Особенности мотивации персонала в условиях экономического кризиса
КУРСОВАЯ РАБОТА
по курсу «Менеджмент»
на тему: «Особенности мотивации персонала в условиях экономического кризиса»
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Теоретическая часть
Основные теории мотивации
.1Теории психоанализа
.2Теории научения
.3Содержательные теории
.4Процессуальные теории
Понятие мотивации
.1Мотивационный процесс
.2Классификация мотивации
Особенности мотивации персонала в условиях экономического кризиса
.1Система мотивации персонала
.2Материальная мотивация в условиях кризиса
.3Нематериальная мотивация в условиях кризиса
Практическая часть
.Пример материальной мотивации сотрудников в период экономического кризиса
. Способы психологической (нематериальной) мотивации сотрудников в период экономического кризиса
. Вывод
Заключение
Список использованной литературы
ВВЕДЕНИЕ
В 2011 году Россия переживает период восстановления экономической стабильности, после экономического кризиса, который начался в США и постепенно затронул все наиболее развитые экономики мира. Экономическая ситуация изменилась, всё это с неизбежностью оказало воздействие на сознание людей. Под влиянием создавшихся условий, происходят трансформации в мотивационной структуре, люди стараются осознать, ради чего им действовать, на какие идеалы опираться. В связи с этим мотивационные аспекты приобретают особенную актуальность.
Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Опасность экономического кризиса для компаний заключена не только в финансовых проблемах и ослаблениях позиций на рынке, но и потерей квалифицированных специалистов, без которых невозможно удачно вести бизнес. К тому же потерять специалиста можно как в прямом, так и в переносном смысле этого слова, когда снижается его трудоспособность, инициативность, азарт, вера в завтрашний день, оптимизм. Людей беспокоят выплаты по кредитам, банкротство банка, в котором хранились деньги по депозитам, снижение уровня заработной платы на фоне роста обязанностей и необходимости работать сверхурочно, продиктованные сокращением штата сотрудников или текучестью кадров, теряется уверенность в завтрашнем дне… В сложившихся обстоятельствах настроение и мотивация у сотрудников совершенно не способствуют тому, чтобы они были оптимистичны, фонтанировали идеями и верили в светлое будущее. Напротив, повышается их тревожность, вследствие чего даже те ситуации, на которые они раньше просто не обращали внимания или не воспринимали близко, теперь наводят на различные размышления и способны подтолкнуть к радикальным решениям. И для того чтобы мобилизировать имеющиеся кадры, мотивация персонала выступает как основное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, с целью повышения общей результативности и прибыльности деятельности организации. Весьма важно сохранить ценные кадры и побудить их действовать эффективно.
В период экономического кризиса применение различных методов мотивации выявляет как положительные, так и отрицательные аспекты, и это естественный процесс. Определенной модели мотивации сотрудников, которая отвечала бы разнообразным требованиям, о наиболее эффективных методах, ни теория, ни практика управления дать не могут. Существующие модели мотивации весьма разнообразны по своей направленности и эффективности. Только осознав, что движет человеком, поняв его мотивацию, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого необходимо знать, каким образом возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Выбор метода мотивации зависит от руководителя компании, он должен сам определить, каким образом мотивировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживания фирмы в создавшихся условиях экономического спада.
Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10% при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.
Избранная тема исследования весьма актуальна, и установив круг проблематики, определим цель исследования данной курсовой работы - анализ сущности и методов мотивации персонала, и также возможность совершенствования процессов мотивации работников в создавшихся ныне условиях экономического кризиса.
Объектом исследования является мотивация персонала компании в период экономического кризиса.
Предметом исследования являлись социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе развития мотивации персонала, в условиях экономического кризиса.
Задачи моей курсовой работы: изучить содержаний понятий "мотивация" и "мотивирование"; рассмотреть сущность мотивации персонала в системе управления; охарактеризовать методы мотивации персонала.
Теоретическая часть
. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
мотивация персонал материальная
История мотивации относится к глубокому прошлому. Первым мотивационным воздействием, безусловно, можно считать искушение Сатаны, который явился Еве в образе змея и уверил её, что люди, вкусившие запретный плод, подобно богам познают добро и зло. Потребность стать богами, вероятнее всего была единственной у Адама и Евы, и всем известно, чем это все разрешилось.
Термин «мотивация» произошел от латинского слова «movere» , что в переводе означает побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности. В менеджменте, понятие мотивация - это процесс стимулирования индивидуума или группы людей к деятельности, способствующей, достижению целей организации; она необходима для внедрения принятых решений и эффективного выполнения работ.
