Финансовый анализ предприятия
Оглавление
1 Стратегическое
описание предприятия
1.1 Краткая
справка
1.2 Миссия
предприятия
1.3 Цели
предприятия
1.4 Задачи
предприятия
2 Организационно - финансовый
анализ предприятия
2.1 Схема
организационной структуры и ее анализ
2.2 Анализ
ликвидности
2.3 Анализ
финансовой устойчивости
2.4 Анализ деловой
активности
2.5 Анализ
рентабельности
2.6 Вывод об ОФС
предприятия
3 SWOT-анализ предприятия
3.1Сильные и
слабые стороны предприятия
3.2 Возможности и
угрозы внешней среды
3.3.
Возможности и угрозы внутренней среды
3.4 Вывод
4 Кризисные
факторы предприятия
5 План
реструктуризации
Список используемой
литературы
1 Стратегическое описание предприятия
.1
Краткая справка
Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью
«Альфа». Краткое наименование: ООО «Альфа».
Юридический и почтовый адрес: 454008, г. Челябинск, , ул. Блюхера, 5 «Б».
Фирма ООО «Альфа» была зарегистрирована 25 февраля 2004 года, номер
свидетельства о государственной регистрации 8485, ИФНС Центрального района г.
Челябинска.
Виды деятельности предприятия:
ООО «Альфа»
осуществляет следующие виды деятельности:
. производство и реализация деревянных изделий.
. производство и реализация сухих строганных
пиломатериалов и погонажных изделий из древесины.
. производство и реализация клееных изделий из
массивной древесины, которые используются при производстве мебели, оконных и
дверных блоков и различных строительных материалов.
Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной
ответственностью. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою
деятельность в соответствии с ГК РФ, ФЗ “Об обществах с ограниченной
ответственностью”.
Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной
регистрации в установленном порядке, имеет расчетный и иные счета в учреждениях
банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием места нахождения
Общества, бланки установленного образца, товарный знак и знаки обслуживания.
ООО «Альфа»
имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его
самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и
ответчиком в суде и арбитраже.
ООО «Альфа»
имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для
осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в
соответствии с целью и предметом деятельности. Общество несет ответственность
по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Участники Общества
не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с
деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Прибыль может распределяться на развитие предприятия, на модернизацию
оборудования, на ремонт помещений, на освоение новых видов деятельности, на
вознаграждение по итогам за год (13 зарплата) и на выплату дивидендов
учредителям, а также на благотворительную деятельность и т. д.
1.2
Миссия предприятия
Миссия организации - это генеральная цель, это предназначение
организации, польза, которую она принесет своими действиями. Для того, чтобы
сформулировать миссию организации необходимо определить кто наши клиенты и
какие потребности таких клиентов необходимо удовлетворить.
Миссия деревообрабатывающего предприятия ООО «Альфа» заключается
быть экспортером качественной продукции, соответствующей мировым стандартам.
Одной из целей любой коммерческой организации является получение максимально
возможной прибыли.
Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от его
производительности, следовательно только при максимальной производительности.
Изделия из дерева характеризуются экологичностью,
экономичностью, эластичностью, а так же средним уровнем цен.
В последнее время увеличивается спрос на высококачественные
строительные и отделочные материалы, на высококачественную мебель из древесного
массива, поэтому в отрасли сложились хорошие тенденции для производства клееной
продукции, продукции из массивной древесины.
Генеральный директор ООО «Альфа» принялся за разработку
проекта по созданию завода по производству клееного бруса.
1.3
Цели предприятия
Цели - это параметры деятельности фирмы, достижение которых
обусловлено ее миссией и на реализацию которой направлена ее хозяйственная
деятельность. Роль целей определяется следующим: - они служат исходной точкой
планирования стратегии- цели лежат в основе организации фирмы;
на целях базируется мотивирование фирмы - цели служат базой
при контроле и анализе производственно хозяйственной деятельности.
За счет этих направлений можно разработать цели деревообрабатывающего
предприятия.
На данный момент мы ставим перед собой 6 основных целей:
. Максимально возможная прибыль. Под максимально возможной мы
понимаем прибыль, получаемую при полном использовании всех производственных и
человеческих ресурсов.
. Положение на рынке. В нее входит завоевание основной доли
рынка в лесоперерабатывающей промышленности Челябинской области, постепенное
установление монополистических прав.
