мотивации к труду диктуется тем, что поиск путей повышения трудовой активности всё более становится отправной точкой желаемой эффективной хозяйственной системы.
За последние годы в значительной мере утратила свою мотивирующую роль заработная плата, которая является основной частью совокупного дохода работника. В существующих формах она не восприимчива к научно-техническому прогрессу, не заинтересовывает работника в улучшении качества продукции, экономии ресурсов, максимальной реализации его потенциальных физических и интеллектуальных способностей, а трудовые коллективы - в использовании системы внутренних резервов производства. Это положение обусловлено слабой взаимосвязью уровня оплаты труда с его результативностью, уравнительностью в распределении, незначительными различиями в дифференциации доходов от трудовой деятельности рабочих и специалистов, работников разной квалификации. Заработная плата и её изменения реагируют в большей мере только на динамику цен и практически не связаны с производственными показателями.
Данная проблематика исследовалась в работах российских учёных Валь Е., Пунтуса С.А., Уткина Э.А., Озёрниковой Т., Махорт Н. Так или иначе с проблемами мотивирования персонала сталкиваются и непосредственно кадровые службы предприятий для которых работа - это повседневное исследование с целью улучшения деятельности в сфере мотивационного менеджмента.
Объект исследования: мотивация.
Предмет исследования: мотивация персонала в российской и зарубежной практике.
Цель работы: сравнение механизмов мотивации персонала в России и за рубежом.
Задачи: определить роль материальной мотивации в управлении;
рассмотреть нематериальные виды мотивирования персонала;
рассмотреть инновационные подходы в сфере мотивационного менеджмента за рубежом;
проанализировать возможные механизмы внедрения зарубежных инноваций в систему мотивационного управления в России.
Методы исследования: сравнительно-исторический, контент-анализ.
1. Научные основы мотивации
Роль материальной мотивации в управлении
Как показывает практика, признание заслуг и поощрение работника - дело очень сложное, многоплановое (приложение 1) [17. - с. 198].
Разобраться в этой системе непросто. Поэтому рассмотрим сначала более привычное в российской практике - оплату труда. Система оплаты - это методы определения заработной платы или жалованья для работников. Эта система является неотъемлемой частью производственных отношений и может оказывать влияние (хорошее или плохое) как на эффективность работы предприятия, так и на отношения между руководителями и подчинёнными.
Известно, что доля зарплаты в российском ВВП вдвое ниже, чем в ведущих индустриальных странах. Низкая же зарплата не может мотивировать высокопроизводительный труд. К сожалению, это традиционно для нашей страны: и в советские времена было значительное отставание по этим показателям Западу; за пореформенные годы отставание только увеличилось. [2]
Оставим в стороне макроэкономические причины данного явления и обратимся к мотивационной роли зарплаты на уровне предприятия. Размеры и соотношения окладов, тарифов, премий, надбавок, доплат и т.д. в настоящее время слабо зависят от результатов труда работника, экономических итогов деятельности предприятия.
Простейшая система оплаты, применяемая на большинстве предприятий России, - это повременная (или единообразная) ставка. Люди, работающие по такой системе, получают фиксированную оплату за час, неделю или месяц.
Если системы повременной оплаты действуют удовлетворительно для большого количества работников, то вполне естественно задать вопрос, почему применяют большое количество других систем. Традиционным ответом является то, что повременная оплата обеспечивает мотивацию, достаточную только для достижения определённого качества выполнения работы. Если необходимо поднять показатели качества выполнения работы выше этого уровня, то необходим стимул для выполнения большего объёма или повышения качества. Именно этот стимул должны давать системы, альтернативные повременной оплате, в частности, те, которые основываются на личных производственных показателях [6].
Характер вознаграждения труда зависит не только от его количества и качества, но и от ожиданий самих трудящихся. Какая-либо неудовлетворённость в процессе труда или же вообще от труда должна стать объектом пристального внимания руководства предприятия, подвергнута тщательному изучению. Неудовлетворённый работник - "узкое место" в системе предприятия. Любая заслуга - ценность, вознаграждение - оценка заслуги. Характер и размер вознаграждения - цена вознаграждения, но и цена заслуги. Надо уметь ценить и вознаграждать заслуги.
Всё чаще применяются доплаты - поощрительная форма материального вознаграждения труда, оплата его дополнительных результатов, экономическая оценка улучшенного труда. Доплата в отличие от тарифа не является обязательным и постоянным элементом зарплаты. Её главное назначение - стимулировать рост производительности и качества труда, способствовать решению наиболее сложных технических и управленческих вопросов. Размер доплат непосредственно связан с индивидуальными особенностями специалиста и его трудового вклада в итоговые результаты коллектива. Он должен повышать заинтересованность в совмещении должностей и выполнении работ меньшим числом работников.
Условно доплаты можно рассматривать как самостоятельный элемент зарплаты, занимающий промежуточное положение между тарифной системой и премиальными выплатами. Выделяют обычно две группы доплат:
мотивация персонал управление антикризисный
доплаты за работу в ночное и сверхурочное время, в праздники, за выполнение дополнительных обязанностей и за тяжёлые условия труда; они распространяются на всех трудящихся, и их размер не зависит от результатов работы;
доплаты за дополнительные результаты труда - надбавки к тарифным ставкам и окладам за совмещение профессий и должностей (наиболее распространены), увеличение объёма выполняемых работ, профессиональное мастерство, высокие трудовые достижения.
Прибегая к надбавкам, не следует искусственно расширять поле их применения, вводить надбавки необоснованно. Нельзя "надбавлять" незаслуженно. Размер надбавки устанавливается в зависимости от отдачи работника, качества выпускаемой продукции (выполняемых работ), характера и условий труда. Обычно надбавки не превышают четверти тарифной ставки. Надбавки можно делать и за стаж работы на предприятии, но целесообразность таких надбавок должна быть вполне оправданной.
