Оценка конкурентоспособности фирмы и пути ее повышения

Оценка конкурентоспособности фирмы и пути ее повышения

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время термин «конкурентоспособность» стал одним из наиболее употребляемых в научной литературе. Политики, экономисты, представители бизнеса, журналисты также широко его используют, когда речь идет о необходимости интеграции экономики страны в систему современного мирового хозяйства.

Цель каждого предпринимателя - максимизация прибыли, а, следовательно, и расширение масштабов хозяйственной деятельности. Это неизбежно приводит к взаимной борьбе предпринимателей за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров, рост объема производства, и они выступают по отношению друг к другу как соперники или конкуренты.

Если предложение, какого - либо товара больше, чем спрос на него, то усиливается конкурентная борьба между продавцами. Каждый из них, чтобы продать свой товар, зачастую вынужден снижать цену, что, как, правило, влечет за собой сокращение производства данного товара. Если спрос больше чем предложение, то конкурировать друг с другом вынуждены уже покупатели.

Чтобы иметь возможность приобрести дефицитный товар, каждый из них старается предложить по возможности более высокую цену, чем это могут сделать его соперники. Цена повышается, и это стимулирует увеличение предложения данного товара.

Актуальность выбранной темы заключается и в том, что конечная цель любого предприятия - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности предприятия, т.е. от того, насколько оно лучше по сравнению с аналогами - продукцией и услугами других предприятии.

В настоящее время в условиях либерализации торговли, все более ощутимой для России (в связи с интенсификацией переговорного процесса о присоединении страны к ВТО), сдерживание «нежелательной» импортной экспансии будет ограничено принятыми международными правилами.

Целью данного дипломного проекта является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности организации на примере группы компаний «Академия безопасности».

Для достижения поставленной цели нами решались следующие задачи:

теоретические основы оценки конкурентоспособности фирмы;

анализ конкурентоспособности ГК «Академия безопасности»;

разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ГК «Академия безопасности»;

Предмет исследования - процессы, механизмы и методы оценки конкурентоспособности предприятия на примере ГК «Академия безопасности».

Теоретической и методологической основой исследования данного дипломного проекта являются научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам оценки и повышения конкурентоспособности продукции.

Объектом исследования настоящего дипломного проекта является ГК «Академия безопасности».

Основными методами, использованными при оценке конкурентоспособности предприятия выбраны: анализ и синтез, системный подход, расчетный и монографический методы, диалектический, оценка конкурентоспособности на основе уровня продаж; анкетирование, метод экспертных оценок, и SWOT-анализ.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

.1       Содержание понятия и факторы конкурентоспособности фирмы

Основу рыночной экономики составляет понятие конкуренции, как главной движущей силы эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Конкуренция является необходимым элементом рыночного механизма. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках.

Важнейшим фактором в рыночной экономике является дух соперничества, который в значительной степени определяет формы хозяйственной деятельности людей и наиболее ярко проявляется в такой экономической категории, как конкуренция.

Конкуренция возникает в том случае, если на одном и том же рынке продается много близких по своим потребительским свойствам товаров. Суть конкурентной борьбы состоит в улучшении или сохранении позиции предприятия на рынке, что достигается благодаря отличию поставляемых предприятием товаров от товаров-конкурентов как по степени соответствия конкретной потребности клиентов, так и по затратам на ее удовлетворение.

Рыночный механизм предложения и спроса доводит пожелания потребителей до предприятий-изготовителей продукции, а через них до поставщиков ресурсов. Именно конкуренция заставляет предприятие-изготовителя и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять пожелания потребителей. При этом конкуренция вызывает расширение производства и снижение цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства.

Однако этим не ограничивается положительное воздействие конкуренции на экономику предприятия и ее результативность. Конкуренция заставляет предприятия наиболее полно воспринимать научно-технические достижения, применять эффективные технику и технологию, современные методы организации производства и повышать качество выпускаемой продукции. Поэтому на современном этапе для успеха в конкурентной борьбе большое значение приобретают теоретические аспекты понятия конкуренции и раскрытие ее экономической сущности как основы рыночной экономики и движущей силы развития хозяйствующих субъектов. Конкуренция и конкурентная борьба в настоящее время являются главным содержание функционирования экономической системы, базирующейся на рыночных механизмах, ключевыми категориями в общей схеме категорий рыночного хозяйства.

Наиболее целостные теоретические положения о движущих силах конкурентной борьбы сформулировали только в середине XVIII века ученые классической политической экономики, которые рассматривали конкуренцию как нечто само собой разумеющееся, пронизывающее все отрасли экономики и ограничиваемое только субъективными причинами.

Исследования различных ученых позволили сформировать общие представления о сущности конкуренции, ее основных элементах и движущих силах, что нашло свое отображение в четырех классических моделях: совершенной (чистой), монополистической, олигополистической конкуренции, чистой монополии и обособлении теории конкуренции (табл. 1). Несмотря на наличие этих четырех экономических моделей конкуренции, невозможно описать все многообразие состояния рынков, необходимо учитывать при этом и конкурентный исторический этап развития рыночных отношений, и экономические особенности рынка, и практический опыт конкурентной деятельности.

Таблица 1- Типы рынков и характер конкуренции

Проведенный анализ литературных источников показал, что, разные авторы в зависимости от своих научных взглядов и области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции.

Наиболее обоснованный набор факторов организации, широко используемый при проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований, приведен в работах Артура А. Томпсона-мл. и А. Дж. Стрикленда [6], Дэвида Кревенса и Е.П. Голубкова. Остальные авторы в той или иной мере используют основные положения отмеченных работ, пытаясь развить их для конкретных направлений деятельности;

Согласно работам [20, 22, 25] в обобщенном виде конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности;

Конкурентоспособность продукции определяется совокупностью факторов, определяющих ее качество, цену, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта [25];

Другим подходом определения конкурентоспособности продукции, хорошо зарекомендовавшим себя на практике при проведении оценок качества сравниваемых вариантов продукции и используемым в работах [4, 12, 16], является подход, основанный на использовании двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления. Полезный эффект продукции характеризует фактическую способность продукции удовлетворять конкретную потребность пользователя. В качестве полезного эффекта продукции часто используются комплексные показатели ее качества;

итоговым критерием оценки конкурентоспособности как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией), и связанные с ней показатели [7, 21, 22, 23, 24].

В.Л. Белоусов [8] возможные критерии конкурентоспособности организации группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности.

И. Максимов относит к основным критериям конкурентоспособности организации эффективность ее производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции. Рассматривая конкурентоспособность продукции, можно утверждать, что в большинстве работ она оценивается на основе двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления.

Часто в качестве полезного эффекта продукции используются комплексные показатели ее качества [12]. В этой же работе на конкретном примере показано, что:

при некоторых ограничениях доля рынка, занимаемая продукцией, функционально зависит от ее конкурентоспособности;

конкурентоспособность продукции связана с получаемой прибылью от этой продукции;

качество «является главным конкурентообразующим фактором».

С. Калмийцев определяет интегральный показатель конкурентоспособности печатной рыночной продукции как сумму нескольких факторов (стимулирующего, временного и комплексного показателей качества продукции, отнесенного к цене изделия) [14], взаимная значимость (весомость) которых не учитывается.

И.Ш. Дзахмишева предлагает оценивать конкурентоспособность услуг торговли на основе качества реализуемой продукции, рациональности ассортимента продукции, культуры обслуживания, условий обслуживания, доступности услуг.

Для оценки конкурентоспособности продукции Е.П. Голубков предлагает собранную информацию представлять по следующим основным направлениям: продукт и его критерии качества, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта [24].

Р.А. Фатхутдинов [34], ссылаясь на Жан-Жака Ламбера, приводит таблицу со следующими индикаторами конкурентоспособности товара: относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоения технологии, метод продаж, имидж (известность).

Проведенное исследование показывает неоднозначность в толковании понятий, связанных с конкурентоспособностью предприятия, наличие различных трактовок в зависимости от освещения поставленных в них вопросов. В общем случае термин "конкурентоспособность" определяется, как способность конкурировать, т.е. бороться или противостоять чему-либо.

Чтобы раскрыть экономическую сущность понятия «конкурентоспособность», в работе проведен анализ его определения, представленный в табл.2.

Таблица 2 - Определение понятия "конкурентоспособность предприятия" разными авторами

Анализ определений конкурентоспособности, данных разными авторами , позволил выделить ее наиболее важные особенности:

конкурентоспособность - это привлекательность продукции для потребителя, мера возможности быть проданной;

задаваемая величина, при создании новой продукции;

отражает степень удовлетворения требований потребителя, причем характер предъявляемых требований зависит от вида продукции;

относительная величина, получаемая при сопоставлении с аналогичной продукцией основных конкурентов по техническим, экономическим, эксплуатационным характеристикам в определенный промежуток времени;

прогнозируемая, математическая величина.

Конкурентоспособность организации - это относительная характеристика, которая выражает степень отличия развития данной организации от конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Повышение конкурентоспособности организации предполагает разработку ряда экономических, коммуникационных и социальных целей. В качестве экономических можно выделить следующие цели: достижение лидерства на рынке, овладение определенной долей рынка, освоение новых сегментов рынка, повышение эффективности сбыта, увеличение объема продаж, получение прибыли прежде всего не в краткосрочном, а в долгосрочном периоде. Коммуникационные цели предполагают повышение имиджа, престижа предприятия и его товаров. Социальные цели включают содействие занятости населения, охрану труда и окружающей среды, производство товаров, рассчитанных на слои населения с низким уровнем дохода.

С учетом этих целей можно сформировать основополагающую систему факторов конкурентоспособности организации, которая включает внешние и внутренние факторы [11, с.211].

Внешними факторами являются:

уровень открытости экономики страны;

уровень интеграции страны в рамках мировой экономики;

уровни конкурентоспособности страны, региона, отрасли;

уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране;

государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране;

правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов;

налоговые ставки;

процентные ставки;

научный уровень управления экономикой страны, региона и отрасли;

национальная система стандартизации и сертификации;

качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии;

наличие доступных и дешевых природных ресурсов;

государственная поддержка науки, образования и инновационной деятельности;

прогрессивность системы подготовки и переподготовки кадров в стране;

климатические условия и географическое положение страны или региона.

В обобщенном виде внешними факторами конкурентоспособности предприятия являются:

конкурентная среда и уровень конкуренции в отрасли, степень приватизации предприятий в стране;

характеристики спроса на товары предприятия (величина и динамика спроса, требования рынка к цене и качеству товаров, эластичность спроса по цене и уровню доходов);

развитость и конкурентные преимущества отраслей, которые обеспечивают предприятие необходимыми материалами и информационными средствами;

случайные события (технологические прорывы, колебания цен на ресурсы, значительные изменения на мировых финансовых рынках, политические решения своего и зарубежных правительств);

экономические и организационно-административные формы и методы государственного регулирования поведения производителей и покупателей.

