Миссия и цели организации ООО 'Кузбасс-Сервис'

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты формирования миссии и целей организации

1.1 Сущность стратегического управления

1.2 Понятие и общая характеристика миссии организации

1.3 Понятие целей организации и их значение в деятельности организации

2. Анализ стратегического управления ООО "Кузбасс-Сервис"

2.1 Характеристика ООО "Кузбасс-Сервис"

2.2 Анализ рыночной позиции ООО "Кузбасс-Сервис"

2.3 Анализ миссии и целей ООО "Кузбасс-Сервис"

2.4 Разработка мероприятий по увеличению эффективности миссии и целей ООО "Кузбасс-Сервис"

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Введение

Для каждой организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Миссия - это предназначение организации, основная цель ее существования. Как показывает практика, организация, где есть ясное представление о причине собственного существования, имеет больше шансов на успех, чем та, где его нет. Миссия влияет на имидж организации, привлекает потребителей, партнеров, акционеров, так как информирует о том, что представляет собой компания, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности, какие средства готова использовать.

На основе миссии, сформулированной в общих чертах, определяются цели организации, которые отражают разнообразные конкретные направления ее деятельности с указанием сроков их выполнения, направленные на выживание, рост и развитие организации.

Актуальность темы заключается в том, что среди современных инструментов управления развитием организации важным является установление правильной миссии для организации.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют свою деятельность со сформированной миссией работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли, т.к. никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Целью выпускной квалификационной работы является изучение целей фирмы как способа объединения людей и важнейшая задача стратегического менеджмента.

Для полного достижения цели необходимо решить следующие задачи:

) рассмотреть сущность и особенности стратегического менеджмента; дать понятие миссии организации;

) проследить процесс формирования миссии организации;

) проанализировать основные элементы миссии ООО "Кузбасс-Сервис" и дать рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия.

Объект исследования - ООО "Кузбасс-Сервис".

Предмет исследования - формирование миссии целей ООО "Кузбасс-Сервис".

Гипотеза работы: формирование миссии и целей предприятия позволяет повысить финансовые показатели в стратегическом плане.

В данной работе использованы следующие методы исследования: методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, наблюдения и сравнения, метод структурного анализа, системный и исторический методы.

Теоретической базой выполнения работы являются труды известных ученых и практиков в сфере стратегического управления: И. Ансофф, О.С. Виханского, Ф. Котлера, М.И. Круглова, А.Н. Люкшинова, М.Х. Мескона, Б.З. Мильнер, В.И. Парахиной, С.В. Рогожина, Э.А. Смирнова, А.Н. Петрова, Н.Н. Тренева, Р.А. Фатхутдинова, М.Б. Шифрин и др.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

миссия цель стратегический менеджмент

1. Теоретические аспекты формирования миссии и целей организации

1.1 Сущность стратегического управления

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как "процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям". По Хиггенсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением", Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации". Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от "обычного" управления.

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегия управления 50-60-х гг. - это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегии фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегии фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, необходимо сравнить оперативное управление фирмой со стратегическим управлением. О.С. Виханский предлагает следующие сравнительные характеристики оперативного и стратегического управления (таблица 1).

Таблица 1 - Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Подход к управлению персонвлом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления можно определить стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить "на века" или приобретать "на долгие годы" - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей - это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Таким образом, в настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегии, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.

Особенности стратегического управления.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде. Это - совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

Однако в целом на практике стратегическое управление - это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Таким образом, возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1.

Рисунке 1 - Структура стратегического менеджмента

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро - и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Таким образом, процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

1.2 Понятие и общая характеристика миссии организации

Каждая организация имеет свое предназначение - миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Миссия - понятие неоднозначное. Значение определения миссии организации состоит в том, что она:

) представляет собой базис, точку опоры для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач;

) создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

) помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

) вызывает понимание и поддержку внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.).

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы "внутренних" по отношению к организации людей интересам "внешних" людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

По мнению О.С. Виханского "в широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации".

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

В узком понимании, по мнению того же О.С. Виханского, "миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных".

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации;

местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической сред обитания организации;

общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из них принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации, независимо от того, что организация из себя представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Цели формулирования миссии организации:

во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды;

во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

а) миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;

б) миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;

в) миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

в-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

а) является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации;

б) дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;

в) расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в таблице 2.

Таблица 2 - Компоненты миссии организации

Компоненты	Содержание
Продукты или услуги	Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем
Категории целевых потребителей	Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом
Технология	Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий?
Конкурентные преимущества	В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении
Философия	Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия? Философия предприятия может проявляться, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов, и др.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии - это не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.

Таким образом, миссия организации - это краткое выражение основной цели организации, четко сформулированная причина его существования. Миссия должна быть очень привлекательна, но практически недостижима. При отсутствии миссии на предприятии возникают следующие проблемы: несогласованность различных проектов; сложности при планировании; формируется отрицательный имидж и снижается лояльность работников. Наличие миссии определяет цели предприятия; побуждает сотрудников к совместной работе по достижению этой цели; помогает в планировании; облегчает привлечение инвестиций; позволяет выгодно отличаться от конкурентов.

1.3 Понятие целей организации и их значение в деятельности организации

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Но целевое начало в деятельности организации возникает не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации;

местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической сред обитания организации;

общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и организация.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Виды и иерархия целей фирмы.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три - пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Разнообразие и количество целей управления велико. В качестве эффективного на практике инструмента используют построение дерева целей, посредством которого описывается их упорядоченная иерархия, для чего главная цель подразделяется на подцели, при этом используются следующие правила:

общая цель, находящаяся в вершине пирамиды, должна содержать описание конечного результата;

при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней подцелей зависит от сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее управления (рисунок 2).

Рисунок 2 - Дерево целей организации

Составление дерева целей - это начальный этап процесса управления по целям. Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней управления.

. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Таким образом, значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

2. Анализ стратегического управления ООО "Кузбасс-Сервис"

2.1 Характеристика ООО "Кузбасс-Сервис"

ООО "Кузбасс-Сервис" организовано в 2003 году. Форма собственности организации - общество с ограниченной ответственностью "Кузбасс-Сервис". Сокращенное название - ООО "Кузбасс-Сервис".

Сфера деятельности ООО "Кузбасс-Сервис" - оптовая торговля углем, металлопрокатом, товарами народного потребления.

Коллектив компании - это высокопрофессиональные менеджеры, работающие в области транспортного металлопроката и железнодорожного хозяйства более 8 лет.

Все это время работы организация успешно работает по обеспечению металлом транспортного назначения предприятий металлургической, строительной, угледобывающей отрасли и горнорудного комплекса. У ООО "Кузбасс-Сервис" прямые договоры с заводами-производителями рельсовой, метизной, шпальной продукции и сортового металлопроката.

