Миссия и корпоративная культура в российской организации
Введение
Актуальность темы исследования обусловлена, прежде всего,
спецификой перехода от индустриальной к постиндустриальной цивилизации, когда
человеческий фактор приобретает значение и статус измерителя экономического
успеха современной корпорации, отсюда возникает интерес к феномену
корпоративной культуры.
Интерес к проблемам понимания культуры и управления ею
объясняется тем, что в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить
многие организационные явления, но и средство, с помощью которого руководители
могут создать более эффективную организацию. Но дело не только в эффективности
организации. В настоящее время можно говорить и об активном влиянии
корпоративной культуры на качественный уровень отраслей народного хозяйства.
Проблема вступления России в мировую экономику носит много
аспектный характер. С одной стороны, это соблюдение формальных требований,
признание России в качестве страны с рыночной экономикой, вступление в ВТО,
позволяющее снять ряд ограничений по экспорту российских товаров в страны с
развитой экономикой, в целом на мировой рынок. С другой, содержание бизнеса,
его организация и набор критериев, применяемых в процессе принятия решений, и
реальная корпоративная культура.
В данной работе рассматривается одна из важнейших проблем
современного менеджмента - корпоративная культура предприятия. Актуальность
этой темы очевидна, прежде всего, потому, что быстрее всех поднимается и
развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную
культуру.
Корпоративная культура лежит в основе всех культур
организации. Это очень широкое понятие, трактуемое по-разному.
Корпоративная культура - это система взаимодействующих
материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих
её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды.
Корпоративная культура - это философия, определяющая и смысл
существования организации, и её отношение к сотрудникам и клиентам; моральный и
социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации,
взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе
формирования целей организации и путей их достижения; система взаимодействия
персонала в организации.
Значение корпоративной культуры для развития любой
организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам предприятия
осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой
организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует
самосознание и высокую ответственность работника.
Основной целью курсовой работы является выработка
эффективной организационной культуры предприятия.
. рассмотреть общие понятия и сущность корпоративной
культуры;
. исследовать элементы корпоративной культуры;
. охарактеризовать корпоративную культуру в современной
экономике России;
. провести анализ корпоративной культуры предприятия;
5. предложить методы совершенствования корпоративной культуры
предприятия.
За методологическую основу при работе над курсовой работой по
теме «Миссия и корпоративная культура в российской организации» взяты работы
следующих российских ученых Виханского О.С., Наумова А.И., Баринова В.А.,
Макаров Л.В. и зарубежных авторов Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., а также
использовались статьи периодической печати и ИНТЕРНЕТ.
Курсовая работа состоит из введения, двух теоретических глав
и одной практической, заключения, списка использованной литературы и
приложения.
1. Миссия и цели организации
Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не
потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся
окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает
потому, что организация - это объединение людей, преследующих определённые
личные цели.
Люди создают организации, чтобы с их помощью решать свои
проблемы. Это значит, что с самого начала организации присуща определённая
целевая ориентация. Люди входят в организации для того, чтобы за сёт этого
получать для себя определённый результат. И это также придаёт организации
определённую целевую ориентацию.
Когда речь идёт о целевом начале в поведении организации и
соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о
двух составляющих: миссии и целях.
культура организационный миссия предприятие
1.1 Роль миссии в стратегическом управлении
Анализируя различные трактовки миссии, можно заметить, что
смысл всех их схож. На основе, на основе данных определений можно сделать
следующее обобщение.
Миссия - это короткий абзац, обычно в одном предложении, в
котором содержится смысл существования и главная долгосрочная цель организации.
При этом с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с
другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определённого
временного интервала. Формулировка мисси организации должна подразумевать постоянное
развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.
Например, миссией организации не может быть «предоставление
каких-либо товаров или услуг определённому кругу потребителей». Но вполне может
быть постоянное расширение возможностей потребителей с помощью предоставления
товаров или услуг», если ничем другим организация в ближайшем будущем
заниматься не собирается.
Приведём примеры миссий различных организаций. В начале
хотелось бы привести примеры миссий крупных мировых компаний в таблице 1.1, давно
зарекомендовавших себя на мировом рынке преуспевающими, растущими организации.
Таблица 1.1. Продукто- и рыночно-ориентированные определения
бизнеса компании
|
КОМПАНИЯ
|
ОТ определения
предназначения организации на основе предлагаемых продуктов и услуг
|
К Определению
миссии на основе потребностей рынка и потребителей
|
|
«ЭС ЭЙ ЭС»
|
Авиакомпания
|
Транспортировка
людей и грузов
|
|
«Ксерокс»
|
Мы
изготавливаем офисное оборудование
|
Мы помогаем
повысить производительность труда
|
|
«Стандарт Ойл»
|
Мы продаём
бензин
|
Мы обеспечиваем
энергией средства транспорта
|
|
«Гувер»
|
Мы производим
пылесосы
|
Мы помогаем
создавать более чистое и здоровое окружение
|
|
«Маидас»
|
Мы производим
глушители для выхлопа
|
Мы обеспечиваем
полное обслуживание автомобилей
|
Несмотря на то, что российские компании только начинают
осознавать значимость миссии для функционирования организаций, многие компании
всё же имеют заявление о миссии. В качестве примера приведём несколько выдержек
из миссий российских компаний.
Корпорация «Довгань» - «защищённое качество, защищённое
здоровье». Миссия консультационного центра менеджмента и маркетинга состоит в
«содействии экономическому подъёму России и завоевании ею достойного места на
мировом рынке путём развития российского предпринимательства».
