Психолого-педагогические методы предупреждения текучести кадров

Курсовая работа

ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

Содержание

Введение

Глава 1. Научные подходы к проблеме текучести кадров

1.1 Текучесть кадров: понятие, причины, виды

1.2 Методы предупреждения текучести кадров

Глава 2. Пути предупреждения текучести кадров

2.1 Подбор кадров как снижения текучести кадров

2.2 Адаптация сотрудников как психолого-педагогический метод предотвращения текучести кадров

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Персонал - это настоящая ценность любой компании. Сегодня уже большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, ведь при правильной организации управления кадрами компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке. А хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

На Западе стратегия управления персоналом систематически разрабатывается в каждой средней и крупной организации. Мелкие компании не всегда ее документируют, но, тем не менее, придерживаются в кадровой политике определенных направлений развития.

Сегодня тема текучести кадров после длительного перерыва с советских времен снова представляет интерес для исследователей. Это явление присуще большинству предприятий, и каждая коммерческая организация рано или поздно сталкивается с ним. Однако многие руководители вообще не считают его проблемой, требующей системного решения. Работодатели не стараются удерживать персонал, считая, что легко найдут замену, а те, кто начинает осознавать, что частая смена сотрудников негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия, не знают, как с ней бороться. Кроме того, почти сформировалось мнение о том, что это - нормальное явление, не требующее каких-либо специальных действий.

Высокая степень текучести кадров является не только индикатором внутренних проблем компаний. По мнению специалистов по подбору персонала, предельно допустимый уровень текучести персонала составляет от 4 до 10% от общего числа работников компании в год. В настоящее время на многих предприятиях этот процесс выходит за указанные рамки. Более того, для некоторых компаний текучесть является закономерным “безвредным" явлением. Для других же - болезненным, а порой даже и губительным, мероприятием.

Целью работы является исследование психолого-педагогических методов снижения и предотвращения текучести.

Задачи исследования:

1.       Собрать и проанализировать теоретическую базу, представленную как учебными, так и методическими пособиями для студентов, менеджеров и руководителей;

2.       Определить понятие текучести кадров и выделить практически осуществимые и эффективные способы сокращения и предотвращения текучести кадров;

.        Выделить методы управления движением персонала, предполагающие использование психолого-педагогического инструментария;

.        Проанализировать эффективность использования различных методов подбора, адаптации и мотивации персонала в процессе снижения и предотвращения текучести кадров.

Предмет исследования представляет собой психология управления процессами движения кадров.

Объект исследования представлен психолого-педагогическими методами сокращения и предотвращения текучести кадров.

Теоретический характер работы определил выбор методов исследования - анализ теоретической базы исследования, затем синтез и обобщение информации.

В основу положены исследования отечественных специалистов по теории и практике психологии управления и работы выдающихся западных ученых-психологов, заложивших основы менеджмента персонала.

Глава 1. Научные подходы к проблеме текучести кадров

1.1 Текучесть кадров: понятие, причины, виды

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия "движения кадров". Текучесть может быть:

.        Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

2.       Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников. Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, "программы сохранения персонала" пока являются редкостью.

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.

Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Рисунок 1.1 Этапы управления текучестью кадров

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием?

Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

ü  потери рабочего времени:

*       временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию.

ü  потери, вызванные проведением процедуры увольнения:

*       выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать "переплаченные" средства и также включить их в потери;

*       затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение.

ü  потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.

ü  потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:

*       затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);

*       затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора - тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);

*       затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

*       прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.

ü  затраты на обучение принятого на работу сотрудника:

*       затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.).

ü  затраты на обучение с отрывом от производства:

*       снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала;

ü  затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования "командного духа", сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах.

Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.

Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание "по собственному желанию" может быть представлено как:

ü  неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

ü  задержки выплаты заработной платы,

ü  тяжелые и опасные условия труда,

ü  неприемлемый режим работы.

Время не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной:

По какой причине Вы меняли работу?   Низкая зарплата  43%

 Отсутствие перспектив роста  24%

 Несложившиеся отношения с руководством  11%

 Неудобный график работы  6%

 Неудобное расположение работы  5%

 Другое  11%

Рисунок 1.2 Пример простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия (результат)

Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по "другим" мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия ("неудобный график" - 6% и "неудобное расположение" - 5%). Вывод очевиден - быть может, что в "другом" как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.

Если же детализировать такие критерии, как "причины личного характера" или "неприемлемый режим работы", а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке "начальник - подчиненный", а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа "Определение причин текучести кадров" возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

ü  технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

ü  организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

ü  социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной. Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев, когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

ü  снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

ü  уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

ü  сохранить положительный имидж компании;

ü  остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

Кроме того, хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

Проблемы текучести кадров и найма персонала решаются при помощи одинаковых механизмов. Опыт показывает, что анализ потребности в кадрах, как правило, выявляет две основные проблемы организации: высокую текучесть кадров и трудности в получении нужных работников.

