Планирование и реализация инновационного проекта в ООО 'Аргон'
Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы
управления инновациями на предприятии
.1 Понятие инноваций,
классификация, роль в конкурентоспособности компании
.2 Понятие инновационного
проекта
.3 Менеджмент инноваций
.4 Виды инновационных
стратегий
.5 Задачи и функции менеджера
в управлении инновационным проектом
.6 Управление на стадии цикла
проекта
.7 Типы организационных
структур
Глава 2. Управление
инновациями в ООО «Аргон»
.1 Характеристика предприятия
.2 Инновационные цели
организации и оценка инновационной позиции
.3 Инновационный потенциал
предприятия
Глава 3. Планирование и
реализация инновационного проекта в ООО «Аргон»
.1 Планирование процесса
инновационных изменений
.2 Результаты реализации
инновационной стратегии ООО «Аргон»
.3 Оценка финансово-экономических
показателей
Заключение
Список использованных
источников и литературы
Введение
Древний человек нашел маленький обломок неизвестной породы. Он
характеризовался большой прочностью, а после шлифовки начинал переливаться, что
потом сделало его предметом внимания прекрасного пола. Данный камень начали
называть новым именем «алмаз». Алмазный бур, который разработали в конце 19
века на основе применения этого прочного камня, по показателям работы
превосходил предыдущие инструменты, которые применялись для бурения, так как
мог бурить даже наиболее прочные породы намного быстрее.
Сейчас
такая технология как алмазное сверление <#"561224.files/image001.gif">
Рис.
1. Приемы инновационного менеджмента
Рассмотрим некоторые из приемов инновационного менеджмента.
. Инновационный маркетинг.
Комплекс инновационного маркетинга включает разработку инновационной
стратегии, анализ рынка и оперативный маркетинг. Подробно он будет рассмотрен в
следующем разделе.
. Бенчмаркинг
Бенчмаркинг представляет собой изучение деятельности хозяйствующих
субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования их
положительного опыта в своей работе. Он включает в себя комплекс средств,
позволяющих систематически находить, оценивать все положительные достоинства
чужого опыта и организовывать их использование в своей работе.
Понятие бенчмаркинг происходит от английского слова benchmark - репер,
точка отсчёта, база сравнения. Встречающееся написание слова через тире -
бенч-маркинг - допустимо, но не вполне корректно.
В целом бенчмаркинг направлен на изучение бизнеса. Применительно же к
инновациям бенчмаркинг означает изучение бизнеса других предпринимателей с
целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей
инновационной политики и конкретных видов инноваций.
. Инжиниринг.
Выживание организаций в современных условиях возможно лишь при их
адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти
стратегические задачи и решаются при проектировании и развитии чего-либо нового
в организации. Решение подобного рода задач в зарубежной литературе получило
название инжиниринга. Сам по себе инжиниринг (англ. engineering -
изобретательность, знание) означает инженерно-консультационные услуги по
созданию новых объектов или крупных проектов. Инжиниринговая деятельность
осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми
консультационными фирмами.
Инжиниринг инноваций - это комплекс работ по созданию инновационного
проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и распространение
определенной инновации.
Инжиниринг инноваций имеет свои специфические особенности, которые
заключаются в следующем:
- инжиниринг инноваций воплощается не в вещественной форме продукта, а в
его полезном эффекте, который может иметь материального носителя (документация,
чертежи, планы, графики и т.п.), а может не иметь (обучение персонала,
консультации и т.п.);
- инжиниринг инноваций является объектом купли-продажи, поэтому
он должен иметь не только материализованную форму в виде имущества или
имущественных прав, но и коммерческую характеристику;
- инжиниринг инноваций в отличие, например, от франчайзинга и ноу-хау
имеет дело с воспроизводимыми услугами, т.е. услугами, стоимость которых
определяется затратами времени на их производство и поэтому имеющими множество
продавцов. Франчайзинг же и ноу-хау связаны с реализацией новых, в данный
момент невоспроизводимых знаний, которые имеют ограниченное число продавцов. На
практике оказание инжиниринговых услуг зачастую сочетается с продажей ноу-хау.
И иногда это ведет к смешению понятий «инжиниринговые услуги» и «обмен
технологиями».
Инжиниринг включает в себя два принципиально разных подхода:
- усовершенствование (улучшение показателей на 10-50%);
- реинжиниринг (рост показателей на 100% и выше).
Для проведения инжиниринга инноваций необходимо предпринять следующее:
- Провести предварительные исследования рынка и выберите перспективный
сегмент рынка для нововведений.
- Установить цели финансовых изменений на рынке и определить
задачи, встающие перед инновациями.
- Произвести технико-экономическое обоснование инновационного
проекта.
- Разработать рекомендации по созданию нового продукта или
операции.
- Определить объем затрат всех видов ресурсов и численности
работников, необходимых для создания проекта, а также определить сроки
выполнения работ по проекту и его экономическую эффективность в целом.
- Оформить инновационный проект в виде документа.
- Проконсультировать исполнителей по всем позициям данного
проекта.
В целом инжиниринг инноваций ставит своей задачей получение наилучшего
экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение
перспективных направлений инновационной деятельности.
. Реинжиниринг.
Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга.
Американский ученый М. Хамлер, вводя в научный оборот термин
«реинжиниринг», дал ему такое определение:
«Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное
перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных
улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость,
качество, сервис и темпы».
Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает
инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и
операций, так и на их реализацию, продвижение и распространение.
