.

Мы наблюдаем снижение числа оборотов в 2008 году, в связи с увеличением оборотных средств на тот же объем продукции.

Коэффициент загрузки оборотных средств показывает, что в 2006 году на 1 р. реализованной продукции приходится 0,13 тыс. р. оборотных средств, в 2007 году - 0,16 тыс. р. оборотных средств, а в 2008 году - 0,19 тыс. р. Мы наблюдаем увеличение затрат основных средств на рубль реализованной продукции.

Показатели продолжительность одного оборота достаточно высокие. В 2007 году по сравнению с 2006 годом длительность оборота сократилась на 2,1 дня, в 2008 году по сравнению с 2007 годом длительность оборота увеличилась на 10,4 дня. Следовательно, требуется больше оборотных средств, они медленнее совершают кругооборот и тем самым, используются менее эффективно.

Для анализа финансовой устойчивости предприятия рассчитываются следующие коэффициенты: финансирования, финансовой устойчивости и маневренности капитала, представленные в таблице 6. Они рассчитываются по следующим формулам:

,

где Кф - коэффициент финансирования.(9)


,

где Кфу - коэффициент финансовой устойчивости.(10)


,

где Кмк - коэффициент маневренности капитала.(11)



Таблица 6 - Анализ финансовой устойчивости предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»

Показатели

Уровень показателя


Годы

Изменение показателей, %


2006

2007

2008

06/07г.

07/08г.

1

2

3

4

5

6

Коэффициент финансирования

3,3

3,7

2,02

+ 0,4

- 1,78

Коэффициент финансовой устойчивости

0,19

0,21

0,33

+ 0,3

+ 0,12

Коэффициент маневренности капитала

2,7

4,03

2,5

+ 1,33

- 1,53

Доля дебиторской задолженности в общей валюте баланса

0,27

0,46

0,34

+ 0,19

- 0,12


Коэффициент независимости очень мал, так как должен быть существенно выше. В случае утраты имущества предприятие не сможет нормально функционировать дальше.

Коэффициент финансирования означает, насколько активы предприятия финансируются за счет заемных средств. Слишком большая доля заемных средств снижает платежеспособность предприятия, подрывает его финансовую устойчивость и соответственно снижает доверие к нему контрагентов и уменьшает вероятность получения кредита. Доля заемных средств очень велика, предприятие зависимо от земных средств, несмотря на то, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом их доля сократилась на 1,78. Заемные средства в 2006 году превысили в 3,3 раза собственные средства, в 2007 году в 3,7 раза, а в 2008 году в 2 раза.

Доля собственных средств в общей валюте баланса в 2006 составила 19%, в 2007 году - 21% и в 2008 году - 33%. Это очень низкие показатели.

Доля дебиторской задолженности в 2008 году по сравнению с 2007 годом сократилась. Но, несмотря на это она высока.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии, которое сопряжено с нарушением платежеспособности, хотя на наш взгляд, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет сокращения дебиторской задолженности и ускорения оборачиваемости запасов.

2.2 Маркетинговый анализ деятельности предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»

Центральное место в процессе маркетинга предприятия занимает разработка комплекса маркетинга. Комплекс маркетинга - набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка.

Комплекс маркетинга включает:

товар;

цену;

каналы распределения;

систему продвижения на рынке.

На данном предприятии в роли товара выступает транспортное средство, запасные части, сервисные услуги. Услуги обычно базируются на прямых контактах между производителями и потребителями, поэтому в торговле происходит обособление услуг от овеществленных товаров.

Товарный ассортимент включает:

грузовой транспорт;

магистральный транспорт;

строительную технику;

прицепы и полуприцепы;

автобусы;

запасные части.

Ассортимент оказываемых сервисных услуг предприятием ООО «Оренбург-СканСервис»:

гарантийное обслуживание;

техническое обслуживание;

ремонтные работы;

шиномонтажные работы;

мойка автомобиля (уборочно-моечные работы)

контрольно-диагностические работы;

хранение автотранспортных средств на платных стоянках;

техническая помощь на дорогах.

При оказании услуг к каждому клиенту уделяется индивидуальный подход, предлагаются консультации специалистов, гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Одним из важнейших элементов плана маркетинга является ценообразование. Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика товара, услуги и фирмы. Цена на услугу должна иметь непосредственную связь с его качеством. Цены должны должным образом отражать уровень качества и имидж фирмы.

Цены на транспорт и запасные части устанавливаются в соответствие с единым прайсом, разработанным дистрибьютором «Скания-Русь». Таким образом, цены на запасные части едины на всей территории России. Цены на услуги рассчитываются в соответствии со стандартными нормами завода.

Каналы распределения товара представляют собой совокупность независимых организаций и физических лиц, вовлеченных в процесс удовлетворения спроса на услуги и делающих их доступными для потребителей.

ООО «Оренбург-СканСервис» использует косвенные каналы распределения. Такие каналы предусматривают сначала перемещение товаров от производителя к посреднику ООО «Скания-Русь», от посредника к предприятию ООО «Оренбург-СканСервис», а потом непосредственно к потребителю.

Система продвижения товара на рынок - это программа общих маркетинговых коммуникаций компании. На данном предприятии важным средством продвижения являются персональные продажи. Устное общение с потенциальными клиентами необходимо для совершения продажи товара и услуг.

Для успешной работы предприятия, для укрепления конкурентоспособности, стимулирования спроса и улучшения своего образа фирме необходимо использовать рекламу. Средством распространения рекламы предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» является реклама на баннерах, в специализированных печатных изданиях, журнал «SCANIA», сайт в Интернете, реклама на сайте ОренГис, различные статьи и другие публикации обзорно-рекламного характера. Также предприятие имеет рекламно-подарочные издания: фирменные настенные и настольные календари, деловые дневники и записные книжки, визитки, фирменные сувенирные изделия с широким использованием фирменной символики предприятия (фирменные ручки, брелоки, кепки, майки, куртки).

Сейчас предприятие ООО «Оренбург-СканСервис» предоставляет своим клиентам два специальных ценовых предложений «Время считать деньги!», позволяющее сэкономить свои расходы при ремонте и техническом обслуживании. Они представлены в Приложении Г.

) Специальное предложение на проведение технического обслуживания - это ценовое предложение Scania на оригинальные запасные части для проведения плановых технических обслуживаний техники, а также специальное предложение на стоимость работ по их замене. Специальные цены по некоторым категориям (наборы технического обслуживания, воздушные и топливные фильтры, картриджи, фильтры осушителя воздуха) зафиксированы в рублях.

) Предложение по ремонту тормозных систем - «Затормозите ваши расходы!».

Также клиентам предоставляется дополнительная выгода - стоимость работ по замене входящих в акцию запасных частей снижена на 10%. Данное ценовое предложение действительно с 15 февраля до 15 июля 2009 года.

Данная акция дает возможность клиентам экономить свои расходы при обращении на ремонт и обслуживание во время непростой финансовой ситуации в стране и мире в целом.

Анализ рынка представляет собой исследование комплекса характеристик и данных, которые определяют его особенности.

Маркетинговая среда фирмы - субъекты и факторы, которые влияют на способность компании эффективность работать в сфере предоставления товаров и услуг своим клиентам. Эти факторы подразделяются на внешние и на внутренние.

К внешним факторам, влияющим на деятельность предприятия, относятся экономические, научно-технические, политико-правовые, демографические, природные, а также культурные.

Экономический фактор, несомненно, оказывает свое влияние на предприятие ООО «Оренбург-СканСервис». Так, стабильность экономической среды создает благоприятные предпосылки для того, чтобы клиенты увеличивали расходы на свои нужды.

Вне контроля фирмы находятся такие экономические факторы, как цены на сырье, минимальный размер заработной платы, уровень инфляции и так далее. Эти показатели, в свою очередь, влияют на уровень издержек, что приводит к уменьшению прибыли в случае их увеличения. Когда издержки стабильны, предприятие более рационально распределяет свои ресурсы и планирует исполнение стратегических задач.