Если текучесть кадров велика, следует установить причины. Причинами сложности набора кадров являются:

ü  неконкурентоспособные ставки оплаты и других выплат (льгот/компенсаций);

ü  имидж организации в качестве работодателя;

ü  местная или общенациональная нехватка людей с требуемой квалификацией;

ü  ограниченный характер работы;

ü  отсутствие возможности для обучения; продвижения по службе или повышения квалификации;

ü  плохие условия работы;

ü  неправильный выбор источников поступления кандидатов;

ü  плохая реклама;

ü  неправильное размещение рекламы;

ü  плохо проинструктированные интервьюеры (внешние или внутренние);

ü  некомпетентные интервьюеры, создающие неправильное впечатление об организации или работе, набирающие неподходящий штат или неправильно размещающие персонал (должность не соответствует работнику);

ü  неудовлетворительные процедуры отбора персонала;

ü  отсутствие ритмичности производства, систематическая работа в сверхурочные часы и выходные дни. (Известно, что на заводах, выпускающих более половины продукции в самом конце месяца, текучесть кадров в 1,5-2 раза выше, чем на ритмично работающих предприятиях);

ü  неопределенность перспективы профессионального продвижения;

ü  тяжелые и вредные условия труда;

ü  плохие взаимоотношения в коллективе, отношения с администрацией.

Специалисты по развитию карьеры считают, что на изменение отношения людей к работе оказали влияние различные тенденции: технологическийпрогресс; увеличение конкуренции; быстро меняющиеся, неопределенные условия; экономическая необходимость все время быть впереди других; соревнование за таланты; постоянные изменения ролей и ценностей людей; изменения в том, как и где делается работа. Больше людей работают вне традиционного офиса; увеличение разнообразия видов узких специалистов, которым присущи различные ценности, которые используют разные технические языки, с разными способами понимания проблем и разными притязаниями; допустимость альтернативных путей развития карьеры, не связанных со служебным ростом. [10, с.31]

Если вы сможете определить причины своих проблем, считайте, что вы уже на полпути к их разрешению. Некоторые проблемы, такие как плохие условия труда, являются более сложными по сравнению с другими. Существует также предел, до которого организация может увеличить заработную плату и другие льготы. Однако иные улучшения возможны без каких-либо особых затрат. Проблемы высокой текучести кадров и трудностей найма соответствующего персонала тесно связаны между собой. Следовательно, их можно решить при помощи одних и тех же средств, которые необходимо разбить на несколько групп.

Основные и главные причины ухода персонала, по нашему мнению, следующие:

ü  неконкурентоспособные ставки оплаты;

ü  несправедливая структура оплаты;

ü  нестабильные заработки;

ü  продолжительные или неудобные часы работы;

ü  плохие условия труда;

ü  деспотичное или неприятное руководство;

ü  проблемы с проездом до места работы;

ü  отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

ü  работа, в которой нет особой нужды;

ü  неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

ü  неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

ü  изменяющийся имидж организации;

ü  работа с персоналом по принципу "соковыжималки" (жесткая структура);

ü  прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

ü  Неконкурентоспособные ставки оплаты:

*       исследование заработных плат;

*       пересмотр ставок там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями;

*       аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

ü  Несправедливая структура оплаты труда:

*       пересмотр структуры заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок;

*       проверка системы премий или системы участия в прибылях если происходят значительные колебания в оплате в результате этих системы и пересмотр их.

ü  Нестабильные заработки:

*       анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала.

ü  Плохие условия труда:

*       сравнение условий труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка;

*       разработка мер по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление освещения могут сделать чудеса;

*       исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников; получение полной информации о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворены сотрудники.

ü  Деспотичное или неприятное руководство каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами:

*       проверка действия на предприятии четкой кадровой политики и ее качества. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать;

*       разработка системы корпоративного обучения.

ü  Работа, в которой нет особой нужды возможно, сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия:

*       можно сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности;

*       исследование мотивации сотрудников с целью точно знать, чего они хотят от предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

ü  Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке:

*       проверка наличия этих параметров, если что-либо отсутствует, принятие срочных адекватных мер, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

ü  Неадекватные меры по введению в должность - по кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда:

*       анализ, каким образом на предприятии работает программа адаптации (особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации), кто этим занимается.

ü  Работа с персоналом по принципу "соковыжималки" (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, "выжатый" сотрудник становится ненужным компании). "Выжатый" персонал уходит из компании и со "скоростью мысли" распространяет отрицательную информацию о компании, "отпугивая" дальнейших кандидатов. Поэтому необходим:

*       пересмотр кадровой политику в этой области, смягчение отношения к сотрудникам. Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего ее персонала.

ü  Имидж компании - пересмотр всех перечисленных выше пунктов, особенно тех из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.

ü  Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию - позволяют определить причины таких событий в компании, насколько это было оправдано? Необходимо помнить, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения компания вряд ли наберет квалифицированный штат специалистов.

ü  Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

*       возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

*       квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

*       место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

*       стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

На наш взгляд, установление и устранение причин увольнения и средств закрепления кадров является необходимым, но в какой-то степени негативным подходом. Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников.

1.2 Методы предупреждения текучести кадров

Правильно проведенный анализ потребности в кадрах позволяет предприятию избежать ошибок в процессе отбора и найма персонала, а также решить проблему текучести кадров.

Процесс найма и отбора персонала состоит из ряда важных этапов, но, как показывает опыт, без проведения анализа потребности в кадрах конечный результат вряд ли будет эффективным. Процесс анализа потребности в кадрах позволяет создать программу планирования набора персонала (оценить ее реалистичность и обоснованность), проанализировать причины текучести кадров, трудности с набором персонала и принять соответствующие меры. Наконец, он дает возможность определить и в дальнейшем использовать сильные стороны вашей организации.

Нестабильная экономическая ситуация создает относительную избыточность рабочей силы на рынке труда и ощущения у работодателя легкости отбора и найма персонала. Но это не всегда так. Ведь для полноценной работы организации необходимо не просто заполнить вакансию из большого числа кандидатов, а выбрать лучшего. Организация может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но без знаний и навыков, искусства сильных личностей предприятию вряд ли удастся выжить и преуспеть. Именно люди создают или разрушают организацию.