К числу главных внутренних факторов конкурентоспособности предприятия относятся конкурентная стратегия предприятия, параметры эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов предприятия, которые формируют его конкурентные преимущества на рынке.

Внутренние факторы конкурентоспособности предприятия можно подразделить на следующие группы.

) Структурные:

прогрессивность производственной структуры предприятия (гибкие производственные системы, автоматизированные модули и системы);

миссия предприятия в части содержания и реализации оригинальной идеи повышения конкурентоспособности товаров;

совершенство организационной структуры предприятия, позволяющее осуществлять вертикальную и горизонтальную интеграцию по производству конкурентного товара;

уровень организации, специализации и концентрации производства с точки зрения обеспечения на их основе конкурентоспособности товара;

уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции;

уровень регулирования производственных процессов в целях достижения конкурентных преимуществ предприятия;

совершенство информационной и нормативно-методической базы управления конкурентоспособным производством;

сила конкуренции на входе и выходе производственной системы.

) Ресурсные:

уровень эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов;

сила конкуренции среди поставщиков и их конкурентоспособность;

доступ к качественному дешевому сырью, топливу и другим материальным ресурсам.

) Технические:

удельный вес патентованных товаров, технологий, оборудования;

уровень качества изготовления товаров.

) Управленческие:

уровень конкурентной стратегии предприятия;

уровень конкурентоспособности менеджмента;

уровень конкурентоспособности менеджеров и маркетологов;

уровень организации поставок сырья, материалов и комплектующих изделий;

уровень функционирующей системы управления качеством продукции на предприятии;

уровень сертификации продукции и систем, их соответствие международным стандартам ИСО-9001-2001.

) Экономические:

показатели рентабельности продукции, производства, капитала и продаж;

скорость оборачиваемости всех видов материальных ресурсов;

финансовая устойчивость функционирования предприятия;

доля экспорта наукоемких товаров.

Таким образом, формами проявления конкурентоспособности предприятия являются преимущества в использовании трудовых и производственных ресурсов технического, технологического, структурного и маркетингового характера; в стимулировании спроса на продукцию данного предприятия; сравнительно низкая себестоимость и высокое качество продукции; адаптивность и гибкость предприятия в условиях рыночной неопределенности и предпринимательского риска; соответствующая государственная политика в области защиты и регулирования конкуренции или поддержки товаропроизводителей [30].

1.2     Методы оценки конкурентоспособности фирмы

Методологически неразрывно связанной с решением проблемы повышения конкурентоспособности организации является непосредственно оценка ее конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и в то же время - критерием результативности этих мероприятий. Кроме того, оценка конкурентоспособности является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:

·              разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

·              выбора контрагентов для совместной деятельности;

·              составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;

·              осуществления инвестиционной деятельности;

·              осуществления государственного регулирования экономики.

Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако эта оценка необходима предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и т. д. В настоящее время методология и методика проведения оценки не являются достаточно разработанными. Сложность категории конкурентоспособности обусловливается многообразием подходов к ее оценке. Среди основных методов анализа в экономической литературе выделяются следующие:

.горизонтальный анализ, или анализ тенденций, при котором показатели сравниваются с такими же за другие периоды;

.вертикальный анализ, при котором исследуется структура показателей путем постепенного спуска на более низкий уровень детализации;

.факторный анализ - анализ влияния отдельных элементов конкурентоспособности предприятия на общие экономические показатели;

.сравнительный анализ - сравнение исследуемых показателей с аналогичными среднеотраслевыми или с аналогичными показателями конкурентов. Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения [22].

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов.

. Матричные методы. Данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции. В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия.

. Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия. Эта группа методов базируется на суждении о том, что конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. Для определения конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена-качество.

. Методы, основанные на теории эффективной конкуренции. Суть подхода заключается в балльной оценке способностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа способностей предприятия по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов.

. Комплексные методы. Оценка конкурентоспособности предприятия в рамках подобных методов ведется на основании выделения текущей и потенциальной конкурентоспособности предприятия. В большинстве случаев текущая конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции предприятия, потенциальная - по аналогии с методами, основанными на теории эффективной конкуренции.

Рассмотренные направления анализа могут применяться в любой последовательности и в любом сочетании. Разложение по элементам затрат может быть применено к любому из частных показателей по обособленным центрам деятельности. И, наоборот, разложение по центрам деятельности может быть применено к любому из частных показателей относительной эффективности той или иной составляющей затрат. Наиболее целесообразным является разложение первоначального показателя конкурентоспособности по обособленным центрам деятельности, а затем - разложение каждого из полученных показателей конкурентоспособности по составляющим затрат.

Вышеназванные методы систематизированы в таблице 3.

Таблица 3 - Классификация методов оценки конкурентоспособности предприятия

Анализ существующих подходов к оценке конкурентоспособности предприятия позволяет отметить следующие общие недостатки представленных методов.

Подавляющее большинство методик основывается на выявлении факторов, определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом упор делается на создании их исчерпывающего перечня. Однако система факторов конкурентоспособности предприятия является открытой, а множество элементов этой системы - нечетким. Таким образом, количество факторов конкурентоспособности практически бесконечно, следовательно, как бы ни был обширен их перечень, он все равно не будет исчерпывающим, а значит, и основанная на таком неполном перечне оценка конкурентоспособности предприятия будет неадекватной. Ставя во главу угла исчерпывающий перечень факторов конкурентоспособности, исследователи попадают в тупик, поскольку такой перечень невозможен в принципе.

Для оценки выявленных исследователями факторов конкурентоспособности, а также определения ряда других показателей используются приблизительные оценки, «экспертные методы», страдающие существенной субъективностью и условностью. Конечно, в ряде случаев избежать такого подхода невозможно, однако использование подобных оценок в качестве базового метода приводит к весьма слабой математической связи исходных факторов с оцениваемым показателем конкурентоспособности.

Ряд методик при оценке конкурентоспособности предприятий основывается на весьма сложных идеализированных построениях: вводятся новые для экономической науки определения и показатели, строятся различные матрицы, вводятся новые системы координат и так далее. И хотя логическая обоснованность используемых теоретических моделей не вызывает сомнения, в конкретных экономических условиях конкретного хозяйствующего субъекта эти модели предстают как весьма абстрактные. В результате этого в ряде случаев не только невозможно осуществить сколько-нибудь точную количественную оценку того или иного предлагаемого параметра, но и вовсе сложно дать ему четкое определение. Все это существенно снижает возможность математической обработки вводимых категорий и не позволяет адекватно оценить конкурентоспособность предприятия.

Определенные нарекания вызывает сведение различных по природе технико-экономических показателей в единый показатель конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Здесь экономисты вводят коэффициенты, определяющие весовое значение каждого из оцениваемых факторов. Однако различные экономические факторы в каждой конкретной экономической ситуации в различной степени влияют на конкурентоспособность предприятий, поэтому неправомерным является заведомое установление единых весовых коэффициентов для всех хозяйствующих субъектов.

Большинство методик предполагает сопоставление практически идентичных предприятий. Вместе с тем, развитие товарно-денежных отношений приводит ко все более усугубляющимся различиям в экономических условиях деятельности предприятий. Все сложней становится определить четкие географические границы того или иного рынка, установить перечень конкурирующих товаров и предприятий, что влечет неприменимость подобных методик оценки конкурентоспособности предприятий.

Отмеченные недостатки существующих подходов к оценке конкурентоспособности предприятий обуславливают невысокие возможности практического применения большинства из них. Основной причиной такового, по нашему мнению, является изначально недостаточно четко определяемое большинством экономистов понятие конкурентоспособности предприятия и критериев оценки этого показателя. Это, в свою очередь, обуславливается отсутствием общепринятого понятия конкурентоспособности предприятия.

Учитывая сказанное, разработку методики оценки конкурентоспособности предприятия на наш взгляд, целесообразно начать именно с анализа понятия и критериев оценки конкурентоспособности предприятия.

Как показывают наши исследования, конкурентоспособность предприятия есть уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами. При этом существуют два источника конкурентоспособности: операционная эффективность и стратегическое позиционирование.

Операционная эффективность означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Она включает оценку эффективности выполнения тех или иных видов деятельности, а также ряд других мероприятий, позволяющих предприятию интенсифицировать использование имеющихся факторов производства, например, за счет снижения брака продукции или более быстрой разработки новых продуктов.

Напротив, стратегическое позиционирование предприятия означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Сущность стратегического позиционирования можно сформулировать как осуществление видов деятельности, которые обеспечивают уникальную природу создаваемой потребительной стоимости. Стратегическое позиционирование заключается в создании уникальной и выгодной позиции, основанной на осуществлении сочетания видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов.

Можно утверждать, что операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости, а стратегическое позиционирование, создавая, поддерживая и расширяя рынки сбыта, - саму возможность этого процесса. Следовательно, каждый из рассмотренных источников конкурентоспособности в отдельности есть необходимое, но не достаточное условие обеспечения конкурентоспособности предприятия. Устойчивая конкурентоспособность хозяйствующего субъекта может быть достигнута тогда и только тогда, когда она базируется на обоих источниках конкурентоспособности, которые, сочетаясь и взаимодействуя, дополняя и усиливая друг друга, создают мощные конкурентные преимущества предприятия в ходе конкурентной борьбы [17].

Таким образом, конкурентоспособность предприятия может быть охарактеризована и, в конечном счете, сведена к оценке его операционной эффективности и стратегического позиционирования. Вне сомнения, что предлагаемая оценка должна осуществляться на основе сопоставления соответствующих показателей рассматриваемого хозяйствующего субъекта и конкурентов. Определим искомые величины как коэффициенты операционной эффективности и стратегического позиционирования соответственно. Далее, путем сведения указанных коэффициентов в единый показатель, произведем оценку конкурентоспособности исследуемого предприятия:

= Kr * KI,   (1)

- конкурентоспособность исследуемого предприятия;- коэффициент операционной эффективности;- коэффициент стратегического позиционирования.

Операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости. Это означает, что основным результатом и критерием операционной эффективности является прибыль предприятия.

В качестве показателя прибыльности может рассматриваться рентабельность производства и реализации продукции, определяемая как отношение прибыли от реализации продукции к затратам, осуществленным для ее производства и реализации. Однако оценка операционной эффективности на основе рентабельности по прибыли носит знакопеременный характер, что будет искажать показатель конкурентоспособности (например, оценка операционной эффективности может иметь одно и то же отрицательное значение как в случае убыточности рассматриваемого предприятия и прибыльности выборки, так и в случае прибыльности рассматриваемого предприятия и убыточности выборки, тогда как приведенные ситуации имеют абсолютно различное экономическое содержание). В этих условиях наиболее емким и универсальным показателем операционной эффективности представляется отношение выручки от реализации продукции к затратам, осуществленным для ее производства и реализации. В математической форме:

= В / З,       (2)

где- операционная эффективность предприятия;

В - выручка от реализации продукции;

З - затраты на производство и реализацию продукции.