Казалось бы, нет ничего проще, чем начислить и раздать премии сотрудникам. Однако:
а) особенность премии состоит в том, что она имеет неустойчивый характер (может уменьшаться, увеличиваться и не начисляться вовсе), а также непосредственно связана с результатами труда (их превышением над принятой исходной величиной);
б) премия не должна начисляться за результаты и деятельность работника, являющиеся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка;
в) выдачу премий по мотивам, не связанным с трудом, а, скажем, по причине выхода на пенсию, неудовлетворительного материального положения и т.д., нельзя признать правильной;
г) незначительное по размерам, но широкое по охвату работников и частое премирование превращается в привычную форму доплат и не может мотивировать работника.
Для действительного мотивирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе потребна продуманная система премирования. В неё целесообразно включить:
- показатели премирования, в соответствии с которыми начисляются премии. Выявление и выбор показателей - дело предприятия;
- условия премирования (источники выплаты премий). Расходы на выплату премий из фонда заработной платы ведут к увеличению себестоимости продукции, что в конечном счёте уменьшает прибыль. Единственным экономически обоснованным источником для всех систем премирования является чистый доход предприятия;
- размеры премии;
- состав (круг) премируемых. [17. - c.215]
Лучше всего мотивирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководства качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудников), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, его объёме. Ещё более значительными и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.
Нематериальные виды мотивации
Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собраниях коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из ещё недавнего прошлого командно-административной системы. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.
Эти меры во многом устарели. Гораздо более эффективно, например, развитие и качественное совершенствование процесса привлечения сотрудников к управлению предприятием [21. - c.68]. С сотрудниками советуются, их привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки миссии, стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.
Существует и показала себя эффективной система "управления посредством делегирования обязанностей". Идея системы проста - речь идёт о предоставлении работникам определённой свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля. Делегирование обязанностей предполагает следующее:
- подбор подходящих сотрудников;
- определение сферы ответственности;
- координация выполнения порученных задач;
- консультирование и стимулирование подчинённых;
- осуществление контроля за трудовым процессом и его результатами;
- оценка сотрудников (прежде всего, похвала и поощрение, но также и конструктивная критика);
- недопущение дальнейшего или обратного делегирования обязанностей.
Восприятие делегированных обязанностей вызывает необходимость:
- самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;
- своевременно и достаточно обстоятельно информировать руководителя, в особенности о нестандартных событиях и ситуациях;
- координировать деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;
- работать над собой, повышать квалификацию.
Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.). Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. [13]
Делегировать обязанности целесообразно в зависимости от конкретной обстановки: либо в привычных, повторяющихся ситуациях, либо при новом распределении функций и полномочий в связи с изменениями структуры персонала (новым назначением, повышением, увольнением), реорганизацией и структурной перестройкой (отдела, подразделения, всего предприятия), возникновением особых ситуаций, появлением новых сфер деятельности или изменением компетенции. Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплочённой команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.
Для обеспечения хороших результатов при делегировании полномочий требуется конкретность задания. Известны случаи, когда подчинённый не смог вовремя выполнить полученное задание, потому что его руководитель не обеспечил вовремя передачу необходимой информации. Поэтому нужно обязательно убедиться, что подчинённый правильно понял задание и точно представляет то, что от него хотят. Каждый сотрудник обязан детально представлять себе существо текущих и перспективных задач, стоящих перед фирмой.
Ещё один очень важный фактор успеха делегирования обязанностей - предоставление подчинённому необходимых полномочий для выполнения поставленных перед ним задач. При этом менеджер должен быть уверен, что у сотрудника достаточно способностей и возможностей, чтобы выполнить порученное. Передача части ответственности ведёт к увеличению объёма работы и большему риску для человека, принимающего её. Естественно, что данный работник заслуживает дополнительного вознаграждения. Менеджер призван при этом учитывать несовпадение шкалы ценностей у разных людей и ясно представлять предпочтения данного сотрудника, чтобы обеспечить успешную реализацию задания посредством соответствующего вознаграждения.
Свободное время - несомненная потребность каждого человека. Учитывая этот факт, можно существенно усилить систему мотивирования труда, сделать её привлекательной.
Существует три возможности применения фактора свободного времени в качестве стимула к труду. Предоставление дополнительного свободного времени. Как метод мотивирования он применяется в России довольно широко. Реализуется посредством дифференциации (изменения) продолжительности основного и различного рода дополнительных отпусков, их дробления на части (предоставление, например, летом и зимой), сокращения рабочего периода, предоставления права работать неполный рабочий день или неполную рабочую неделю и проч. [8]
Значительным мотивирующим эффектом обладают дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, существенно отличающиеся от нормативных (например, для занятых на работах с вредными условиями труда, с ненормированным рабочим днём, имеющих продолжительный стаж работы на одном предприятии и т.д.). Все эти отпуска призваны компенсировать повышенную психическую или физическую нагрузку работника в процессе труда, создать дополнительные стимулы для закрепления кадров на конкретном предприятии и привлечения работников к определённым видам деятельности.
Перераспределение рабочего времени. В данном случае работнику предоставляется возможность самому определить время начала, окончания и продолжительности рабочего дня, но при условии обязательного выполнения установленных трудовых норм и при соблюдении нормального хода производственного процесса. Данный подход позволяет достигать максимального сочетания интересов работника с интересами производства. Наиболее распространённой формой подобного стимулирования является гибкий, или скользящий, график.
При использовании скользящих графиков работы возможно и прямое стимулирование временем на основе создания и использования банка времени. Переработанное за определённый учётный период время в этом случае не пропадает, а поступает на лицевой счёт работника или в общественный фонд дополнительного рабочего времени. Накопленное отработанное время позволяет предоставить при необходимости отгулы, отпуска, погашать задолженность и т.п. Правом работать в свободном режиме важно наделять передовых работников, сознательных, организованных и дисциплинированных.
Сокращение продолжительности рабочего времени. Речь здесь идёт о возможности сокращать рабочий день (неделю) за счёт сэкономленного в результате высокопроизводительного труда времени. Использование данного приёма ведёт к сокращению непроизводственных затрат, росту заинтересованности персонала в повышении качества продукции и снижении потерь рабочего времени.