. Максимальная производительность. Прибыль предприятия прямо
пропорционально зависит от его производительности, следовательно только при
максимальной производительности и, кроме того , при использовании всех
производственных ресурсов можно добиться максимальной прибыли.
. Разработка, производство продукта и обновление технологий.
Только лишь с внедрением новых современных технологий, постоянно улучшая
качество изделий и расширяя список выпускаемой продукции, предприятие может
добиться успеха.
. Внедрение дополнительных производственных единиц. Этот
пункт непосредственно связан с предыдущим. В будущем (приблизительно через 3
года) планируется открыть 2 дочерних предприятия: первое, по производству
мебели из нашей продукции, второе, пилораму подобную этой.
Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии
производства. Для этого должен иметься достаточный первоначальный капитал. финансовый ликвидность
платёжеспособность
1.4
Задачи предприятия
Достижение поставленных целей во многом зависит от
руководства предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся у фирмы
ресурсы, от четкого контролирования протекающих процессов.
Работа такого предприятия требует совершенствования
организации, планирования и управление производственно-хозяйственной
деятельностью, разработки новых экономических подходов, решения следующих
задач:
быстро менять ассортимент продукции, приспосабливаться к
различным запросам разных групп потребителей;
расширять сферу дополнительных сервисных услуг;
постоянно вести работу по повышению эффективности
производства, укреплению конкурентоспособности продукции;
повышать гибкость производства, оперативно внедрять новую
технику и технологию;
совершенствовать организацию сбыта продукции путем
исследования рынка, стимулирования продаж, экономического воздействия на
потребителя.
2.
Организационно - финансовый анализ предприятия
.1.
Схема организационной структуры и ее анализ
Структура предприятия - это состав и соотношение его
внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других компонентов,
составляющих единый хозяйственный объект. Структура предприятия определяется следующими
основными факторами: размером предприятия; отраслью производства; уровнем
технологии и специализации предприятия. Какой-либо устойчивой стандартной
структуры не существует. Она постоянно корректируется под воздействием
производственно-экономической конъюнктуры, научно-технического прогресса и
социально-экономических процессов.
Профиль, масштабы, а также отраслевая принадлежность
предприятия определяются составом, технологической специализацией и размерами
его производственных цехов, участков, мастерских. Все другие звенья
предприятия: функциональные отделы, лаборатории, управляющие органы, -
полностью соизмеряются с характеристиками производственных подразделений и
создаются исключительно для обеспечения эффективности их работы.
На ООО «Альфа» используется смешанная
(линейно-функциональная) структура управления. Данная структура удобна тем, что
во главе каждого структурного подразделения имеется свой руководитель,
наделенный соответствующими полномочиями. Решения, подготовленные
функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным
руководителем. Оперативность принятия и реализация управленческих решений,
простота в управлении, четко выраженная ответственность в этой структуре
помогает равномерно и четко проходить производственному процессу (рисунок 1).
Рисунок 1- Организационная структура ООО «Альфа»
Все работающие в данной организации разделены по обязанностям на
следующие подразделения:
Предприятие возглавляет генеральный директор, который организует всю
работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и
деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет
предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом
предприятия, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым
законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и
налагает взыскания на работников предприятия. Ему непосредственно подчиняются:
Главный Бухгалтер, в ее подчинении находятся бухгалтер, кассир. Бухгалтер
ведет бухгалтерию, осуществляет бухгалтерский учет, учет денежных средств
предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами,
устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия,
производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками. В задачи этого
отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат суд,
взаимоотношение с государственным бюджетом. Налоговым периодом признается
календарный год. Отчетными периодами признаются первый квартал, полугодие и
девять месяцев календарного года, налоговая ставка устанавливается в размере
НДС - 18% , налог на прибыль - 20%.
Юрист, референт работает с юридическими документами,
оформляет договоры, ведет секретарское дело. Обеспечивает соблюдение законности
и деятельности предприятия и защиту его правовых интересов, осуществляет
правовую экспертизу проектов приказов, инструкций, положений, стандартов и
других актов правового характера, подготавливаемых на предприятии, визирует их,
а также участвует, в необходимых случаях, в подготовке этих документов,
обеспечивает методическое руководство правовой работой на предприятии,
разъяснение действующего законодательства и порядок его применения, оказание
правовой помощи структурным подразделениям в претензионной работе, подготовку и
передачу необходимых материалов в судебные и арбитражные органы, представляет
интересы предприятия в суде, а также в государственных и общественных
организациях при рассмотрении правовых вопросов.