В различных древних преданиях часто упоминается такой метод мотивационного воздействия, как метод «кнута и пряника». Борьба за кусок хлеба и тяжёлые условия жизни, делали этот метод весьма эффективным в течение очень длительного периода вплоть до появления работ З. Фрейда, далее Э. Мейо, который предпринял попытки применить в управлении методы психического воздействия на работника. В ходе экспериментов, он пришел к выводу, что «пряник» не всегда будет служить стимулирующим мотивом улучшения работы, улучшение условий труда - отличный мотив повышения престижности рабочего места. Последующая разработка этих методов привела к пониманию того, что человеческие факторы и человеческие взаимоотношения значительно влияют на производительность труда.
Особая роль исследования мотивов деятельности персонала принадлежит Ф.У. Тейлору. В 1910 году возникла школа научного управления. Положение дел рабочих особо не улучшилось. Тейлор и его сподвижники первыми поняли бессмысленность заработков на грани выживания, они повысили эффективность мотивации кнута и пряника, вознаграждая работников, перевыполнивших норму плана. Но постепенно, благодаря новым технологиям жизнь среднестатистического человека начала улучшаться, и только экономические стимулы не всегда заставляли лучше работать. Надо было найти новые методы мотивации с учетом человеческой психологии.
Следует отметить, что в науке нет общепризнанной универсальной теории мотивации. Попытаемся раскрыть сущность наиболее признанных в научном мире теорий и подходов мотивации: теории психоанализа, теории научения, содержательные теории и процессуальные. Теории психоанализа утверждают, что основополагающими факторами мотивации являются психические процессы сознательной и подсознательной деятельности человека. Теории научения считают, что для достижения эффективной мотивации следует воздействовать на такие элементы процесса мотивации, как инстинкт и безусловный рефлекс. Содержательные теории мотивации изучают иерархию потребностей и её влияние на мотивацию работника. Процессуальные теории мотивации рассматривают распределение усилий работников и выбор ими определённого вида поведения для достижения конкретных целей. Важно понять, что все эти теории являются взаимодополняющими. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.
1.1 Теории психоанализа
) Теория З.Фрейда: на поведение человека влияют неосознанные, подсознательные мотивы, определить которые можно по содержанию снов; поведение личности нельзя объяснить на основе того, что мы видим; человек сам не может объяснить свои поступки, так как они в большей мере бессознательны.
) Теория А. Адлера: люди строят своё поведение из расчёта максимального уровня своих потенциальных возможностей; слабые люди испытывают комплекс неполноценности и пытаются компенсировать его стремлением к лидерству или руководству.
) Теория Э. Фрома: личность - отражение воспитания и отношений в детстве; личность - прямое отражение межличностных связей; личность есть отражение между психическими процессами и социальными условиями. В процессе мотивации следует учитывать состояние компонентов «Я - концепции» человека - «Я - в прошлом» и «Я - социальное».
) Теория К.Г. Юнга: в одной личности существуют две тенденции поведения, одна из которых доминирует, - экстраверты и интроверты.
Теории психоанализа являются, можно сказать, отправной точкой мотивационных теорий.
.2 Теории научения
) Теория И.П. Павлова: в основе психической деятельности лежат физиологические процессы, т.е., изменяя физиологические факторы, можно влиять на психологическое состояние человека и его мотивы деятельности.
) Теория Дж. Б.Уотсона: любое поведение можно описать в терминах стимулов и реакций. Правильный выбор стимула - гарантия нужной ответной реакции человека.
) Теория Б.Ф. Скиннера: существует два типа реакций в ответ на внешние стимулы: ответные и автоматические; оперативные реакции усиливаются при позитивном воздействии, ослабевают при негативном воздействии. Следует руководить человеком с опорой на положительные результаты его деятельности.
) Теория К.Левина: неадекватная система поощрений и наказаний порождает организационные конфликты. Нужно, чтобы выбранные поощрения и наказания не оставляли возможности выбор альтернативы, находящейся вне сферы интересов организации.
Важным аспектом теорий научения, на мой взгляд, безусловно, является придание значения таким понятиям как стимул, реакция, что весьма актуально в условиях экономического кризиса, эффективная мотивация на сегодняшний день напрямую зависит от правильно подобранного стимула, за которым последует нужная реакция.
.3 Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации базируются на психологических исследованиях, которые представлены работами Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда и Фредерика Герцберга. Теории мотивации данных представителей были сфокусированы на выявлении человеческих потребностей. Потребности - это воспринимаемый недостаток чего - либо, побуждающий индивидуума к действию. Первичные потребности закладываются генетически, а вторичные вырабатываются с опытом. Потребности можно удовлетворить путем вознаграждения, которое работник воспринимает как ценное для себя.
) Иерархия потребностей по А. Маслоу
По теории Маслоу пять базовых потребностей человека - физиологические, в защищенности, социальные, в успехе и в самореализации - образуют четкую иерархию. Потребности высших уровней не мотивируют человека до тех пор, пока, как минимум частично, не будут удовлетворены потребности низшего уровня. Но эта иерархия не является строгой. Главная же претензия к теории Маслоу - это то, что данная теория не учитывает индивидуальные различия между людьми. В общем и целом данная теория дает возможность менеджеру сделать вывод о том, что разные сотрудники имеют разные преференции относительно вознаграждений, и разные люди стремятся к разным благам, и если нужно эффективно мотивировать сотрудников, то необходимо знать их потребности.