ООО "Кузбасс-Сервис" имеет многолетний успешный опыт в работе с муниципальными предприятиями городского электротранспорта.

Стрелочные переводы, ременные комплекты и запасные части к переводам, а также запасные части к подвижному составу - все это находится в сфере интересов фирмы.

ООО "Кузбасс-Сервис" осуществляет поставки сортового металлопроката: арматура, швеллера, прокат листовой, угловой, круглый, из конструкционной стали обычного качества и низколегированной, инструментальной и пр. ООО "Кузбасс-Сервис" тесно сотрудничает с предприятиями угледобывающего комплекса по поставкам энергетических углей, кокса. Одно из подразделений ООО "Кузбасс-Сервис" занимается поставками горно-шахтного, сварочного оборудования и запчастей к нему на горнорудные предприятия региона, а также нестандартного оборудования для металлургических предприятий; осуществляет поставку сложных металлоконструкций по чертежам заказчиков.

Основные финансово-экономические показатели организации представлены в Приложении А. Согласно таблице, на конец отчетного периода выручка от реализации снизилась на 15,2%. Из-за повышения себестоимости продукции на 13,7%, снижение валовой прибыли произошло на 82,4%. Прибыль от продаж и прибыль до налогообложения также снизилась на 82,4%. Снижение чистой прибыли еще существенней - на 88,7%. Таким образом, рентабельность продаж снизилась с 30% в начале исследуемого периода до 6,2% к концу 2010г.

В приложении Б представлена динамика основных финансовых показателей предприятия в 2008-2010гг.

Снижение основных финансово-экономических показателей произошло из-за экономического кризиса, вследствие чего в 2010г. произошло снижение спроса на продукцию ООО "Кузбасс-Сервис".

По данным отчетности ООО "Кузбасс-Сервис" составлена таблица 3 структуры товаров предприятия по ассортиментным группам.

Таблица 3 - Товарооборот по ассортиментным группам товара

Ассортиментная группа	Значение показателя, тыс. руб.			Отклонение 2010/2008гг.
	2008	2009	2010	тыс. руб.	%
Металлопрокат	9664	9517	8883	-781	-8
Уголь	1879	1523	1367	-512	-27
Товары народного потребления	1074	761	569	-505	-47
Иные товары	805	888	548	-257	-32
Итого	13422	12689	11388	-2034	-15,2

В Приложении В показана динамика продаж по ассортиментным группам в 2008-2010гг. Согласно данным таблицы 1, товарооборот предприятия в 2010г. по сравнению с началом анализируемого периода снизился на 15,2%. Товарооборот по ассортиментным группам происходит неравномерно. Товарооборот ассортиментной группы "металлопрокат" снизился на 781 тыс. руб. или на 8%. Товары ассортиментной группы "уголь" реализовано на 27% меньше. Но максимальное снижение товарооборота товара ассортиментной группы "товары народного потребления", их продажа сократилась на 47%. Продажа товаров ассортиментной группы "иные товары" сократилась на 32%.

Таким образом, в кризисные года (2009-2010гг.) товарооборот предприятия сократился на 15,2%. Причем снижение продаж наблюдается по всем ассортиментным группам товаров, предлагаемых к реализации ООО "Кузбасс-Сервис".

На рисунке 3 представлена организационная структура управления ООО "Кузбасс-Сервис".

Рисунок 3 - Организационная структура управления ООО "Кузбасс-Сервис"

Анализ организационной структуры управления ООО "Кузбасс-Сервис" говорит о том, что на предприятии:

) тип управления - бюрократический; его характеристика:

негибкая структура;

четко определенные, стандартизированные задачи;

сопротивление изменением;

иерархическая система контроля;

командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз.

) тип структуры - линейно-функциональная. В линейно-функциональной структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа "руководитель-подчиненный". Функциональные звенья управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей, функциональные руководители вышестоящих уровней осуществляют лишь функциональное руководство ниже стоящими функциональными службами. Таким образом, линейно-функциональная система обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные - разрабатывают проекты решений, консультируют, координируют.

Анализ организационной структуры предприятия выявил, что соотношение между централизацией и децентрализацией в ООО "Кузбасс-Сервис" следующее: централизация принятия стратегических решений и децентрализация в принятии оперативных решений. Преимущества такого соотношения:

) так как высшее руководство в лице директора занято выработкой стратегических решений, то это ведет к лучшему пониманию целей предприятия;

) усиление внимания к перспективным и стратегическим задачам управления;

) время на принятие управленческих решений по текущим задачам уменьшается;

) повышение персональной ответственности работников за выполнение возложенных на них обязанностей;

) повышение инициативы работников отделов в выполнении прямых обязанностей.

В тоже время, из схемы структуры управления ООО "Кузбасс-Сервис" видно, что руководитель - генеральный директор непосредственно сам координирует работу отделов. Норма управляемости равна 14.

Недостатки данной централизации управления заключаются в следующем:

) не освобождение высшего органа (генерального директора) управления от решения текущих задач, так как он является линейным руководителем для менеджеров по закупам;

) перезагруженность руководителя предприятия - генерального директора;

) увеличение времени на принятие решения по оперативным задачам.

2.2 Анализ рыночной позиции ООО "Кузбасс-Сервис"

Согласно модели М. Портера на деятельность ООО "ТД Кузбасс-Сервис" воздействуют пять сил внешнего конкурентного окружения: борьба с существующими конкурентами (основная конкуренция), угрозы со стороны новичков, угрозы со стороны товаров-заменителей, зависимость от покупателей и от поставщиков.

Отрасль характеризуется высоким уровнем конкуренцией. На рынке г. Новокузнецка восемь фирм, предлагающих продукцию, реализуемую ООО "Кузбасс-Сервис": ООО "Стальсбытпроект"; ООО "Металл и металлические изделия"; ООО "Метстальпродукт"; ООО "Металлоизделия"; ООО "Промсталь"; ООО "Метпродсбыт"; ЗАО "Инвестметалл".

Продукция отрасли имеет стабильный спрос (но подвержен сезонности), который несколько снизился с экономическим кризисом. В настоящее время значительно уменьшилась вероятность риска несения убытков из-за нестабильной политической ситуации. Продукция данного предприятия и продукция конкурентов однообразная и рассчитана на одинаковые рыночные сегменты. Каждая фирма предлагает продукцию, рассчитанную на аналогичный сегмент, что увеличивает степень конкурентной борьбы. Спрос на рынке насыщен, поэтому фирмы склонны к проведению агрессивных стратегий, отсюда следует, что интенсивность конкуренции высокая. Появление на рынке крупного лидера в ближайшее время маловероятно. Недостаток высококвалифицированных специалистов снижает заинтересованность потенциальных конкурентов.

