Мотивация в системе менеджмента

Содержание

Введение

Глава 1. Общая характеристика мотивации и систем стимулирования персонала предприятия

.1   Мотивация и стимулирование деятельности персонала

.2. Стратегии и методы стимулирования персонала

.3 Содержательные теории мотивации

.4 Процессуальные теории мотивации

Глава 2. Практическое применение методов мотивации

2.1 Мотивация в зарубежных компаниях

.2 Мотивация в российских компаниях

Заключение

Список литературы

Введение

мотивация стимулирование персонал

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению ею своей миссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Сейчас руководство должно справляться с гораздо большим количеством задач, чем раньше, а времени все меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее.

Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В современных условиях формирование и сохранение персонала, обладающего высоким профессиональным и творческим потенциалом, возможно лишь в том случае, если система оплаты и стимулирования труда обеспечивает организации конкурентные преимущества на рынке труда.

ГЛАВА 1. Общая характеристика мотивации и систем стимулирования персонала предприятия

1.1     Мотивация и стимулирование деятельности персонала

Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу.

Для того чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предполагаемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность.

.2 Стратегии и методы стимулирования персонала

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

1) Использование денег как вознаграждения и стимула.

2) Наложение взысканий.

3) Развитие сопричастности.

4) Мотивирование через саму работу.

5) Вознаграждение и признание достижений.

6) Упражнение в руководстве.

7)   Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8)  Обучение и развитие сотрудников.

9) Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) - молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18%). Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации.

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом.

1.3 Содержательные теории трудовой мотивации

Механизм мотивирования действий. Потребность создает напряжение. Напряжение мотивирует усилие, направленное на то, чтобы уменьшить или увеличить данное напряжение. Окружающая обстановка в прошлом и настоящем влияет на то, какие усилия будут сделаны тем или иным человеком.Выполнение работы само по себе не приносит чувства удовлет-ворения , Необходимо вознаграждение за конечные результаты, которое может заключаться в факторах внешней среды (карьере, деньгах, одобрение или признание другими людьми) или внутренней среды (повышение чувства

собственного достоинства или удовлетворение от достигнутых результатов). Позитивные результаты приносят, как правило, чувство удовлетворенности, негативные - неудовлетворенности. Итак, мотивация была представлена как психологический процесс, включая: первичные, общие и вторичные потребности. Чтобы понять поведение человека, эти потребности должны быть осознаны и изучены. Однако это всего лишь предпосылки и фундамент для подходов, непосредственно относящихся к изучению трудовой мотивации.

Содержательные теории восходят к началу XX в. и связаны с представителями илы научного менеджмента, такими, как Фредерик У. Тейлор, который предложил модель прогрессивной заработной платы для мотивации работников. Вслед за ними появилась школа человеческих отношений”, а затем содержательные теории мотивации Маслоу , Герцберга и Альдерфера . Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей мотивов и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются “статичными”, поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности. Теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду.

За содержательными теориями последовали процессуальные . Основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания, процессуальные теории теснее всего связаны с работами Виктора Врума , Лаймана Портера и Эда Лоулера .

Следует специально отметить, что в настоящее время интеграция или синтез разных теорий отсутствуют. Теория "стимул-вклад" имеет слишком сильную рационалистическую ориентацию: на практике представляется маловероятным, чтобы сотрудник строил свое поведение исключительно на основе выгод, сводя при этом стимулы и вклады к одному-единственному показателю. Поскольку невозможно определить последствия конкретных изменений соотношения "стимул- вклад", то теория представляется малопригодной для планирования конкретных мероприятий. Ее эвристический потенциал заключается в выявлении и cиcтемaтизaции большого числа факторов, влияющих на индивидуальное поведение сотрудников в организации.

Все приведенные выше мотивационные теории освещают наи-более важные аспекты отношения человека к работе, однако ни одна из них не в состоянии дать убедительного объяснения наличию или отсутствию мотивации, которое было бы верно на все без исключения случаи жизни. Мотивационные теории указывают менеджерам, занимающимся персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для конкретных действий.

Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются деньги, несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы и демократический стиль руководства. Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах “более высокого уровня”, таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу ); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг ); рост и самосовершенствование (Альдерфер ).

Иерархия потребностей Маслоу . В 1943 году американский психолог Абрахам Маслоу в своей классической работе Теория человеческой мотивации в общих чертах наметил целостную теорию мотивации, целью которойй было выяснение того, какие мотивы и в какой зависимости от степени удовлетворения потребностей являются действенными. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. Важным положением теории является то, что не сама потребность движет человеком, а ее неудовлетворенность. Так, что историей движат неудовлетворенные люди (сравним с теорией Фрейда). В соответствии с теорией, как только потребности более низкого порядка удовлетворены, они перестают мотивировать человека. Голодный человек будет стараться получить еду, которая находится в пределах досягаемости. Однако съев ее, человек не станет стремиться достать еще и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей.

В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Ниже дается их краткое описание.

. Физиологические, витальные потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии - физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям, которые обсуждались выше. Примерами могут служить голод, жажда, секс, потребности в жилище, одежде и сне.