) Теория потребностей Дэвида Мак - Клелланда
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак - Клелланда. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.
При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию, есть его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
) Двухфакторная теория Фредерика Герцберга
Герцберг, в свою очередь, сделал вывод, что на удовлетворение потребностей влияют факторы рабочей среды. Гигиенические факторы (зарплата, условия труда, межличностные взаимоотношения и характер контроля) лишь предотвращают возникновение чувства неудовлетворенности человека работой. Чтобы мотивировать работника к труду, необходимы мотиваторы: ощущение успеха, повышение по службе, признание заслуг, ответственность и возможность роста.
Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начинает лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.
.4 Процессуальные теории мотивации
Дальнейшие исследования показали, что для полноценного объяснения механизма мотивации надо учитывать множество поведенческих факторов и факторов среды. Эти выводы привели к разработке процессуальных теорий мотивации. Процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой точки зрения. Они описывают, что направляет поведение на достижение той или иной цели и как человек выбирает ту или иную модель поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
) Теория ожиданий
Теория ожиданий Виктора Врума, базируется на идее, что человек направляет свои действия на достижение какой-либо цели, только если ожидает, что это с большой степенью вероятности позволит ему удовлетворить свои потребности. Мотивация зависит от ожиданий относительно соотношений «усилия - результаты», «результаты - вознаграждения» и валентность вознаграждения. Мотивация будет наиболее эффективной, если индивидуум верит, что его усилия непременно позволят ему достичь целей и в результате обеспечат ценное для него вознаграждение. В противном случае мотивация ослабевает.
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости гласит, что люди субъективно оценивают соотношение вознаграждения к усилиям и сравнивают его с тем, что, по их восприятию, за такие же усилия получили другие работники. Если вознаграждение воспринимается как несправедливое, это приводит к психологическому напряжению работника.
) Теория мотивации Портера - Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости Модель Порта-Лоулера базируется на идее, что мотивация зависит от потребностей, ожиданий и воспринимаемой справедливости вознаграждения. Результаты деятельности работника обусловлены его усилиями, чертами его характера, его способностями и восприятием им своей роли. Усилия зависят от воспринимаемой работником ценности вознаграждения и от его уверенности в том, что оно будет получено. Согласно данной модели результаты труда ведут к удовлетворенности работника, а не наоборот.
) Отечественные теории
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности. Производственные проблемы они не рассматривали. Однако все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств, другого невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.
Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно, и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.
2. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ
.1 Мотивационный процесс
Две основные категории экономики - производство и потребление, ведут к уяснению сущности мотивационных процессов. Ответить на ряд вопросов: что побуждает человека к труду? заставляет его повышать свою квалификацию? искать новые формы и методы работы? можно, если признать что потребление в развитие человечества играет такую же роль как и производство. В этой взаимосвязи происходит рождение потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.
Мотивационный процесс, включает в себя несколько элементов мотивации, такие как мотивы и стимулы. Стимулы, выполняют роль раздражителей, воздействующих извне с целью побуждения к действию. Воздействие стимулов переводит существование потребностей в мотивы при условии их соответствия друг другу. Но побуждение к действию может идти не только извне (стимулирование), а и от самого человека (мотив). Мотив - это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями, позицией человека.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде 6 следующих стадий. Хотя, такое рассмотрение процесса носит условный характер, так как в реальной жизни нет четкого разделения стадий и обособленных процессов мотивации.
Первая стадией является возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему что-то необходимо. Проявляется она в определенное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными, но условно их можно разбить на: физиологические, психологические, социальные.
Вторая стадией будет поиск путей устранения потребности. Поскольку потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее посредством удовлетворения, подавления или игнорирования, т. е. возникает естественная необходимость предпринять определенные действий.
Третья стадия заключается в определение целей, направлений действий. Человек фиксирует, что и с помощью каких средств он должен сделать, добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. Так на данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
На четвертой стадии происходит осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего - то для устранения потребности. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятой стадией является получение вознаграждения за осуществленное действие. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
И наконец, на шестой стадии происходит устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Характер мотивационного процесса зависит того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут изменяться в зависимости от времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, в мотивах его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и реакции на мотивационные воздействия. Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс непредсказуемым, является различие мотивационных структур, степени влияния и зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае определенный мотив будет в различной степени действовать на поведение человека. Возможна и другая ситуация, когда два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата, но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае человек будет вести себя по - другому.
Итак, мотивация, есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или мотивация - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета, если он соответствует потребности. Поэтому, как ни парадоксально, не совсем корректно говорить о мотивации персонала со стороны руководства организации, можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) персонала.
