Разработка мотивации в системе менеджмента предприятия по материалам ОАО 'Ливгидромаш'

Разработка мотивации в системе менеджмента предприятия по материалам ОАО 'Ливгидромаш'

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему:

Разработка мотивации в системе менеджмента предприятия

по материалам ОАО «Ливгидромаш»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. МОТИВАЦИЯ КАК ОДНА ИЗ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

.1 Понятие мотивации труда. Мотивационный процесс

.2 Теории мотивации

.3 Управление мотивацией труда

. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ФУНКЦИИ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Ливгидромаш»25

.2 Анализ финансового состояния ОАО «Ливгидромаш»

.3 Анализ взаимосвязи организационной культуры и мотивации

. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

ФУНКЦИИ МОТИВАЦИИ НА ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

.1 Основные направления совершенствования функции мотивации

на ОАО «Ливгидромаш»

.2 Разработка программ оплаты труда, связанных с заслугами в работе

ОАО «Ливгидромаш»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А - Структура управления ОАО «Ливгидромаш»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б - Годовая бухгалтерская отчетность за 2008 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ В - Годовая бухгалтерская отчетность за 2009 г.

ВВЕДЕНИЕ

В Советской России вопросам стимулирования труда уделялось незаслуженно мало внимания, поскольку это противоречило большинству тезисов экономики СССР: «всеобщая занятость», «от каждого по способности» и пр., а тем временем поведение любого человека не только в профессионально-трудовой сфере определяется его мотивами. Именно мотивы являются движущей силой людей, которые заставляют их работать на благо общего дела.

Предприятие ОАО «Ливгидромаш» не исключение, и ему в наследие от плановой экономики достались все её недееспособные в рыночной экономике механизмы хозяйствования и главное несовершенная структура управления, в том числе и управления персоналом.

Изменения методики управления вызвано необходимостью, которую диктуют законы рынка, которые говорят, что успех деятельности организации обеспечивают люди занятые в производстве и управлении предприятием.

Целью работы является изучение теоретических аспектов мотивации в системе менеджмента предприятия.

Задачами курсовой работы являются:

рассмотрение понятия мотивации труда и мотивационного процесса;

рассмотрении теорий мотивации;

изучение принципов управления мотивацией труда;

- изучение технико-экономической характеристики предприятия;

проведение анализа финансового состояния предприятия;

- проведение анализа взаимосвязи организационной культуры и мотивации;

разработка направлений совершенствования функции мотивации на предприятии.

Объектом исследования является ОАО «Ливгидромаш».

1. МОТИВАЦИЯ КАК ОДНА ИЗ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие мотивации труда. Мотивационный процесс

Как известно мотивация является одним из ключевых вопросов управления персоналом, роль которого в системе менеджмента за последние 100 лет только возрастала. Главный капитал организации, её самый ценный ресурс - это люди. И главной задачей менеджера в этом случае является умелое руководство этим ресурсом, что принципиально невозможно без базовых знаний, а также ключевой информации о персонале и деятельности организации.

Мотивация - это совокупность движущих сил (как внутренних по отношению к человеку, так и внешних), которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение целей [5].

Поведение человека определяется, как правило, не одним, а несколькими мотивами, их совокупностью, в которой мотивы находятся в определённой зависимости друг против друга - мотивационная структура.

Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью, поскольку во многом определяется воспитанием и образованием индивида, но может и меняться со временем. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей. Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующего алгоритма последовательных действий [5] - рисунок 1.

Рисунок 1 - Мотивационный процесс

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными! Условно их можно разбить на три группы:

·   физиологические;

·   психологические;

·   социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить, удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность на данной стадии происходит увязка четырех моментов:

·   что я должен получить, чтобы устранить потребность;

·   что я должен сделать, чтобы получить то. что желаю;

·   в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

·   насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия на этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действие проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным .и не предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению пример содержательные теории мотивации.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной эти теории сосредоточенны на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

·   теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

·   теория ЕКС, разработанная Альдерфером;

·   теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

·   теория двух факторов Герцберга.

Иерархия потребностей по Маслоу. Абрахама Маслоу один из известных представителей бихевиористского направления учений об управлении.

Концепция иерархии потребностей Маслоу:

·   люди постоянно ощущают какие-то потребности,

·   люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы,

·   группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

·   потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям,

·   удовлетворенные потребности не мотивируют людей,

·   если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность,

·   обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии,

·   потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения,

·   потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня,

·   потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня. В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей.

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека.

Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал» в частности, за счет обучения и образования.

Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действии, связанных с риском и изменениями.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности.

Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят, коллеги по работе.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательное.

1.2 Теории мотивации

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не знает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать.

Клейтон Альдерфер так же исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

·   потребности существования;

·   потребности связи;

·   потребности роста

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том. что, по Маслоу происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень..