. Потребность в безопасности или экзистенциальные потребности. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. Потребности в безопасности можно разделить на физические (отсутствие угрозы жизни и здоровью) и экономические (отсутствие угроз экономическому положению). Как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.

. Потребность в любви. Третий, средний уровень потребностей в общем соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова “любовь” имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы “потребность в принадлежности” или “социальные потребности”. Скорее всего, Маслоу использовал слово любовь в смысле употребляемом в христьянстве - бог это любовь.

. Потребности в чувстве собственного достоинства и потребности в статусе. Эти потребности включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.

. Потребность в самовыражении или духовные потребности. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. Самовыражение тесно связано с концепцией “Я”, которая. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.

Маслоу не имел в виду, что его иерархия потребностей будет напрямую использована в трудовой мотивации. И в самом деле, на протяжении 20 лет после разработки своей теории, Маслоу всерьез не интересовался проблемами мотивации людей в организации. Несмотря на недостаток интереса со стороны самого Маслоу , другие ученые, стали активно использовать теорию Маслоу для изучения проблем управления персоналом. Иерархия потребностей оказала огромное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте.

В общем виде иерархия потребностей Маслоу может быть преобразована в содержательную модель трудовой мотивации, представленную на рис. 1.

Классифицированные по содержанию мотивы могут быть под-разделены в соответствии с их иерархической структурной моделью на пять классов (ступеней) - так называемая "пирамида потребностей". Потребности первой ступени Маслоу считает врожденными, потребности остальных уровней - приобретенными.

Маслоу писал, что средний гражданин удовлетворяет примерно: базовые потребности - на 85%, потребности в безопасности - на 70%, тогда как социальные потребности могут быть удовлетворены на 50%, потребность в признании - на 40%, а потребность в самовыражении - менее чем на 10%.

На первый взгляд содержательная модель на рис. 1 и рассчитанные Маслоу проценты кажутся логичными и применимыми к мотивации работников в современных организациях. К сожалению, немногие исследования дали слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Был проведен ряд эмпирических исследований, однако из-за того, что изучались отдельные группы (рабочие, менеджеры), и из-за различной степени операционализации мотивов их результаты трудно сопоставимы. Если говорить о тенденции, которую показывают эти исследования, то предложенная Маслоу структура потребностей не подтверждается.

Приблизительно через десять лет после публикации своей первой работы Маслоу попытался разъяснить свою позицию; заявив, что, удовлетворяя потребность в самореализации у людей, мотивированных служебным ростом, на самом деле можно скорее повысить, чем уменьшить эту потребность. Он также отошел от некоторых своих первоначальных идей, например о том, что потребности более высокого уровня проявляются лишь тогда, когда удовлетворяются потребности более низкого уровня, которые долгое время подавлялись и не удовлетворялись. Маслоу подчеркивал, что поведение человека определяют и мотивируют многие факторы.

Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности. Вывод, к которому привел недавний глубокий анализ, состоит в том, что “общие идеи, лежащие в основе теории Маслоу , по-видимому, подтверждаются, например, потребности, связанные с недостатком чего-либо, отличаются от потребности в росте”. Однако число и названия уровней не столь важны, так же как и концепция иерархии, что подтверждают результаты исследований. В действительности важно то, что у работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к “высшему уровню”. Другими словами, потребности в уважении и самореализации очень важны для содержательной мотивации к труду. Точная природа этих потребностей и то, как они соотносятся с мотивацией , не совсем ясны.

Если расположенные ниже ранее удовлетворенные потребности в измененной ситуации больше не удовлетворяются, они опять начинают влиять на поведение, поскольку мотивирующая сила все время исходит от самой нижней неудовлетворенной потребности.

Эта нижняя ступень неудовлетворенных потребностей может быть использована для проведения внутрифирменной политики стимулов. Если организация предлагает или планирует предложить стимулы этой ступени, то она может рассчитывать на мотивированное отношение сотрудников к работе.

Американские социологи П.Херси и К. Бланшард предложили развитие модели Маслоу для разных обществ. Они предположили, что в разных обществах пирамида потребностей будет иметь разный вид, то есть, что из концепции Маслоу существуют исключения.

Согласно Маслоу , когда потребности более низкого уровня удовлетворены, потребности более высокого порядка становятся важнее. В действительности модель потребностей Маслоу учитывает скорее не общество в целом, а категорию людей с низкими доходами, так как их основные потребности в пище и жилье слабо удовлетворены. У среднего класса, профессионалов и менеджеров порядок и значимость потребностей могут быть иными и напоминать скорее ромб. Для среднего класса актуальны потребности второго, третьего и четвертого уровней, но не актуальны потребности первого и пятого уровней. Таково первое исключение, которое дает модифицированную модель Маслоу для среднего класса.