В связи с мировым кризисом общее состояние экономики страны в данный момент не очень стабильное. Уровень неопределенности очень высок. Экономический кризис может заставить владельцев транспортных средств отказаться от ремонта в дилерских центрах, где он может стоить на порядок дороже, чем в неавторизованных сервисах. Поэтому предприятия может понести большие убытки.

Политико-правовая среда влияет на границы деятельности предприятия. От законодательных актов, правовой базы во многом зависят условия развития рыночно-конкурентной сферы деятельности и правил игры для ее участников

Доступность кредита и процентная ставка оказывают влияния на деятельность предприятия, так как ООО «Оренбург-СканСервис» имеет кредиторские обязательства по отношению к банкам.

Налогообложение является немаловажным фактором, влияющим на эффективность деятельности предприятия. Ставка налога на прибыль составляет 24%, НДС - 18%, и это отражается на стоимости транспорта и услуг предприятия.

Платежеспособность населения, но в большей мере фирм-потребителей, имеет большое значение. В связи с мировым кризисом она может значительно снизиться, а это, в свою очередь, может неблагоприятно отразиться на деятельности предприятия.

Научно-технический прогресс влияет на устаревание транспортных средств и оказываемых услуг, на обновление ассортимента выпускаемой продукции. Те фирмы, которые не отслеживают этот фактор, могут оказаться на грани банкротства. Научно-технический фактор оказывает положительное влияние на деятельность предприятия ООО «Оренбург-СканСервис». Развитие науки и техники является важным фактором экономического роста как страны в целом, так и отдельного предприятия. ООО «Оренбург-СканСервис» следит за новыми разработками, научными достижениями, новыми техническими решениями и старается использовать их в своей деятельности. Специалисты ООО «Оренбург-СканСервис» постоянно проходят специальные курсы повышения квалификации, которые позволяют более эффективно осуществлять свою деятельность, осуществляется обновление оборудования

Развитие новых технологий создает угрозу окружающей среде. Дефицит некоторых видов ресурсов, удорожание энергии, рост загрязнений окружающей среды заставляют государство вмешиваться в этот процесс. Предприятие должно быть в курсе происходящих изменений и иметь возможность не наносить вред окружающий среде.

Климатические условия оказывают небольшое влияние на деятельность предприятие, так как спрос на данные услуги одинаков как в зимнее, так и в летнее время. Изменяется лишь специфика деятельности, так как в зависимости от времени года различаются потребности клиентов в той или иной услуге. Так, в летнее время большим спросом пользуется услуги связанные с проведением ремонта и технического обслуживания строительной и карьерной техники, тогда как в зимнее время вырастает спрос на обслуживание снегоуборочной техники, в связи с сезонным закрытием дорог, с погодными условиями встает на заранее запланированный ремонт дальнобойная техника.

Демографические факторы характеризуют численность и возраст население, состав семьи, миграционные процессы, динамику изменения образовательного и материального уровня и так далее. Демографические взрывы, падения рождаемости, старение населения - все это оказывает сое влияние на поведение, вкусы, предпочтения тех или иных групп потребителей.

На поведение потребителей также оказывает влияние особенности культурного уклада общества. При формировании потребностей необходимо учитывать определенные традиции, связанные с культурой общения, обслуживания и так далее.

Социальный фактор представляет собой систему жизненных ценностей, формирующих поведение потребителей, отношение людей к друг другу. Расслоение общества на социальные классы может оказывать влияние на предпочтение и привычки клиентов предприятия.

Внутренние факторы (микросреда предприятия) - субъекты, которые тесно связаны с предприятием, его ближайшим окружением, деятельность которых оказывает влияние на эффективность его работы на выбранном рынке. К микросреде предприятия относятся: потребители, конкуренты, посредники, поставщики и контактные аудитории.

Рассмотрим данные элементы рынка и составим их характеристику.

Предприятие ООО «Оренбург-СканСервис» осуществляет свою деятельность в транспортной отрасли. Клиентами данного предприятия являются юридические лица, государственные учреждения, а также физические лица по всей стране.

Основными клиентами являются следующие предприятия: ГУП «Башавтотранс» РБ-филиал «Белебеевское АТП», ГУП «Башавтотранс» РБ-филиал «Уфимское грузовое АТП №1», ГУП «Башавтотранс», ГУП «Башавтотранс» РБ филиал УГАТП №4, ЗАО «ЛикосСтрой», ЗАО «Мостостроительное управление», ЗАО «Оренбургский Бройлер», ЗАО «Уральский Бройлер», ИП Жеребятников Александр Владимирович, ИП Кузнецов А.Н., ИП Ласынов И.Д., ОАО «Урал Сталь», ООО «Ангерт», ООО «АФОС», ООО «Барс», ООО «Газпромдорстрой», ООО «Деловой контакт», ООО «ДО УТДЕС», ООО «Иеса», ООО «Кей-строй», ООО «Лист», ООО «Новотроицкий мясокомбинат», ООО «СВС-Термотехника», ООО «СВС-Металлоконструкция», ООО «СТЭК», ООО «Техстойкорпорация», ООО «Уралсиликат», ООО «Ликос-стальпром» и так далее.

Спрос на данном рынке является эластичным, изменения цены вызывают значительное изменение объема спроса на товары и услуги предприятия.

Предприятие ООО «Оренбург-СканСервис» на сегодняшний день имеет трех конкурентов по Оренбургскому региону - дилерский центр «Volvo», неавторизованный центр по ремонту и техническому обслуживанию грузовых автомобилей всех марок «Трак сервис».

Посредники - структуры бизнеса, которые помогают предприятию рекламировать, продвигать на рынок, продавать и доставлять продукт покупателю. Финансово-кредитные учреждения являются посредниками ООО «Оребург-СканСервис».

Основными критериями выбора поставщиков являются надежность поставок, своевременность, стабильность, техническая поддержка, экономия затрат, а также качество поставляемого товара.

Предприятие ООО «Оренбург-СканСервис» является дилером Скании и по договору обязано использовать и продавать только оригинальные запасные части и оборудование, предназначенные для ремонта техники и технического обслуживания, поставляемые дистрибьютором «Скания-Русь».

Деятельность предприятия напрямую зависит от поставщика, поставляющего транспорт и необходимое оборудование, без которого невозможно осуществление деятельности ООО «Оренбург-СканСервис».

Контактные аудитории - это любые индивиды или социальные группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к производителю или оказывают влияние на его деловую активность, эффективность и способность достигать поставленные цели.

Контактные аудитории ООО «Оренбург-СканСервис» - искомые, благодаря которым производитель существует и получает прибыль - потребители и клиенты.

Кроме того, ООО «Оренбург-СканСервис» имеет еще несколько видов контактных аудиторий:

финансовые органы, к которым относятся банки, инвестиционные компании, акционеры. Успешная деятельность этих контактных аудиторий зависит от конкурентоспособности, кредитоспособности, деловой активности предприятия. Предприятие ООО «Оренбург-СканСервис» является клиентом оренбургского филиала банка ОАО «ВнешТоргБанк». При регистрации предприятие предоставляет банку бухгалтерский баланс. При выдаче кредитов банк требует описание залога, отчёт о финансовом состоянии предприятия;

средства массовой и локальной информации, отношение которых зависит от множества внешних и внутренних факторов, определяющих взаимосвязи между производителями и этими контактными аудиториями. Не на последнем месте стоят эти органы при определении авторитета, рейтинга и имиджа производителей в глазах потребителей;

государственные учреждения, представленные финансовыми и налоговыми органами, статистическими организациями, муниципалитетом и проч.;

внутренние контактные аудитории, которые представлены работниками и служащими предприятия.

Анализируя данный рынок целесообразным было бы рассмотрение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды. Для этого необходимо провести SWOT - анализ и составить матрицу SWOT (таблица 7).