Компания «Радиан» - «обеспечение региона современными
инженерно-техническими средствами охраны ведущих фирм мира, комплексные
решения, объединяющие в себе: охранную и пожарную сигнализации, системы
видеонаблюдения и ограничения доступа в помещения, а также кондиционирование и
освещение».
Ограничиваясь этими примерами, можно сделать вывод, что
подход к форме и содержанию миссии организаций чрезвычайно разнообразен.
1.2 Цели формулирования миссии
Далее необходимо рассмотреть, для чего же все-таки
формулируется миссия, что она непосредственно дает для деятельности
организации. Для этого рассмотрим рисунок 1.1
Рисунок 1.1. Предпосылки для формирования миссии4
Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление
о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие
средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.
Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа
организации в представлении субъектов внешней среды.
Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и
созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
· миссия делает ясными для сотрудников общую цель и
предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в
едином направлении;
· миссия способствует тому, что сотрудники
могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников,
которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в
их деятельности;
· миссия способствует установлению
определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей
доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе
построения и осуществления деятельности организации.
В-третьих, миссия создает возможность для более действенного
управления организацией в силу того, что она:
· является базой для установления целей
организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает
выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые
границы функционирования организации;
· дает общий подход к распределению ресурсов
организации и создает базу для оценки их использования;
· расширяет для работника смысл и содержание
его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов
мотивирования.
Миссия не должна нести в себе конкретные указания
относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она
задает основные направления движения организации и отношение организации к
процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.
Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно,
чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в
особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована
таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в
то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.
Миссия организации как сформулированное утверждение обычно
вырабатывается её высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована
основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в
организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде
так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что
в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении
о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников
организации. Поэтому формирование миссии - это отнюдь не только выработка
положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих
положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены
организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.
После того, как миссия сформулирована, хотя бы в первом приближении,
необходимо рассмотреть так называемую «пирамиду целей». Здесь добавлено
разделение целей на стратегические, тактические и операционные, в соответствии
со временем достижения этих целей в обозримом будущем, в пределах интервала
планирования (чаще всего, год три или пять лет) и в пределах осуществления
текущих или даже повседневных операций. Кроме того, задачи разделены на
операционные и текущие, а далее выделены инструменты или средства для
достижения целей и задач на различных уровнях.
|
МИССИЯ
|
|
|
|
|
|
Стратегические
цели
|
|
|
Тактические
цели
|
|
|
Операционные
цели
|
|
|
Операционные
задачи
|
|
|
Текущие
задачи
|
|
|
Инструменты
или средства
|
Рисунок 1.2. Пирамида целей
культура организационный миссия предприятие
В реальной практике менеджмент компании должен пройти по всем
этапам «пирамиды целей», после чего проверить «нижние этажи» этой «пирамиды» на
соответствие практике компании, здравому смыслу и имеющимся ресурсам, после
чего можно, если необходимо, произвести корректировку на всех ступенях
«пирамиды целей».
Проверка положений, связанных с миссией, в особенности,
последствий корректного или некорректного формулирования миссии, в том числе, и
с использованием предложенного подхода, очень сложна, и, вообще говоря, требует
десятилетий для полноценного анализа.
2.
Сущность и современное представление об организационной культуре
Организация - это сложный организм, основой жизненного
потенциала, которого является организационная культура: то ради чего люди стали
членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые
нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их
мнению, хорошо, а что плохо и много е другое из того, что относится к ценностям
и нормам. Всё это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно
предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной
перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности,
её трудно «пощупать» Если можно говорить о том, что организация имеет «душу»,
то этой душой является организационная культура.
2.1
Понятие и структура организационной культуры
Организационная
культура - является одной из самых новых областей организационного поведения.
Анализ
материалов литературных источников показывает на то, что данное понятие
возникает лишь в 80-е годы XX столетия. Ученые, изучающие организационную
культуру, пытались определить и отграничить смыслы двух близких понятий:
«климат» и «культура» в контексте организации. Большинство исследователей
пришло к выводу, что культура является более стабильной и продолжительной
характеристикой организации, и ее труднее диагностировать и оценить.
В совокупности дающих представлений организационная культура
и культура управления - известные всем категории. Но, несмотря на это снова и
снова возникла путаница с толкованием слова «культура» на разных уровнях
иерархии / личная, корпоративная культура в рамках общей системы менеджмента,
управленческая культура как внутрисистемная категория и она же как элемент
общей культуры/. Признанное толкование понятия «культура» касается неких
усвоенных нами знаний, исторического опыта, материальных и духовных ценностей,
уровня развития совокупного нашего интеллекта. Но нас интересует взгляд,
связанный с внутренним качеством организации.
Организационная культура формируется как реакция на две
группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют
задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи,
как:
· создание общего языка и единой, понятной для всех
терминологии;
· установление границ
группы и принципов включения и исключения из группы;
· создание механизма
наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за
отдельными членами организации;
· установление норм,
регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
· выработка оценок,
касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что - нет.
Ко второй группе относятся те задачи, которые организации
приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг
вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.
Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований
организационной культуры, в них есть общие моменты. Так в большинстве
определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых
поддерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти
предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы,
организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа,
пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно
сформулировать это видение применительно к организации.
Ценности (или целостные ориентации), которых может
придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в
определение организационной культуры.
И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной
культуры считается «символика», посредством которой ценностные
ориентации «передаются» членами организации. Многие фирмы имеют специальные,
предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои
ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно
раскрываются работникам через «ходячие», истории, легенды и мифы. Их
рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда
больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном
буклете компании.