.2 Классификация мотивации
Классифицировать мотивацию можно по нескольким признакам. В зависимости от основных групп потребностей различают материальную, трудовую и статусную мотивацию. Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни - она зависит от уровня личного дохода, его структуры, действенности системы материальных стимулов, применяемых в компании. Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимов труда. Это внутренняя мотивация человека связанная с работой. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью труда, а с другой - с самовыражением и самореализацией работника. Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более ответственную и сложную работу в престижных сферах организации.
По используемым способам, мотивацию делят на нормальную, принудительную и стимулирование. Нормальная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно - психологического воздействия (убеждения, внушения, информирования). Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей в случае невыполнения работником соответствующих требований. Стимулирование - воздействие не на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов.
Первые два вида мотивации являются прямыми, поскольку несут в себе непосредственное воздействие на подчиненных, третий вид - косвенный. Так как в его основе лежит воздействие внешних факторов.
По источникам возникновения мотивов различают внутреннею (когда человек решая задачу, формирует мотивы) и внешнюю (воздействие на субъект происходит из вне) мотивацию.
По направленности на достижение целей организации различают положительную, способствующую эффективному достижению целей (материальное поощрение), и отрицательную, препятствующую этому (взыскания и штрафные санкции различного рода).
К основным видам мотивации, которые более всего способствуют достижению оптимального результата по мотивированию работников, относятся материальная и нематериальная мотивация. На основе этих двух видов мотивации и базируются все инновационные методы мотивирования персонала.
К материальной мотивации относятся все материальные поощрения работников (денежное вознаграждение, повышение фиксированной оплаты труда, ценные подарки, обучение, участие в программах распределения прибыли, дополнительные льготы и премии, социальная программа и прочее). Успех данного вида мотивации зависит от возможностей компании, желания управленцев и многих других факторов.
Успех применения нематериальной мотивации во многом зависит от фантазии и терпения менеджера, особенностей корпоративной культуры и возможностей для проведения экспериментов.
3. ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА
.1 Система мотивации персонала
В периоды экономических потрясений происходят существенные изменения на рынке труда. Одни организации находят возможность предоставить рынку новые кадровые ресурсы, другие находятся в поиске ресурсов, способных качественно улучшить показатели их работы. Объединяет и тех и других экономически обоснованное желание, чтобы изменения в результате повысили эффективность работы персонала и отдачу на вложенные в работников средства.
Одной из основных функций менеджмента является функция мотивации персонала. Поскольку даже прекрасно подготовленные планы и самая совершенная структура организации теряют свой смысл, если фактически не выполняются работы. Задача функции мотивации заключается в качественном и заинтересованном выполнении работ сотрудниками организации на основе делегированных им полномочий, в соответствии с планом.
В свете современных тенденций развития менеджмента можно заключить, что построение системы мотивации персонала является наиболее прогрессивным путем в данном направлении.
Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей предприятия и могут отличаться для различных категорий работников внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации.
Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей предприятия, через стимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов, а также создание благоприятного социально-психологического климата внутри коллектива и обеспечение условий для наиболее полного использования потенциала каждого работника. Основными задачами любой системы мотивации также являются: привлечение, подготовка и удержание в структуре предприятия высококвалифицированных специалистов и стимулирование командной работы. При этом реально эффективной систему мотивации можно признать лишь тогда, когда достигнут оптимум расходов на персонал. Расходов как материальных, таки информационных, организационных, расходов рабочего времени.
Существует множество классификаций видов и компонентов мотивации. Для целей данного изложения используем разделение мотивации на материальную и нематериальную.
Материальная часть, иногда называемая компенсационным пакетом, включает в себя денежное вознаграждение и социальные трансферты. Нематериальная часть предполагает использование разнообразных организационных и иных воздействий, влияющих на уровень мотивации сотрудников. По нашему мнению, механизм создания системы мотивации (СМ) выглядит так: постановка задачи создания СМ; определение лиц и подразделений, ответственных за создание СМ; анализ потребностей работников; разработка системы материального стимулирования; разработка системы нематериального стимулирования; выделение ресурсов; подготовка необходимой нормативной документации; внедрение СМ в систему управления персоналом; контроль и оценка результатов, корректирование.
Прежде чем разрабатывать систему мотивации на конкретном предприятии, необходимо выяснить структуру потребностей персонала, выявить наиболее значимые. Неверное направление мотивационного воздействия в лучшем случае приведет к безрезультатности действий. Для выяснения потребностей сотрудников в последнее время стали широко использоваться услуги специализированных агентств. Однако эту работу можно провести и собственными силами с помощью серии собеседований и анкетировании.
После такого анализа персонала для руководства становится ясно, на какие именно аспекты мотивационной деятельности обращать наибольшее внимание. Далее необходимо заняться непосредственно разработкой систем материального и нематериального стимулирования персонала. Однако необходимо иметь в виду, что нельзя мотивировать абсолютно всех работников предприятия, используя единственный метод. Система мотивации по возможности должна носить адресный характер. В рамках малого предприятия обеспечить это условие сравнительно легко, но если речь идет о крупном предприятии, то искать подход к каждому работнику не только не реально, но и не имеет экономического смысла. В этой ситуации возможна адресная мотивация только по отношению к топ-менеджерам, для прочих же работников системы мотивации следует разрабатывать более глобально. Так какие же меры необходимо предпринять имеющихся руководителю для того, чтобы не допустить демотивации персонала и мотивировать специалистов в период экономического спада?
.2 Материальная мотивация в условиях кризиса
Изменение системы материальной мотивации является важным антикризисным инструментом для многих компаний. Но здесь часто возникает ряд трудностей. С одной стороны, показатели, которые были важны в стабильный период, в кризисе теряют свою актуальность, а это влечет за собой необходимость корректировки всей системы оплаты труда. С другой, эффективная система оплаты должна отвечать следующим требованиям: стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании; быть «экологичной»:
1)сотрудники должны понимать из чего складывается их доход, какими действиями они могут повлиять на увеличение своей оплаты труда;
2)быть «прозрачной» для исполнителей, для этого часто в систему мотивации закладывается возможность самостоятельного расчета сотрудником текущего заработка и прогнозирования суммы своей зарплаты по итогам месяца;
)сбалансированная схема мотивации сотрудников должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику.
Очевидно, что изменение сложной системы материального стимулирования требует привлечения одного из наиболее дефицитных в кризисной ситуации ресурсов - времени. Если расчет заработной платы в компании автоматизирован, использование возможностей информационной системы позволяет существенно сократить время на изменение мотивационных схем, ввод новых показателей.
Построение схемы материального мотивирования целесообразно проводить в несколько этапов.
На первом этапе необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера заработной платы работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах заработной платы проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).
На втором этапе, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. Здесь определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).
На третьем этапе, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.
На четвёртом этапе, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.
Последовательное прохождение всех указанных выше этапов позволит получить обоснованную и учитывающую специфику данной организации систему материальной мотивации.
Однако использования системы материальной мотивации для достижения желаемого эффекта явно недостаточно. Она должна быть подкреплена мотивацией нематериальной.
3.3 Нематериальная мотивация в условиях кризиса
Построить новую систему нематериального мотивирования гораздо сложнее, потому что методы, применяемые в рамках последней, не такие явные и более персонифицированы.
Первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах. В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, почему эти меры приняты, и каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Формы подачи подобной информации могут различаться в зависимости от величины компании. Если фирма небольшая, то целесообразным будет личное обращение руководителя к сотрудникам в ходе общего собрания. В больших компаниях используются письменные обращения. Важно, объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией. Успех главным образом зависит от таланта руководителя.
Примерный перечень нематериальной мотивации персонала выглядит так:
) Устная благодарность.
) Дополнительное обучение за счет работодателя для повышения квалификации.
) Звание «лучший работник месяца».
) Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл.
) Сертификаты на обед, на покупки в магазинах, на различные услуги.
) Предоставление больших полномочий.
) Выбор графика рабочего времени.
) Предоставление специального места для парковки автомобиля.
) Помещение фотографии в корпоративной газете с публикацией о работнике и его достижениях.
) Коллективные вознаграждения.
) Фотографии на доске почёта с именами тех, кто постоянно выполняет поставленные цели.
) Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.
) Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.
) Карьерный рост.
) Делегирование полномочий во время вашего отсутствия.
) Вознаграждения за длительность работы в компании.
) Победители конкурсов внутри компании.
) Подарки сотрудникам исходя из личных интересов.
Выбор методов нематериальной мотивации остается за руководителем. Построение системы мотивации персонала это достаточно трудоемкий процесс, однако при грамотном подходе результаты не заставят себя ждать. Нельзя останавливаться на достигнутом, надо постоянно развивать и совершенствовать построенную систему. Только такой подход постоянного развития способен обеспечить жизнеспособность системе мотивации на предприятии.
Пока не пройдет ситуация нестабильности, общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер: еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это не сложно, при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.
Практическая часть.
. Пример материальной мотивации сотрудников в период экономического кризиса
В период экономического кризиса, в СМИ, активно обсуждается тема сокращения персонала, как основной способ стабилизации компании в кризисе, и сквозь эти обсуждения прослеживается формирование новых «мифов».
Миф 1: кадровый рынок перестает быть «перегретым», сейчас или очень скоро на рынке появятся подешевевшие квалифицированные кадры, тогда будет можно заменить часть персонала на более сильных.
Миф 2: сейчас не время для инноваций, необходимо закрывать проекты развития и сокращать людей, нанятых на реализацию этих проектов.
Миф 3: люди боятся потерять работу, и это мотивирует их само по себе на достижение запланированных результатов.
Стоит ли в этом случае компаниям тратить усилия на изменение системы мотивации?
Мы полагаем, что подобные установки способны скорее ослабить компанию, чем способствовать ее усилению.
Во-первых, сильных специалистов не увольняют даже компании, уже оказавшиеся на «острие» кризиса. Кризис - явление временное и конечное, а ослаблять кадровый потенциал компании означает лишить ее шанса на «прорыв», когда рыночные условия станут более благоприятными. В первую очередь руководители стремятся сократить тот персонал, вклад которого в результативность компании неочевиден. Безусловно, из тех сегментов рынка, которые существенно пострадали вследствие кризиса (финансовый сектор, строительные и девелоперские фирмы, страховые компании) на кадровый рынок вышли квалифицированные специалисты, готовые идти на существенное снижение личного дохода. Но опытные HR-директора, не спешат разбивать сложившиеся команды, производить в них замену, опасаясь, что по окончании кризиса эти сотрудники начнут искать привычный им уровень оплаты труда. Кроме того, в кризисе как-то стало забываться, что текущая демографическая ситуация, а именно снижение количества трудоспособного населения в нашей стране, осталась на прежнем уровне. Поэтому рассчитывать на серьезное и долговременное снижение «кадрового дефицита» не приходится. Очевидно, что сегодня одной из актуальных задач компаний, несмотря на все сложности, становится максимальное сохранение эффективных сотрудников.
Во-вторых, можно условно выделить две основные стратегии поведения компаний в кризисе, напрямую зависящие от их финансовой устойчивости. Если у компании нет ресурсов, за счет которых можно «переждать кризис» без существенных потерь, то единственной стратегией выживания для них становится тотальное сокращение издержек. Но при этом ряд руководителей стремится не закрывать проекты развития, а «замораживать», сохраняя тем самым для своей компании возможность в будущем к ним вернуться. Для компаний, имеющих финансовую «подушку» кризис - это время действовать, время проводить инновационные изменения, позволяющие повысить эффективность и снизить издержки, но путем оптимизации, а не ликвидации направлений. Кризис в этом контексте - поиск парадоксальных решений, создание новых направлений, повышение эффективности существующих.
И вновь возникает задача мотивировать людей на поиск решений для повышения результативности предприятия.
В-третьих, реальную угрозу устойчивости компании представляет дезориентированный и демотивированный коллектив. Поток негативной информации, транслируемый разнообразными СМИ, прогнозы и обещания аналитиков, способствуют возникновению ощущения незащищенности у сотрудников компаний, и, в конечном счете, могут сказаться на производительности их труда. Страх перед неопределенностью, опасения потерять работу способны разрушить даже сплоченный коллектив. Поэтому в комплексе антикризисных мер работе с мотивацией персонала отводится одно из главенствующих мест.
Какие меры необходимо предпринять менеджеру для того, чтобы не допустить демотивации персонала?
В комплексе антикризисных мероприятий работа по мотивации персонала сосредотачивается вокруг двух основных задач: стабилизация персонала (морального климата в коллективе) и изменение системы материальной мотивации.
Вне зависимости от выбранной стратегии поведения первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах. В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Формы подачи подобной информации могут различаться в зависимости от величины компании. Если фирма небольшая, то целесообразным будет личное обращение руководителя к сотрудникам в ходе общего собрания. В больших компаниях используются письменные обращения. Важно, объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией.
Пока не пройдет ситуация нестабильности общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер: еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это не сложно, при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.
Кроме нематериальной поддержки, важным антикризисным инструментом для многих компаний является изменение системы материальной мотивации. И здесь часто возникает ряд трудностей. С одной стороны, показатели, которые были важны в стабильный период, в кризисе теряют свою актуальность, а это влечет за собой необходимость корректировки всей системы оплаты труда. С другой, к эффективная система оплаты должна отвечать следующим требования:
·стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании;
·быть «экологичной»:
сотрудники должны понимать из чего складывается их доход, что ждет от них компания, какими действиями они могут повлиять на увеличение своей оплаты труда;
быть «прозрачной» для исполнителей, для этого часто в систему мотивации закладывается возможность самостоятельного расчета сотрудником текущего заработка и прогнозирования суммы своей зарплаты по итогам месяца;
сбалансированная схема мотивации сотрудников должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику.
Разработка системы мотивации с учетом всех необходимых требований непростая и ресурсоемкая задача. Основные трудности возникают при необходимости быстрой модификации системы оплаты труда, состоящей из нескольких показателей.
Как правило, системы оплаты труда состоят из двух частей постоянная часть (оклад) и переменная часть (бонусы). За счет последней происходит «настройка» системы стимулирования персонала на достижение значимых для компании результатов.
В ряде случаев в компании может выделяться премиальный фонд на подразделение, который руководитель перераспределяет между сотрудниками самостоятельно через систему КТУ (коэффициент трудового участия).
Наиболее «тонкая» настройка материальной мотивации осуществляется за счет разработки системы ключевых показателей эффективности (KPI) например:
·объем продаж
·сумма дебиторской задолженности
·средний срок существования задолженности в днях
·число должников с просроченной задолженностьюмогут быть основаны как на фактическом выполнении показателей, так и на соотношении фактических показателей к плановым. Начисления по показателям могут быть рассчитаны при помощи шкалы значений, например, для «объема продаж»:
Количество товара, проданного за периодРазмер премииПорог - достаточный объем продаж15 шт. товара15% от окладаЦель - желаемый объем продаж20 шт. товара30% от окладаВызов - максимальный объем продаж, результат, достичь которого крайне сложно, но можно 25 шт. товара 50% от оклада
Сложные схемы мотивации включают в себя несколько целевых показателей, для каждого из которых определяются допустимые величины и их вес, в зависимости от целей компании.
При изменении целей компании необходимо произвести перенастройку показателей премирования, например, если в кризисной ситуации компании перестраивают систему работы с клиентами и перестают продавать в кредит, такие показатели, как сумма дебиторской задолженности или число должников, могут перестать быть значимыми. Или наоборот, если перед компанией стоит цель ужесточения контроля над возвратом задолженностей, показатели работы с дебиторами могут приобрести большее значение. Также могут появиться новые показатели, например, экономия ресурсов, создание новых продуктов или услуг.
. Способы психологической (нематериальной) мотивации сотрудников в период экономического кризиса
Для нематериальной мотивации необходимы, в первую очередь, внутренние ресурсы компании.
Если у компании нет возможности стимулировать сотрудников материально, необходимо найти пути «вдохновлять их на подвиги» с максимальной экономией материальных ресурсов. Итак, рассмотрим два пути:
Поощрять и награждать.
Не секрет, что одним из тяжких грехов человеческих является тщеславие. Обратимся к истории, например: социалистическое соревнование, переходящие вымпелы лучшей бригаде фрезеровщиков, - все это работает и по сей день. Вот поэтому, организовывая всяческие конкурсы на звание лучших, а также внутреннее соревнование, руководство компании убивает сразу двух зайцев - сотрудники довольны и готовы к новым свершениям, а затраты минимальны. Главное правило - сотрудники должны четко сознавать, - они тоже могут быть лучшими, а значит, при должных усилиях и достойных результатах «минуту славы» можно заслужить.
Важно: довести до сотрудников идею соревнования, правила и критерии оценки должны быть понятны всем. Наглядность отражения результатов соревнования, - старая добрая «доска почета» с фотографиями и кратким описанием достижений, - ничего лучшего еще не придумали. И наконец, кроме неизмеримого признания, необходимо дать сотруднику то, что можно «потрогать руками», - это может быть грамота в рамке или подарочный сертификат небольшого номинала. Это то, что останется сотруднику на память о своем успехе и будет должным образом стимулировать на дальнейшие свершения. В конце концов, будет, что повесить над рабочим столом и предъявить родным - вот как начальство меня ценит!
Недостатки: во-первых, найдутся сотрудники, для которых такой способ мотивации будет неэффективен (в силу различных причин - острая потребность именно в деньгах, нежелание «выставлять себя и свои достижения напоказ» и наконец, просто пресыщенность такого рода стимуляцией). Во-вторых, зачастую, критерии оценки результатов работы сотрудников необъективны или мало проработаны, что влечет за собой непонимание кого, за что и почему награждают. Таким образом, при должной организации и грамотном определении критериев оценки, такой способ мотивации сотрудников будет эффективным и, что немаловажно в условиях кризиса, малозатратным.
Развивать и взращивать.
Другой способ мотивировать сотрудников, - это дать им возможность повышать свою квалификацию и получать новые знания и навыки внутри компании. Этот способ имеет целый ряд преимуществ: сотрудник имеет возможность обучаться без отрыва от основной деятельности (нет лишних временных затрат), в идеальном случае сотрудник не платит за обучение (либо оплачивает его частично), а значит, материальные затраты сотрудника минимальны. И, наконец - повышается лояльность сотрудника к компании (которая не просто заинтересована в его кандидатуре, но и готова вкладываться в дальнейшее развитие своего сотрудника). А в чем же польза для самой компании? Можно долго рассуждать о том, что компания заинтересована в квалифицированных кадрах и формирующийся в компании кадровый резерв - это ее будущее, но все гораздо проще. Компании нужны результаты. Результаты дают специалисты. Специалистами иногда рождаются, но чаще - становятся. По сему - либо берем специалистов со стороны, либо взращиваем сами. Очевидно, что такой способ мотивации повлечет за собой затраты для компании, но если в компании есть Учебный Центр, то такие затраты будут гораздо ниже чем при привлечении внешних тренеров и тьютеров. Если же Учебного Центра в компании нет, то задача службы персонала - собрать потребности, сформировать программу обучения и привлечь внешних преподавателей. Корпоративное обучение - очень распространенная услуга на рынке, конкуренция очень велика, и тренеры охотно идут на уступки компаниям, готовым на долговременное сотрудничество. Кроме того, возможна частичная оплата обучения сотрудниками (что, надо сказать, способствует мотивации сотрудников на обучение). В итоге, компания опять-таки убьет двух зайцев: повысит квалификацию сотрудников, а значит, повысит их эффективность и результативность работы, а во-вторых, - повысит лояльность сотрудников к компании. Важно: для того, чтобы обучение было эффективно, необходимо выявить потребность сотрудников. Кроме того, нужно оценить насколько затраты на обучение окупятся результатами работы сотрудников после его прохождения.