Второе исключение касается класса богатых, куда входят топ менеджеры и капиталисты. Получая высокие доходы, они давно удовлетворили низшие потребности, а актуальность средних потребностей для них невелика потому, что они работают индивидуально, а не в команде, над ними нет начальников, расположения которых необходимо добиваться, и т.п. Зато очень сильна потребность в самовыражении. И это не случайно: бизнес - продолжение их творческого Я. Маслоу в свое время указал на возможность подобных исключений и сам предложил модифицированные версии своей теории.).Работая с моделью Маслоу , надо помнить: вовсе не обязательно, что люди с равными доходами будут иметь одинаковые потребности. Совокупность человеческих потребностей тоже необязательно должна оставаться постоянной.

Двухфакторная теория удовлетворенности работой. (т еория Герцберга ). Фредерик Герцберг продолжил работу Маслоу и создал модель поддержания уровня мотивации - специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Для выяснения оснований удовлетворенности или неудовлетворенности работой, а также причин повышения и снижения производительности труда он разработал в 1950 году двухфакторную теорию мотивации. Он предположил, что: во-первых, удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых друг от друга измерения, которые можно изобразить на двух разных шкалах, во-вторых, имеется целый ряд "факторов" (условия/стимулы организации), влияющих на поле "удовлетворенность работой - нет удовлетворенности работой" мотиваторы ), (и ряд других факторов, влияющих на поле "нет неудовлетворенности работой -н еудовлетворенность работой" (гигиенические факторы).

Наиболее существенными мотиваторами являются, в частности, успех, признание, интересное содержание работы, возможности для профессионального роста, служебное положение, ответственность.

Наиболее существенными гигиеническими факторами являются: вознаграждение, социальные связи, условия труда, безопасность труда, семейная жизнь, отношения с коллегами, политика фирмы.

Гигиеническими факторы обеспечивают практически нейтральные чувства среди работников организации. Устранение этих факторов, называемых еще факторами поддержки, с рабочего места имеет, однако, тенденцию вызывать у работников состояние неудовлетворенности. Херцберг позаимствовал слово “гигиенические” из медицинской терминологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают поддерживать здоровье, но совсем не обязательно улучшают его. Например, к гигиеническим мероприятиям, которыми вы занимаетесь каждый день, умывание. Вы умылись, но ваше состояние не стало лучше. Оно только поддерживается на прежнем уровне. Автор теории вывел формулу: рабочая обстановка минус гигиенические факторы равняется состоянию неудовлетворенности.

Вторая группа факторов, называемых еще “удовлетворителями ”, как считается, вызывает чувство удовлетворения работой. Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсутствие не вызывает чувства неудовлетворенности. Формула гласит: рабочая обстановка плюс мотивационные факторы равняется состоянию удовлетворенности; рабочая обстановка минус мотивационные факторы равняется нулевому эффекту.

В большинстве случаев такие факторы не вызывают чувства удовлетворенности, хотя их наличие помогает предупредить чувство неудовлетворенности. Здесь есть некоторая загвоздка: отсутствие факторов поддержания может привести к появлению у сотрудников чувства неудовлетворенности.

Факторы поддержки, или гигиенические факторы, в организации представляют собой оплачиваемые праздничные дни, предоставление отпуска по болезни, мероприятия в области здравоохранения и социального обеспечения и другие социальные программы. Некоторые руководители убедили себя в том, что хорошая программа поощрений персонала усилит мотивацию. Однако такие программы воспринимаются как само собой разумеющееся: они только под-держивают чувство удовлетворенности, но не создают его.

Условия работы не рассматриваются как факторы мотивации. Возможно, многие предпочли бы работать в приятной обстановке. Но сверкающий цех или станок редко может заменить саму работу, от которой люди получают удовольствие или признание достижений и заслуг. И в старых запущенных зданиях могут трудиться люди, моральный дух и производительность которых очень высоки. Херцберг утверждает, что отношение людей к своей работе перевешивает важность условий труда.

То же самое относится к надзору. Херцберг приводит такой пример: сам по себе родитель не является непосредственной причиной физического роста ребенка; он лишь дает ему пропитание и уход. Как и родитель, супервайзер не мотивирует работника, а только оказывает влияние на обстановку, и это приводит к тому, что работник испытывает чувство высокой мотивации, исходящее изнутри.

Эти факторы мотивируют индивидов, однако их отсутствие не обязательно вызывает у сотрудников чувство неудовлетворенности. Они по-разному влияют на поведение людей в организации. Фактор достижения означает, что человек достиг своей цели, т. е. выполнил то, что начал. Одни трудовые операции способствуют этому чувству, другие, как, например, работа на конвейере, нет.

Чувство признания дает работнику ощущение достоинства и самоуважения. Иногда руководители не предоставляют сотрудникам отзыв об их работе. Они считают, что нет необходимости говорить что-либо, если работа была выполнена хорошо. Но это неправильно.

Непосредственно сама работа является очень важным фактором мотивации. Почему некоторые сотрудники хронически опаздывают? В большинстве случаев такое происходит потому, что они не любят сидеть на работе “от звонка и до звонка”. Монотонная работа не приносит удовлетворения. Иное дело - разнообразная и творческая работа, само содержание которой служит стимулом к росту, сокращению прогулов и опозданий. Для многих действенным стимулом выступает продвижение по службе. В некоторых организациях даже поведение нарушителей спокойствия менялось после того, как на них возлагалась дополнительная ответственность.