Лучший способ оценить требования к кандидату - проанализировать заявки потребности в кадрах.

Прежде чем запустить в действие механизм отбора и найма, имеет смысл рассмотреть свои потребности и особо обратить внимание на каждое вакантное место. То есть для начала необходимо провести оценку будущих требований к кандидату. Опыт показывает, что наилучший способ получения информации для оценки требований - обязать руководителей подразделений регулярно предоставлять сведения о том, сколько им требуется людей, какие люди им нужны и когда они им нужны.

Можно также подумать о рекламе внутри организации. Однако внутреннее рекламирование хотя и дает всем равные возможности, но может вызвать разочарование сотрудников - если, в конце концов, будет выбран кандидат со стороны. В любом случае консультанты советуют во внутреннем рекламном объявлении характеризовать должность или организацию не так детально, как это делается во внешней рекламе. Необходимо лишь указать:

ü  название должности, ее место в организационной структуре и краткое описание обязанностей;

ü  требуемые квалификацию, опыт и личные качества;

ü  условия труда (заработная плата, прочие выплаты и льготы, особые условия труда - командировки или необычные рабочие часы);

ü  процедуру подачи анкет (автобиографий).

Позитивный опыт некоторых организаций показывает, что в данном случае эффект может принести премирование своих сотрудников, если рекомендуемый ими работник принимается на предприятие. Внутренние кандидаты рассматриваются по той же схеме, что и внешние. Иногда полезно дать внутренним кандидатам заполнить бланк анкеты, в котором они сами охарактеризуют свою квалификацию и опыт, объяснят, почему они заинтересованы в этой должности и почему они считают себя пригодными для нее. Это дает им возможность представить себя и помогает получить информацию о кандидате в типовой форме - личное дело не всегда подходит для этой цели. Данная анкета помогает также понять мотивацию кандидата и выяснить, если это необходимо, его способность выражать свои мысли на бумаге.

Существует ряд мер по устранению текучести кадров:

1. Технико-экономические меры, такие как улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и т.д.

. Организационные меры: совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения, работа с молодежью.

3.       Воспитательные и принудительные меры.

4.       Социально-психологические меры: совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.

.        Культурно-бытовые меры. Как мы видим, среди причин текучести есть и объективно-экономические, и организационные и социально-психологические.

Комплексное воздействие факторов, вызывающих текучесть, требует такого же комплексного воздействия на неё, не ограничивающегося усилиями одной только кадровой службы.

У руководства и кадровой службы невелика возможность самостоятельно решить все вопросы, связанные с сохранением и развитием человеческого потенциала организации, удовлетворением разнообразных нужд своих сотрудников. Поэтому в последнее время в прогрессивных организациях происходит сближение политики "управления карьерой" со стороны организации и "планирования карьеры" самими сотрудниками. Например: активно используется планирование человеческих ресурсов; тренинги менеджеров по управлению своей карьерой; сращивание систем планирования карьеры сотрудником и управления карьерой организацией.

Методы управления и минимизации текучести персонала:

ü  выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

ü  ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

ü  разработка программы чередования персонала (как горизонтальной, так и вертикальной);

ü  разработка системы отбора и адаптации персонала;

ü  организация системы наставничества для "новичков", вовлекая туда более опытных сотрудников;

ü  четкое определение имиджа компании на рынке труда и при необходимости формирование его для успешной работы;

ü  создание временных групп сотрудников для работы над проектами;

ü  использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

ü  проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;

ü  слежение за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала "кузницей кадров" для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если бывших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен отрасли;

ü  организация работы менеджера по персоналу либо кадровые консультации специалистов по кадровому менеджменту.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по "качеству" сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением: если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути; если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Если кадровая текучесть для бизнеса - естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что придется постоянно подбирать новый персонал и предпринять необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих рук. В этом случае необходимо:

ü  прежде всего, нанять грамотного специалиста по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров текучести);

ü  оценить, на каких позициях в компании наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием понадобятся кандидаты. После того, как будет определена "целевая аудитория" среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно:

*       кадровые агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят с максимальной быстротой подбирать персонал;

*       участие в так называемых "ярмарках вакансий";

*       использование СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала.

Естественная текучесть кадров (3-5 % от численности персонала), как правило, способствует позитивному обновлению коллектива. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, их место занимают новые сотрудники - это происходит непрерывно и не требует чрезвычайных мер со стороны руководства. Если же данный процесс активизируется, то есть превышает 3-5 %, издержки предприятия возрастают. Основная причина увольнений - недовольство человека своим положением; это низкая заработная плата, условия и организация труда, отношения с коллективом и руководством, социальные проблемы, невозможность сделать карьеру. Чаще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Многие из названных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда.

Таким образом, длительная профессиональная деятельность в одной области больше не считается характеристикой современного специализированного труда, то в условиях рыночной экономики и высокой структурной динамичности современного производства возможность потери рабочего места составляет своего рода дремлющую опасность всего профессионального пути человека. У нас в стране, как и во всем мире, уже в самом ближайшем будущем ориентация на одну профессию окажется, как мы считаем, совершенно недостаточной, а профессиональная реориентация и повышение квалификации станет неотъемлемой составляющей трудового пути личности. В этих условиях текучесть персонала является объективно обусловленным, закономерным явлением, и стратегия кадровой работы организации должна включать программу сохранения персонала как свою обязательную часть. И в следующей главе будут рассмотрены пути преодоления текучести кадров.

Глава 2. Пути предупреждения текучести кадров

2.1 Подбор кадров как снижения текучести кадров

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

·        службы занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

·        школы, гимназии, колледжи;

·        высшие учебные заведения;

·        работники, уже работающие в организации;

·        самостоятельное обращение в организацию, ищущих работу;

·        переманивание лучших работников из других организаций.

Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий.

Высокая текучесть персонала - большая проблема для организации. Обычно нет одной "самой главной" причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов. Однако, каждый из этих факторов можно рассмотреть отдельно. В данной части работы мы проследим зависимость чередования от качества подбора новых сотрудников. Текучесть персонала рассматривается во взаимосвязи как с общей стратегией подбора, действующей в организации, так и с конкретными тактическими особенностями подбора на разных уровнях организации.

Какие проблемы взаимодействия с сотрудниками в организации приводят к выводу, что именно подбор персонала является одной из серьезных причин повышенной текучести кадров в организации? Что заставляет усомниться в качестве подбора, признать его некачественным? Основные признаки здесь следующие.

Уход значительного количества сотрудников в течение первого месяца своей работы в компании. Здесь имеется ввиду как увольнение по инициативе организации, так и по инициативе самих новых работников. Важную и интересную информацию может дать анализ структуры уволившихся новых сотрудников по подразделениям. Анализ информации об уволившихся по подразделениям может помочь выявить наиболее проблемные точки организации. Дальнейший анализ информации должен уже исходить из реальностей жизни конкретной организации.

Возрастающее в течение первого месяца работы нового сотрудника недовольство его непосредственного руководителя:

*       Недовольство профессиональным уровнем нового сотрудника порой сопровождается фразами типа: "Он не тот, за кого себя выдавал!." Далее обычно перечисляются пробелы в профессиональных знаниях нового сотрудника, что подытоживается одной из фраз: "Я не готов тратить время и деньги на его обучение", "Он не стоит тех денег, на которые мы его взяли", "Я не готов с ним работать". Разумеется, возможны варианты реакции, в зависимости от особенностей руководителя. Если руководитель более-менее объективен в своих оценках в момент этих заявлений, то, скорее всего, речь идет о неправильно оцененных профессиональных знаниях, качествах, умениях кандидата.

*       Недовольство личностными качествами нового сотрудника. В этом случае недовольство могут проявлять в той или иной степени как непосредственный руководитель, так и другие сотрудники подразделения. Характерные фразы: "Он - человек неуживчивый, в наш коллектив не впишется.", "Замкнутый какой-то. Непонятно, что у него (неё) на уме.", "У нас - устоявшиеся традиции, что и как делать, а ему (ей) до этого дела нет, он (она) всё по-своему норовит сделать.". Возможно, в этих случаях неправильно оценены личностные качества кандидата. Причём это отнюдь не всегда означает, что кандидат - "плохой человек". Бывают "крайние" варианты, когда очень велико своеобразие личности нового сотрудника, либо, наоборот, крайне своеобразна корпоративная культура, в которой ему предстоит взаимодействовать. Но наиболее распространенным является вариант, когда и личность работника, и культура компании - вполне нормальны. Однако, вследствие своих особенностей, стереотипов, установок и сформировавшихся традиций, работник и компания друг другу не подходят, и без серьезных изменений с обеих (либо одной) сторон, их сотрудничество продуктивным не будет.

Оценить - насколько конкретный кандидат, с только ему присущими особенностями, сможет вписаться в конкретную организационную культуру - одна из важных задач этапа подбора. Здесь ответственность примерно поровну делят специалист по подбору персонала и руководитель подразделения, принимающий решение о приёме кандидата на работу.

Специалист по подбору персонала, постоянно работая внутри организации, взаимодействуя с руководителями и работниками различных подразделений, наиболее четко и ёмко должен видеть особенности корпоративной культуры своей организации, это его профессиональная область. Обычно опытный подборщик "чувствует", подойдет данный кандидат в эту организацию, сработается с конкретным руководителем, либо нет. При этом профессиональный уровень кандидата может быть привлекательным для компании, но это не меняет факта - его знания не удастся использовать без серьезных дополнительных целенаправленных усилий по адаптации сотрудника, тщательно работая как с самим сотрудником, так и с руководителем, и подразделением в целом.

Руководитель подразделения, постоянно видя подразделение "изнутри", лучше всех представляет, какие люди там уже работают, какой стиль взаимоотношений между ними сложился, какие группы выделились. Кроме этого, обычно опытный руководитель достаточно чётко представляет, с какими типами подчиненных он предпочитает не работать, равно как и наоборот. Поэтому оценка личностных качеств кандидата - важная задача для руководителя подразделения. При этом ему совсем необязательно погружаться в психологические дебри, обычно вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.

Растущее недовольство со стороны самого нового сотрудника в течение первых двух-трех недель работы. Даже если не приводит к категоричному уходу в течение первых двух недель работы, то сильно затрудняет взаимодействие, снижает продуктивность работы нового сотрудника. При попытке выяснить, в чём дело, часто можно услышать фразы типа: "А на собеседованиях мне рассказывали, что.", "Когда меня брали на работу, мне обещали (отдельный кабинет, отдельное рабочее место, более высокую зарплату и т.п.)", "Если бы мне сразу сказали, что (тут так принято общаться, тут такие люди работают, тут такая духота и т.п.), я бы ни за что сюда не пошёл (не пошла)". Как правило, во всех этих случаях можно говорить либо о дезинформации кандидата на этапе подбора, либо - о его недостаточной информированности. Однако в целом - недостаточная информация, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо - некорректная информация, дезинформация (сознательная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора.

Все эти моменты выясняются новым сотрудником уже в первые неделю-две работы в организации, и, разумеется, не способствуют его лояльности к новому работодателю.

Есть разные возможности привлечения высококлассных сотрудников:

1   Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

2   Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и из лишней бюрократии. Небольшие компании свободны от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.

3   Теплые, дружественные отношения. Небольшие компании могут создать совершенно особый климат - климат командной работы, когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех. Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.

4   Дополнительные льготы. Ими могут быть:

5 бесплатное питание;

6 предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;

7 мобильный телефон;

8 медицинское страхование за счет компании;

9 распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.

Далее мы рассмотрим пути коррекции работы по подбору персонала.

Выработка единого стандарта подбора. Имеется ввиду вычленение ключевых признаков "подходящих" кандидатов для работы в компании. Это - не портрет "идеального кандидата вообще", а именно - подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

Например, если в "кодексе" корпоративного поведения официально прописано, что нормой взаимодействия между работниками является уважительное и вежливое общение, а реально в компании принят, тем не менее, грубоватый стиль общения, то подбирать придётся под реальный стиль - интеллигентный работник там просто не выживет, несмотря на официальные декларации.

Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее "разношерстным" персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

Доведение стандарта подбора до руководителей. Воспитание у линейных руководителей ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника. Прекращение тактики "перебора" сотрудников по принципу "кому надо - приживётся, а если нет - так мы новых найдем".

Разработка и внедрение единого механизма принятия решения по кандидатам. То есть, должно быть чётко решено и отработано на практике, во сколько этапов происходит подбор кандидатов (обычно более трех этапов - нецелесообразно), кто конкретно принимает решения по кандидатам на конкретные позиции, в каких случаях решение принимается единолично, в каких - коллегиально.

Должны быть продуманы варианты действия в ситуациях, когда работника, уполномоченного принимать решение, нет на месте несколько дней. Здесь разумнее назначить достаточно авторитетного "замещающего", чем откладывать принятие решение до возвращения уполномоченного лица.

Оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный). Ожидания в течение более двух недель по рядовым позициям и позициям среднего уровня нецелесообразны. Все промежуточные решения на всех этапах, принятых в компании, включая службу безопасности, и итоговое решение, должны быть приняты не позже двух недель (причём это - максимум) с момента первого собеседования кандидата в компании. Если сроки могут быть меньше (без ущерба для качества принятого решения), то это оптимально.

Эти условия диктуются самим кадровым рынком - пока будет "раскачиваться" и "тормозить" громоздкая бюрократическая машина одной компании, заинтересованной в кандидате, он получит другое, не менее, а возможно, даже более интересное предложение от другой компании, более оперативной в принятии кадровых решений. Это - одно из проявлений кадровой конкуренции компаний, которая сейчас уже достигла довольно высокого уровня. Таким образом, чем более затянут и не отработан процесс принятия решения по кандидатам в компании, тем больше затраты и потери самой компании.

Приём на работу грамотного специалиста по подбору персонала. Его задачи - разработка системы оценки личностных качеств кандидата (в соответствии с единым стандартом подбора и особенностями конкретной вакансии), разработка схемы оценки профессиональных качеств кандидата (с вычленением тех составных частей и сфер, которые может достаточно квалифицированно оценить сам специалист, и тех, для оценки которых нужно обязательное привлечение специалиста отрасли, руководителя соответствующего подразделения). Соответственно, разрабатывается схема взаимодействия специалиста с руководителями различных подразделений.

Важный момент - соблюдение оптимальной "планки" подбора. То есть, принимаемый на работу специалист должен, с одной стороны, быть не ниже искомого профессионального уровня, с другой - не быть "переросшим" настолько, что ему уже неинтересно этим заниматься. Этот момент выверяется по каждому кандидату, неоднозначные случаи обсуждаются с руководителем соответствующего подразделения.

Если организация совсем небольшая, и иметь в штате подборщика, или универсального менеджера по персоналу позволить себе не может, то нужно тщательно продумать, кто возьмет на себя эти функции. В этом случае должна быть уверенность, что они будут осуществляться ответственно, настолько профессионально, насколько это возможно для специалиста либо руководителя из другой сферы деятельности, а не по принципу нежелательной, но обязательной "общественной нагрузки".

Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов. Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована компания, на всех этапах взаимодействия с ним - от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто - лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

Планирование потребностей в персонале заранее (этот момент тесно связан со стратегическим планированием вообще). Если новый сотрудник нужен в связи с увольнением прежнего, то, как правило, есть около двух недель для подбора нового специалиста, пока прежний сотрудник "дорабатывает" обязательные две недели. Разумеется, здесь могут быть (и бывают) различные неожиданности, но случаи "аврального" подбора в связи с увольнением старого специалиста должны быть минимальны. Ситуации такого рода можно смягчить за счёт правильного формирования кадрового резерва и внедрения принципа взаимозаменяемости сотрудников на тех участках работы, где это вообще возможно.

Все потребности в новых сотрудниках, связанные с развитием организации, либо с "вдруг" возникшими планами развития, могут и должны планироваться заранее. В конце концов, грамотная кадровая политика - одно из условий качественного развития организации. Торопливый и поспешный подбор новых сотрудников в связи с развитием новых направлений порой ставит под удар само это развитие.

Естественно, изменения кадровой политики не должны завершаться лишь этапом подбора. Однако даже коррекция только малейшего исправления при отборе коллектива обычно сильно корректирует и стабилизирует ситуацию с "текучкой" в организации.

2.2 Адаптация сотрудников как психолого-педагогический метод предотвращения текучести кадров

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т.е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

ü  к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

ü  сокращению текучести кадров;

ü  экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

ü  возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Адаптация - процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты:

ü  организационный - процесс введения в организацию направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и "неписанных", по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей;

ü  социально-психологический - вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений - одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности;

ü  профессиональный - цель профессиональной адаптации - овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.

В практике управления есть несколько подходов к процессу адаптации новых сотрудников к условиям работы и существования в коллективе компании. Одни из них являются затратными, когда для новичков проводятся семинары и другие корпоративные мероприятия. Однако в отечественной практике длительное время использовались методы, которые в настоящее время недооцениваются, - это институт наставничества.

Программа адаптации сотрудников, отвечающих корпоративным ценностям компании, должна включать мероприятия по трем аспектам адаптации сотрудника: социально-психологическая адаптация, профессиональная адаптация и идентификация с ценностями компании.

В раздел программы по социально-психологической адаптации включаются мероприятия по ознакомлению новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе. Основным исполнителем этого является служба персонала, которая обязана ознакомить нового сотрудника с:

1.       Должностной инструкцией;

2.       Трудовым договором;

.        Инструкцией по технике безопасности;

.        Кратким описанием структуры предприятия;

.        Правилами внутреннего трудового распорядка;

.        Положением о персонале;

.        Положением о коммерческой тайне;

.        Системой оплаты труда;

.        Кодексом деловой этики;

Раздел программы по профессиональной адаптации включает в себя выполнение намеченной для новичка “программы испытания”. На этот период за каждым новым сотрудником закрепляется наставник из числа наиболее квалифицированных консультантов, который курирует нового специалиста на протяжении всего адаптационного периода. В ходе совместной работы в рамках проектов ненавязчиво передаются стандарты выполнения и оформления результатов тех или иных работ. Формируется уважение к тем традициям, которые сложились в коллективе, и новый сотрудник не чувствует себя в одиночестве.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции менеджеров. Максимальное количество стажеров у наставника - 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

В качестве преподавателей выступают специально приглашенные лекторы и менеджеры, которые проявили способности к педагогической и методической деятельности. Это позволяет избежать оторванности теоретических знаний от практики

Постоянное совершенствование профессионализма сотрудников - это то, к чему стремится компания. Помогает в этом система проведения бизнес-тренингов, построенная с учетом потребностей каждого отделения и компании в целом.

Адаптация сотрудника - процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта.

С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе - менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры.

Одним из эффективных способов обратной связи являются проводимые менеджером по персоналу круглые столы. На круглом столе очень важно создать доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы. Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы, происходит обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику быть услышанным и почувствовать свою значимость.

После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с анализом директора и менеджеров на общем собрании, где составляется план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации.

В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником его менеджер и члены группы делают вывод об успешности процесса адаптации по определенным показателям:

ü  работа для сотрудника стала привычной, т.е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;

ü  получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, - подтверждением этому является проведенная сделка, не менее трех договоров в работе и успешно пройденная аттестация;

ü  поведение соответствует установленным требованиям;

ü  у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;

ü  успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;

ü  установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.

Изменения на рынке и внутри компании требуют своевременного внесения корректив в работу по адаптации. Программа позволяет преодолеть разрозненность требований к сотрудникам, неравноценность условий работы и обеспечить корпоративное единство. Менеджеру по персоналу, ответственному за успех этой программы, необходимо хорошо разбираться в специфике трудовой деятельности, четко осознавать цели и задачи компании, обладать психологическими знаниями, завоевать доверие работников.

2.3 Мотивация сотрудников как метод предотвращения текучести кадров

Специалисты кадровых агентств единодушны в том, что достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы. Зато неудовлетворенность зарплатой очень сильно снижает мотивацию. Кроме того, около 50 % людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ-менеджеров таких от 15 до 40 %.

Психологи выделяют шесть основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки.

Стадия 1. Удивление. На этой стадии сотрудник испытывает недоумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем - он сам, непосредственное руководство или система управления? Внешние проявления потери мотивации еще незаметны, но есть один признак, на который руководителю стоит обратить внимание. Если сотрудник подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это может быть проявлением его растерянности.

Стадия 2. Игнорирование. Обычно подчиненные замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный менеджер, скорее всего, попытается поделиться с начальством своими мыслями. Игнорирование его идей ведет к демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства, иногда даже демонстрируя агрессивный стиль поведения: может не пропустить шефа в дверях, не прислушивается к его словам. Осознанно или нет, он начинает уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства, находя для этого разнообразные предлоги: не успел, был занят, болела голова и т.п.

Высококвалифицированные специалисты и опытные менеджеры очень часто оставляют компанию уже на этом этапе.

Стадия 3. Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что причина неудач - в руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что шеф скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в намеренном или ненамеренном сокрытии от шефа служебной информации, в попытках избегать встреч с ним.

Стадия 4. Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает вполне оформленную словесную форму. Бизнесу наносится ощутимый материальный вред - срываются контракты, снижается уровень продаж. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты начинают активно искать другую работу.

Стадия 5. Забастовка. Это фаза отчуждения работника от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого состояния - игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху. Равнодушие на лице сотрудника - показатель того, что человек дошел до стадии, когда восстановление доверия к руководству уже невозможно.

Стадия 6. Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становится массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах.

Сегодня около 80 % российских компаний пытаются построить регулярный менеджмент, уже переживая состояние кризиса управления. Персонал этих организаций, как правило, находится на 3-4-й стадии потери мотивации. Нужно учитывать, что не каждый сотрудник проходит все стадии снижения мотивации, и не обязательно именно в такой последовательности.

Другие причины ухода вызваны несоответствием человека занимаемой должности. Это не означает, что он плохой сотрудник: тот же человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать успешно. И если менеджеры качественно оценивают работников и умело переводят их на должности, которые им больше подходят, текучесть кадров снижается. Большую помощь в этом оказывают и профессиональные кадровые агентства, которые ведут тщательный подбор персонала на имеющиеся вакансии, что позволяет избегать осложнений с новыми специалистами.

Сегодня комплексная система мотивации любой компании включает три основных составляющих: материальная, социальная и корпоративная мотивация сотрудников.

Программы социальной и корпоративной мотивации сегодня действуют во многих российских компаниях. Социальная мотивация - набор льгот и компенсаций, предоставляемых сотрудникам предприятием. Наиболее распространенные сегодня инструменты социальной мотивации - медицинское страхование, оплата мобильных телефонов, служебный автотранспорт и т.д. Основная задача социальной мотивации - создать для персонала максимально комфортные условия работы. При выборе инструментов социальной мотивации нужно руководствоваться разницей между стоимостью предоставляемой услуги и ее себестоимостью.

Система корпоративной мотивации призвана обеспечить лояльность сотрудников по отношению к работодателю. Эффективно выстроенная корпоративная мотивация позволяет удерживать сотрудников без дополнительных существенных затрат. Как правило, это проведение различных мероприятий - спортивных турниров, конкурсов на звание лучшего сотрудника, предоставление возможности участвовать в различных конференциях и т.д.

Важно, чтобы система мотивации была ориентирована на решение стратегических задач, стоящих перед компанией, и учитывала текущую стадию развития компании и положение на рынке. Поэтому систему мотивации необходимо постоянно адаптировать к новым условиям и задачам. Если этого не делать, то система мотивации перестает действовать, а любые премии и вознаграждения воспринимаются сотрудниками как должное. Для того чтобы своевременно выявить необходимость пересмотра системы мотивации, нужно отслеживать такие показатели, как коэффициент текучести кадров, количество претендентов на открытую вакансию и другие.

Изменение системы мотивации по мере развития компании не должно происходить стихийно. Напротив, руководству организации необходимо постоянно диагностировать, на каком этапе развития находится компания, и корректно оценивать соответствие системы вознаграждения сотрудников целям и задачам данного этапа. Диагностика также позволяет сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых даст возможность организации двигаться в желаемом направлении. При этом универсального рецепта проведения диагностики и принятия управленческих решений в отношении системы мотивации не существует.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата "премий-призов", гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата "премии-приза". Использование "премий-призов" встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Гарантированные премии. Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права "урезать" оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Недостижимые бонусы. Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Премия за чужую работу. Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений.

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются "проблемные" системы стимулирования.

ü  Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то, что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании.

ü  Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

ü  Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.

ü  Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал независимо от опыта получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: "Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?"

ü  Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей. Наиболее наглядно эту ошибку можно показать на примере консалтинговой компании, деятельность которой носит проектный характер. Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

Как правило, попытки быстро исправить ошибки системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы мотивации и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательного одобрения в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для "пилотного" внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

.        Платить за результат или за успех;

2.       Использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

.        Управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

.        Конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать "пилотное" перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов:

Этап 1. Описание системы "как есть". Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо:

ü  Проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях);

ü  Описать функции подразделения и показатели его эффективности;

ü  Описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели ("как надо"). В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:

ü  Определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т.д.);

ü  Разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;

ü  Определить целевые показатели стимулирования;

ü  Создать соответствующие инструменты стимулирования;

ü  Определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации. Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.

ü  Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.

ü  Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволят оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее, закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.

ü  Определить план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.

ü  Реализовать пилотное внедрение. На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

Если выбранное для пилотного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной, то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования.

Однако в большинстве случаев за пилотным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных холдингов.

.        Четкое понимание целей, которых планируется достичь;

2.       Создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд;

.        Мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника;

.        Вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;

.        Доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.

Хотя универсальных критериев оценки эффективности системы мотивации не существует, есть ряд симптомов, которые свидетельствуют о том, что внедренная система вознаграждения не работает. К ним можно отнести изменение уровня текучести кадров с момента внедрения новой системы, степень удовлетворенности сотрудников системой мотивации (для анализа этого параметра часто используются так называемые "опросы мнения сотрудников") и, разумеется, изменение показателей результативности подразделений и всего предприятия в целом. Однако нельзя оценивать эффективность системы мотивации в отрыве от других элементов системы управления персоналом. Часто встречаются ситуации, когда новая система мотивации не приносит желаемого результата исключительно в силу того, что система оценки эффективности деятельности, которая неразрывно связана с системой мотивации, на практике не работает.

В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

В целом большинству компаний можно посоветовать не пытаться создать принципиально новую систему мотивации, а доработать существующую, усилив ее лучшие элементы. Как правило, при разработке и внедрении новой системы мотивации допускается значительно больше ошибок, чем при совершенствовании действующей.

Проанализировав причины ухода людей и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы, можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом. Кроме того, если научиться контролировать этот процесс, то возникает возможность избавиться от конкурентов, привлечь людей с новыми взглядами. Обычно эту задачу решает менеджер по персоналу или профессиональные консультанты по управлению кадрами. Выбор стратегии работы с персоналом зависит от ситуации на рынке, принятых в компании принципов корпоративной культуры и, прежде всего, от специфики деятельности предприятия.

текучесть кадр адаптация коллектив

До начала отбора кандидатов на вакантную должность, нужно продумать и четко определить, какие профессиональные навыки и знания должен иметь сотрудник, какие проблемы ему придется решать, какие личные качества сотрудника при этом окажутся наиболее важными, каких результатов от него ожидают, с какими людьми он будет контактировать в своей деятельности и какое качество коммуникации при этом важно для хорошей работы. Необходимо учитывать и такие факторы, как соответствие характера и личных качеств человека конкретной должности, согласие сотрудника с принципами корпоративной культуры, что дает возможность вписаться в существующий коллектив.

