Совершенствование системы стимулирования сбыта на примере ОАО 'Магнит'

Совершенствование системы стимулирования сбыта на примере ОАО 'Магнит'

Министерство образования и науки РФ

ГОУ ВПО Кубанский государственный технологический университет

(КубГТУ)

Кафедра рекламы и маркетинга

КУРСОВая РАБОТа

Тема курсовой работы

Совершенствование системы стимулирования сбыта на примере ОАО «Магнит»

Выполнил студент

Юрасоу Александр Вячеславович

Реферат

Курсовая работа 55 с., 2 рис., 8 табл., 15 источников, 2 прил.

СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА, ПОКУПАТЕЛЬ, ПОСТАВЩИК, ПЕРСОНАЛ, СКИДКИ, РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ, ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА, ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ, КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА, ГИПЕРМАРКЕТ, РАСХОДЫ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ

стимулирование сбыт розничная торговля

Объект: розничная сеть ОАО «Магнит».

Цель: разработка мероприятий по усовершенствованию системы стимулирования сбыта в розничной сети

Рассмотрены теоретические вопросы стимулирования сбыта. Проанализирована экономическая деятельность предприятия, в том числе и деятельность, направленная на стимулирование сбыта. Исследована целевая аудитория, ситуация на российском рынке розничной торговле. Выявлены и охарактеризованы основные конкуренты предприятия. Определены недостатки существующей системы стимулирования сбыта.

Предложен ряд мероприятий по усовершенствованию системы сбыта, направленных, как на стимулирование покупателей, так и на стимулирование собственного персонала фирмы. Ожидаемый суммарный годовой экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий составит 16590,7 тыс. руб.

Содержание

Введение

.        Теоретические и методологические основы стимулирования сбыта в комплексе маркетинговых коммуникаций

.1 Место и значение стимулирования сбыта в комплексе маркетинговых коммуникаций

.2 Общая классификация приемов и средств стимулирования сбыта

.3 Основные направления стимулирования сбыта

1.4     Схема организации системы стимулирования сбыта на предприятии

2.       Характеристика деятельности предприятия ОАО «Магнит»

.1 Общие сведения о предприятии

.2 Организация структуры управления на предприятии

.3 Динамика основных технических показателей в период за 2008 - 2010гг

.4 Характеристика маркетинговой деятельности предприятия

.        Анализ экономической деятельности и системы стимулирования сбыта ОАО «Магнит»

.1 Анализ основных экономических показателей предприятия

.2 Анализ рынка розничной торговли и конкурентной среды

.3 Определение целевой аудитории

.4 Анализ деятельности по стимулированию сбыта на предприятии

.        Разработка новых методов стимулирования сбыта на предприятии ОАО «Магнит»

.1 Описание мероприятий по совершенствованию системы стимулирования сбыта

.2 Расчет затрат на реализацию предложенных мероприятий

.3 Оценка предполагаемого экономического успеха от реализации предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Стимулировать означает "привести в движение". Такая задача ставилась пред стимулированием сбыта во все времена: вдохнуть жизнь в товар, чтобы успешно его продать на рынке.

Стимулирование сбыта включает в себя все виды маркетинговой деятельности, направленные на стимулирование действий покупателя, другими словами, способные стимулировать незамедлительную продажу продукта. По сравнению со стимулированием сбыта реклама и паблисити предназначены для достижения других целей, в данном случае таких, как доведение до потребителя информации о новой марке и оказание влияния на отношение потребителя к ней.

Стимулирование сбыта имеет многоцелевую направленность: потребитель, продавец, торговый посредник. Ориентированное на торговлю стимулирование сбыта включает использование различных видов дисплеев (выставок, витрин), скидок и вспомогательных средств, которые направлены на активизацию ответных действий оптовиков и розничных торговцев. Стимулирование сбыта, ориентированное на потребителей, включает использование купонов, премий, раздачу бесплатных образцов, конкурсов, скидок и многое другое. Обычно организации используют несколько методов продвижения продуктов одновременно. Наибольший эффект дает совместное использование рекламы и методов стимулирования сбыта.

Следовательно, под стимулированием сбыта следует понимать комплекс мероприятий, призванных содействовать продаже продукции. Характерной особенностью этих мероприятий является то, что они напрямую не связаны с потребительскими свойствами продукции, в чём и заключается его принципиальное отличие от традиционной рекламы, т.к. предполагается, что основные потребительские свойства уже известны потребителю.

Главная задача стимулирования сбыта - побуждение потребителя совершать закупки больших партий продукции и к регулярным коммерческим связям с предприятием.

Актуальность выбранной нами темы в современных рыночных отношениях достаточна велика. В настоящее время все большее число различных фирм, как производителей, так и продавцов, прибегают к различным средствам стимулирования сбыта своих товаров. С каждым годом во все нарастающей конкурентной борьбе стимулирование сбыта становится все более актуальным. Именно с помощью стимулирования многие фирмы стремятся увеличить объемы продаж своих товаров, привлечь к своей торговой марке новых покупателей и в конечном итоге содействовать ещё большему укреплению на рынке.

Объектом исследования выступает ОАО «Магнит», которое занимается розничной торговлей. Предметом исследования являются теоретические и практические аспекты стимулирования сбыта, как части комплекса маркетинговых коммуникаций.

Цель исследования: раскрыть сущность и значение стимулирования сбыта в системе продвижения товаров и услуг, с одной стороны; с другой - предложить план по усовершенствованию системы стимулирования сбыта на предприятии ОАО «Магнит». Этой цели подчинены следующие задачи:

)        раскрыть сущность понятия стимулирования сбыта и определить роль стимулирования в комплексе маркетинговых коммуникаций;

)        рассмотреть цели и способы стимулирования;

)        охарактеризовать деятельность предприятия ОАО «Магнит»

)        изучить приемы стимулирования сбыта на примере предприятия ОАО «Магнит»

)        предложить план по усовершенствованию политики стимулирования сбыта на предприятии ОАО «Магнит»

)        рассчитать предполагаемый экономический эффект и определить целесообразность предложенных мероприятий

Методологическая база исследования: за основу при написании курсовой работы мы взяли труды следующих авторов: Голубкова Е.Н. "Маркетинговые коммуникации" (2000), Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. "Основы маркетинга" (1999), Дейян А., Троадек А. "Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи" (1994) и другие.

Структура работы: данная курсовая работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы и двух приложений.

1. Теоретические и методологические основы стимулирования сбыта в комплексе маркетинговых коммуникаций

.1       Место и значение сбыта в комплексе маркетинговых коммуникаций

Значение маркетинговых коммуникаций в теории и практике российского маркетинга постепенно растет вместе с осознанием роли коммуникаций в решении конкретных проблем организаций и предприятий на российском рынке. С помощью только лишь отличного дизайна, эффективного производства и рациональной цены, продуманной сети распространения товара невозможно достигнуть целевого сегмента, необходимо проинформировать потребителя о продукте, месте его приобретения и о самом производителе, убедить его "в существовании достоинств продукта". Ясно, что эту роль выполняют коммуникации, без существования которых трудно представить себе современное общество. Стимулирование сбыта является одним из элементов комплекса маркетинговых коммуникаций или, как его еще называют, комплекса стимулирования, к которому также относятся такие средства воздействия, как реклама, личная продажа и пропаганда (PR). На протяжении многих лет использовались различные определения стимулирования сбыта, которые были достаточно расплывчатыми. В настоящее время можно привести более строгое определение: стимулирование сбыта - это совокупность приемов, применяемых на протяжении всего жизненного цикла товара в отношении трех участников рынка (потребителя, оптового торговца, продавца), для краткосрочного увеличения объема сбыта, а также для увеличения числа новых покупателей. По мнению японских специалистов по маркетингу, концепция стимулирования сбыта определяется как деятельность, осуществляемая для того, чтобы сформировать у покупателей определенных категорий психологическую реакцию согласиться на предложение продавца через передачу специфической информации о предприятии-продавце или его продукции и, в конечном счете, увеличить выручку предприятия. В то время как реклама приводит доводы в пользу покупки товара, стимулирование сбыта объясняет, почему это нужно сделать немедленно [7, с. 878].

Если рассмотреть относительную значимость отдельных средств коммуникаций на рынках разных товаров (промышленных и потребительских), мы увидим, что как на рынке товаров народного потребления, так и на рынке товаров промышленного назначения стимулирование сбыта также играет далеко не последнюю роль (рисунок1.1).