Согласно теории Херцберга , работодатели, пытающиеся повысить мотивацию персонала путем увеличения зарплаты, в конечном счете оказываются разочарованными. После того как работники привыкли к новому уровню дохода, вероятнее всего, они будут рассматривать его как фактор поддержки. Как только увеличение выплат становится регулярной частью зарплаты, оно перестает влиять на рост мотивации. Люди склонны испытывать большую мотивацию тогда, когда они сильно хотят чего-то, чем тогда, когда они уже имеют это.

Важно иметь в виду: представление работника о факторах мотивации гораздо важнее, чем представление об этом работодателя. То, что выступает фактором поддержки для одного, может служить фактором мотивации для другого.

Только удовлетворительная степень наличия мотиваторов (но не гигиенических факторов) ведет к удовлетворенности работой. Хорошо спланированные гигиенические факторы ведут лишь к состоянию "нет неудовлетворенности работой", но отнюдь не к удовлетворенности работой, поскольку удовлетворительные гигиенические факторы рассматриваются как нечто само собой разумеющееся (отсюда и понятие "гигиенический фактор"). Неудовлетворительные же гигиенические факторы ведут к сильной неудовлетворенности работой.

Хорошо сформированные мотиваторы могут стимулировать готовность к работе, а хорошо сформированные гигиенические факторы - как минимум предотвратить спад в работе. Поэтому, например, согласно Герцбергу , программы по улучшению социальных контактов на фирме не приводят к повышению трудовой отдачи. Для этого необходимо, например, наполнение работы интересным содержанием.

Информативность теории Герцберга оказалась довольно высокая, поскольку мотиваторы и гигиенические факторы поддаются операционализации .

Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей (штат Пенсильвания). Для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу: 1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порождало ? 2) Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это отношение?

Ответы, полученные с помощью метода критической ситуации, были интересными и достаточно согласованными. Высказанные положительные ощущения главным образом ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. Примером может служить начальник бухгалтерии, который был очень доволен, когда ему поручили инсталлировать новое компьютерное оборудование. Он испытал чувство гордости за свою работу и был удовлетворен тем, что новое оборудование коренным образом изменило всю деятельность его отдела. В то же время отрицательные ощущения были связаны главным образом с внешними условиями, в которых осуществляется работа, - ее контекстом. Например, о таких ощущениях высказался один инженер, первая работа которого состояла в заполнении табелей и управлении офисом в отсутствие начальника. Выяснилось, что последний был всегда очень занят и не мог найти время, чтобы обучить инженера, а когда тот пытался задавать вопросы - раздражался. Инженер рассказал, что в таких условиях он постоянно испытывал фрустрацию и чувствовал себя как подсобный рабочий, выполняющий работу, у которой нет перспективы. Расположив эти высказанные положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы, Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность - с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами , а неудовлетворение - гигиеническими факторами. Термин “гигиена” (так же как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга . Она была подвергнута тестированию, хотя, при этом результаты в значительной степени зависели от методов. Дать окончательную оценку пока не представляется возможным, однако во время исследований было установлено, что (в зависимости от ситуации) недостаток мотиваторов также может привести к неудовлетворенности работой, а хорошо сформированные гигиенические факторы (и в первую очередь вознаграждение) могут привести к удовлетворенности работой.

Ни о корректности изображения удовлетворенности работой в виде двух схем, ни о правильности причисления отдельных факторов к мотиваторам или гигиеническим факторам нельзя сделать логические выводы на основании результатов эмпирических исследований. Так же как теория Маслоу , которая оказала большое влияние на управление персоналом, теория Герцберга исходит из предпосылки существования тенденции к самовыражению человека и смешивает, следовательно, нормативные и дескриптивные (описательные) аспекты. Ее ценность с точки зрения управления персоналом состоит в связи теорий мотивации с теориями организационной культуры, в выявлении факторов влияющих на решение об участии в организации или на удовле-творяющее организацию поведение сотрудников в соответствии с их ролями в организации. С другой же стороны, ее информативность является незначительной, так как не выяснены точные функциональные связи между воздействующими факторами и поведением сотрудников.

Некоторые связи были подвергнуты эмпирической проверке, другие были сформулированы в виде гипотез, представляющихся с точки зрения логики относительно убедительными. Вместе с тем выводы о том, как какой-либо конкретный стимул или вклад влияет на решение об yчacтии в организации или на степень соответствия поведения требованиям организации, достаточно достоверно сделаны быть н e могут.

Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу . Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с окружающими условиями; грубо они соответствуют низшим уровням потребностей Маслоу . Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Действительно, они поднимают мотивацию до теоретически нулевого уровня, представляют необходимое “основание” для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой для истинной мотивации. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельности. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу . Согласно теории Герцберга , для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил. Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Это ставило менеджеров в тупик - они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а их работники так и оставались немотивированными к труду. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.

Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение. Это простое наблюдение показывает, что гигиенические факторы важны для устранения неудовлетворенности, но не приводят к удовлетворенности. Герцберг был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человеческих ресурсов организации. Однако в соответствии с пониманием Маслоу , когда “желудок полон ” благодаря удовлетворению гигиенических потребностей, что характерно для большинства современных организаций, эти факторы перестают мотивировать работников. Согласно теории Герцберга , персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.

Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности. Когда исследователи отступали от методологии критической ситуации, использованной Герцбергом , им не удавалось выявить два фактора. Оказывается, что существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и не-удовлетворенность . Эти исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфакторная теория не находит подтверждения.

Несмотря на очевидную ограниченность двухфакторной теории, мало кто сомневается, что Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. Метод проектирования рабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкладом Герцберга в развитие менеджмента. Концепция обогащения труда детально рассмотрена в следующей главе. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду; она не дает адекватного описания этого сложного процесса.

Теория трех факторов ( ERG ) Альдерфера . Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера . Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими данными.

Клейтон Альдорфер выявил недочеты в иерархической теории потребностей Маслоу и, устраняя их, разработал собственную кон-цепцию , известную как теория потребностей в ERG ( existence , relatedness , growth ). Альдорфер предлагает три основные потребности: существование, отношения, рост.

Первый уровень - потребности существования - включает физические условия и материальные нужды, такие как пища, вода, условия работы и факторы безопасности и обеспеченности. Потребность в отношениях включает взаимоотношения человека с обществом (например, принятие в группу) как на работе, так и вне работы. Последний уровень, потребность в росте, сочетает чувство собственного достоинства и потребность в развитии своих способностей.

Одно из различий между теорией потребностей Альдорфера и иерархической теорией потребностей Маслоу заключается в сокращении числа уровней потребностей с пяти до трех. Более существенное отличие состоит в том, что исследование Альдорфера не исходит из предположения, будто личность поднимается по иерархии потребностей в соответствии с законом прогрессии. Вместо этого, по теории Альдорфера , любой из уровней или все три уровня могут иметь существенное значение в каждый данный момент времени. Он также предполагает, в отличие от Маслоу , что чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (отношений с другими), тем более важными становятся потребности существования (физические/материальные). Альдорфер отличается от Маслоу утверждением, что чем меньше удовлетворяются потребности роста (самооценка и самореализация, или самовыражение), тем более важными становятся потребности взаимосвязи.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG , происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Исследований по теории ERG проводилось немного. Хотя есть некоторые данные, противоречащие ей, многие современные аналитические работы по трудовой мотивации поддерживают скорее теорию Альдерфера , нежели теории Маслоу или Герцберга . Представляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих ранним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами.

.4 Процессуальные теории мотивации

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. После того как будут рассмотрены процессуальные теории, мы представим и проанализируем теории справедливости и атрибуции как наиболее современные когнитивные модели мотивации трудовой деятельности.

Теория "ожидания-валентность ". Мотивационная теория ожидания Врума ). Эта теория давно известна как на метод "кнута и пряника". Виктор Врум (1964 год) внес свой вклад, популяризовав эту идею в форме теории ожиданий. Остальные ученые, такие как Лиман Портер, Эдвард Лоулер (1968 год) и Ричард М. Стирс , расширили и усовершенствовали концепцию Врума.

Как было выяснено, неудовлетворенные потребности создают напряжение, которое вызывает действия, предназначенные удовлетворить их. Теория ожиданий подходит к мотивации с иной стороны. Ее сторонники не говорят, что потребности не важны. Однако они подчеркивают, что поведение, обусловленное мотивацией, является также результатом того, как люди воспринимают конкретную ситуацию, что они ожидают от нее и что они думают относительно последствий. Целью теории является выяснение устойчивости мотивированного отношения к работе. Теоретические положения в очень упрощенной формулировке состоят в следующем :

) Под "валентностью" подразумевают отношение (положительное или отрицательное) к тем результатам, которые приносят человеку те или иные его возможные действия. С возрастающей привлекательностью результата увеличивается и его валентность. Степень, в которой человек ожидает, что ему удастся достичь желаемого результата (поставленной цели), представляет собой показатель математической вероятности успеха.

) Существует определенная функциональная взаимосвязь между силой мотивации, с одной стороны, и валентностью и вероятностью возможных степеней достижения цели, с другой стороны.

) Таким образом, сила мотивации (М) является функцией произведения валентности (V) и субъективно оцениваемой вероятности достижения результата (Р). Лицо, принимающее решение, выбирает тот вариант, при котором М достигает максимума: М - f ( Vi * Pi ), где i различные результаты, а 0 < Р i < 1.

Теория ожиданий предполагает, что люди ведут себя определенным образом потому, что ожидают получить определенные результаты , например продвинуться по службе или перейти на другую работу. Оценка человеком вероятности достижения определенного результата - вот что мотивирует людей к действию.

Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена , касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории.

Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум . В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований.

Как видно на рисунке, модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность ) и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE теория.

Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Можно было бы использовать и другие термины, например, такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов - “добиваться результата” или “не добиваться” - отдает предпочтение первому Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня). Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума - это ожидание. Хотя психологи-теоретики согласны, что ожидания представляют собой ментальные, или когнитивные, состояния, они пока не пришли к общему мнению относительно природы этих состояний. Несмотря на то что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей “инструментальность ” в валентности, - в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность ), помноженных на ожидание.