Аналогично определим показатель операционной эффективности по выборке:

= ВS / ЗS,   (3)

где- операционная эффективность по выборке;

ВS - выручка от реализации продукции по выборке;

ЗS - затраты на производство и реализацию продукции по выборке.

Под выборкой понимается совокупность конкурентов, являющаяся необходимой и достаточной для сопоставления с рассматриваемым хозяйствующим субъектом. Выборка может состоять из одного или нескольких предприятий-конкурентов либо всех конкурирующих предприятий отрасли. Необходимо отметить, что в зависимости от целей исследования возможно формирование выборки не только из отраслевых конкурентов, но и любых других хозяйствующих субъектов, конкурирующих с исследуемым предприятием.

Для оценки операционной эффективности предприятия необходимо сопоставить величину рассматриваемого показателя исследуемого хозяйствующего субъекта соответствующему показателю по выборке:

= r / R         (4)

Стратегическое позиционирование обеспечивает саму возможность процесса реализации прибавочной стоимости. Основным результатом и критерием стратегического позиционирования является занимаемая доля рынка. В качестве показателя стратегического позиционирования предлагается рассматривать изменение доли рынка в сравнении с предшествующим периодом.

Доля рынка предприятия может быть определена в виде следующего отношения:

Д = В / V    (5)

где

Д - доля рынка предприятия;

В - выручка от реализации продукции предприятия;- объем рынка.

Доля рынка по выборке запишется так:

ДS = ВS / V         (6)

где

ДS - доля рынка по выборке;

ВS - выручка от реализации продукции по выборке;- объем рынка.

Изменение доли рынка предприятия можно найти по формуле:

ΔД = (B / V) * (V0 / В0)          (7)

где

ΔД - изменение доли рынка предприятия;

В0 - выручка от реализации продукции рассматриваемого предприятия в предшествующем периоде;- объем рынка в предшествующем периоде.

Изменение доли рынка по выборке:

ΔДS = (ВS / V) * (V0 / В0S),  (8)

Где

ΔДS - изменение доли рынка по выборке;

В0S - объем выручки от реализации продукции по выборке в предшествующем периоде;- объем рынка в предшествующем периоде.

Для оценки стратегического позиционирования необходимо сопоставить величину рассматриваемого показателя исследуемого хозяйствующего субъекта соответствующему показателю по выборке. С учетом выражений (7) и (8) получаем:

(ΔД / ΔДS) = (В / В0) * (В0S / ВS)  (9)

Заметим, что отношение выручки анализируемого периода к выручке предшествующего периода является индексом изменения выручки. Таким образом, отношение показателей стратегического позиционирования идентично отношению индексов изменения объемов выручки:

(ΔД / ΔДS) = (I / IS) ,    (10)

где- индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия;- индекс изменения объемов выручки по выборке.

При этом:

= (В / В0)    (11)= (ВS / В0S)   (12)

Однако объемы выручки по природе своей совершают большие колебания, чем показатели операционной эффективности, из чего следует большая колеблемость показателей стратегического позиционирования. Это обуславливает то, что основным фактором формирования показателя конкурентоспособности предприятия становится оценка стратегического позиционирования. В то же время показатели операционной эффективности и стратегического позиционирования изначально предполагаются равносильными. В силу этого, необходимо привести влияние указанных показателей на конкурентоспособность предприятия к сопоставимым величинам, для чего предлагается извлечь из отношения индексов изменения объемов выручки квадратный корень:

  (13)

Тогда с учетом этих выражений получаем:

        (14)

Чем выше значение К, тем более конкурентоспособным по отношению к выборке является рассматриваемое предприятие. Очевидно, что 0 < К < ∞. При этом, в том случае, если 0 < К < 1, конкурентоспособность предприятия по отношению к выборке является низкой (чем ближе к нулю, тем ниже конкурентоспособность). При К = 1 конкурентоспособность предприятия идентична конкурентоспособности выборки. При К > 1 конкурентоспособность предприятия выше, чем по выборке.

В качестве главного преимущества предлагаемой методики оценки конкурентоспособности предприятия автор считает то, что оценка осуществляется по конечным критериям конкурентоспособности - прибыльности и доле предприятия на рынке, которые в условиях рыночной экономики и определяют жизнеспособность предприятия, перспективы его функционирования и развития. Такой подход обеспечивает максимальную достоверность получаемых результатов в отличие от пофакторной оценки конкурентоспособности, которая в силу погрешностей в оценках отдельных факторов, а также условности и субъективности ряда используемых в расчетах показателей, зачастую является неадекватной. Действительно, показатели прибыльности и доли рынка предприятия объединяют в себе абсолютно все макро- и микроэкономические, объективные и субъективные факторы, оказывающие влияние на деятельность хозяйствующих субъектов. Кроме того, стоимостная оценка позволяет избежать трудностей при оценке и анализе разнородных показателей, имеющих несопоставимую размерность.

Предлагаемая методика оценки конкурентоспособности, в отличие от существующих методик подобного рода, имеет в своей основе четко выраженный математический аппарат. Это дает не оценочную и во многом условную зависимость определяемого показателя от факторов конкурентоспособности, а жесткую функциональную связь. Указанное обстоятельство обуславливает возможность широкой математической обработки показателей конкурентоспособности предприятия, что, в свою очередь, обуславливает возможность всемерного анализа исследуемой категории.

Предлагаемый подход значительно облегчает задачу по сбору необходимой для оценки конкурентоспособности предприятия информации. Отпадает необходимость в проведении дорогостоящих и не всегда доступных маркетинговых исследований, подборе экспертов и специалистов в различных отраслях знаний; вся необходимая информация может быть почерпнута из данных бухгалтерского и статистического учета и отчетности. Несомненно, что это значительно повышает практическую применимость такой методики оценки конкурентоспособности [25].

1.3     Особенности конкуренции и оценки конкурентоспособности фирмы в сфере услуг

Так как продажа, установка и обслуживание систем охранно-пожарной сигнализации (ОПС) относится к сфере услуг, то целесообразно рассмотреть особенности конкуренции и оценки конкурентоспособности в сфере услуг.

Предприятие сферы услуг, как и реализуемые им услуги, можно рассматривать как совокупность характеристик, имеющих различную степень важности для потребителя. Эти характеристики могут помочь оценить конкурентоспособность организации.

К таким характеристикам относятся:

ассортимент реализуемых услуг;

комплекс дополнительных услуг;

уровень цен и динамика их изменения в соответствии с изменением различных факторов внешней среды;

место расположения предприятия, его доступность, от которых зависит время его посещения;

время работы и время пребывания в нем, зависящее от длины очереди;

уровень обслуживания (квалификация персонала);

атмосфера, которая зависит от уровня гигиены, того как оформлен интерьер, освещения и др.

По аналогии с товарным рынком конкуренция в сфере услуг включает функциональную, видовую и маркетинговую конкуренцию. Рассмотрим их подробнее.

Функциональная конкуренция является следствием того, что любую потребность можно удовлетворить различными способами. Организации, удовлетворяющие её, выступают на рынке услуг в качестве функциональных конкурентов и соперничают между собой в области привлечения наибольшего числа клиентов.

Видовая конкуренция характеризует наличие услуг одного назначения и близких друг к другу по многим параметрам, но отличающихся по каким-то существенным свойствам.

Маркетинговая конкуренция, называемая иногда межфирменной или предметной, возникает в случае малосущественных отличий между услугами, предоставляемыми различными предприятиями сферы услуг, или при полной идентичности услуг.

Организация производства большинства услуг не требует столь значительных инвестиций, как на товарном рынке, и может быть осуществлена в более короткие сроки. Поэтому уровень конкуренции на рынке услуг обычно высок, а число конкурирующих предприятий значительно превышает аналогичный показатель по товарному рынку.

Конкурентная среда в сфере услуг имеет мелкодисперсный характер и включает множество небольших предприятий, способных быстро адаптироваться к изменениям спроса и своевременно обновлять свой ассортиментный ряд. Эти обстоятельства необходимо учитывать при выборе методов конкуренции. Принято различать ценовые и неценовые методы конкуренции.

В основе ценовой конкуренции приняты цены на условиях и с помощью цены можно повысить или понизить уровень конкуренции на рынке услуг.

При неценовой конкуренции за основу берется показатель качества, предоставления услуги. И с помощью него можно завоевать конкурентное преимущество в конкурентной борьбе. Однако при неценовой конкуренции не обходится без привлечения дополнительных затрат, которые в основном связаны с высокой оплатой квалифицированного специалиста.

Конкуренция в сфере услуг направлена на повышение имиджа предприятия услуг, которые выступают среди других с целью завоевания потребительского спроса. Имидж такого предприятия услуг может включать: качество оказания услуг, ассортимент, цена, гарантия, рекламная деятельность и методы стимулирования.

Конкурентоспособность организации сферы услуг определяется ее потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить долю на рынке в условиях конкурентной борьбы. Потенциал предприятия - комплекс его возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество на рынке и достижение стратегических целей.

Потенциал предприятия сферы услуг складывается из следующих элементов:

доли, занимаемой организацией на рынке услуг;

производственных и торгово-сбытовых мощностей;

качества и конкурентоспособности видов услуг;

инновационной деятельности и инвестиционного потенциала, времени проектирования новых услуг и окупаемости инвестиций;

научно-технического потенциала (ноу-хау), состояния НИОКР;

финансово-кредитных ресурсов;

трудового потенциала и эффективности труда;

прибыли и рентабельности за определенный период;

уровня сервиса;

имиджа, марки или репутации организации.

Формой оценки возможностей эксплуатационной услуги является характеристика уровня ее качества и конкурентоспособности. Чаще других используются квалиметрические балльные оценки отдельных свойств услуги. Для оценки ее качества и конкурентоспособности осуществляется тестирование - исследование и измерение всех возможных параметров:

экспертным методом для оценки потребительских свойств услуг, так как услуги не поддаются непосредственному измерению;

опросным методом для выявления соответствия качества услуг запросам потребителей.

Наряду с теоретическими исследованиями сущности конкуренции и конкурентоспособности, в экономической литературе давно обсуждается проблема практической оценки конкурентоспособности предприятия. Универсальной и общепризнанной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия экономистами в настоящее время не выработано.

Исследование основных методов оценки конкурентоспособности предприятия показало, что кроме частных преимуществ и недостатков, следует выделить общие основные проблемы и недостатки, которые в той или иной мере сопутствуют рассматриваемым подходам и методам:

необходимость сведения массы равномерных и неоднородных показателей в единый показатель конкурентоспособности предприятия;

введение в качестве факторов новых понятий, определений и величин, базирующихся на сложных и абстрактных построениях;

сопоставление предприятий, ведущих схожую деятельность, производящих идентичную продукцию и функционирующих в одинаковых экономических условиях;

количество факторов, учитываемых при оценке конкурентоспособности предприятия;

утверждение, что конкурентоспособность товара (услуги) и предприятия - одно и то же.