По данным социологических опросов, на неэффективные затраты рабочего времени, т.е. простой, приходится четвёртая часть рабочего времени. Многие эксперты считают, что для предприятия более выгодно разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои. Полезно также учесть, что поощрять за сэкономленное время можно как сразу, т.е. непосредственно за успешными действиями работника, так и через некоторое время, т.е. в срок, удобный для отличившегося работника. Важно иметь в виду также то, что принимать решения о предоставлении свободного времени должны по преимуществу непосредственные руководители поощряемых работников. [17. - c.222]
Подводя итоги, можно резюмировать: нужно помнить о материальном мотивировании сотрудников и никогда не забывать, что наилучшие работники "не продаются". Отсюда столь важно широко применять средства морально-психологического поощрения:
- Как можно чаще предоставлять работнику максимум свободы.
- Рациональная система оплаты труда - надёжное средство достигать успеха. Необходимо платить за труд в меру - не недоплачивать, но и не переплачивать.
- Отдых - благо для работников. Поэтому, нужно грамотно организовывать их рабочее время, перерывы и отпуска.
- Постоянный поиск новых форм и методов поощрения труда - залог предпринимательского успеха.
2. Мотивирование сотрудников в России и за рубежом
Инновации в системе мотивации персонала за рубежом
В последние годы во всём мире, особенно в рыночно развитых странах, процесс мотивации труда постоянно претерпевает серьёзные метаморфозы. Это естественно, поскольку растёт жизненный уровень, появляются новые возможности и приоритеты, меняются запросы и ценности людей. В этом отношении интересны, например, результаты серьёзного исследования, проведённого американскими социологами среди сотрудников 30 крупных и малых фирм. [17. - с.215]
Так, по данным Гордона Брайана, специалиста по вопросам корпоративной культуры, оптимально наибольший результат даёт сочетание материальных и социальных стимулов. По его наблюдениям для работников низшего и среднего звена (среди топ-менеджеров подходы иные) очень ценится любое продвижение по службе. При этом денежная прибавка при переходе с одной ступеньки на другую может быть минимальной, как и сами ступеньки.
В одной сервисной фирме менеджер ввёл разветвлённую систему должностей. Новичок, только начавший работать, занимает должность менеджера-стажёра. Через три месяца его повышают - до младшего менеджера. Ещё через полгода ему при всём коллективе вручат значок менеджера второго разряда. И так далее. Опрос сотрудников показал, что в действительности обязанности от перехода на новую ступеньку меняются очень незначительно или не меняются вообще. Но люди довольны росту по службе.
Грамотное "социальное" стимулирование может существенно снизить издержки фирмы. Передвижение человека со ступеньки на ступеньку стоит руководству 30 долларов прибавки к жалованью. "Сами по себе 30 долларов стимулом не являются. А вот в сочетании с очередной "звёздочкой на погонах" резко повышаются в цене", - утверждает Брайан. [17. - с.216]
Руководителю может помочь и ещё одно важное наблюдение: люди любят, чтобы о них заботились. Если нужно сохранить работника в фирме, придётся демонстрировать свою заботу. Можно послать рождественский подарок его дочери, оплатить недельный отпуск, подарить жене кофемолку. Подобные разовые акции для фирмы необременительны, а запоминаются надолго.
В России, с её низкой оплатой труда и весьма ограниченными возможностями использования других материальных инструментов мотивационного менеджмента, использование подобных, основанных на правильном понимании психологии людей методах может оказаться очень полезным. Именно поэтому на последних нововведениях в промышленно развитых странах в области мотивационного менеджмента следует остановиться подробнее.
Среди важнейших концепций, сложившихся в науке управления, сейчас особенно выделяют концепции научного и административного управления [15], а также управления с позиции психологии и человеческих отношений [16] и управления с точки зрения науки о поведении людей [19]. В практике управления, как и в любом другом реальном процессе, не существует так называемых "чистых" моделей. Каждая система управления объединяет в себе несколько концепций и структур, ориентируясь на оптимизацию функционирования компании в тех или иных условиях. Так, проблема замедления скорости горизонтальных сообщений, возникающая в рамках концепции административного управления, может быть частично решена путём использования "мостиков Файоля" (горизонтальных каналов формальной коммуникации), в рамках применения концепции управления с позиции психологии и человеческих отношений. Поэтому для рационального управления компанией необходимо выбирать такую комбинацию методов управления, которые позволяют наиболее эффективным образом управлять компанией и максимизировать результат её деятельности. Напротив, использование только какого-либо одного из подходов к управлению компанией неизбежно приводит к кризису.
В 1997 году в восточной части США было проведено исследование среди топ-менеджеров медицинских центров, целью которого было определить, какой из существующих подходов к управлению является наиболее эффективным и имеет большие перспективы в будущем. Рассматривались два основных подхода к управлению: capable management (так называемый "традиционный менеджмент"), основанный на централизованно-регулируемых действиях иерархической структуры, и подход, который именуют transformational factors ("трансформационный менеджмент"), характеризующий работу преобразованной организации. [17. - c.217]
Традиционный менеджмент подразумевает такие действия, осуществляемые руководителем, как составление планов и прогнозов, жёсткий контроль за их исполнением и соответствующее поощрение сотрудников. В основном этот подход к управлению компанией ориентирован на числовые показатели деятельности, и директивное управление. Трансформационный подход делает акцент на развитии таких отношений в организации, которые позволяют подчинённым работать "лучше, чем они могут". Подобное управление включает в себя эффективное взаимодействие всех структур компании, мотивацию сотрудников, проявление заботы друг о друге, а также творческий коллективный подход к решению любой задачи. Роль руководителя в данном случае состоит не в том, что он принимает решение по каждой из возникающих проблем, а следит за тем, чтобы все решения были приняты, исходя из интересов слаженно работающей команды.