Главный инженер осуществляет контроль за требованием
Ростехнадзора, природоохранных, санитарных и других органов. Обеспечивает
подготовку технической документации, чертежей, спецификаций, технических
условий, смет, технологических карт и другой отчетности. Организует работу в
области рационализации, изобретательства и пр. Руководит разработкой
перспективных планов развития предприятия, нормативных материалов по ремонту
оборудования, расходу материалов и организует технадзор за состоянием,
содержанием и ремонтом оборудования.
Энергетик организует надежную и безопасную работу
электрических установок, систем газоснабжения, автоматики безопасности и
регулирования, а также оборудования, станков, осмотров, испытаний, обучение,
аттестацию сотрудников, контролирует разработку инструкций.
Технолог осуществляет контроль за технологией производства,
за качеством, обучение сотрудников, усовершенствование технологии и др.
Завскладом ведет количественный учет товаров на складе,
осуществляет прием-отпуск товаров, оптимальную организацию хранения
Мастер производства ведет непосредственную работу с рабочими,
руководство ими.
Котельщик производит непосредственное обеспечение
производства энергией.
2.2
Анализ ликвидности
Финансовое положение предприятия можно оценивать с точки
зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерии оценки
финансового положения - ликвидность и платежеспособность предприятия, то есть,
способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным
обязательствам.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу,
сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания
ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их
погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.
В зависимости от степени ликвидности, т. е. скорости превращения в
денежные средства, активы предприятия разделяются на следующие группы:
· (А1) наиболее ликвидные активы - денежные средства
предприятия и краткосрочные финансовые вложения без займов, предоставленных
организациям.
· (А2) быстрореализуемые активы -
краткосрочная дебиторская задолженность, товары отгруженные, займы,
предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев и прочие активы.
· (А3) - это медленно реализуемые активы
(производственные запасы, незавершенное производство, готовая продукция).
Значительно больший срок понадобиться для превращения их в денежную наличность.
· (А4) - это труднореализуемые активы, куда
входят основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые
вложения, незавершенное строительство, расходы будущих периодов, долгосрочная
дебиторская задолженность с отсрочкой платежа на год и более.
Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:
· (П1) - наиболее срочные обязательства - к ним относятся
кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства, в т. ч.
обязательства, не погашенные в срок.
· (П2) - краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные
средства
· (П3) - долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные
средства
· (П4) - собственный (акционерный) капитал, находящийся постоянно в
распоряжении предприятия.
На первой стадии анализа указанные группы активов и пассивов
сопоставляются в абсолютном выражении.
На основании расчётных данных составляется баланс
ликвидности, в котором определяется платёжный излишек или дефицит. Баланс считается абсолютно ликвидным, если:
А ≥ П,; А2 ≥ П2; А3
≥ П3; А ≤ П4.
Таблица 1
Ликвидность и платежеспособность ООО «Альфа»
|
Наименование показателя
|
Оптимальное значение
|
Расчетное значение на 2008
год
|
Расчетное значение на
2009год
|
Расчетное значение на 2010
год
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1.Коэффициент текущей
(общей) ликвидности
|
Ктл. ≥2
|
1,6
|
1,9
|
2,3
|
|
2.Коэффициент быстрой
(общей) ликвидности
|
Кбл.= 0,7-0,8
до1,5
|
1,3
|
1,5
|
1,9
|
|
3.Коэффициент абсолютной
ликвидности
|
Кал=0,2-0,7
|
0,4
|
0,9
|
0,9
|
|
4.Общий показатель
ликвидности баланса
|
Коб ≥1
|
1,3
|
1,4
|
1,6
|
По результатам расчетов коэффициентов ликвидности видно, что Ктл
определяющий способность предприятия оплатить свои обязательства за один год
показывает значение коэффициента (больше 2) на протяжении 2010 года - это
свидетельствует о нерациональном использовании средств организации.