Используя то общее, что присуще многим определениям
необходимо понимать организационную культуру следующим образом. Организационная
культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами
организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях,
задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации
передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального
внутриорганизационного окружения. Рисунок 1.1. наглядно демонстрирует множество
аспектов организационной культуры.
Организационная культура имеет определённую структуру,
являясь набором предложений ценностей, верований и символов следование которым
помогает людям в организации справляться с их проблемами.
|
ВНЕШНЕЕ
ОКРУЖЕНИЕ
|
|
|
ВХОД
|
Коммуникации
и язык общения
|
ВЫХОД
|
|
Решение проблем
|
Представление
себя на работе и дисциплина
|
|
|
|
|
|
|
|
ПОТРЕБ- НОСТИ
|
|
|
ПРОДУКТ,
|
|
|
Распоряжения и
принципы
|
|
|
|
|
|
|
УСЛУГИ,
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стиль Ценности
руководства и этика
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ОЖИДАНИЯ
|
|
Политика и
процедуры
|
МИССИЯ
ЦЕЛИ СТРАТЕГИЯ
|
Структура и
техно- логии
|
Зара- ботная
плата, стиму- лирова ние
|
ПОДГОТО ВЛЕННЫЕ
КАДРЫ И
|
|
Здание, рабочее
место, условия работы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ИНФОР- МАЦИЯ
ДЛЯ ОБЩЕСТ-ВЕННОСТИ
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ИНФОР- МАЦИЯ
|
|
Стандарты и
нормы
|
|
Правила и
положения
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Роли и
отношения по работе
|
|
|
|
РЕСУРСЫ
|
|
|
|
|
|
Контроль и
Отчетность
|
Кадровая
политика
|
Оборудование и
инструменты
|
|
|
|
|
|
ВЫЖИВАНИЕ, РОСТ
И РАЗВИТИЕ
|
|
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 2.1. Концептуальная иллюстрация множественности
аспектов организационной культуры (по О.С. Виханскому)
Если организационная структура, устанавливая границы
организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними,
выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой»
организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов
организации, является организационная культура. Обычно она проявляется в виде
разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п.
Считается, что организационная культура складывается из следующих шести
составляющих:
· философия, задающая смысл
существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
· доминирующие ценности, на
которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо
же к средствам достижения этих целей;
· нормы, разделяемые
сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
· правила, по которым
ведется «игра» в организации;
· климат, существующий в
организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены
организации взаимодействуют с внешними лицами;
· поведенческие ритуалы,
выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании
определенных выражений, знаков и т.п.
2.1 Содержание организационной культуры
Существует несколько попыток определить структуру
организационной культуры. Среди известных наиболее удачной является предложение
Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать организационную культуру на основе 10
характеристик. Эти характеристики следующие:
ü осознание себя и своего
места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних
настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях
независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через
индивидуализм);
ü коммуникационная система
и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации,
«телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от
организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в
зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности
организаций);
ü внешний вид, одежда и
представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых
стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.);
ü что и как едят люди, их
привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие
или отсутствие специальных мест для питания на предприятии; люди приносят с
собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на
питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных
уровней вместе или отдельно и т.п.);
ü осознание времени, отношение к нему и
его использование (степень точности и относительности понятия «время» у
работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это; монохроническое
или полихроническое использование времени);
ü взаимоотношения между людьми (по
возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям,
рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации
отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
ü ценности (как набор ориентиров в
том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и
ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей
организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти
ценности сохраняются);
ü вера во что-то и отношение или расположение
к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное
поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и
конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали;
ü процесс развития работника и научение
(бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект
или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата
логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или
заучивание; подходы к объяснению причин);
ü трудовая этика и мотивирование
(отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы;
чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и
вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая
работа; продвижение по работе).
Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые
вместе, отражают, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.
Помощь в понимании этой концепции организационной культуры. Помощь в понимании
этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры
работниками можно рассмотреть на рисунке 1.2.
Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают своё
физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно
воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.
Всё это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать
культуру организации, т.е. придать своё значение событиям и действиям и сделать
осмысленным своё рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации
сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и
действий.
Содержание организационной культуры влияет на направленность
поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем как они связаны
между собой и как они формируют определённые образцы поведения. Отличительной
чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором
располагаются её базовые предложения, что указывает на то, какая политика и
какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между
разными наборами предположений. Так две компании в равной мере могут заявлять
как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции
в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к
процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция к планированию карьеры. В
другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры
этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то,
что набор предложений, в сущности, один и тот же.
2.2
Формирования и развитие организационной культуры
В
ходе работы мы пришли к выводу, что внешняя среда оказывает значительное
влияние на организацию, что естественно сказывается на её культуре. Однако, как
свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же
окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через
свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные
проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией
и, как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как
работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в
организации проблемы можно рассмотреть в таблице 2.1.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском
и нахождением организации своей ниши на рынке и её приспособлением к постоянно
меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей
и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются
вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции
на успехи и неудачи и т.п.
Таблица
2.1. Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шейну)
|
ПРОБЛЕМЫ
ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ
|
|
· МИССИЯ И
СТРАТЕГИЯ. Определение
миссии организации и её главных задач; выбор стратегии во исполнение этой
миссии
|
|
· ЦЕЛИ. Установление специфических целей;
достижение согласия по целям
|
|
· СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения
целей; достижение согласия по используемым методам; решения по
организационной структуре, системам стимулирования и подчинённости
|
|
· КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения
достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы
|
|
· КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении
индивидов и групп не выполнивших задания
|
|
ПРОБЛЕМЫ
ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ
|
|
· ОБЩИЙ
ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ.
Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и
концепций
|
|
· ГРАНИЦЫ
ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в
организации и её группах
|
|
· ВЛАСТЬ И
СТАТУС. Установление
правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и
распределение статусов в организации
|
|
· ЛИЧНОСТНЫЕ
ОНОШЕНИЯ. Установление
правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами,
возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе
|
|
· НАГРАЖДЕНИЯ
И НАКАЗАНИЯ.
Определение желательного и нежелательного поведения
|
|
· ИДЕОЛОГИЯ
И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и
неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса
|
Используя выработанный совместный опыт, члены организации
разрабатывают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать
реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с
высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада
в выполнение организацией соей миссии. Следующая группа вопросов относится к
установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях
работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя
ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе
методов и средств достижения целей, а в-третьих - может не быть ни того, ни
другого или быть и то и другое.
Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых
способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных
возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих
целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия
поставщиков.
Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно
допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов
устанавливаю рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это
официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и
поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации.
Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/ организации
стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут придти
к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или
опасностей. Так люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести
важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность,
теперь может стать возможностью для изменений.
Формирование культуры организации связано с внешним для
организации окружением:
· Деловая среда в целом и в отрасли в
частности;
· Образцы национальной культуры.
Понятие компанией определённой культуры может быть связано со
спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и
других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.
Анализ факторов формирования организационной культуры
показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение
всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предложений и их
«устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно,
чем радикально и революционно.
3.
Краткая характеристика ООО «Диагностика»
Общество с ограниченной ответственностью «Диагностика-2»
учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации и в
соответствии с Учредительным договором участников Общества от «11» января 1999
года.
Полное фирменное наименование Общества: Общество с
ограниченной ответственностью «Диагностика-2».
Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность
Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества, либо по
основаниям, предусмотренным действующим Российским Законодательством.
Юридический адрес: г. Волгоград, улица Басина, 5
Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за
счет объединения интеллектуальных, научно-производственных, финансовых и иных
возможностей учредителей для достижения максимальной эффективности
хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе
использования передовых методов организации производства и современной
технологии.
· Конкурентное преимущество ООО «Диагностика»
основано на сильной стратегической позиции, которую укрепляют высокий потенциал
внутренней структуры и привлекательность внешних условий
Определение миссии фирмы.
Согласно Устава предприятия основными видами деятельности
Общества являются:
1.
Разработка,
производство и реализация изделий бытовой и промышленной электроники.
2.
Сбор
и переработка вторсырья, в том числе лома черных и цветных металлов.
3.
Торгово-закупочные
и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями
и отдельными гражданами.
4.
Ремонтно-строительные,
реставрационные и художественно оформительские работы.
5.
Оказание
посреднических услуг.
6.
Предоставление
технических и бытовых услуг населению и предприятиям.
7.
Создание
и развитие производства товаров народного потребления.
8.
Создание
и развитие производства стройматериалов.
9.
Обучение
основам работы на ПЭВМ, разработка ПО.
10.Научно-технические разработки, реализация новых и
усовершенствование существующих технологий.
11.Металлообработка и деревообработка.
12.Организация производства и размещение заказов на изготовление
сырья материалов и изделий.
13.Производство и реализация продуктов питания.
Организационно-правовая структура предприятия.
Высшим органом управления Общества является общее собрание
его Участников. Оно состоит из Участников или надлежащим образом назначенных
участниками своих представителей. Представители Участников могут быть
постоянными или назначаемыми на определенный срок. Участник вправе в любое
время заменить своего представителя в общем собрании, поставив в известность об
этом других Участников. Участник Общества вправе передать свои полномочия в
общем собрании другому Участнику или представителю другого Участника Общества.
Общее собрание Участников Общества вправе решать все вопросы деятельности
Общества.
К исключительной компетенции общего собрания Участников
Общества относятся:
1.
Определение
основных направлений видов деятельности Общества, а также принятие решений об
участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций.
2.
Изменение
Устава Общества, изменение размера его уставного капитала.
3.
Внесение
изменений в Учредительный договор.
4.
Образование
исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий.
5.
Утверждение
годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества и распределение его прибылей
и убытков.
6.
Решение
о реорганизации и ликвидации Общества.
7.
Избрание
ревизионной комиссии (ревизора) Общества.
8.
Принятие
внутренних и нормативных документов.
9.
Установление
размеров и порядка внесения дополнительных взносов в имущество предприятия.
10.Принятие решений о привлечении к имущественной ответственности
Участников и должностных лиц Общества за ущерб, причиненный Обществу по их
вине.
11.Решение вопросов о создании, реорганизации и ликвидации дочерних
предприятий, филиалов и представительств, утверждение их учредительных
документов.
12.Другие вопросы, предусмотренные Федеральным законом.
Общее собрание избирает своего Председателя. Председатель
избирается на 2 года.
Структура управления ООО «Диагностика-2»: директор,
заместитель директора, который также является руководителем группы сырья и
материалов, главный бухгалтер.
Директор и его заместитель занимаются непосредственно
организацией производства и размещением заказов на изготовление сырья и
материалов, а также снабжением заводов металлопрокатом и химическим сырьем.
Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет главный
бухгалтер при некотором участии директора предприятия.
ООО «Диагностика-2», оно является многофункциональным
предприятием, производящим товары и услуги.
Общее Системное представление о стратегическом управлении ООО
«Диагностика»
Область стратегических решений ООО «Диагностика» обширна: выбор
направлений деятельности, приоритета ресурсов, организационной формы
партнерства, способов развития потенциала, главных долговременных партнеров,
возможностей использования сильных сторон общества с ограниченной
ответственностью, снижения отрицательных последствий слабых, конкурентной и
инновационной антикризисной политики и угроз внешней среды.
Стратегический характер в ООО «Диагностика» применение ресурсов, их
логистика, функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты.
Приоритет отдаётся видению долговременного развития, как самой
производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого её
элемента.
3.1 Миссия ООО «Диагностика»
Ø миссия-предназначение многогранная, но
конкретная деятельность в области торговли, сервисного обслуживания населения,
образовательной деятельности, научно технических разработок и т.д.;
Ø миссия-ориентация - поддержка детства -
одно из приоритетных направлений культурно-просветительской деятельности:
детские фестивали, конкурсы
Ø миссия-политика - более четкое
представление о поведении фирмы в ближайшем будущем и на перспективу.
Ø кадры решают многое
Высоко квалифицированные кадры составляют основу
долгосрочного успеха, наш девиз «формируем команду профессионалов», при этом
непрерывно заботимся о повышении их квалификации, мотивации, социальной
защищенности и преданности, корпоративным ценностям и культуре.
Ø универсальность - залог
надежности
Юридические и частные лица, могут всегда рассчитывать на
получение первоклассных услуг предоставляемых нашим обществом. Устойчивость и
конкурентоспособность обеспечена.
Слово и дело. Корпоративная культура наш девиз
Дорожа безупречной деловой репутацией ООО «Диагностика», мы
будем и впредь выполнять все обязательства перед своими клиентами.
Мы тщательно изучаем спрос населения и юридических лиц на
товары и услуги нашего профиля и делаем профессиональный анализ рынков. Мы
обслуживаем своих клиентов на высоком уровне.
Таблица 3.1. Направления деятельности ООО «Диагностика - 2»
|
№ п.п.
|
Направление
деятельности
|
Товар или
услуга
|
|
1
|
Обслуживание
сетей GSM. Сборка и продажа из комплектующих
мобильных телефонов, продажа мобильных телефонов ведущих производителей.
|
моб. тел. из
комплектующих фирм Erickson, Nokia
|
|
|
фирменные
мобильные телефоны
|
|
|
монтаж и
обслуживание линий GSM
(сотрудничество с Вымпелком)
|
|
2
|
Производство
изделий промышленной электроники
|
Комплект
оборуд. для диагн-ки станков с ЧПУ и др. оборудования
|
|
|
Электр. Аналог
ФСУ
|
|
|
Бортовой
компьютер Для отечественных автомашин
|
|
|
Прочее, в т. ч.
Силовое электротехническое оборудование
|
|
3
|
Сервисные
работы
|
Обслуживание
заводов по пр-ву электрокерамики
|
|
4
|
Торгово-закупочная
деятельность
|
Оксиды лантана,
Иттрия, тантала, Циркония, цинка
|
|
|
Порошки никеля,
Меди, латуни, Бронзы, железа
|
|
|
Комплектующие
Для силового электротехнического оборудования
|
|
|
Лом литьевых
сплавов
|
3.2 Деловое кредо ООО «Диагностика»
Основными ценностями организации стали: коллектив, участие,
творчество, раскрытие личности, децентрализация. Базовыми целями стали: «Фирма
- корпоративный гражданин общества», «Клиент - цель нашей работы», «Человек -
главный капитал фирмы». Миссия была сформулирована коротко: «качество - людям».
Миссия организации:
Что хорошо для страны, то хорошо и для нас.
Базовые цели:
а) рост, благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей
б) потребность - важнейшая фигура в нашем деле
в) экологическая чистота продукции обязательна для нас
г) сотрудники - главный капитал организации
д) неуклонный рост за счет инновационного процесса
е) мы поддерживаем, друг друга и вместе разделяем победы и
поражения.
Кодекс поведения сотрудников:
а) честность и преданность
б) трудовой коллектив - наша вторая семья
в) гармония и сотрудничество
г) учтивость и скромность
д) личные и общественные интересы равны
е) фирма - это я.
3.3 Анализ конкурентоспособности и SWOT - анализ
Следующий шаг в анализе внутренней среды фирмы является анализ
конкурентоспособности фирмы. Для анализа конкурентоспособности фирмы
предлагается следующая методика.
В целом по совокупности деятельности на всех рынках или
относительно отдельных рынков и их секторов критерии конкурентоспособности
группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга:
1. Продукт.
2. Цена.
. Доведение продукта до потребителя.
. Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации)
Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме
того, используется система показателей деловой активности и эффективности
деятельности фирмы.
Применим принципы этих двух подходов к расчету
конкурентоспособности фирмы для анализа конкурентоспособности маркетинговой
деятельности фирмы.
С учетом изложенного предлагается следующая система
показателей.
1. По продукту(услуге):
Коэффициент рыночной доли: 
;
где ОП - объем продаж продукта (услуги) фирмой;
ООПР - общий
объем продаж продукта на рынке.
Коэффициент показывает долю, занимаемую фирмой на рынке.
Коэффициент предпродажной подготовки: 
;
где ЗПП - сумма затрат на предпродажную подготовку;
ЗПОП - сумма
затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж.