Таблица 7 - SWOT - анализ для предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»


Возможности: - совершенствование уровня знаний персонала; - расширение производственных мощностей; - внедрение единой системы управления сервисом; - внедрение единых стандартов обслуживания клиентов.

Угрозы: - открытие по соседству станции конкурента дилера Volvo и неавторизованного сервиса «Трак центр»; - утечка технических специалистов к конкурентам; - переход клиентов к конкурентам; - мировой финансовый кризис.

Сильные стороны: - постоянно растущее качество ремонта; - широкий спектр оказываемых услуг; - хорошо налаженная гарантийная процедура; - оснащенность специальным инструментом и оборудованием.

Стратегия СиВ: - стратегия повышения качества услуг; - стратегия повышения качества обслуживания клиентов; - стратегия продвижения сервисных услуг.

Стратегия СиУ: - стратегия стимулирования собственного торгового персонала; - стратегия удержания доли рынка; - конкурентная стратегия, нацеленная на лидерство; - стратегия, направленная на разработку антикризисных мер.

Слабые стороны: - неблагоприятное место расположения; - неудобная и требующая большого количества времени электронная программа для анализа показателей станции и работы в ней.

Стратегия СЛВ: - стратегия продвижения, направленная на повышение информированности клиентов о территории расположения и других элементов комплекса маркетинга.

Стратегия СЛУ: - стратегия повышения эффективности маркетинговой информационной системы.


Обострение проблемы сбыта и усиление конкурентной борьбы в условиях быстрого технического прогресса требуют осуществления маркетинговой деятельности практически на всех предприятиях, организациях и фирмах.

На сегодняшний день предприятие ООО «Оренбург-СканСервис» не имеет собственного отдела маркетинга.

Аналитическую и производственную функцию маркетинга на предприятии выполняет сервис-менеджер. Сбытовую функцию осуществляет отдел продаж и отдел сервисного обслуживания.

Продвижением частично занимается сервис менеджер.

Цены на транспорт и услуги едины на территории России, устанавливаются дистрибьютором ООО «Скания Русь».

Маркетинговую и рекламную поддержку независимых дилеров Scania - в том числе предприятие ООО «Оренбург-СканСервис» также осуществляет дистрибьютор ООО «Скания Русь». Маркетинговая политика дилера разрабатывается и утверждается дистрибьютором каждый год, и презентуется на дилерской конференции.

3. Совершенствование сервисной деятельности предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»

3.1 Разработка сервисной политики предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»

В последнее время конкуренция на рынке автосервисов грузового транспорта в городе Оренбурге все больше усиливается, и это заставляет руководство компании задумываться над тем, как развиваться дальше. Этот вопрос особенно актуален в условиях кризиса.

Сейчас, когда продажи транспорта резко снизились, необходимо уделить особое внимание сервису. Для предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» это один из способов удержаться на рынке в этих сложных условиях.

Основная цель предприятия на сегодняшний день - это сохранить и увеличить имеющуюся клиентскую базу и увеличить прибыль или сохранить ее на прежнем уровне. На наш взгляд это возможно именно за счет предоставления высококачественного сервисного обслуживания.

Его основой является сочетание современных методов и средств организации, высокой квалификации, инициативы, мотивации труда и ответственности каждого работника предприятия за результаты своего труда.

На сегодняшний день предприятие ООО «Оренбург-СканСервис» не имеет четко организованной и спланированной сервисной политики. Можно выделить следующие основные причины, объясняющие это:

на предприятии нет отдела маркетинга, который разрабатывал бы сервисные стратегии;

нет четкой сервисной стратегии, а значит, и системы управления сервисом, предполагающей разработку концепции, инструментов, процесса обслуживания, программы и бюджета. Сервис рассматривается как набор отдельных задач (повышение квалификации специалистов по сервису, улучшение снабжения запчастями и так далее) без их интеграции в рамках единой программы;

размыта ответственность за обеспечение сервиса между разными функциональными службами предприятия. На предприятии есть сервисная служба, но у ее руководителя часто не хватает полномочий, поскольку сервис не рассматривается как важная часть конкурентной стратегии компании. В итоге руководство предприятия получает неполную и несогласованную картину о состоянии сервиса и его соответствии ожиданиям покупателей.

Данные недостатки позволяют сформулировать основные задачи сервисной политики предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»:

руководство предприятия должно быть в курсе основных покупательских проблем, связанных с сервисом, чтобы не упустить тот момент, когда качество сервиса будет определять конкурентоспособность компании;

сервис должен рассматриваться как самостоятельный элемент товарооборота наряду с продажами транспорта, поскольку сервис как бизнес может быть даже более прибыльным;

сервисный отдел требует стратегического внимания руководства и ресурсов, которые позволят повышать степень удовлетворенности потребителей;

необходимо отработать технологии обслуживания и принять сервисные стандарты, в соответствии с которыми каждый клиент будет четко знать, какой специалист и когда должен его обслужить, иметь к нему прямой доступ, а также возможность высказать свое мнение относительно сервиса компании.

Концепция сервиса предприятия должна отражать главную идею сервисной политики и определять элементы, которые способствуют удовлетворению потребностей клиентов предприятия. Поддержка продукта сервиса должна включать все, что может помочь клиенту после покупки.

Концепция, которая может быть использована предприятием ООО «Оренбург-СканСервис» - сервис, предлагающий высокую надежность, гарантии и качество своим клиентам.

Эта концепция предусматривает высокие гарантийные и эксплуатационные сроки, обучение профессиональному использованию товара, возможность несложного самостоятельного технического обслуживания, простота замены деталей и тому подобное.

Для разработки сервисной политики предприятия необходимо выделить целевые сегменты, на которые она будет ориентирована.

Чтобы клиентская база реально работала, в основе сегментации клиентов будет лежать группировка по потребностям.

В условия кризиса предприятию ООО «Оренбург-СканСервис» необходимо более тщательно учитывать потребности клиентов. Поэтому было проведено сегментирование клиентов, с целью выявление их потребностей и поведения в современных условиях.

Предприятие ООО «Оренбург-СканСервис» не имеет клиентов, которые не представляют ценности для него, особенно в условиях кризиса.

Таким образом, предприятию ООО «Оренбург-СканСервис» необходимо наиболее полно учесть интересы этих двух сегментов.

В результате исследования потребностей основных клиентов были выявлены две группы:

) Клиенты, которые ориентированы на более низкие цены («чувствительные» к стоимости сервиса), составляют 40% от общего количества клиентов предприятия.

К данной группе относятся мелкие предприниматели, имеющие в своем распоряжении 1 - 2 единицы техники, клиенты, осуществляющие свою деятельность в пределах города (владельцы развозного транспорта). А также часть клиентов, имеющих парк строительной техники и автомобилей, направлены на обслуживание нужд города.

) Клиенты, ориентированы на более высокое качество и менее зависимые от цены, которые составляют 60% от общего количества клиентов предприятия.

К данной группе относятся крупные клиенты, имеющие значительный парк транспортных средств, которые осуществляют свою деятельность, как в городе, так и за его пределами, это в основном владельцы магистрального транспорта, а также строительной техники. Качество и скорость обслуживания для них превыше всего.

Проведенное исследование выявило на два сегмента клиентов, их характеристика представлена в таблице 10.

Таблица 10 - Сегменты клиентов предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»


Риск потери клиентов


Высокий

Низкий

Ценность клиента

Высокая

Клиенты, «чувствительные» к стоимости сервиса

Клиенты, ориентированные на высокое качество сервиса


Низкая

-

-


Предприятие ООО «Оренбург-СканСервис» имеет риск потери клиентов, неудовлетворенных стоимостью сервиса. Они могут уйти к конкурентам, которые работают по более низким ценам. Необходимо принять меры по удержанию данной группы клиентов.

В таблице 11 проведен сравнительный анализ основных параметров сервисного обслуживания предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» с конкурентами.