Недостатки: Потребности в развитии у сотрудников часто не совпадают с потребностями компании, поэтому при формировании программы обучения необходимо четко соблюсти «баланс интересов», чтобы работодатель получил результат, а сотрудник - действительно нужные ему знания и навыки. Если потребности выявлены неверно, то такое обучение (как бы дорого оно ни стоило) не пойдет на пользу, а значит, затраты компании не окупятся. И, наконец, - развитие предполагает рост.
По вертикали или по горизонтали, не важно, главное, - нужно быть готовым к тому, что получая новые знания и навыки, сотрудник повышает свой «вес» в компании. И если компания не готова «продвигать» сотрудника по служебной лестнице, то очень скоро его лояльность «сойдет на нет» и сотрудник покинет компанию. Таким образом, развивая персонал, следует помнить - Знание это орудие, а не цель. Сотрудник, владеющий знаниями, - вооружен, а значит, готов действовать.
. Вывод
Из всего вышеизложенного становится понятно, что в редких случаях компаниям, в период экономического кризиса, удастся обойтись без дополнительного мотивирования сотрудников. Какой путь изберёт для себя руководство компании - материальный или нематериальный, не столь важно, так как эффективными и применимыми на практике, являются и те и другие.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изменения политики мотивации приобретает решающее значение в создавшихся условиях экономического кризиса. И чтобы компания с наименьшими потерями пережила данный период, первостепенно требуется учесть человеческий фактор, стараться найти наилучшие пути и мотивы для его активизации. Поскольку поведение человека определяется множеством мотивов, задачей менеджеров в условиях экономического кризиса является побуждение работников к совместным действиям, а также за счёт создания стимулов добиться повышения результативности и эффективности их трудовой деятельности. Главная цель мотивации должна состоять из ряда условий активизирующих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Сейчас, в ситуации экономического кризиса, разумное применение нематериальной мотивации принесет владельцам компаний и наемным руководителям заметную выгоду. Тем не менее, руководствуясь личным опытом посредствам метода наблюдения, замечу, что материальная мотивация имеет гораздо больший эффект.
Итак, подведем итоги, что же необходимо для мотивации сотрудников в условиях экономического спада:
) сотрудники должны быть уверены в завтрашнем дне, зарплата или выплата премий должны осуществляется вовремя, а также нужно создать прозрачную и четкую систему оплаты труда в зависимости от затрачиваемого сотрудниками времени и усилий;
2)пресекайте причины для косвенных, а зачастую неправильных выводов и не допускайте распространение искаженной информации. Постарайтесь наладить достоверное информирование внутри компании. Обсуждайте с сотрудниками возникающие сложности, в том числе и экономические. Дайте возможность людям высказаться, поделиться своими проблемами. Помните, что заблуждения, так же, как слухи и сплетни, очень быстро распространяются среди людей, подверженных тревоге;
3)станьте ближе к сотрудникам, обсуждайте с ними возникающие трудности и вместе находите пути их решения; интересуйтесь их проблемами. Это не создаст тревожности в коллективе, не даст повода считать, что есть какие-то неразрешимые проблемы, что это может отразиться на них; дайте им ощущение стабильности и покоя;
4)критикуйте тактично, но не забывайте замечать и поощрять достижения, даже самые незначительные;
5)учитывайте индивидуальные особенности (например, темперамент) и индивидуальные мотивационные факторы в расстановке кадров.
Экономический кризис опасен компаниям не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть этот этап невозможно. Удержание ведущих сотрудников - одна из основных задач менеджера на период экономического спада, и эта цель реально достижима, если своевременно реализовать адекватную систему мотивации.
Список использованной литературы:
1. Бубнов В.В., Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. - М.: Дело, 2005.
. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
. Королёв В. И. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: Магистр, 2008.
. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О., Организационное поведение: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2007.
. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. - СПб.: Фирма, 2005.
. Ермакова Е.Е. Философия. Учебник для технических вузов. - М.: Высшая школа; изд. центр «Академия», 2006г.
. Шапиро С. «Мотивация и стимулирование персонала», М.:Высшее образование, Издательство «Наука», 2009г.
. Н. Е. Ревская, «ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА», Курс лекций, Санкт-Петербург «Альфа» 2006г.
. «Менеджмент организации» под общей ред. В.Е. Ланкина, Таганрог: ТРТУ, 2006.