Анализ результатов проведённого исследования показал, что руководители наиболее эффективно работающих предприятий применяют в своей работе как методы традиционного менеджмента, так и трансформационный подход, стремясь поддерживать разумный баланс этих двух подходов к управлению. Основываясь на практике традиционного менеджмента, они не боятся применять методы трансформационного подхода в случае, если это необходимо. Последний позволяет построить новую культуру отношений, которая в настоящее время приобретает всё более важное значение в любой организации.
Исторически сложилось так, что роль менеджера никогда не определялась в "командных" терминах. Хорошие менеджеры были сильными, авторитетными и независимыми. Они могли планировать, организовывать, руководить и контролировать. Эти черты и сейчас являются основными в работе менеджера, но к ним добавилось ещё несколько важнейших способностей, которыми должен обладать эффективный руководитель. В настоящее время условия, в которых работают компании, стали чрезвычайно сложными и непредсказуемыми, требуют от руководителей способности оперировать огромными объёмами информации, быстро приспосабливаться к изменениям на рынке и координировать работу динамично развивающихся структур. Чтобы эффективно работать в таких условиях, менеджер, прежде всего, должен обладать соответствующими качествами характера и гибкостью, позволяющей определять и использовать нужный метод управления в каждой конкретной ситуации.
Шесть лет назад был уволен Эл Данлап, в течение двух лет руководивший американской компанией Санбим. Вспоминая крылатую фразу "если хочешь иметь друга - заведи собаку", он отвечал: "Я не предпринимаю никаких усилий для поиска друзей - у меня целых две собаки". Он говорил, что предпочитает, чтобы эффективность его работы измеряли результатами, причём единственный результат, который он считал существенным - изменение стоимости акций компании. Действительно, менее чем за два года стоимость акций его компании выросла более чем в 4 раза. Применяя один из методов антикризисного управления - "сокращение издержек" путём увольнения половины рабочих и продажи не приносящих прибыль активов, он завоевал ненависть всех сотрудников компании. Однако причиной увольнения этого руководителя стало не применение метода сокращения издержек - это был единственный правильный выход из создавшейся ситуации, а отсутствие у руководителя таких качеств как гибкость, способность использовать различные подходы к решению задач и понимать роль персонала в управлении компанией.
Ранее Эл Данлап работал в бумажной индустрии, и все предыдущие его успехи на высших руководящих должностях объяснялись односторонним применением именно такого подхода. Путём сокращения рабочих мест и продажей активов он значительно улучшал состояние предприятия. Но в настоящий момент подобный односторонний подход не позволяет эффективно организовать работу на предприятии. В дополнение к сокращению издержек компания должна найти пути к увеличению поставок товаров и создать благоприятную психологическую атмосферу в коллективе, мотивировать персонал. Те руководители, которым не удаётся правильно подобрать метод управления, или те, кто не использует весь возможный арсенал методик менеджмента, терпят поражение. [17. - c.220]
Другой пример - Ян Робинсон - исполнительный директор шотландской компании Скоттиш Пауэр. Объясняя успех компании слаженной работой её команды, Робинсон говорит: "Я собрал вокруг себя удивительных людей, и я слушаю их идеи" [3. - c.64-68]. Те люди, которые хорошо знают эту компанию, говорят, что основное его влияние отразилось на расширении её горизонтов за пределы Шотландии. Он появился в 1995 году, через четыре года после того, как компания была приватизирована, и сразу развил бурную деятельность. Приобретая одну компанию за другой, он применял те же методы антикризисного управления, которые использовались в компании Санбим. Но, расширяя свою компанию и повышая качество предоставляемых услуг, он вывел её на качественно новый уровень.
Являясь коммуникабельным и дипломатичным, он описывает свой стиль управления как "открытый". Гибко используя различные методы управления и всегда чётко ставя задачу перед сотрудником, он использует самые современные методы мотивации персонала. Кроме того, он в курсе всех проблем коллектива и формирует команду, удовлетворённую своей работой, а вовлекая компанию в различные программы благотворительности и экологические схемы, показывая тем самым себя с хорошей стороны перед властями и лидерами профсоюзов, он упрощает решение многих важных вопросов.
Приведённые выше примеры отражают два различных подхода к управлению компанией. В стремительно изменяющихся условиях рынка нет места односторонним методам управления. Менеджер обязан моментально реагировать на любые изменения и принимать соответствующие решения. Кроме того, новый виток эволюции выдвигает повышенные требования перед руководителями высшего звена управления компаниями. Новый руководитель обязан быть не только лидером, способным принимать решения и контролировать их исполнение, но и полноправным участником команды, осуществляющей исполнение этих решений и вносящей предложения по их улучшению. Поэтому важнейшую роль в управлении компанией играет заинтересованность сотрудников в эффективной работе именно их компании, а также взаимоотношения между сотрудниками и менеджерами внутри организации. Современный менеджер призван быть способен создать творческую и дружескую атмосферу внутри компании, мотивировать персонал. В последние несколько лет за рубежом этому стали придавать особое значение, предлагая новые методы мотивации персонала предприятий. Многие компании по-новому взглянули на методы мотивации сотрудников, уже применяющиеся на практике.