В настоящее время угрозы со стороны новичков - минимальны, так как наблюдается снижение объемов продаж, а значит и спроса.

Рыночная позиция действующих фирм - более стабильна. Фирмы имеют постоянных покупателей, маркетинговые предложения для привлечения новых клиентов, системы скидок и т.д.

Новичкам необходимы большие материальные ресурсы для выхода на рынок. В условиях экономического кризиса и его последствий в настоящее время появление на рынке г. Новокузнецка новичков - крупных фирм, торгующих продукцией, которую представляет ООО "Кузбасс-Сервис" в настоящее время нереально.

В тоже время в отрасли усиливаются потенциальные угрозы со стороны поставщиков и потребителей. Конкурентное положение компаний в большей степени определяется силой рыночной власти их поставщиков и потребителей.

Рассмотрим потенциальные угрозы более подробно.

) Рыночная власть поставщиков.

В таблице 3 представлен анализ поставщиков ООО "Кузбасс-Сервис".

Таблица 3 - Анализ поставщиков ООО "Кузбасс-Сервис"

Наименование	Рыночная доля, %	Характеристика
ОАО "НКМК"	80-100%	Крупный металлургический завод изготавливает рельсовую продукцию разных видов. Является монополистом по многим видам продукции.80% рельсовой продукции продается ОАО "РЖД". Остальная продукция реализуется по договорам поставки. Также производит железнодорожный крепеж.
Новосибирский стрелочный завод	32%	Производит стрелочные переводы, другую продукцию для железнодорожной отрасли - запасные части к стрелочным переводам, шпалы деревянные, пропитанные; брус переводной.
ООО "НТМЗ"	21	Нижне-Тагильский металлургический завод изготавливает и реализует железнодорожный крепеж: подкладки, накладки, болты, костыли, шурупы, противоугонки, клеммы, скобы и т.д.
ОАО "ЗСМК"	16	Крупный металлургический завод, входит в группу Евраз. Изготавливает и реализует прокатную металлопродукцию, кокс и коксовые орешки

На усиление власти поставщиков в отрасли повлияла экономическая ситуация, создавшаяся вследствие мирового финансового кризиса. Снижение спроса на металлопрокат, в том числе и рельсы, снизило эффекттивность работы главного поставщика металлопродукции - ОАО "НКМК". Начались сбои в производстве. За 2009 г. в ОАО "НКМК" производство рельсов снизилось на 20,8%. Неритмичность производства привела к неритмичности закупа продукции ОАО "НКМК" фирмами аналогичными ООО "Кузбасс-Сервис".

ОАО "НКМК" является фактически монополистом в области производства рельсовой продукции. Некоторые виды продукции ОАО "НКМК", например, трамвайные рельсы, выпускаются только на данном предприятии.

Выпуск продукции производится периодически. То есть, в настоящее время изготавливаются рельсы типа Р-65 (НЭ), а через месяц - рельсы типа Р-65 Т1 т/о. Поэтому фирмам, чтобы пополнить свой ассортимент, необходимо постоянно отслеживать виды изготавливаемой продукции.80% рельсовой продукции ОАО "НКМК" закупает ОАО "Российские железные дороги". На остальные 20% ОАО "НКМК" заключила договоры поставки с другими фирмами, в том числе и с ООО "Кузбасс-Сервис". Понятно, что впервую очередь продукция поставляется на ОАО "РЖД".

Также организация реализует продукцию Новосибирского стрелочного завода. Данная продукция реализуется в основном для ОАО "РЖД".

Поэтому власть поставщиков продукции, реализуемой ООО "Кузбасс-Сервис" очень сильна.

2) Рыночная власть потребителей.

Угрозы со стороны потребителей в настоящее время характеризуются в основном снижением спроса.

Некоторые фирмы (например, ОАО "Воркутауголь", с которыми работает ООО "Кузбасс-Сервис"), из-за финансового кризиса имеют нестабильное финансово-экономическое положение, некоторые несут убытки. Поэтому рынок с настоящее время уменьшился в объеме. То есть количество покупателей продукции уменьшилось. Покупатели начинают диктовать свои условия - снижать цену, расходы на доставку и т.д.

За последний год в ООО "Кузбасс-Сервис" объем продаж упал на 55%. Это подтверждает усиление власти покупателей на рынке.

3) Угрозы появления заменителей продукции, предлагаемой ООО "Кузбасс-Сервис" нет. Продукция организации уникальна. Но существует угроза снижения спроса на продукцию, вследствие того, что потенциальные покупатели вместо покупки новой продукцию осуществляют ремонт старой. Например, чтобы не покупать новые рельсы, старые рельсы ремонтируются путем наплавки на сносившиеся поверхности.

Модель М. Портера ООО "Кузбасс-Сервис" представлена в Приложении Г.

Таким образом, по результатам анализа рынка металлопродукции г. Новокузнецка, в краткосрочной перспективе возможно значительное увеличение власти поставщиков и потребителей. Угрозы со стороны имеющихся конкурентов расцениваются как высокие, поскольку фирмы в условиях кризиса стараются внедрять новые маркетинговые инструменты для увеличения объема продаж.

Анализ отрасли и ее влияния на деятельность ООО "Кузбасс-Сервис" является необходимым для правильного поведении фирмы на рынке. Для этого проведен SWОТ-анализ ООО "Кузбасс-Сервис" (таблица 4).

Таблица 4 - SWОТ-анализ ООО "Кузбасс-Сервис"

Сильные стороны 1. Есть постоянные клиенты 2. Финансовое положение стабильное 3. Большой ассортимент продукции	Слабые стороны 1. Снижение товарооборота из-за снижения спроса 2. Небольшой штат предприятия 3. Короткий период работы на рынке
Возможности 1. Создание корпоративной культуры фирмы 2. Повышение профессионализма персонала фирмы 3. Привлечение новых потребителей на более выгодных условиях путем создания новых услуг, которые будут привлекательны для клиентов	Угрозы 1. Увеличение конкуренции из-за сильной власти покупателей и поставщиков 2. Снижение спроса вследствие того, что в результате экономического кризиса снизились доходы конечных потребителей

Таким образом, на эффективную деятельность фирмы влияют: потребители, у которых растут требования в соотношении качества и цены продукции. Угрозы со стороны товаров-заменителей высокие, входные барьеры на рынок высокие, поэтому новых конкурентов среди новичков в настоящее время наблюдаться не будет. Усиливается конкуренция между находящимися на рынке продавцами. ООО "Кузбасс-Сервис" имеет слабые и сильные стороны. К первым относятся: небольшой штат предприятия, короткий период работы на рынке, снижение товарооборота. К сильным сторонам можно отнести наличие постоянных клиентов, большой ассортимент продукции, Фирма может увеличить свои возможности за счет повышения уровня корпоративной культуры, создания привлекательных услуг для привлечения новых клиентов, повышение профессионализма персонала. В настоящее время основными угрозами для ООО "Кузбасс-Сервис" являются увеличение конкуренции, снижение спроса на продукцию вследствие снижения доходов конечных потребителей.

Рынок металлопродукции пока нельзя считать полностью сформировавшимся, так как появляются новые технологии, которые заставляют производителей создавать новые виды продукции.

Рынок металлопродукции, реализуемой ООО "ТД Кузбасс-Сервис" своеобразен. Около 80% металлоизделий по прямым поставкам с заводов поступают крупным потребителям, например, ОАО "РЖД". Оставшиеся 20% металлопродукции разбирается между фирмами, которые реализуют данный вид продукции другим фирмам. Рыночная доля каждой фирмы примерно одинаковая. Все эти фирмы можно назвать прямыми конкурентами ООО "Кузбасс-Сервис".

Для выбора основных конкурентов ООО "Кузбасс-Сервис" использовались следующие критерии:

а) месторасположение фирмы. Все фирмы принятые в качестве конкурентов находятся в г. Новокузнецке;

б) ассортимент продукции идентичен продукции, предлагаемой к реализации ООО "Кузбасс-Сервис".

Таким образом, основными конкурентами ООО "ТД Кузбасс-Сервис" на рынке реализации продукции металлоизделий г. Новокузнецка можно назвать:

) ООО "Металлизделия";

) ООО "Промсталь";

) ООО "Метпродсбыт".

Анализ сильных и слабых сторон компаний-конкурентов ООО "Кузбасс-Сервис" показан в таблице 5.

Таблица 5 - Сильные и слабые стороны конкурентов

Организации-конкуренты	Сильные стороны	Слабые стороны
ООО "Металлоизделия"	Разработана система скидок Ассортимент больше, чем у конкурентов	Нестабильное финансовое положение Уровень цен выше среднего Дополнительные услуги не предоставляются
ООО "Промсталь"	Стабильное финансовое положение Имеет хорошую рекламу Ассортимент большой Профессиональный персонал Проводит политику дифференциации цен и потребителей	На рынке около двух лет Уровень цен выше среднего
ООО "Метпродсбыт"	Уровень цен ниже, чем у конкурентов Ассортимент выше, чем у конкурентов	Ценовая политика не гибкая Система скидок отсутствует Качество рекламы низкое Качество обслуживания низкое Персонал непрофессиональный
ООО "Кузбасс-Сервис"	Хорошее финансовое положение Цены низкие Предоставляются дополнительные услуги	Отсутствует система скидок Не применяется гибкость ценовой политики Реклама неэффективная

Проведен анализ конкурентоспособности торговых предприятий, реализующих изделия из металлопродукции, на основании которого можно обосновать рыночную позицию каждого предприятия-конкурента. Построим конкурентную карту рынка позиционирования предприятий-конкурентов и ООО "Кузбасс-Сервис" (таблица 6).

Таблица 6 - Конкурентная карта рынка

доля рынка темп роста доли рынка	Лидер	С сильной конкурентной позицией	Со слабой конкурентной позицией	Аудсайдер
Быстро улучшающая конкурентная позиция	1	5	9	13
Улучшающая конкурентная позиция	2	6	ООО "Металло- изделия"	14
Ухудшающая конкурентная позиция	ООО "Промсталь"	ООО "Кузбасс- Сервис"	11	15
Быстро ухудшающая конкурентная позиция	4	ООО "Метпродсбыт"	12

Таким образом, в результате анализа выявлено, что лидером на рынке является предприятие ООО "Промсталь", но в настоящее время его позиции ухудшаются. Два предприятия ООО "Кузбасс-Сервис" и ООО "Метпродсбыт" до недавнего времени имели сильные конкурентные позиции, но влияние мирового финансового кризиса и снижение спроса на продукцию в 2008-2009гг., говорит об ухудшении их конкурентных позиций. У ООО "Метпродсбыт" рыночные позиции ухудшаются более быстрыми темпами. ООО "Металлоизделия" - предприятие со слабой конкурентной позицией.

Расчет и анализ показателей конкурентоспособности ООО "Кузбасс-Сервис" и ее основных конкурентов необходимо провести с использованием метода экспертной оценки по определенным критериям (таблица 7). Конкурентоспособность оценивалась по пятибалльной системе.

Таблица 7 - Расчет суммарного показателя конкурентоспособности

Наименование параметра	Фирмы
	ООО "Металло- изделия"	ООО "Промсталь"	ООО "Метпрод- сбыт"	ООО "Кузбасс-Сервис"
Условия поставок	3	4	3	4
Качество обслуживания	3	4	3	4
Ассортимент	3	4	4	4
Уровень цен	4	5	3	3
Система скидок	4	4	4	5
Рыночная доля	3	3	3	3
Качество рекламы	4	4	4	2
Уровень квалификации персонала	3	3	4	4
Суммарный показатель	30	31	28	31

По полученным значениям показателей конкурентоспособности построен многоугольник конкурентоспособности (рисунок 4).

Рисунок 4 - Многоугольник конкурентоспособности фирм

Расчет суммарных показателей конкурентоспособности показал, что наиболее конкурентоспособной являются фирмы ООО "Промсталь" и ООО "Кузбасс-Сервис", которые набрали по 431 баллу. ООО "Металлоизделия" занимает второе место - его суммарный показатель - 30 баллов. Суммарный показатель конкурентоспособности ООО "Метпродсбыт" имеет наименьшее значение - 28 баллов.

Таким образом, анализ конкурентоспособности ООО "Кузбасс-Сервис" показал, что фирма по многим показателям имеет конкурентные преимущества по сравнению с фирмами-конкурентами.

Наиболее отрицательным показателем является использование рекламы в деятельности ООО "Кузбасс-Сервис". Если сравнивать с фирмами-конкурентами критерий "качество рекламы" у предприятия самый низкий.

Анализ использования рекламы ООО "Кузбасс-Сервис" выявил ее виды и содержание. В таблице 8 представлены виды рекламы, которые использует ООО "Кузбасс-Сервис".

Таблица 8 - Виды рекламы

Виды рекламы	Содержание рекламы
Электронная реклама	1. Имеется свой сайт 2. Сообщения на деловых сайтах
Печатная реклама	Реклама дается в деловые бизнес-издания

Использование рекламы как метода продвижения услуг имеет свои достоинства и недостатки (таблица 9).

Таблица 9 - Достоинства и недостатки рекламы в комплексе продвижения услуг

Достоинства	Недостатки
1. Информирование потенциальных потребителей о достоинствах услуг 2. Охват широкого территориально распределенного рынка (вся Россия) 3. Возможность корректировки во времени 4. Низкие расходы на рекламу 5. Мобильность рекламы	1. Отсутствие или слабая обратная связь с заказчиками 2. Невозможность индивидуального подхода, личного контакта с покупателями 3. Непрофессиональная реклама

Таким образом, анализ конкурентоспособности ООО "Кузбасс-Сервис" выявил, что на ее снижение отрицательно влияет рекламная политика фирмы. Коммуникационная политика заключается в использовании совокупности способов продвижения товара на рынок. Для продвижения своих товаров ООО "Кузбасс-Сервис" не очень активно использует рекламу.

Цели рекламы являются информативными, убеждающими, напоминающими, что зависит от стратегических задач фирмы, целей и задач маркетинговой политики; особенностей целевого рынка, выявленных в результате его комплексного исследования; фазы жизненного цикла товара; степени осведомленности потребителей о товаре и самой фирме. Основная задача на фазе внедрения - создать первичный спрос, чтобы затем его развить (фазы роста и зрелости). Для фазы роста актуальна цель убеждения, особенно в ситуации усиливающейся конкуренции. Путем убеждения фирма стремится создать устойчивый спрос. Цель убеждения обычно облекается в форму сравнительной характеристики достоинств товара (в основном на потребительских рынках).

2.3 Анализ миссии и целей ООО "Кузбасс-Сервис"

Миссия организации рассматривается как предназначение и философия организации или основная общая цель организации и четко выраженная цель ее существования. Миссия должна вырабатываться с учетом определенных факторов и выполнять ряд функций.

Миссию сопровождает расшифровка, в которой необходимо отражать: целевые ориентиры, которые указывают на решение каких задач направлена деятельность и то, к чему стремиться организация в деятельности; сферу деятельности организации, которая показывает, какой продукт предлагает организация и на каком рынке реализует; философию, то есть расшифровку ценностей и принципов организации; возможности и способы осуществления деятельности, которые отражают то, в чем силы организации, отличительные возможности, какой технологией пользуются; имидж.

Миссия организации задает общие ориентиры ее функционирования, определяет смысл существования организации. Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.

Миссия организации образует основу для установления целей организации в целом, ее подразделениях и функциональных подсистем (например, основное производство, финансы, маркетинг, персонал и т.д.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, которые вытекают из общих целей организации.

Для правильного формулирования целей предъявляются требования, также они должны, в рамках управления организацией, выполнять ряд важных функций и классифицироваться по определенным признакам.

Для упорядочивания множества целей организации применяется их группировка по разным критериям, например:

временной период;

деловая среда;

структура организации;

стадии жизненного цикла организации и др.

Разнообразие и количество целей управления велико. В качестве эффективного на практике инструмента используют построение дерева целей, посредством которого описывается их упорядоченная иерархия, для чего главная цель подразделяется на подцели, при этом используются следующие правила:

общая цель, находящаяся в вершине пирамиды, должна содержать описание конечного результата;

при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней подцелей зависит от сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее управления.

Составление дерева целей - это начальный этап процесса управления по целям. Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней управления.

. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Анализ миссии предприятия - это анализ того, что является для предприятия самым важным в восприятии себя и своего предназначения. Анализируемым объектом является предприятие ООО "Кузбасс-Сервис", субъектом - миссия ООО "Кузбасс-Сервис". Целью данного анализа миссии ООО "Кузбасс-Сервис" является выявление недостатков в формировании миссии предприятия.

Анализ показал, что в ООО "Кузбасс-Сервис" отсутствует разработанная формулировка миссии предприятия.

Цели и задачи ООО "Кузбасс-Сервис" представлены на рисунке 5.

Анализ показал, что основной целью деятельности ООО "Кузбасс-Сервис" является получение прибыли. Это достигается конкретными целями ООО "Кузбасс-Сервис", к которым относятся:

. Сохранение позиций на целевых рынках.

. Эффективное управление денежными и материальными ресурсами для получения прибыли.

Рисунок 5 - Дерево целей ООО "Кузбасс-Сервис"

. Повышение текущей эффективности производства.

. Повышение конкурентоспособности продукции в сфере качества.

. Повышение эффективности работы сотрудников.

. Повышение качества управления.

Для реализации установленных целей предприятию необходимо поставить и решить задачи.

Для сохранения позиций на целевых рынках ООО "Кузбасс-Сервис" расширяет число потребителей, каждый год предлагает на рынок новую продукцию, увеличивает прибыль, улучшает имидж предприятия на рынке, повышает качество маркетинговой деятельности. Увеличение рентабельности производства и повышение платежеспособности позволяет эффективно управлять денежными и материальными ресурсами для получения прибыли ООО "Кузбасс-Сервис".

Повышению текущей эффективности производства способствуют снижение издержек производства, обеспечение роста объемов производства, сокращение сроков выполнения заказов, повышение культуры производства.

Повысить конкурентоспособность продукции ООО "Кузбасс-Сервис" в сфере качества позволяет удовлетворенность потребителей качеством продукции, эффективная система взаимоотношений с поставщиками, основанную на статистическом контроле качества.

Повышение эффективности работы работников является одной из основных стратегических целей ООО "Кузбасс-Сервис". Повысить эффективность работы позволяет решение следующих задач: совершенствование основных кадровых процессов, повышение удовлетворенности работников своим трудом, совершенствование системы оплаты и стимулирование труда.

Анализ системы управления ООО "Кузбасс-Сервис" выявил недостатки в системе управления предприятия отсутствие формулировки миссии предприятия. Устранение этих недостатков позволит усовершенствовать систему управления ООО "Кузбасс-Сервис".

2.4 Разработка мероприятий по увеличению эффективности миссии и целей ООО "Кузбасс-Сервис"

Анализ системы управления ООО "Кузбасс-Сервис", проведенный во второй части выпускной квалификационной работы, выявил недостатки в системе управления предприятия - отсутствие формулировки миссии предприятия, что не позволяет предприятию определить самое важное в восприятии себя и своего предназначения.

При формировании миссии предприятия необходимо учесть следующие позиции:

) необходимо аккумулировать опыт предприятия. Под влиянием опыта формулируются основные принципы успеха для этого конкретного предприятия, которые составят основу миссии предприятия;

) в миссии должна присутствовать социальная ответственность, во-первых, перед работниками предприятия, во-вторых, перед клиентами, поставщиками и т.д.;

) миссия должна четко указывать направление усилий работников, а также смысл их работы;

) миссия способствует определению наиболее привлекательных для владельцев и руководства предприятия сфер предпринимательства;

) миссия должна четко определить рыночную ориентацию предприятия.

Миссию ООО "Кузбасс-Сервис" можно сформулировать следующим образом:

"Мы поможем Вам осуществить Ваши желания".

Расшифровка предложенной миссии ООО "Кузбасс-Сервис" будет звучать следующим образом:

"Реализуя свой товар, предприятие удовлетворяет потребности клиентов. Честное ведение бизнеса способствует улучшению имиджа организации. Качество товара позволяет привлечь новых клиентов. Чем больше клиентов, тем выше прибыль предприятия. Финансовые успехи предприятия позволяют предприятию расширяться, увеличивая рыночное присутствие".

Внедрение миссии в ООО "Кузбасс-Сервис" позволит повысить сплоченность коллектива по достижению целей предприятия.

Специфика продаж ООО "Кузбасс-Сервис" заключается в том, что продажа практически осуществляется по телефону, так как заказчики могут находиться по всей территории России. Отсутствие опыта личного общения может негативно сказываться на объеме заключенных договоров на поставку.

Деятельность предприятия в основном осуществляется с помощью различных видов рекламных источников. Этому способствует то, что склады и офис предприятия находятся в Новокузнецке, а их потребители - по всей стране. Именно поэтому реклама является для предприятия ООО "Кузбасс-Сервис" основным сбытовым фактором. От ее качества напрямую зависит объем продаж предприятия.

Для улучшения позиции ООО "Кузбасс-Сервис" на рынке в выпускной квалификационной работе предлагаются следующие мероприятия:

) создание эффективного электронного сайта;

) повышение квалификации работников предприятия по ведению телефонных переговоров.

В выпускной квалификационной работе предлагается создать эффективный электронный сайт ООО "Кузбасс-Сервис".

Специфика деятельности ООО "ТД Кузбасс-Сервис" заключается в том, что продажу своей продукции предприятие производит клиентам, находящимся на всей территории России. Клиенты находят предприятие, используя два способа:

) обращаясь к деловым справочникам;

) по интернету.

Первый вариант не совсем эффективный, так как не у всех потенциальных потребителей имеются бизнес-справочники. Только крупные предприятия могут постоянно обновлять их, так как информация в справочниках может быстро устаревать. Поэтому большинство клиентов, чтобы приобрести продукцию, предлагаемую ООО "Кузбасс-Сервис", обращаются к услугам Интернета.

У предприятия имеется свой электронный сайт - #"560757.files/image006.gif">

Ранее говорилось, что специфика продаж в ООО "Кузбасс-Сервис" заключается в продаже по телефону.

Менеджеры должны обладать профессиональной подготовкой в сфере продаж по телефону и с помощью электронной связи. Общение с клиентом по телефону имеет специфические черты по сравнению с личным общением.

Для повышения квалификации персонала предлагается провести их обучение эффективному общению по телефону. Обучать необходимо менеджеров по закупкам и менеджеров по продажам. В настоящее время их всего 5 человек. Для проведения обучения необходимо обратиться в фирму, специализирующуюся по предоставлению услуг в сфере повышения эффективности работы персонала. Обучение должно быть направлено на развитие способностей ведения переговоров по телефону с целью заключения договоров, которые принесут фирме прибыль. В таблице 11 представлены мероприятия, которые необходимо провести, чтобы внедрить проект повышения эффективности ведения переговоров по телефону.

Таблица 11 - Диаграмма Ганта по повышения эффективности ведения переговоров по телефону

При внедрении проектных мероприятий потребуются дополнительные расходы (таблица 12), которые будут состоять из средств, потраченных на создание электронного сайта, ежемесячного обновление сайта, а также на обучение навыкам ведения телефонных переговоров.

Таблица 12 - Расчет расходов при внедрении проектных мероприятий

Статья расхода	Количество	Цена за единицу, руб.	Итоговая сумма, руб.
Создание и разработка сайта	1	45000	45000
Обновление сайта: один раз в два месяца	6	5000	30000
Расходы на обучение навыкам ведения телефонных переговоров	5	10000	50000
Всего	-	-	125000

Таким образом, при внедрении проектных мероприятий ООО "Кузбасс-Сервис" произведет инвестиции в размере 125000 руб.

Внедрение проектных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО "Кузбасс-Сервис" позволяет ожидать увеличение товарооборота предприятия. Ожидается, что в результате внедрения проектного мероприятия ООО "Кузбасс-Сервис" получит дополнительную выручку на 5%.

Расходы на внедрение проекта согласно учетной политики ООО "Кузбасс-Сервис" отнесены к себестоимости. Финансово-экономические показатели проекта представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Финансово-экономические показатели до и после проекта, (тыс. руб.)

Наименование показателей	Отчетный период	Проектный период	Отклонение, %
Выручка от реализации	11388	11957,4	105
Себестоимость продукции	10678,9	10803,9	101,2
Валовая прибыль	709,1	1153,5	162,7
Прибыль от продаж	709,1	1153,5	162,7
Прибыль до налогообложения	709,1	1153,5	162,7
Текущий налог на прибыль	343,1	543,5
Чистая прибыль	366	610	166,7
Рентабельность продаж, %	6,2	9,6	154,8

Согласно данным таблицы 13, при внедрении проектного мероприятия в ООО "Кузбасс-Сервис", предприятие увеличит свой товарооборот на 5% и получит дополнительную прибыль в размере 244 тыс. руб. Себестоимость увеличится на 1,2% за счет того, что при внедрении проектного мероприятия предприятие понесет дополнительные расходы (инвестиции) в размере 125 тыс. руб.

Положительным моментом является увеличение в проектном периоде рентабельности продаж с 6,2% до 9,6%.

На рисунке 6 представлена динамика основных финансовых результатов ООО "Кузбасс-Сервис" до и после проекта.

Рисунок 6 - Динамика основных финансовых показателей ООО "Кузбасс-Сервис" в отчетном и проектном периодах

Таким образом, в результате внедрения мероприятий по повышению эффективности миссии и целей ООО "Кузбасс-Сервис", товарооборот предприятия увеличится на 5%. Несмотря на увеличение себестоимости, из-за дополнительных расходов на внедрение проектных мероприятий, на 1,2%, выручка от продаж увеличится на 62,7%. Рост чистой прибыли составит 66,7%. Внедрение проектных мероприятий позволит увеличить рентабельность продаж в проектном периоде до 9,6%, т.е. на 54,8%.

При внедрении проекта предприятие получит эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления ООО "Кузбасс-Сервис" (таблица 14).

Таблица 14 - Эффект от проведения мероприятий по совершенствованию системы управления ООО "Металлоизделия"

Мероприятия	Ожидаемый эффект
1. Разработка миссии	Социальный
2. Разработка и создание эффективного электронного сайта	Управленческий
3. Повышение квалификации персонала	Управленческий

Таким образом, анализ системы управления ООО "Кузбасс-Сервис", проведенный во второй части выпускной квалификационной работы, выявил недостатки в системе управления предприятия - отсутствие формулировки миссии предприятия, что не позволяет предприятию определить самое важное в восприятии себя и своего предназначения. Предлагается миссию ООО "Кузбасс-Сервис" сформулировать следующим образом: "Мы поможем Вам осуществить Ваши желания". Внедрение миссии в ООО "Кузбасс-Сервис" позволит повысить сплоченность коллектива по достижению целей предприятия.