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу , Герцберга и Альдерфера . Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Предположим, например, что для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня - например, деньги, безопасность, признание); каким образом цели организации (результаты первого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в каче-стве средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны и их поведение можно логически просчитать . Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично. Информативность длиной теории, с одной стороны, высокая, поскольку становится ясно, что как значение результатов действия, так и вероятность достижения поставленной цели важны для мотивированного поведения: если одно из двух значений будет равно нулю, то не следует ожидать мотивированных действий. С другой стороны, ее информативность низка, так как переменные величины в рамках данной теории можно операционализировать совершенно по-разному.

Основополагающие положения теории Врума эмпирически хорошо подтверждены, однако по конкретным вопросам едва ли можно провести эмпирическое тестирование.

Теория не позволяет дать ответ на вопрос о том, каким образом можно мотивировать конкретного сотрудника в конкретной ситуации. Вместе с тем она обращает внимание на значение валентности целей и на вероятность достижения наиболее значимых целей, на которую фирма может влиять через политику стимулов. Проблематичной является очень рационалистическая предпосылка, лежащая в основе теории, - упор на максимизацию выгоды, что исключает из анализа спонтанность и нестабильность поведения.

Все приведенные выше мотивационные теории освещают наи-более важные аспекты отношения человека к работе, однако ни одна из них не в состоянии дать убедительного объяснения наличию или отсутствию мотивации, которое было бы верно на все без исключения случаи жизни. Мотивационные теории указывают менеджерам, занимающимся персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для конкретных действий.

Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских, работ, заключается скорее всего в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теория VIE признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

Модель Портера-Лоулера . В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума , а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера , усовершенствовавших и расширивших модель Врума . (В их модели, например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет центральную роль).

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать.

В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает - и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности .

Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями. Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилия и его направленность очень важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.

Практические следствия. Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума , ориентирована на практическое использование, она все же очень сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и Лоулера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости внедрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные , безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы. Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однако и последние исследования, и глубокий анализ по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций.

Вклад в теорию и практику трудовой мотивации. Модель Портера и Лоулера , без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом.

Современные теории трудовой мотивации . Хотя, как правило, теории трудовой мотивации и принято подразделять на содержательные и процессуальные, в последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Понимание этих двух теоретических разработок необходимо при изучении мотивации трудовой деятельности в рамках организационного поведения.

Теория справедливости в трудовой мотивации

Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж . Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация.

Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Схематично это можно представить следующим образом: возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, - вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности. Если представление о собственном отношении “вклад - отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта “жажда” восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адаме считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.

Теория подкрепления. Она добивается улучшения производственных показателей через модификацию поведения персонала. Внешне она выглядит как манипулирование личностью. Люди повторяют поведение, которое приносило удовольствие, и избегают поведения, которое доставляло им неприятности. У любого действия или поведения есть последствия - негативные (их в будущем станут избегать) и позитивные (их станут повторять). Такая тенденция называется законом следствия и является основным компонентом так называемой теории подкрепленного научения . Б. Ф. Скиннера, известного психолога-бихевиориста , считают "отцом теории подкрепленного научения ".

Существуют четыре основных приема подкрепленного научения : позитивное подкрепление, избегание и уклонение, угасание, наказание.

Когда руководитель создает благоприятную обстановку, которая способствует повторению определенного поведения, он применяет позитивное подкрепление. Поскольку люди испытывают потребность в признании и самоуважении, руководитель может включить их в арсенал средств позитивного подкрепления, используя, например, искреннюю похвалу за хорошо выполненную работу. Сотрудники, которые чувствуют, что их усилия оцениваются начальством, продолжают хорошо работать из- за чувства удовлетворения, которое они получают от признания своей работы и похвалы.

Если высококвалифицированный работник занят однообразной и нетворческой работой, то менеджер может ему пообещать продвижение на более высокую и ответственную Должность в случае улучшения им производственных показателей. В данной ситуации менеджер прибегает к позитивному подкреплению, а избегание проявляется в стремлении работника покинуть неприятную ему должность и перейти на новую.

Научение наказанием - такой тип модификации поведения, который большинство работников предпочитают на себе не испытывать, а менеджеры - применять. Распространенные наказания - лишение премии, перевод на низкооплачиваемую работу. Предполагается, что если работник заранее будет знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, то он постарается соблюдать нормы и правила; работники, наказанные за нежелательное поведение, станут избегать подобных действий в будущем.

Ирвин Л. Голдстейн высказал предположение, что наказание не всегда сокращает вероятность повторения нежелательного поведения в будущем. Если индивид поставил цель - отомстить ненавистному начальнику любой ценой, вряд ли он остановится перед малым наказанием. Сладкоежка вряд ли удержится от соблазна полакомиться еще раз, если недавно обжегся. Зная наперед о возможном наказании, рецидивист, т.е. человек, уже отсидевший и в прошлом не единожды подвергавшийся негативным поощрениям, в очередной раз совершает преступление, поскольку законным путем не в состоянии добыть средства существования. Эти и многие другие факты вынудили Голдстейна признать, что наказание не всегда вызывает модификацию поведения в желаемом направлении.