В управлении инновацией реинжиниринг связан с определенной целью, стоящей
перед инновацией: с текущей потребностью или со стратегической потребностью в
нововведениях. Исходя из этого различают:
- кризисный реинжиниринг;
- реинжиниринг развития.
Кризисный реинжиниринг вызывается резким падением объема продаж инновации
в связи со снижением спроса на него или в связи с падением имиджа его продавца.
Такое положение является свидетельством тенденции к снижению
конкурентоспособности товара на рынке, а возможно, и к банкротству продавца.
Поэтому возникает потребность в немедленном проведении мероприятий по
ликвидации наметившегося кризиса. Основными причинами такого кризиса можно
считать:
- неудовлетворенность покупателей доходностью и другими привлекательными
качествами данной инновации;
- изменение политики покупателей. В частности, поворот покупателей
от сиюминутной финансовой выгоды к получению доходов в перспективе от
инвестиций капитала в инновации;
- несоответствие организации и управления хозяйственным
процессом требованиям времени и рыночной ситуации (в большей степени из-за
личных недостатков руководителя);
- неэффективность бизнес-процесса инноваций.
Бизнес-процесс инноваций представляет собой действия управленческого
персонала в хозяйственном процессе и выражается множеством видов
организационно-управленческой деятельности внутри предприятия, каждый из
которых имеет свой вход и выход. Иначе говоря, бизнес-процесс инноваций есть
упорядоченная совокупность работ во времени и пространстве с указанием их
начала и конца:
Рис.2. Бизнес-процесс инноваций
На рисунке видно, что бизнес-процесс инновации в упрощенном виде включает
в себя три частных бизнес-процесса:
) Бизнес-процесс заявки на инновацию.
Начинается с четкой формулировки идеи создания данной инновации и
заканчивается перечнем конкретных требований, которым должен соответствовать
новый продукт или новая операция
) Бизнес-процесс производства инновации.
Начинается с получения заказа с указанием конкретных характеристик
продукта или операции и заканчивается появлением самого продукта или операции в
материализованной форме в виде вещи, готовой к продаже.
Начинается с выставления ее на продажу и заканчивается самой продажей, а
в отдельных случаях и послепродажным сервисным обслуживанием.
Реинжиниринг развития вызывается снижением объема продажи продукта
(операции) в связи с тем, что действующая структура организации и управления
хозяйственным процессом продавца по своему уровню развития уже достигла того
определенного предела, выше которого продажа инновации невозможна.
Реинжиниринг развития рассчитан на внедрение инновации для перспективной
перестройки бизнес-процесса и предполагает переход от бизнес-процесса к
бизнес-процесс-реинжинирингу.
Бизнес-процесс-реинжиниринг представляет собой оптимизацию и управление
хозяйственным процессом и может быть проведен следующими методами:
) Ориентация на весь процесс.
Здесь действенный результат при перестройке бизнес-процесса достигается
путем реорганизации всего процесса в целом, а не при решении отдельных задач и
аспектов этого процесса.
) Ориентация на качественный скачок.
В этом случае хозяйствующий субъект при перестройке бизнес-процесса
ставит своей целью не устранение каких-то отдельных недостатков в работе, а
революционный прорыв (скачок) в технологии производства и продажи продукта.
) Ликвидация закомплексованности в бизнесе.
Использование данного метода предполагает отказ от устоявшихся правил
работы, от ранее незыблемых принципов ведения хозяйственного процесса и переход
к новым технологиям бизнеса.
) Использование эффективных технологий в бизнесе.
Этот метод направлен на применение более результативных форм рекламы и
СМИ, которые соответствуют новым целям работы в современных условиях и в
конкретной ситуации. Сюда можно отнести использование сети Интернет,
консультации в СМИ, миниконференции по инновации (на предприятии, по
телевидению, по радио) и др.
На основе международного опыта для осуществления среднего проекта
выделяют следующих участников реинжиниринга компании:
- Лидер проекта - член высшего руководства компании, который возглавляет
организацию и проведение реинжиниринга.
- Владельцы процессов - менеджеры, отвечающие за обновляемые
процессы.
- Главный методист - специалист компании, отвечающий за
развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий
выполнение различных проектов в рамках этой кампании.
- Команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники
компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для
проведения реинжиниринга выбранного процесса.
- Комитет наблюдателей. Образуется из представителей высшего
руководства компании. Основная цель комитета - определение общей стратегии по
реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.
На сегодняшний день неудачей заканчивалась реализация примерно половины
проектов по реинжинирингу. Причины неудач и факторы, способствующие успеху,
постоянно исследуются. Исследователи отмечают такие факторы успеха как:
- мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;
- поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;
- понятность (прозрачность) проекта, осязаемые результаты и
приемлемый риск;
- фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет
проекта;
- технологическая поддержка и консультационное сопровождение.
. Бранд инновации.
Бранд инновации определяют как систему характерных свойств нового
продукта или операции, которая формирует сознание потребителя и определяет на
рынке место этой инновации, а также ее производителя или продавца.
Причиной выхода инновации на рынок является жесткая конкуренция между
хозяйствующими субъектами. Успех победы в этой конкурентной борьбе во многом
определяется правильно разработанной бранд-стратегией и эффективностью ее
применения.
В широком понимании бранд-стратегия означает комплексную проработку
имиджа хозяйствующего субъекта на основе продвижения его брандов на рынке. В
основе бранд-стратегии лежит разработка и движение бранда как целостного
маркетингового комплекса по созданию дополнительных конкурентных преимуществ у
данного предпринимателя на рынке.