Решая задачу сведения массы равномерных и неоднородных показателей в единый показатель конкурентоспособности предприятия, авторы [33] вводят коэффициенты, определяющие весовое значение каждого из оцениваемых факторов и приводящие в порядок равномерность показателей. Вместе с тем, те или иные факторы в конкретной экономической ситуации по-разному влияют на конкурентоспособность различных предприятий. Заведомое установление единых весовых коэффициентов для оценки воздействия определенных факторов на конкурентоспособность различных предприятий является не правомерным. Следовательно, получаемые в процессе подобных расчетов результаты выглядят весьма условными и приблизительными.

Производитель услуги, для того чтобы объективно оценить конкурентоспособность услуги, должен использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель. Следовательно, сначала необходимо определить перечень параметров, существенных с точки зрения покупателей.

Чтобы товар представлял интерес для покупателя, он должен обладать определенными параметрами. Условием приобретения услуги является соответствие этих параметров основным характеристикам удовлетворенной потребности покупателя. В процессе приобретения услуги потребитель, устанавливает отличительные признаки, характеризующие превосходство данной услуги над аналогичными по значению услугами конкурентов, находящимися на рынке. Приобретая услугу, покупатель тем самым оценивает его привлекательность, возможную степень удовлетворения своей конкретной потребности и свою готовность нести затраты, связанные с приобретением данной услуги [28]. Следовательно, совокупность качественных и стоимостных характеристик товара способствует созданию превосходства данной услуги перед услугами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности покупателя и, тем самым, позволяет количественно оценить конкурентоспособность услуги.

Другой способ решения проблемы основывается на использовании экспертных методов, ориентирующихся на опыт работы и (или) интуитивное понимание квалифицированными специалистами роли того или иного свойства в удовлетворении конкретной потребности. На основе обобщения высказанных экспертами мнений строится общая количественная оценка параметра.

Поскольку конкурентоспособность услуги характеризует не само по себе его качество, а степень соответствия качества данной услуги показателям качества аналогичного по назначению услуги конкурента, то оценка конкурентоспособности услуги подразумевает сопоставление значений показателей качества продукции предприятия с показателями качества товара конкурента (базовым или эталонным образцом). Причем выбор услуги-эталона представляется одним из наиболее ответственных этапов процедуры оценки конкурентоспособности услуги.

Правильность результата, полученного в процессе оценки конкурентоспособности, в значительной степени зависит от выбора оценочной базы. В качестве базовых могут быть выбраны следующие параметры: потребность покупателей; конкурирующая услуга; гипотетический образец услуги; группа аналогичных услуг; величина полезного эффекта.

Если в качестве базы сравнения выступает потребность покупателей, необходимо выбрать номенклатуру и установить величины параметров потребности покупателей в отношении оцениваемой и конкурирующей продукции. Перечень данных параметров составляется из тех показателей, которыми потребитель пользуется при оценке продукции на рынке. При этом необходимо учитывать весомость этих параметров в их общем наборе.

Второй вариант оценочной базы - наличие конкурирующей услуги. В этом случае услуга-образец моделирует потребность и выступает в качестве материализованных требований покупателей, которым должна удовлетворять продукция, подлежащая оценке [3].

Использование в качестве сравнительной базы гипотетического образца, представляющего собой «усредненное» значение для группы изделий, применяется в том случае, когда информации по конкретному образцу-аналогу недостаточно. Фактически, речь идет об анализе несуществующей потребности, поэтому данная оценка обычно рассматривается как ориентировочная и подлежащая дальнейшему уточнению.

На практике за базу принимается группа аналогов, отобранных с точки зрения согласования классификационных параметров образца и оцениваемой продукции. Сначала из них выбираются наиболее представительные, а затем - наиболее прогрессивные изделия, имеющие наилучшие перспективы для последующего расширения объема продаж.

В том случае, когда за базу сравнения принимается величина необходимого потребителю полезного эффекта продукции, в качестве эталона выделяется сам полезный эффект. Оценка конкурентоспособности услуги производится путем сопоставления параметров анализируемой услуги с параметрами базы сравнения. При этом могут использоваться дифференциальный, комплексный и смешанный методы оценки [28]. При смешанном методе оценки конкурентоспособности услуги используется часть параметров, рассчитанных дифференциальным методом, и часть параметров, рассчитанных комплексным методом.

Для оценки конкурентоспособности предприятия можно рекомендовать систему показателей, на основе которой составляется матрица. На основе матрицы комплексной оценки конкурентоспособности предприятия сотовой связи определен приведенный интегральный коэффициент с учетом внешних и внутренних факторов, в частности конкурентоспособности услуги и конкурентного потенциала предприятия. Конкурентный потенциал предприятия характеризует деятельность предприятия с точки зрения наличия внутренних и внешних конкурентных преимуществ, обеспечивающих создание конкурентоспособных услуг:

=∑∑Ru/N   (15)

где IFCecc - приведенный интегральный коэффициент предприятия сотовой связи (Integrated factor of competitiveness of the enterprise of cellular communication);

N - сумма всех ненулевых элементов матрицы комплексной оценки конкурентоспособности предприятия при условии, что показатель принимает максимальное значение, равное единице;…s - количество признаков j-признака конкурентоспособности организации;- количество факторов;…k - количество составляющих элементов конкурентоспособности организации;- количество признаков;- элемент, стоящий на пересечении i-строки и j-столбца.

Интегральный коэффициент конкурентоспособности предприятия сотовой связи может меняться в пределах от 0 до 1. Чем ближе значение IFCecc к единице, тем выше конкурентоспособность предприятия.

Интегральные показатели конкурентоспособности услуг и внутренних факторов (ресурсов) являются комплексными показателями, которые зависят от: соотношения цены и качества, показателей маркетинговой деятельности, показателей финансового состояния предприятия, уровня управления, показателей развития, персонала. Последние, в свою очередь, зависят от технических особенностей систем ОПС, расширения ареола обслуживания, быстрого реагирования на техническое перевооружение отрасли, снижения расходов и цен на услуги, оптимального соотношения систем учета, налогообложения, доступности привлечения финансовых ресурсов и т. д. как основы обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Результаты такой оценки позволяют выявить направления в формировании конкурентных преимуществ, которые должны быть интегрированы в основные стратегии развития предприятия: стратегия развития инноваций, стратегия продаж и стратегия развития дополнительных услуг.

Таким образом, анализ литературных источников по теме исследования позволяет заключить, что в науке до сих пор не существует общепринятого метода оценки конкурентоспособности фирмы. Каждая фирма самостоятельно выбирает метод, который считает целесообразным.

Предлагаемые методы отличаются разнообразным подходом. Часть из них разработана на уровне теории ввиду недоступности информации о конкурентах, которая представляет собой коммерческую тайну.

2. ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ КОНКУРЕТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ НА ПРИМЕРЕ ГК «АКАДЕМИЯ БЕЗОПАСНОСТИ»

2.1 Краткая экономическая характеристика фирмы ГК ООО «Академия безопасности»

конкурентоспособность стратегия прибыль оценка

Группа компаний ООО"Академия безопасности" была создана в 2003 году Учредителями ГК ООО «Академия безопасности» в лице двух человек являются Коротких В.Е. и Котельников П.С. Фирма расположена в Воронеже, по адресу: проспект Труда, д. 39, тел. (473) 234-39-30.

Первоначально фирма специализировалась на поставке и внедрении новых технологий средств охранной, тревожной и пожарной безопасности, видеонаблюдения и контроля доступа. Компания оказывала также широкий спектр услуг по программированию систем безопасности. Президент фирмы - Коротких В.Е., генеральный директор - Котельников П.С.

Сегодня компания занимается не только оптовой и розничной торговлей систем безопасности и средств охранно-пожарной сигнализации ведущих российских и мировых производителей. Группа компаний предоставляет комплексные услуги в сфере обеспечения сохранности материальных и иных ценностей физических и юридических лиц. В структуру группы компаний входят:

.Частное охранное предприятие ООО ЧОО «Форт - Системы безопасности», его функция заключается в охране объектов недвижимости;

. Пункт централизованного наблюдения, его задачей является осуществление круглосуточного мониторинга объектов и квартир граждан (страховые выплаты до 100 тысяч рублей). В ближайшее время пункт централизованного наблюдения будет преобразован в центр оперативного управления, что позволит значительно расширить спектр оказываемых услуг в области охраны объектов и квартир.

Успешно зарекомендовало себя направление, выполняющее монтажные работы средств безопасности на объектах охраны. «Академия безопасности» предоставляет услуги по охране и мониторингу передвижения автотранспорта посредством системы спутниковой навигации. Система позволяет получать информацию в режиме реального времени о передвижении транспортного средства, при этом маршрут движения автомобиля отражается как на электронной карте г. Воронежа, области, так и всей России. Она работает везде, где есть зона покрытия сети стандарта GSM.

Рисунок 1 - Структура группы фирм компании «Академия Безопасности»

Миссия «Академии безопасности» заключается в предоставлении качественных услуг в области охраны и безопасности жизни и личного имущества населения.

обеспечить безопасность клиентов и их собственности;

продвигать инновационные технологии в сфере безопасности;

предоставление гражданам и предприятиям качественных охранных услуг, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам.

Обеспечение безопасности - это комплекс мероприятий, круглосуточно осуществляемых сотрудниками организации, который включает в себя:

Физическая охрана:

организация на объекте стационарного поста, оборудованного специальными средствами, связью;

организация патрулирования на объекте;

организация и обеспечение контрольно-пропускного режима на объекте;

личная охрана (защита жизни и здоровья).

Пультовая охрана:

тревожная сигнализация;

охранная сигнализация;

охранно-пожарная сигнализация;

круглосуточный мониторинг объектов с помощью пульта централизованного наблюдения (ПЦН).

Важным для организации является создание необходимых административных, экономических, правовых и информационных условий для устойчивого развития нашей фирмы, повышения качества жизни наших сотрудников, расширения возможностей для свободного развития личности.

ГК «Академия Безопасности» осуществляет следующие виды деятельности:

• монтаж, наладку и обслуживание систем охранной, пожарной, охранно-пожарной, тревожной сигнализации, систем видеонаблюдения и видеоконтроля, систем контроля доступа, а также наблюдение за объектами, на которых установлены данные системы, при помощи станции мониторинга (пульт ПЦН) и другие аналогичные работы;

• физическую охрану объектов и реагирование на тревоги с объектов, подключенных на ПЦН;

• поставку оборудования для монтажа систем охранной, пожарной, охранно-пожарной сигнализации, систем видеонаблюдения и видеоконтроля, систем контроля доступа.