Оптимальное значение коэффициента быстрой ликвидности на протяжении 2008
и 2009 года говорит о способности предприятия к быстрому погашению
краткосрочных обязательств. Высокое значение коэффициента абсолютной
ликвидности в 2010 году говорит о том, что предприятию для погашения
обязательств готовой продукцией и запасами сырья требуется их предварительная
реализация, а выручка в 2010 году снизилась. Следовательно краткосрочные
обязательства не могут быть немедленно погашены в полной мере.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что не большую часть
кредиторской задолженности предприятие может погасить немедленно.
Но все же у предприятия нет средств для погашения краткосрочных
обязательств, которые можно привлечь за счет дебиторской задолженности. Присутствие дефицита собственных оборотных средств,
позволяют дать только отрицательную характеристику состояния ликвидности ООО
«Альфа».
2.3
Анализ финансовой устойчивости
Одна из важнейших характеристик финансового состояния
предприятия - стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы.
Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости
от кредиторов и инвесторов. Таким образом, во втором случае критерием оценки
финансового состояния будет являться финансовая устойчивость предприятия.
Значения используемых показателей оценки финансовой
устойчивости представлен в таблице 2.
Коэффициент структуры заемного капитала увеличился в 2010 г.
по сравнению с 2008 г. - с 0,01 до 0,02.
Коэффициент концентрации заемного капитала увеличился с 0,78
в 2008 г. до 2,01 в 2010 г.
Увеличение значений этих коэффициентов до максимально
высокого уровня обусловлено существенным увеличением долгосрочных пассивов
предприятия. Предприятие не вернуло свои долгосрочные займы.
Проанализировав полученные значение можно сказать, что все
коэффициенты не отвечают нормативным значениям. Предприятие не имеет
возможности для свободного финансового маневрирования, так как доля средств,
вложенных в наиболее мобильные активы, очень низка. Для изменения финансового
состояния предприятия ООО «Альфа» необходимо улучшить финансовые показатели.
Добиться этого можно снижением уровня запасов, увеличением источника
собственных средств, либо за счет роста долгосрочных займов и кредитов.
Таблица 2
Показатели финансовой устойчивости ООО «Альфа»
|
Показатель
|
2008 г.
|
2009г.
|
2010 г.
|
|
Значение
|
|
Коэффициент
концентрации собственного капитала.
|
0,01
|
-0,04
|
|
Коэффициент
маневренности собственного капитала
|
-3,03
|
-1,55
|
1,72
|
|
Коэффициент
концентрации заемного капитала
|
0,78
|
1,04
|
2,01
|
|
Коэффициент
структуры долгосрочных вложений
|
0,02
|
0,04
|
0,05
|
|
Коэффициент
долгосрочного привлечения заемных средств
|
0,39
|
-1,23
|
-0,04
|
|
Коэффициент
структуры заемного капитала
|
0,01
|
0,02
|
0,02
|
|
Коэффициент
соотношения заемных и собственных средств(финансовая устойчивость)
|
0,01
|
0,04
|
-0,5
|
2.4
Анализ деловой активности
Обобщающим показателем финансовой эффективности ООО «Альфа»
является его деловая активность. Деловая активность в финансовом аспекте
появляется в скорости оборота его средств. Деловая активность-способность
капитала генерировать выручку в процессе хозяйственной деятельности
предприятия.
Значение используемых показателей оценки деловой активности
представлен в таблице 3.
Таблица 3
Оборачиваемость капитала ООО «Альфа»
|
наименование
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
|
Выручка от
реализации, тыс. руб.
|
17 515
|
3 202
|
0
|
|
Фондоотдача,
руб./руб.
|
1,62
|
0,65
|
0
|
|
Оборачиваемость
дебиторской задолженности, обороты
|
1,91
|
0,61
|
0
|
|
Период
погашения дебиторской задолженности, дни
|
191,1
|
608,3
|
0
|
|
Оборачиваемость
кредиторской задолженности, обороты
|
1,3
|
0,22
|
0
|
|
Период
погашения кредиторской задолженности, дни
|
280,77
|
165,9
|
0
|
|
Соотношение Nдз
и Nкз,Одз и Окз
|
Nдз>Nкз;Одз<Окз.
|
Nдз>Nкз;Одз<Окз.
|
-
|
|
Коэффициент
оборачиваемости запасов, обороты
|
5,12
|
2,21
|
0
|
|
Длительность
оборачиваемости производственных запасов, дни
|
71,28
|
172,17
|
0
|
|
Оборачиваемость
собственного капитала, обороты
|
3,2
|
0
|
|
Соблюдение
условия нормального функционирования предприятия
|
соблюдается
|
соблюдается
|
-
|
На основании данных таблицы 3 можно сделать вывод, что на
предприятии в течении 2008-2010 гг. наблюдается снижение фондоотдачи, особенно
в 2010 г. она достигает отметки 0. Это свидетельствует о снижении эффективности
использования основных средств.