Макс Депре, бывший исполнительный директор компании Герман Миллер, говорил, что во время работы в этой компании он не осознавал важности вклада людей, с которыми он работал [4. - c.107]. Не понимая роли взаимоотношений в организации, он был нетерпелив; ему казалось, что люди слишком долго делают то, что можно сделать гораздо быстрее. Его реакцией было стремление сделать это самому. После того, как тактика его поведения изменилась и была сформирована управленческая команда, размеры компании за время его нахождения на руководящей должности (с 1980 по 1988 год) увеличились втрое. В настоящее время доход этой компании, занимающейся продажей офисной мебели и основанной в 1923 году как семейный бизнес, составляет $1,5 млрд.". Менеджмент - это ещё и умение реализовывать поставленные цели, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Менеджмент выступает в качестве процесса воздействия на деятельность каждого отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных конечных результатов". [19. - c.15]
Персонал, безусловно, является важнейшим активом компании. Поэтому первоочередной задачей любого менеджера является налаживание взаимосвязей между сотрудниками компании, одновременно мотивируя их. Кроме того, применение любых методов антикризисного управления "замыкается" на персонал компании, будь то уменьшение издержек или увеличение производительности труда. Поэтому основной целью менеджера в моменты проведения реформ на предприятии является забота о персонале компании. Одним из активнейших сторонников этого подхода является Пьер Родир, исполнительный директор компании Пешине (четвёртого по размеру в мире производителя алюминия и лидирующей компании в производстве упаковочных материалов). [1. - c.29-30]
Цель программы реструктуризации, начавшейся в 1996 году, состоит в уменьшении расходов на производство до $634 млн. (на 20%) до конца этого года. Изначально предполагалось уволить около 5000 сотрудников компании (14%), включая 2700 во Франции. Объявляя результаты выполнения своей программы за 1997 год, компания отметила, что уменьшение издержек произведено на 50%, а сокращение рабочей силы - на 60% от намеченного объёма. В последующем программа продолжала действовать. Родир также обратил внимание на использование капитала. Он ввёл минимальный показатель доходности на вложенный капитал в размере 11%. Те функциональные единицы, которые не выполняли этот показатель, ликвидированы.
Видя, что осуществляемые действия ведут к существенному сокращению сотрудников, и понимая первостепенную роль персонала в организации, он был вынужден побудить оставшуюся рабочую силу работать более продуктивно. Он провёл реструктуризацию компании на всех уровнях, обучил руководящий состав новым методикам управления. Кроме того, проводя исследования, он раскрывает сотрудникам информацию о затратах на функционирование заводов и показывает, что они выше, чем у конкурентов. Это создает хорошую мотивацию среди обычных рабочих. Ещё одним мощным мотивационным фактором являются инвестиции в модернизацию завода. Говоря сотрудникам, что в случае успешной работы на заводе будет произведена замена оборудования, а условия их труда улучшатся, он пробуждает в них желание энергичнее работать. Люди очень чувствительны к подобным факторам. В дополнение к этому, увольняя людей, компания не бросает их на произвол судьбы, а пытается найти для них работу в других организациях.
"Если ты хочешь быть хорошим руководителем, ты должен быть ближе к своим сотрудникам." - эта фраза, произнесённая Гарри Форси, президентом одной из структурных единиц компании Спринт, отражает ещё один из важнейших приёмов, применяемых топ-менеджерами. [11. - c.48-51]. Для того чтобы быть эффективным, руководитель должен быть видимым в прямом смысле этого слова. Ценность непосредственного контакта руководителя с подчинённым невозможно переоценить. Он даёт возможность использовать обратную связь в дальнейшей работе руководителя. Используя различные психологические приёмы, большинство топ-менеджеров стараются не терять постоянного контакта с подчинёнными.
Эл Зиен, исполнительный директор компании Жилетт, персонально знает практически всех сотрудников своей громадной корпорации. Постоянно встречаясь с ними во время своих поездок по различным странам, он проводит около 800 встреч ежегодно, демонстрируя свою заботу о подчинённых и интересуясь их успехами. Такие встречи предоставляют возможность для двустороннего общения, в процессе которого цели корпорации, доводятся непосредственно до людей, которые обеспечивают их достижение. Более того, они позволяют руководителю почувствовать реальную атмосферу, царящую среди сотрудников компании, проникнуться психологическим настроем и понять проблемы подчинённых, общаясь с ними напрямую, минуя несколько уровней менеджмента.
Мэри Кэй Эш - исполнительный директор компании Мэри Кэй Косметикс, отправляясь в поездки по стране или за рубеж, постоянно берёт с собой лучших сотрудников, стараясь поддерживать контакт с максимальным количеством. Приглашая новых сотрудников фирмы к себе домой и угощая их домашними сладостями, она вновь и вновь рассказывает свою историю успеха, вдохновляя их на более активную работу. Её внимательность к сотрудникам позволила уменьшить текучесть кадров в компании и сделала возможным увеличение объёма ежегодных продаж до $950 млн.
Сэм Уолтон, учредитель компании Уол-Март, полагает внимательное отношение к сотрудникам важнейшим фактором успеха руководителя. У него действует план регулярных визитов в свои магазины, расположенные в разных частях страны. Неукоснительно следуя своему плану, он регулярно встречается с сотрудниками, разговаривает с ними, наблюдает за работой магазинов и за тем, как сотрудники общаются с клиентами. Иногда он проводит целый день в грузовике, вместе с водителем осуществляя доставку товаров в магазины. Он персонально отвечает на письма, поступающие от сотрудников в штаб-квартиру компании, а все сотрудники, приезжающие в этот офис компании обязательно имеют возможность с ним встретиться. Таким поведением этот руководитель даёт сотрудникам возможность понять, что любые их предложения ценны для компании, и что руководство прислушивается к их голосу. [17. - c.225]
Из приведённых примеров видно, что мотивация персонала играет важнейшую роль и определяет качество работы компании. Это прекрасно понимает Билл Гримзи, являющийся руководителем Вискас Билдинг Сэпплайз. Его стиль управления состоит в близком общении с персоналом, который он предпочитает называть "коллегами". Для творческих сотрудников предприятия он нашёл мощный мотивационный фактор: тот сотрудник, который предложит лучшую идею месяца, получает в пользование на некоторое время один из "Ягуаров", числящихся на балансе компании. Этот простой, казалось бы, приём привёл к тому, что сотрудники начали мыслить творчески, и в первый месяц поступило около 2000 полезных предложений.