Видимо, наказание должно применяться только тогда, когда не осталось альтернатив. Позитивные методы корректировки нежелательного поведения оказывают на большинство сотрудников более продолжительный эффект.

Теория справедливости Адамса . Люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений. Теория справедливости Дж . Стаей Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия ("вклад") и получаемое вознаграждение ("отдача") в терминах справедливости. Как и у Врума , здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а зарплата низка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.

Таким образом, мотивационная теория справедливости предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся "слишком" справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.

Глава 2. Практическое применение методов мотивации

.1 Мотивация в зарубежных компаниях

Пряники по-американски

Соединенные Штаты Америки - идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний - люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

Немного о французах

Французы не то чтобы не любят работать - они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

Японская стабильность

«В первую очередь служи императору и стране, во вторую - своей компании, в третью - своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», - этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном - сотрудник.

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников - свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту - в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Голландцам - льготы, шведам - дружный коллектив

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.

Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа - в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе - например, по болезни, - то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции - размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

.2 Мотивация в российских компаниях

«Умом Россию не понять, аршином общим не измерить: у ней особенная стать - в Россию можно только верить»

Чтобы попытаться понять, что же может заставить работника в России эффективно выполнять свою работу необходимо понять в чем же особенности национального русского характера. Многие, наши писатели, драматурги пытались охарактеризовать русского человека, попытаться разгадать загадку русской души, факторы, которые порой двигают нами. С.Н. Булгаков писал о том, что континентальность климата, вероятно, повинна в том, что русский характер такой противоречивый, жажда абсолютной свободы и раба покорность, религиозность и атеизм - эти свойства русского менталитета непонятные европейцу. Так, например, Достоевский определяя основную черту национального характера обозначил как «забвение всякой мерки всегда и во всем», сформулировав таким образом главное свойство этнопсихологии - полярность характерологических проявлений, отсутствие «золотой середины» как в национальном характере, так и в национальной жизни. Отсутствие внутренней формы определяет образ жизни русского человека, его особую тягу к странничеству, бродяжничеству, то есть, к таким формам жизни, которые не требуют усилий в деле оформления пространства для бытия.

Это отразилось и в бесформенной планировке русских селений и городов, и в отсутствии культуры обустройства жилища и быта.

Интересный пример, описывает в своей статье Захаров Николай Львович,

Доктор социологических наук, зав. кафедрой управления персоналом РГПУ им. А.И. Герцена. Один немецкий специалист по менеджменту вел занятия у русских предпринимателей, и, чтобы лучше понимать российский характер, прочитал «Муму» А.И. Тургенева. Под впечатлением этого рассказа и опыта общения с нашими соотечественниками он высказал интересную мысль: «Я не могу понять вас - русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? - Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье, утопи собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально - выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!»

Откуда же берет свое формирование деловых людей в России? В 17 веке начинается развитие управления хозяйственной жизнью. В это время складывается общенациональный рынок, происходит разделение общественного труда, появляется необходимость обмениваться товарами. Реформы Петра, а именно, поддержка ремесленных производств, развитие крупной промышленности, укрепление финансовой системы, поощрение деятельности. В 18 веке- это складывание через призму государства управленческой науки в России. Во времена Екатерины II- развитие, укрепление феодальных отношений, прирост территорий, промышленный рост. Александр I, который сделал акцент управленческой деятельности на закон. Александр II и отмена крепостного права. В дальнейшем это реформы Столыпина, разработка реформ государственного управления, законы об улучшении условий труда. В советской периоде- это опора на повышение производительности, введение систем учета, контроля, подготовки рабочих на основе анализа трудов Форда, Гилбертов, Тейлора. В послевоенном периоде - пятилетнее планирование. И на данный момент в итоге не существует национальной модели управления в России. Менеджмент представляет некий симбиоз европейских, американских, азиатских стилей управления. В этом-то, возможно, и кроется малая эффективность управления. Так например, дав какой-то ясный стимул американцу, немцу и русскому, каждый поступить по- разному. Характер мотивации должен быть различным для разных культур, а значит должны быть и разные стимулирующие инструменты. «Россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы». Североевропейский характер нашей страны сформулировал прямо противоположный национальный тип психологии мировым тенденциям. Огромные просторы, суровый климат и необходимость противостоять силам многих народов востока и запада по или преобладающий тип сознательных и бессознательных установок. По Бисмарку- «медленно запрягать- но быстро ездить». По Юнгу- интроверно-эмоциональный тип. Русские более меланхоличны и медлительны, чем западноевропейцы. Суровость и скупость природы научили русского человека быть терпеливым и послушным. Еще одной странной, но привычной чертой стало играть на удачу, или, как назвал Ключевский- «великорусский авось».