стимулирование сбыт розничная торговля

Рисунок 1.1 - Относительная значимость средств коммуникации на рынках разных товаров

Стимулирование немедленно изменяет поведение потребителя. Товар приобретает в его глазах ореол решающего преимущества, что превращает покупателя из потенциального в реального. Средства для стимулирования сбыта используются большинством организаций, включая производителей, дистрибьюторов, розничных торговцев, торговые ассоциации и некоммерческие учреждения. Сегодня многие компании, производящие фасованные потребительские товары, расходуют на стимулирование сбыта до 75% всех расходов на маркетинг. За год эти расходы выросли на 12%, по сравнению с годовым ростом расходов на рекламу в размере 7,6%. На быстрый рост расходов, связанных со стимулированием сбыта, в особенности на рынках конечных потребителей, повлияло несколько факторов. Во-первых, внутри компаний менеджеры по продажам столкнулись с требованиями увеличивать текущие продажи, и теперь менеджерами высшего звена стимулирование сбыта воспринимается как эффективный инструмент уровня продаж. Во-вторых, конкуренция между компаниями растет, и потребителям все сложнее различать конкурирующие товарные марки. Конкуренты усиливают стимулирование, и потребители начинают лучше ориентироваться в их товарах. В-третьих, эффективность рекламы снизилась из-за роста стоимости, чрезмерной нагрузки на средства распространения и правовых ограничений. И, наконец, розничные торговцы требуют от производителей новых подходов.

.2       Общая классификация приемов и средств стимулирования сбыта

Стимулирование сбыта включает в себя широкий спектр средств, призванных обеспечить более быструю ответную реакцию со стороны рынка. Оно включает в себя:

)стимулирование потребителей - стимулирование сбыта, нацеленное на поощрение покупки потребителем, включающее в себя распространение образцов, купонов, упаковки, продаваемые по льготной цене, премии, конкурсы, демонстрации и др. Продавцы используют стимулирование сбыта, чтобы привлечь новых покупателей, вознаградить постоянных потребителей и повысить уровень покупок случайными пользователями. Главной задачей стимулирования является воздействие на потребителя и упрощение процесса продажи. Но прежде, чем дойти до предполагаемого адресата, оно должно быть принято и хорошо представлено торговой сетью. Отсюда возникает необходимость постоянного проведения специальных операций по мотивации и стимулированию торговой сети.

)стимулирование торговли - стимулирование сбыта, нацеленное на поддержку посреднической фирмы и повышение заинтересованности посредника, включающее в себя зачеты дилерам за включение товаров в номенклатуру, предоставление товаров бесплатно, проведение совместной рекламы, проведение торговых конкурсов дилеров и т. д.

Производитель вынужден предлагать все больше временных льгот как торговому посреднику, так и потребителю с тем, чтобы его товары легли на полки магазинов. Торговый посредник в свою очередь благожелательно относится к стимулированию, обращенному к потребителю, так как оно способствует ознакомлению с товаром и ускорению его продажи (см. Приложение 1).

)стимулирование собственного торгового персонала - стимулирование сбыта, нацеленное на усиление заинтересованности торговых работников и повышение эффективности усилий торгового персонала компании, включающее в себя премии, конкурсы, конференции продавцов и др.

Применительно к какой-либо торговой точке мы можем классифицировать различные виды стимулирования по их происхождению и воздействию на клиентуру. В этом случае мы приходим к трем обобщенным типам стимулирования [2, с.200]:

Общее стимулирование. Применяется на месте продажи. Его отличительной чертой является заданность темы. Оно служит инструментом общего оживления торговли (годовщина, церемония открытия). Этот вид стимулирования одновременно объединяет продажу по сниженным ценам, демонстрацию товара, дегустации, игры, праздничное убранство торговых залов, афиши, таблички с пояснениями, броские рекламные объявления, а также рекламную кампанию в прессе (распространение листовок с купонами, дающими право на покупку со скидкой, вручение подарков в случае приобретения определенного количества товара, конкурсы, игры).

Избирательное стимулирование. Предполагает помещение товара вне мест общей выкладки на выгодной позиции, например, в начале ряда или стеллажа. Товар может быть также сосредоточен в каком-либо месте торгового зала. Этот вид стимулирования включает также размещение товаров на выносных лотках или в тележках, расположенных в проходах или на пересечении торговых линий.

Индивидуальное стимулирование. Осуществляется в местах общей экспозиции товаров и, как правило, исходит от производителя. Рекламная афиша, планшеты, указатель сигнализируют о том, что в отношении определенного товара осуществляется стимулирование путем снижения цен, проведения конкурсов, игр, выплаты премий и пр. В этом случае меры по стимулированию воспринимаются потребителем лишь в тот момент, когда он останавливается перед магазинной полкой.

Любая операция по стимулированию сбыта должна соответствовать текущему этапу в жизненном цикле товара. Хожемпо В. В. определяет значимость отдельных составляющих комплекса маркетинговых коммуникаций на различных стадиях жизненного цикла товара таким образом (таблица 1.1):

Таблица 1.1 - Значимость отдельных составляющих комплекса маркетинговых коммуникаций на различных стадиях жизненного цикла товара

Наибольшую роль стимулирование сбыта в жизненном цикле товара играет на этапах зрелости и спада. На этапе зрелости, когда товар хорошо известен и имеет постоянных покупателей, производитель использует приемы стимулирования на постоянной основе. Эффективность рекламы на этом этапе понижается. К концу фазы зрелости наступает насыщение, а затем спад. На этом этапе меры по стимулированию либо усиливаются, если производитель стремится сохранить товар на рынке, либо всякое стимулирование прекращается, чтобы не препятствовать выводу товара из обращения. На этапах внедрения и роста предпочтение отдаётся рекламе. Тем не менее, чтобы быстро и эффективно реагировать на действия конкурентов, увеличить число торговых точек по сбыту товара, выборочно воздействовать на объект, используют стимулирование сбыта.

Для достижения целей стимулирования сбыта могут использоваться различные средства. Их можно объединить в три большие группы [3, с.138]:

)предложение цены (продажа по сниженным ценам, льготные купоны, талоны, дающие право на скидку);

)предложение в натуральной форме (премии, образцы товара);

)активное предложение (конкурсы покупателей, игры, лотереи).

Основные средства стимулирования можно объединить в соответствии с объектом воздействия (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Основные средства стимулирования в соответствии с объектом воздействия

Совокупность этих средств и приемов в своем целостном единстве и являют собой систему стимулирования сбыта. Которая на разных предприятиях может всключать в себя либо все направления стимулирования, либо лишь их часть.

.3      
Основные направления стимулирования сбыта

Стимулирование продаж имеет многоцелевую направленность. Выбор цели зависит от объекта предстоящего воздействия. Существует три типа целевых аудиторий.

. Потребитель. Широкий спектр приемов стимулирования продаж был создан с единственной целью - самым эффективным образом привлечь потребителя и удовлетворить его запросы. Потребителю отдан приоритет, так как все прочие объекты являются лишь посредниками и воздействие на них оказывается для усиления воздействия на потребителя. Цели стимулирования, обращенного к потребителю, сводятся к следующему:

a)увеличить число покупателей;

b)увеличить количество товара, купленного одним и тем же покупателем,

c)удержать и вознаградить лояльных потребителей.

. Торговый персонал. Продавец не должен быть обойден вниманием производителя, так как от его способностей и умения продать товар зависит успех предприятия. В интересах фирмы стимулировать, поощрять и наращивать эти качества. Цель стимулирования, обращенного к продавцу - превратить инертного и безразличного к товару продавца в энтузиаста.

. Торговый посредник. Стимулирование сбыта по отношению к посредникам преследует своей целью повысить их активность и увеличение ими объёма закупок и продаж [8, с. 56]. При этом цели стимулирования могут быть следующими:)        придать товару определенный имидж, чтобы сделать его легко узнаваемым;)  увеличить количество товара, поступающего в торговую сеть;)          повысить заинтересованность посредника в активном сбыте той или иной марки и т.д.

Если обобщить вышесказанное, то придем к схеме, представляющей стратегические, специфические и разовые цели стимулирования сбыта (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Цели стимулирования сбыта

Для достижения каждой из целей необходимо выполнить ряд задач, использовав при этом все возможные средства и методы стимулирования сбыта.