Оборачиваемость кредиторской задолженности за анализируемый
период снизилась также с 1,30 оборотов в 2008 г. до 0 в 2010 г, срок возврата
кредиторской задолженности уменьшился с в 2008-2009 гг. с 280,77 дней до 165,9
дней.
Длительность оборачиваемости запасов сначала увеличилась в
2008 г. по сравнению с 2009 г. с 71,28 дней до 172,17,что свидетельствует об
увеличении скорости производственного цикла, а потом упала до отметки «0» в
2010 г.
Оборачиваемость собственного капитала в 2009 г. снизилась до
отрицательного показателя -3,5, что свидетельствует о ухудшении использования
собственного капитала.
Сказанное выше свидетельствует о существенном ухудшении
финансового состояния предприятия, особенно в 2010г.
2.5 Анализ рентабельности
Показатели прибыли и рентабельности - важнейшие показатели предприятия,
характеризующие эффективность работы предприятия. На основе прибыли и
рентабельности осуществляется оценка результатов деятельности предприятия и
образование фондов экономического стимулирования.
Прибыль - это денежные средства, которые остаются после всех
отчислений, эксплуатационных расходов.
Рентабельность - это относительный показатель, определяющий уровень
доходности и эффективность работы предприятия в целом. Он более полно, чем
прибыль, характеризует окончательные результаты хозяйствования, потому что их
величина показывает соотношение эффекта с наличными и потребленными ресурсами.
- Рентабельность продукции Рп (коэффициент окупаемости затрат),
показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на
реализацию продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при
постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или
снижения затрат на производство при постоянных ценах. Уменьшение данного
коэффициента свидетельствует о снижении цен при постоянных затратах или о росте
затрат при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию
предприятия.
Результаты расчетов показателей рентабельности приведены в
таблице 4.
За период с конца 2008 г. по конец 2010 г. тенденция
показателей рентабельности имеет повышательный характер. Несмотря на то, что
показатель рентабельности активов предприятия отрицательно на протяжении всего
анализируемого периода, то показатель рентабельности собственного капитала в
2010 уже больше 0.
Таблица 4
Рентабельность ООО «Альфа»
|
Наименование
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
|
Рентабельность
активов предприятия,%
|
-40
|
-1,4
|
-71,2
|
|
Рентабельность
собственного капитала,%
|
-201,3
|
159,2
|
173,1
|
|
Рентабельность
основной деятельности,%
|
-8,1
|
-124,5
|
0
|
|
Рентабельность
деятельности предприятия, %
|
-7,3
|
-55,1
|
0
|
2.6
Вывод об ОФС предприятия
Анализируя данные бухгалтерского баланса можно сделать вывод,
что структуру баланса ООО «Альфа» следует признать неудовлетворительной
на протяжении всего анализируемого период, без наличия возможности у
предприятия восстановить свою платежеспособность в ближайшие 6 месяцев.
3. SWOT-анализ предприятия
.1 Сильные
и слабые стороны предприятия
Анализ внешней среды представляет собой процесс, по средствам
которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношении к
организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Для оценки деревообрабатывающей организации ООО
"Альфа" можно воспользоваться следующим списком параметров:
1. Организация (здесь может оцениваться уровень
квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии деревообрабатывающей
промышленности наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
2. Производство (могут оцениваться производственные
мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого
товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость
продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
. Финансы (могут оцениваться издержки производства,
доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость
производства, прибыльность бизнеса и т.п.)
. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения
новых продуктов и услуг деревообрабатывающей организации, степень их новизны
(незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных
в разработку новинок и т.п.)
. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг
(как это качество оценивают потребители), полнота ассортимента, уровень цен,
эффективность рекламы, репутация, эффективность применяемой модели сбыта,
ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация
обслуживающего персонала).