Таблица 11 - Сравнительная характеристика основных конкурентных параметров сервисного обслуживания предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»

Параметры

Предприятия


Предприятие ООО «Оренбург-СканСервис»

Конкуренты



Дилерский центр «Volvo»

Неавторизованный сервис «Трак центр»

1

2

3

4

Запасные части

Оригинальные (гарантия 12 месяцев)

Неоригинальные (без гарантии изготовителя)

Неоригинальные (без гарантии изготовителя)

Цены на запасные части

Высокие (за счет высокого качества)

Низкие (за счет более низкого качества)

Низкие (за счет более низкого качества)

Качество обслуживания

Высокое (последующая гарантия 6 месяцев на любую работу; использование технической информации, предоставленной заводом изготовителем)

Среднее (ниже, чем у ООО «Оренбург-СканСервис», но выше, чем у неавторизованного сервиса)

Низкое (гарантия не предоставляется; нет информации, опыта, практики у механиков, осуществляющих ремонт и техническое обслуживание)

Скорость обслуживания

Высокая (за счет применения спецоборудования и наличия запасных частей на складе)

Средняя (за счет применения более качественного оборудования, что, то которое использует неавторизованный сервис)

Низкая (за счет отсутствия многих запасных частей на складе)

Фирменный специальный инструмент для ремонта и технического обслуживания Scania

Используется

Не используется (для ремонта и технического обслуживания используется собственный инструмент «Volvo»)

Не используется (используются дешевый, некачественный инструмент)


Таким образом, проведя сравнительный анализ, можно сделать вывод об очевидной разнице сервисного обслуживания. Экономя на цене, клиенты пренебрегают качеством, скоростью обслуживания и профессионализмом. Вследствие этого они могут понести большие убытки, за счет потери времени, некачественного и непрофессионального выполнения ремонта и технического обслуживания.

В соответствии с выявленными группами клиентов, имеющими различные ценности, предлагается использовать две сервисные стратегии, представленные в таблице 12.

Установленные предприятием цены должны полностью соответствовать воспринимаемой ценности предложения, иначе потенциальные потребители могут обращаться за аналогичными услугами к конкурентам.

Таблица 12 - Предлагаемые сервисные стратегии для предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»

Клиенты предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»

Сервисная стратегия

Клиенты, «чувствительные» к стоимости сервиса

Стратегия повышения воспринимаемой ценности предложения

Клиенты, ориентированные на высококачественный сервис

Стратегия закрепления клиентуры


Стратегия повышения воспринимаемой ценности предложения предполагает, что клиент получает дополнительные выгоды, обращаясь за ремонтом к официальному дилеру.

Во-первых, это гарантия на все запасные части и ремонт до 1 года.

Во-вторых, получение бесплатных консультаций по телефону и электронной почте.

Работа диспетчерской службы, которая позволяет клиенту в любое время получить информацию о дорожной обстановке, узнать оптимальный маршрут следования, получить консультацию автомеханика.

Возможность выезда на место поломки специалистов центра.

При постоянном обращении клиента в сервисную станцию для него разрабатывается система скидок на проводимые работы.

Стратегия закрепления клиентуры, предполагает, что потребитель готов заплатить более высокую цену за сервис высокого качества, гарантирующий ему сохранение высоких функциональных и технических характеристик машин, высокую надежность, обеспечиваемые в рамках отношений партнерства.

Данная стратегия предполагает установление барьеров для конкурентов, так как этим клиентам предоставляются дополнительные условия. Для закрепления клиентов данной группы мы предлагаем использовать следующие мероприятия:

заключение контрактов на предоставление постоянного сервиса в течение длительного времени;

использование схем оплаты, создающих устойчивую зависимость между клиентом и предприятием (предоставление скидок, рассрочка);

постоянство обслуживания, независимо от изменения транспортных средств;

создание имиджа компетентности и надежности в деле помощи клиенту при эксплуатации им приобретенного транспорта.

В современных условиях для предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» наиболее оптимальным вариантом реализации сервисной политики будет являться сервис как часть системы (элемент комплексного решения). Он в этом случае выступает важной частью совокупного предложения предприятия. Клиент покупает весь пакет, включая товар, свое обучение, гарантийный и послегарантийный сервис, лизинг и расчет окупаемости.

Высокий уровень сервиса предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» будет призван не только удержать клиентов и сохранить их лояльность выбранной марке, но еще и увеличить круг потенциальных клиентов. Практически в 100% случаев, когда потребитель сталкивается с непривычно высоким (в его понимании) уровнем сервиса, он обязательно расскажет об этом своим друзьям, коллегам, а они, в свою очередь, могут предать дальше. Высокий уровень сервиса может помочь фирме не только удержать старых клиентов, но и приобрести новых.

Для управления сервисной политикой, предприятию ООО «Оренбург-СканСервис» необходимо внедрить единую систему управления сервисом, которая призвана улучшить его качество.

3.2 Внедрение единой системы управления сервисом в деятельность предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»

сервисный предприятие управление

В настоящее время клиент предъявляет продавцу обязательное требование: сервис должен обеспечить работоспособность товара в течение всего срока службы. Продавец со своей стороны способствует тому, чтобы ожидания покупателя оправдались, и поэтому организация сильной сервисной службы и ее эффективное функционирование является первоочередной задачей предприятия ООО «Оренбург-СканСервис».

Организация сервиса на предприятии должна следовать основным правилам эффективного обслуживания потребителей. Для этого необходимо следующее:

) хорошо подготовленная стратегия, определяющая наиболее оптимальный уровень сервиса для каждого сегмента рынка;

) умелое использование рекламы, доносящей до покупателя все преимущества сервиса и гарантирующей прочную связь клиента с покупателем;

) четкая система поставки запчастей;

) система правил вызова сотрудников сервисной службы к клиенту;

) обучение персонала, связанное с доведением до каждого исполнителя стандартов обслуживания.

Качество сервиса можно улучшить только в рамках использования единой системы управления сервисом компании. Чтобы улучшить качество обслуживания на предприятии ООО «Оренбург-СканСервис», необходимо создать центр ответственности системы управления сервисом, который будет координировать работу в рамках следующих компонентов (рисунок 9):

) Стандартизация обслуживания.

) Программа контроля (Mystery Shopping).

) Обучение персонала.

) Система мотивации.

) Корпоративная культура и внутренний PR сервиса.

Стандартизация обслуживания.

Для предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» одними из наиболее важных критериев сервисного обслуживания являются качество, скорость и компетентность обслуживания. Главное требование при улучшении качества обслуживания - это создание единых стандартов, исключающих двоякое толкование.

Отношения с клиентами - одна из ведущих составляющих в системе внешних отношений организации, так как сегодня они во многом определяют ее конкурентоспособность.

Внедрение стандартов обслуживания позволит установить единые требования к получению клиентом качественной услуги, поспособствует приятному процессу покупки и получения услуги, повысит у клиента чувство собственной значимости, облегчит ему процесс выбора между компаниями-конкурентами.

Цели разработки стандартов для предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» могут быть следующие:

) Дать всем сотрудникам четкое понимание того, что требуется от них с точки зрения обслуживания клиентов.

) Создать единый корпоративный стиль в том, как обслуживаются все клиенты компании, привести качество сервиса в соответствие с мировыми стандартами.

) Легче адаптировать новых сотрудников, включив данный документ в систему введения в должность нового сотрудника.

) Создать систему критериев для оценки качества работы сотрудников различных подразделений, связанную с удовлетворенностью клиентов.

) Выстроить систему получения обратной связи от клиентов, учесть и внедрить в жизнь их пожелания, используя все клиентские замечания, жалобы, нарекания, благодарности, отзывы для изменения стандартов обслуживания.

) В итоге - повысить клиентскую лояльность, укрепить репутацию и узнаваемость брэнда компании на рынке.

Стандарты обслуживания клиентов ООО «Оренбург-СканСервис» могут быть следующими:

Начало контакта.