Этот показатель характеризует усилие фирмы к росту конкурентоспособности
за счет улучшения предпродажной подготовки. В случае, если продукт не требовал
предпродажной подготовки в отчетный период, то принимается, что КПП = 1.
Коэффициент изменения объема продаж: 
;
где ОПКОП - объем продаж на конец отчетного периода;
ОПНОП -
объем продаж на начало отчетного периода.
Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет
роста объема продаж.
2. По цене:
Коэффициент уровня цен: 
;
где Цmax - максимальная цена товара (услуги) на рынке;
Цmin -
минимальная цена товара (услуги) на рынке;
Цуф - цена
товара (услуги), установленная фирмой.
Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет
динамики цен на продукт.
2. По доведению продукта до потребителя:
Коэффициент доведения продукта до потребителя: 
;
где КИОП - коэффициент изменения объема продаж;
ЗСБкоп -
сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;
ЗСБноп -
сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.
Показывает стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за
счет улучшения сбытовой деятельности.
4. По продвижению продукта:
Коэффициент рекламной деятельности: 
;
где ЗРДкоп - затраты на рекламную деятельность на конец
отчетного периода;
ЗРДноп -
затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода;
Характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за
счет улучшения рекламной деятельности.
Коэффициент использования персональных продаж:
где ЗПТАкоп - сумма затрат на оплату труда торговых агентов
на конец отчетного периода;
ЗПТАноп -
сумма затрат на оплату труда торговых агентов на начало отчетного периода.
Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет
роста персональных продаж с привлечением торговых агентов.
Коэффициент использования связей с общественностью:
;
где ЗРкоп - затраты на связи с общественностью на конец
отчетного периода;
ЗРноп -
затраты на связи с общественностью на начало отчетного периода.
Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет
улучшения связей с общественностью.
Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя
среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель
конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта
(услуги).
Назовем его коэффициентом маркетингового тестирования
конкурентоспособности (КМТК).
;
где L - общее число показателей в числителе. В данном
случае L = 8.
Следует отметить, что большинство коэффициентов имеют разные
величины для разных продуктов. Тогда для расчета конкурентоспособности
маркетинговой деятельности фирмы нужно определить сумму коэффициентов (КМТК)
для всех ее продуктов:
;
где n - количество продуктов (услуг) фирмы.
Кроме этого для расчета полной конкурентоспособности фирмы также
нужно учитывать общефинансовые коэффициенты. Общефинансовые коэффициенты
рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.
В практике анализа результатов деятельности фирмы применяется
сводная таблица финансовых показателей, включающая коэффициенты ликвидности,
коэффициенты устойчивости, коэффициенты деловой активности, коэффициенты
прибыльности и т.д. Однако для расчета конкурентоспособности фирмы можно
ограничиться оценкой структуры баланса по следующим коэффициентам.
Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) определяется как отношение фактической
стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде
производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских
задолженностей и прочих оборотных активов (итог 2-го раздела баланса) к
наиболее срочным обязательствам фирмы в виде краткосрочных кредитов банков,
краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей (итог 5-го раздела
баланса за вычетом строк 640, 650):
;
Нормативное значение коэффициента - не менее 2.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС) определяется как отношение
разности между объемами источников собственных средств (Итог 3-го раздела
баланса) и фактической стоимостью основных средств и прочих вне оборотных
активов (итог 1-го раздела баланса) к фактической стоимости находящихся в
наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов,
незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской
задолженности и прочих оборотных активов (итог 2-го раздела баланса).
Нормативное значение - не менее 0,1.
Таким образом, полная формула расчета конкурентоспособности фирмы
будет следующей:
;
Для каждого рынка продукта идентифицируются наиболее опасные
(приоритетные) конкуренты. Все конкуренты делятся на определенные группы в
зависимости от преимуществ, завоеванных фирмами, и таким образом
устанавливается их роль в конкурентной борьбе.
Для каждой группы конкурентов характерны конкретные концепции
поведения на рынке. Для деления конкурентов на группы рассмотрим матрицу
группового ранжирования конкурирующих фирм (рисунке 3.1.).
Матрица представляет собой прямоугольник, разбитый на девять
квадрантов (секторов), каждый из которых соответствует определенному
коэффициенту от -10 до 10. Сам прямоугольник делится на пять уровней, каждый из
которых соответствует определенной группе фирм, различающихся между собой
уровнем конкурентоспособности и относящихся к следующим группам участников
рынка:
§ Лидеры - 0,1-10;
§ Претенденты на роль лидера - 7,1-9; 3,1-7;
§ Последователи - 1,1-3; 1;
§ Занявшие рыночную нишу - -0,99 - (-2,9); -3
- (-6,9);
§ Банкроты - -7 - (-9); -9,1 - (-10).
Рыночные лидеры - фирмы, имеющие максимальный коэффициент
конкурентоспособности (КФ). Как правило, эти фирмы имеют максимальную рыночную
долю при продажах, являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат,
использовании разнообразных распределительных систем и т.д. Для фирм-лидеров
характерным поведением является оборона.
Рыночные претенденты - фирмы, расчетный
коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Эти
фирмы, как правило, борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят
ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки на всех направлениях
деятельности.
Рыночные последователи - фирмы, расчетный
коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Эта
группа фирм проводит политику следования за отраслевым лидером, не рискует, но
и не проявляет пассивности. Фирмы этой группы особенно осторожно и взвешенно
принимают решения, касающиеся для их деятельности на рынке. Они копируют
деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие
ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.