Таблица 5
Определение сильных и слабых сторон
|
Определение
сильных и слабых сторон
|
|
Параметры
оценки
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
1. Организация
|
- Высокий
уровень квалификации и предприимчивость руководителя деревообрабатывающего
предприятия
|
|
|
2. Производство
|
- Проверенный и
надежный поставщик сырья. - Себестоимость продукции ниже чем у региональных
конкурентов на 10 %
|
-
Удовлетворительное качество продукции -Высокая степень износа оборудования -
до 70% по отдельным группам
|
|
3. Финансы
|
|
- Сезонный
характер поступления основного потока денежных средств
|
|
4. Инновации
|
- Установка
нового оборудования для обработки древесины
|
|
|
5. Маркетинг
|
- Возможность
торговать продукцией круглый год (наличие складов для готовой продукции)
|
-
Неузнаваемость на рынке - Нет отдела маркетинга на предприятии -
Необходимость налаживания гарантированного сбыта.
|
.2 Возможности и угрозы внешней среды
Второй шаг SWOT-анализа - это - оценка рынка. Этот этап позволит
нам оценить ситуацию вне заданного предприятия и понять, какие есть
возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее
к ним подготовиться).
Методика определения рыночных возможностей и угроз
практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
1. Составление перечня параметров, по которому
оценивается рыночная ситуация;
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно
взять следующий список параметров:
. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание
емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию и
т.п.)
. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных
конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на
рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками
рынка и т.п.)
3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству
посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и
комплектующих и т.п.)
4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара,
евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика
государства и т.п.)
. Политические и правовые факторы (оценивается уровень
политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения,
уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание
уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий)
в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и
т.п.)
. Социально-демографические факторы (следует учесть
численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает
предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и
т.п.)
. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и
система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг,
имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
. Природные и экологические факторы (принимается в расчет
климатическая зона, в которой работает организация, состояние окружающей среды,
отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.).
Таблица 6
Возможности и угрозы внешней среды
|
Определение
рыночных возможностей и угроз ООО «Альфа»
|
|
Параметры
оценки
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Конкуренция
|
- Расширить
ассортимент продукции за счёт внедрения новых технологий.
|
- Наплыв
дешевой продукции из других областей. - Большое количество конкурентов
продукции.
|
|
2. Сбыт
|
- Расширить
сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения-склада на оптовом
рынке "мебель". - Представление на рынке упакованной и
отсортированной продукции
|
- Трудности в
реализации нестандартной продукции в виду отсутствия перерабатывающих
предприятий в Челябинской области
|
|
3. Спрос
|
- С ростом
доходов населения увеличиваются объёмы потребления продукции.
|
|
|
4. Природные и
экологические факторы
|
|
- Плохие
погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают качество древесины.
|
|
5.
Экономические факторы
|
|
- Падение
спроса по причине снижения доходов населения. Рост налогов и пошлин.
|
.3 Анализ внутренней среды ООО «Альфа»
Анализ внутренней среды начинается с определения миссии и
цели организации.
Миссию ООО «Альфа» можно сформулировать следующим образом
удовлетворять потребности населения в качественной продукции, соответствующей
мировым стандартам.
Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент
для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых
должно ориентироваться выше руководство.
Ключевыми целями организации является: получать максимально
возможную прибыль, увеличение доли рынка, максимальная производительность,
увеличение ассортимента продукции, внедрение дополнительных производственных
единиц.
Для достижения выше указанных целей предприятие осуществляет
следующие виды деятельности: производит продукции по новым традиционным
рецептурам; осуществляет строжащий контроль за качеством продукции; организует
работу по охране труда и технике безопасности; обеспечивает надлежащее ведение
бухгалтерского учета;
Цель SWOT анализа - сформулировать основные направления
развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и
слабых сторонах фирмы, а так же о потенциальных возможностях и угрозы.
Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабости своей компании с
возможностями которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается
вывод о том, в каком направлении организации должна развивать свой бизнес.
Таблица 7
Возможности и угрозы внутренней среды
|
Внутренняя
среда
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Благоприятный
имидж предприятия, большой спрос на произведенную продукцию
|
Рост цен на
сырье, топливо, электроэнергию.
|
3.4
Вывод
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными
возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся
дальнейшего развития вашего бизнеса которые и отразят суть анализа:
1. Как воспользоваться открывающимися возможностями,
используя сильные стороны предприятия?
2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать
существующие угрозы?
. Какие слабые стороны предприятия могут помешать
воспользоваться возможностями?
. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами
предприятия нужно больше всего опасаться?
Таблица 8
Матрица SWOT - анализа реализации плодоовощной продукции ООО «Альфа»
|
ВОЗМОЖНОСТИ
1.Расширить сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения-склада на
оптовом рынке "Мебель". 2. Представление на рынке упакованной и
отсортированной продукции. 3.Расширить ассортимент продукции за счёт
внедрения новых изделий из древесины.
|
УГРОЗЫ 1.
Наплыв дешёвой продукции из соседних областей 2 Трудности в реализации
нестандартной продукции в виду отсутствия перерабатывающих предприятий в
области 3. Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают
урожайность и качество продукции
|
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя 2.
Возможность торговать плодоовощной продукцией круглый год (Наличие хранилищ и
холодильников) 3. Установка нового оборудование пород древесины
|
1.Как
воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны
производства ? Торговля через склад - хранилище круглый год. Расширение
ассортимента продукции и улучшение её качества за счёт использования новых
технологии и оборудования. Увеличение продаж за счёт представления продукции
ориентированной для потребительских групп с различным уровнем доходов
(очищенной, отсортированной, упакованной продукции). Разработка торговой
марки.
|
2. За счет
каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы 1. Удержать
наших покупателей от перехода к конкуренту, за счёт использования гибкой
ценовой политики и увеличения качества продукции . 2.Снижение себестоимости
продукции за счёт использования новых технологий
|
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Необходимость налаживания гарантированного сбыта. 2. Неузнаваемость
продукции на рынке. 3. Удовлетворительное качество продукции. 4. Сезонный
характер поступления основного потока денежных средств
|
3. Какие слабые
стороны предприятия могут помешать воспользоваться возможностями. 1. В
результате сезонного поступления основной массы денежных средств могут
возникнуть трудности со своевременным приобретением сортировочной и
упаковочной линии. 2. Неэффективность продаж через склад-магазин в результате
отсутствия доверия продавцу, отсутствие торговой марки.
|
4. Каких угроз,
усугубленных слабыми сторонами фермерского хозяйства, нужно больше всего
опасаться? 1. Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию,
аналогичную нашей, по более низким ценам. 2. Отсутствие рынка для
нестандартной продукции. 3. Потеря больших объемов в результате плохих
погодных условий(лесные пожары и т.д.).
|
4
Кризисные факторы предприятия
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных
параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося
кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две
основные группы:
1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).
Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь
подразделить на:
1. Социально-экономические факторы общего развития
страны
- Рост инфляции;
- Нестабильность налоговой системы;
- Нестабильность регулирующего
законодательства;
- Снижение уровня реальных доходов
населения;
- Рост безработицы.
2. Рыночные факторы
- Снижение емкости внутреннего рынка;
- Усиление монополизма на рынке;
- Рост предложения товаров-субститутов.
3. Прочие внешние факторы
- Политическая нестабильность
- Стихийные бедствия
- Ухудшение криминогенной ситуации
Внутренние факторы возникновения кризиса:
. Управленческие
- высокий уровень коммерческого риска;
- недостаточное знание конъюнктуры рынка;
- неэффективный финансовый менеджмент;
- плохое управление издержками производства;
- отсутствие гибкости в управлении;
- недостаточно качественная система
бухгалтерского учета и отчетности
2. Производственные
- Необеспеченность единства предприятия как
имущественного комплекса;
- Устаревшие и изношенные основные фонды;
- Низкая производительность труда;
- Высокие энергозатраты;
- Перегруженность объектами социальной
сферы.
3. Рыночные
- Низкая конкурентоспособность продукции;
- Зависимость от ограниченного круга
поставщиков и покупателей.
На примере данного предприятия можно сделать вывод о том, что
наиболее серьезными внутренними факторами являются низкая конкурентоспособность
продукции, высокие энергозатраты, что привело к ухудшению финансовых
показателей.
5
План реструктуризации
Реструктуризация практически любого предприятия вызвана,
прежде всего, необходимостью выживания в острой конкурентной борьбе на рынке.
И для того чтобы выжить предприятию необходимо предпринять
конкретные меры для усиления своих позиций.
На основе анализа финансового состояния можно сказать, что
ООО «Альфа» способно осуществить реструктуризацию, но при существенных
финансовых и иных затратах.
На основе анализа внешней и внутренней среды, была выбрана
наиболее оптимальная стратегия предприятия в данный момент - стратегия усиления
позиций на рынке. В ходе реализации этой стратегии фирма делает все, чтобы с
данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой
стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
Таким образом, для реализации стратегии необходимо наличие
функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение
функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из
анализа матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их
загруженности не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию
необходимо сформировать новый отдел - отдел маркетинга, в функции которого
будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых
мероприятий и т.п.
Итак, для реализации данной стратегии необходимо проведение
реструктуризации предприятия путем внедрения отдела маркетинга. При этом
начальник отдела маркетинга будет находиться в непосредственном подчинении у
генерального директора. При проведении реструктуризации состав и функции
остальных отделов останутся неизменными.
Организационная структура до реструктуризации вполне
соответствовала специфике деятельности организации и отвечала целям и
потребностям предприятия до последнего времени. Но различные внешние факторы,
такие как конкуренция в отрасли, повышение потребностей потребителей, изменение
предпочтений потребителей и многое другое требуют от предприятия конкретных мер
и действий для выживания. Прошлые методы уже не действуют и организация
вынуждена отвечать современным тенденциям и веяниям рынка.
Новая организационная структура, во-первых, будет
способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям
рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации,
и, в-третьих, новая организационная структура будет более конкурентоспособной.
На основе данных анализа отдела маркетинга предприятие будет
иметь возможность реально оценивать свои позиции на рынке, позиции конкурентов,
потребности покупателей, а также возможные перспективы развития. Все это будет
способствовать, на наш взгляд, эффективной реализации намеченной стратегии.
Таким образом, проведение реструктуризации предприятия
является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать
ее успешной реализации.
Рассмотрим отделы предприятия и распределение функций между
ними после реструктуризации.
Направления деятельности - производство и реализация
деревянных конструкций и изделий.
Функции обеспечения деятельности - организация закупок (поиск
поставщиков, заказ продукции, заключение контрактов); организация производства
(производство продукции, контроль качества продукции, техническое обеспечение);
организация сбыта (поиск покупателей, заключение договоров с покупателями,
контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям). Функции
менеджмента - структура (организационная структура); учет (ведение
бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния
предприятия); маркетинг (проведение маркетинговых исследований); персонал
(подбор и управление персоналом).
Перечень структурных звеньев - генеральный директор; отдел
сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия; отдел маркетинга.
Распределение направлений деятельности, функций обеспечения деятельности
и функций менеджмента по структурным звеньям:
генеральный директор
Функции менеджмента: структура (организационная структура);
персонал (подбор и управление персоналом);
отдел сбыта
Функции обеспечения деятельности: организация сбыта (поиск
покупателей; заключение договоров с покупателями; контроль за своевременной
доставкой готовой продукции покупателям);
производственный отдел
Функции обеспечения деятельности: организация производства
(производство продукции; контроль качества продукции; техническое обеспечение);
отдел снабжения
Функции обеспечения деятельности: организация закупок (поиск
поставщиков; заказ продукции; заключение контрактов);
бухгалтерия
Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета;
планирование затрат; анализ финансового состояния предприятия);
отдел маркетинга
Функции менеджмента: маркетинг (проведение маркетинговых
исследований).
Список используемой литературы
1. Веснин
В.Р. Стратегическое управление, Изд.: ТК Велби, Проспект, 2006 г. - 328 с.
. Черняк В.З.
Финансовый анализ Издательство: Экзамен, 2007г. 416c.
3. Савицкая
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 5-е изд., испр.
и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 345 с.
4. Выварец
А.Д. Экономика предпрятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 543 с.
. Скляренко
В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 528
с.
6.Журавский Ю.А.
<http://www.iqlib.ru/search/author.visp?name=%D0%96%D1%83%D1%80%D0%B0%D0%B2%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9%20%D0%AE.%D0%90.>,
Шутько Л.Г. <http://www.iqlib.ru/search/author.visp?name=%D0%A8%D1%83%D1%82%D1%8C%D0%BA%D0%BE%20%D0%9B.%D0%93.>
Развитие конкуренции в условиях реформирования российской экономики. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2006.- 168 с.