Для улучшения позиции ООО "Кузбасс-Сервис" на рынке в выпускной квалификационной работе предлагаются следующие мероприятия: создание эффективного электронного сайта; повышение квалификации работников предприятия по ведению телефонных переговоров. Пвнедрении проектных мероприятий ООО "Кузбасс-Сервис" произведет инвестиции в размере 125000 руб. Внедрение проектных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО "Кузбасс-Сервис" позволяет ожидать увеличение товарооборота предприятия. Ожидается, что в результате внедрения проектного мероприятия ООО "Кузбасс-Сервис" получит дополнительную выручку на 5%. Несмотря на увеличение себестоимости, из-за дополнительных расходов на внедрение проектных мероприятий, на 1,2%, валовая прибыль увеличится на 62,7%. Рост чистой прибыли составит 66,7%. Внедрение проектных мероприятий позволит увеличить рентабельность продаж в проектном периоде до 9,6%, т.е. на 54,8%. В проектном году предприятие получит дополнительную прибыль в размере 244 тыс. руб., что говорит об эффективности проектных мероприятий.

При внедрении проекта предприятие эффект будет содержать социальный аспект - разработка миссии, управленческий аспект - разработка и создание эффективного электронного сайта и повышение квалификации персонала.

Заключение

В первой главе данной работы рассмотрены теоретические аспекты формирования миссии организации. Сделаны следующие выводы. Миссия организации - это краткое выражение основной цели организации, четко сформулированная причина его существования. Миссия должна быть очень привлекательна, но практически недостижима. При отсутствии миссии на предприятии возникают следующие проблемы: несогласованность различных проектов; сложности при планировании; формируется отрицательный имидж и снижается лояльность работников. Наличие миссии определяет цели предприятия; побуждает сотрудников к совместной работе по достижению этой цели; помогает в планировании; облегчает привлечение инвестиций; позволяет выгодно отличаться от конкурентов.

Современный рынок, экономические условия, конкуренция беспощадно диктуют свои условия, и для тех компаний, цель которых - вести свой бизнес основательно, серьезно и надолго, миссия - это возможность организации более действенного управления. Миссия в виде качественной формулировки делает ясной общую цель предназначения и существования компании.

Таким образом, миссия способствует созданию благоприятного климата на фирме, поскольку выражает принципы, ценностные ориентиры фирмы, принимаемые как руководством, так и сотрудниками.

Сформулированная миссия организации необходима: сотрудникам - чтобы работать не только за зарплату, но и "за идею"; руководителям - для облегчения управления сотрудниками; клиентам - чтобы четче осознать внимание предприятия к их потребностям.

Во второй части выпускной квалификационной работы изучена деятельность ООО "Кузбасс-Сервис". Сфера деятельности ООО "Кузбасс-Сервис" - оптовая торговля углем, металлопрокатом, товарами народного потребления. Анализ основных финансово-экономических показателей предприятия показал, что в кризисные года (2009-2010гг.) товарооборот предприятия сократился на 15,2%. Причем снижение продаж наблюдается по всем ассортиментным группам товаров, предлагаемых к реализации ООО "Кузбасс-Сервис". Это позволило сделать следующие выводы.

На эффективную деятельность фирмы влияют: потребители у которых растут требования в соответствии качества и цены продукции. Угрозы со стороны товаров-заменителей высокие, входные барьеры на рынок высокие, поэтому новых конкурентов среди новичков в настоящее время наблюдаться не будет. Усиливается конкуренция между находящимися на рынке продавцами. ООО "Кузбасс-Сервис" имеет слабые и сильные стороны. К первым относятся: небольшой штат предприятия, короткий период работы на рынке, снижение товарооборота. К сильным сторонам можно отнести наличие постоянных клиентов, большой ассортимент продукции, Фирма может увеличить свои возможности за счет повышения уровня корпоративной культуры, создания привлекательных услуг для привлечения новых клиентов, повышение профессионализма персонала. В настоящее время основными угрозами для ООО "Кузбасс-Сервис" являются увеличение конкуренции, снижение спроса на продукцию вследствие снижения доходов конечных потребителей.

Анализ конкурентоспособности ООО "Кузбасс-Сервис" показал, что фирма по многим показателям имеет конкурентные преимущества по сравнению с фирмами-конкурентами. Наиболее отрицательным показателем является использование рекламы в деятельности ООО "Кузбасс-Сервис". Если сравнивать с фирмами-конкурентами критерий "качество рекламы" у предприятия самый низкий.

Для сохранения позиций на целевых рынках ООО "Кузбасс-Сервис" расширяет число потребителей, каждый год предлагает на рынок новую продукцию, увеличивает прибыль, улучшает имидж предприятия на рынке, повышает качество маркетинговой деятельности.

Анализ системы управления ООО "Кузбасс-Сервис", проведенный во второй части выпускной квалификационной работы, выявил недостатки в системе управления предприятия - отсутствие формулировки миссии предприятия, что не позволяет предприятию определить самое важное в восприятии себя и своего предназначения. Предлагается миссию ООО "Кузбасс-Сервис" сформулировать следующим образом: "Мы поможем Вам осуществить Ваши желания". Внедрение миссии в ООО "Кузбасс-Сервис" позволит повысить сплоченность коллектива по достижению целей предприятия.

Для улучшения позиции ООО "Кузбасс-Сервис" на рынке в выпускной квалификационной работе предлагаются следующие мероприятия: создание эффективного электронного сайта; повышение квалификации работников предприятия по ведению телефонных переговоров. При внедрении проектных мероприятий ООО "Кузбасс-Сервис" произведет инвестиции в размере 125000 руб. Внедрение проектных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО "Кузбасс-Сервис" позволяет ожидать увеличение товарооборота предприятия. Ожидается, что в результате внедрения проектного мероприятия ООО "Кузбасс-Сервис" получит дополнительную выручку на 5%. Несмотря на увеличение себестоимости, из-за дополнительных расходов на внедрение проектных мероприятий, на 1,2%, валовая прибыль увеличится на 62,7%. Рост чистой прибыли составит 66,7%. Внедрение проектных мероприятий позволит увеличить рентабельность продаж в проектном периоде до 9,6%, т.е. на 54,8%. В проектном году предприятие получит дополнительную прибыль в размере 244 тыс. руб., что говорит об эффективности проектных мероприятий.

При внедрении проекта предприятие эффект будет содержать социальный аспект - разработка миссии, управленческий аспект - разработка и создание эффективного электронного сайта и повышение квалификации персонала.