ГК «Академия Безопасности» имеет хорошую материально-техническую базу и большой опыт работы в данной области, а также выгодную для покупателя ценовую политику при одновременном обеспечении современного уровня безопасности и внедрении передовых технологий в данном направлении. Группа компаний предоставляет комплексные услуги в сфере обеспечения сохранности материальных и иных ценностей физических и юридических лиц.

Сегодня фирма занимается оптовой и розничной торговлей систем безопасности и средств охранно-пожарной сигнализации ведущих российских и мировых производителей. Главным приоритетом компании является безопасность наших клиентов. Фирма предоставляет свои услуги со всей возможной ответственностью, гарантируем стабильность и долгосрочность договорных обязательств.

На отдельные виды приборов и извещатели предоставляется пятилетняя гарантия. И это не просто слова, за этим стоит комплексная система контроля качества, созданная на ведущих российских предприятиях, занимающихся разработкой и производством оборудования охранно-пожарной сигнализации, с которыми плотно сотрудничает «Академия безопасности».

ГК «Академия безопасности» работает с такими крупнейшими производителями охранной техники, как ЗАО НТЦ "ТЕКО" (г. Казань), "Охранное бюро "СОКРАТ" (г. Иркутск), "Ритм" (г. Санкт-Петербург), МЗЭП "Охрана" (г. Москва), АО "Риэлта" (г. Санкт-Петербург) и другими. Благодаря плодотворному сотрудничеству воронежский рынок средств охраны за последние годы пополнился успешно зарекомендовавшими себя изделиями "Астра", "Приток", "Виста", "Контакт GSM", "Вояджер", "Ладога".

Многообразие предлагаемых приборов, различных по сложности, техническим характеристикам и ценам, дает возможность выбрать оптимальный вариант, подходящий для конкретного применения.

Специалисты компании проводят тщательный анализ объекта и, зная особенности тонкости действия средств сигнализации, разрабатывают наиболее эффективный для клиента комплекс защиты с использованием технических систем безопасности, видеонаблюдения и систем ограничения доступа.

Сотрудники группы компаний также обеспечивают необходимой информационной поддержкой проектно-монтажные предприятия по всему спектру продаваемой продукции.

В группе компаний «Академия безопасности» действует линейно-функциональная структура управления. Данная структура позволяет сохранять принцип единоначалия. Линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Структура управления фирмы представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - организационная структура управления ГК «Академия безопасности»

Рассмотрим динамику технико-экономических показателей деятельности фирмы за 2009-2011 гг. (табл. 5)

Проанализируем данные, представленные в таблице 5.

Таблица 5 - Динамика технико-экономических показателей ГК «Академия безопасности», тыс. руб.

Данная таблица отражает динамику основных экономических показателей хозяйственной деятельности ГК ООО «Академия безопасности». Как мы видим из таблицы, в 2010 году выручка ГК ООО «Академия безопасности» выросла на 29320 тыс. руб. по сравнению с 2009 годом, в том числе на 56290 тыс. руб. в 2011 году по сравнению с 2010 годом. Такой рост выручки от реализации продукции и услуг положительно отразился на показателях прибыли фирмы. Анализируемая таблица показывает, что за период с 2009 по 2011 год, чистая прибыль увеличилась на 11 и 6 % соответственно.

Себестоимость продаваемого фирмой оборудования возросла на 9300 тыс.руб. и 44300 тыс.руб в 2010г. и 2011г. соответственно. Такой рост себестоимости не мог не сказаться на показателях выручки и прибыли фирмы. Прибыль является качественным и количественным показателем работы фирмы. В рыночных условиях она должна обеспечивать предприятию покрытие всех затрат, связанных с хозяйственной деятельностью. Рост прибыли является следствием повышения спроса на системы ОПС за последние 2 года.

Положительным результатом работы фирмы за период с 2009 года по 2011 год является также увеличение уровня рентабельности на 1.6 % (хотя за 2011 год по сравнению с 2010 годом рентабельность продаж снизилась на 0,57 %). Однако в целом за период наблюдается тенденция к увеличению рентабельности. Это значит, что хозяйствующий субъект получил прибыли на каждый рубль затрат на закупку оборудования за 2011 год больше по сравнению с 2010 годом.

По итогам проведенного анализа мы можем сделать следующие выводы. Финансовое состояние фирмы достаточно устойчиво. Увеличение показателей выручки от реализации, рентабельности, заработной платы положительно характеризуют работу фирмы. Большая сумма чистой прибыли, оставшаяся в распоряжении фирмы, свидетельствует об эффективной работе фирмы.

Для анализа эффективности экономической деятельности ГК ООО «Академия безопасности» используют рентабельности. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат и т. д.

Различают несколько групп рентабельности:

рентабельность продаж (оборота) отношение прибыли от реализации продукции или чистой прибыли к сумме полученной выручки. Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет фирма с рубля продаж;

рентабельность (доходность) капитала - отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости капитала;

рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек) - отношение валовой или чистой прибыли к сумме затрат по реализованной продукции.

Динамика показателей рентабельности приведена в таблице 6.

Таблица 6 - Динамика показателей рентабельности

Данный показатель может рассчитываться в целом по предприятию, тогда его уровень зависит от изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации; либо по отдельным подразделениям и видам продукции, уровень которых зависит от изменения среднереализационных цен и себестоимости товара.

За анализируемый период выросла рентабельность продаж, что положительно характеризует сбытовую деятельность фирмы.

Также наблюдается значительное повышение эффективности использования основных фондов фирмы. Рентабельность капитала фирмы характеризует прибыль, полученную фирмой с каждого рубля, вложенного в имущество фирмы. В 2010 году фирма имела 0,034 руб. прибыли с 1 рубля, вложенного в имущество фирмы, а в 2011 году - уже 0,071 руб.

Для оценки платежеспособности фирмы рассчитаем следующие показатели:

коэффициент текущей ликвидности - отношение всей суммы текущих активов, включая запасы и не завершенное производство, к общей сумме краткосрочных обязательств. Он показывает степень, в которой текущие активы покрывают текущие пассивы. Такое перекрытие обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести фирма при возмещении и ликвидации всех своих текущих активов, кроме наличности.

коэффициент срочной ликвидности - отношение основных средств первой и второй групп к общей сумме краткосрочных долгов фирмы. Удовлетворительным считается значение 0,7-1,0.

коэффициент абсолютной ликвидности - определяется отношением ликвидных средств первой группы ко всей сумме краткосрочных долгов фирмы. Чем больше его величина, тем выше гарантия погашения долгов.

Оценка ликвидности баланса (платежеспособности фирмы) представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Динамика показателей ликвидности

Проанализируем полученные результаты. Рассчитанный коэффициент абсолютной ликвидности значительно ниже нормативного значения, которое признается достаточным, если коэффициент выше 0,25-0,3, то есть фирма на текущий момент может погасить 25-30% всех своих долгов. В таком случае платежеспособность фирмы считается нормальной.

В нашем случае коэффициента абсолютной ликвидности в 2010 и 2011 году составил 0,007 и 0,028 соответственно, что свидетельствует о низком уровне ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности на конец 2010 года составил 3,2, однако на конец 2011 года его величина поднялась до 3,5, то есть на 0,3. Нормативное значение данного показателя находится в пределах 1-2.

Коэффициент срочной ликвидности меньше нормативного значения (должен быть не менее 0,7-0,8). Однако к концу 2011 года он увеличился и составил 0,59.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что ликвидность баланса данной фирмы низкая из-за недостаточности наиболее ликвидных активов для покрытия срочных обязательств.

2.2 Анализ конкурентоспособности ГК «Академия безопасности»

Рынок оборудования безопасности в России пока не очень большой, но это один из наиболее быстро развивающихся сегментов рынка. Согласно неофициальной статистике полный объем рынка безопасности в 2008 году оценивался в 80 млн. руб. Эта индустрия в течение последних двух лет имела годовой прирост в 10%. Ежегодный прирост торговли в регионах ожидается на уровне 10 - 15%.

Существенную роль на рынке безопасности играет импортное оборудование. Его доля в зависимости от типа изделий колеблется от 20% до 80%. Эта доля рынка также увеличивается на 10% - 15 % в год. Американские компании успешно конкурируют на местном рынке. Доля изделий из США на рынке составляет около 50%. Наиболее популярный метод продаж американского оборудования по безопасности в России - через местные профессиональные фирмы-дистрибьюторы, общее количество которых составляет около 200. Почти 70% всего объема оборудования поставляется через эти фирмы.

Российский рынок в целом вообще достаточно привлекателен для американских экспортеров в силу следующих причин:

растущая экономика России привела к росту частного бизнеса, который заботится о собственной безопасности;

рост уровня преступности повысил понимание необходимости промышленной и личной безопасности;

рынок пока находится на таком уровне, при котором у клиентов еще нет особых предпочтений перед торговыми марками.

Первые признаки роста рынка оборудования для безопасности в России появились в начале 1990-х годов: были основаны первые компании, и они начали импортировать первые образцы оборудования. Это были нерегулярные, бессистемные закупки. В 1996-98 годы рынок перешел от спонтанного, неорганизованного импорта к организованному процессу. Однако в то время цены на подобное оборудование были высокими, оборудование не отличалось разнообразием. В то время лидерами продаж были системы управления доступом и видеосистемы. Большая часть оборудования изготавливалась в Тайване, Корее и Италии и поставлялась итальянскими или немецкими интеграторами систем, но не самими производителями. Это оборудование продвигалось в России через российские компании-дистрибьютеры. Благодаря им на российский рынок пришли такие компании как Honeywell, eff-eff, Visonic, Northern Computers и Apollo. В те годы российский рынок безопасности рос на 35-40 % ежегодно. Этот рост был приостановлен финансовым кризисом 1998 года, который полностью остановил развитие этого сегмента рынка. По сравнению с 1997 годом потери данного сектора экономики составили 50-70 %. Объемы продаж упали в 3-4 раза. Компании, торговавшие импортным оборудованием, разорились или переключились на продажу отечественного оборудования по безопасности. В 1999 году рынок стабилизировался, а затем начал расти на 20-25%. В настоящее время состав рынка систем безопасности следующий:

Охранное телевидение - 22%

Системы контроля и управления доступом - 18,3 %

Системы охраны периметра - 13,7%

Системы защиты от краж и противопожарные системы - 27,4%

Системы охранной сигнализации - 10,5%

Остальные - 8,6 %

Ожидаемый годовой прирост в этом секторе составляет 10-15%. Доля импортного оборудования на рынке для некоторых товаров также растет на 10-15%. Однако в то же время некоторые импортные изделия заменяются российскими системами. Например, доля импортных автоматизированных систем управления и контроля доступом уменьшилась на 20%, досмотрового оборудования на 10-15%. Это вызвано следующими факторами:

После кризиса 1998 года продажи иностранного оборудования упали в 3-4 раз. Российские производители заменяли их, и сохранили свои позиции в этой нише.