.4       Схема организации системы стимулирования сбыта на предприятии

Обычно выделяют пять основных этапов в процессе подготовки и проведения мероприятий по стимулированию сбыта:

)постановка целей стимулирования сбыта;

)определение методов и средств стимулирования;

)разработка общего плана стимулирования;

4)предварительное опробование и претворение в жизнь программы стимулирования сбыта;

5)контроль и оценка результатов программы стимулирования сбыта.

После того, как были определены цели и выявлены наиболее приемлемые для фирмы методы стимулирующегося воздействия, маркетологам необходимо разработать общий план программы стимулирования и принять еще несколько важных решений.

Во-первых, необходимо определить желаемый уровень интенсивности стимулирования и установить определенный его минимум. Более сильный стимул обеспечивает и высокий уровень продаж - но только на время.

Во-вторых, специалист по маркетингу должен сформулировать условия участия в программе стимулирования, то есть требования, которым нужно соответствовать, чтобы принять в ней участие. Для потребителей условиями участия могут быть: минимальный объем покупок, минимальный возраст. Также премии можно предлагать только тем покупателям, кто возвращает чек или этикетку со штрих-кодом как доказательство покупки. Условием для участников каналов сбыта может являться требование хранить товар и устанавливать рекламу и т. д. То есть стимулы предлагаются либо всем, либо только каким-то особым группам лиц. В большинстве случаев четко определяется момент, когда завершается участие в программе стимулирования. Без строгих условий продвижение может отрицательно сказаться на фирме [10, стр. 320].

В-третьих, нужно определить длительность мероприятий по стимулированию. Если мероприятие по стимулированию слишком растянуто во времени, предложение потеряет часть своего заряда, толкающего на немедленные действия, к тому же со временем привлекательность предложения постепенно сходит на нет. Если же длительность мероприятия слишком коротка, многие потребители не смогут воспользоваться предлагаемыми выгодами, поскольку как раз в это время у них, возможно, отсутствует надобность в предлагаемом товаре. Более эффективным является относительно непродолжительное стимулирование продаж. По мнению нескольких исследователей, оптимальная частота проведения мероприятий - раз в квартал, оптимальная продолжительность - 3 недели. Конечно, продолжительность оптимального цикла стимулирования зависит от категории или отдельной марки товара. Применительно к товарам широкого спроса стимулирование может продолжаться в среднем от 1 до 2 месяцев. Товары, приобретаемые один раз в год, нуждаются в краткосрочном (4-6 недель) стимулировании в момент, когда покупка наиболее вероятна [4, стр. 158].

В-четвертых, маркетолог должен выбрать способ распространения сведений о программе. Купоны с предложением скидки в 15% вкладываются непосредственно в упаковку, распространяются через магазины, по почте или с помощью средств рекламы. Все эти способы различаются по степени охвата аудитории и уровню издержек.

В-пятых, специалист по маркетингу должен определить сроки проведения мероприятий по стимулированию. Например, руководство компании определяет план всех рекламных и других мероприятий по продвижению товара на год, которым и руководствуются отделы производства, сбыта и доставки.

Наконец, необходимо разработать общий бюджет программы стимулирования. Программа разбивается на конкретные мероприятия и подсчитывается стоимость каждого из них. Стоимость мероприятия по стимулированию складывается из административных затрат (полиграфия, почтовые расходы) и денежных средств, непосредственно выдаваемых на поощрение (сумма премий или скидок, включая компенсации), умноженных на планируемое к продаже в ходе реализации программы число единиц товара. В случае использования купонов следует учитывать, что за скидками обратится только часть потребителей, а в случае поощрения премией, вложенной в упаковку, учитывать как стоимость премии, так и упаковки, компенсируемых увеличением средней цены за единицу товара.

Но чаще всего используется метод исчисления ассигнований в форме процента от общего рекламного бюджета. Например, на продвижение зубной пасты отводится 30% общего рекламного бюджета, а на шампунь - 50%. Пропорция распределения определяется в зависимости от марки товара, особенностей рынка и находится под влиянием фазы жизненного цикла товара.

Всякий раз, когда это возможно, необходимо проводить предварительное опробование программы стимулирования сбыта. Несмотря на то, что большинство программ стимулирования сбыта, разрабатываются на основе уже имеющегося опыта, необходимо предварительно убедиться, что все средства соответствуют целям, что избранные стимулы оптимальны, а способ представления товара эффективен.

В дальнейшем, после претворения в жизнь программы по стимулированию очень важен тщательный контроль за ее осуществлением, который должен проводиться непрерывно на протяжении всей кампании по стимулированию.

После же завершения программы стимулирования сбыта проводится обязательная оценка ее результатов. Оценка результатов программы имеет решающее значение, так как именно на этом этапе фактически определяется, насколько эффективным оказался весь замысел. Производители могут использовать один из трех методов оценки: метод сравнения показателей сбыта, метод опроса потребителей и метод экспериментов.

Самый распространенный метод - это сравнить уровень продаж перед началом программы, во время ее действия и после ее окончания. Предположим, что до проведения кампании доля рынка, принадлежащая фирме, составляла 6%, в ходе осуществления программы ее доля возросла до 10%, сразу после окончания снизилась до 5%, а через некоторое время составила 7%. Это означает, что программа стимулирования, по всей вероятности, привлекла покупателей, которые впервые приобрели продукцию компании, и увеличила уровень покупок постоянными клиентами. По окончании программы сбыт упал, поскольку потребители некоторое время использовали накопленные запасы. А рост доли рынка до 7% показывает, что компания приобрела новых потребителей. Если бы доля рынка вернулась к прежнему значению, это означало бы, что программа по стимулированию сбыта изменила лишь распределение спроса во времени, а не совокупный спрос.

Выяснить, многим ли покупателям запомнилась кампания по стимулированию и какое мнение о ней сложилось в момент проведения, позволяет опрос потребителей. Опросы могут предоставить информацию о том, сколько потребителей воспользовалось программой и предложенными льготами и как проведенные мероприятия повлияли на их уровень покупок.

Мероприятия по стимулированию сбыта оценивают и посредством проведения экспериментов, изменяя такие параметры, как размер стимула, продолжительность и метод распределения. В ходе экспериментов устанавливается ценностная значимость стимулирования для различных групп потребителей, торговых посредников и собственного торгового персонала предприятия.

В общем случае, стимулирование сбыта - это построение взаимоотношений с потребителем. Кроме непродолжительного повышения уровня продаж или временного перехода с одной товарной марки на другую, действия по стимулированию сбыта должны укреплять позицию товара на рынке и создавать долговременные отношения с потребителем. Все чаще маркетологи избегают "быстрых" кампаний по стимулированию сбыта, с применением лишь ценовых средств, и переходят к кампаниям, нацеленным на создание у потребителей беспристрастного отношения к товарной марке. Например, во Франции, фирма Nestle организовала несколько придорожных центров, в которых путешественники могут остановиться, чтобы накормить и переодеть своих детей. В каждом из таких центров служащие компании Nestle бесплатно предлагают пеленки, высокие стулья, столы и бесплатные образцы детского питания производства этой компании. В моменты кормления ребенка рядом с матерью находится служащая фирмы Nestle. Каждое лето 64 служащих принимают 120 тысяч детей и раздают 6 миллионов образцов детского питания. Эта постоянно действующая акция по стимулированию представляет для родителей настоящую ценность, а для фирмы является идеальной возможностью построить отношения с потребителями. Кроме того, фирма Nestle имеет телефонную линию для бесплатных консультаций по кормлению малышей [11].

2. Характеристика деятельности предприятия ОАО «Магнит»

.1 Общие сведения о предприятии

«Магнит» - крупнейшая российская сеть продовольственных магазинов-дискаунтеров. Головная компания сети закрытое акционерное общество «Тандер». Штаб-квартира в городе Краснодаре.

Сеть «Магнит» - лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России -- 58 филиалов, более 3228 магазинов в более чем 1048 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц.

ОАО «Магинт» в основном осуществляет розничную торговлю, на долю оптовой торговли приходится менее 5% всего оборота предприятия.

Более 130000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам.

В среднесрочной перспективе компания собирается сохранять высокие темпы расширения сети: планируется открыть не менее четырехсот тридцати «магазинов у дома» в текущем году, и до трехсот ежегодно - в последующие два-три года.

Региональная структура оборота розничной торговли России отличается существенной неравномерностью: 49% оборота розничной торговли приходится на 10 субъектов РФ (Москва, Московская область, Санкт-Петербург, Свердловская область, Краснодарский край, Самарская область, Республика Татарстан, Тюменская область, Челябинская и Ростовская области). При этом доля крупнейших субъектов РФ снижается (на 1.5-2% в год), что обусловлено более низкими, чем в других регионах темпами роста розничного товарооборота в Москве и Санкт-Петербурге. Компания управляет собственной логистической системой, насчитывающей 9 современных дистрибуционных центров, три из которых расположены в городах Кропоткин, Батайск и Славянск-на-Кубани, Южный Федеральный округ, два - в Приволжском регионе, в городах Энгельс и Тольятти, три распределительных центра находятся в Центральном Федеральном округе, в городах Тверь, Орел и Иваново, один - в городе Челябинск, Уральский Федеральный округ.

Компания располагает автоматизированной системой управления запасами и автопарком, состоящим из 1,165 автомобилей.

В перспективе 2-3 лет Общество планирует сохранять высокие темпы роста бизнеса, открывая ежегодно не менее 300 магазинов традиционного формата в городах с населением до 500 тыс. человек.

Ключевыми территориями присутствия для Обществ остаются Южный, Приволжский и Центральный регионы, планируется увеличение числа торговых точек на Урале. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает выход на рынки Сибири и Дальнего Востока

.2 Организация структуры управления

Тип организационной структуры управления ОАО «Магнит» является функциональным (приложение А), т.е. здесь реализуется тесная взаимосвязь административного управления с осуществлением функционального управления.

Производственно-техническая деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятиями осуществляется в соответствии с их Уставами. На ЗАО «Тандер» таковым является Устав предприятия. Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

ЗАО «Тандер» возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:

) директор по закупкам;

) директор по развитию;

) директор по ревизионной и юридической работе;

) директор по маркетингу;

) финансовый директор;

) директор по управлению кадрами.

Финансовый директор осуществляет руководство финансами с позиции совершенствования экономической деятельности компании, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, формирует финансовую политику компании. Подбирается из числа квалифицированных специалистов, имеющих высшее экономическое образование, обладающих хорошими организаторскими способностями и стаж финансово-экономической работы на руководящих должностях не менее трех лет. Назначается Президентом компании. Подчиняется непосредственно Президенту компании. В работе руководствуется нормативными документами, утверждаемыми в установленном порядке: "Должностной инструкцией", "Положениями, регламентирующими внутрифирменные отношения", "Положением о планировании", "Положению мотивации персонала", и прочими письменными и устными указаниями Президента компании. Отвечает за организацию финансовой деятельности Компании, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана и эффективного использования основных фондовых и оборотных средств компании.

Директор по развитию руководит штатом подчиненных ему работников, оценивает общий потенциал предприятия, выявляет негативные и позитивные тенденции, разрабатывает мероприятия по нейтрализации первых и стимулированию вторых. Кроме того, он рассматривает перспективы изменения статуса отдельных структурных подразделений (изменение порядка взаимоотношений с другими отделами, возможность расширения или ограничения прав руководителей соответствующих подразделений). К кандидату на эту должность предъявляются следующие требования: опыт работы на руководящих должностях не менее пяти лет, в том числе не менее одного года в должности директора по развитию, способность к объемному мышлению, умение связно выражать свои мысли и суждения как в письменной, так и в устной форме, высокая работоспособность.

На должность директора по маркетингу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж по специальности в области маркетинга не менее 3 лет. Директор по маркетингу должен обладать: организаторскими способностями, аналитическими способностями, способностью к перспективному планированию, коммуникационными способностями.

Директор по маркетингу должен знать:

) законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга и оценке финансово-экономического состояния и ёмкости рынка;

) методы определения платёжеспособности спроса на товар и порядок разработки перспективных и текущих планов производства и сбыта продукции;

) методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

) организацию рекламного дела;

) способы и методы работы с дилерами, СМИ;

) порядок рассмотрения и подготовки рекламной документации и ответов на претензии;

) стандарты и технические условия на продукцию компании;

) организацию учёта и составления отчётности о выполнении планов и реализации продукции;

) перспективы развития компании;

)основные технологические и конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства реализуемой продукции, её отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки;

) Условия поставки, хранения и транспортировки продукции;

) Компьютерные технологии и операционные системы;

)Основы трудового законодательства;

)Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Директор по продажам подчиняется непосредственно Коммерческому директору. В своей деятельности Директор по продажам руководствуется должностной инструкцией, Приказами по Фирме, Распоряжениями вышестоящих руководителей

Директор по продажам осуществляет руководство и контроль за деятельностью следующих структурных подразделений: отдела продаж; отдела региональной политики и работы с дилерами; складского хозяйства; группы офис-секретарей.

Начальник Отдела закупок относится к категории руководителей. На должность Начальника Отдела закупок назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности в области закупок не менее 3 лет. Назначение на должность Начальника Отдела закупок и освобождение от нее производится приказом Генерального директора Предприятия по представлению Коммерческого директора. Начальник Отдела закупок должен знать:

) основные законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность Компаний по оптовой и розничной торговле продуктами питания;

) сложившуюся финансовую и хозяйственную практику в данной сфере;

) требования Компании к качеству товаров;

) оптовые и розничные цены на товарные группы из ассортимента Компании, в том числе, цены основных производителей, Поставщиков, а также Компаний-конкурентов;

) методы и порядок закупок продуктов питания;

) порядок заключения договоров с Поставщиками и контроля за их выполнением;

) порядок расчетов по договорам;

) организацию работы складского хозяйства Предприятия, методы планирования, контроля и управления складским запасом.

Начальник Отдела закупок подчиняется Коммерческому директору или лицу, его замещающему, выполняет поручения Генерального директора. Начальник Отдела закупок является членом расширенного состава Совета Директоров Компании, по поручению Совета Директоров готовит материалы для обсуждения вопросов повестки дня Совета. На время отсутствия Начальника Отдела закупок (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет назначенный Коммерческим директором Менеджер по закупкам, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

2.3 Динамика основных экономических показателей в период за 2008-2010 годы

По данным бухгалтерских документов «Отчета о прибылях и уытках ф. № 2», «Приложения к бухгалтерскому балансу ф. № 5» был проведен анализ показателей (таблица 2.1).

Таблица 2.1- Динамика экономических показателей деятельности предприятия ОАО «Магнит» за 2008 -2010 гг

«Магнит» быстроразвивающаяся розничная сеть (приложение Б). Его обороты и прибыли с каждым годом растут. Также ежегодно увеличиваются торговые площади и количество персонала. «Магнит» сегодня одна из самых динамично развивающихся компаний России, лидер российского рынка розничной торговли.

.4 Характеристика маркетинговой деятельности предприятия ОАО «Магнит»

Необходимыми условиями достижения самоокупаемости и самофинансирования предприятия в условиях рынка являются ориентация производства на потребителей и конкурентов, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре.

Первоочередная задача маркетингового подразделения фирмы ОАО «Магнит» является ответ на пять основных вопросов, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам оно будет продавать. Для этого специалисты подразделения изучают спрос на продукцию, рынки ее сбыта, их емкость, реальных и потенциальных конкурентов, потенциальных покупателей, возможность организовать производство по конкурентной цене, доступность необходимых материальных ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации, что отражается в ежеквартальных и ежегодных отчетах фирмы. От этого зависят конечные финансовые результаты, воспроизводство капитала, его структура и, как следствие, финансовая устойчивость предприятия. Другими словами, деятельность ОАО «Магнит», как и деятельность любого успешного предприятия на рынке розничной торговли, начинается с маркетингового анализа, основными задачами которого являются:

Изучение платежного спроса на продукцию, рынков ее сбыта и обоснование плана производства и реализации продукции соответствующего объема и ассортимента;

Анализ факторов, формирующих эластичность спроса на продукцию, и оценка степени риска невостребованной продукции;

Оценка конкурентоспособности продукции и изыскание резервов повышения ее уровня;

Разработка стратегии, тактики, методов и средств формирования спроса и стимулирования сбыта продукции;

Оценка устойчивости и эффективности производства и сбыта продукции;

С помощью маркетинга ведется постоянный поиск новых рынков, новых потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной продукции, способной обеспечить предприятию наибольший уровень прибыли. Маркетинг выступает в качестве инструмента регулирования производства и сбыта, ориентируя производственную деятельность предприятия, его структурную политику на рыночный спрос.

3. Анализ экономической деятельности и системы стимулирования сбыта ОАО «Магнит»

.1 Анализ основных экономических показателей

В результате деятельности в 2010 году менеджментом Компании были достигнуты следующие результаты:

) выручка Компании выросла на 39,05% с 169 860,97 млн. руб. в 2009 году до 236 193,55 млн. руб. в 2010 году. Рост чистой выручки связан с увеличением торговых площадей и ростом сопоставимых продаж на 9,19% (без НДС). Рост выручки в долларовом выражении составил 45,25%: с 5 354,49 млн. долл. в 2009 г. до 7 777,40 млн. долл. в 2010 г;

2) количество магазинов Компании увеличилось с 3 204 магазинов «у дома» и 24 гипермаркетов в 2009 году до 4 004 (включая 2 магазина косметики (дрогери)) и 51 соответственно в 2010 году, совокупная торговая площадь магазинов увеличилась на 34,20% с 1 059,87 тыс. кв.м. до 1 422,38 тыс. кв.м.

3) количество покупателей увеличилось на 28,46% с 1 013,44 млн. в 2009 году до 1 301,90 млн. в 2010 году;

4) доля продаж товаров под собственной торговой маркой в 2010 году

незначительно выросла и составила 12,7%, в то время как количество наименований товаров под собственной торговой маркой увеличилось с 530 в 2009 году до 614 в 2010 году. Компания планирует в дальнейшем наращивать долю продаж товаров под собственной торговой маркой в первую очередь за счет расширения предложения этих товаров в гипермаркетах «Магнит», прежде всего в непродовольственном сегменте;

5) в 2010 году Компания открыла распределительные центры в Великом Новгороде и Тамбове. Открытие логистических комплексов повысило качество сервиса в Северо-Западном и Центральном регионах. Общая площадь 11 распределительных центров на 31 декабря 2010 года составила 233 432 кв. м;

6) в отчетном году автопарк Компании увеличился на 1 189 грузовых автомобилей, общее количество единиц составило 2 642, что позволило значительно сократить транспортные издержки;

7) в 2010 году Компания увеличила объем товаров, доставляемых через распределительные центры, до 79% с 78% в 2009 году, что также является драйвером роста валовой маржи;

8) компания активно работала с персоналом, повышая лояльность своих сотрудников и развивая корпоративную культуру. В 2010 году среднесписочное количество сотрудников Компании составило 90 998, из которых 66 315 - это персонал магазинов, 16 447 заняты в логистической составляющей Компании, 5 744 работают в филиалах, 2 492 - сотрудники Головной Компании. Средняя заработная плата по Компании в 2010 году составила 16 503 руб.9. Рост сопоставимых продаж 2010 года к 2009 году в рублевом выражении составил 9,2% и был обусловлен ростом сопоставимого среднего чека на 6,0% и трафика на 3,0%.Валовая маржа Компании уменьшилась с 23,48% в 2009 г. до 22,38% в 2010 г. Это изменение объясняется продолжившимися масштабными инвестициями в снижениецены. Валовая прибыль в рублях выросла на 32,53% с 39 884,61 млн. руб. (1 257,27 млн. долл.) до 52 858,39 млн. руб. (1 740,53 млн. долл.);

.2 Анализ рынка розничной торговли и конкурентной среды

Оборот розничной торговли в 2010 году составил 16435,8 млрд. руб., что в товарной массе составляет 104,4% к уровню 2009 года. В декабре 2010 года оборот составил 1764,4 млрд. руб. и вырос на 3,4% к декабрю 2009 года. По сравнению с ноябрем 2010 года в декабре увеличилось потребление как продовольственных, так и непродовольственных товаров - оборот увеличился по отношению к ноябрьскому уровню на 20,1% (в 2009 году

оборот в декабре увеличился по отношению к ноябрю на 22,1%). При этом оборот розничной торговли продовольственными товарами в 2010 году по отношению к 2009 году составил 105,1% (8004,8 млрд. руб.), непродовольственными товарами - 103,8% (8431,0

млрд. руб.). Следует отметить, что в IV квартале темпы роста оборота розничной торговли замедлились по сравнению со II и III кварталом 2010 года. Данная тенденция обусловлена замедлением темпов роста доходов населения, а также сохранением высокой

склонности к сбережению.

Степень концентрации российского рынка розничной торговли продуктами питания весьма мала - на долю 3-х крупнейших игроков приходится около 8% рынка, что существенно уступает аналогичным показателям стран Восточной и Западной Европы. Подобная низкая концентрация капитала создает предпосылки для усиления конкуренции среди розничных сетей в ближайшем будущем. На текущем этапе развитие

конкурентной борьбы в первую очередь выражается в захвате дополнительных рынков сбыта за счет роста самой торговой сети, в том числе путем использования франчайзинговых схем, а также сделок по слиянию и поглощению. Как следствие, оперирующие на российском рынке сети активно увеличивают свое присутствие в Москве и регионах, что приводит к рекордным показателям темпов роста бизнеса.

X5 Retail Group N.V. (LSE: FIVE, Moody's - "B1", S&P - "BB-") - крупнейшая в России по объемам продаж продуктовая розничная компания.

По состоянию на 1 января 2011 года X5 Retail Group представлена в 45 городахм европейской части России и Урала, и также в Украине, и управляет 2469 магазинами, торговой площадью 1555,079 тыс. кв. метров. Сеть включает в себя 1392 дискаунтера "Пятерочка", 45 магазинов у дома «Перекресток-экспресс», 301 супермаркет "Перекресток", 69 гипермаркетов "Карусель", 2 гипермаркета «Пятерочка Макси», 660 магазинов «Копейка». За 2010 год X5 Retail Group увеличила торговую площадь на 492,122 тыс. кв. метров, а количество магазинов на 1097, в том числе на 353 дискаунтера

«Пятерочка», 45 магазинов у дома «Перекресток-экспресс», 26 супермаркетов «Перекресток», 11 гипермаркетов «Карусель», 2 гипермаркета «Пятерочка Макси» и 660 магазинов «Копейка». Количество франчайзинговых магазинов в России на 1 января 2011 года составило 665 объектов, включая 618 дискаунтеров «Пятерочка», 27 мини-маркетов «Перекресток-Экспресс», 19 супермаркетов «Патэрсон» и 1 супермаркет «Перекресток». За 2010 год чистая выручка X5 Retail Group составила 341,596 млрд. руб. или 11,248 млрд. долл., увеличившись на 24% в рублях и 30% в долларах относительно 2009 года. За 2010 год like-for-like продажи увеличились до 7%, покупательский трафик вырос на 3%, потребительская корзина - на 4%.

По состоянию на 1 февраля 2011 года ООО "Metro Cash & Carry" управляет 57 торговыми центрами в 35 регионах. Суммарные торговые площади компании по состоянию на 1 февраля 2011 года составили 502 тыс. кв. м. В 2006-2008 гг. "Metro Cash &Carry" открывало 8-9 магазинов в год, однако с 2009 года «Метро групп» снизило темпы экспансии не только в России, но и в других странах. В 2009 году в России было открыто 4 торговых центра (Брянск, Железнодорожный, Киров, Новосибирск). Всего за 2010 год торговая сеть открыла 5 торговых центров в Томске, Екатеринбурге, Московской области, Ставропольском крае, Калининграде. Продажи МЕТРО Кэш энд Керри, Россия за 2010 года составили 3,93 млрд. евро (рост по сравнению с 2009 годом - 13%), количество сотрудников превысило 14 000 человек.

По состоянию на 1 февраля 2011 года компания «Ашан» в России управляет 44 торговыми объектами. 28 гипермаркетов «Ашан» открыты в 11 регионах (14 - в Москве и Московской области, 4 - в Санкт-Петербурге, 2 - в Ростове-на-Дону, по одному в Адыгее, Самаре, Краснодаре, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Омске, Воронеже). Кроме того, "Ашан" управляет 12 мини-гипермаркетами «Ашан-сити» (открыты в результате ребрендинга гипермаркетов сети «Рамстор») в Москве (8 магазинов), Екатеринбурге (1), Московской области (2), Новосибирске (1) и Санкт-Петербурге (1). Также в состав сети входят 2 магазина нового формата "Радуга" в Калуге и Пензе, открытые в декабре 2009 года. Общая торговая площадь магазинов сети на 1 февраля 2011 года составляет около 442,55 тыс.кв.м. Также в 2009 году были открыты два гипермаркета «Ашан Сад». В апреле 2010 года был открыт 1 гипермаркет «Ашан» в Москве. В июне и августе 2010 года открылось по одному гипермаркету «Ашан» в Москвской области и Воронеже. В октябре 2010 года открылось 2 гипермаркета «Ашан» в Москве и Новосибирске. В ноябре 2010 года количество торговых объектов сети не изменилось. Всего за 2010 год было открыто 5 торговых объектов сети, торговая площадь увеличилась почти на 47 тыс.кв.м.

По состоянию на 31 декабря 2010 года общее количество магазинов ОАО «Дикси Групп» составило 646 (623 дискаунтеров «Дикси», 15 компактных гипермаркетов «Мегамарт», 8 экономичных супермаркетов «Минимарт»), а торговые площади 227,866 тыс.кв. м. В 2010 году выручка ГК «Дикси» составила 64,73 млрд. руб. (2,131 млрд. долл.) увеличившись на 19,4% в руб. (24,7% в долл.) с 54,208 млрд. руб. (1,709 млрд. долл.). Ростfor-like составил 7,37% за счет роста трафика на 3,75% и среднего чека на 3,49%.

По состоянию на 1 февраля 2011 года сеть «Лента» управляет 39 гипермаркетами в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Тюмени, Краснодаре, Волгограде, Великом Новгороде, Петрозаводске, Астрахани, Тольятти, Набережных Челнах, Барнауле, Пензе и Саратове, Омске, Новороссийске и Ростовской области. Суммарные торговые площади сети по состоянию на 1 февраля 2011 года составляют 268,25 тыс.кв. м. Всего в 2010 году торговая сеть «Лента» открыла 3 гипермаркета, вместо запланированных 5. Выручка торговой сети «Лента» по итогам 2010 года составила 70,6 млрд. руб., увеличившись на 27% относительно 55,6 млрд. руб. за 2009 год. Таким образом, план по выручке в размере 69 млрд. руб. (рост 22-23%) был выполнен. Like-for-like увеличился на 24%.

Группа компаний «О'КЕЙ» - мультиформатная федеральная розничная сеть, в состав которой входят гипермаркеты «О’КЕЙ» и супермаркеты «О’КЕЙ - Экспресс». По состоянию на 1 февраля 2011 года сеть "О'Кей" насчитывает 57 торговых объектов на территории России: 15 гипермаркетов и 15 супермаркетов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, 1 гипермаркет в Москве, 1 гипермаркет и 1 супермаркет в Московской области, 2 гипермаркета в Мурманске, 4 гипермаркета и 1 супермаркет в Краснодаре, 2 гипермаркета в Ростове-на-Дону, 1 гипермаркет и 3 супермаркета в Волгограде, по одному гипермаркету в Ставрополе, Тольятти, Нижнем Новгороде, Уфе, Липецке, Воронеже, Астрахани, 2 гипермаркета и 1 супермаркет в Красноярске, а также 1 супермаркет в Новочеркасске. Суммарные торговые площади сети «O'Кей» по состоянию на 1 февраля 2011 года составляют более 287 тыс.кв.м. (по данным инвестиционного меморандума, 64% площадей в собственности). Всего за 2010 год сеть открыла 7 гипермаркетов «О'Кей» и 4 супермаркета «О'Кей-Экспресс», суммарные торговые площади увеличились за год на 23,6% до более чем 287 тыс. кв. м. Неаудированная выручка сети «О'Кей» по итогам 2010 года составила 81,688 млрд. руб., увеличившись на 21,9% относительно 67,031 млрд. руб. за 2009 год. По итогам 2010 года рост сопоставимых продаж (like-f0r-like) составил 7,7% за счет роста среднего чека на 3,3% и покупательского трафика на 4,3%.

.3 Определение целевой аудитории

Группа компаний "Магнит" располагает значительным опытом работы в регионах: наблюдавшийся в 2002-2010 гг. впечатляющий рост оборотов Группы стал результатом реализации стратегии экспансии в города с населением менее 500 тыс. жителей. В ближайшем будущем именно в регионах ожидается наибольший рост потребительского спроса, что создает благоприятные условия для среднесрочной динамики бизнеса группы.

По количеству магазинов сеть "Магнит" занимает первое место в России, что благоприятно сказывается на сотрудничестве с крупнейшими производителями напитков и продуктов питания, продвигающими свои товары на региональные рынки. В первую очередь это находит отражение в осуществлении закупок на выгодных условиях и соответствующем увеличении рентабельности бизнеса и сохранении всегда ниже средних показателей уровня цен.

Реализация стратегического решения развивать дополнительный формат гипермаркета позволяет Группе проводить более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и

Девиз, под эгидой которого работает предприятие ОАО «Магнит» сформулирован следующим образом: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников». Исходя из этого ясно, что акцент был сделан на «повышение благосостояния, путем сокращения расходов», то есть на «экономии, выгоде».

Маркетинговыми структурами компании в течение ряда лет проводились исследования целевой аудитории с определением портрета среднего покупателя. Согласно изучению потребительского рынка было установлено: 1)большая часть покупателей женского пола;

)род занятий: менеджер среднего звена, рабочий;

)доход преимущественно варьируется от 4000 до 20000 рублей;

В итоге, можно сделать вывод, что средний потребитель - это женщина, примерно 31-40 лет. Род занятий - рабочая с доходом 6001-10000 р. Отдает предпочтение магазину "Магнит", посещая ее несколько раз в неделю, в основном в удобное для нее время. Чаще всего приобретает молочную и мучную продукцию. Цены , качество и выкладка товаров полностью устраивают. Обслуживанием персонала довольна. Она посещает магазин "Магнит" рядом с домом.

Реализация стратегического решения развивать дополнительный формат гипермаркета позволяет Группе проводить более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и

среднего чека, так и быстрых темпов роста бизнеса. Кроме того, ценовая политика Группы "Магнит" позволяет ей конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

.4 Анализ деятельности по стимулированию сбыта предприятия ОАО «Магнит»

Мероприятия по стимулированию сбыта на ОАО «Магнит» делятся на несколько групп, при этом не исключается возможность использования одних и тех же инструментов для достижения различных целей.

Это связано с тем, что по своей природе мероприятия по стимулированию сбыта, являются комплексными и способны решать различные задачи одновременно.

Комплекс мероприятий продвижения продукции на основе реализации мероприятий по стимулированию сбыта, представлен на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 - Механизм продвижения продукции на основе мероприятий по стимулированию сбыта продукции

Эта стандартная схема на примере ОАО «Магнит» имеет несколько измененный вид. Дело в том, что являясь представителем розничной торговли, то есть, по сути, посредником между производителем и потребителем «Магнит» имеет возможность стимулировать сбыт только в двух направлениях:

.        Стимулирование собственного персонала

.        Стимулирование конечных потребителей

На этапе стимулирования собственного персонала «Магнит» применяет достаточно посредственную мотивационную систему. Не установлено использование таких маркетинговых стратегий, как «лидер продаж», «лучший сотрудник», не известны факты розыгрыша внутрикорпоративных лотерей, также нигде не отраженны выезды сотрудников на природу или любые другие мероприятия, способствующие сплочению коллектива, созданию благоприятной рабочей среды.

Как мероприятия по «предварительному» стимулированию персонала, то есть на этапе приема на работу, можно выделить «10 преимуществ», которые размещены на сайте ОАО «Магнит» в разделе для соискателей [12]. В блоке «Успех» обозначаются следующие преимущества: достойная заработная плата и расширенный социальный пакет; возможность стать частью команды единомышленников, получить профессиональное и лидерское признание; быть сотрудником Компании, которая является неотъемлемой частью жизни наших сограждан. В блоке «Развитие»: многоуровневая система обучения и развития персонала; равные условия для профессионального развития и карьерного роста».

Хоть все выше обозначенное является стимулированием персонала лишь косвенно и только на начальном этапе (в момент поиска и трудоустройства), однако этот набор «преимуществ» играет важную роль в формировании представления у работника о том, в какой компании он работает, и что он может получить от нее, вкладывая свой труд.

На этапе стимулирования конечного потребителя «Магнит» использует далеко не весь спектр возможных для него средств. Однако некоторые действенные программы все же включены в его маркетинговый план. Если опустить «стандартные» скидки на товары, можно выделить такую стратегию стимулирования сбыта как «Два по цене одного». Также к эффективным средствам стимулирования можно отнести его рекламный журнал, который печатается на цветной, глянцевой бумаге формата А4, распространяющийся бесплатно через стойки информации и почту. Иногда в гипермаркетах проводятся дегустации и специальные акции от производителей продукции.

Таким образом, очевидно, что ОАО «Магнит» проявляет наибольшую маркетинговую активность по отношению к конечному потребителю, нежели к собственным сотрудникам. Причины, этого нам неизвестны. Возможно, определенную роль в этом процессе играет, так называемая, «текучка» кадров.

4. Разработка новых методов стимулирования сбыта на предприятии ОАО «Магнит»

4.1 Описание мероприятий по совершенствованию системы стимулирования сбыта

Сегодня ОАО «Магнит» реализует масштабную инвестиционную программу на 2011 год:

2)планируемое открытие до 800 магазинов «у дома» в течение 2011 года;

)открытие 50 гипермаркетов в 2011 году;

ОАО «Магнит» лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России - 64 филиала, более 4593 магазинов формата "у дома", 76 гипермаркетов и 98 магазинов косметики в более чем 1 325 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц.

Столь бурное развитие масштабов сети безусловно требует значительных маркетинговых затрат, периодических исследований и контроля. В третьей главе нашей курсовой мы описали преимущества и недостатки существующей системы стимулирования сбыта на предприятии. Выявили, что, в общем, она достаточно слаба, и, исходя из реальных возможностей компании, далеко не полностью задействует весь возможный маркетинговый потенциал фирмы. Поэтому для усовершенствования системы стимулирования сбыта мы готовы предложить ряд мер, по нашему мнению способный укрепить две очень важные связи «предприятие - покупатель» и «предприятие - сотрудник».

Так как «Магнит» является представителем рынка розничной торговли и является фирмой - посредником между производителями и поставщиками, то его система стимулирования сыта может быть лишь только двунаправленная, нежели стандартная модель, имеющая три ветви движения. Эти два направления заключаются в стимулировании:

1) собственного персонала;

2) конечного потребителя.

Исходя из этого комплекс предложенных мер будет подразделятся на две группы «Персонал» и «Потребитель».

Также не стоит забывать и о том, что Магнит использует две основные торговые концепции, такие как магазины « дома» и гипермаркеты. Причем первые играют главенствующую роль на сегодняшний день. Исходя из этого весь комплекс маркетинговых преобразований необходимо разделить еще на две категории: «Для гипермаркетов» и «Для дискаунтеров».

Первое мероприятие, разработанное для «Магнита» направлено на конечного покупателя - это введение специализированных пластиковых карт, применяемых в сети гипермаркетов «Магнит», с предварительным названием «Мой Магнит». Эта клубная карта, позволяет покупателю приобретать товары со скидкой в любом из гипермаркетов. Она будет выполнять две важные функции. С одной стороны, мы предлагаем систему скидочной карты «без скидок». То есть существующие и сегодня постоянные скидки на те или иные товары будут просто напросто действовать лишь по карте «Мой Магнит». То есть фирма не должна специально скидовать цены, дабы карта имела смысл, достаточно ограничить все существующие скидки (которые есть всегда в гипермаркетах «Магнит») действием карты. Кто не имеет карту - не имеет скидок. Но относительная дешевизна карты позволит иметь её всем желающим, какой бы доход не имел покупатель.

С другой стороны, мы имеем покупателей, которые психологически привязаны к гипермаркету «Магнит». И при выборе, куда отправиться на выходных или перед праздником, чтобы закупить продукты, конечный потребитель остановит выбор именно на «Магните», так как у него есть карта. Карта, которая позволяет ему купить товар со скидкой. И это непросто скидка, это ощущение причастности. Карта - весьма весомая вещь, которая будет находиться в кошельке и периодически напоминать потребителю, что он не только обладает, но и является к чему-то причастным, к некому сообществу потребителей. Это ощущение будет главным аргументом в пользу «Магнита».

Второе мероприятие также направленно на конечного потребителя и связано оно с активным развитием сети «Магнит - Косметик». Специальное маркетинговое предложение для магазинов «у дома» (дискаунтеров). Суть его заключается в том, чтобы заключить покупателя в круг «Магнит» - «Магнит - Косметик». «Магнит» представляет с собой продовольственный магазин с достаточно маленьким, если не сказать, ничтожным ассортиментом непродовольственной продукции. «Магнит - Косметик», наоборот, специализируется непосредственно на непродовольственных продуктов. Тем самым становится очевидно, что «Магнит» и «Магнит - Косметик» способны полноценно удовлетворить весь ежедневный потребительский спрос. Но у сети «Магнит - Косметик» есть достаточно сильные конкуренты на рынке розничной торговли непродовольственными товарами. Поэтому позиции растущего подразделения необходимо укреплять и закреплять. Дабы не только заработать постоянную аудиторию и завоевать свою нишу на рынке, а уничтожить конкурентов, необходимо замкнуть «цепь», сделав так, чтобы продовльственные товары потребитель приобретал только в магазине «Магнит», а непродовольственные товары - в магазине «Магнит - Косметик» (конечно, речь идет об покупателе со средним доходом и победе над конкурентами в сегменте этого покупателя).

Для того, чтобы «замкнуть цепь» мы предлагаем следующую меру. При покупке продукции в магазинах «у дома» «Магнит», покупатель на кассе получает печать на чек, о размере своей скидки в магазины «Магнит - Косметик» (таблица 4.1).

Таблица 4.1 - Размер скидок в магазинах «Магнит - Косметик»

Подобная система стимулирует потребителя ограничить свои потребительские потенции в рамках сети «Магнит» - «Магнит - Косметик». И, безусловно, лишний раз делает рекламу развивающемуся подразделению, требующему признания.

Третье мероприятие направлено на стимулирование собственного персонала фирмы. Главная кадровая проблема «Магнита» постоянная «текучка» кадров. Как одной из причин этого явления мы видим низкий уровень внутрикорпоративной культуры. Чтобы попытаться исправить эту ситуацию, можно ввести ранговую систему персонала. Эта система подходит как для гипермаркетов, так и для магазинов «у дома». Только что устроившийся сотрудник, имеет 7 производственный ранг под предварительным названием «Begginer» или «Новичок». Затем, отработав три месяца в фирме и получив рекомендацию от менеджера, ты продвигаешься дальше, получая новый ранг и прибавку в зарплате. Каждый ранг - прибавка к зарплате. Это мощнейший стимул.

Следующий ранг «Assistant» или «Помошник». Ты имеешь увеличенную зарплату и работаешь в этом ранге, пока не сдашь специально разработанные тесты различной тематики, типа «культура обслуживания», «внутрикорпоративный устав» и тому подобное.

Ты проявляешь себя, как умелый сотрудник, работаешь в должности «Assistant» не менее 6 месяцев, сдал все необходимые тесты, то ты имеешь право продвинуться дальше и стать «Senior assistan» или «Старший помошник». Ты продолжаешь свое корпоративное обучение. Получаешь заслуженную прибавку к заработной плате.

Если ты проработал более 6 месяцев в должности «Senior Assistant» ты имеешь право претендовать на следующий ранг «Seller» или «Продавец». Ты уже достаточно значимая фигура. В твоем подчинении находятся, как ассистенты, так и старшие ассистенты. Ты имеешь хорошую прибавку к заработной плате. Возможно применение системы бонусов и поощрений.

Следующим шагом будет «Senior Seller» или «Старший продавец». Этот ранг можно получить, проработав не менее 1 года в должности «Seller». Эта должность приносит тебе прибавку, расширяет твои управленческие возможности. Ты уже «поработавший» сотрудник компании, имеешь право в полной мере пользоваться всеми бонусами от руководства. Получаешь скидки в сети ОАО «Магнит».

За «Seller» следует ранг «Manager» или «Управляющий». Ты - второе лицо в магазине. Твой опыт работы не менее 5 лет. Твои обязанности - регулировать работу всех нижестоящих сотрудников. Ты имеешь хорошую заработную плату и ежемесячные бонусы. Скидка в сети ОАО «Магнит».

Последний ранг на уровне одного магазина «Chief» или «Шеф». Ты - директор магазина. Первый человек. Имеешь высокую заработную плату, скидки, премии. И самое главное - ты можешь продвигаться дальше - в головной офис фирмы, становясь региональным менеджером. Опыт работы не менее 8 лет.

Рисунок 4.1 - Распределение рангов

Эта система (рисунок 4.1) позволит не только улучшить качество обслуживания, и, как следствие, количество продаж, но и, возможно, сможет остановить постоянную «текучку» кадров. У людей будет стимул (в виде бонусов и надбавок) двигаться дальше по карьерной лестнице. Особенно хорошо эта система может действовать в небольших населенных пунктах, где далеко не все имеют высшее образование и работа в «Магните» будет рассматриваться как элитарная, как возможность без образования (а ранговая система, с постоянным обучением, позволяет набирать персонал без высшего и среднего специального образования) сделать карьеру в огромной компании.

Мы предложили три разнонаправленных мероприятия, способных по-нашему мнению усовершенствовать систему стимулирования сбыта на предприятии ОАО «Магнит». Два из которых (пластиковые карты «Мой Магнит» и скидки «Магнит - Магнит-Косметик») направлены на стимулирование конечных покупателей, и одно - направленно на сотрудников предприятия (система рангов).

.2 Расчет затрат на реализацию предложенных мероприятий

Первое мероприятие, которое будет рассмотрено в этой главе - выпуск пластиковых карт «Мой Магнит». В таблице 4.2 представлен расчет затрат на реализацию этого мероприятия.

Таблица 4. 2 - Затраты на организацию выпуска пластиковых карт «Мой Магнит

Самым менее затратным из всех мероприятий является скидочная система «Магнит - Магнит-Косметик», которая позволяет покупателем продовольственного магазина «Магнит», при покупке на определенную сумму, иметь скидку от 3 до 15 % в сети «Магнит-Косметик». В таблице 4.3 представлен расчет затрат на данное мероприятие.

Талица 4.3 - Расходы на реализацию мероприятия «Магнит - Магни-Косметик

Самое затратное и сложное в своей реализации последнее - третье мероприятие, направленное на стимулирование персонала. Ранговая система помогла бы решить несколько сложнейших проблем «Магнита», таких как «текучка» кадров и недостаточное стимулирование персонала. Однако затраты на это преобразование просчитать крайне трудно, поэтому мы просчитаем самые основные и опустим мелкие. Все расчеты представлены в таблице 4.4.

Таблица 4.4 - Расходы на введение ранговой системы

Представленные выше три мероприятия выполняют не только функцию стимулирования сбыта, но и решают гораздо более значимые задачи. Первое - привязывает покупателя к «своему» гипермаркету; второе - продвигает новое подразделение «Магнит-Косметик»; третье - создаст благоприятные условия для карьерного роста и улучшения качества обслуживания.

Совокупные расходы на проведение предложенных мероприятий составляют 1 771 250 руб.

.3 Оценка предполагаемого экономического эффекта от реализации предложенных мероприятий

Чтобы выявить, в какой степени мероприятия повлияли на рост товарооборота, анализируют оперативные и бухгалтерские данные.

Дополнительный товарооборот под воздействием мероприятий определяется по формуле [10]:

Тд = (Тс х П х Д) / 100,

где

Тс - среднедневной товарооборот, руб;

П - прирост среднедневного товарооборота, %;

Д - количество дней учета товарооборота, дн.

Вычислим дополнительный товарооборот(для всех предложенных мероприятий) :

Т _д = (622,65* 9 %* 365 дн) / 100 % = 20449,2 тыс. руб

Об экономической эффективности маркетинговых мероприятий можно также судить по тому экономическому результату, который был достигнут от применения рекламного средства или проведения рекламной кампании. Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием рекламы, и расходами на нее.

В данном случае сопоставляется полученный эффект от проведения рекламного мероприятия с затратами на его осуществление:

Э = ((Тд х Нт)/100) - (Up + Uд),

где

Нт - торговля надбавка на услуги, в % к цене реализации, %;

Up - расходы на мероприятия, руб;

Uд - дополнительные расходы по приросту реализации услуг, руб.

Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах:1)Эффект от маркетингового мероприятия равен затратам на его проведение.2)Эффект от маркетингового мероприятия больше затрат (прибыльное). 3)Эффект от маркетингового мероприятия меньше затрат (убыточное).Рассчитаем эффект от трех предложенных мероприятий:

Э = (20449,2 *20)/100 - (1771,3 + 0) = 2318,6 тыс. руб

Из расчета следует, что эффект от разработки мероприятий больше, чем затраты. Однако полученных данных недостаточно для оценки экономической эффективности затрат на проведение маркетинговых мероприятий. Более точно эффективность затрат на маркетинговые мероприятия характеризует их рентабельность.

Рентабельность маркетинговых мероприятий - это отношение прибыли, полученной от рекламирования, к затратам на маркетинговые мероприятия[10]:

Р = (П х 100) / U

где

П - прибыль, полученная от применения мероприятий, руб;

U - затраты на мероприятия, руб.

Рассчитаем рентабельность предложенных маркетинговых мероприятий:

Р = (2318,6*100) / 1771,3 = 130,89 %

Произведенные расчеты показали, что предположительный дополнительный объем продаж от реализации пластиковых карт «Мой Магнит», скидок «Магнит - Магнит-Косметик» и ранговой системы составит 56816,5 тыс. руб, из которого следует экономический эффект в размере 2318,6 тыс. руб. Предположительная рентабельность мероприятий составила 130,89 %.

Заключение

Стимулирование сбыта включает в себя широкий спектр средств, призванных обеспечить более быструю ответную реакцию со стороны рынка. Оно включает в себя:

)стимулирование потребителей - стимулирование сбыта, нацеленное на поощрение покупки потребителем, включающее в себя распространение образцов, купонов, упаковки, продаваемые по льготной цене, премии, конкурсы, демонстрации и др.

)стимулирование торговли - стимулирование сбыта, нацеленное на поддержку посреднической фирмы и повышение заинтересованности посредника, включающее в себя зачеты дилерам за включение товаров в номенклатуру, предоставление товаров бесплатно, проведение совместной рекламы, проведение торговых конкурсов дилеров и т. д.

)стимулирование собственного торгового персонала- стимулирование сбыта, нацеленное на усиление заинтересованности торговых работников и повышение эффективности усилий торгового персонала компании, включающее в себя премии, конкурсы, конференции продавцов и др.

Объектом исследования курсовой работы стал розничный гигант ОАО «Магнит». Система стимулирования сбыта компании «Магнит» ограниченная и не способна удовлетворить постоянно растущие потребности столь динамично развивающейся фирмы. Поэтому было предложено три мероприятия, которые могли бы усовершенствовать систему стимулирования сбыта, два из которых направлены на конечного покупателя (пластиковые карты «Мой Магнит» и скидки «Магнит - Магнит-Косметик»), а одно - на собственный персонал (ранговая система).

Для каждого из мероприятий мы рассчитали предполагаемый экономический эффект. Произведенные расчеты показали, что предположительный дополнительный объем продаж от реализации пластиковых карт «Мой Магнит», скидок «Магнит - Магнит-Косметик» и ранговой системы составит 56816,5 тыс. руб, из которого следует экономический эффект в размере 2318,6 тыс. руб и предположительная рентабельность мероприятий 130,89 %.

Таким образом, определив для себя основную цель работы и обозначив ряд задач для её достижения, были изучены теоретические источники и предложен ряд практических маркетинговых решений для функционирующей на рынке розничной торговли компании ОАО «Магнит».

Список использованной литературы

1. Акулич И.Л., Герчиков И.З. Маркетинг: учеб. пособие. - Мн.: "Академия", 2003. - 447 с.

. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. - М.: Финпресс, 2005. - 256 с.

. Дейян А., Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. М.: Прогресс, 1994. - 105 с.

. Завьялов П.С. Формула успеха - маркетинг. М.:1991. - 496 с.

. Карич Д. Предпринимательский маркетинг. М.: Прогресс, 1995. - 70 с.

. Котлер Ф. Основы маркетинга, Санкт-Петербург, 2000. - 647 с.

. Котлер Ф., Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е Европ. изд. - М.: СПб.: Киев: издат. дом "Вильямс", 1999. - 1056 с.

8. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга: учебно-методическое пособие. М.: ИСАРП, "Бизнес - Тезаурус", 1999. - 354 с.

9. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. - М.: финансы и статистика, 1999.- 320 с.

. Щепакин М.Б. Экономика рекламной деятельности, Краснодар, КубГТУ. - 2010 г - 448 с.

. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ. М.: "Сирин", 2001.

12. Nestle Banks on Databases, Advertising Age (October, 25, 1993).

13. Официальный сайт ОАО «Магнит» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <#"555477.files/image004.gif">

Приложение Б

Динамика выручки от реализации, себестоимости реализованной продукции и прибыли от реализации ОАО «Магнит» за 2008 - 2010 гг.