Как прием менеджмента инноваций бранд-стратегия означает управление
процессом реализации на рынке новых продуктов и операций на основе продвижения
брандов инноваций.
Конкурентные преимущества, которые дает разработка и использование
эффективной бранд-стратегии следующие:
. Бранд создает естественную преграду на пути конкурентов: он вынуждает
их инвестировать капитал в исследование рынка, проведение маркетинговых
исследований, прибегать к бенч-маркингу, к разработке рекламных компаний,
своего бранда и т.п.
. Наличие эффективного бранда облегчает «выброс» на рынок новых продуктов
и операций (технологий), захват новых ниш на отечественном рынке, захват
зарубежных рынков и т.п.
. Бранд дает предприятию дополнительное время для реинжиниринга, то есть
для перестройки его деятельности на рынке в условиях кризиса. Однажды
сформированный эффективный бранд поможет защитить долю на рынке без больших
затрат на рекламную кампанию и без резкого снижения цен на продукт.
. Ценовое управление.
Ценовой прием управления в инновационном менеджменте представляет собой
способ воздействия механизма цен на реализацию инновации.
Ценовой прием управления включает в себя два основных элемента:
. ценообразующие факторы, действующие на стадии производства инновации;
. ценовую политику, применяемую при реализации, продвижении и
распространении инновации.
Ценообразующие факторы при производстве нового продукта или операции
бывают внешними и внутренними, однако решающее значение имеют именно внешние
факторы.
Внешние ценообразующие факторы отражают влияние внешней среды по
отношению к производителю или продавцу инноваций. К таким факторам относятся
оптимальный (наиболее реально реализуемый) спрос покупателей на конкретную
инновацию, платежеспособность этих покупателей. Это дает возможность установить
максимальный уровень спроса на данную инновацию и учесть его при изменении
различных характеристик инновации и др.
Внутренние ценообразующие факторы отражают финансовую и производственную
деятельность производителя инновации или ее продавца. К таким факторам
относятся себестоимость отдельных видов продукта, имеющих вещную форму, затраты
продавца на продажу инновации, объем выручки (или прибыли), который необходимо
получить от реализации инновации, и др.
Ценовая политика представляет собой систему основных принципов и правил,
используемых для установления цен.
Хорошо продуманная ценовая политика играет чрезвычайно важную роль при
продвижении и распространении инновации.
При разработке ценовой политики необходимо учитывать влияние внешних и
внутренних факторов. К внешним факторам ценовой политики относят: изменение
спроса покупателей, их интересов и привычек, активность поведения конкурентов
на рынке, изменения в экономической политике государства и в политике местных
органов власти в отношении налогов, сборов, ставок и условий аренды и т.п.
Внутренние факторы ценовой политики включают в себя
- стремление не столько увеличить свой доход, сколько поднять свой имидж и
рейтинговую оценку (т.е. работа на перспективу),
- стремление предприятия уклониться от обвинения в монополии на
рынке,
- заинтересованность его в увеличении своей доли на рынке,
увеличении поступления денежных средств от реализации инноваций,
- стремление избежать банкротства и др.
При разработке ценовой политики необходимо:
- Определить цели ценовой политики в отношении конкретной
инновации.
- Оценить спрос на инновацию в данный период времени и в
перспективе с учетом изменений условий хозяйственной ситуации.
- Проанализировать оценить производственный и экономический
потенциал предприятия.
- Изучить работу конкурентов, их цены, характеристики продукта
и т.п.
Примеры направлений ценовой рыночной стратегии в отношении реализации
инновации:
- Не снижать цены на конкретную инновацию ниже общей величины затрат на ее
производство, реализацию и оптимального уровня рентабельности.
- Стремление к обеспечению цен ниже цен конкурентов на
аналогичный продукт.
- Ориентировка на цены конкурентов.
- Увеличение объема реализации инноваций за счет более низких
цен или лучших условий вложения капитала в них покупателями инновации и др.
. Фронтирование рынка.
Фронтирование рынка или фронтинг (от англ. front - «выходить на») - это
операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежного
рынка.
. Мэрджер.
Мэрджер - поглощение одной компанией, фирмой другой, при котором
последняя теряет статус корпорации. Новая компания при этом не возникает.
1.4 Виды
инновационных стратегий
Стратегия развития инновационной сферы как часть социально-экономической
стратегии может быть определена как инновационная стратегия.
Инновационная стратегия - система концептуальных установок, вытекающих из
долгосрочных целей, определяющих характер распределения ресурсов между
траекториями инновационного развития системы, а также их перераспределения при
изменении внутренних и внешних условий ее функционирования.
В свою очередь экономическая (социально-экономическая) стратегия - это
система долгосрочных, определяемых целью развития концептуальных установок
(ориентиров) на принятие решений, позволяющих распределять ресурсы между
альтернативными траекториями развития и корректировать их распределение при
изменении внешних и внутренних условий функционирования.
Инновационная стратегия, с одной стороны, призвана регулировать
функционирование инновационной сферы, а с другой - включает отдельные
экономико-мотивационные элементы (например, налоговое регулирование
инновационной деятельности).
Говоря об иерархии инновационных стратегий, рассмотрим в общей постановке
задачи, решаемые на каждом из анализируемых уровней.
Методологическая постановка проблемы инновационного регулирования, а
также фактическое протекание научно-технических процессов позволяют выделить
три основные задачи, решаемые в рамках формирования макроинновационных
стратегий:
- обеспечение инновационной безопасности страны,
- выявление и реализация государственных научно-технических
приоритетов,
В свете проблемы обеспечения инновационной безопасности инновационные
макростратегии должны способствовать созданию таких условий функционирования
научно-технической сферы, которые позволяли бы поддерживать на необходимом
уровне фундаментальные исследования, обеспечивали бы оптимальную долю заводских
НИОКР в общем объеме проводимых в стране исследований и разработок, передачу результатов
НИОКР в сферу производства и решение ряда других необходимых задач.