Поэтому целесообразно реалистичное знакомство кандидатов с их будущей работой. Большое значение для снижения текучести кадров имеет система мотивации сотрудников и наличие возможности карьерного и профессионального роста.

Чтобы контролировать текучесть кадров и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо разобраться в причинах, по которым люди уходят. Здесь может быть широкий спектр мотивов. Однако, как следует из опыта, основная причина - недовольство работников своим положением. Обычно под этим понимается неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, социальные проблемы, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы, неспособность выполнить поставленные задачи, невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста, отношения с коллективом и руководством. Многие из названных факторов можно устранить путем совершенствования системы мотивации сотрудников, улучшения условий труда и организационными методами.

Заключение

То, что текучесть кадров бывает естественная и излишняя, общеизвестно. Считается, что естественная смена персонала полезна для организации. Излишняя же вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. По данным западных психологических исследований, она отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. Проблема заключается еще и в том, что каждый уволенный уносит с собой личное представление о компании, формируя ее имидж успешности или неуспешности на рынке. Сегодня признаком преуспевающей компании, тем более крупной, является ее социальная ориентированность.

По большому счету, каждая компания имеет право самостоятельно определять приемлемый для себя уровень текучести кадров. Мнения специалистов по поводу того, какой уровень считать нормальным, очень разнятся.

В крупной компании при исследовании этой проблемы нельзя ограничиться вычислением некой средней величины коэффициента текучести кадров в целом по организации, она примерно такая же полезная величина, как "средняя температура по больнице", которая никак не отражает реальную картину. Очень важно проводить анализ по отдельным подразделениям для выявления "проблемных участков". Причины текучести кадров в них могут существенно различаться, и методы ее преодоления, естественно, должны применяться разные.

Стандартная норма 3-5% не применима, например, для такой категории специалистов, как менеджеры продаж, которые составляют едва ли не большую часть персонала многих фирм. Эти люди по природе своей более активны и склонны к риску, поэтому готовы довольно часто менять работу. Для этой категории персонала показатель нормы может достигать 20%. Для других категорий этот показатель также может отклоняться от 3 до 5%.

Частой причиной увольнения является неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, нечестная конкуренция. При этом руководитель по разным причинам иногда сознательно поощряет такие отношения. Не менее часто сотрудники уходят, если их функции нечетко определены, не разграничены зоны ответственности. Создают состояние тревожности сотрудников и, как следствие, их желание уволиться постоянные изменения в структуре компании, в штатном расписании, в структуре оплаты труда. Но самой главной причиной является отсутствие единой продуманной системы управления персоналом, неграмотность в этой области руководителей различного уровня.

Как мы выяснили, причин частого обновления кадрового состава фирмы много, как и возможностей избежать данного факта. Владельцам бизнеса необходимо решить - стоит ли что-то менять в своей кадровой политике или нет. Надо понимать, что не важно - большой бизнес или маленький, тратитесь ли вы на обучение персонала или нет - любой человек, проработавший на какой либо работе, пусть даже и небольшой промежуток времени, приобретает определенный опыт. Уход такого человека повлечет за собой потерю этого опыта и неизбежные экономические потери для фирмы.

Для уменьшения уровня текучести кадров существует достаточно много способов. В зависимости от ситуации в компании эффективность и целесообразность использования каждого способа может меняться, но в любом случае применение их должно быть системным и основываться на результатах объективных исследований конкретных причин. Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов уже на этапе приема на работу: путем улучшения системы отбора работников, их мотивации, профессионального обучения и вознаграждений.

По замечанию специалистов, бороться с самой текучестью бессмысленно. Необходимо устранять причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. А выбор конкретного набора методов уже зависит от текущего состояния компании. Но не стоит все же забывать, что если из компании бегут работники, это явный признак того, что с кораблем этого бизнеса что-то не в порядке.

При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня.

Список использованной литературы

1.       Бизюкова И.В. Кадры управления: Подбор и оценка - М.: Экономика, 1998. - 145 с

2.       Бутов Р. Мобильность кадров // Управление персоналом. - 2000. - №6. - с.34-38.

.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 1998. - 495 с.

.        Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. - 1998. - №12. - с.32-38.

.        Гаврилов М.М. Современная технология кадровой работы // Деньги и кредит. - 2006. - № 3. - с.71-75.

.        Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Психология единоначалия и коллегиальности-М.: Мысль, 1979. - 254 с.

.        Магура М.И. Организация процесса отбора кадров // Управление персоналом. - 1998. - №12. - с.18-24.

.        Менеджмент организации / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин - М.: Инфра - М., 1997. - 432 с.

.        Носков Н.Д. Психолого-педагогические основы управления деятельностью коллектива - Ростов н/Д., 1976. - 78 с.

.        Олишевский С.Е., Тимофеева М.А. Текучесть кадров: психологические аспекты // Управление персоналом. - 1996. - №7. - с.28-39.

.        Социальное развитие предприятия и работа с кадрами: учеб пособ. для руковод. и спец. предприят., проив. - экон. учебы / В.Н. Якимов-М.: Экономика, 1999. - 256 с.

.        Хусаинова Н.Д., Фиганов И.С. Педагогические основы руководства трудовым коллективом - Казанский университет, 1986. - 208 с.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебн. - практ. пособие-5 изд - М.: Бизнес-шк. "Интел-Синтез", 2002. - 355 с.

.        Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам - М.: Норма, 2003. - 988 с.