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Содержание
1.	Анализ среды	предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации
2.	Дерево целей	структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево
3.	Диаграмма Ганта	популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту
4.	Конкурентоспособность	способность товара или услуги выдержать сравнение с аналогичными товарами и услугами других производителей при сохранении среднерыночной цены
5.	Миссия	наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и чётко выражающая основную причину существования организации
6.	Менеджмент	это управление социально-экономическими и социально-техническими системами для получения конкретного результата.
7.	Многоугольник конкурентоспособности	позволяет только наглядно представить, но не оценить положения конкурентов и организации-изготовителя по любым установленным нами показателям
8.	Модель М. Портера	методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса
9.	Организация	объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил
10.	Организационная структура управления	совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач
11.	Проект	уникальная деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска
12.	Цель	Результат деятельности организации
13.	Стратегическое управление	это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей
14.	SWOT-анализ	метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы)
15.	Управление персоналом	целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления
16.	Управление	целенаправленное воздействие на объект для достижения требуемого результата
17.	Целеполагание	процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений
18.	Философия организации	определяет ценности, верования и принципы, на основе которых осуществляется деятельность организации

Список использованных источников

1. Веснин, В.Р. Практический менеджмент [Текст] / В.Р. Веснин. - М.: Дело, 2008. - 410 с. - ISBN 978-5-09-002740-6.

. Виханский О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2008. - 296 с. - ISBN 4968-2-14-002938-4.

. Истомина, И.В. Управление персоналом [Текст] /И.В. Истомина. - СПб.: ИД "Нева", 2008. - 395 с. - ISBN 562-8-05-153508-6.

. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М., 2010. - 776 с. - ISBN 978-5-16-002273-4.

. Китов, В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Китов. - М.: Дело, 2010. - 410 с. - ISBN 2978-5-16-002744-6.

. Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст] / Ф. Котлер. - М.: Прогресс, 2009. - 458 с. - ISBN 978-5-318-006442-6.

. Костерин, А.Г. Практика сегментирования рынка [Текст] / А.Г. Костерин. - СПб.: Питер, 2010. - 288 с. - ISBN 988-5-68-01548-7.

. Коротков, А.В. Маркетинговые исследования [Текст] / А.В. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 304 с.

. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: ТОО "Остожье", 2009. - 336с. - ISBN 4968-2-14-002938-4.

. Литвинов, Ф.И. Основы маркетинговой деятельности [Текст] / Ф.И. Литвинов. - М.: Институт рыночной экономики, соц. политики и права, 2009. - 388с. - ISBN 458-5-86-002485-4.

. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу [Текст] / Р.Б. Ноздрева, В.Ю. Гречков, Г.Д. Крылов, М.И. Соколова - М.: Экономистъ, 2009. - 564с. - ISBN 982-4-96-062886-8.

. Маркетинг для прибыльности среднего бизнеса [Текст] / под ред.А. А. Бравермана. - М.: Экономика, 2008. - 188с. - ISBN 468-4-96-065963-6.

. Максимовцев, Е.В. Стратегический менеджмент [Текст] / Е.В. Максимовцев. - М.: Проспект, 2008. - 458 с. - ISBN 978-3-16-108640-6.

. Мильнер Б.З. Теория организации [Текст]: Учебник / Б.З. Мильнер. - М., 2009. - 558с. - ISBN 9978-5-62-01864-4.

. Парахина В.И. Теория организации [Текст] / В.И. Парахина, Т.М. Федоренко. - М., 2004. - 304с. - ISBN 562-8-05-153508-6.

. Панкрухин, А.П. Маркетинг [Текст]: Учебник для вузов / А.П. Панкрухин. - М.: Омега - Л, 2009. - 656 с.

. Рогожин С.В. Теория организации [Текст]: учебник / С.В. Рогожин, М.С. Рогожина. - М., 2008. - 342с. - ISBN 978-3-16-108640-6.

. Решетов В.В. Методические подходы к анализу конкурентных преимуществ предприятия в рыночной среде [Текст] / В.В. Решетов // Экономический анализ. - 2008. - №15. - С.24-31.

. Румянцева, З.П. Менеджмент организации [Текст] / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин и др. - М.: ИНФРА-М., 2009. - 500с. - ISBN 978-5-106 - 425650-4.

. Саттон Д. Новая наука маркетинга: маркетинговое управление предприятием [Текст] / Д. Саттон - СПб.: Питер, 2010. - 232 с.: ил.

. Селин, В.Н. Управление стратегией предприятия [Текст] / В.Н. Селин. - М.: Проспект, 2008. - 400 с. - ISBN 9978-5-482-01992-4.

. Слепнев, Т.Ю. Стратегическое управление [Текст] / Т.Ю. Слепнев. - М.: Инфра-М, 2009. - 410 с. - ISBN 4968-2-14-002938-4.

. Смирнов Э.А. Теория организации [Текст]: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М., 2009. - 248с. - ISBN 2978-5-16-002744-6.

. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / под ред.А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2008. - 496 с. - ISBN 562-8-05-153508-6.

. Тимирьянова В.М. Оценка состояния конкурентной среды на товарных рынках [Текст] / В.М. Тимирьянова // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - № 2. - С.57-63.

. Фатхутдинов Р.А. Организация производства [Текст]: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. М., 2002. - 672с. - ISBN 978-3-16-108640-6.

. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Юнити, 2008. - 522с. - ISBN 9978-5-62-01864-4.

. Шаститко, А. Конкурентная политика в период кризиса [Текст] / А. Шаститко, С. Авдашева, С. Голованова // Вопросы экономики. - 2009. - № 3. - С.54-69.

. Шифрин, С.В. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебник / С.В. Шекшня. - М.: Проспект, 2008. - 498 с. - ISBN 9978-5-62-01864-4.

. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент [Текст] / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2009. - 320 с. - ISBN 7978-5-12-009430-6.

Приложение А

Основные финансово-экономические показатели предприятия

за 2008-2010гг.

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.			Отклонение 2010/2008, %
	2008г.	2009г.	2010г.
Выручка от реализации	13422	12689	11388	-15,2
Себестоимость продукции	9389,6	9562,2	10678,9	13,7
Валовая прибыль	4032,5	3126,8	709,1	-82,4
Прибыль от продаж	4032,5	3126,8	709,1
Прибыль до налогообложения	4032,5	3126,8	709,1	-82,4
Текущий налог на прибыль	806,5	380,8	343,1	-57,5
Чистая прибыль	3226	2746	366	-88,7
Рентабельность продаж, %	30	24,6	6,2	-79,3

Приложение Б

Динамика основных финансовых показателей предприятия в 2008-2010гг.

Приложение В

Динамика товарооборота по ассортиментным группам

Приложение Г