Государственные научно-технические приоритеты определяют направления
развития науки и техники, которые имеют наибольшую важность для обеспечения
конкурентоспособного положения страны в целом. Государство должно выявлять эти
приоритеты и формировать стратегии их претворения в жизнь. Его усилия должны
быть направлены на то, чтобы заинтересовать регионы, отраслевые образования,
отдельные предприятия следовать в русле названных приоритетов. С этой целью на
рассмотренные более низкие уровни передаются управляющие стратегические
воздействия.
Создание условий предпринимательской активности является также важнейшей
задачей стратегического управления на макроуровне. Формируя и реализуя функциональные
макроинновационные стратегии, государство должно создать стимулы,
заинтересовывающие предприятия и организации вкладывать средства в проведение
НИОКР и усиливающие их восприимчивость к новшествам.
Региональная и отраслевая стратегии вместе и по отдельности являются
стратегиями мезоуровня (среднего уровня). Разновидностью отраслевого уровня
является так называемый ассоциативно-корпоративный уровень. Последний
характеризует процессы, протекающие на уровне объединений предприятий в
масштабе отрасли, подотрасли, системы производств промышленности. Одной из форм
ассоциативно-корпоративного уровня выступают вертикально-интегрированные
компании и транснациональные корпорации.
Переходя к задачам мезоуровня, следует отметить, что проблемы макроуровня
в этом случае трансформируются в соответствующие проблемы мезоуровня:
макроинновапионная безопасность - в региональную и отраслевую инновационную
безопасность; государственные приоритеты - в региональные и отраслевые;
инновационная активность - в проблему усиления инновационной активности в
регионе и стимулирования повышения инновационного потенциала региона, а также
активизации инновационной деятельности внутри ассоциативных отраслевых
образований.
1.5 Задачи и
функции менеджера в управлении инновационным проектом
Организационно-экономическими аспектами нововведений - инновационные
менеджеры. Они могут действовать в различных организационных структурах
(Академиях наук, научных обществах, исследовательских организациях,
конструкторских бюро и др.); создают творческие коллективы, занимаются поиском
и распространением новшеств, формированием портфеля заказов на научные
исследования и разработки; управляют научными коллективами, занимаются
координацией научных исследований.
Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и
экономико-психологическим потенциалом, инженерно-экономическими знаниями,
качествами традиционного менеджера и ученого-исследователя, быть
квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений.
Менеджер инновационного проекта помогает распределять ресурсы между
видами деятельности по проекту, способствует концентрации усилий на планах
достижения будущих целей организации, выявляет отклонения, имеющиеся на каждом
этапе выполнения проекта. Лидер проекта должен выступать как его защитник,
добиваться поддержки со стороны высшего руководства.
Менеджер инновационного проекта, как правило, выбирается из числа
сотрудников организации за его знания в определенной области науки и техники, а
также за энтузиазм. Он должен обладать способностями видеть проект целиком,
чтобы уметь взвесить отдельные преимущества в использовании различных
технологий.
Одна из существенных черт, присущих менеджеру инновационного проекта, -
способность обеспечить условия для взаимодействия между участниками проекта.
Чтобы обеспечить разработчикам проекта доступ к источникам внешней информации,
инновационному менеджеру необходимо наладить общение с учеными и техническими
специалистами за пределами организации.
Менеджер инновационного проекта может столкнуться с проблемой, когда
участники проекта - люди разного возраста, жизненного и профессионального
опыта. В связи с этим возможны проблемы общения и конфликта, поэтому
инновационный менеджер должен уметь управлять людьми и находить подходы к
разрешению конфликтов.
Менеджер инновационного проекта имеет постоянный контакт с высшим
руководством организации. При этом функции высшего руководства выходят за
пределы простого одобрения и поддержки. Именно высшее руководство несет
ответственность за качество и эффективность НИР, выполняемых в связи с
разработкой и реализацией инновационного проекта.
В качестве инновационных менеджеров могут выступать руководители
подразделений научно-исследовательской организации, которых назначает высшее
руководство. Высшее руководство рассматривает проекты программ
научно-исследовательских работ и выделяет средства на их осуществление.
Формируя инновационные проекты, руководству следует учитывать их
особенности и эффективность:
проекты, нацеленные на получение краткосрочных результатов и содержащие
минимальный риск, но дающие скромную выгоду; . среднесрочные проекты со средним
уровнем риска и средней выгодой; . долгосрочные проекты с высокой степенью
риска и потенциально большой выгодой. Высшим руководством создается среда, в которой
новые идеи и новые изделия являются неотъемлемой частью культуры и стиля
организации.
Успех инновационного проекта зависит от эффективного взаимодействия
менеджеров и специалистов проекта.
Управление инновационным проектом не происходит вне связи со стратегией
фирмы. Оно должно быть именно встроено в стратегию фирмы. Однако при этом могут
возникать проблемы различного рода. Например, фирма ориентирована на получение
краткосрочных результатов, снижение затрат, получение квартальной прибыли.
Вместе с тем новшества, являющиеся результатом научных исследований и
разработок, не появляются регулярно через равные промежутки времени,
следовательно, понадобится не один год, прежде чем новшество начнет приносить
прибыль. У каждой инновации свой цикл подготовки и реализации, множество
альтернативных подходов, различные возможности регулирования.
Организационное подразделение, занимающееся подготовкой инновационного
проекта, должно вписаться в корпоративную культуру фирмы.
Успех инновационных изменений во многом зависит от того, насколько они
учтены в стратегических планах фирмы. Учет развития новых технологий,
ограниченного и прерывистого характера этого развития будет способствовать
повышению конкурентоспособности фирмы.
Для разработки и реализации инновационного проекта необходимо наличие у
фирмы технической политики, распространяющейся на другие области ее
деятельности. Важно определиться с долгосрочными инновационными проектами,
наладить контакт между организационной структурой проекта, службами маркетинга
и производства.
1.6
Управление на стадии цикла проекта
Как известно, жизненный цикл любого продукта разделяется на следующие
фазы: разработка, освоение, распространение, зрелость и старение. Для развития
и поддержания завоеванных позиций новой продукции на рынке возникает
необходимость усовершенствования технологии, производства и сбыта. Однако
соответствующие возможности ограничены и, как ни увеличивай затраты на
исследования и разработки, обязательно наступит ситуация, которую определяют
как фазу зрелости, когда дальнейшее нарастание усилий сопровождается гораздо
меньшим результатом. Поэтому разработка нового поколения наукоемкой продукции и
освоение технологии её производства как основное содержание инновационного
проекта должны начинаться, когда фаза старения еще не наступила.
Известно, что длительность жизненного цикла продукта (или технологии)
зависит от типа продукта и ряда объективных причин. Смена поколений техники в
среднем по отраслям происходит через 7-10 лет, смена научно-технического
направления - примерно раз в 30-50 лет. Существуют также более длительные
циклы, связанные с периодическим массовым обновлением техники на базе новых
научных идей, а также циклы, вызванные научно-техническими революциями.
Все эти циклы взаимосвязаны и дополняют друг друга. Они сконцентрированы
на определенном отрезке времени и должны учитываться как при планировании
научно-технической политики государства, так и при поддержке инновационных
проектов в конкретной отдельной фирме.
Для предсказания судьбы инновационного проекта необходим прогноз развития
конкретной продукции на конкретном рынке. Затраты на разработку новой продукции
целесообразны, когда в её основе - новейшие направления развития техники.
Незначительные усовершенствования редко могут обеспечить существенный и длительный
коммерческий успех.
Принято рассматривать следующие четыре стадии инновационного проекта:
- Концептуальная стадия - для уточнения научной обоснованности и
доказательства коммерческого потенциала разработки нового продукта.
- Стадия проверки технической осуществимости - для
доказательства возможности производства, основанного на данной концепции нового
продукта и разрабатываемой стратегии маркетинга.
- Стадия разработки - для усовершенствования материалов,
процессов и конструкции предполагаемого к выпуску продукта, а также проверка
его пригодности для промышленного производства и уточнение стратегии
маркетинга.
- Стадия определения промышленной применимости, подготовки
производства и рынка - период, в течение которого продукт или технологический
процесс должны быть подготовлены к выходу на рынок.
Все это затратные стадии жизненного цикла продукта. Конечным результатом
работы должно быть создание принимаемого рынком продукта, который можно в
дальнейшем запускать в серийное производство. Первая и в значительной степени
вторая стадии инновационного проекта, в отличие от четвертой, связаны больше с
инженерными (технико-экономическими), чем коммерческими (предпринимательскими)
аспектами разработки нового продукта. Затраты времени на третью стадию обычно в
несколько раз больше, чем на каждую из остальных. При этом требуемое
финансирование от стадии к стадии увеличивается не менее чем в десять раз.
Следовательно, по завершении каждой из них необходимо тщательно
проанализировать результаты выполненных работ, чтобы принимать решение о
целесообразности дальнейших затрат. Фактически, речь идёт о выборе каждый раз
одного из следующих управленческих решений:
продолжение работ;
временная приостановка дальнейших работ;
прекращение дальнейших работ.
На каждой стадии инновационного проекта принципиальное значение имеет
принятие эффективного решения о правовой защите результатов исследований и
разработок, лежащих в основе нового продукта. Формирование «портфеля»
интеллектуальной собственности и стратегия управления ею включают, прежде
всего, своевременную идентификацию охраноспособных технических, технологических
и коммерческих решений, выбор оптимальной формы и определение наиболее
целесообразного момента их защиты, с учетом повышения его коммерческой ценности
от стадии к стадии.
На первой стадии начинаются широкие информационные исследования по выбору
аналогов, выявлению потенциальных конкурентов и потребителей. Ценность
инновационного проекта на первой стадии самая низкая. На второй стадии
возникают уже более реальные технические решения. Однако коммерчески значимые
результаты еще, как правило, не получены. Поэтому целью патентования может
являться также только закрепление приоритета.
На третьей стадии инновационного проекта отработка технологии нового
продукта вступает в завершающую стадию. Становится понятным, какой и насколько
прибыльный ожидается бизнес. Появляется стратегический партнер или инвестор, с
ним отрабатывается конкретная маркетинговая стратегия.
На четвертой стадии проекта выходить на рынок с новым продуктом без
полноценной правовой охраны просто безрассудно. Если он окажется покупаемым, то
конкуренты не преминут его скопировать: это ведь значительно дешевле, чем
разработать. Однако при активном патентовании возникает опасность раскрытия
технологических секретов. Слишком много информации накоплено, и нужно очень
осторожно отделить то, что можно не показывать и сохранить в тайне. Еще одной
часто встречающейся ошибкой авторов проекта, как показывает практика,
становится запоздание с подачей заявки после демонстрации опытных образцов на
выставках и в рекламе.
.7 Типы
организационных структур
При разработке инновационного проекта и управлении его реализацией
следует располагать информацией о современных достижениях науки и техники,
создавать стратегические альянсы с другими компаниями, вузовским сектором
науки, что повысит отдачу вложений в инновационный проект.
Традиционная организационная структура управления, известная в
менеджменте как линейно-функциональная, или вертикальная, структура,
предполагает подчинение всех по цепочке снизу вверх. Однако в современном
менеджменте появилась и нашла широкое применение матричная, или горизонтальная,
структура.
Структура организации должна учитывать, что в реализации проектов могут
участвовать несколько производителей. Для каждого проекта целесообразна своя
отдельная проектная организация, соответствующая его объему и структуре. Если
реализацией проекта занимается один исполнитель, то проект следует
интегрировать в общую организационную структуру проектной организации и возложить
ответственность за него на основное руководство. Обоснованный выбор
организационной структуры проекта является одним из основных условий его
эффективности.
Матричную организационную структуру выбирают для управления
инновационными проектами по следующим причинам:
позволяет определять текущий статус множества проектов;
помогает разрешать противоречия, возникающие при подготовке различных
проектов, а также между функциональными ролями отдельных подразделений;
повышает гибкость системы управления проектом;
дает возможность руководству лучше контролировать сотрудников;
позволяет четко определить цели проекта, его статус и трудности; . вся
группа проекта действует как одно целое;
предоставляет право квалифицированным специалистам работать сразу в
нескольких проектах в пределах их профессиональной компетенции;
обеспечивает рост числа руководящих должностей в организации;
способствует улучшению межфункциональных коммуникаций и распространению
информации между различными подразделениями и группами, работающими над
проектом.
Ответственность за выполнение отдельных работ может быть распределена в
форме двупространственных линейно-функциональных связей-матриц.
Однако нельзя не учитывать и некоторых слабых сторон матричной структуры
организации. Может образоваться двойное подчинение, если формальная система
подчиненности установлена на том же административном уровне, как и линейное
руководство. При матричной структуре требуется больше межличностных
взаимоотношений. Нередко руководителю проекта сложно оценить вклад каждого
участника проекта. Исполнители и руководители проекта могут подчиняться разным
начальникам.
В подготовке и реализации инновационных проектов могут участвовать много
исполнителей, поэтому для предотвращения конфликтов, которые возможны в
матричной структуре из-за функций каждого руководителя при принятии решений,
важно четко распределить обязанности в общем процессе управления инновационным
проектом.
При выборе структуры управления проектом необходимо обеспечить
оперативность в принятии решений и на этой основе добиться эффективности
инноваций, должна быть обеспечена рационализация структуры управления,
эффективное использование специалистов в рамках выбранной структуры проекта.
Для принятия оптимального решения имеют значение унификация форм документации и
наличие рациональных носителей информации, схемы документооборота,
рационализация системы обработки данных.
Матричная модель управления инновационным проектом позволит отразить во
взаимоувязанной форме как деятельность любого подразделения (отдела),
выполняющего определенные функции в связи с подготовкой и реализацией
инновационного проекта, так и организации в целом, ей следует содержать
сведения о документах, процессах их движения и обработки, о деятельности
управленческого персонала.
Матричные модели применяются в различных областях
научно-исследовательских работ в России и за рубежом.
Каждый инновационный проект требует выполнения цикла подготовительных
работ.
Таким образом, по рассмотренному материалу можно сделать следующие
выводы:
- Инновационный менеджмент - одно из направлений
стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне организации.
- Методология системного описания инноваций в условиях рыночной
экономики базируется на международных стандартах.
- Разработкой инновационного проекта является длительный и
очень дорогостоящий процесс. От первоначальной идеи до эксплуатации этот
процесс может быть представлен в виде цикла, состоящего из трех отдельных фаз:
прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной.
- При разработке и реализации инновационных проектов
существенную роль играют целевые программы. Эти программы концентрируют
средства федерального бюджета и внебюджетных источников на финансировании как
научных исследований и разработок, так и инновационной деятельности по использованию
их результатов.
- Инновационная стратегия - система концептуальных установок,
вытекающих из долгосрочных целей, определяющих характер распределения ресурсов
между траекториями инновационного развития системы, а также их
перераспределения при изменении внутренних и внешних условий ее
функционирования.
- Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и
экономико-психологическим потенциалом, инженерно-экономическими знаниями,
качествами традиционного менеджера и ученого-исследователя, быть
квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений.
- Менеджер инновационного проекта имеет постоянный контакт с
высшим руководством организации.
- Успех инновационного проекта зависит от эффективного
взаимодействия менеджеров и специалистов проекта.
- На каждой стадии инновационного проекта принципиальное
значение имеет принятие эффективного решения о правовой защите результатов
исследований и разработок, лежащих в основе нового продукта. Формирование
«портфеля» интеллектуальной собственности и стратегия управления ею включают,
прежде всего, своевременную идентификацию охраноспособных технических,
технологических и коммерческих решений, выбор оптимальной формы и определение
наиболее целесообразного момента их защиты, с учетом повышения его коммерческой
ценности от стадии к стадии.
Глава 2.
Управление инновациями в ООО «Аргон»
2.1
Характеристика предприятия
ООО «Аргон» предоставляет услуги по алмазной резке, алмазному сверлению
(бурению), разрушению гидравликой различных строительных конструкций. В
строительной сфере компания работает уже более 11 лет.
Основной специализацией фирмы являются - демонтажные работы по быстрому и
высокотехнологичному разрушению бетонных и железобетонных конструкций любого
размера и объема, разрушение кирпичных, монолитных стен и перекрытий,
фундаментов с использованием специальных алмазных и гидравлических
инструментов. А также выполняет все сопутствующие работы: расчет проекта
демонтажных работ, помощь в оформлении и получении требуемых документов, уборка
и вывоз с территории строительного мусора, оставшегося после проведения
демонтажных работ.
Ее технологии обеспечивают: высокую производительность, бесшумность,
точность, высокое качество обработки среза любого высокопрочного строительного
материала.
Виды демонтажных работ , применяемых кампанией:
Сферы применения используемых технологий алмазного сверления очень
разнообразна:
- вырезка проходов для прокладки вентиляционных и водосточных труб;
- прокладка кабелей радиотелевизионной и телефонной связи;
- отверстия для подключения отопительных приборов;
- отверстия для установки сантехнических приборов;
- отверстия в фундаменте для подключения систем отопления и
водоснабжения здания к городским магистралям;
- проемы в капитальных стенах под горизонтальные воздуховоды;
- проемы в перекрытиях под вертикальные воздуховоды;
- отверстия под вентиляционные клапана;
- проемы в капитальных стенах для прокладки лотков с кабелями
систем скрытого видео наблюдения и охраны;
- проемы в капитальных стенах для прокладки лотков с кабелями
систем управления централизованным кондиционированием здания;
- отверстия для установки перил на лестничных маршах и перил
ограждения;
- отверстия для установки технологического оборудования
различного назначения.
Резка бетона
алмазными дисками (фрезами).
Компания
<#"561224.files/image003.gif">
Рисунок 3.1. Зависимость NPV от г.
Анализ точки безубыточности призван определить минимально допустимый
объем производства, при котором покрываются все расходы на его выпуск. Чем ниже
этот уровень, тем более вероятно, что проект будет жизнеспособен в условиях
непредвиденного снижения сбыта и тем ниже будет его риск. Анализ точки
безубыточности базируется на условном разделении всех издержек на переменные и
постоянные.
Под переменными издержками понимают издержки, которые непосредственно
зависят от объема производства. Постоянные издержки, которые не меняются в
течение определенного времени при изменении объема производства.
Произведем расчет точки безубыточности нашего предприятия на третий год
жизни предприятия. Рассчитаем переменные и постоянные издержки для нашего
предприятия.
Переменные издержки:
Затраты ГСМ + налог на прибыль
+715232=1915232
Постоянные издержки:
Повышение квалификации + зарплата + налог на имущество + ЕСН +
коммунальные платежи + амортизация + реклама + прочие
+ 1896000+ 372000+ 49960+120000+ 189996+ 30000+ 80000=3420956
Р=( C*D)/(D-V)
где Р - точка безубыточности-переменные затраты
С - постоянные затраты- выручка (доход)
Выручка за 2013 год равняется 6060132 рублям
Р=5001675
Предприятие при выручке 5001675 рублей в год не имеет прибыли, но и не
несет убытков.
Рассчитаем запас финансовой прочности (ЗФП). ЗПФ показывает, какое
минимальное снижение объема производства предприятие может допустить, чтобы не
стать убыточным. Чем выше запас финансовой прочности, тем ниже
предпринимательский риск.- запас финансовой прочности F=D-P
%=(D-Р)/D * 1 00=1058457%= 17,4859%
Таким образом, предприятие может снизить объем производства на 17,48% и
не быть убыточным.
Построим график точки безубыточности на третий год жизни нашего проекта,
из расчета, что за третий год на предприятии пройдет бурение и сверление 276
объектов. (усредненная стоимость бурения одного объекта = 21957 рублей)
(рисунок 3)
Рисунок 3.2 - Графический расчет точки безубыточности
Из графика видно, что предприятие становится безубыточным в случае
бурения 228 объектов в год. При средней цене обслуживания 21957 рублей это
составит 5006196 рублей в год
Таким образом, в динамичной внешней экономической и социально-политической
среде деятельности организации, достижение долгосрочных положительных
результатов невозможно без постоянного обновления применяемых технологических,
управленческих и заготовительно-сбытовых процессов, ассортимента продукции
(товаров, услуг) и поиска новых рыночных возможностей (освоения новых сегментов
рынка).
Основные факторы, вызывающие необходимость осуществления инновационных
процессов, - научно-технический прогресс, создание новых, более эффективных
технологий, развитие инфраструктуры, в том числе информационной, и изменение
предпочтений потребителей, ведущие к сдвигам структуры спроса и возникновению
новых рынков сбыта, новых методов управления и организации производства и
труда. Таким образом, инновации представляют собой изменения функционирования
организации как системы, вызванные необходимостью достижения ее стратегических
целей в условиях меняющейся внешней среды.
Проект имеет положительный NPV = 1724469, при ставке дисконтирования 20%,
что указывает на привлекательность проекта.
Запас финансовой прочности составил F%= 17,4859%. Индекс рентабельности
PI= 2,0027.
Внутренний коэффициент эффективности IRR= 55,53855.
На третий год жизни проекта определена точка безубыточности - 5001675
рублей в год, т.е. при данной выручке предприятие не имеет убытков, но и не
несет прибыли (что составляет приблизительно бурение 228 объектов в год.
Полученные значения указывают на привлекательность проекта.
Заключение
Таким образом, инновация есть реализованный на рынке результат,
полученный от вложения капитала в новый продукт или операцию (технологию,
процесс). При реализации инновации, предложенной к продаже, происходит обмен
«деньги-инновация».