Некоторые системы (например, некоторые типы охранных систем) имеют лучшие технические характеристики, чем импортные системы, при значительно более низких ценах.

Государственная власть официально и неофициально рекомендуют использовать для своих филиалов отечественное оборудование.

Основными конечными потребителями оборудования систем безопасности являются - правительственные учреждения, банки, оборонные предприятия и учреждения, нефтегазовая индустрия, электроэнергетика, телекоммуникации, другие отрасли промышленности, а также сектор жилья, к которому относятся частные дома и квартиры.

Российский рынок безопасности сравнительно молод, он быстро развивается. На нем пока не существует четких правил игры. Например, в этом секторе нет никаких профессиональных ассоциаций, а большинство компаний не показывает информацию о своей деятельности.

Большинство людей, занятых в этом секторе рынка, являются очень квалифицированными специалистами, пришедшими с оборонных предприятий, из научно-исследовательских институтов и университетов.

На сегодняшний день в Воронеже торговлей и установкой систем ОПС занимается более 20 компаний. Для оценки конкурентоспособности ООО «Контакт» проведем анализ ближайших фирм-конкурентов, занимающихся торговлей и установкой систем ОПС - ООО «Делк» и ООО «Защита-СБ». Мы выбрали для конкурентного анализа именно эти фирмы, так как на сегодняшний день именно они являются лидерами по продаже и установке систем ОПС в г. Воронеже.

Таблица 8 - Конкурентный анализ

Проведя конкурентный анализ, мы можем выделить следующие недостатки фирмы по сравнению с конкурентами:

количество филиалов. Располагая только одним офисом в г. Воронеже, фирма не может на высоком уровне конкурировать с фирмами, имеющими филиалы по всему Черноземью;

длительные сроки доставки оборудования, это связано с тем, что основным поставщиком ГК ООО «Академия безопасности» является ООО СБ «Сократ», расположенный в г. Иркутск;

недостаточный уровень рекламы. Несмотря на то, что фирма на рынке систем ОПС уже 8 лет, но из-за недостаточной рекламы о ней знают не все потенциальные потребители;

наличие торгово-выставочного зала. Фирма не располагает оборудованным торгово-выставочным залом, что не позволяет клиентам ознакомиться с ассортиментом продукции, ее свойствами.

Несмотря на указанные недостатки, фирма обладает и явными преимуществами на фоне конкурентов, таким как оказание услуг физической и пультовой охраны, а также ежемесячное обслуживание систем ОПС.

Из приведенного анализа можно сделать вывод, что в стратегии развития фирмы следует обратить внимание на более интенсивную рекламу фирмы и услуг, поиск новых поставщиков, а также на расширение количества филиалов.

Для оценки конкурентной позиции ГК «Академия безопасности» мы также провели анкетирование среди 78 наших клиентов, которым предложили оценить фирму указанным критериям по пятибалльной шкале. Оценка конкурентоспособности проводилась по следующим показателям: расположение офиса, технические характеристики, престиж фирмы, цена, ассортимент продукции, наличие торгово-выставочного зала и др. Кроме того было предложено оценить по таким же критериям основных конкурентов фирмы, ООО «Делк» и ООО «Защита-СБ». Результаты были суммированы и рассчитан средний балл.

Таблица 9 - Оценка конкурентных позиций фирмы

Проанализируем итоги анкетирования: просуммировав все баллы, мы видим, что наша фирма занимает лишь третье место среди конкурентов. Среди очевидных недостатков фирмы покупатели указали отсутствие оборудованного торгово-выставочного зала, а именно то, что со всем ассортиментом оборудования можно ознакомиться только на сайте фирмы и специальных стендах в офисе. Подобная презентация товара не дает возможности в полной мере оценить качество оборудования и его характеристики. Также среди недостатков многие покупатели указали недостаточную известность фирмы, отсутствие рекламных вывесок у здания, где расположен офис. Среди положительных качеств было отмечено вежливое обслуживание и компетентность персонала, а также ассортимент оборудования.

Конкурентная позиция на рынке анализируется с учетом отраслевой принадлежности фирм и предполагаемого района его функционирования. Выделим основных конкурентов и проведем оценку их потенциала.

Таблица 10 - Факторы конкурентоспособности организации на рынке систем ОПС

Для этого мы будем использовать данные проведенного нами анкетирования, а также проанализируем значимость каждого фактора конкурентоспособности, присвоив веса каждому фактору.

На основании полученных данных определим показатель интенсивности внутриотраслевой конкуренции:

Kв = i,j ,        (16)

где n - общее число анализируемых фирм,j - балльная оценка i-го фактора для j-ой фирмы- общее количество учитываемых факторов

Подставив числовые значения, получаем:

Данный показатель имеет высокое значение, это означает что на сегодняшний конкуренция внутри отрасли, в данном случае в области торговли системами ОПС достаточно сильная. Российский рынок безопасности сравнительно молод, он быстро развивается. На нем пока не существует четких правил игры. Например, в этом секторе нет никаких профессиональных ассоциаций, а большинство компаний не показывает информацию о своей деятельности.

Большинство людей, занятых в этом секторе рынка, являются очень квалифицированными специалистами, пришедшими с оборонных предприятий, из научно-исследовательских институтов и университетов. По этой причине российский рынок способен осуществлять дистрибьюцию техники.

Кроме того, барьеры вхождения в отрасль низкие (для торговли системами ОПС не требуется лицензия), и с каждым годом фирм, занимающихся торговлей системами охранно-пожарной сигнализации, становится все больше, а значит и конкуренция растет.

Таким образом, мы оценили конкурентоспособность фирмы ГК ООО «Академия безопасности» с помощью балльного метода, анкетирования и конкурентного анализа в сравнении с фирмами-конкурентами. Данные методы имеют преимущества в определении конкурентоспособности, так как они просты в практическом применении и не требуют сложных математических расчетов. Но наряду с этими методами в науке применяются количественные, математические методы оценки конкурентоспособности, основанные на расчете интегрального коэффициента конкурентоспособности. Подобные методы достаточно эффективны в теории, но сложно применимы на практике, т.к. для расчетов необходимы данные по конкурирующим фирмам, которые зачастую являются коммерческой тайной. Одним из таких методов является методика оценки и управления конкурентоспособностью, предложенная д.т.н., профессором Ю.Н. Бабец и к.э.н Л.Е. Замураевой [7].

Алгоритм оценки и управления конкурентоспособностью фирмы, представленный на рисунке 3, включает 4 этапа.

Первый этап. Целью данного этапа является на основе изучения фирменной структуры рынка определение 3-5 ближайших конкурентов по основным видам деятельности фирмы.

Второй этап. Осуществляется в соответствии с предложенным авторами набором исходной информации, необходимой для расчета финансово-экономических показателей, с указанием источников ее получения.

Третий этап. Данный этап включает 6 шагов, представленных в алгоритме на рис. 3 . Особое внимание здесь следует уделить предложению использовать в качестве базы сравнения условную эталонную организацию, показатели которой являются наилучшими среди всех анализируемых фирм. Такой подход позволяет учесть сложившиеся в условиях конкуренции более высокие результаты из всей совокупности сравниваемых показателей и избежать субъективных предположений экспертов. Установление условной эталонной фирмы предлагается осуществлять путем выбора показателей наибольших - средние стремящихся к максимуму, наименьших - к минимуму:

а ijkl Є M1 → а ijkl+1 → max k=1/K

а ijkl Є M2 → а ijkl+1 → min(17)

Для условной эталонной фирмы в матрице АijkI создается дополнительный столбец (1+1), куда записываются наилучшие значения.

Четвертый этап. Его результатом является принятие обоснованного управленческого решения по повышению конкурентоспособности путем оценки отклонений фактических величин показателей внутри подгрупп нашей фирмы от показателей эталонной фирмы. В качестве критерия деления показателей, применяемых в данной методике, на группы предлагается использовать их отношение к основной первичной и вспомогательной деятельности (рис. 3).

Установлено, что все показатели целесообразно разделить на четыре группы, характеризующих: I - эффективность торговой деятельности, II - эффективность вспомогательной деятельности, III- эффективность монтажной деятельности, IV - финансовые результаты. Для определения экономически однородных показателей группы были разделены на подгруппы.

Первая группа оценивается через эффективность использования основных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, вторая - через эффективность вспомогательных сфер (менеджмент, маркетинг, управление персоналом). Потребительские и экономические показатели зависят от основной (торговля) и вспомогательной (менеджмент, маркетинг, управление персоналом), обеспечивающей основную, деятельности. Эффективность основной и вспомогательной деятельности фирмы в целом формирую финансовый результат деятельности фирмы.

I = 1/N (N=4) - номер группы; j=1/M - номер подгруппы; k=1/K - номер показателя в подгруппе; l=1/L - номер организации; М1, М2 - подмножество показателей, которые максимизируются и минимизируются соответственно; wi, wj, wk - коэффициенты значимости групп, подгрупп и показателей в подгруппах соответственно; ∆ - допустимая погрешность при расчете (предлагается принять 0,1 - 0,2).

Рисунок 3 - Алгоритм оценки и управления конкурентоспособностью

Таблица 11 - Показатели оценки конкурентоспособности фирмы

Вр - выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, ф. №2 “Отчет о прибылях и убытках”;

Сб - себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг, ф. №2 “Отчет о прибылях и убытках”;

Пр - прибыль от реализации продукции, работ и услуг, ф. № 2 “Отчет о прибыли и убытках”;

Пв - прибыль валовая (балансовая), ф. № 2 “Отчет о прибыли и убытках”;

Пч - прибыль чистая, ф. № 2 “Отчет о прибыли и убытках”;

ВАср - средние внеоборотные активы, ф. №1 “Бухгалтерский баланс”;

Фопср - средняя стоимость основных производственных фондов, ф. №1 “Бухгалтерский баланс”;

Фоппост - стоимость поступивших основных производственных фондов в течение квартала (года), ф. №5 “Приложение к бухгалтерскому балансу”;

Фопперв- первоначальная стоимость основных производственных фондов на соответствующую дату, ф. №5 “Приложение к бухгалтерскому балансу”;

Иос - износ основных средств за квартал (год), ф. №5 “Приложение к бухгалтерскому балансу”;

ТАср - средние текущие (оборотные) активы, ф. №1 “Бухгалтерский баланс”;

ПЗср - средние производственные запасы, ф.№1 “Бухгалтерский баланс”;

ДЗср - средняя дебиторская задолженность, ф.№1 “Бухгалтерский баланс”;

ДСср - средние денежные средства, ф.№1 “Бухгалтерский баланс”;

БРАср - средние быстро реализуемые активы, ф.№1 “Бухгалтерский баланс” (краткосрочные финансовые вложения);

СКср - средний собственный капитал, ф.№1 “Бухгалтерский баланс” (капитал и резервы);

ДОср - средние долгосрочные обязательства, ф.№1 “Бухгалтерский баланс” (долгосрочные пассивы);

ТОср - средние текущие обязательства, ф.№1 “Бухгалтерский баланс” (краткосрочные пассивы);

ЗКср - средний заемный капитал: ЗКср = ДОср + ТОср;

КЗс - средняя кредиторская задолженность, ф.№1 “Бухгалтерский баланс”;

Бнср - средняя валюта баланса-нетто, ф.№1 “Бухгалтерский баланс”;

Д - продолжительность периода, за которые определяется оборачиваемость средств (360 дн. -год, 180 дн. -полугодие, 90 дн. -квартал, 30 дн.-месяц);

МЗф - фактическая величина материальных затрат, ф.№5 “Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия (организации)”;

МЗп - плановая величина материальных затрат, “Плановая калькуляция себестоимости продукции (работ, услуг)”;

Чсрр - среднесписочная численность работников, занятых на СМР и в подсобных производствах, ф. №1-т “Отчет по труду”;

Чсж, пр - число работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за прогулы или др. нарушения трудовой дисциплины, приложение к ф. № 1-т “Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест”;

ФОТр - фонд заработной платы работников организации, ф. №1-“Отчет по труду”;зп - индекс прироста средней заработной платы, определяется отношением средней зарплаты за отчетный период к средней зарплате в базисном периоде, ф.№ 1 “Отчет по труду”.