В рейтинге национальных черт характера, составленном на основе опроса журнала Reader’s Digest, проведенного в 18 европейских странах в феврале 2001 г., это качество у россиян оказалось на первом месте. Оптимистами объявили себя 51% российских респондентов (пессимистами - только 3%). В остальной Европе среди качеств победилопостоянство, предпочтение стабильности. «Ширь русской земли и ширь русской души давили русскую энергию, открывая возможность движения в сторону экстенсивности», - отмечал Н.А. Бердяев.

Отсюда слабо развитое чувство ответственности, лень, беспечность.

В статье электронной версии журнала Forbes высказывается интересная мысль о том, что «Мы живем в стране, граждане которой существуют сразу в трех, мало пересекающихся измерениях. Россия-1 - это «Кувейт». Россия-2 - «Швеция». Россия-3 - это «Африка

В «Кувейте», который экспортирует природные ресурсы и сырьевые продукты низких переделов, живут от силы пара миллионов человек. Доля труда в конечной цене продукта здесь невелика, зато доходы на душу населения - сверхвысокие. Дорогие машины, магазины, яхты, имидж за рубежом, как у арабских шейхов.

«Швецию» населяет от 5 до 20 млн человек. Здесь зарабатывают $1000-20 000 в месяц, производя продукты и услуги с высокой добавленной стоимостью. У «шведов» хорошее образование, они на ты с интернетом и иностранными языками. Они часто бывают за границей, четко знают, чего хотят, и добиваются этого вне зависимости от правительств или, например, ЖЭКов.

В «Африке» живут бедные (ежемесячный доход - $100-500), необразованные люди, не имеющие ни энергии, ни амбиций. Им трудно формулировать свои мысли («ну типа...», «короче, этсамое...», «тут видел по телику...») Они читают желтые газеты, пьют, не заботятся о детях, словом, социально незрелы - застряли в детском или подростковом возрасте. Работать, а главное, зарабатывать они не хотят. Нет мотивации. По большому счету, их все устраивает, как устраивало и во времена СССР.» То есть Россия огромная страна, власть в которой в руках небольшого количества богатых людей, задача которых защищать свои деньги, а остального населения работать на них. ««Швеция» «Кувейту» очень нужна. Кто-то же должен возить мебель, развлекать, строить дома, работать в магазинах, гостиницах, автосервисах ». Так как же в сложной сложившейся ситуации построить бизнес, который бы мотивировал своих сотрудников на достижение целей руководителя, приносил хороший доход.

На данный момент менеджерам особое внимание стоит уделять нематериальному стимулирование, гумманизации труда, созданию системы льгот. По мнению Акимовой, мотиватор в России- творческая самореализация, но вместе с тем стоит отметить, что для российской ментальности, характерно стремление к коллективному труду, уважению коллег. Это объясняется потребностью в принадлежности. Действительно, большинство из нас ощущают дискомфорт, оставшись в одиночестве, лишившись поддержки и возможности сверять с кем-то свои действия, поступки и мысли. Так что, когда мы говорим о мотивации сотрудника в организации, одним из основных факторов нужно считать влияние коллектива и групповых норм и взаимодействий. На Западе, как известно, характерно закрытость сведений о зарплате работников, а вот в России данный метод не подходит. Менталитет работника в России предполагает, что закрытость вызывает раздражение. Тайну хочется разгадать. Немалые силы и эмоции сотрудников, работающих в компаниях, действующих по западному принципу, тратились, чтобы разгадать загадку. В России мотивация действует, когда она прозрачна. Важно помнить и тот факт, что бизнес строится на отношении. Для многих работа «в хорошем коллективе» становится главным мотивирующим фактором. Вообще рационально организованный стимул может побудить нерациональную мотивацию. «Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы».

Заключение

Под трудовой мотивацией понимается то, что побуждает человека к труду и деятельности, придаёт деятельности направленность, ориентирующую его на достижение определённых целей. Трудовое мотивирование преследует цель создания условий для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте.

Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства; поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.

Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.

Научные системы мотивации (системы Маслоу, Герцберга, Кэмбел, Грюнберг) и стимулирования труда (материальное и моральное) позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников оп их личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.

Предложенная система мотивации труда построенная на оценки работы (ранжирование и разработка матрицы баллов) достаточно хорошо демонстрирует индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей.

Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации труда заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависит как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово- хозяйственной деятельности всего предприятия.

Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

Список литературы

1. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур //Маркетинг. 2008-№1.-С-88-101.

..Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-М.:Гардарики, 2007. -206с.

. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебное пособие.-М.: ИНФРА-М,2008.-157с.

. Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. - М.: Гросс Медиа, 2006. - 224 с.

. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие/под ред. проф. В.П. Пугачева. - М.: Гардарики, 2008. - 413 с.

.Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации//Мотивация и оплата труда. 2007. - № 4. - С.276-286.

.Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2009. - 278 с.

.Теория управления: Учебник /Под общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П.-М.:Изд-во:РАГС,2007.-523с.

.Тихонова О.Б. Мотивация как функция управления/Сборник научных трудов-СевКавГТУ.Серия«Экономика».2007.№5.-153с.

. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем».Издательство ЭКМОС, 2009. - 256 с.

. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2008. - 224 с.