Фирмы, действующие в рыночной нише. Расчетный коэффициент
конкурентоспособности этой группы лежит в диапазоне от -0,99 до -6,9. Фирмы
этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники
конкуренции не видят или не принимают в расчет. Для них характерен высокий
уровень специализации. Круг клиентов ограничен, но характерен высокий уровень
цен. В своей деятельности фирмы максимально зависят от клиентов и опираются на
них.
Банкроты - фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от
-7 до -10. Эти фирмы принимают режим внешнего управления и проводят мероприятия
по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.
С помощью предложенной методики проведем расчеты конкурентоспособности
ООО «Диагностика - 2».
Баланс фирмы за 2007 год составил 21147 тыс. руб.
Внеоборотные активы - 16 762 тыс. руб. Оборотные активы - 4385 тыс. руб.
Среди основных продаж:
§ средства мобильной связи и обслуживание линий
связи GSM - 22 024 тыс. руб., или 67%;
§ производство изделий промышленной электроники -
5753 тыс. руб., или 17%;
§ торгово-закупочная деятельность - 2271 тыс. руб.,
или 7%.
Для подготовки расчета конкурентоспособности фирмы по предложенным
коэффициентам предварительно проводится экономический анализ ее деятельности за
отчетный период на основе расчета баланса, приложений к нему, постатейного
анализа совокупных затрат и анализа рынка.
Затем проводится расчет коэффициентов на основании методики,
изложенной выше.
Конкурентоспособность фирмы рассчитывается следующим образом.
По продукту (услуге) - обслуживание линий GSM и продажа средств
мобильной связи.
Коэффициент рыночной доли: 
Коэффициент предпродажной подготовки:
Коэффициент изменения объема продаж:
По цене
Коэффициент уровня цен: 
По доведению продукта (услуги) до потребителя
Коэффициент доведения продукта (услуги) до потребителя:
По продвижению продукта (услуги) на рынок.
Коэффициент рекламной деятельности:
Коэффициент использования персональных продаж:
Коэффициент использования связей с общественностью:
Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя
среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель
конкурентоспособности маркетинговой деятельности:
Внесем данные расчетов в таблицу 3.2
Точно таким же образом проведены расчеты конкурентоспособности
остальных продуктов и услуг - производство изделий промышленной электроники,
сервисные работы, торгово-закупочная деятельность. Данные также внесены в
таблицу 5
культура организационный миссия предприятие
Таблица 3.2. Анализ конкурентоспособности маркетинговой
деятельности ООО «Диагностика - 2» по продуктам и услугам
|
Показатели
|
Мобильная связь
|
Промышленная
электроника
|
Сервисные
работы
|
Торгово-закупочная
деятельность
|
|
1. КРД
|
0,4
|
0,11
|
0,02
|
0,01
|
|
2. КПП
|
0,31
|
0,55
|
0,19
|
0,08
|
|
3. КИОП
|
0,98
|
2,52
|
0,88
|
0,66
|
|
4. КУЦ
|
0,95
|
3,78
|
0,76
|
0,57
|
|
5. КСб
|
1,07
|
1,35
|
0,83
|
0,73
|
|
6. КрекД
|
0,94
|
1,59
|
0,75
|
0,67
|
|
7. КИПП
|
1,09
|
1,83
|
0,89
|
0,77
|
|
8. КИСО
|
1,12
|
2,91
|
1,01
|
0,99
|
|
Итого КМТК
|
0,81
|
1,83
|
0,67
|
0,56
|
Далее проведем расчет показателя, характеризующего
конкурентоспособность маркетинговой деятельности фирмы с точки зрения всех
продуктов (услуг) фирмы: 
Проведем расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа
баланса фирмы за отчетный период.
Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ):
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС):
Проведем окончательный расчет конкурентоспособности фирмы:
Показатель конкурентоспособности ООО «Диагностика - 2» имеет
отрицательную величину и свидетельствует о низкой конкурентоспособности фирмы
по результатам 2006 г.
При расчетном значении КФ = -3,38 ООО «Диагностика - 2» по итогам
2006 г. занимает сектор матрицы, соответствующий рыночной нише. Для фирмы
характерно тесное взаимодействие с клиентами, стремление максимально
удовлетворить их запросы. Однако фирма должна быть готова к проведению
мероприятий по предупреждению банкротства.
Ситуационный, или «SWOT - анализ» (первые буквы английских слов: Strengths
- сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities -
возможности; Threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для
организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в
дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов
маркетинга.
Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование
внутренней среды организации.
Таблица 3.3. SWOT-анализ ООО
«Диагностика - 2»
|
Сильные
стороны
|
Слабые
стороны
|
|
Наличие
квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области
|
Трудности в
организации сбыта большого объема промышленной продукции
|
|
Накопленный
многолетний опыт работы на рынке
|
Периодически возникающие
трудности с размещением заказов
|
|
Хорошие деловые
связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих
|
Негибкая
политика работы с клиентами (сложная процедура предоставления кредитов и
т.д.)
|
|
Низкая
трудоемкость производства
|
Нет
возможностей для расширенного воспроизводства
|
|
Высокое
качество продукции, соответствующее европейскому уровню
|
|
|
Активная
маркетинговая политика.
|
|
|
Внешние
благоприятные возможности
|
Внешние
угрозы предприятию
|
|
Рост рынка
сотовой связи имеет устойчивую тенденцию к увеличению
|
Снижение общей
платежеспособности предприятий
|
|
Положительная
тенденция роста спроса на промышленную электронику
|
Задержка роста
инвестиционной активности
|
|
Сложившийся
имидж ООО «Диагностика - 2» у потребителей продукции
|
Нестабильная политическая
ситуация
|
|
Снижение
кредитной процентной ставки
|
Нестабильность
хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской
Федерации
|
|
Небольшое
количество достаточно сильных конкурентов ООО «Диагностика - 2» в регионе.