Значимость показателей в подгруппах определена путем использования метода множественной корреляции, позволяющего оценить степень влияния каждого фактора на уровень результативного показателя. В качестве результативного признака использована выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг. Факторными признаками являются показатели в рамках каждой подгруппы. Механизм оценки конкурентоспособности выполнен отдельно по каждой подгруппе, а затем группе. Окончательный, интегральный коэффициент конкурентоспособности фирмы представляет сумму произведений показателей с учетом их значимости:

КС1 = ilc *wi         (18)

Где КС1 - интегральный коэффициент конкурентоспособности ГК ООО «Академия безопасности»;

Рilc - сводный показатель по i-ой группе ГК ООО «Академия безопасности»

Wi - коэффициент значимости i-ой группы.

Предлагаемая методика позволяет не только оценивать конкурентоспособность фирмы, но и выявлять слабые стороны в деятельности и принимать обоснованные управленческие решения по ее повышению на основе целенаправленного воздействия на показатели, вызывающие снижение конкурентоспособности.

Для оценки конкурентоспособности ГК ООО «Академия безопасности» сопоставим результаты ее деятельности с результатами функционирования фирмы-конкурента, занимающейся поставкой и производством систем ОПС (таблица 12).

Для этой цели составим матрицу Аijkl=aijk * a1, описывающую основные показатели оценки конкурентоспособности и их значения для ГК ООО «Академия безопасности» и фирмы-конкурента и включающую также два дополнительных столбца (1+1) - для условной эталонной организации, в который заносятся наилучшие значения показателей и (1+2) - для стандартизации исходных показателей ГК ООО «Академия безопасности» внутри подгрупп относительно соответствующего показателя эталонной фирмы (xijk, рис.3, III этап, шаг 3). В качестве «эталонной фирмы» мы берем условную фирму с наилучшими показателями. Установление условной эталонной организации предлагается осуществлять путем выбора показателей наибольших - среди стремящихся к максимуму, наименьших - к минимуму. Чем больше стандартизированный показатель, чем ближе значение соответствующего показателя ГК ООО «Академия безопасности» приближается к значению «эталонной» фирмы и, соответственно, тем выше конкурентоспособность по данному показателю и наоборот.

Таблица 12 - Матрица оценки конкурентоспособности ГК ООО «Академия безопасности»

Произведем расчет интегрального коэффициента конкурентоспособности ГК ООО «Академия безопасности» (КС). Для этого сначала рассчитаем сводные показатели по подгруппам (рис. 3, III этап, шаг 4):

x11 = 0,62*0,38+0,98*0,71+0,7*0,26 = 0,773

х12=0,49*,014+0,92*0,13+0,47*0,13+1*0,12+0,47*0,13+0,68*0,13+0,94*0,11+0,69*0,11=0,6981

х13 = 1*0,16+0,43*0,17+0,27*0,18+0,87*0,16+1*0,16+1,3*0,17=0,8019

х14 = 1*0,25+1*0,25+1*0,25+0,95*0,25 = 0,9875

х15 = 0,98*0,24+0,95*0,21+1*0,21+0,97*0,18+0,69*0,16 = 0,9297

Далее произведем расчет сводных групповых показателей (рис. 3, III этап, шаг 5):

Р1 = 0,78*0,26+0,77*0,27+0,82-0,22+0,77*0,25=0,77

Р2 = х12=0,772

Р3 = х13 = 0,82

Р4 = х14= 0,92

Рассчитаем интегральный коэффициент конкурентоспособности(рис.3, III этап, шаг 6):

КС = 0,77*0,28+0,772-0,22+0,82*0,26+0,92*0,25=0,8

По результатам произведенных расчетов видно, что интегральный коэффициент конкурентоспособности (КС) меньше единицы (0,8). Это говорит о том, что уровень конкурентоспособности ГК ООО «Академия безопасности» достаточно высок, однако не позволяет занимать лидирующую позицию на рынке, следовательно, необходима разработка системы управленческих решений по повышению конкурентоспособности фирмы.

Чтобы выявить показатели, отрицательно влияющие на уровень конкурентоспособности, необходимо оценить сводные показатели подгрупп (хijc).

Сводный показатель по подгруппе финансовой устойчивости имеет достаточно высокое значение (0,77), однако в данной подгруппе можно выделить ряд существенных проблем. Так достаточно низкие значения имеют стандартизированные показатели по коэффициентам финансовой независимости, финансовой устойчивости, финансового риска. Достаточно низкие показатели ликвидности. Таким образом, фирме необходимо продолжать наращивать собственный капитал, сохранять тенденции к снижению кредиторской задолженности и запасов, также необходимо увеличить величину основных фондов.

По показателям II и III групп также были выявлены проблемы. В связи с тем, что в фирме нет отдела маркетинга, функции маркетинговых исследований и контроля не выполняются в должном объеме.

Таким образом, можно сказать, что для повышения конкурентоспособности фирме ГК ООО «Академия безопасности» необходимо:

увеличить величину основных фондов;

наращивать собственный капитал, снижать кредиторскую задолженность;

разработать и реализовать мероприятия, позволяющие повысить конкурентоспособность качества услуг и товаров фирмы.

3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ГК ООО «АКАДЕМИЯ БЕЗОПАСНОСТИ»

.1 Разработка конкурентной стратегии фирмы на основе SPACE-анализа

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

В специальной литературе [40,34] приведены требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

• обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени,

для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабыми сторонами соперника;

• удовлетворять специфические потребности клиента. Иными словами, относительно сильные стороны предприятия

должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

• строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурирующими предприятиями и которые трудно или невозможно имитировать.

Формирование конкурентной стратегии должно быть основано на учете факторов конкурентной среды (внешней среды) и процессов саморазвития (внутренней среды), а также правил регламентации конкуренции [12].

С учетом этих подходов разработана классификация типов конкурентных стратегий фирмы, представленная на рисунке 4 [12].

Рисунок 4 - Классификация типов конкурентных стратегий фирмы

Для того чтобы выбрать верную конкурентную стратегию для дальнейшего развития фирмы, нам необходимо выявить ее слабые и сильные стороны и определить конкурентную позицию на рынке. Для этого мы используем матрицу Ансоффа(рис. 5). Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную <#"555320.files/image011.gif">

Рисунок 5 - Матрица Ансоффа

На основе конкурентного анализа, проведенного во 2 главе, мы пришли к выводу, что фирма ГК ООО «Академия безопасности» проигрывает по ассортименту продукции, в то время как ее сильной стороной являются прочные связи с надежными поставщиками. Рынок систем ОПС можно отнести к освоеннному, соответственно по матрице Ансоффа фирме необходимо выбрать стратегию глубокого проникновения на существующий рынок.

Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

·              увеличение доли рынка

·              увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

·              увеличение количества использования продукта

·              открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Одним из интересных инструментов диагностики конкурентного положения фирмы в рыночном пространстве также является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SPACE (пространство): Strategic Position and Action Evaluation (стратегическая оценка положений и действий) [40].

Конкурентное преимущество фирмы характеризуется в методике следующими показателями:

• доля рынка - это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период к объему продаж ведущего конкурента;

• качество продукта - относительная экспертная оценка качества продукта в сравнении с продукцией конкурентов;

• стадии жизненного цикла продукта - понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также эмбриональной), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (старения). В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0…6, что дает возможность более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении;

• цикл замены продукта - характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла);

• приверженность потребителей - характеристика степени верности клиентов торговой марке (заметим, что такая верность может быть достигаема за счет разных средств и способов и речь идет в данном случае о конечном результате);

• технологическое ноу-хау - характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной организации;

• степень вертикальной интеграции - под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках единой организации звеньев одной и той же производственной цепи;

• использование производственных мощностей у конкурентов - характеризуется уровнем использования производственных мощностей и загрузки оборудования.

Принципиально важное значение имеет оценка финансового состояния организации. Его можно охарактеризовать следующими показателями:

• отдача на вложение (ROI) - стандартная финансовая характеристика, исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному);

• финансовый рычаг - измеряется отношением собственных и заемных средств;

• ликвидность - в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей и абсолютной ликвидности (авторы методики исходят из тезиса о том, что максимальная ликвидность не есть абсолютное благо и можно говорить о ее оптимальном, сбалансированном уровне так же, как и в случае с финансовым рычагом);

• степень удовлетворения потребностей в капитале - качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы в капитале, может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому;

• поток платежей в пользу организации - имеются в виду реальные перечисления средств;

• простота выхода с рынка - под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом с рынка и перепрофилированием организации;

• рискованность бизнеса - оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска и деятельности организации;

• оборачиваемость запасов - один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности организации.

Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SPACE используются следующие:

• потенциал роста - связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов;

• потенциальная прибыльность - оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли;

• финансовая стабильность - имеются в виду условия функционирования средней, типичной организации данной отрасли;

• технологическое ноу-хау - качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли;

• использование ресурсов - оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с другими отраслями);

• капиталоемкость отрасли;

• легкость вхождения на рынок - качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий, которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа;

• производительность и использование мощностей - отдача производственных факторов.

Факторы, определяющие стабильность среды, в методике следующие:

• технологические изменения - качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений;

• темпы инфляции;

• вариация спроса - характеристика стабильности спроса;

• разброс цен конкурирующих продуктов - важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции;

• барьеры (ограничения) для вхождения на рынок - необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим организациям;

• давление конкурентов - общая характеристика уровня конкуренции в отрасли;

• эластичность спроса по цене - статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.