Менеджер встречает клиента сразу, как только клиент заходит в салон: встает со своего рабочего места, чтобы приветствовать клиента.

Приветствие.

Менеджер приветствует клиента, представляется ему и предлагает клиенту свою консультацию следующим образом:

«Добрый день, меня зовут (имя). Что вас интересует? Я с удовольствием отвечу на ваши вопросы!»

Мнение о фирме у клиента складывается в течение первых 5 - 15 секунд, за это время менеджеру необходимо произвести хорошее впечатление, чтобы дальнейшее общение было комфортно как для клиента, так и для него самого.

) Позиция в общение с клиентом: уважительное равноправие.

) Важно уметь слушать клиента.

) Необходимо пояснять и уточнять потребностей клиента.

) Важно уметь предлагать работу и услугу на языке клиента.

) Необходимо уметь аргументировать преимущества услуг компании.

) Менеджер, принимающий звонок по телефону, прежде чем перенаправить запрос к соответствующему специалисту, должен выяснить характер запроса, проинформировать звонящего о том, куда звонок переводится, и сообщить ему имя и номер телефона сотрудника, к которому переводится звонок. То же самое касается и личного общения.

) Столкнувшись с возражениями, хороший менеджер продолжит линию позитивного подхода, корректно попросит покупателя разъяснить суть этих возражений и задаст вопросы таким образом, чтобы клиенту самому пришлось отвечать на свои возражения, либо постарается убедить клиента в необоснованности возражений и превратит их в дополнительный довод в свою пользу.

Завершение контакта.

Стандарты сервиса не гарантируют качественного обслуживания клиентов - без программы контроля выполнения стандартов и предоставления обратной связи персоналу. Контроль должен быть системным и объективным. Для предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» оптимальным инструментом контроля может быть программа Mystery Shopping.

Оценка сервиса выполняется с помощью подготовленных людей, посещающих автосервис в роли обычных клиентов. После посещения сервисной станции - «Тайный Покупатель» заносит информацию о качестве обслуживания в структурированную форму (анкету), отмечая выполнение или невыполнение конкретных стандартов сервиса.

Собранная информация используется для измерения уровня выполнения стандартов обслуживания, выявления недостатков в обслуживании для последующего улучшения. Программа используется в мотивационных системах персонала, привязывая вознаграждение персонала к уровню выполнения стандартов сервиса, измеренных с ее помощью.

Причины использования программы Mystery Shopping предприятием ООО «Оренбург-СканСервис» могут быть следующие:

возможность создать на основе данной программы систему мотивации, стимулирующую персонал обслуживать клиентов лучше (благодаря зависимости между качеством сервиса и вознаграждением сотрудников);

оперативно выявлять недостатки в обслуживании - для их последующего устранения, например, через дополнительное обучение персонала.

Основные способы использования информации от «Тайных Покупателей»:

) Поощрение сотрудников предприятия: награждение в рамках различных корпоративных номинаций. Используются как материальные стимулы (премии), так и нематериальные (сертификат лучшего работника, дополнительные выходные дни).

) Использование результатов контроля в системе оплаты труда персонала.

) Диагностика недостатков в работе персонала.

Фундаментальное условие успешности программы Mystery Shopping - осознание руководством компании необходимости улучшать обслуживание и понимание, что улучшить сервис без контроля его качества невозможно.

Обучение персонала.

Система обучения персонала предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» должна быть комплексной, то есть содержать не только обучение персонала стандартам обслуживания клиентов, но и обучение техническим знаниям о товаре и услугах, правилам предоставления услуг в отрасли, определенным законодательно, правилам работы на предприятии.

Выбирать форму обучения следует адекватно содержанию. Так, учебному центру предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» для изучения стандартов - тренинги по стандартам обслуживания для новичков, мастер-классы с использованием видеоматериалов для опытных сотрудников.

Для изучения технической информации о товаре и услугах сотрудники проходят обучение в учебном центре «Скания-Русь».

Система обучения должна предусматривать оценку результатов изученного. Например, если формой изучения стандартов будет выбран тренинг навыков, то оценить результат можно будет с помощью практических заданий и ролевых игр.

Система обучения тесным образом связана с программой контроля - главная оценка знаний и навыков персонала проходит именно в ходе контроля сотрудника на рабочем месте, в реальной ситуации. Комплексное обучение персонала имеет также мотивирующее значение.

Обучение персонала в ходе внедрения единой системы управления сервисом происходит в несколько шагов:

) единоразово для всех сотрудников на этапе внедрения;

) повторно для сотрудников в рамках повышения квалификации;

) в рамках программы адаптации для новых работников компании.

Система комплексной мотивации.

Значимость системы мотивации в обеспечении высокого и устойчивого результата по сервису достаточно высока, особенно в таких непростых экономических условиях.

Когда разработаны стандарты сервиса, обучен персонал и проводится регулярный контроль, именно система мотивации становится двигателем изменений.

Целесообразнее параллельно использовать материальную и нематериальную составляющие системы мотивации персонала предприятия ООО «Оренбург-СканСервис».

Материальная часть системы мотивации в зависимости от достигнутых результатов по окончании месяца может составлять от 1 до 15% от среднего заработка по организации. Формула расчета заработной платы должна быть прозрачна и известна сотруднику, иначе большая доля мотивирующего эффекта будет упущена. Поэтому система начисления вознаграждения должна строится на результатах контроля.

Нематериальное стимулирование персонала может быть представлено в виде создания доски почета с представлением лучших работников месяца. А по итогам года - лучших работников года.

На предприятии можно создать мотивационный фонд, в который ежемесячно будет выделяться по 5000 рублей, с улучшением финансового положения предприятия можно будет рассмотреть вопрос об увеличение перечисляемой суммы.

Корпоративная культура и внутренний PR сервиса.

Важно, чтобы каждый сотрудник, ответственный за обслуживание клиентов верил в значимость сервиса как стратегического приоритета компании. Решить эту задачу призван «пятый элемент» системы управления сервисом - внутренний PR качества обслуживания и формирование корпоративной культуры, ориентированной на сервис.

Корпоративная культура качественного обслуживания на предприятии - это венец системы управления сервисом. Идеей качественного обслуживания должны пропитаться все процессы предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» - от подбора персонала до содержания рекламных материалов компании.

Таблица 13 - Основные направления работы по формированию корпоративной культуры предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»

Основные направления

Характеристики основных направлений

1

2

Ценности

Принятие миссии организации и базовых ценностей. Компания должна иметь свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами и прочее). Предприятие ООО «Оренбург-СканСервис» на сегодняшний день ориентировано на рост, сохранение и улучшение взаимоотношений с клиентами.

Идентичность

Формирование чувства единства с компанией. Сотрудник должен считать: «Я и компания - одно целое», это значит, что в компании достигнут высший уровень лояльности. А это является позитивным результатом развития корпоративной культуры.

Символика

Принятие символики для осознания единства. Средство формирования лояльности к компании на этом уровне - корпоративный стиль, в том числе спецодежда, логотип и так далее. Символика формирует чувство единства с компанией, гордость, в идеале - уверенность, что они трудятся в лучшей организации. На предприятии ООО «Оренбург-СканСервис» существует установленная символика (логотип, спецодежда и так далее).

Поведение

Разработка стандартов поведения. Сотрудники предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» будут лояльны компании на поведенческом уровне, если они будут выполнять все ее требования, правила и регламенты. Важное условие этого - описание, формализация и внедрение стандартов.


На предприятии ООО «Оренбург-СканСервис» могут быть использоваться следующие методы развития корпоративной культуры:

1)  диагностика и решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования, тренингов и тому подобное;

2)      раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;

)        создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;

)        адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании.