Ещё один важный мотивационный фактор, который используют многие современные топ-менеджеры - прямое участие сотрудников организации в её финансировании. Это осуществляется, как правило, путём приобретения акций компании её сотрудниками. Такой приём успешно применял Жан-Рене Форту, исполнительный директор французской компании Роне-Пулен, являющейся в настоящее время седьмой по размеру в мире фармацевтической группой, насчитывающей почти 80000 сотрудников в 160 странах [5. - c.95]. После того, как в 1982 году президент Франции национализировал компанию, она практически была разрушена, и ходили слухи о её возможном банкротстве ещё до начала нового тысячелетия. После вступления в должность Форту долги компании начали уменьшаться, а производительность труда повысилась. Первым из его шагов было условие, чтобы ведущие менеджеры компании владели её акциями в размере не менее их годового дохода. Применение этого приёма привело к тому, что после 1993 года, в котором компания была "реприватизирована", стоимость её акций удвоилась.
Аналогичной политики придерживался Стэн Ших, исполнительный директор Эйсер Групп, занимающей среди компьютерных компаний седьмое место в мире и имеющей доход более $6 млрд. В 1996 году Business Week International выбрала его одним из 25 топ-менеджеров года [10. - c.65-74]. Работая ещё в компании Малтитек, Стэн придерживался тех же принципов руководства, которые помогают ему управлять сейчас такой огромной корпорацией. Делая акцент на индивидуальном интересе каждого из участников команды, он заставляет всю команду трудиться для достижения общей цели. Его компании были необходимы две вещи: талант и капитал. И то, и другое он получил от собственных сотрудников. Он ввёл программу приобретения акций компании её сотрудниками, в соответствии с которой персоналу предоставлялась возможность реинвестировать часть заработной платы в акции компании. Сотрудников не обязывали покупать акции, но большинство из них сами стремились к этому. Начав программу с менеджмента компании, позднее он подключил к ней и рядовых сотрудников. В результате в течение первых пяти лет действия этой программы компания не нуждалась во внешних источниках финансирования.
Рассмотренные примеры практического применения методов мотивации персонала отражают важность внутренних отношений на предприятии. Руководители, способные создать благоприятный микроклимат в своей корпорации, научить сотрудников любить своё предприятие и постоянно повышать качество работы, заслуживают всеобщего уважения. Западные компании уже давно живут по законам рынка, Россия же только вступает на этот путь. Поэтому для российских предприятий изучение опыта ведения бизнеса в развитых странах позволит избежать многих ошибок, которые зарубежные предприятия исправляли в течение многих десятилетий. Особенно важными в этой связи уставляются те методы мотивации персонала предприятия, которые до сих пор не применялись российскими предприятиями, использование которых в последние несколько лет получило новое развитие в западных компаниях.
Перспективы применения зарубежных технологий в сфере мотивации труда в России
Мотивационная структура труда формируется под влиянием двух групп факторов. Первая группа - внутренние факторы, связанные и порождённые самой трудовой деятельностью. Это - содержание работы, осознание своих достижений, признание их окружающими, стремление к продвижению, чувство ответственности, самореализация в труде. На основе таких мотивов труд приносит наибольшее удовлетворение и не требует контроля и давления.
Вторая группа - внешние факторы, находящиеся вне пределов труда как такового. К ним относятся: политика вышестоящей организации и методы управления кадрами, стиль руководства, компетентность руководителей, условия труда, психологический климат, социальный статус и денежное вознаграждение, общественный и профессиональный авторитет, гарантированность сохранения рабочего места.
Как показывает анализ данных социологических исследований, мотивации высшего уровня пока не являются в нашей стране преобладающими. Большая часть работников предприятий выделяют в качестве основного мотива оплату труда, и эта доля значительно выше, чем в странах с развитой рыночной экономикой. В период радикальных рыночных реформ, эта "незрелая" система трудовой мотивации сделала ещё больший крен в сторону мотивов более низкого порядка. Стремление обеспечить себе средства к существованию стало занимать уже не просто значительное, как до реформ, а исключительное место.
Таким образом, можно сделать вывод, что низкий уровень зарплаты негативно влияет на реальную структуру мотивов труда, значительно обедняя её. Именно в группе высокооплачиваемых работников начинают "работать" мотивы причастности и самореализации, сохраняет своё значение и общий для совокупности опрошенных мотив интереса к работе (содержание труда). [12]
В то же время, по мнению некоторых авторов, преобладание материальных мотивов в системе мотивации можно считать временной тенденцией. По мере социального развития модифицируется структура потребностей личности, наряду с первичными потребностями достойное место занимают потребности в культурном, духовном развитии, самореализации в трудовой и социальной деятельности. [14]
Данное утверждение достаточно спорно, т.к. изменение структуры мотивов сопровождается более серьёзными ценностными изменениями.
Изменения коснулись глубоких уровней сознания, структуры ценностей и ценностных ориентаций. После того как советская "трудоцентристская" идеология потерпела крах, в системе трудовых ценностей резко возросла доля высокого заработка. Снизилась идентификация населения с такими ценностями, как трудолюбие, добросовестный труд. Появляются новые ценности - умение "вертеться", находить нужные связи, зарабатывать. Соответственно, для большинства наёмных работников труд перестал быть эффективным способом удовлетворения основных потребностей, традиционно ему адресуемых.
Тем не менее, в последние годы в практическом механизме заработная плата утрачивает свою стимулирующую роль, которая, между тем, является основным потенциальным фактором повышения трудовой мотивации работников, и основной частью совокупного дохода работника. В существующих формах она не эластична к научно-техническому прогрессу, не заинтересовывает работника в улучшении качества продукции, экономии ресурсов, максимальной реализации его потенциальных физических и интеллектуальных способностей, а трудовые коллективы - в наибольшем использовании внутренних резервов производства [14]. Это положение обусловлено слабой взаимосвязью уровня оплаты труда с его результативностью, уравнительностью в распределении, незначительными различиями в дифференциации доходов от трудовой деятельности рабочих и специалистов, работников разной квалификации при неоправданной дифференциации доходов в стране в целом. Заработная плата и её изменения реагируют в большей мере на динамику цен и практически не связаны с производственными показателями.
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно организовать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;
- применять программы обогащения труда и ротации кадров;
- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и т.д.