В основе методики SPACE лежит анализ положения организации и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество организации - СА, ее финансовое положение - FS, привлекательность отрасли - IS и стабильность экономической среды - ES. Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат.

Таблица 13 - Факторы стабильности обстановки (ES)

Таблица 14 - Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Таблица 15 - Факторы финансового потенциала (FS)

На основе анализа перечисленных факторов полученные данные наносятся на график по четырем координатам измерения, что помогает сформулировать выводы относительно выбора стратегической альтернативы. Для исследуемой нами фирмы ГК ООО «Академия безопасности» характерна конкурентная позиция (рис. 6). Конкурентная позиция свойственна для привлекательных отраслей со сравнительно нестабильным окружением фирмы. На основе проведенного анализа и выявленного стратегического состояния разрабатываются механизмы стратегии в соответствии с сильными и слабыми сторонами фирмы.

Конкурентоспособность фирмы определяется показателями её экономической эффективности. На основе проведённого анализа были выявлены следующие тенденции по основным экономическим показателям деятельности фирмы ГК ООО «Академия безопасности»: увеличение объёма продаж, увеличение чистой прибыли, снижение уровня рентабельности.

Анализ сильных и слабых сторон компании позволил очередной раз доказать, что в организации ГК ООО «Академия безопасности» существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в отсутствии установленной стратегии предприятия. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития. Эта стратегия созвучна со стратегией более глубокого проникновения на рынок Ансоффа.

В качестве рекомендуемой стратегии для фирмы мы предлагаем нишевую (патиетную) стратегию (по классификации Юданова). Смысл данной стратегии заключается в узкой специализации фирмы, уклонении от жесткой конкуренции с крупными фирмами, и более глубоком проникновении на конкретный рынок. В качестве основных мероприятий для реализации данной стратегии выбраны следующие мероприятия:

) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

) укрепление службы реализации (продаж);

) расширение или корректировка ассортимента выпускаемой продукции; 4) инвестирование в повышение производительности;

) сокращение издержек;

) мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на рынке;

) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Можно предложить следующие мероприятия, которые повысят конкурентоспособность фирмы, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей:

совершенствование маркетинговой деятельности с помощью введения в штат менеджера по закупкам.

расширение сети филиалов (открытие нового офиса);

3.2 Разработка мероприятий по реализации конкурентной стратегии ГК ООО «Академия безопасности»

Из анализа, проведенного во 2 главе, было выявлено, что главными факторами, влияющими на конкурентоспособность фирмы ГК ООО «Академия безопасности» являются - качество услуг, расширение ассортимента продукции, увеличение торговой площади и эффективная реклама. В качестве основной стратегии мы предлагаем использовать нишевую конкурентную стратегию, предполагающую акцент на узкой специализации товара и более глубоком проникновении на рынок.

Для реализации данной стратегии можно предложить следующие мероприятия, которые повысят конкурентоспособность фирмы, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей:

. Расширение ассортимента продукции;

. Аренда нового офиса и торгово-выставочного зала;

. Проведение эффективной рекламной акции (усиление продвижения).

. Расширение ассортимента продукции. На сегодняшний день большим спросом на рынке систем безопасности пользуются системы видеонаблюдения. Это связано с обширным строительством торговых и развлекательных центров, банков, офисов и прочих учреждений, требующих постоянного контроля за безопасностью. Системы видеонаблюдения очень слабо представлены в ассортименте продукции ГК ООО «Академия безопасности», поэтому главной задачей в расширении ассортимента оборудования является закупка именно систем видеонаблюдения. Общая доля импортного оборудования в этом сегменте составляет 70-80%, из которых 40% приходится на американские компании, 33% - на японские, 15% - на голландские и 12% делят между собой южнокорейские и китайские компании.

На сегодняшний день на рынке систем теле- и видеонаблюдения доминируют такие фирмы как SpetzVizion, Microdigital и Rvi. Официальные фирмы-дистрибьюторы расположены в Москве.

Первичными факторами, влияющие на выбор дистрибьюторов, является соотношение цена/качество, финансовые условия и поддержка продвижения товаров. Вторичными факторами являются возможность обслуживания, послепродажный сервис и обучение специалистов. Иностранный партнер должен предвидеть расходы по продвижению товаров и сертификации своих товаров на российском рынке.

Существует два основных направления при поставке товаров для систем видеонаблюдения в Россию:

импорт через российских дистрибьюторов, которые производят таможенную очистку и прочие процедуры;

представительские офисы иностранных компаний в России, которые выполняют все таможенные процедуры и затем распределяют свои товары через российских дистрибьюторов.

Большинство иностранных компаний предпочитает поручать маркетинг и продажи своим российским коллегам. Преимущество этой схемы состоит в том, что местные дистрибьюторы знают рынок, легко устанавливают контакты с клиентами и знают все особенности проведения таможенной очистки.

В России имеется 200 дистрибьюторов. Десять самых больших компаний расположены в Москве и Санкт-Петербурге, поскольку эти города - самые большие потребители оборудования безопасности. В этих российских коммерческих столицах располагается самое большое число компаний по безопасности и интеграторов, которые имеют опыт работы более 6 лет, а также высококвалифицированных сотрудников. Кроме того, оба эти города - главные таможенные перевалочные пункты России. Одна из особенностей российских дистрибьюторов в том, что почти все из них не являются компаниями-дистрибьюторами в чистом виде, а работают также как системные интеграторы и разработчики изделий.

Требования, которым должны соответствовать потенциальные поставщики:

· точно в срок по согласованному графику поставлять продукцию в соответствии с заказом (договором, контрактом);

· продукция должна отвечать оговоренным стандартам качества, производиться по передовой технологии;

· соблюдать требуемые объемы поставки;

· оперативно откликаться на новые требования фирмы-заказчика;

· предоставлять необходимую сопроводительную документацию;

· выдерживать согласованные цены;

· изменения по номенклатуре продукции (сырья) должны отвечать новым стандартам;

· предоставлять при необходимости дополнительные услуги;

· доступность (территориальная, информационная, коммуникационная) поставщика.

Стратегия выбора поставщика предполагает анализ альтернативных вариантов сотрудничества на базе выработки основных показателей оценки деятельности поставщика. Требования к поставщикам могут быть разработаны фирмой на основе информации других своих служб и подразделений, в том числе службы материально-технического снабжения. Можно воспользоваться услугами внешних консультационных фирм.

Проведем приблизительный расчет затрат на закупку нового оборудования систем видеонаблюдения и рассчитаем эффективность проведенных мероприятий (табл.16).

Предполагается закупить 30 купольных видеокамер средней стоимостью 6000 руб. и 20 четырехканальных видеорегистратора по 8000 руб. Таким образом общие затраты на закупку составят 340000 руб. Продавать оборудование планируется с 20 % наценкой, фирма работает без НДС, таким образом выручка от продажи составит 408000 руб. Планируемый срок реализации оборудования 1 месяц.

Таблица 16 - Расчет прибыли от продажи нового оборудования

Расчеты, приведенные в таблице 16 показывают, что объем чистой прибыли от продажи нового оборудования составит 57800 руб./мес., соответственно годовая прибыль составит 693600 руб. Для сравнения в 2011 году чистая прибыль фирмы составила 106106 руб., соответственно закупка нового оборудования, расширение ассортимента позволит увеличить прибыль от продаж более чем в 6 раз.

. Аренда нового офиса с торгово-выставочным залом. Одним из наиболее заметных для покупателя недостатком фирмы является отсутствие оборудованного торгово-выставочного зала. С целью повышения эффективности торговли и улучшения конкурентоспособности фирмы мы предлагаем арендовать офис под торгово-выставочный зал площадью 300 м2. Предполагается арендовать офисное помещение на 2 этаже бывшего магазина «Вэлс», где и расположена фирма. Составим план затрат, необходимых для организации нового офиса.

Расчет затрат на аренду нового помещения представлен в таблице 13.

Среднемесячная выручка существующего офиса составляет:

Вср. мес.= 754500 руб. / 12 мес. = 62875 руб./мес.

Таблица 13 - Расчет затрат на аренду помещения

Среднемесячная выручка существующего офиса составляет:

Вср. мес.= 754500 руб. / 12 мес. = 62875 руб./мес.

Себестоимость составляет (С1) 80,8% от выручки - 50300 руб./мес.

Планируется, что среднемесячная выручка нового офиса в первый год работы будет на 30% ниже, чем выручка в центральном офисе (пока ни появятся постоянные клиенты).

Среднемесячная выручка нового офиса составит (Вср.мес.2) 44012,5 руб./мес. При этом себестоимость услуг(С2)составит 35210 руб./мес. Составим прогноз ежемесячных постоянных и переменных издержек (см. табл. 3.3).

Таблица 14 - Расчет постоянных затрат, в мес.

Таблица 15 - Расчет эффективности проведенных мероприятий

Рассчитаем эффективность открытия нового офиса на 1 месяц (табл. 15).

Получаем, что за полгода фирма получит 103020 руб. чистой прибыли, следовательно за год прибыль составит 206040 руб.

Сравним предполагаемый уровень прибыли с уровнем прибыли фирмы ГК ООО «Академия безопасности» за 2011 г. В 2011 г. Чистая прибыль составила 160160 руб., предполагаемый уровень прибыли после открытия нового офиса составит 206040 руб., что на 45880 руб. больше. Данные расчеты доказывают экономическую эффективность предложенных мероприятий.

. Проведение эффективной рекламной акции. Одним из немаловажных факторов эффективной деятельности любой фирмы является продвижение товара и услуг. Реклама является неотъемлемой и очень важной частью продвижения фирмы и ее продукции. Из анализа конкурентоспособности нашей фирмы, проведенного во 2 главе, мы пришли к выводу, что реклама ГК ООО «Академия безопасности» недостаточно эффективна, и большая часть потенциальных клиентов не знают о фирме.

Для эффективного продвижения фирмы, ее товаров и услуг мы предлагаем провести следующие мероприятия:

размещение стендов и рекламных щитов непосредственно рядом с офисом компании;

выпуск собственного рекламного каталога, который будет выходить ежемесячно;

реклама в бизнес-справочниках;

реклама в газетах;

модернизация WEB-сайта каждый месяц;

полиграфическая продукция (буклеты, брошюры);

участие в Интернет-торгах и конференциях;

изготовление сувенирной продукции (календари, ручки, кружки);

продвижение товаров и услуг через специализированные журналы о безопасности. На сегодняшний день существует более 20 журналов индустрии безопасности, издаваемых в России. Среди них "Системы Безопасности", "Мир и Безопасность", "Мир Безопасности", "БДИ", "Информационная Безопасность", "Конфидент", "Алгоритм Безопасности", "Форт" и "Все о Вашей Безопасности". Первые четыре издания самые крупные среди них;

участие в специализированных выставках и семинарах в г. Воронеже и других городах.

Таблица 14 - Анализ расходов на рекламную деятельность ГК ООО «Академия безопасности»