Внутренний PR предприятия предполагает, что большое внимание уделяется развитию корпоративного духа - преданности идеалам компании, культуре межличностного общения. Внутренний PR направлен на поддержку и развитие корпоративной культуры, на формирование корпоративных ценностей, которые принимаются каждым членом коллектива и задают ориентиры поведения, нормы общения с клиентами и коллегами.

При разработке и внедрении системы внутреннего PR предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» необходимо поставить следующие задачи:

сформировать у сотрудников позитивное представление о компании, ее целях и задачах, способах взаимодействия;

показать роль каждого работника в компании, подчеркнуть их важность и незаменимость;

разъяснить ценностей компании;

обеспечить качественный обмена информацией (точный, четкий), своевременную оперативную обратную связь «руководство - персонал»;

способствовать более тесному и эффективному взаимодействию сотрудников различных подразделений и уровней;

развивать командный дух;

предотвращать конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, искать оптимальные пути разрешения конфликтов;

развивать доверия и взаимопонимания между работниками, содействие сотрудничеству, взаимопомощи, открытости, возникновению доверительных отношений, свободному обмену мнениями;

совершенствовать коммуникативные навыки работников, повышать продуктивность делового и межличностного взаимодействия.

Как ключевое звено формирования и поддержки корпоративной культуры предприятия именно служба персонала несет ответственность за организацию и обеспечение всей системы внутреннего информирования работников.

Центр ответственности.

Центр ответственности за внедрение единой системы управления сервисом будет представлять один или несколько сотрудников предприятия, которые обладают полномочиями для принятия решений и внедрения изменений, могут контролировать выполнение всех процессов в рамках внедрения системы управления сервисом и отвечать за эффективность внедрения системы. Центр ответственности на предприятии ООО «Оренбург-СканСервис» может быть представлен руководителем отдела сервиса. Он должен сделать изменения в качестве обслуживания необратимыми, а также противостоять первоначальному сопротивлению персонала, должен работать с претензиями, возражениями и выполнять другие функции управления внедрением изменений.

Центр ответственности - главный компонент системы. Без лидера процесса ни один, даже самый лучший процесс, не будет внедрен.

Этап 1: Подготовка базиса для внедрения единой системы управления сервисом.

На первом этапе необходимо сконцентрировать усилия на следующих задачах:

определение центра ответственности за качество сервиса в компании;

разработка единых стандартов обслуживания клиентов предприятия;

разработка комплексной системы обучения персонала стандартам обслуживания, техническим знаниям, правилам работы на предприятии;

подбор методов и разработка инструментов контроля качества сервиса, фактически - контроля выполнения стандартов обслуживания;

создание системы материальной и нематериальной мотивации персонала, включающей стимулирование за качественное обслуживание клиентов.

Результатом выполнения каждой задачи должен стать соответствующий документ (приказ о создании центра ответственности, стандарты обслуживания клиентов в форме методического пособия или презентации для персонала, положение о системе мотивации на предприятии, положение о программе контроля выполнения стандартов обслуживания).

Этап 2: Презентация единой системы управления сервисом сотрудникам предприятия.

Цели проведения цикла презентаций для сотрудников:

объяснить цели улучшения качества обслуживания на предприятии;

донести до персонала план внедрения стандартов обслуживания клиентов;

сообщить методику контроля выполнения сотрудниками стандартов на рабочих местах, сообщить цель и необходимость проведения программы «Тайный Покупатель»;

детально разъяснить систему мотивации (существенное изменение подхода к выплатам разрушает ощущение безопасности, создает тревогу, страх нестабильности, поэтому детальная презентация с примерами может снизить эти явления).

Этап 3: Внедрение системы.

Хронологически описать действия компании на этом этапе можно следующим образом:

внедрение стандартов обслуживания клиентов;

обучение сотрудников техническим знаниям о товаре и предоставляемых услугах;

запуск программы контроля (крайне важно сообщать персоналу результаты контроля);

проведение тестирования системы мотивации. В нее входит начисление заработной платы по результатам первого итогового периода, вручение первых номинаций, а также внесение изменений и дополнений в существующую систему;

проведение первых PR мероприятий и мероприятий по формированию сервис ориентированной среды в компании.

Этап 4: Закрепление результатов.

Главная задача - сохранить достигнутый результат по обслуживанию и построить ориентированную на сервис среду в компании. Достичь этого возможно только при условии успешного прохождения всех предыдущих этапов, регулярном и четком выполнении всех процессов. Среди рисков этого этапа - неэффективная работа центра ответственности.

Этап 5: Систематический аудит и развитие.

Содержанием этого этапа является регулярный (например, 1 раз в полгода) аудит существующих стандартов, системы обучения и мотивации. В течение всего периода необходимо накапливать предложения по улучшению каждого компонента системы управления, чтобы в конце периода оценить необходимость изменений и улучшений системы, и внести необходимые изменения. Также важно на данном этапе не сбавлять темп улучшения (удержания) качества сервиса и не оставаться закрытым для изменений.

Затраты на внедрение развитие единой системы управления сервисом на предприятие ООО «Оренбург-СканСервис» могут быть следующими (таблица 14).

Таблица 14 - Планируемые затраты на внедрение единой системы управления сервисом в деятельность предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»

Наименование элемента системы

Затраты, р./год

Стандартизация обслуживания

4000

Обучение персонала

100000

Система мотивации персонала

60000 (5000 в месяц)

Программа Mystery Shopping (контроль качества сервиса)

12000 (2000 в месяц, всего 6 мес.)

Итого

176000


В связи с разработкой сервисной политики и внедрением единой системы управления сервисом, и таким образом, повышением качества услуг, лояльность постоянных клиентов к предприятию и удовлетворенность обслуживанием повысится, поэтому помимо сохранения своих, возможен также рост количества новых клиентов. Также рост может быть обусловлен положительными отзывами постоянных клиентов о деятельности фирмы.

За сутки в среднем предприятие обслуживает 10 автомобилей, в год - 3650 автомобилей клиентов. Таким образом, доход предприятия составляет 863312 тыс. р.

С начала деятельности предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» в 2005 году, ежегодно количество клиентов увеличивалось в среднем на 7 - 10%.

Таким образом, с учетом кризиса мы прогнозируем увеличение клиентов на 3%, значит, доход в 2009 году по сравнению с 2008 годом может увеличиться на 25781 тыс. р., при увеличении клиентов на 5% - на 43166 тыс. р.

Проанализировав таблицу 15, можно сделать вывод о том, что эффективность рекомендаций по внедрению единой системы управления сервисом составляет 15,2% при увеличении клиентов на 3% (889211 / 772148 = 1,152), и 17,4% при увеличении клиентов на 5% (906478 / 772148 = 1,174).

Если же мы не будем проводить политику активного привлечения новых клиентов и удержания постоянных, уже имеющихся, то доход может сократиться, за счет ухода части клиентов к конкурентам.

Таблица 15 - Прогноз увеличения показателей за счет повышения качества обслуживания и появления новых клиентов на предприятии ООО «Оренбург-СканСервис»

Показатели

Фактические показатели за 2008 год

Планируемые показатели на 2009 год при увеличении клиентов на 3%

Планируемые показатели на 2009 год при увеличении клиентов на 5%

Доход, тыс. р.

863312

889211

906478

Себестоимость, тыс. р.

771972

772148

772148


Таким образом, внедряя мероприятия по управлению качеством сервиса, компания решает вопрос эффективности. В своем стремлении не просто присутствовать на рынке, но и динамично развиваться, опережая своих конкурентов, завоевывая лояльность клиентов, компания предоставляет возможности для профессиональной самореализации каждого сотрудника, внедряет различные методы материального и морального поощрения, обучение и так далее.

3.3 Реклама как одно из направлений продвижения сервисного обслуживания предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»

После внедрения единой системы управления сервисом для привлечения новых клиентов и удержания уже существующих, на наш взгляд, предприятию ООО «Оренбург-СканСервис» необходимо разработать рекламную кампанию.

Цель рекламы предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» - привлечение внимания существующих и потенциальных клиентов к предлагаемым услугам, качеству которых будет уделено повышенное внимание, а также к самому предприятию и его возможностям.

Кризис требует постоянного оперативного контроля над рынком - сказывается дефицит бюджета компании, изменения в настроениях потребителей, его неустойчивость. Клиенты могут обращаться к маркам, к которым они были лояльны до кризиса или изменить свои предпочтения. Но, скорее всего большим спросом будут пользоваться товары и услуги тех предприятий, которые будут проявлять рекламно-маркетинговую активность во время кризиса. Они будут вознаграждены лояльностью потребителей и сохранением доли рынка.

Для создания эффективной рекламы предприятия ООО «Оренбург-СканСевис» также нужно придерживаться следующих правил:

четкая адресность рекламы (акценты рекламной кампании должны быть расставлены таким образом, чтобы максимально продемонстрировать клиенту, какие именно выгоды он сможет получить от пользования рекламируемыми услугами);

рублей, ее продление (при необходимости) - 1200 рублей. Установка программы на сайт - 1000 рублей, а обновление версии - 400 рублей.

Средняя стоимость разработки баннера составляет 2500 рублей, его ежемесячное обслуживание - 400 рублей.

Стоимость размещения баннера представлена в таблице 16.

Таблица 16 - Стоимость размещения баннера на различных сайтах

Место

Формат, пикселей

Цена за 1000 показов

Дополнительные возможности, наценка, %

Главная страница Mail.ru

300х300 или 300х250

240 р.

- выбор пола посетителя, + 15; - ограничение по возрасту, + 15; - ограничение по частоте показов, + 15; - только пользователи с высшим образованием, + 15; - пользователи с доходом выше среднего, +50.

Главная страница Яндекс

300х300 или 300х250

300 р.


Главная страница Rambler

300х300 или 300х250

170 р.


Почта

240х400

100 р.


Почта

760х90

50 р.



В Приложении Е мы представили макет баннера на главной странице и на почте сайта Mail.ru и Яндекс.

Мы предлагаем разместить в Интернете баннер предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» на главной странице Mail.ru, так как данный сайт имеет наибольшее количество пользователей.

Как средство распространения рекламы предприятие ООО «Оренбург-СканСервис» может также использовать радио.

Следует указать преимущества использования радиорекламы для предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»:

24-часовое вещание на многие регионы;

рекламные объявления, размещенные в соответствующих радиопрограммах, охватывают значительный процент заданной аудитории потребителей, независимо от того, где они находятся - на работе, на отдыхе, в пути;

радиореклама оперативна и имеет невысокую стоимость, что важно с условиях кризиса.

Для повышения эффективности радиорекламы нужно:

добиться, чтобы объявление включало воображение слушателей;

сопроводить рекламу запоминающимся звуком;

рекламная идея должна быть лаконичной, ясно выраженной;

для наилучшего результата использовать «прайм-тайм».

Радиореклама воздействует на эмоции слушателя, создавая образ товара или услуги. Для достижения максимального эффекта требуется также создание представления, то есть, подробное информирование потенциального потребителя о качествах и свойствах предлагаемых услуг.

Для рекламы на радио мы разработали и рекомендуем использовать предприятию ООО «Оренбург-СканСервис» радиоролик, который имеет постановочный радиосюжет и предлагаем разместить его на одном из самых популярных радио среди автомобилистов и дальнобойщиков - «Авторадио».

Он имеет следующий текст: «Оренбург-СканСервис» - единственный официальный дилер Скании в Оренбургской области, предлагает ремонт большегрузных автомобилей, прицепной и спецтехники. Оригинальные запасные части, качество, мобильность, оптимальные цены и широкий спектр сопутствующих услуг, вот, что предлагает «Оренбург-СканСервис» сегодня. «Оренбург-СканСервис»: Лесозащитная, 18, телефон для справок: 30-00-34.

Стоимость размещения одного рекламного радиоролика на «Авторадио» составляет 400 рублей.

Мы предлагаем следующий график выхода рекламы, на радио, представленный в таблице 17.

Таблица 17 - Планируемый график выхода рекламы предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» на радиостанции «Авторадио»

Месяца

Количество выходов, в сутки

Стоимость, р./сутки

Стоимость, р./месяц

1 месяц

10

4000

120000

2 месяц

10

4000

120000

3 месяц

5

2000

60000

4 месяц

5

2000

60000

5 месяц

5

2000

60000

6 месяц

5

2000

60000



Первые два месяца необходимо использовать активную ротацию - до 10 выходов в сутки. Таким образом, стоимость за сутки составит 4000 р., за два месяца 240000 р. Последующие 4 месяца можно сократить до 5 выходов в сутки. Стоимость за сутки - 2000 р., за 4 месяца - также 240000 р.

Таблица 18 - Планируемые затраты на рекламу предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» на 2009 год

Используемая реклама

Затраты, р./год

1

2

Баннер в Интернете на сайте Mail.ru. Минимальный заказ (с возможностью смены баннера), включающий разработку баннера и его ежемесячное обслуживание

 24800

Лицензия с годовой подпиской на учет статистики посещаемости сайта

3000

Установка программы на сайт

1000

Реклама на радио: информационный рекламный радиоролик до 30 сек. на «Авторадио»

480000

Итого

508800


Для радиовещания эффективность рекламных действий предприятия можно определить, если количество запросов, полученных в результате этого, будет регистрироваться.

В результате рекламной активности можно прогнозировать увеличение клиентов на 3%, либо на 5% (таблица 19).

Таблица 19 - Увеличение показателей за счет появления новых клиентов в результате рекламной активности предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» (прогноз)

Показатели

Фактические показатели 2008 год

Планируемые показатели на 2009 год при увеличении клиентов на 3%

Планируемые показатели на 2009 год при увеличении клиентов на 5%

Доходы, тыс. р.

863312

889211

906478

Себестоимость, тыс. р.

771972

772452

772452


Таким образом, эффективность баннеров в интернете при увеличении клиентов на 3% составит 11% (889211 / 800772 = 1,11), при увеличении обращений на 5% - 13,2% (906478 / 800772 = 1,132).

Эффективность рекламы на радио при увеличении клиентов на 3% составит 15,1% (889211/ 772452 = 1,151), при увеличении клиентов на 5% составит 17,35% (906478 / 772452 = 1,1735).

Путем определения показателей эффективности рекламной кампании предприятия можно реально установить и сопоставить результаты каждого отдельного рекламного мероприятия.


Заключение

Сегодня для многих организаций, предоставляющих услуги, преуспевающее будущее зависит от понимания ожиданий и желаний клиентов.

Плохое обслуживание заставляет компанию делать шаг назад, хорошее позволяет удержаться на месте, и только превосходный сервис двигает компанию вперед.

Сервис - неотъемлемая, важнейшая часть продвижения компании. Он должен быть одной из 4P маркетинга, потому что он включен в цену, он включен в товар компании, он-то, что продвигает компанию от клиента к клиенту.

Любая компания, заботящаяся об успешном развитии своего бизнеса, ориентируется в первую очередь на запросы потребителя, проводит мониторинг потребительского спроса. Основой спроса любого товара является его полезность, определяемая потребителями и качеством. Товары, являющиеся предметами многоразового использования нуждаются в сервисном обслуживании. Чем дороже продукция, тем больше внимания должен уделять производитель сервисному обслуживанию. Если товар, который не поддерживается производителем в виде сервисного обслуживания, поступит в продажу, то такая продукция не будет пользоваться спросом и не найдет своего покупателя.

В настоящее время сервисное обслуживание клиентов-потребителей рассматривается в рамках маркетинговой концепции как необходимый и эффективный инструмент, обеспечивающий устойчивый сбыт продукции фирмы.

Высокий уровень обслуживания клиентов - хороший способ обратить на себя внимание покупателей, при этом улучшить работу персонала и обогнать конкурентов.