|
Несовершенство
законодательства
|
3.4 Рекомендации по совершенствованию культуры
ООО «Диагностика»
Несмотря что в организации чётко определена миссия достаточно
неплохо поставлена культура обслуживании и внутриорганизационная культура
хотелось бы дать несколько рекомендаций необходимых для повышения Уровня
корпоративной культуры. Прежде всего, руководству ООО «Диагностика», стоит
повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект
затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и
заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от
результатов деятельности организации), и информированность работников
(необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности
организации, распространять информацию о новых технологиях и т.д.).
Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику
(т. к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры
развит недостаточно).
Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это
создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно
настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что,
безусловно, повысит профессионализм работников.
Введение в организации разнообразных традиций позволит более
сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной.
Заключение
Проделав определённую работу по изучении материала по
выбранной теме приходишь к выводу, при самом обобщенном и в то же время при
самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как
бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания
тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает
организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже
подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам
«внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация,
миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие
им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они
осуществляют свои действия.
Далее хочется сказать, что множественность существующих
определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще
всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние
проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые
представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами
находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения,
используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура
уровней представляется следующим перечнем:
Артефакты. Являются самым поверхностным уровнем, включающим
все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении
в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы,
такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технология
и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной
атмосфере, мифах и историях…
Провозглашаемые ценности
Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением
чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно
быть, отличается от того, что есть на самом деле.
Базовые представления.
К базовым представлениям относят суждения, верования,
установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само
собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.
В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации
лежат следующие основные принципы:
* Принцип системности.
* Принцип комплексности.
* Принцип националистичности.
* Принцип историчности.
* Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой
ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.
* Принцип сценарности.
* Принцип эффективности.
Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере
накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации - личность
руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной
культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это
обеспечивает ее целостность.
То, насколько верно руководитель определит основные черты
стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее.
Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании
и характера ее бизнеса.
Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе,
систему ценностей сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации
сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и
наличия «единого стержня», с другой.
Однако в большинстве случаев корпоративная культура
продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому
потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее
представление о ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой
работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия
нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе,
низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник
почти наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если
человек с самого начала «вписывается» в корпоративную культуру, а не вынужден
приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость.
Для анализа корпоративной культуры организации было проведено
исследование с помощью метода анкетирования. В ходе исследования рабочая
гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим. Так, в коллективе
не все работники чётко представляют себе, какова миссия организации, её
основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности некоторых
групп коллектива, неполном понимании или нежелании достигать определенных целей
(у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с
общеорганизационными). Не достаточно высок уровень информированности работников
о современных технологиях и проблемах предприятия, что подтверждает
необходимость совершенствования системы повышения квалификации персонала.
Для того, чтобы ООО «Диагностика» могла быть готова к
проведению мероприятий по предупреждению банкротства в пункте 3.3 настоящей
курсовой работы даны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры
ООО «Диагностика».
Список использованной литературы
1. Багриновский
K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в
современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №2.
- с. 18 - 24.
2. Багриновский
К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Механизмы технологического развития
экономики России. - М.: Наука, 2003. - 421 с.
. Багриновский
К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Современные методы управления
технологическим развитием. - М.: РОССПЭН, 2001. - 214 с.
. Баринов
В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в
России и за рубежом. - 2002. - №2. - с. 24.
. Бочкарев
А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция
Исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ» «Управление в России: менеджмент
роста» Санкт-Петербург, 2001. - 112 с.
. Виханский
О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., - М.: Гардарики, 2002. -
264 с.
7. Виханский
О.С., Наумов А.И. /Менеджмент/ 4-е изд. Пераб и доп. // -М.: «ЭКОНОМИСТЪ»,
2006, 669С.
. Галкина
Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика,
2001. - 128 с.
9. Грушевицкая
Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 286 с.
. Кубанейшвили
А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // РЦБ.
Управление персоналом. - 2001. - №1. - с. 10-18.
. Ларичева
Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры
производства // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №5. - с. 25-32
. Мазур
И.И. Корпоративный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2003. - 345 с.
. Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000.
- 558 с.
14. Усманов
Б.Ф. /Стиль управления: методологические и социологические аспекты // - М.:
2000, С. 46.
. Радугин
А.А. Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. -
Воронеж, 1995. - 248 с.
16. Родин
О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры. - М.: Школа
Бизнеса МГУ, 2002. - 189 с.
. Рюттингер
Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1995. - 128 с.
. Смирнов
Э.А. Основы теории организации. - М., 2000. - 318 с.
. Спивак
В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2001. - 256 с.
. Спивак
В.А., Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 248 с.
. Томилов
В.В. Культура предпринимательства. - СПб: Питер, 2000. - 368 с.
. 25.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А.
Спивака. - СПб.: Питер, 2002. - 448 с.
. Хасси
Д. Стратегия и планирование. - СПб.: Питер, 2001. - 311 с.
. Семь
нот менеджмента. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003. - 248 с.
. Сухорукова
М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление
персоналом. - 2000. - №11 (53). - с. 12.
. Формирование
и развитие корпоративной культуры предприятия. //http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html
. Собчик
Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными
коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm