Предложения по снижению конфликтных ситуаций в ООО 'Архсоюз'
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления конфликтными
ситуациями в организации
.1 Понятие и сущность конфликта
.2 Структура и типы конфликтов в организации
.3 Современные методы управления конфликтными ситуациями
Глава 2. Анализ управления конфликтными ситуациями в ООО
«Архсоюз»
.1 Краткая характеристика организации и анализ его кадрового
состава
.2 Анализ персонала в ООО «Архсоюз»
.3 Анализ типов конфликтов и метод их разрешения
Глава 3. Предложения по снижению конфликтных ситуаций в ООО
«Архсоюз»
.1 Предложение по снижению конфликтности при принятии
управленческих решений в организации
.2 Предложение по снижению конфликтности при построении
системы мотивации в организации
.3 Предложение по построению системы коммуникаций, разработки
и применения должностных инструкций для исключения конфликтных ситуаций.
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Наверное, каждому доводилось сталкиваться с конфликтными ситуациями.
Повседневная жизнь буквально пронизана ими. Практика деятельности организаций
свидетельствует, что современным руководителям необходимы глубокие знания и
навыки по управлению конфликтами, их прогнозированию. Управленец как человек,
постоянно работающий с людьми, должен уметь предотвращать возникновение
конфликта, выводить людей из состояния вражды, разрешать споры.
Большинство социологов сходится на том, что конфликт - это отсутствие
согласия между двумя и более сторонами. Субъектами конфликтного взаимодействия
в организации вы ступают как отдельные индивиды, так и социальные группы. Их
обычно обозначают как «оппонентов». При этом каждая из сторон стремится к тому,
чтобы была принята ее точка зрения или ее цель, препятствуя другой стороне
делать то же самое. Конфликт - это особый тип взаимодействия субъектов
организации (оппонентов), столкновение противоположных позиций, мнений, оценок
и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на
фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта является накопившиеся
противоречия, объективные и субъективные, реальные и кажущиеся.
под конфликтами в сфере управления необходимо понимать конфликты,
возникающие в системах социально го взаимодействия субъектов и объектов
управления. Источниками любых конфликтов в сфере управления являются
противоречия, которые переходят в конфликт, как только для этого сформируются
определенные условия и возможности. Каждому виду и типу конфликтов
соответствуют свои, специфические противоречия. Эти противоречия, в конечном
счете, обусловлены структурой и содержанием социального взаимодействия -
спецификой управления.
Организация - это сложное целое, которое включает в себя не только
индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и
различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в струю
туре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему
отношений внутри организационной струю туры. Кроме того, различные
подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в
различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении
ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать
властные функции.
Являясь важнейшей ячейкой общества, организация соединяет и координирует
поведение людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в
единый трудовой процесс, решает не только производственные задачи, но и создает
условия для развития своих членов. Здесь в среде непосредственного общения
закладываются первоначальные представления людей, формируются мнения, закрепляются
привычки, проявляются склонности, утверждается общественная репутация
работников.
Взаимные связи и отношения складываются не только на основе
производственной деятельности, но и под влиянием реальных условий жизни:
политических, психологических, нравственных и др. Людей сплачивают общие
интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с
солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликтные ситуации.
Исходя из вышесказанного, актуальность темы данного дипломного проекта
очевидна.
Цель дипломной работы - более глубокое изучение и осмысление управления
конфликтными ситуациями в организации.
Задачи работы таковы:
. Рассмотреть теоретические основы управления конфликтными ситуациями в
организации;
. Провести анализ управления конфликтными ситуациями в ООО «Архсоюз»;
. Разработать предложение по снижению конфликтности при принятии
управленческих решений в организации;
. Дать рекомендации по снижению конфликтности при построении системы
мотивации в организации;
. Разработать предложение по построению системы коммуникаций, разработки
и применения должностных инструкций для исключения конфликтных ситуаций.
Объект исследования - ООО «Архсоюз».
Предметом исследования являются теоретические и практические аспекты
управления конфликтными ситуациями, возникающими в организации.
Задачи дипломного проекта обуславливают его структуру: он состоит из
введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
Новизна исследования состоит в том, что в результате проделанной работы
уточнены решения проблем управления конфликтностью в организации, разработаны
рекомендации по построению системы коммуникаций для исключения конфликтных
ситуаций.
Теоретическая база исследования основана на трудах российских
экономистов, менеджеров и специалистов в исследуемой области, материалах
периодических изданий.
Практическая часть данной работы основана на социологических
исследованиях и документальных материалах предприятия.
В конце работы приводится список использованной литературы.
Глава 1. Теоретические основы управления конфликтными ситуациями в
организации
.1 Понятие и сущность конфликта
Самое общее определение конфликта (лат. conflictus - столкновение) -
столкновение противоречивых или не совместимых сил. Более полное определение -
противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной
трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов,
отсутствия согласия между двумя или более сторонами.
Конфликт - это фактор человеческого существования. Многие люди
воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы.
Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют
конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации
и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называется организационным, в
частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.п.
Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была
природа организационного конфликта, должны проанализировать его, понять и уметь
управлять им. Некоторые фирмы в штатном расписание вводят даже должность
менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).
Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к
конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или
макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном
итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и
организации в целом.
Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью,
войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности
необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникает.
Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может
приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно
стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает».
Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там
что-то не порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы
конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация
не здорова. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный, решаемый
конфликт отсюда конфликты - это нормальное явление. Для организации считается
здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна
открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие
ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становиться лучше,
поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает
выявить большее альтернатив или проблем.
Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще
всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом должен
знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по
своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным
чертам характера, темпераменту. Эти различия неизбежно накладывают свой
отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам,
порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается
эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях
столкновение оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на
задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становиться
самоцелью, что в конечном счете отрицательно сказывается на развитии
организации.
В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные
позиции сторон по какому то вопросу, либо противоположные цели или средства их
достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадений интересов, желаний,
влечение оппонентов. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательна включает
объекты и субъекты конфликта.
Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна сторона
начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по
инициативе субъектов конфликта, так и независимо от воли и желания, вследствие
либо объективных обстоятельств, либо случайности.
Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе
оппонентов, либо объективно, независимо от них воли и желания. Кроме того,
конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым
оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения
определенных целей в будущем, но может быть поражена хотя и намеренно, но и без
определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к
инциденту.
В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой
конфликтной организации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое
изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а,
возможно и к началу нового.
Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований
и определений. Одним из них является такое:
КОНФЛИКТ - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые
могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все,
чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то
же самое.
Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных
событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же
создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели
хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.
Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия,
но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова,
мнения, т. е. инцидента - и конфликт может начаться.
Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с
эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и
желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых
случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и
достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании
комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит
степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно,
уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут
принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех
связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают
правильно. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к
повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и
приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и
эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того,
насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать
причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать
наиболее эффективный метод его разрешения.
Основные причины конфликтов можно рассматривать по двум группам факторов.
. Организационные факторы:
ограниченность ресурсов, неправильное или несправедливое их
распределение;
несогласованность или противоречивость целей;
нечеткое распределение прав и обязанностей;
противоречие между функциями и фактически осуществляемой деятельностью;
взаимозависимость задач;
неблагоприятные условия труда.
. Личностные факторы:
различия в ценностях, манерах поведения, жизненном опыте;
личная неприязнь;
психологический феномен;
неопределенность перспектив роста;
недостаточный уровень профессионализма;
стиль управления.
Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих
основных направлениях:
) горизонтальные конфликты, или конфликты <равный с равным>,
представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и
характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостоянии самый
главный ресурс - статус в организации, должностное положение. В этом случае, на
первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;
) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными,
изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители
обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные.
Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов
трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим
производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим
сотрудничество между членами коллектива.
Существуют разные подходы в понимании самой сущности конфликта.
Таблица 1.
Шесть подходов в понимании сущности конфликта
|
№
|
Проход
|
Содержание
|
|
1.
|
Философский
|
Конфликты отождествляются с
противоречиями, существующими в живой и не живой природе.
|
|
2.
|
Социально-этнический
|
Конфликты понимаются как
столкновение противоположных интересов, целей, ценностей субъектов
социального и этнического взаимодествия. В их основе лежат различные
интересы, потребности, ценности, идеалы, типы характеров, культуры, традиции,
менталитет, образ жизни этносов.
|
|
3
|
Системный
|
Любой системе присущи
противоречивые стороны и отношения, порождающие конфликты (часть и целое).
|
|
4
|
Психологический
|
Конфликт как внутреннее
состояние души человека; как форма ответа на внешнюю ситуацию. Когнитивный
подход - научение и применение своих знаний и умений для выхода из трудной
ситуации. Конфликт - это негативная или позитивная энергия. Глобальное
психологическое поле Земли.
|
|
5
|
Юридический
|
Социальные отношения
регулируются правом или подлежат такому регулированию. Конфликты разрешаются
по закону в правовом пространстве, а не по обыденным понятиям.
|
|
6
|
Обыденное
|
Конфликт - это война. Она
продолжается до тех пор, пока кто-либо не выиграет. Это напряженные
отношения, спор, нерешенные проблемы, враждебность, непонимание. Это стена,
нас разъединяющая. Это схватка за ресурсы, потому что всего на всех не
хватает. Это болото всех засасывает. Конфликт, как вспышка молнии, освещает
то, что скрывала темнота.
|
При философском подходе конфликты отождествляются с противоречиями,
существующими в живой и неживой природе. Эти понятия близки, но не
тождественны. В основе конфликта обычно находится противоречие, но противоречия
не всегда ведут к конфликтам. Для превращения противоречий в конфликты
необходимы осознание противоположности интересов, противоборство сторон, а не
просто наличие противоречия.
Социальные конфликты возникают между субъектами социального
взаимодействия - людьми, социальными группами, этносами по самым различным
причинам. В их основе лежат различные интересы, потребности, ценности, идеалы,
типы характеров, культуры, традиции, менталитет, образ жизни разных социальных
групп и этносов.
Социальное конфликтное неравенство - это те различия, которые порождаются
социальными факторами : разделением труда (умственный и физический), укладом
жизни (городом, село), социальными ролями (отец, мать, врач, менеджер, продавец
и т.д.). Социальные различия могут накладываются на естественные. Менеджером
становиться умный, предприимчивый, коммуникабельный человек, но бывают и
исключения. Сильным может стать слабый, но владеющий окружением, какими-то
ресурсами, которых нет у других. Функционализм объясняет неравенство различными
социальными функциями, которые выполняют классы, слои, общности, личность. У
каждого своя задача: одни производят материальные или духовные блага, другие
управляют. На основе соподчинения функций возникает подчинение одних слоев
другим. Статусное объяснение социального неравенства исходит из того, что
каждый имеет свой статус. Социальное неравенство - это неравенство статусов.
Оно вытекает из способов выполнять ту или иную социальную роль.
Системный подход заключается в том, что любой системе присущи
противоречивые стороны и отношения, порождающие конфликты. Это часть и целое,
компонент и система, внутреннее и внешнее, организация и дезорганизация,
разнообразие и однообразие. Такого подхода придерживались американские
социологи Т.Парсонс, Р. Мертон.
Психологический подход рассматривает конфликт как внутреннее состояние
души человека. Наше сознание делает конфликт положительным или отрицательным.
Все, что внутри нас, влияет на окружающий мир. Уменьшив внутри себя страх, мы
уменьшаем общий страх в мире. Страх порождает жадность, грех, вину, сожаление,
зависть, гнев. Задача заключается в том, чтобы избавиться от негативной
энергии, войти внуть конфликта, но не победить, а освободить себя и с открытым
сердцем войти в конфликт. Энергия внутри нас освобождаясь выходит на уровень
народа, страны. Поэтому важно, чтобы энергия была позитивной. Психологическая вселенная,
глобальное психологическое поле Земли в итоге станут лучше.
Юридический подход рассматривает социальные конфликты с позиций права,
когда общественные отношения регулируются правом или подлежат такому
регулированию. Не каждый социальный конфликт становиться юридическим.
Юридизация социальных конфликтов происходит при обращении в милицию,
прокуратуру, с исковым заявлением в суд. Международный конфликты регулируются
нормами международного права. Многие конфликты имеют смешанный характер, но
практически каждый конфликт может завершаться той или иной юридической
процедурой. Таким образом, юридическим является любой конфликт, связанный с
правовыми отношениями и имеющий юридические последствия. Юридизация социальных
конфликтов, разрешение конфликтов в правовом пространстве по закону, а не по
обычным понятиям - в этом заключается суть юридического подхода.
Обыденное понимание конфликтов - это те образы конфликта, которые
складываются у людей в их практической деятельности. Какие метафоры о
конфликтах приводят обычно в ходе тренингов?
· Конфликт - это война. Она продолжается до тех пор, пока
кто-либо не выиграет.
· Конфликт - это напряженные отношения, спор, нерешенные
проблемы, враждебность, непонимание.
· Конфликт - это столкновение интересов.
Таким образом, все эти подходы - философский, социальный, системный,
психологический, юридический, бытовой - каждый по-своему раскрывают какие то
разные грани конфликтов и показывают достаточно широкую картину понимания и
объяснения сущности конфликтного взаимодействия между личностями, группами и
другими социальными общностями, организациями.
Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им
управляет менеджер, для этого очень важно знать типы конфликтов.
.2 Структура и типы конфликтов в организации
Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты личностные,
или психологические, межличностные, или социально-психологические, и
социальные. Рассмотрим последовательно эти типы конфликта.
Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только структуру
сознания личности (члена организации) и психику человека, Поэтому этот тип
конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные
конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы, протекающие в
организации, однако если они по-лучают распространение и охватывают различные
уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия
вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того,
личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов.
Среди личностных, или психологических, конфликтов наиболее распространены
ролевые и мотивационные конфликты.
. Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполнения членом
организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену
организации, занимающему определенный статус в организации. Инициатором
конфликта может быть как рядовой исполнитель, у которого работа вызывает
раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной оценке его деятельности
руководством организации или подразделения), так и руководитель, который не
может или не хочет соответствовать ролевым требованиям или не выполняет
нормативные указания или запреты. Причинами ролевых конфликтов в организациях
могут быть следующие:
· недостаточная, слабая ролевая подготовка;
· неудовлетворенность существующим статусом (например, работник
считает, что он достоин более высокой должности);
· неприятные моменты, сопутствующие выполнению работником своей
роли (монотонная, нервная, грязная работа);
· предъявление противоречивых требований к результатам работы,
что вызывает неопределенность ролевых ожиданий;
· двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные
стандарты деятельности);
· несовместимость предъявляемых требований с точки зрения
работника;
· несовместимость ролевых требований с потребностями,
установками и ценностями работника.
. Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов лежит
недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а также неудовлетворенность
работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д. Этот
конфликт может быть внутриличностным в том случае, если индивид не
идентифицирует причину неудовлетворенности с действиями конкретных социальных
объектов своего окружения.
Межличностный, или социально-психологический, конфликт имеет две
разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:
) конфликт охватывает двух или более членов организации, каждый из
которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это
наиболее часто встречающийся тип конфликта (называемый <лицом к лицу>),
который может возникать по причинам, как связанным с организационной
деятельностью, так и не связанным с процессом производства продукта;
) конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой
конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а
группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будет
действительно межличностным в том случае, если работник (как конфликтующая
сторона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие не с группой, а с
отдельными ее членами. Так, подразделения организации и социальные группы
устанавливают для себя нормы поведения и объемы работ, и каждый работник должен
их соблюдать, для того чтобы органично войти в неформальные группы,
удовлетворяя тем самым свои потребности. Однако если ожидания группы находятся
в противоречии с ожиданиями отдельного работника, может возникнуть конфликт. В
частности, если кто-то хочет заработать больше, работая больше или перевыполняя
норму, или кто-то желает работать меньше, чем остальные, то в обоих случаях
группа предпримет меры социального контроля и давления против как
<чрезмерного> усердия, так и резкого снижения интенсивности труда.
Возможен конфликт между отдельным членом организации и социальной
группой, если он занимает позицию, отличающуюся по ряду параметров от позиции
группы. Например, на собрании руководителей подразделений обсуждается вопрос об
увеличении объема продаж. Большинство считает, что этого можно добиться путем
снижения цены. Но руководитель одного из подразделений организации твердо
убежден, что такая тактика может привести к уменьшению прибыли и создаст
впечатление на рынке, что продукт, производимый организацией, более низкого
качества, чем у конкурентов. В этом случае между ним и другими руководителями
возможен межличностный конфликт.
Межличностный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей
руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую производительность
и соблюдать правила и процедуры, присущие данной организации. Если при этом
руководитель принимает жесткие решения, не популярные среди подчиненных, группа
может выступить против решений руководителя.
Выделяют следующие типы межличностных конфликтов.
. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду потребностей в достижении
значимых целей трудовой деятельности. Например, неправильное с точки зрения
работника решение производственной проблемы, борьба руководителей за дефицитные
ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны руководителя и т.д. Все эти
конфликты касаются только сферы трудовых взаимоотношений.
. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду личностных потребностей,
связанных напрямую с производственной деятельностью. К конфликтам этого типа
относятся конфликты из-за <несправедливого> распределения заданий; между
работниками, претендующими на определенную должность при наличии одной
вакансии, и т.д.
. Конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или
организационных культурных норм, возникают, когда работник занимает позицию,
отличающуюся от позиции группы; следует нормативным образцам, отличающимся от
групповых нормативных образцов; не выполняет нормативные требования, связанные
с его статусом в организации, и т.д.
. Личные конфликты, связанные с несовместимостью ценностей, установок,
ориентации отдельных членов организации, не связанных непосредственно с
производственным процессом в организации.
Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда
интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или
неформальную группу (т.е. социальную общность, способную на совместные
скоординированные действия), вступают в противоречие с интересами другой
социальной группы, не включающей в себя работников из первой группы. Основой
межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как
индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего
социального окружения.
Особенностью, присущей только межгрупповым конфликтам, является их
структурный характер, который проявляется в следующих моментах.
. Наличие структурных причин конфликта (о них будет сказано далее).
. Перенесение конфликтной ситуации (или по крайней мере напряженности) на
другие социальные группы в результате наличия системных связей между всеми
компонентами и подразделениями организации. Фактически структурный характер
конфликта означает, что нельзя рассматривать конфликт только между двумя
группами, исключая воздействие других структурных единиц организации.
. Возможности нарушения целостности организации, появляющиеся в ходе
конфликтных взаимодействий. Например, конфликт одного подразделения с
организацией в целом может привести в последующем к попыткам этого
подразделения выйти из организации или к попыткам полной структурной
реорганизации вследствие внутреннего стремления каждой структурной единицы
(отдела, лаборатории, цеха и т.д.) к повышению степени своей функциональней
автономии и степени функциональной значимости, которое в наибольшей степени
проявляется именно во время конфликтных взаимодействий.
. Охват в той или иной степени всех основных компонентов организации
целей, структуры, технологии, персонала, корпоративной культуры. Так,
результатом межгруппового конфликта могут стать отклонения от культурных норм (и
даже их изменения), перемещение персонала, изменение неформальной структуры и
т.д.
Типичной причиной групповых конфликтов в организации являются разногласия
между линейным и штабным персоналом. Другими словами, между практическими
руководителями и советниками высшего руководства.
Открытые и скрытые конфликты. Конфликты в организации классифицируются не
только по степени распространения, но и по степени открытости конфликтных
взаимодействий. По этому основанию различают открытые и скрытые формы
конфликта.
Открытые конфликты. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон
явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и
высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда
представителям (обычно руководителям) других организаций. Конфликтные
взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций
(подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивного
сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. В зависимости
от ситуации реакция соперника может быть открытой или скрытой. Однако,
последняя в данном случае не поощряется, так как расценивается как проявление
слабости или малодушия. Большинство открытых конфликтов достаточно хорошо
структурированы, в них ярко выражены интересы и претензии сторон, резко
очерчены границы конфликтной ситуации.
С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более
предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть
разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.
Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий.
Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники
пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы
неожиданности или неизвестности. Скрытые конфликты разделяют на два вида:
) конфликты, включающие в себя те же действия, что и при открытом
конфликте, но не манифестируемые, информация о которых до определенного момента
сведена до минимума. К таким скрытым действиям следует отнести отказ в
поддержке (под разными предлогами), регулирование производительности, утечку
информации, саботаж, предоставление невыгодной работы (так как якобы ее некому
больше выполнять) и т.д. При этом одна из сторон занимает позицию
отстраненности, неведения, предоставления ненужной или даже вредной по
последствиям помощи. Очень часто вред сопернику наносится через третьи лица или
со ссылкой на высшие инстанции;
) психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников)
пытаются воздействовать на цели, видение ситуации и способы достижения целей.
При этом каждый пытается навязать сопернику свою точку зрения таким образом,
чтобы либо подавить стремление соперников к сопротивлению, либо представить конфликтную
ситуацию в выгодном для себя свете.
Одним из способов психологического воздействия на соперника в конфликте
может быть угроза, запугивание или постоянное воздействие на психическое
состояние соперника с помощью силовых средств (психологическое подавление).
Другой способ психологического воздействия попытки замаскировать свои
действия, обмануть, запутать соперника. Это скрытая, завуалированная, но
чрезвычайно активная борьба преследует цель навязать противнику невыгодный ему
образ действий и одновременно выявить его стратегию, т.е. видение ситуации
соперником (или <плацдарм>), формирование цели по отношению к
противоборствующей стороне и, наконец, выбор способа воздействия на противника
в соответствии с поставленной целью. Основным образом действий в скрытом
психологическом конфликте данного типа является рефлексивное управление, способ
управления поведением соперника, при котором основания для принятия решения
передаются одним из действующих лиц другому действующему лицу. Этот способ
сводится к следующему: один из соперников готовит специальную для того, чтобы
внедрить ее в сознание другого (когда соперник начинает считать ее своей, верит
ей), что позволяет ему навязывать нужный сопернику способ действий. В итоге
ситуация становится выгодной тому, кто подготовил и внедрил в сознание
соперника нужную информацию. Таким образом, рефлексивное управление это любые
<обманные движения>, провокации, интриги, маскировки, создание ложных
объектов и вообще любая ложь, которая может иметь сложное строение, например,
передается правдивая информация, с тем чтобы ее приняли за ложную.
Результатом психологического воздействия может быть чувство
неуверенности, недоверия, страха или досады у соперника, что поглощает всю его
энергию, изменяет мотивацию, а также заставляет просто идти на поводу у
противника. Очень часто после успешного психологического воздействия и
применения способов рефлексивного управления соперник не в состоянии отвечать
на конфликтные действия.
Типы конфликта:
Внутриличностный конфликт.
Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена
форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые
требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или,
например, когда производственные требования не согласуются с личными
потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может
возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и
организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт.
Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется
по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы,
капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение
проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен
убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому
руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения
личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда
просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких
людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта
личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на
собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого
можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая
тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого
отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании,
его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет
против мнения группы.
Межгрупповой конфликт.
Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в
самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты.
Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним
несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним
снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт
между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового
конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной
персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит
пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между
людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать
рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости
от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные
руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения
специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы
поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может
возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь
свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного
персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.
.3 Современные методы управления конфликтными ситуациями
Управление конфликтами, возникающими в организации, может быть составной
частью общего процесса управления в коллективе, и тогда оно входит в круг забот
ее руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность применить свою
власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым
существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для
урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет
быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных
односторонне - только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и
это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта.
К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт,
так или иначе, затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным
образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает,
наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как
правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается.
К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что
тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.
Для менеджера власть чаще всего - это использование его полномочий при
исполнении функциональных обязанностей. Однако, как видим, здесь не все бывает
гладко. В личных же отношениях руководителя с подчиненными - еще сложнее.
Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и погашения
конфликта, а как способ достижения желаемого.
Методы управления конфликтом - это приемы и способы, позволяющие
осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его
последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные
методы.
Структурные методы разрешения конфликта:
Разъяснения требований к работе.
Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный
конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника
и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень
результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает
различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко
определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти
вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от
них и в какой ситуации.
Координарные интеграционные механизмы.
Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение
координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь
команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы,
установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие
решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более
подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать,
обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. принцип
единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной
ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен
подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства
интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих
связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские
совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный
для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не
сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми
подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить
проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж.
Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие
вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей,
ценообразование и графики поставок.
Общеорганизационные комплексные цели.
Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный
метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей
требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея,
которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на
достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между
собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в
отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для
всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители
отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не
только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов
(ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания
старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные
комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего
персонала.
Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной
ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать
дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение
общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и
стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться
благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно,
чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных
лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы
вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению
общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в
конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Персональные методы разрешения конфликта.
К ним относятся:
1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и
наказания непосредственно в отношении участников конфликта.
. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их
потребности и интересы административными мерами (например, повысить в должности
работника, который заслуживает этого, и тем самым устранить нарастающее у него
недовольство, послать кого-то из «переросших» свою должность сотрудников
учиться и т.п.).
. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и
психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы, оказания
психологической помощи и т.п.
. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия
путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к
добровольному уходу.
. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и (или) арбитра и
поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Этот метод нередко
называют экспертным.
В общем плане эффективность применения различных методов управления
конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры
и культуры, от стиля и техники руководства, личных качеств участников конфликта
и его арбитра-руководителя, от субъективной значимости объекта конфликта, шансов
на успех каждой из сторон и ряда других факторов.
Существуют пять основных способов разрешения межличностных конфликтов:
.Избегания, уклонения (слабая напористость сочетается с низкой
кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, что бы
выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от
вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя
разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на
другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя
ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать
значение разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным.
Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.
.Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой
кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы
настоять на своём пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти,
принуждения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие
ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление
непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнёра. Заставить принять
свою точку зрения любой ценой.
. Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой
кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии,
направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на
обеспечение удовлетворённости другого путём сглаживания разногласий, с
готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия
предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать
его аргументы. Девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая
команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».
. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой
корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решений, полностью
удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и
откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на поиск решения,
полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе
открытого откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то,
чтобы урегулировать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другой
стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных ” средних “
решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и
не выигрывает.
Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при
полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию
вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если
речь идёт о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела,
подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.
По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса
- оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть
достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надёжные результаты.
. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и
готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта
и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот кто пользуется данным
стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет
наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведём некоторые предложения
по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:
· Определите проблему в категориях целей, а не решений;
· После того как проблема определена, определите решения,
которые приемлемы для обеих сторон;
· Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах
другой стороны.
· Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на
обмен информацией.
· Во время общения создайте положительное отношение друг к
другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к
минимуму проявления гнева и угроз.
Таким образом, можно сделать вывод: главная задача менеджера состоит в
том, чтобы уметь определить и войти в конфликт на начальной стадии.
Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он
разрешается на 92%; если на фазе подъема - на 46%, на стадии пик, когда страсти
накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются
весьма редко. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек
зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число
альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой
более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем
самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может
привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку
обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического
исполнения.
Глава 2. Анализ управления конфликтными ситуациями в ООО «Архсоюз»
.1 Краткая характеристика организации ООО «Архсоюз»
Общество с ограниченной ответственностью «Архсоюз», зарегистрировано
администрацией Заволжского района города Твери 17 июня 1998 года, приводит свои
учредительные документы в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с
ограниченной ответственностью» и Гражданским кодексом РФ.
Фирменное наименование Общества - Общество с ограниченной
ответственностью «Архсоюз». Сокращенное наименование Общества - ООО «Архсоюз».
Место нахождения Общества: 170000 г. Тверь ул. Горького 72/14 ООО «Архсоюз»
действует на основании устава (Приложение 1)
ООО «Архсоюз» является юридическим лицом, имеет обособленное имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе, рублевые и валютные счета в
учреждениях государственных и коммерческих банков, может от своего имени
приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть
истцом и ответчиком в суде. Организация имеет право входить в состав
ассоциаций, союзов, других хозяйственных обществ, сохраняя права юридического
лица. Общество имеет круглую печать, содержащее его полное наименование и
указание на место нахождения общества.
Целью деятельности ООО «Архсоюз» является удовлетворение общественных
потребностей в товарах народного потребления и получение прибыли.
Предметом деятельности ООО «Архсоюз» является розничная торговля.
ООО «Архсоюз» относится к организации розничной торговли. Это торговая
организация занимается торговлей товарами и оказанием услуг покупателям для
личного, семейного, домашнего использования, не связанного с
предпринимательской деятельностью. «Архсоюз» осуществляет свою торговую деятельность
через стационарную торговую сеть, в частности розничной торговлей занимается 3
магазина, которые для удобства клиентов находятся в разных районах города (м-н
Южный, Московский и Заволжский район). Торговля осуществляется
непродовольственными товарами с обслуживанием покупателей в месте продажи
товаров.
Уже более десяти лет компания ООО «Архсоюз» работает Тверском рынке, и за
эти годы отрасль фактически была создана с нуля. Масштабы уже произошедших
изменений впечатляют, однако сейчас организация вошла в стадию зрелости, и для
многих компаний именно сегодня наступает время, когда продажи товаров народного
потребления становятся неотъемлемой частью бизнеса, несущей реальные
конкурентные преимущества.
Ассортимент продукции постоянно расширяется, это связано с новыми
предложениями со стороны поставщиков. С ними составляются договора на поставку
товаров, и каждая поставка оформляется определенным пакетом документов, в
который входят: договор поставки, счет-фактура, товарная накладная, акт
приема-передачи, приходный ордер. После приемки товара материально -
ответственными лицами, он отправляется в магазины на реализацию.
В организации работает метод косвенного воздействия. Директор создает
условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Главная
цель организации - увеличение объема продаж. В настоящее время сотрудниками ООО
«Архсоюз» является 40 специалистов, занятых в разных отделах организации,
вместе они составляют единую, нацеленную на успех команду.
В организации ООО «Архсоюз» выбран линейно-функциональный тип структуры
управления с учетом: стратегии развития организации, ее размера и окружающей
среды. Наряду с линейным руководителем - директором, существуют руководители
функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов,
бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися
официальными документами после подписания линейными руководителями.
Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя
целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать
выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом.
Использование линейно-функциональной структуры эффективно в ООО
«Архсоюз», т.к. данная организация осуществляет рутинные, часто повторяющиеся и
редко меняющиеся функции. Все достоинства такой структуры управления
проявляются при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство
наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники, а именно: в
конечной цели организации - увеличении объема продаж.
Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и
привычность, четкость распределения функций управления между руководящим
персоналом.
Недостатки усугубляются на практике за счет:
несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей
разных уровней и подразделений;
превышение норм управляемости у директора и его заместителей;
формирование нерациональных информационных потоков;
чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;
слабые связи между функциональными подразделениями;
отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.
В основу структуры управления положен принцип специализации
управленческих процессов по функциональным подсистемам организации.
|
№ п/п
|
Наименования функции
управления
|
Звенья управления
|
|
|
Директор
|
Гл.бухгалтер
|
Менеджер
|
Секретарь делопроизводитель
|
|
1
|
Управление снабжения
|
Р И
|
С
|
У В
|
-
|
|
2
|
Управление сбытом
|
С Р
|
С
|
У П В
|
И
|
|
3
|
Управление финансами
|
Р
|
И С В
|
У П
|
-
|
|
4
|
Управление трудом и
зарплатой
|
Р
|
У
|
С
|
П И В
|
Схема функционального участия по ООО «Архсоюз»
Условные обозначения:
Р - принятие решения
П - подготовка проекта решения
У - участие в принятии решения
С - согласование (визирование)
И - подготовка информации
О - организация выполнения решения
В - выполнение решения
Рассмотрим функции и полномочия персонала ООО «Архсоюз»
Характеристика функций и полномочий персонала ООО «Архсоюз» представлена
в таблице 3.
Таблица 3
Характеристика функций и полномочий персонала ООО «Архсоюз»
|
Должность
|
Полномочия
|
|
Генеральный директор
|
Отвечает за всю организацию
в целом. Решает все вопросы предприятия, представляет его интересы, заключает
договора, издает приказы, несет в пределах своих полномочий полную
|
|
Должность
|
Полномочия
|
|
ответственность за
деятельность ООО «Архсоюз», обеспечивает сохранность товарно-материальных
ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает
доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения
средствами. В его подчинении находятся все отделы организации. Участвует в проведении
аттестации персонала.
|
|
Заместитель директора
|
Несет ответственность: за
ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей.
Несвоевременное и некачественное исполнение документов по поручению директора
предприятии, ненадлежащее ведение делопроизводства в соответствии с
действующими правилами и инструкциями, а также использование информации
работниками отдела в неслужебных целях. Руководство подчиненными.
Осуществляет руководство проведением комплексного экономического анализа всех
видов деятельности предприятия и разработкой мероприятий по эффективному
использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых
ресурсов, повышению конкурентоспособности, производительности труда, снижению
издержек хозяйственной деятельности, повышению рентабельности, увеличению
прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов. Осуществляет
руководство: Проведением комплексного экономического анализа всех видов
деятельности предприятия. Организует разработку унифицированной документации,
экономических стандартов, внедрение средств механизированной и
автоматизированной обработки плановой и учетной информации. Аттестация
сотрудников.
|
|
Бухгалтерия
|
Ответственность за
бухгалтерский учет хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.
Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой
деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных,
трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств,
товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства
и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и
|
|
Должность
|
Полномочия
|
|
кредитных операций.
Ответственность за бухгалтерский учет хозяйственно-финансовой деятельности
предприятия. Ведение учета расчетов с поставщиками за предоставление прочих
услуг - учет движения товара, проверка хозяйственных договоров в рамках
участка - ежемесячное закрытие бухгалтерской отчетности по участку с
использованием программных ресурсов - участие в годовых инвентаризациях.
Материально ответственен, а также ответственен: за неисполнение или
ненадлежащее исполнение своих обязанностей, за причинение материального
ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским
законодательством РФ. Ведение отчетов по кассе, выдача зарплаты, выдача
денег по распоряжению и др. Соблюдение кассовой дисциплины и ведение кассовой
книги (сверка с банком). Закрытие подотчета (отнесение на затраты, оформление
отчетности)
|
|
Ревизор
|
Ответственность за продажу
товара, за правильную работу менеджеров на требуемом уровне качества.
Руководство, координация и контроль работы подчиненных менеджеров, работа с
поставщиками, определение потребности размещения заказов, ведение
переговоров, заключение договоров, составление отчетов и планов, поддержание
товарного запаса.
|
|
Менеджер по продажам.
|
Ответственность за:
организацию продаж; неисполнение своих обязанностей. Поиск и ведение заказов,
работа с клиентами. Консультирование клиентов. Поиск клиентов, заключение
договоров, контроль за выполнением заказов, согласование времени и условий
поставок.
|
|
Менеджер по закупкам
|
Ответственность за:
неисполнение своих обязанностей; обеспечение выполнения месячного плана
закупок; проведение сделок и заключение договоров по закупкам продукции;
выполнение приказов, распоряжений и поручений директора отдела продаж и
Генерального директора предприятия; разглашение коммерческой информации,
являющейся собственностью организации; нанесение материального ущерба и
ущерба деловой репутации организации. Организация и ведение закупок: - поиск
потенциальных поставщиков;
|
|
Должность
|
Полномочия
|
|
- ведение коммерческих переговоров с поставщиками.
Оперативное реагирование на информацию, поступающую от поставщиков, и
доведение ее до сведения. Планирование и аналитическая работа: - составление ежемесячного плана закупок; - анализ статистических данных закупок; - определение
наличия и потребности в материалах на текущий момент и на будущие периоды; - оптимизация складских запасов; Обеспечение закупок: - прием и обработка заказов от менеджеров отдела продаж; - оформление необходимых документов, связанных с закупкой продукции для
клиентов предприятия; -
осуществление информирования менеджеров
отдела продаж обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях
цен, времени поставки продукции на склад; - окончательное
согласование с поставщиком условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки
продукции на склад; -
обеспечение своевременного поступления
продукции на склад на основании документов от поставщиков, заполненных в
соответствии с законодательством; - недопущение
дебиторской задолженности по расчетам с поставщиками.
|
|
Промоултер и маркетинг
|
Ответственен за:
невыполнение своих функциональных обязанностей, за выполнения распоряжений
руководства. Организация рекламных проектов, координация работы над ними.
Подготовка презентационных материалов: написание информационных и рекламных
текстов, разработка рекламной и презентационной продукции: буклеты, модули,
каталоги.
|
.2 Анализ персонала в ООО «Архсоюз»
Наиболее дальновидные собственники вкладывают немалые средства в развитие
профессионального потенциала своих сотрудников. Однако прежде чем развивать
сотрудника, необходимо понять - на каком уровне он находится в текущий момент
своей деятельности, и спрогнозировать возможную перспективу его развития
завтра. Поэтому сначала нужно провести анализ кадрового состава и
профессиональную оценку.
Кадровая политика предприятия направлена на формирование оптимального
количества подразделений и заполнение их оптимальной численностью штатных
единиц, достаточных для выполнения поставленных задач и функций. Оптимальное
количество и оптимальная численность в данном случае означают количество и
численность, достаточные для обеспечения нормального режима и ритма работы без
физических и моральных перегрузок, ведущих к снижению ее эффективности, но с
полной отдачей сил должностных лиц любого уровня.
Профессионал владеющий комплексом специальных знаний и практических
навыков, приобретенных в результате углубленной общей и специальной подготовки и
опыта работы, необходим в любом деле, в том числе и на предприятии ООО
«Архсоюз». Что касается всех сотрудников ООО «Архсоюз», то их профессионализм,
прежде всего, должен предполагать знание особенностей соответствующей
управляемой сферы, то есть наличие определенного образования. Кроме того,
сотрудник организации должен обладать знаниями в области теории управления,
административного и других отраслях права, относящихся к их должностям.
Проанализировав кадровый потенциала ООО «Архсоюз» за 2009-2010 года численность
персонала практически не изменилась, увеличившись на одного человека. Система
показателей, характеризующих кадровый потенциал ООО «Архсоюз» сведена в таблицу
4.
Таблица 4
Структура кадрового потенциала ООО «Архсоюз»
|
№ п/п
|
Показатели
|
2009
|
% к общей числ. перс.
|
2010
|
% к общей числ. перс.
|
|
1
|
Общая численность
персонала, чел.
|
З9
|
100
|
40
|
100
|
|
2
|
Из него: руководители, чел.
|
2
|
5,12
|
2
|
5
|
|
3
|
специалисты, чел.
|
9
|
23,07
|
9
|
22,5
|
|
4
|
служащие, чел.
|
28
|
71,8
|
29
|
72,5
|
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста,
стажа работы, образования и т. д. Поэтому необходим анализ по половозрастному
составу, уровню образования, стажу работы на предприятии.
Половозрастная структура персонала - это соотношение групп персонала по
полу (мужчины, женщины) и возрасту.
По состоянию на 31 января 2009г. из общей численности руководящего
состава мужчины составляют 1 %, женщины - 1 %. Из общей численности
специалистов мужчины составляют 2%, женщины 7%. Из общей численности служащих
мужчины составляют 5%, женщины 23%.
Основную группу руководящего состава по возрастным критериям составляют
работники в возрасте от 37 до 50 лет. Доля этой группы в общей структуре
персонала составляет по годам 20,5% за 2 года.
Основную группу специалистов по возрастному составу также составляют
работники в возрасте от 26 до 36 лет. Доля этой группы в общей структуре
персонала составляет по годам 55,5% за 2 года.
Основную группу служащих по возрастному составу также составляют
работники в возрасте от 26 до 36 лет. Доля этой группы в общей структуре
персонала составляет по годам 53,57%; 55,17%. За анализируемый период
численность этой возрастной категории увеличилась на одного человека. Данные по
половозрастному составу организации представлены в таблице 5.
Таблица 5
Структура кадрового персонала ООО «Архсоюз» по половозрастному критерию
|
№ п/п
|
Показатели
|
2009
|
% к общей числ. перс.
|
2010
|
% к общей числ. перс.
|
|
1
|
Общая численность
персонала, чел.
|
39
|
100
|
40
|
100
|
|
2
|
Численность руководящего
состава по полу, чел., в т.ч.
|
2
|
100
|
2
|
100
|
1
|
50
|
1
|
50
|
|
Женщины, чел.
|
1
|
50
|
1
|
50
|
|
Численность специалистов,
чел., в т.ч.:
|
9
|
100
|
9
|
100
|
|
Мужчины, чел.
|
2
|
22,2
|
2
|
22,2
|
|
Женщины, чел.
|
7
|
77,8
|
7
|
77,8
|
|
Численность служащих, чел.,
в т.ч.
|
28
|
100
|
29
|
100
|
|
Мужчины, чел.
|
5
|
17,85
|
5
|
17,24
|
|
Женщины, чел.
|
23
|
82,15
|
24
|
82,75
|
|
3
|
Возрастной состав
руководящего состава, чел.
|
2
|
100
|
2
|
100
|
|
До 18 лет.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
18 - 25 лет.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
26 - 36 лет.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
37 - 50 лет.
|
2
|
100
|
2
|
100
|
|
Старше 50 лет.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Возрастной состав
специалистов, чел.
|
9
|
100
|
9
|
100
|
|
До 18 лет.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
18 - 25 лет.
|
2
|
22,2
|
2
|
22,2
|
|
26 - 36 лет.
|
5
|
55,5
|
5
|
55,5
|
|
37 - 50 лет.
|
2
|
22,2
|
2
|
22,2
|
|
Старше 50 лет.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Возрастной состав служащих,
чел.
|
28
|
100
|
29
|
100
|
|
До 18 лет.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
18 - 25 лет.
|
9
|
32,14
|
9
|
31,03
|
|
26 - 36 лет.
|
15
|
53,57
|
16
|
55,17
|
|
37 - 50 лет.
|
4
|
14,28
|
4
|
13,8
|
|
Старше 50 лет.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Более наглядно можно посмотреть на рисунке 1
Рисунок 1. Структура кадрового персонала ООО «Архсоюз» по половозрастному
критерию
В ООО «Архсоюз» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование
(Рисунок 2).
конфликт управление кадровый политика
Рисунок
2. Образование управленческого персонала ООО «Архсоюз»
Один
из факторов профессионализма организации - это требование высшего образования
как такового, вне связи с его спецификой. Это объясняется тем, что высшее
образование рассматривается скорее как показатель общего уровня культуры,
эрудиции и интеллекта человека.
Как
показало проведенное исследование в ООО «Архсоюз» 86, 67% сотрудников имеют
высшее образование, а 13, 33 - среднее специальное (рис. 3).
Рис.3.
Оценка профессионального состава персонала в ООО «Архсоюз»
Эти
данные позволяют сделать вывод о достаточно высоком уровне профессиональной
подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения
производственных задач. Персонал ООО «Архсоюз», обладающий необходимыми
навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым
человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления
конфликтами.
Таблица 6
Структура
кадрового потенциала ООО «Архсоюз» по стажу работы
|
№ п/п
|
Показатели
|
2009
|
% к общей числ. перс.
|
2010
|
% к общей числ. перс.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1
|
Численность руководящего
состава, чел.
|
2
|
100
|
2
|
100
|
|
2
|
Распределение численности
руководящего состава
|
|
|
|
|
|
по стажу работы, чел.: до 1
года
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
1 - 2
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
3 - 5
|
1
|
50
|
-
|
-
|
|
6 и более
|
1
|
50
|
2
|
100
|
|
3
|
Специалисты всего, чел.:
|
9
|
100
|
74
|
100
|
|
В т.ч. со стажем работы до
1 года
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
1 - 2
|
2
|
22,2
|
1
|
11,1
|
|
2 - 5
|
5
|
55,5
|
6
|
66,7
|
|
5 и более
|
2
|
22,2
|
2
|
22,2
|
|
4
|
Служащие всего, чел.:
|
28
|
100
|
29
|
100
|
|
В т.ч. со стажем работы до
1 года
|
3
|
10,7
|
-
|
|
|
1 - 2
|
9
|
32,14
|
12
|
42,9
|
|
3 - 5
|
12
|
42,9
|
13
|
44,3
|
|
6 и более
|
4
|
14,3
|
4
|
13,3
|
Проведенные исследования профессионализма организации подтвердили, что
менеджеры по закупкам и менеджеры по продажам расположены к сотрудничеству.
Руководитель службы охраны труда типичный соглашатель, предрасположенный к
тактике избегания в конфликтной ситуации. Руководитель службы контроля качества
привержен аргессивной конкуренции. По методике К.Томаса были опрошены 40
сотрудников ООО «Арсоюз» различного уровня (приложение 3). Методом бальной
оценки определены их типы поведения в конфликтной ситуации. Результаты
обработки и обследования приведены в таблице 7.
Таблица 7
Результаты обследования испытуемых по типам поведения в конфликтной
ситуации
|
Тип поведения
|
Количество испытуемых
|
|
Конкуренция
|
4
|
|
Приспособление
|
5
|
|
Компромисс
|
7
|
|
Избегание
|
3
|
|
Сотрудничество
|
21
|
|
Итого
|
40
|
На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что
организация занимается в полной мере разработкой кадровой политики,
присутствует концепция управления персоналом, о чем свидетельствуют
стабильность численности основных квалификационных групп. Работает квалифицированный
персонал. При подборе персонала большую роль играет образование и
профессионализм. Можно отметить, что нет текучки кадров, что работникам,
заинтересованным в карьерном росте, предоставляется такая возможность,
осуществляется ротация кадров, смысл которой заключается в том, что:
1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой
должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами,
достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно,
сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже - у конкурентов);
) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании,
усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.
Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность,
быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее - новые
для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей.
Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными
(функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже
попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых
ожиданий.
.3 Анализ типов конфликтов и метод их разрешения
Анализ персонала показал, что в ООО «Архсоюз» достаточно высокий уровень
профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для
решения производственных задач. Персонал ООО «Архсоюз», обладающий необходимыми
навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым
человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления
конфликтами, поэтому нами была выбрана эта методика анализа конфликтных
ситуаций.
По методике К. Томаса был проведен опрос 40 сотрудников ООО «Арсоюз»
различного уровня, который показал, что менеджеры по закупкам и менеджеры по
продажам расположены к сотрудничеству. Руководитель службы охраны труда
типичный соглашатель, предрасположенный к тактике избегания в конфликтной
ситуации.
Проведем анализ типов конфликтов в ООО «Архсоюз», который будет проходить
в два этапа исследований. На первом этапе применим метод анкетирования,
задачами которого являются: определить основные причины возникновения
напряженности в коллективе организации, которые в последствии ведут к появлению
конфликта.
На втором этапе проведем диагностику взаимоотношений в ООО «Архсоюз», для
того чтобы выявить абсолютное и относительное число конфликтных и
полуконфликтных диад, оценить среднюю интенсивность конфликтных диадных
взаимоотношений в группе и выявить сотрудников, имеющих наибольшее число
конфликтных взаимоотношений, определить стратегию поведения сотрудников в
конфликтной ситуации, при помощи модульного социотеста Анцупова (МСА), теста
описания поведения К. Томаса и теста Д. Марлоу и Д. Крауна «Диагностики самооценки
мотивации одобрения», теста «Тактика поведения в конфликте».
Считается, что, говоря о «персональных» конфликтах работника, чаще всего
имеют в виду конфликты «по вертикали» (с руководителем). Считается, что это
более напряженная линия взаимодействия и здесь чаще возникают конфликты, чем в
отношениях «по горизонтали» (т. е. при взаимодействии с коллегами), поскольку в
отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы
отношений человека с организацией.
В ООО «Архсоюз» бывают как межгрупповые, так и личностные конфликты.
Примером межгруппового конфликта в ООО «Архсоюз» может стать следующий
конфликт: несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, обладают
разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более
высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят
выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного.
Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту.
Внутренний конфликт в ООО «Архсоюз» также служит средством выявления у
членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности
нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия.
Стратегии в конфликте реализуются через различные тактики. Тактика (от
греч. tasso - выстраиваю войска) - это совокупность приемов воздействия на
оппонента.
Тест «Тактика поведения в конфликте» направлен на выявление определенного
типа поведения в конфликте. Он помогает лучше разобраться в характере человека.
Тест «Тактика поведения в конфликте» содержит две части: «Избегающий конфликта»
и «Действующий напролом». Обе части теста содержат по 10 утверждений. Каждое из
них требует ответа «да» или «нет». За ответ «да» начисляется 1 балл, за ответ
«нет» - 0 баллов. Испытуемые должны выбрать один из предложенных ответов. Затем
подсчитываются и складываются те баллы, которые набрали испытуемые. Обработка
ответов (в соответствии с ключом) позволяет установить, как выражены тактики
«Избегающий конфликта» и «Действующий напролом». Определены следующие
параметры: тактика не выражена, средне выражена, ярко выражена.
Количество баллов дает представление о выраженности тенденции к
конфликтности. Обработка полученных данных представлена нами в табл. 2, которая
показывает соотношение количества человек со степенью выраженности конкретной
тактики в процентном отношении.
Таблица 2.
Соотношение количества человек со степенью выраженности конкретной
тактики в процентном отношении
|
№
|
Тактика поведения в
конфликте
|
Количество человек, в
соответствии со степенью выраженности тактики
|
|
|
Низкая степень
выраженности, %
|
Средняя степень
выраженности, %
|
Высокая степень
выраженности,%
|
|
1
|
«Избегающий конфликта»
|
27
|
67
|
6
|
|
2
|
«Действующий напролом»
|
67
|
33
|
0
|
В результате исследования с применением теста «Тактика поведения в
конфликте» было доказано, что большинство испытуемых являются не конфликтными
личностями и тенденция к конфликтности, практически у всех, средняя и ниже
среднего. Каждому участнику конфликтной ситуации следует более осознанно делать
выбор в пользу той или иной тактики, спокойнее реагировать на конфликты.
Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель - подчиненный»
выделяют управленческие и личностные причины.
Управленческие причины в ООО «Архсоюз»: необоснованные, неоптимальные и
ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны
руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей;
неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в
системе стимулирования труда.
Межличностные конфликты также имеют место в ООО «Архсоюз». Для того,
чтобы лучше понять их причины, был проведен опрос сотрудников о психологическом
климате в организации и причинах конфликтности в коллективе.
При анализе организации трудового процесса в ООО «Архсоюз» было выявлено
отсутствие должностных инструкций каждого из сотрудников. Разработано только
Положение об отделе и при этом распределение обязанностей между сотрудниками
отсутствует. Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции
специалистов, распределение конкретной работы производится руководителем, при
этом наиболее сложная работа распределяется одним и тем же грамотным
специалистам, при этом молодые специалисты не могут проявить себя, считают себя
не оцененными по достоинству, а профессионалы считают, что они «тащат» на себе
всю работу, не получая за это достойной оплаты. Даже между ключевыми
специалистами одного профессионального уровня возникают обиды, так как каждый
считает, что больше других перегружен работой.
В ходе подготовки настоящей работы с согласия генерального директора ООО
«Архсоюз», было проведено добровольное анонимное анкетирование работников
управления, в котором приняли участие 40 сотрудников (Приложении 4).
Всем участникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав
один, наиболее характеризующий процесс работы в ООО «Архсоюз»
Оцените загруженность коллег:
Ответы на этот вопрос представлены на диаграмме (рисунок 4).
Рисунок 4.
Оценка сотрудниками распределения обязанностей ООО «Архсоюз»
Ответы сотрудников подтверждают выводы о причинах возникающих конфликтов:
большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время,
как остальные работают недостаточно.
Следующий вопрос касался процесса принятия решений в организации (рисунок
5).
Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном
общении сотрудников ООО «Архсоюз»?
Рисунок
5. Причины конфликтности среди сотрудников ООО «Архсоюз»
Из
полученных данных следует, что наибольшую конфликтность вызывает отсутствие
закрепленных обязанностей за каждым сотрудником (43%), отсутствие правил
поведения персонала, анкетируемые поставили на второе место (37%), каждый пятый
считает, что конфликтность вызывает чрезмерный контроль со стороны
руководителей различного уровня.
Насколько
Вы согласны с существующем порядком работы в ООО «Архсоюз»?
Результаты
ответов на этот вопрос приведены на рисунке 6.
Результаты
опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы большей
самостоятельности в работе (35%) , 46% желают и считают себя достаточно
компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только
каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать ответственность на себя и
доволен тем, что решение принимает кто-то другой.
Рисунок
6. Результат опроса о процессе работы ООО « Архсоюз»
Следующий
вопрос касался отношений в коллективе:
Как
вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа)
Ответы
сотрудников ООО «Архсоюз» представлены на рисунке 7.
Анализ
ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует
себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13%
вообще все равно какой коллектив его окружает.
Рисунок
7. Результаты ответов сотрудников об отношениях в коллективе Последним вопросом
стал вопрос об улучшении процесса управления
Что
необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась?
(допускается более 1 ответа)
Результаты
ответов приведены на рисунке 8.
Рисунок
8. Результаты ответов на вопрос об улучшении процесса управлении в ООО
«Архсоюз»
Ответы
показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения
управления и снижения конфликтности в ООО «Архсоюз» следует нормативно
закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав
должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников (55%) считают,
что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию
команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности
сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%),
последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.
В процессе деятельности в ООО «Архсоюз» ежедневно возникает большое
количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности
протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные
с высокими нравственно-психологическими травмами.
Директор организации и его сотрудники стараются следовать некоторым
условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим
образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют
возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за
работой сотрудников и, если выясняется, что человек не имеет желания работать
качественно и эффективно, его увольняют.
Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о
справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то
предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его
решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают
незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.
Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет
не только своих интересов, но и интересов других сотрудников организации.
Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на сотрудника
оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны.
Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет
избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также
нейтрализовать или смягчить обстановку.
Сотрудники ООО «Архсоюз» учатся управлять своими реакциями, сдерживать
негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.
Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими
приемами:
готовностью идти на сближение позиций;
положительная оценка некоторых действий другой стороны;
критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.
После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной
ситуации.
Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ООО «Архсоюз»,
директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто
достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов
выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют
недомолвки между директором и подчиненными в связи с неправильно дошедшей
информацией. Коллектив организации считает, что директор принимает неверные
решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет
инициативу работников и не отмечает отличившихся.
Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым
и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее
недоверие с его стороны.
Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с
периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также
существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат
в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором
в деятельности организации.
Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение
участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая
провести беседу со своим сотрудником, руководитель предварительно, по
возможности полно анализирует сложившуюся ситуацию.
В коллективе существуют конфликты, при которых сотрудники выбрали
избегательную форму поведения. Задачи руководителя по разрешению таких
конфликтов состоят в следующем:
необходимо выяснить причину конфликта;
определить цели оппонента;
наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;
уточнить поведенческие особенности оппонента.
Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее
представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого анализируем
обстановку путем постановки следующих вопросов:
а) Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину
конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина
конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?
б) Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих?
Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими
целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия
конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств, для
ее достижения?
в) Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать
общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.
г) Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к
другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли
среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?
Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом
эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить
контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в
соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать
динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно
проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся
конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения
и даже в средство улучшения отношений людей.
Проведя анализ методов управления конфликтами, можно придти к выводу, что
наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта
являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека
до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого
человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления
своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения
конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества
для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим
способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор
оптимальной стратегии поведения.
Подведя итог всем исследованиям, благодаря которым мы выявили причины
конфликтов, а также определили абсолютное число конфликтных и полуконфликтных
диад в данной организации, определили сотрудников, имеющих наибольшее число
конфликтных взаимоотношений, также проведя анализ методов управления
конфликтами увидели, что директор отлично справляется с некоторыми периодически
возникающими конфликтами, но в коллективе также существуют скрытые конфликты,
которые накаляют социально-психологический климат в коллективе, снижают
результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности
организации.
Проведенный анализ показал, что для совершенствования работы руководителя
по управлению конфликтными ситуациями в организации необходимо разработать
новую систему мотивации и внедрить дополнительные методы разрешения конфликтных
ситуаций.
Глава 3. Предложения по снижению конфликтных ситуаций в ООО «Архсоюз»
.1 Предложение по снижению конфликтности при принятии управленческих
решений в организации
Для эффективной работы управленческого состава организации необходимо
выяснить потребности каждого из сотрудников, разобраться какое именно действие
привело к конфликту, выявить главных инициаторов конфликта и их значимость в
коллективе.
В исследовании приведена методика, по которой возможно определить
морально - психологическую атмосферу в коллективе (Приложение № 5).
Обработка и анализ полученных результатов проводятся следующим образом.
Вопросы 6-13 направлены на выявление особенностей отражения членами
коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом
эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов. Каждый компонент
тестируется тремя вопросами: эмоциональный: 6, 8, 12; когнитивный: 9А, 9Б, 11;
поведенческий: 7, 10, 13. Ответ на каждый из этих вопросов оценивается как +1,
0 или -1. Полученные в группе данные следует занести в протокол (см. в конце
методики).
Для целостной характеристики отдельного компонента сочетания ответов
каждого участника на вопросы обобщаются следующим образом: положительная оценка
получается при сочетаниях «+++», «++0», «++-»; отрицательная оценка - при
сочетаниях «---», «--+», «--0»; при сочетаниях: «000», «00-», «00+» - оценка
неопределенная (противоречивая). Далее для каждого компонента подсчитывается
средняя по группе оценка. Например, для эмоционального компонента:
е+-е-
Э = ---ѕ--- ;
n
где е+ - количество положительных ответов, содержащихся в столбце
«эмоциональный компонент»; е- количество отрицательных ответов, содержащихся в
этом столбце, n - число участников опроса.
Полученные средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до +1.
Этот континуум подразделяется на три части: от -1 до -0,33 - отрицательные
оценки; от -0,33 до +0,33 - противоречивые или неопределенные оценки и от +0,33
до +1 - положительные оценки. Соотношение оценок трех компонентов -
эмоционального, когнитивного, поведенческого - позволяет охарактеризовать
психологический климат как положительный, отрицательный и неопределенный.
При обработке результатов, полученных при ответе на вопросы 1, 14, 15 и
16, подсчитывается индекс групповой оценки. При этом ответ на каждый из этих
вопросов оценивается одним из трех баллов: +1, 0 или -1. Например, для вопроса
14: ответы «полностью удовлетворен» и «пожалуй, удовлетворен» оцениваются как
+1. Ответ «трудно сказать» -0, а ответы «пожалуй, не удовлетворен» и «полностью
не удовлетворен» - -1.
Индекс групповой оценки подсчитывается как отношение суммы оценок,
полученной для данной группы к максимально возможной для данной группы сумме
оценок. В результате получаем индексы групповой оценки следующих сторон
(элементов) трудовой ситуации: работа в целом, состояние оборудования,
равномерность обеспечения работой, размер зарплаты, санитарно - гигиенические
условия, отношения с непосредственным руководителем, возможность повышения
квалификации, разнообразие работы, уровень организации работы, степень влияния
руководителя на дела коллектива. Анализ этих оценок позволяет дать качественно
- количественное описание психологического климата группы и выявить наиболее
«узкие» места, требующие коррекции.
Анализ ответов на вопросы 1, 2 и 5 позволяет выявить группы с
положительной, неопределенной и отрицательной производственной установкой, или,
другими словами, с положительным, неопределенным и отрицательным отношением к
работе. Ответы на вопрос 4 позволяют проанализировать соотношение руководства и
лидерства. А ответы на вопрос 3 позволяют дать краткую характеристику деловых и
личных качеств руководителя.
Протокол:
Диагностика социально - психологического климата в коллективе
|
Участник опроса
|
Компонент
|
|
эмоциональный
|
когнитивный
|
поведенческий
|
|
1 …. n
|
|
|
|
|
е
|
|
|
|
По результатам обследования руководителей подразделений организации по
типам поведения в конфликтной ситуации большая часть испытуемых имеет
позитивный поведенческий тип в конфликтной ситуации. Поэтому производственный
процесс не останавливается, и психологическая ситуация на предприятии не
кризисная. Результаты исследования дали возможность руководителю предприятия по
новому оценивать ситуацию в управлении. Стало ясно, что не только наличие
современного оборудования определяют успех в производственных делах, но
психологические установки менеджеров различного уровня. После проведенных
исследований и по их результатам были предприняты ряд мер по предотвращению
появления кризисных ситуаций, а именно:
·
Уточнены
должностные инструкции менеджеров в части более четкого определения их прав и
ответственности;
·
Проведены
серьезные консультации психологов с менеджерами, предрасположенными к
непродуктивному типу поведения в конфликтных ситуациях. Некоторые менеджеры
были перемещены на менее ответственные участки производства.
Результаты не замедлили сказаться. Количество неоправданных сбоев
производственного процесса пошло на убыль. Это лишь подчеркивает значимость
умения руководителей подразделений ООО «Архсоюз» управлять конфликтными
ситуациями.
Таким образом, разработанная методика определения
социально-психологического климата в коллективе дает возможность моделирования
ситуаций по снижению конфликтности при принятии управленческих решений в
организации.
.2 Предложение по снижению конфликтности при построении системы мотивации
в организации
При введении системы материального стимулирования в организации снижение
конфликтности ООО «Архсоюз» будет осуществляться за счет выполнения следующих
действий.
Таблица 2
Порядок введения системы материального стимулирования
|
Действие
|
Зачем?
|
|
1. Четко определить и
задокументировать (для каждого сотрудника):
|
Для контроля выполнения или
нарушения должностных обязанностей.
|
|
2. Должностные обязанности
· уровень ответственности (материальной), степень свободы в принятии решений
· наличие подчиненных · ожидаемый результат работы · критерии оценки работы ·
кто будет оценивать работу?
|
- Обязанность и уровень
ответственности являются ключевыми факторами при определении уровня оклада. -
«Хорошая работа» - выполнение своих обязанностей, оплачивается в виде
зарплаты. Поощряются дополнительно только выдающиеся результаты, превышающие
норму. - Снижение риска субъективной оценки труда работника
|
|
3. Ранжировать должности
|
Определение базового оклада
(своеобразной «точки отсчета») и уровня премиальных
|
|
4. Определить
дополнительные факторы, влияющие на уровень оклада (выслуга лет, уровень образования
и т.д.)
|
Избежание несправедливого
распределения
|
|
5. Четко определить
(документально оформить) систему материальной стимуляции и информировать
сотрудников о ее основных принципах.
|
- Помогает избежать риска
недопонимания; - Снимает напряжение в коллективе по поводу «несправедливых»
вознаграждений и «неравных» окладов - Определяет конкретные цели (к чему
стремиться?)
|
|
6. Соблюдать разработанную
систему, прислушиваться к мнению сотрудников по поводу ее объективности
|
Достижение максимальной
эффективности системы
|
Необходимо следить за малейшими изменениями, происходящими на рынке
заработной платы. Отслеживать уровень оплаты труда рекомендуется по данным
кадровых агентств и торговых предприятий-конкурентов. Не реже, чем раз в месяц,
полученные цифры необходимо доводить до сведения руководства фирмы. В случае,
если заработная плата продавцов окажется в какой-то момент необоснованно
заниженной, компания рискует потерять лучших работников и понести весьма
существенные убытки. Кадры, проработавшие в магазине свыше трех лет, как
правило, являются наиболее ценными, им в первую очередь необходимо повышать
зарплату или, в некоторых случаях, переводить на более высокую должность.
При принятии решения о повышении оплаты труда продавцов, делать это лучше
всего в виде пакета компенсационных выплат (здравоохранение, путевки, аренда
спортсооружений и т.д.)
Проведение системной диагностики организации с использованием шкал
анализа организационной структуры (табл. 1). В схеме указаны задачи компании,
ответственный за их решение, определено то, что должно быть учтено при
выявлении мотивации каждого сотрудника. Рассмотрим принципы, на основе которых
построено функционирование этой системы.
Таблица 1
Шкалы анализа организации
|
Уровни организационной
структуры
|
То, что формирует уровни
организационной структуры
|
|
СИСТЕМА Общая концепция
бизнеса компании
|
- Характеристики бизнеса
(продукт, клиент, технология, конкуренты) - Миссия компании - Стратегия
компании
|
|
СТРОЕНИЕ
|
- Структура
бизнес-процессов - Распределение функций, ответственности, полномочий -
Распределение ресурсов
|
|
ПОЛИТИКА (власть)
|
- Распределение власти -
Распределение информации - Ключевые фигуры
|
|
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
|
- Принятые формы
взаимодействия - Система ритуалов - Ценности - Одобряемые формы поведения
|
|
ПЕРСОНАЛ
|
- Квалификация (знания,
умения, навыки) - Системы подбора, адаптации, обучения сотрудников -
Индивидуальные особенности
|
Анализ осуществляется ступенчато, так что каждая бизнес-задача,
заложенная в системе (например, получение 20% прибыли в год), должна учитываться
на следующих уровнях организации. На уровне структуры мы видим сотрудников и
отделы (коммерческий и финансовый, например), деятельность которых будет
создавать предпосылки получения прибыли и определять цены, а также отслеживать
получение прибыли компанией. На уровне политики находятся реальные люди, и
происходит реальное распределение ответственности, а также осуществляется
оценка положения дел в компании (уровень прибыли). На уровне корпоративной
культуры происходит принятие решений, которые дают сотрудникам возможность
выполнять определенные бизнес-задачи (транслировать экономичность поведения,
повышать экономическую компетентность персонала и т.д.). На уровне персонала
выявляются личные качества и уровень квалификации сотрудника, позволяющие реализовывать
данную бизнес-задачу, и определяется способ ориентации работников на ее
решение. Рассматриваемая в долгосрочной перспективе, эта схема дает
представление о том, что изменение бизнес-задачи влечет за собой трансформацию
и способов мотивирования сотрудников.
На этапе диагностики выделяются приемы мотивации, которыми предполагается
стимулировать сотрудников к эффективной работе (рис. 1).
Рисунок 1. Дополнительные меры поощрения, применяемые ООО «Архсоюз» (в %%)
В зависимости от размера выручки с продаж практикуется материальное
поощрение (бонусы) сотрудников отдела продаж за период 9 месяцев (рис. 2).
Рисунок 2. Бонусы менеджеров по продажам, применяемые в ООО «Архсоюз» (в
тыс.руб.)
Стимулирование менеджеров по продажам бонусами со стороны руководства за
увеличение размера выручки с продаж мотивирует сотрудников на прибыльность
организации. В то же время данное материальное вознаграждение имеет
неравномерную динамику среди работников, что может приводить к межличностным
конфликтам. В ООО «Архсоюз» эти конфликты носят конструктивный характер, т.к.
сотрудники как бы «тянутся» друг за другом: повышают свой профессионализм, что
ведет к соревновательному процессу - кто проведет более выгодную сделку. В
зависимости от должности (начальник отдела - заместитель отдела - сотрудники
отдела) величина бонуса варьируется. Например, Амирова Л.И. (начальник отдела
продаж) получает бонус от 5-8 тыс. руб., Бурлаков В.С. (зам. начальника отдела)
- от 4-6 тыс. руб., Волков О.Д. (менеджер отдела продаж) - от 1-4 тыс. руб.
Таким образом, стимулирование персонала для эффективности деятельности
организации заключается в различного рода поощрениях сотрудников со стороны
руководства. Выявив и проанализировав проблемы, существующие в ООО «Архсоюз»,
становится очевидным, что снижение конфликтности при построении системы
мотивации в организации возможно за счет материального стимулирования
сотрудников.
.3 Предложение по построению системы коммуникаций, разработки и
применения должностных инструкций для исключения конфликтных ситуаций
Эффективный стиль работы с документами позволяет обезопасить себя и своих
коллег от ошибок.
Определить особенность работы с документами поможет данный опросник.
Прочитайте внимательно каждое из нижеприведенных суждений и оцените,
насколько оно верно по отношению к Вам и Вашей работе. Над оценкой долго не
задумывайтесь. В тесте не может быть правильных или неправильных ответов.
Оценки могут быть четырех видов:
1. совершенно справедливо;
2. пожалуй, справедливо;
. не совсем так;
. совершенно не так.
Содержание суждений:
Группа 1:
· Когда у меня полно неотложной работы, я часто откладываю
новые бумаги в сторону
· Когда я не слишком загружен прочими делами, я обрабатываю
большую часть бумаг сам
· Я сам разбираю корреспонденцию, потому что больше с ней никто
не справится
Группа 2:
· Мне приходится преодолевать внутреннее сопротивление, когда я
поручаю подчиненному подготовить за себя важный документ
· Большую часть документации по менее важным вопросам готовят
мои подчиненные
· Я обращаюсь за помощью к другим только тогда, когда
возможность служебных неприятностей становится весьма реальной
Группа 3:
· Меня раздражает, что приходится тратить время на бумажную
рутину, и когда я занят, бумаги отодвигаю в сторону
· Я не считаю себя обязанным отвечать на каждую бумажку,
адресованную мне
· Я не считаю, что объем и характер служебной переписки
отражает успешность моей работы и мое положение в организации
Группа 4:
· Когда я сталкиваюсь с кризисной ситуацией, мне не хватает
времени, чтобы зафиксировать ее в документах
· Лишь мысль о возможных неприятностях может заставить меня
дописать служебный доклад
· Пока у меня есть более важные дела, я откладываю рутинную
документацию в сторону
Этим ответам соответствуют четыре колонки, расположенные с правой стороны
данного блока (соответствуют указанным вариантам ответов- 1, 2, 3, 4). Свою
оценку суждения отметьте в соответствующей колонке.
Обработка результатов тестирования
Подсчитать набранные очки: за каждый ответ «совершенно верно» полагается
3 очка, за каждый ответ «пожалуй, верно» - 2 очка, за каждый ответ «не совсем
верно» -1 очко, за каждый ответ «совершенно неверно» - 0 очков. Суммировать
очки нужно по четырем группам ответов.
Если по первой группе набрано 7 и более очков, то сотрудник, скорее
всего, «суперисполнитель», а потому склонен делать сам большую, чем необходимо,
долю бумажной работы, недогружая своих подчиненных. Если он к тому же набрал
немало очков (5 и более) по четвертой группе, значит, что его репутация и
карьера - под угрозой. Правда, кое-кому из высшего начальства нравится его
постоянная занятость, но ярлык «истого служаки» отнюдь не гарантирует
продвижения по службе и уважения коллег и подчиненных.
Если по второй группе набрано 7 и более очков. Конечно, делегирование
обязанностей - одно из важнейших правил современной науки управления. Оно может
значительно облегчить этому сотруднику работу, естественно, если делегировать
правильно. Между тем многие подобные руководители, увлекаясь делегированием,
забывают о необходимости постоянно учить и контролировать тех, кому они
передают те или иные задания. Это нередко ставит под удар их самих. Ведь в
конечном счете за все несет ответственность руководитель. Конечно, ошибаясь и
ушибаясь, сотрудник постепенно овладеет искусством делегирования, но лучше
сократить болезненный путь, проштудировав литературу по вопросам управления.
Если по третьей группе набрано 7 и более очков, значит, сотруднику
присущи черты «антибюрократа» и он склонен игнорировать важность бумажной
работы. Такие привычки могут дорого обойтись, если в организации объем бумажной
работы велик и ей придается большое значение. Поэтому сотруднику стоит либо
пересмотреть свое отношение к «бумажкам», либо поискать себе место в организации,
где бумажной работы меньше.
Наконец, если по четвертой группе набрано 3 очка и менее, то сотрудник
относится к бумажной работе слишком истово, забывая, что есть дела более
важные, требующие вашего личного присутствия. Если же набрано по этой группе 7
и более очков, значит, сотрудник обречен постоянно выслушивать упреки
начальства за задержку различных документов. Выручить его могут лишь более
дифференцированный подход к входящей документации и более широкое использование
делегирования.
Если количество очков, набранное по всем четырем группам вопросов,
примерно одинаково и колеблется в границах 3-5, то это можно считать
свидетельством разумного отношения к бумажной работе и отсутствия у сотрудника
ярко выраженных черт «бумажных неудачников».
Таким образом, умение сотрудников ООО «Архсоюз» работать с документами
свидетельствует о профессионализме работников, а, следовательно, конфликтных
ситуаций в организации будет возникать намного меньше. Выполнение четких
должностных инструкций сотрудниками исключают большинство конфликтных ситуаций
с руководством.
Заключение
Подводя итоги данного исследования дипломной работы под конфликтами в
сфере управления необходимо понимать конфликты, возникающие в системах
социально го взаимодействия субъектов и объектов управления. Источниками любых
конфликтов в сфере управления являются противоречия, которые переходят в
конфликт, как только для этого сформируются определенные условия и возможности.
Каждому виду и типу конфликтов соответствуют свои, специфические противоречия. Эти
противоречия, в конечном счете, обусловлены структурой и содержанием
социального взаимодействия - спецификой управления.
Изученные в процессе подготовки данной работы материалы позволяют сделать
вывод, что в ООО «Архсоюз» директор отлично справляется с периодически
возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый
конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе,
снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности
организации.
Являясь важнейшей ячейкой общества, организация соединяет и координирует
поведение людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в
единый трудовой процесс, решает не только производственные задачи, но и создает
условия для развития своих членов. Здесь в среде непосредственного общения
закладываются первоначальные представления людей, формируются мнения,
закрепляются привычки, проявляются склонности, утверждается общественная
репутация работников.
Взаимные связи и отношения складываются не только на основе
производственной деятельности, но и под влиянием реальных условий жизни:
политических, психологических, нравственных и др. Людей сплачивают общие
интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с
солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликтные ситуации.
Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий
интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов
производственного и личного порядка; это столкновение противоположно
направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов,
норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения
формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое
рассогласование происходит:
) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему
со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской
дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;
) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы и
неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций или непродуманное
распре деление должностных обязанностей может привести к конфликту;
) когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их
выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию.
Например, исполнение функций ревизора нормирования оценки, контроля.
Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с
организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние
оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок,
заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки «лучших»,
«худших»; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т.
д.
Основные участники конфликта - противодействующие стороны (оппоненты,
противники). Это те участники, интересы которых несовместимы и которые
совершают активные действия друг против друга. Они как бы составляют стержень
конфликта. Если одна из сторон по какой-либо причине «выходит из игры»,
конфликт прекращается. Кроме непосредственных участников конфликта, существуют
и другие участники, которые играют второстепенные, эпизодические роли. Среди
них выделяют субъектов конфликта, которые могут влиять на ход конфликта в
соответствии со своими интересами, и субъектов которые не преследуют
собственных интересов и не влияют на исход противоборства как, например, люди,
случайно втянутые в конфликт, толпа. Ими манипулируют другие для достижения
своих целей.
При написании работы использовалась специальная литература по
менеджменту, маркетингу, социологии, включая учебные пособия, статьи
руководителей кадровых агентств, кадровых отделов крупнейших компаний.
В заключительной части диплома мной был разработан проект по
совершенствованию системы преодоления конфликтных ситуаций в организации.
Мною была предпринята попытка проанализировать некоторые проблемы
кадрового менеджмента, и на основании этого я смогла дать некоторые
рекомендации по работе руководящего состава ООО «Архсоюз»
Приложение 1
Утвержден протоколом
Общего собрания участников № 1 от 28 сентября 2009
года
УСТАВ
ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
«АРХСОЮЗ»
Тверь, 2009
1.
Общие положения
1.1. Общество с ограниченной ответственностью
«АРХСОЮЗ», именуемое в дальнейшем "Общество", действует на основании
настоящего Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального
закона "Об обществах с ограниченной ответственностью", а также иного
применимого законодательства. Общество считается созданным как юридическое лицо
с момента его государственной регистрации.
1.2. Общество является хозяйственным обществом,
уставный капитал которого разделен на доли. Имущественная ответственность
Общества и его участников определяется по правилам раздела 3 настоящего Устава
в соответствии с законодательством.
.3. Полное фирменное наименование Общества на
русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «АРХСОЮЗ». Сокращенное
фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «АРХСОЮЗ».
.4. Место нахождения Общества: 170005 г. Тверь,ул.
Горького, д. 72/4
.5. Общество учреждено на неограниченный срок.
.6. В соответствии с настоящим Уставом в состав
участников Общества могут входить физические лица и организации, в т.ч.
предприятия с участием иностранных юридических лиц и граждан, а таю/се
иностранные юридические лица и граждане, признающие положения настоящего
Устава, которые оплатили свои доли в его уставном капитале.
.7. Общество обладает полной хозяйственной
самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс,
расчетный и иные, в том числе валютный, счета в банках на территории России и
за рубежом, от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского
оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные
права, несет обязанности, может выступать в качестве истца и ответчика в суде,
в арбитражном или третейском суде.
.8. В порядке, установленном законодательством,
Общество вправе создавать организации с правами юридического лица или
участвовать в их создании.
.9. Общество может иметь представительства и
филиалы на территории России и за границей, а также участвовать в капитале
других юридических лиц.
В случае создания филиалов и представительств Общества
в настоящий Устав вносятся изменения, отражающие сведения о соответствующих
филиалах и представительствах.
1.10. Для обеспечения своей деятельности Общество
имеет круглую печать со своим наименованием, бланки, может иметь товарный знак,
знак обслуживания, зарегистрированные в установленном порядке, другие реквизиты
с фирменной символикой.
.ПравоспособностьОбщества.
Предмет, цели и виды деятельности
1.
Общество является
коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей
предпринимательской деятельности извлечение прибыли.
2.
Общество обладает
общей гражданской правоспособностью. Оно вправе иметь гражданские права и нести
гражданские обязанности для осуществления любых видов деятельности, не
запрещенных законом.
3.
Осуществлению
деятельности, отнесенной законодательством к лицензируемой, предшествует
получение Обществом соответствующей лицензии (лицензий) в установленном
порядке.
Если условиями предоставления специального разрешения
(лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено
требование осуществлять такую деятельность как исключительную, то Общество в
течение срока действия лицензии вправе осуществлять только виды деятельности,
предусмотренные лицензией, и сопутствующие виды деятельности.
2.4. Видами деятельности Общества являются:
·
Осуществление
работы с детьми (группы дошкольного воспитания, спортивные секции, кружки по
интересам, клубная работа и т.д.);
·
Организация
деятельности кинотеатров;
·
Осуществление
благотворительной деятельности (участие в делах милосердия, благотворительная
помощь инвалидам, больным и престарелым гражданам, многодетным и молодым
семьям, подбор и передача гуманитарной помощи социально незащищенным слоям
населения и нуждающимся гражданам, оказание адресной материальной поддержки и
т.п.;
·
Риэлтерская деятельность,
осуществление сделок с недвижимостью;
·
Оптовая и
розничная, комиссионная торговля;
·
Торгово-закупочная
деятельность;
·
Организация точек
общественного питания (столовых, закусочных, кафе, баров, ресторанов и т.п.);
·
Производство и
реализация продукции общественного питания и товаров народного потребления;
·
Игорный бизнес;
·
Проведение
проектных, реставрационных, художественных работ, выполнение строительных,
ремонтных, дизайнерских работ;
·
Оказание
транспортно-экспедиционных услуг, осуществление ремонта, прокатай сдачи в
аренду транспортных средств;
·
Оказание
гостиничных услуг;
·
Организация и
проведение аукционов, выставок, ярмарок;
·
Оказание
физическим лицам и юридическим лицам консультационных услуг;
·
Сдача имущества в
аренду, субаренду;
·
Внешнеэкономическая
деятельность;
·
Любые иные виды
деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.
2.5. Общество обязано соблюдать применимое
законодательство, правильно и своевременно производить обязательные платежи в
бюджет и внебюджетные фонды, соблюдать правила ведения бухгалтерского учета,
порядок и сроки представления государственной статистической отчетности.
. Имущественная ответственность Общества
3.1. Общество самостоятельно отвечает по своим
обязательствам.
Общество несет ответственность по своим обязательствам
в пределах имущества, находящегося в его собственности, стоимость которого
отражена в бухгалтерском балансе Общества.
.2. Имущество участников Общества обособлено от
имущества Общества. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.
Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков,
связанных с деятельностью Общества, только в пределах стоимости принадлежащих
им долей в уставном капитале Общества.
Участники Общества, не полностью оплатившие доли,
несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах
стоимости неоплаченной части принадлежащих им долей в уставном капитале
Общества.
3.3. Общество не отвечает по обязательствам
Российской Федерации, субъектов Российской
Федерации и муниципальных образований, равно как Российская Федерация, субъекты
Российской. Федерации и муниципальные образования не отвечают по обязательствам
Общества.
4.Права и обязанности участников Общества.
Исключение участника из Общества
1.
Участниками Общества
являются его учредители, а также другие юридические и физические лица, которые
оплатили свои доли в уставном капитале Общества.
2.
Все участники
Общества вправе:
- участвовать в управлении делами Общества в порядке,
установленном Федеральным законом "Об обществах с ограниченной
ответственностью" и Уставом Общества. Данное право предполагает, в
частности, реализацию следующих прав: права участия в Общих собраниях; права
избирать и быть избранным в органы Общества; права вносить свои предложения к
повестке дня Общего собрания участников Общества и др.;
- получать информацию о деятельности
Общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в
установленном Уставом порядке;
- принимать участие в распределении
прибыли Общества в соответствии со ст. 28 Федерального закона "Об
обществах с ограниченной ответственностью" и Уставом Общества;
- продать или осуществить отчуждение
иным образом своей доли или части доли в уставном капитале Общества одному или
нескольким участникам Общества либо другому лицу в порядке, предусмотренном
Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью;
- выйти из Общества путем отчуждения
своей доли Обществу;
- потребовать приобретения Обществом
доли в случаях, предусмотренных Федеральным законом "Об обществах с
ограниченной ответственностью";
- получить в случае ликвидации Общества
часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость в
соответствии действующим законодательством.
Всем участникам Общества принадлежат также другие
права, прямо предусмотрены. Федеральным законом "Об обществах с
ограниченной ответственностью".
4.3. Все участники Общества имеют преимущественное
(в той степени, в какой это я противоречит действующему законодательству) по
сравнению с другими лицами право:
·
пользоваться
услугами Общества для реализации собственной продукции, работ и услуг;
·
в установленном
Обществом порядке и с соблюдением требований законодательств использовать
технологии, ноу-хау и иные результаты интеллектуальной деятельность права на
которые принадлежат Обществу, в собственной предпринимательской деятельности;
·
получать
принадлежащую Обществу информацию, не отнесенную к коммерческой тайн,.
Общества, для использования в собственной предпринимательской, научной или
творческой деятельности;
·
иные права,
предусмотренные Федеральным законом "Об обществах с ограниченной
ответственностью ".
Прекращение или ограничение дополнительных прав,
указанных в настоящем пункте, осуществляется по решению Общего собрания
участников Общества.
4.4. Все участники Общества обязаны:
·
оплачивать доли в
уставном капитале Общества в порядке, в размерах и в сроки, которые
предусмотрены Федеральным законом "Об обществах с ограниченной
ответственностью" и договором об учреждении Общества;
·
не разглашать
конфиденциальную информацию о деятельности Общества. Все участники Общества
несут также другие обязанности, предусмотренные Федеральным законом "Об
обществах с ограниченной ответственностью".
4.5. Участники Общества, доли которых в совокупности
составляют не менее чем 10% уставного капитала Общества, вправе требовать в
судебном порядке исключения из Общества участника, который грубо нарушает свои
обязанности либо своими действиями (бездействием) делает невозможной
деятельность Общества или существенно ее затрудняет.
В случае если решение суда об исключении участника из
Общества вступило в законную силу, доля исключенного из Общества участника
переходит к Обществу. При этом Общество обязано выплатить исключенному
участнику действительную стоимость * его доли, которая определяется по данным
бухгалтерской отчетности Общества за последний отчетный период, предшествующий
дате вступления в законную силу решения суда об исключении, или с согласия
исключенного участника Общества выдать ему в натуре имущество такой же
стоимости.
Доля (часть доли) исключенного участника переходит к
Обществу с момента вступления в законную силу решения суда об исключении
участника из Общества.
Общество обязано выплатить действительную стоимость
доли (части доли) или выдать в натуре имущество такой же стоимости в течение
одного года с момента перехода к Обществу доли (части доли).
Действительная стоимость доли (части доли)
выплачивается за счет разницы между стоимостью чистых активов Общества и
размером его уставного капитала. В случае если такой разницы недостаточно,
Общество обязано уменьшить свой уставный капитал на недостающую сумму.
4.6. Участники Общества вправе заключить договор об
осуществлении прав участников Общества, по которому они обязуются осуществлять
определенным образом свои права и (или) воздерживаться от осуществления
указанных прав, в том числе голосовать определенным образом на Общем собрании
участников. Общества, согласовывать вариант голосования с другими участниками,
продавать долю или часть доли по определенной данным договором цене и (или) при
наступлении определенных условий либо воздерживаться от отчуждения доли или
части доли до наступления определенных условий, а также осуществлять
согласованно иные действия, связанные с управлением Обществом, с созданием, деятельностью,
реорганизацией и ликвидацией Общества. Такой договор заключается в письменной
форме путем составления одного документа, подписанного сторонами.
5. Имущество Общества. Уставный капитал
.1. Общество имеет в собственности обособленное
имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. На праве собственности
Обществу принадлежит имущество, внесенное в уставный капитал, а также
имущество, приобретенное им по другим основаниям.
Общество, осуществляя правомочия собственника своего
имущества, вправе по своему усмотрению совершать в отношении принадлежащего ему
имущества любые действия, не противоречащие законодательству и не нарушающие
права и охраняемые законом интересы других лиц, в т.ч. отчуждать свое имущество
в собственность другим лицам, передавать им, оставаясь собственником, права
владения, пользования и распоряжения имуществом, отдавать имущество в залог и
обременять его другими способами, распоряжаться им иным образом. Общество
вправе также передавать свое имущество в доверительное управление другому лицу
(доверительному управляющему).
5.2. Уставный капитал Общества является частью
имущества Общества, используемого для предпринимательской деятельности, и
определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы кредиторов
Общества. Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей
его участников. Размер уставного капитала Общества и номинальная стоимость
долей его участников определяются в рублях.
Уставный капитал Общества составляет 50 (пятьдесят)
рублей.
5.3. Оплата долей в уставном капитале Общества может
осуществляться деньгами, ценными бумагами, другими вещами или имущественными
правами либо иными имеющими денежную оценку правами.
5.4. На момент государственной регистрации Общества
его уставный капитал оплачен учредителями полностью.
5.5. Увеличение уставного капитала Общества
допускается только после его полной оплаты. Увеличение уставного капитала
Общества может осуществляться за счет его имущества и (или) за
счет дополнительных вкладов участников Общества, и
(или) за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в Общество, в порядке,
установленном Федеральным законом "Об обществах с ограниченной
ответственностью".
5.6. Общество вправе, а в случаях, предусмотренных
Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью",
обязано уменьшить свой уставный капитал.
Уменьшение уставного капитала Общества может
осуществляться путем уменьшения номинальной стоимости долей всех его участников
в уставном капитале и (или) погашения долей, принадлежащих Обществу, в порядке,
установленном Федеральным законом "Об обществах с ограниченной
ответственностью".
5.7. Участник Общества вправе продать или
осуществить отчуждение иным образом своей доли или части доли в уставном
капитале Общества одному или нескольким участникам данного Общества. Согласие
Общества или других его участников на совершение такой сделки не требуется.
Продажа или отчуждение иным образом участником
Общества своей доли (части доли) третьим лицам допускается.
5 Доля участника Общества может быть отчуждена до
полной ее оплаты только в той части, в которой она уже оплачена.
Участники Общества пользуются преимущественным правом
покупки доли (части доли) участника Общества по цене предложения третьему лицу
пропорционально размерам своих долей.
Участник Общества, намеренный продать свою долю (часть
доли) третьему лицу, обязан письменно известить об этом остальных его
участников и само Общество путем направления через Общество за свой счет оферты
с указанием цены и других условий продажи. Оферта о продаже доли или части доли
в уставном капитале Общества считается полученной всеми участниками Общества в
момент ее получения Обществом. Оферта считается неполученной, если в срок не
позднее дня ее получения Обществом участнику Общества поступило извещение о ее
отзыве. Отзыв оферты о продаже доли или части доли после ее получения Обществом
допускается только с согласия всех участников Общества.
Участники Общества вправе воспользоваться
преимущественным правом покупки доли или части доли в уставном капитале
Общества в течение тридцати дней с даты получения оферты Обществом. В противном
случае доля или часть доли может быть продана третьему лицу по цене, не ниже
установленной в оферте для участников Общества и Общества, если Общество имеет,
согласно настоящему Уставу, преимущественное право покупки.
При отказе отдельных участников Общества от
использования преимущественного права покупки доли или части доли в уставном,
капитале либо использовании ими преимущественного права покупки не всей
предлагаемой для продажи доли или не всей предлагаемой для продажи части доли
другие участники могут реализовать преимущественное право покупки доли или
части доли в уставном капитале в соответствующей части пропорционально размерам
своих долей в пределах оставшейся части срока реализации ими преимущественного
права покупки доли или части доли.
Уступка преимущественного права покупки не
допускается.
8.
Доли в уставном
капитале Общества переходят к наследникам граждан и к правопреемникам
юридических лиц, являвшихся участниками Общества, независимо от согласия
Общества или его участников.
9.
Сделка,
направленная на отчуждение доли или части доли в уставном капитале, подлежит
нотариальному удостоверению, 'за исключение случаев, предусмотренных
Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью".
Несоблюдение нотариальной формы указанной сделки влечет за собой ее
недействительность.
Доля или часть доли в уставном капитале переходит к ее
приобретателю с момента нотариального удостоверения сделки, направленной на
отчуждение доли или части доли в уставном капитале, либо в случаях, не
требующих нотариального удостоверения, с момента внесения в единый
государственный реестр юридических лиц соответствующих изменений на основании
правоустанавливающих документов.
К приобретателю доли (части доли) в уставном капитале
Общества переходят все права и обязанности участника Общества, возникшие до
совершения сделки, за исключением дополнительных прав и дополнительных
обязанностей участника, уступившего долю (часть доли).
Участник Общества, осуществивший отчуждение своей доли
или части доли в уставном капитале, несет перед Обществом обязанность по
внесению вклада в имущество, возникшую до совершения сделки, направленной на
отчуждение указанных доли или части доли в уставном капитале, солидарно с ее приобретателем.
5.10. Участник Общества вправе передать в залог
принадлежащую ему долю или часть доли в уставном капитале другому участнику
общества или с согласия общего собрания участников Общества третьему лицу.
Решение общего собрания участников о даче согласия на
залог доли или части доли в уставном капитале принимается большинством голосов
всех участников общества. Голос участника общества, который намерен передать в
залог свою долю или часть доли, при определении результатов голосования не
учитывается.
Договор залога доли или части доли в уставном капитале
подлежит нотариальному удостоверению. Несоблюдение нотариальной формы указанной
сделки влечет за собой ее недействительность.
5.11. Общество не вправе приобретать доли (части
долей) в своем уставном капитале, за исключением случаев, предусмотренных
Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью ".
Переход доли к Обществу осуществляется в порядке,
предусмотренном Федеральным законом "Об обществах с ограниченной
ответственностью". Сроки и порядок выплаты участнику Общества, доля
которого перешла к Обществу, действительной стоимости доли или срок выдачи в
натуре имущества такой же стоимости устанавливаются Федеральным законом
"Об обществах с ограниченной ответственностью ".
5.12. Доли, принадлежащие Обществу, не учитываются при
определении результатов голосования на Общем собрании участников, при
распределении прибыли Общества, также имущества Общества в случае его
ликвидации.
В течение одного года со дня перехода доли или части
доли в уставном капитале Общества к Обществу она должны быть по решению общего
собрания участников распределена между всеми участниками Общества
пропорционально их долям в уставном капитале Общества или предложена для
приобретения всем либо некоторым участникам и (или), если это не запрещено
настоящим Уставом, третьим лицам.
5.13. Участники Общества обязаны по решению Общего
собрания участников Общества вносить вклады в имущество Общества.
Решение Общего собрания участников Общества о внесении
вкладов в имущество Общества может быть принято большинством не менее двух
третей голосов от Общего числа голосов участников Общества.
Вклады в имущество Общества вносятся всеми его
участниками пропорционально их долям в уставном капитале Общества.
Вклады в имущество Общества вносятся в денежной форме.
Вклады в имущество Общества не изменяют размеры и
номинальную стоимость долей его участников в уставном капитале Общества.
5.14. Часть имущества Общества может быть передана
филиалам и представительствам Общества на условиях, определяемых органами
Общества.
. Распределение прибыли Общества между его участниками
1.
Общество вправе
ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении
своей чистой прибыли между участниками Общества. Решение об определении части
прибыли Общества, распределяемой между его участниками, принимается Общим
собранием участников Общества.
2.
Часть прибыли
Общества, предназначенная для распределения между его участниками,
распределяется пропорционально их долям в уставном капитале Общества.
Часть чистой прибыли, причитающаяся каждому участнику
Общества после распределения, выплачивается ему в денежной форме.
Распределенная чистая прибыль выплачивается по месту
нахождения Общества в месячный срок со дня принятия Общим собранием участников
Общества соответствующего решения, если иное место или срок не установлены в
решении о распределении чистой прибыли. Директор Общества обязан обеспечить
письменное персональное уведомление каждого участника Общества о дате и месте
выплаты чистой прибыли.
.3. Общество не вправе принимать решение о
распределении чистой прибыли между участниками:
до полной оплаты всего уставного капитала Общества; до
выплаты действительной стоимости доли (части доли) участника Общества в
случаях, предусмотренных Федеральным законом "Об обществах с ограниченной
ответственностью ";
если на момент принятия такого решения Общество
отвечает признакам несостоятельности (банкротства) или если указанные признаки
появятся у Общества в результате принятия такого решения;
- если на момент принятия такого решения стоимость
чистых активов Общества меньше его уставного капитала и резервного фонда или
станет меньше их размера в результате принятия такого решения;
в иных случаях, предусмотренных федеральными законами.
6.4. Общество не вправе выплачивать участникам
Общества чистую прибыль, решение о распределении которой между участниками
принято:
- если на момент выплаты Общество отвечает признакам
несостоятельности (банкротства) или если указанные признаки появятся у Общества
в результате выплаты;
- если на момент выплаты стоимость чистых активов
Общества меньше его уставного капитала и резервного фонда или станет меньше их
размера в результате выплаты;
в иных случаях, предусмотренных федеральными законами.
По прекращении указанных в настоящем пункте
обстоятельств Общество обязано выплатить участникам чистую прибыль, решение о
распределении которой между участниками было принято.
. Выход участника Общества из Общества
1.
Участник Общества
вправе в любое время выйти из Общества независимо от согласия других его
участников или Общества.
2.
В случае выхода
участника Общества из Общества его доля переходит к Обществу с момента подачи
заявления о выходе.
Выход участника из Общества не освобождает его от
обязанности
3.
Перед Обществом
по внесению вклада в имущество Общества, возникшей до подачи заявления о выходе
из Общества.
8. Управление Обществом
8.1. Высшим органом управления Общества является
Общее собрание участников Общества, которое может быть очередным или
внеочередным. Все участники Общества имеют право присутствовать на Общем
собрании участников Общества, принимать участие в обсуждении вопросов повестки
дня и голосовать при принятии решений. Контрольную функцию осуществляет
ревизор.
Каждый участник Общества имеет на Общем собрании число
голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале Общества, за исключением
случаев, предусмотренных Федеральным законом "Об обществах с ограниченной
ответственностью".
Компетенция Общего собрания участников Общества
определяется Федеральным законом "Об обществах с ограниченной
ответственностью", настоящим Уставом и положением об Общем собрании
участников Общества, если последнее принято в Обществе.
Руководство текущей деятельностью Общества
осуществляется Директором (единоличным исполнительным органом).
Директор избирается Общим собранием участников
Общества из числа участников Общества или третьих лиц сроком на три года.
Исполнительные органы Общества подотчетны Общему
собранию участников Общества.
Компетенция исполнительных органов Общества
определяется ГК РФ, ФЗ "Об обществах с ограниченной
ответственностью", настоящим Уставом.
8.2. Общее собрание участников Общества при наличии
кворума вправе решать вопросы деятельности Общества, отнесенные к его
компетенции. Общее собрание участников Общества правомочно, если на нем
присутствуют участники Общества (представители участников Общества), обладающие
в совокупности не менее чем 2/3 голосов от общего числа голосов участников
Общества. Исполнительные органы Общества не вправе решать вопросы, отнесенные к
ведению Общего собрания участников Общества.
8.3. К исключительной компетенции Общего собрания
участников Общества относятся:
1.
Определение
основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии
в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
2.
Изменение Устава
Общества, в том числе изменение размера уставного капитала Общества;
Образование и досрочное прекращение полномочий исполнительных органов Общества,
а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного
органа Общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю
(управляющему), утверждение такого управляющего и условий, договора с ним;
Избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора)
Общества;
3.
Утверждение
годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
4.
Принятие решения
о распределении чистой прибыли Общества между его участниками;
5.
Утверждение
(принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества
(внутренних документов Общества);
6.
Принятие решения
о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;
7.
Назначение
аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его
услуг;
8.
Принятие решения
о реорганизации или ликвидации Общества;
9.
Назначение
ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
10.
Создание филиалов
и представительств Общества, утверждение положений о них;
11.
Наделение
участника (участников) Общества дополнительными правами и возложение на
участника (участников) Общества дополнительных обязанностей, а также
прекращение указанных прав и обязанностей;
12.
Денежная оценка
имущества, вносимого для оплаты долей в уставном капитале Общества;
13.
Решение вопросов
об одобрении крупных сделок;
14.
Решение вопросов
об одобрении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность
К компетенции Общего собрания участников Общества
относится также решение иных вопросов, отнесенных настоящим Уставом и
законодательством Российской Федерации к компетенции Общего собрания участников
Общества.
Решения по вопросам, указанным в пунктах 8.3.2,
8.3.10. настоящего Устава, принимаются всеми участниками Общества единогласно.
Решения по вопросам, предусмотренным пунктом 8.3.12.,
настоящего Устава принимаются большинством не менее 2/3 голосов от общего числа
голосов участников Общества.
Решения по вопросам, предусмотренным пунктом 8.3.13.
настоящего Устава, принимаются всеми участниками Общества единогласно. Решение
о возложении дополнительных обязанностей на определенного участника Общества
принимается большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов
участников Общества, при условии, если участник Общества, на которого
возлагаются такие дополнительные обязанности, голосовал за принятие такого
решения или дал письменное согласие.
Решение по вопросу, предусмотренному пунктом 8.3.15
настоящего Устава, принимается большинством голосов участников Общества, не
заинтересованных в совершении сделки.
Остальные решения принимаются большинством голосов от
общего числа голосов участников Общества, если необходимость большего числа
голосов для принятия таких решений не предусмотрена Федеральным законом
"Об обществах с ограниченной ответственностью" или настоящим Уставом.
8.4. Очередное Общее собрание участников Общества
проводится один раз в год и созывается Директором Общества.
Очередное Общее собрание участников Общества должно
проводиться не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца
после окончания финансового года. Конкретную дату проведения годового собрания
определяет Директор Общества.
8.5. Внеочередное Общее собрание участников Общества
проводится в любых случаях, если проведения такого Общего собрания требуют
интересы Общества и его участников.
Внеочередное Общее собрание участников Общества
созывается Директором Общества по его инициативе, по требованию участников
Общества, обладающих в совокупности не менее чем одной десятой от общего числа
голосов участников Общества.
Директор Общества обязан в течение пяти дней с даты
получения требования о проведении внеочередного Общего собрания рассмотреть
данное требование и принять решение о проведении внеочередного Общего собрания
участников Общества или об отказе в его проведении. При этом решение об отказе
в проведении внеочередного Общего собрания может быть принято только в случае:
·
если не соблюден
установленный законодательством порядок предъявления требования о проведении
внеочередного Общего собрания участников Общества;
·
если ни один из
вопросов, предложенных для включения в повестку дня внеочередного Общего
собрания участников Общества, не относится к его компетенции или не
соответствует требованиям федеральных законов.
Если один или несколько вопросов, предложенных для
включения в повестку дня внеочередного Общего собрания участников Общества, не
относятся к компетенции Общего собрания или не соответствуют требованиям
федеральных законов, данные вопросы не включаются в повестку дня.
Директор не вправе вносить изменения в формулировки
вопросов, предложенных для включения в повестку дня внеочередного Общего
собрания участников Общества, а также изменять предложенную форму проведения
внеочередного Общего собрания участников Общества.
Наряду с вопросами, предложенными для включения в
повестку дня внеочередного Общего собрания участников Общества, Директор по
собственной инициативе вправе включать в нее дополнительные вопросы.
Если в установленный срок Директором Общества не
принято решение о созыве внеочередного Общего собрания участников Общества или
принято решение об отказе в его проведении, то созвать внеочередное Общее
собрание вправе орган или лицо, которое потребовало его созыва.
Расходы на подготовку, созыв и проведение
внеочередного Общего собрания участников Общества могут быть возмещены по
решению Общего собрания участников Общества за счет средств Общества.
8.6. Порядок созыва Общего собрания участников
Общества определяется настоящим Уставом и положением об Общем собрании
участников Общества, если последнее принято в Обществе. В части, не
урегулированной указанными в настоящем пункте документами, применяются правила,
установленные Федеральным законом "Об обществах с ограниченной
ответственностью".
Директор либо иной орган или лица, созывающие Общее
собрание участников Общества, обязаны не позднее, чем за тридцать дней до его
проведения уведомить об этом каждого участника Общества заказным письмом по
адресу, указанному в списке участников Общества.
В уведомлении должны быть указаны время и место
проведения Общего собрания участников Общества, а также предлагаемая повестка
дня.
Очередное и внеочередное Общее собрание участников
Общества созывается Директором Общества.
Кроме того, в случае пропуска Директором
установленного срока для принятия решения о созыве внеочередного Общего
собрания такое внеочередное Общее собрание может быть созвано органом или
лицами, требующими его проведения.
Любой участник Общества вправе вносить предложения о
включении в повестку дня Общего собрания участников Общества дополнительных
вопросов не позднее, чем за пятнадцать дней до его проведения. Дополнительные
вопросы, за исключением вопросов, которые не относятся к компетенции Общего
собрания участников Общества или не соответствуют требованиям федеральных
законов, в обязательном порядке включаются в повестку дня Общего собрания
участников Общества.
Орган или лица, созывающие Общее собрание участников
Общества, не вправе вносить изменения в формулировки дополнительных вопросов,
предложенных для включения в повестку дня.
В случае если по предложению участников Общества в
первоначальную повестку дня Общего собрания участников Общества вносятся
изменения, орган или лица, созывающие Общее собрание, обязаны не позднее, чем
за десять дней до его проведения уведомить всех участников о внесенных в
повестку дня изменениях заказным письмом, направляемым по адресу, указанному в
списке участников Общества.
При подготовке Общего собрания участников Общества
всем его участникам предоставляются следующие материалы и информация: годовой
отчет Общества, заключения аудитора по результатам проверки годовых отчетов и
годовых бухгалтерских балансов Общества, сведения о кандидате (кандидатах) в
исполнительные органы Общества, проект изменений и дополнений, вносимых в Устав
Общества, или проект Устава Общества в новой редакции, проекты внутренних
документов Общества.
Орган или лица, созывающие Общее собрание участников
Общества, обязаны направить им информацию и материалы вместе с уведомлением о
проведении Общего собрания участников Общества, а в случае изменения повестки
дня соответствующие информация и материалы направляются вместе с уведомлением о
таком изменении.
Указанные информация и материалы в течение тридцати
дней до проведения Общего собрания участников Общества должны быть
предоставлены всем его участникам для ознакомления в месте нахождения
Директора.
В случае нарушения установленного порядка созыва
Общего собрания участников Общества собрание считается правомочным при условии
участия в нем всех участников Общества (представителей участников).
8.7. Порядок проведения Общего собрания участников
Общества и правила принятия решений Общим собранием определяются в соответствии
с нормами Федерального закона "Об обществах с ограниченной
ответственностью", правилами положения об Общем собрании участников
Общества и регламента Общего собрания участников Общества, если последние
приняты Обществом.
В части, не урегулированной законодательством,
настоящим Уставом и указанными в настоящем пункте внутренними документами
Общества, порядок проведения очередного и внеочередного Общего собрания
устанавливается решением соответствующего Общего собрания участников Общества.
8.8. Единоличным исполнительным органом Общества
является Директор Общества, избираемый Общим собранием участников Общества в
целях осуществления текущего руководства деятельностью.
Директор Общества подотчетен Общему собранию
участников Общества.
Порядок деятельности Директора Общества определяется
на основе настоящего Устава в положении о Директоре Общества, если последнее
утверждено Общим собранием участников Общества, и в трудовом договоре с Директором.
В части, не урегулированной указанными документами, применяются нормы
законодательства Российской Федерации. Трудовые отношения между Директором
Общества и
Обществом регулируются трудовым законодательством
Российской Федерации и условиями трудового договора с Директором.
8.9. Директором Общества может быть трудоспособное
физическое лицо, не ограниченное в гражданской дееспособности, обладающее
необходимыми профессиональными знаниями и опытом практической управленческой
деятельности, которое может не являться участником Общества.
Решения Общего собрания участников Общества об
избрании Директора Общества принимаются путем голосования. Решение считается
принятым, если за него подано 2/3 голосов от общего числа голосов участников
Общества.
Деятельность Директора Общества осуществляется на
платной основе. Срочный трудовой договор с Директором от имени Общества
подписывает от имени Общества лицо, председательствовавшее на Общем собрании
участников Общества, на котором избран Директор Общества, либо участником
Общества, уполномоченным решением Общего собрания.
Досрочное расторжение трудового договора с Директором
Общества осуществляется по решению Общего собрания участников Общества. Решение
считается принятым, если за него подано 2/3 голосов от общего числа голосов
участников Общества.
8.9. Директор осуществляет текущее руководство
хозяйственной деятельностью Общества. При этом он совершает любые действия,
необходимые для реализации данной функции, кроме решения вопросов, отнесенных к
компетенции других органов управления Общества и ревизионной комиссии Общества.
Директор Общества осуществляет следующие полномочия:
·
без доверенности
действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает
сделки;
·
подписывает
финансовые и иные документы Общества;
·
открывает в
банках расчетный и другие счета, распоряжается имуществом и финансовыми
средствами Общества с учетом положений об одобрении крупных сделок и сделок с
заинтересованностью;
·
обеспечивает
подготовку Общему собранию участников годовой отчет, годовой бухгалтерский
баланс, предложения о распределении чистой прибыли между участниками,
информирует указанные органы о текущей финансовой и хозяйственной деятельности,
организует выполнение решений Общего собрания;
·
руководит исполнительным
персоналом Общества, утверждает организационную структуру и штатное расписание,
организует учет и обеспечивает составление и своевременное представление
бухгалтерской и статистической отчетности о деятельности Общества в налоговые
органы, социальные фонды и органы государственной статистики;
·
выдает
доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе
доверенности с правом передоверия;
·
издает приказы
(распоряжения), обязательные для персонала Общества, в том числе приказы о
назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении,
применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
·
осуществляет иные
полномочия, не отнесенные законодательством Российской Федерации или Уставом
Общества к компетенции Общего собрания участников Общества.
Директор Общества не вправе издавать приказы
(распоряжения), обязательные для участников Общества либо ущемляющие их
интересы. Для участников Общества, состоящих с Обществом в трудовых отношениях,
приказы (распоряжения) Директора являются обязательными в части, относящейся к
указанным отношениям.
8.10. Директор организует ведение протоколов заседаний
Общего Собрания Участников Общества. Книга протоколов должна быть в любое время
предоставлена участникам Общества по требованию любого участника.
9. Учет и отчетность
1.
Общество
осуществляет учет результатов своей деятельности. Бухгалтерский, оперативный и
статистический учет и отчетность ведутся в порядке, установленном действующим
законодательством.
2.
Ответственность за
состояние учета, своевременное представление бухгалтерской я иной отчетности
возлагается на Директора и главного бухгалтера.
3.
Финансовый год
устанавливается с 1 января по 31 декабря включительно.
9.4.Годовой отчет по финансовым операциям Общества и
годовой баланс составляются Директором и с заключением внешнего аудитора
представляется на утверждение годового Общего собрания участников Общества,
которое созывается не позднее чем через четыре месяца после окончания
финансового года.
.5. Общество ежеквартально рассылает участникам
Общества баланс и другую текущую информацию о финансово-хозяйственной
деятельности Общества.
.6. С момента государственной регистрации Общество
ведет список участников с указанием сведений о каждом участнике, размере его
доли в уставном капитале и ее оплате, а также о размере долей, принадлежащих
Обществу, датах их перехода к Обществу или приобретения Обществом.
Директор Общества обеспечивает соответствие сведений
об участниках Общества и о принадлежащих им долях или частях долей в уставном
капитале, о долях или частях долей, принадлежащих Обществу, сведениям,
содержащимся в едином государственном реестре юридических лиц, и нотариально
удостоверенным сделкам по переходу долей в уставном капитале Общества, о
которых стало известно Обществу.
9.7. Иные обязанности Общества по ведению учета и
отчетности, не предусмотренные настоящим Уставом, определяются в соответствии с
законодательством.
10. Информация об Обществе
1.
Общество не
обязано публиковать отчетность о своей деятельности, за исключением случаев,
предусмотренных Федеральным законом "Об обществах с ограниченной
ответственностью" и иными федеральными законами.
2.
В случае
публичного размещения облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг Общество
обязано ежегодно публиковать годовые отчеты и бухгалтерские балансы, а также
раскрывать иную информацию о своей деятельности, предусмотренную федеральными
законами и принятыми в соответствии с ними нормативными актами.
3.
По требованию
участника Общества, члена ревизионной комиссии, аудитора, иных заинтересованных
лиц Общество обязано в десятидневный срок предоставить им возможность
ознакомиться с Уставом Общества Копии Устава может быть предоставлена
заинтересованным лицам за плату, не превышающую расходов на ее изготовление.
4.
Имеющаяся информация
о деятельности Общества, его бухгалтерские книги и иная документация
предоставляются участнику Общества по первому требованию в рабочее время по
месту фактического нахождения головного офиса Общества.
11. Архив Общества
11.1. Общество обязано хранить следующие документы:
- Устав Общества, а также внесенные в Устав и
зарегистрированные в установленном порядке изменения и дополнения;
·
решение о
создании Общества;
·
документ,
подтверждающий государственную регистрацию Общества;
·
документы,
подтверждающие права Общества на имущество, находящееся на его балансе;
·
внутренние
документы Общества;
·
положения о
филиалах и представительствах Общества;
·
список участников
Общества;
·
протоколы Общих
собраний участников Общества и ревизионной комиссии Общества;
·
списки
аффинированных лиц Общества; заключения ревизионной комиссии Общества,
аудитора, государственных и муниципальных органов финансового контроля;
·
приказы
(распоряжения) Директора Общества;
·
документацию по
личному составу и трудовым отношениям;
- первичные учетные документы, регистры бухгалтерского
учета, бухгалтерскую отчетность, рабочий план счетов бухгалтерского учета,
другие документы учетной политики, процедуры кодирования, программы машинной
обработки данных и другие бухгалтерские документы;
·
иные документы,
предусмотренные федеральными законами и иными правовыми актами Российской
Федерации, внутренними документами Общества, решениями Общего собрания
участников Общества и Директора Общества.
11.2. Общество хранит документы, предусмотренные п.
12.1 настоящего Устава, по месту нахождения Директора Общества или в ином
месте.
12. Реорганизация и ликвидация Общества
.1. Решение о реорганизации Общества (слиянии,
присоединении, разделении, выделении, преобразовании) принимается участниками
Общества в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом "Об обществах с
ограниченной ответственностью" При реорганизации Общества его права и
обязанности переходят к правопреемнику или правопреемникам Общества.
Реорганизация Общества проводится в соответствии с
законодательством Российской Федерации. Общество считается реорганизованным с
момента государственной регистрации вновь возникшего юридического лица или
юридических лиц, кроме случая реорганизации в форме присоединения.
.2. Ликвидация Общества производится по решению
участников Общества. Ликвидация Общества может производиться также по решению
суда в случаях, предусмотренных законодательством.
Ликвидация Общества производится в соответствии с
правилами, установленными Федеральным законом "Об обществах с ограниченной
ответственностью ". С момента назначения ликвидационной комиссии к ней
переходят полномочия по управлению делами Общества.
. Заключительные положения
Л. Дополнения и изменения настоящего Устава подлежат
утверждению Общим собранием участников Общества по правилам, предусмотренным
настоящим Уставом и законодательством, с последующей государственной
регистрацией. Изменения и дополнения настоящего Устава вступают в силу в
порядке, предусмотренном законодательством.
13.2. Настоящий Устав вступает в силу с момента его
государственной регистрации в установленном порядке.
Настоящий Устав имеет обязательную силу для всех
органов Общества, участников Общества, работников Общества.
3.
В случае если
отдельные правила, установленные настоящим Уставом, перестали действовать,
остальные его положения сохраняют силу.
4.
Если положения
Устава Общества вступают в противоречие с положениями договора об учреждении,
применяются положения настоящего Устава, которые в этом случае имеют
преимущественную силу для участников Общества и третьих лиц.
5.
Вопросы, не
разрешенные настоящим Уставом, разрешаются в соответствии с законодательством
РФ и договором об учреждении.
Приложение 2
Организационная структура ООО «Архсоюз»
Приложение 3
ОПРОСНИК К. ТОМАСА
1. А. Иногда я предоставляю возможность
другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
Б. Чем обсуждать, то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание
на то, с чем мы оба не согласны.
. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.
. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши
отношения.
. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого
человека.
. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у
другого.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя. Б. Я
стараюсь добиться своего.
. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со
временем решить его окончательно.
Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.
. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все
затронутые интересы и вопросы.
. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих
разногласий.
Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все
затронутые интересы и вопросы.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши
отношения.
. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он
также идет мне навстречу.
. А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.
. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
. А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши
отношения.
Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять
на своем.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он
также идет мне навстречу.
. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все
затронутые интересы и спорные вопросы.
Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем
решить его окончательно.
. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей
позицией и точкой зрения другого человека.
Б. Я отстаиваю свои желания.
. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из
нас.
Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность
за решение спорного вопроса.
. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти
навстречу его желаниям.
Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
. А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из
нас.
. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на
своем.
. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
. А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих
разногласий.
. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с
другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.
Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает
представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм
поведения в конфликтных ситуациях.
КЛЮЧ
|
№
|
Соперничество
|
Сотрудничество
|
Компромисс
|
Избегание Приспособление
|
|
1
|
|
|
|
А Б
|
|
2
|
|
Б
|
А
|
|
|
3
|
А
|
|
|
Б
|
|
4
|
|
|
А
|
Б
|
|
5
|
|
Б
|
|
Б
|
|
6
|
Б
|
|
|
А
|
|
7
|
|
|
Б
|
А
|
|
8
|
А
|
Б
|
|
|
|
9
|
В
|
|
|
А
|
|
10
|
А
|
|
Б
|
|
|
11
|
|
А
|
|
Б
|
|
12
|
|
|
Б
|
А
|
|
13
|
Б
|
|
А
|
|
|
14
|
Б
|
А
|
|
|
|
15
|
|
|
|
Б А
|
|
16
|
В
|
|
|
А
|
|
17
|
А
|
|
|
Б
|
|
18
|
|
|
Б
|
А
|
|
19
|
|
А
|
|
Б
|
|
20
|
|
А
|
Б
|
|
|
21
|
|
Б
|
|
А
|
|
22
|
Б
|
|
А
|
|
|
23
|
|
А
|
|
Б
|
|
24
|
|
|
Б
|
А
|
|
25
|
А
|
|
|
Б
|
|
26
|
|
Б
|
А
|
|
|
27
|
|
|
|
А Б
|
|
28
|
А
|
Б
|
|
|
|
29
|
|
|
А
|
Б
|
|
30
|
|
Б
|
|
А
|
Приложение № 4
Анкета
Уважаемые сотрудники!
Для улучшения психологического климата в коллективе ООО «Архсоюз» ,
просим Вас ответить на несколько вопросов
. Вы считаете:
а) обязанности в организации распределены равномерно;
б) обязанности распределены не равномерно: одни перегружены работой, у
других работы явно мало;
. Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном
общении сотрудников ?
а) наличие чрезмерного контроля со стороны руководства;
б) отсутствие правил поведения персонала;
в) не справедливость при распределении ежедневных обязанностей;
. Насколько Вы согласны с существующем порядком работы?
а) моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые задачи
самостоятельно;
б) меня устраивает положение, когда все решения принимает руководитель;
в) я хотел бы большей самостоятельности в работе;
. Как вы себя чувствуете в коллективе? ( допускается более 1 ответа)
а) хорошо чувствую - у нас добрый, хороший коллектив;
б) довольно часто нахожусь в конфликте с коллегами;
в) мы - одна команда, я чувствую себя её членом;
г) мне все равно, какой коллектив в фирме;
. Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна ? (допускается
более 1 ответа)
а) дать больше самостоятельности сотрудникам - делегировав им полномочия
по решению оперативных вопросов;
б) нормативно закрепить должностные обязанности каждого сотрудника;
в) направить усилия на усиление корпоративности;
г) повысить стимулирование активных, опытных работников.
Приложение № 5
Анкета
. Нравится ли вам работа?
|
Очень нравится
|
Пожалуй, нравится
|
Работа мне безразлична
|
Пожалуй, не нравится
|
Очень не нравится
|
|
|
|
|
|
.Хотели бы вы перейти на другую работу?
. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале степень развития
перечисленных ниже качеств у вашего непосредственного руководителя:
- качество развито очень сильно; 1 - качество развито.
|
Качество
|
Оценка
|
Качество
|
Оценка
|
|
Трудолюбие Общественная
активность Профессиональные знания Забота о людях Требовательность
|
|
Отзывчивость Общительность
Способность разбираться в людях Справедливость Доброжелательность
|
|
. Кто из членов коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей?
Назовите одну или две фамилии:
. Предложим, что по каким - либо причинам вы временно не работаете:
вернулись ли бы вы на свое место?
6. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных утверждений вы больше
всего согласны?
|
Большинство членов нашего
коллектива - хорошие, симпатичные люди
|
|
|
В нашем коллективе есть
разные люди
|
|
|
Большинство членов нашего
коллектива - вам не приятны
|
|
. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива
жили близко друг от друга?
|
Нет, конечно
|
Скорее нет, чем да
|
Не знаю, не задумывался над
этим
|
Скорее да, чем нет
|
Да, конечно
|
. Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует
коллектив, который вам очень нравиться. В какую клетку вы поместили бы свой
коллектив?
. Как вам кажется - могли бы вы дать достаточно полную характеристику
деловых и личных качеств большинства членов коллектива?
|
Качества
|
Да
|
Пожалуй, да
|
Не знаю, не задумывался над
этим
|
Пожалуй, нет
|
Нет
|
|
А. Деловые качества
большинства членов Коллектива
|
|
|
|
|
|
|
Б. Личные качества
большинства членов коллектива
|
|
|
|
|
|
. Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего
коллектива, то, как бы вы к этому отнеслись?
|
Это бы меня устроило
|
Не знаю, не задумывался
|
Это бы меня не устроило
|
|
|
|
. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов
вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?
|
Нет, не мог бы
|
Не знаю, не задумывался над
этим
|
Да, мог бы
|
. Какая атмосфера преобладает обычно в вашем коллективе? На приведенной
ниже шкале цифра 1- соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9-
наоборот. Атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. В какую из клеток вы
поместите свой ответ?
. Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию, или долго не работали по
какой - либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?
|
Да, конечно
|
Скорее нет, чем да
|
Не знаю, не Задумывался над
этим
|
Скорее да, чем нет
|
Нет, конечно
|
|
|
|
|
|
. Насколько хорошо, по вашему мнению, организована ваша работа?
|
По - моему, наша работа
организована очень хорошо
|
|
|
В общем, неплохо, хотя есть
возможность улучшения
|
|
|
Трудно сказать
|
|
|
Работа организована
неудовлетворительно, много времени расходуется впустую
|
|
|
По-моему, работа
организована очень плохо
|
|
15. Укажите, пожалуйста, в какой степени вы удовлетворены различными
условиями работы?
|
Условие
|
Полностью удовлет-ворен
|
Пожалуй, удовлет-ворен
|
Трудно сказать
|
Пожалуй, не удовлет-ворен
|
Полностью не удовлет-ворен
|
|
Состояние оборудования
|
|
|
|
|
|
|
Равномерность обеспечения
работой
|
|
|
|
|
|
|
Размер заработной платы
|
|
|
|
|
|
|
Санитарно - гигиенические
условия
|
|
|
|
|
|
|
Отношения с непосредственным
руководителем
|
|
|
|
|
|
|
Возможность повышения
квалификации
|
|
|
|
|
|
|
Разнообразие работы
|
|
|
|
|
|
. Как вы считаете, пользуется ли ваш руководитель реальным влиянием на
дела коллектива?
|
Безусловно, да
|
Пожалуй, да
|
Трудно сказать,
|
Пожалуй, нет
|
Безусловно, нет
|
|
|
|
|
|
. Ваш пол:
. Возраст:___________лет.
. Образование:
|
Незаконченное среднее
|
Среднее
|
Среднее специальное
|
Незаконченное высшее
|
Высшее
|
|
|
|
|
|
. Стаж работы в данном коллективе:__________лет.
. Ваша профессия____________________________
. Ваша среднемесячная зарплата с учетом всех премиальных
выплат:______________рублей.
. Ваше семейное положение:
|
Холост (не замужем)
|
Женат (замужем)
|
Разведен (а)
|
Вдовец(вдова)
|
|
|
|
|