Важным условием осуществимости инновационного проекта является выбор
надежной базы прогнозирования и анализа новшества и привлечение к участию в
проекте команды специалистов профессионалов высокого класса,
высококвалифицированных исполнителей, ответственных учредителей и кредиторов,
заинтересованных в успехе реализации всех этапов нововведения.
Управление инновационным проектом не происходит вне связи со стратегией
фирмы. Оно должно быть именно встроено в стратегию фирмы. Однако при этом могут
возникать проблемы различного рода. Например, фирма ориентирована на получение
краткосрочных результатов, снижение затрат, получение квартальной прибыли.
Вместе с тем новшества, являющиеся результатом научных исследований и
разработок, не появляются регулярно через равные промежутки времени,
следовательно, понадобится не один год, прежде чем новшество начнет приносить
прибыль. У каждой инновации свой цикл подготовки и реализации, множество
альтернативных подходов, различные возможности регулирования.
Объектом исследования в данной работе было ООО «Аргон» предоставляет
услуги по алмазной резке, алмазному сверлению (бурению), разрушению гидравликой
различных строительных конструкций. Основной специализацией фирмы являются -
демонтажные работы по быстрому и высокотехнологичному разрушению бетонных и
железобетонных конструкций любого размера и объема, разрушение кирпичных,
монолитных стен и перекрытий, фундаментов с использованием специальных алмазных
и гидравлических инструментов.
ООО «Аргон» в плане реализации новых идей и наукоемких технологий
проводит активную политику научно-технического сотрудничества со многими
ведущими отечественными и зарубежными научно-исследовательскими, проектными
институтами и промышленными фирмами.
По итогам анализа было обоснована необходимость технического
перевооружения в 2011 году. Причинами являются - значительный износ имеющегося
оборудования и развитием производственно-технических возможностей предприятия.
Выбор оборудования для технического перевооружения обоснован. Все
планируемое к приобретению оборудование окупается в нормативные сроки.
На
настоящий момент предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью и
платежеспособностью, эффективно использует заемные средства и характеризуется
высокой доходностью производственной деятельности (S (х) = 0; 1;
1). Однако, если в состав запасов и затрат включить расходы по реализации
стратегий инновационного развития, то ситуация может несколько измениться.
Список
использованных источников и литературы
инновационный стратегия
проект
1. Анышин В. М., Филин С. А. Менеджмент инвестиций и
инноваций в малом и венчурном бизнесе. Учебное пособие- М.: «Анкис», 2003, 360с
2. Инновационная и инвестиционная политика фирмы:
Учебное пособие/ П. А. Березина, М. М, Волкова, Л. С. Исаков; Балтийский
государственный технический университет. СПБ., 1998 39с.
3. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия:
Учебник; 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001
4. Инновационный менеджмент: Учебник / Медынский
В.Г.-М.: ИНФРА-М,2005.Стр. 5-53
. Инновационный менеджмент: учебник для вузов /
Морозов Ю.П.. М.: ЮНИТИ, 2000. Стр. 15-27
. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / О.М.
Хотяшева.-Спб.: Питер, 2005. Стр. 201-211
. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д.
Ильинова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. проф. С.Д. Ильенковой.-2-е
изд., перераб и доп.- М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003.Стр. 3-8
. Петрович И.М. Атаманчук Р.П. Производственная
мощность и экономика предприятия. - М., 2000.
. Промышленная логистика. Логистико-ориентированное
управление организационно-экономической устойчивостью промышленных предприятий
в рыночной среде/И. Н. Омельченко, А.А. Колобов, А.Ю. Ермаков, А.В. Киреев; Под
ред. А.А. Колобова. - М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1997.
. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие.
2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2002.
. Тарасова Н.В., Ларионова И.А., Алексахин А.В.
Организации и планирование производства. Методические указания. М.:изд.МИСиС
2001г.
. Экономика предприятия: Учебник для экономических
вузов. Под ред. Руденко А.И. - Минск, 1995.
13. Кислов Д. В. Малые предприятия. - М.: ЗАО «Издательский
Дом «ГлавБух».- 2002.- 352с.- («Бухгалтерская панорама»)
14. Кузнецов К.М.Государственные и рыночные механизмы
регулирования инновационного предпринимательства // Государственность и
государственная служба в России: пути развития. РАГС - СЗАГС. - СПб., 2004. -
Вып. 4. - 140с.
. Курилов П.Г.Инновационные процессы определяют
конкурентоспособность и развитие малого бизнеса // Актуальные проблемы
управления - 2004: Материалы Междунар. науч.-практ. конф. (10 - 11 нояб. 2004
г.). - М., 2004. - Вып. 5. - 280с.
. Ломова В.В.Инновации и малый бизнес: точки
соприкосновения // Россия и социальные изменения в современном мире: Материалы
Междунар. науч. конф. «Ломоносов - 2004». - М., 2004. - Т. 3. -220с
. Мировая экономика: Учебник / Под ред. Проф. А. С.
Булатова.- М.: Юристъ, 1999. - 734с. - (Серия: Homo faber)
. Цыганов А.Г.Инновации в малом бизнесе
(Институциональный аспект) // Инновационная экономика России. - 2003. -
Дек./Февр. - С168.
20. <http://innovbusiness.ru/>
. <http://www.inno.ru/projects/current.php?b&d86>
. <http://www.innov.ru/rus/content/>
. http://www.rusarchives.ru/lows/
. <http://www.stella-npf.ru/index.phtml?mu=menu-main_page>