Умный руководитель может максимально использовать заложенную в человеке страсть к игре, также, как это давно практикуется за границей. Поэтому целесообразно организовывать конкурсы на звание "Лучший работник недели" с обязательным вывешиванием имени победителя на доску. Премирование победившего - в зависимости от имеющихся возможностей - плиткой шоколада, фирменной ручкой или рублём создаст внутреннее чувство гордости, а оно порой дорогого стоит. Резкий рост производительности труда проявится уже в первые месяцы. Хорошим примером может служить финансовая корпорация TeleTRADE. Каждый месяц на корпоративной информационной доске появляются заметки на предмет того, кто из финансовых аналитиков и трейдеров компании лучше сработал в текущем периоде. Самые активные (в том числе и самые прибыльные) получают вознаграждение.
Резкий отказ в начале девяностых от нематериального вида мотивирования работников был вызван, как уже анализировалось объективными факторами. Однако, ситуация была усугублена и паническим бегством от любых "пережитков" советского прошлого. Сегодня руководители крупных и быстро развивающихся предприятий осознают например то, что работников, ушедших (особенно это касается промышленных производств) в начале-середине девяностых уже просто так не получится вернуть даже за солидную заработную плату. ОАО "НАПО им.В.П. Чкалова" предлагает рабочим и специалистам разных профилей оплату труда в размере до 25 тысяч рублей. При этом дефицит рабочих рук составляет несколько тысяч человек. По поручению губернатора Новосибирской области Виктора Толоконского, вопрос комплектования завода кадрами находится на особом контроле областного департамента труда и занятости населения [7]. Молодёжь с большим удовольствием идёт работать "белыми воротничками" за оклады в разы меньшие, нежели на заводы, в цеха.
И вот здесь как раз встаёт вопрос о мотивации самого даже прихода сотрудника на предприятие.
Новосибирский металлургический завод им. Кузьмина пережил ряд последовательных кризисов 90-х гг. Но в настоящее время руководством завода принята и чётко реализуется концепция развития предприятия. Пришлось вспомнить как старый опыт: поощрения сотрудников за снижение процента брака, так и искать новые подходы: завод прошёл сертификацию соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 [20. - с.7]. Сегодня красочные и интересные статьи агитационного характера об ОАО НМЗ им. Кузьмина, входящем в холдинг ЭСТАР, зазывающие молодёжь приходить на предприятие публикуются в "самой молодёжной" газете Новосибирска - "Студенческом городе". Таким образом, для эффективной работы компании необходимо использование разумной комбинации этих двух методов менеджмента, ключевую роль в которой играет мотивация персонала предприятия.
Масштабное разгосударствление экономики в нашей стране и проводимое акционирование предприятий ведёт к изменениям в отношениях собственности, которые в процессе производства, распределения и потребления складываются по поводу присвоения средств производства и результатов труда. Реализация населением приватизационных чеков, дополнительные вклады работников в основной капитал предприятий дают им право получать соответствующую долю дохода. Интегрированное соединение распределения по труду и собственности в рациональной их форме является мощным мотивирующим фактором повышения трудовой активности.
3. Мотивация персонала в условиях кризиса
Основные задачи при проведении антикризисной программы в области управления персоналом
Кризисная ситуация бьет не только по финансовым проблемам, но и является потерей квалифицированных кадров, без которых как правило преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - это основная задача менеджмента на этапе кризиса, для этого нужно реализовать адекватную систему мотивации.
Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник - "удерживаемых" или "увольняемых" - зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.
Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:
·обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;
·мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).
Раскрытие информации о планах преодоления кризиса
С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.
Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.
Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.
Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:
·характеристику ситуации, в которой находится компания;
·наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;
·запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;
·программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.
Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.
Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с "рабочими советами".
Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, - один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.
В компании, где работают не более ста человек, сохраняется возможность прямого диалога любого сотрудника с "первым лицом". Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет "первому лицу", так как может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений.
Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации - письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.
Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые "рабочие советы". Основная цель создания подобных органов - взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за период, а также перспективы развития и возможные проблемы.
Создание комитета по преодолению кризисной ситуации, в состав которого помимо топ - менеджеров входили бы линейные руководители и рядовые сотрудники, пользующиеся доверием среди коллег, может стать удачным решением.
Поддержание лояльности к руководству
В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.
Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т.д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т.п.
В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней.
Программа антикризисной мотивации
Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать.
Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат.
Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации.
Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия:
·предложить создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям. Например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие.
·сформулировать: порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.
·пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.).
·разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия. Например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.
·экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образовании Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического ВУЗа. Естественно ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.
·обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус "почётного работника предприятия" и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу).
·экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.
·сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение "заменяемым" специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.
·в случае проведения реструктуризации или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения "внутренней ценности" должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.
·обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, "снимая" социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся компании.
Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. Далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую, просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.
Антикризисное управление организацией приводит к различным переменам в организации. Меры антикризисного управления оказывают благоприятное влияние на выход организации из кризиса, но персонал не всегда готов принять эти изменения и сопротивляется переменам.
Заключение
С переходом к рыночной модели хозяйствования, расширением многообразия функционирующих форм собственности с особой остротой проявляется проблема создания необходимых условий для высокопроизводительного труда личности на основе ориентировок мотивационного механизма.
Работа в условиях конкуренции, риска, полной хозяйственной самостоятельности и независимости во многом от центральных органов управления требует пересмотра существующих на предприятиях системы управления трудом.
Специфика проблемы создания механизма мотивации к труду в переходный период состоит в том, что в условиях радикальных изменений практически во всех сферах общественной жизни обнажаются слабости прежней системы общественного устройства в реализации потребностей человека. В новых условиях старые механизмы стимулирования труда оказываются неэффективными, а новые должны пройти длительный путь становления. Последовательное и неуклонное повышение эффективности труда, активность каждого субъекта во многом обеспечиваются принципиально новым качеством управления трудом, основанном на овладении мотивационным механизмом управления поведением человека, разработке действенной системы работы с персоналом, формировании, развитии и обогащении способностей и потребностей.
Эта тема пока не привлекла достойного внимания экономистов. Считается очевидным, что переход к рыночной экономике сам собою обеспечит высокую мотивацию труда, существующую в наиболее развитых странах. Однако это не оправдывается практикой. Современные достижения высокоразвитых стран являются результатом длительной эволюции производительных сил и, соответственно, производственных отношений, причём и те и другие находятся в непрерывном развитии.
Исходя из задач исследования курсовой работы, можно сделать следующие выводы:
1. При реорганизации системы заработной платы целесообразно на творческой основе реализовать ряд принципов, которые позитивно используются в странах с развитой рыночной экономикой:
а) целесообразно иметь единую государственную общепризнанную научную методологию стоимостной оценки труда различной сложности, учитывающую ответственность, квалификацию работника, уровень его мастерства, что можно реализовать на основе последовательного развития тарифной системы;
б) настоятельно требуется организовать надёжную систему социальных гарантий гражданам страны, обеспечить социальную справедливость;
в) тарифная часть в заработках должна оставаться и быть достаточно высокой. Но при этом, надо, во-первых, отказаться от принципа жёсткой гарантированности тарифной заработной платы, придать ей гибкость, возможность оперативно корректировать размер тарифа внутри разряда; во-вторых, диверсифицировать мотивационные функции тарифа на основе расширения оценочных факторов, по которым устанавливается тариф; в-третьих, производить увязку тарифа не только с индивидуальными результатами труда, но и с результатами работы коллектива;
г) процесс реорганизации оплаты труда предпочтительно должен иметь характер эволюционного адаптационного развития.
2. Участие сотрудников предприятий в прибылях возможно и необходимо и является важным фактором мотивации трудовой деятельности. Это наиболее эффективно может проявиться на предприятиях с коллективной формой собственности и во внутрифирменной предпринимательской деятельности структурных единиц.
. Нельзя безосновательно и бездумно отказываться от того хорошего, что дало нам советское время (в плане мотивирования работников в том числе). Нематериальное стимулирование труда не является ни приоритетным ни второстепенным. Только в сочетании с хорошо продуманными моделями и принципами материальной мотивации труда можно достичь весьма значительных результатов в процессе управления персоналом.
То же самое касается и роли материального мотивирования персонала: абсолютизация материальных мотивов, связанная с падением жизненного уровня массовых групп работающего населения в период перехода к рыночным отношениям не может на протяжении долгого времени удовлетворять ни руководство фирм ни сотрудников. Именно поэтому передовые компании (TeleTRADE, НМЗ им. Кузьмина и проч.) стремятся грамотно сочетать все виды мотивирования персонала.
Подводя итог, нужно отметить, что новые российские компании и предприятия, появившиеся на свет в девяностые годы и позже имеют уникальный шанс: анализ более чем полувековой истории административно-плановой экономики СССР вместе с современным мотивационным менеджментом западного образца позволяет использовать самые лучшие и передовые технологии в этой сфере, комбинируя их между собой. [22]
Список литературы
1.Блэкли Ф., Мэхер Ф. Встреча вызова // Институционный инвестор (Bleakley, Fred R; Maher, Philip. Meeting the challenge. Institutional Investor v32, n5 (May 1998)).
2.Валь Е. СОТ-ЭП: система оплаты труда на основе экономических показателей // Человек и труд. - 2003. - №7.
3.Дэвидсон Э. Интервью Дэвидсона: Ян Робинсон // Менеджмент сегодня (Davidson, Andrew. The Davidson interview: Ian Robinson. Management Today (May 1998)) (http://www.managementtoday. co. uk/search/article/411693/uk-davidson-interview-ian-robinson <http://www.managementtoday.co.uk/search/article/411693/uk-davidson-interview-ian-robinson>).
4.Депре М. Моя самая большая ошибка (De Pree, Max. My biggest mistake. Inc. v20, n8 (Jun 1998)) (<http://www.inc.com/magazine/19980601/947_pagen_3.html>)
5.Джозеф Дж. Назад в полном расцвете // Директор (Josephs, Jeremy. Back in full bloom. Director v51, n10 (May 1998)).
.Домбровская И.Т. Как построить систему премирования // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №8.
.Зелиг О. Нашим ребятам - всё по плечу! // Советская Сибирь. - 2007.
.Левищенко С. Нестандартный режим организации рабочего времени как способ управления персоналом // Служба кадров и персонал. - 2007. - №5.
.Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. - 2002. - №7.
.Мэтьюз Дж., Сноу Ч. Беседа со Стэном Шихом (группа компаний "Эйсер") о глобальной стратегии и управлении // Динамика организаций (Mathews, John A; Snow, Charles C. A conversation with The Acer Group`s Stan Shih on global strategy and management.organizational Dynamics v27, n1 (Summer 1998)).
.Ноэрт П. Из офиса… и в траншеи // Руководитель (Nauert, Peter W. Out of office… and into the trenches. Chief Executive, n135 (Jun 1998)).
.Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. - 2002. - №3.
.Потапов С. Делегирование полномочий: синдром "матери-героини" в менеджменте // Управление компанией. - 2004. - №12.
.Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6, Экономика. - 2002. - №5.
.Рубцов С. Ещё один "камень в огород" интуитивного менеджмента // Новые Рынки. - 2001. - №5.
.Соломатин А. Концепция человеческих отношений: "не хлебом единым…" // Управляйка (http://www.asconsult.ru/pages/138/)
.Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента; Ассоц. авт. и изд. "Тандем". - М.: Эксмос, 2000. - 352с.
.Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент; Ассоц. авт. и изд. "Тандем". - М.: Эксмос, 1999. - 256с.
.Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996. - 516с.
.Фомина Н. НМЗ им. Кузьмина: от экономии - к мировому признанию // Честное слово. - 2007. - №06-2 (524-2).
.Хойер В. Как делать бизнес в Европе. - М.: Прогресс, 1992. - 253с.
.Abonent Consulting Group: Мотивация в условиях кризиса (http://www.acg54.ru/)