В первой главе дипломного проекта мы рассмотрели:

понятие, сущность сервиса и сервисной политики предприятия, особенности жизненного цикла сервисных, а также существующие классификации сервисных услуг;

основные сервисные стратегии предприятия;

- организацию сервисной политики компании в условиях кризисной экономики.

Во второй главе мы проанализировали деятельности предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»:

рассмотрели организационную структуру предприятия, которая относится к линейно функциональному типу;

провели финансово-экономический и маркетинговый анализ его деятельности, в результате которого выявили, что оно на сегодняшний день находится в неустойчивом финансовом положении;

исследовали сервисную деятельность и политику предприятия и выявили причины, по которым она в настоящее время является малоэффективной.

На основе проведенного анализа предприятия, в третьей главе, мы предложили рекомендации по улучшению сервисной деятельности ООО «Оренбург-СканСервис». А именно:

разработали и предложили внедрить сервисную политику предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» на 2009-2010 гг., с учетом интересов выделенных сегментов рынка;

рекомендовали внедрение единой системы управления сервисом предприятия, состоящей из следующих элементов: стандартизация обслуживания, программа контроля (Mystery Shopping), обучение персонала, система мотивации, корпоративная культура и внутреннего PR сервиса.

При её реализации предприятием эффективность данного мероприятия составила бы 15,2% и 17,4% при увеличении клиентов на 3% и 5% соответственно.

рекомендовали использовать рекламу (на баннерах и в интернете, а также рассылки по электронной почте), как одно из средств продвижения сервисной политики и обслуживания предприятия ООО «Оренбург-СканСервис».

Эффективность баннеров в интернете при этом бы составила 11% и 13,2%, эффективность рекламы на радио - 15,1% и 17,35% (при увеличении клиентов на 3% и 5% соответственно).

Создавая систему сервиса, необходимо с самого начала закладывать в нее высокое качество обслуживания, которое обеспечивается за счет приверженности мелочам и превышения ожиданий клиентов. Если компания сумеет сделать это, то большая их часть станет постоянными клиентами предприятия.

Для удержания клиентов необходимо организовать высококачественное сервисное обслуживание и разработать сервисные стратегии, с учетом потребностей каждого сегмента рынка.

Таким образом, разработка сервисной политики является очень важной составляющей общей политики предприятий, а в условиях кризисной экономики, ее значение многократно возрастает.

Список источников

1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст]: учеб. - практ. пособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. - 2-е изд., испр. - М.: Дело и Сервис, 2000. - 256 с.

. Аванесова, Г.А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент [Текст]: учеб. пособие для вузов / Г.А. Аванесова. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 320.

. Алексунин, В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности [Текст]: учебник / Под ред. проф. В.А. Алексунина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2006. - 716 с.

. Багиев, Г.Л. Маркетинг [Текст]: учебник / Г.Л. Багиев, В.М Тарасевич, Х. Анн; 2-е изд., перераб. и доп.; М.: ЗАО «Издательство Экономика», 2001. - 781 с.

. Басовский, Л.Е. Маркетинг: Курс лекций [Текст]: учебник / Л.Е. Басовский; - М.: ИНФРА-М, 2001. - 219 с.

. Беляевский, И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз [Текст]: учеб. пособие для вузов / И.К. Беляевский. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.: ил. - Библиогр.: с. 317-319.

. Благоев, В. Маркетинг в определениях и примерах[Текст]: учебник / В. Благоев Пер. с болг. СПб.: Два-три, 1993.

. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник / О.С. Виханский; - М.: Гардарики, 2003.

. Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн; - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика [Текст]: / учебник / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 1998. - 416 с.

. Горовиц, Ж. Сервис-стратегия [Текст]: учебник / Ж. Горовиц. - М.: Дело и Сервис, 2007. - 288 с.

. Гришина, В.Т. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности [Текст]: Практикум / В.Т. Гришина, Л.А. Дробышева, О.М. Меликян, Н.В. Ребрикова. - 3-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2009. - 716 с.

. Давыдова, Л.А. Экономика и управление предприятием [Текст]: учебное пособие / Л.А. Давыдова, В.К. Фальцман. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 224 с.

. Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии [Текст]: учебник / П. Дойль. - 3-е изд. - CПб.: Питер, 2003. - 544 с.

. Ерохина, Л.И. Маркетинг в оптовой и розничной торговле [Текст]: учеб. пособие для вузов / Л.И. Ерохина, Е.В. Башмачникова, Е.В. Романеева. - М.: КноРус, 2007. - 248 с.

. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент [Текст]: учебник / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - 12-е изд. - CПб.: Питер, 2007. - 816 с.

. Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст]: учебник / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг; пер. с англ. - 2-е Европ. изд. - М.: Издат. Дом «Вильямс», 1999. - 1056 с.

. Козлов, Д. Сервис как противовес рекламе / Д. Козлов; беседовал А. Безверхов // Современная торговля. - 2006. - №5. - С. 62-64.

. Кузнецова, Л.В. Основы маркетинга [Текст]: Учебное пособие / Л.В. Кузнецова, Ю.Ю. Черкасова; - М.: Вузовский учебник, 2007. - 139 с.

. Медведева, Т.П. Маркетинговые исследования [Текст]: учебное пособие для вузов / Т.П. Медведева, О.А. Щербина, Т.И. Вилкова. - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2007. - 422 с.

. Романов, А.Н. Маркетинг [Текст]: учебник / А.Н. Романов; - М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 2001. - 558 с.

. Романович, Ж.А. Сервисная деятельность [Текст]: учебник / Ж.А. Романович, С.Л. Калачев. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2007. - 268 с. - Библиогр.: с. 266-268.

. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учебник / Г.В. Савицкая; 4-е изд., перераб. и доп.; Минск: ООО «Новое знание», 2000. - 688 с.

. Семёнов, В.М. Сервис промышленных товаров [Текст]: учебник / В.М. Семёнов, О.Е. Васильева. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001. - 208 с.

. Семова, Т.Б. Хорошо ли клиенту? (маркетинговое исследование, анализ лояльности и удовлетворенности клиентов качеством обслуживания в филиальной сети банка) [Текст] / Т.Б. Семова // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2005. - №4. - С. 47-55.

. Синяева, И.М. Маркетинг в предпринимательской деятельности [Текст]: учебник / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев под ред. Проф. Дашкова Л.П. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2008. - 268 с.

. Синяева, И.М. Маркетинговые коммуникации [Текст]: учебник для вузов / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев; под ред. Л.П. Дашкова. - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2007. - 304 с.

. Советский энциклопедический словарь / Гл. ред. А.М. Прохоров. - 3-е изд. - М.: Сов. Энциклопедия, 1985. - 1600 с., ил.

. Тарантин, Д. Сервис для клиента / Д. Тарантин // Современная торговля. - 2008. - №1. - С. 65-67.

. Федорец, М.Н. Маркетинговые исследования и анализ потребителя рынка услуг [Текст]: учебник / М.Н. Федорец // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №6.

. Цахаев Р.К. Основы маркетинга [Текст]: учебник / Р.К. Цахаев, Т.В. Муртузалиева, С.А. Алиев. - М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 448 с.

. Щегорцов, В.А. Маркетинг [Текст]: учеб. для вузов / В.А. Щегорцов, В.А. Таран. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 447 с.

. Шоул, Дж. Как превратить сервис в конкурентное преимущество [Текст] / Дж. Шоул // Генеральный директор. - 2008. - №3.

. Чижов, Н.А. Проблемы качества обслуживания клиентов (потребителей) [Текст] / Н.А. Чижов // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2003. - №6. - С. 46-49.

. Юлдашева, О.У. Сервисная политика предприятия [Текст] / О.У. Юлдашева // Новости электротехники. - 2007. - №4 (46).

. СТП 110-01 Общие требования к построению, изложению и оформлению учебно-методических документов [Текст]: - Введ. 25-05-01. - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2001. - 33 с.


Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!