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз- процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда. Связанная, с изучением и описанием влияния соучастия и потребноси властвования соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал. Ранее люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность.

Исходя из вышеперечисленных характеристик, можно сказать, что члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Они могут с энтузиазмом и все время заниматься решением задачи, но при этом им постоянно нужно получать результат. Важно отметить, что качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они сами этот результат получили в одиночку.

МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.

Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организации при их продвижении по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может быть использована также и для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения работников.

Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировка организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ «уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию.

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано МакКлелландом. Данная потребность также, как и две предыдущие, является приобретенной развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две в принципе взаимоисключающие друг друга группы.

Первую группу составляют те, кто стремится ко власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задача. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей - это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению.

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой - способствовала развитию этой потребности.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Также может приводить к негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера. По-видимому, нельзя делать однозначно жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком.

Теория двух факторов Герцберга. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег проводил исследования, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы удовлетворителями, обычно эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа- Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют факторами «здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненным». Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывода том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворённости пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья - практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

Общее в теориях содержания мотивации. Каждая из наложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том. что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает, во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей, на поведение человека теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации, однако, при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Главное значение указывает на основной недостаток этих теории существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.

1.3 Управление мотивацией труда

Мотивирование составляет основу управления человеком. Эффективность управления в очень большей степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [5].

В зависимости от того, что преследует мотивирование, можно выделить два основных типа:

- первый состоит в том, что путём внешних воздействий на человека вызываются к действию определённые мотивы, побуждающие к определённым действиям, желательному результату (по отношению к мотивирующему субъекту). Приведу один пример [14]: ...Дж.А. Уонт, глава одной из крупнейших в Нью-Йорке типографий « Дж.А. Уонт организейшн», столкнулся с необходимостью заставить одного из механиков изменить своё отношение к работе и отказаться от своих требований не вызвав при этом обиды. В обязанности механика входило следить за круглосуточной работой десятков печатных машин и других сложных механизмов. Он вечно жаловался на слишком долгий рабочий день, не большой объём работы и требовал помощника. Уонт не дал ему помощника, не сократил рабочий день, не уменьшил объёма работы - тем не менее рабочий остался доволен. Как? Уонт предоставил ему личный кабинет, на двери которого появилась табличка с его именем и должностью «Менеджер отдела обслуживания». Он обрёл достоинство, признание со стороны окружающих, чувство собственной значимости. Теперь он работал с удовольствием и не обращался с жалобами.

второй тип мотивирования имеет своей задачей формирование определённой мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы усилить и развить желательные мотивы, и наоборот - мотивы которые мешают человеку эффективно работать ослабить либо вообще уничтожить.

Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить, и какие у него для этого есть возможности.

Существует ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. Это теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления.

Теория ожидания. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается.

Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума , а также Л. Портера и Э. Лоулера .

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1)усилия; 2) исполнение; 3)результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается - как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Теория ожидания оперирует некоторыми ключевыми для нее категориями, которые имеют в рамках данной теории вполне конкретней смысл. Поэтому, прежде чем излагать собственно теорию, рассмотрим эти категории.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях, Результаты первого уровня - это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т.п. Результаты второго уровня - это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня. Возможными формами проявления результатов второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и т.п.

Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он Для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. И наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату. Валентность очень сильно разнится у отдельных людей. Для одного, например, оплата, ее повышение может иметь очень большое значение, для другого же валентность может быть равна нулю, а в определенных ситуациях даже может иметь отрицательное значение. Важно подчеркнуть, что для положительной валентности обобщенного результата совсем не обязательно иметь положительную валентность каждого конкретного результата. Может быть так, что высокая позитивная валентность отдельных результатов будет перекрывать негативную валентность других результатов, и в совокупности общий результат будет иметь положительную валентность.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам.. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том. случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же, наоборот, он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание получает в качестве количественной «оценки 1. Ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации, так как, базируясь на этом, он определяет для себя то насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы.

Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том. насколько его усилия определяют выполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количественная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае она близка или равна 0. Возможны и оценки, находящиеся в диапазоне между 0 и 1, что будет соответствовать представлению человека о том, насколько его усилия могут влиять на исполнение.

Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения» отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполнения своей работы. Здесь также ожидание оценивается 1, если в его представлении результаты второго уровня полностью зависят от уровня исполнения, и 0 если он считает, что такой связи нет.

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ФУНКЦИИ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Ливгидромаш»

ОАО «Ливгидромаш» - крупнейший в России и СНГ производитель насосного оборудования, являющийся правопреемником производственного объединения ПО «Ливгидромаш», основанного в 1947 году.

Существующая организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество «Ливенское производственное объединение гидравлических машин» зарегистрировано Постановление Главы администрации г. Ливны от 30.09.92 №513. Свидетельство №00142 серия А.

Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. Оно имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, разрешенных федеральными законами. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Целью общества является получение прибыли. Для достижения поставленной цели осуществляются следующие виды деятельности: проектная, научно-исследовательская, производство насосного оборудования, производство народного потребления, торговая, закусочная, сбытовая, производства литья, запасных частей, изделий специального назначения, организация и проведение выставок, ярмарок, аукционов, торгов, организация сервисных услуг, рекламная, экспортно-импортные операции.

Уставный капитал ОАО «Ливгидромаш» составляет 27716 тыс. руб.

ОАО «Ливгидромаш» относится к отрасли «Химическое и нефтяное машиностроение», подотрасли «Производство насосов», код ОКОНХ-14194. Экономический сектор отрасли - производство. Производство носит постоянный характер, расположено в центральной части России. Продукция компании пользуется стабильно высоким спросом в РФ и за рубежом.

ОАО «Ливгидромаш» специализируется на разработке и выпуске насосного оборудования для нефтеперерабатывающей, нефтехимической, судостроительной промышленности, энергетических, коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и других ведущих отраслей народного хозяйства России, осуществляется сервисное обслуживание по регионам Волго-Вятского района, Прибалтики, Урала, Сибири, Центрального Черноземья.

Особое внимание уделяется выпуску насосного оборудования для нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих отраслей промышленности. Осуществляются высокорентабельные крупные поставки на места разработки и добычи нефти и газа в районы севера, например, в города Усинск, Сургут, Когалым, Ноябрьсск.

Структура предприятия составляет шесть механосборочных цехов, два инструментальных цеха, три цеха чугунного и цветного литья, энергомеханический цех, транспортный, строительный цех, модельный участок, участок гальванопокрытий и резино-пластмассового производства, участок испытательной базы. Цикл производства замкнутый, цеха оснащены высокоточным современным оборудованием.

В состав предприятия входит научно-технический центр, который располагает современным конструкторско-технологическим оборудованием и испытательной базой по разработке и подготовке к производству новых насосов.

Поставщиками сырья и материалов являются предприятия Росси (Владимир, Москва), ближнего зарубежья (Украина), дальнего зарубежья (Болгария). Гарантия стабильной работы предприятия - высокое качество продукции.

ОАО «Ливгидромаш» с 1995 года является ассоциированным членом Европейской Ассоциации производителей насосов (ЕВРОПАМП)

Решением членов международного бизнес - клуба «Лидеры торговли», объединяющего многие ведущие фирмы мира, в 1994 году в Париже предприятию вручена награда в области технологии качества.

В 1995 году ОАО «Ливгидромаш» удостоено международной награды «Факел Бирмингема» за успешное экономическое выживание и развитие в трудных условиях зарождающихся рыночных отношений.

В 1998 году предприятие стало лауреатом Первой Международной выставки - ярмарки «Инновация - 98», проходившей в Москве, ОАО «Ливгидромаш» было признано победителем конкурса научно-технических разработок.

ОАО «Ливгидромаш» принимало участие в международных выставках, проводимых различными организациями (выставка в Пекине - Ахемазия - 95), в американской выставке в Хьюстоне.

Предприятие является Лауреатом премии «Российский Национальный Олимп» в номинации «Производство. Промышленность». Данной номинации были удостоены премии в 2001 году только три предприятия России, включая ОАО «Ливгидромаш».

В декабре 2002 года предприятие награждено дипломом за наиболее высокую финансовую эффективность всероссийского конкурса «Лучшие Российские предприятия».

На предприятии устойчиво растут инвестиции. За 2000-2002 гг. освоено около 70 млн. руб. инвестиций в освоении нового производства.

За время существования на предприятии сложился высококвалифицированный трудовой коллектив и опытный административно-управленческий аппарат. Большое внимание уделяется подготовке и обучению молодежи в институтах и техникумах по направлению предприятия. Имеются договоры с Московским энергетическим институтом, с МГУ имени Баумана, с Воронежским государственным техническим университетом по подготовке специалистов по программе, предложенной ОАО «Ливгидромаш»

Несмотря на негативные явления в экономике страны, ОАО «Ливгидромаш» является прибыльным предприятием, изыскивает возможности постоянно наращивать и обновлять ассортимент выпускаемого оборудования, расширять рынки сбыта и число покупателей своих товаров, осваивать инвестиции.

В итоге, в целях значительного усовершенствования производства, улучшения организации и условий труда, расширения и обновления выпуска продукции, для решения многих производственных, а также социально-бытовых вопросов, на предприятии на этот год разработан главный документ- план по повышению и его необходимо выполнить.

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Ливгидромаш»

Произведем расчет некоторых показателей характеризующих технико-экономическое состояние исследуемого предприятия в период с 2007 по 2009 год.

Основной задачей предприятия является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией, товарами и услугами, а также получение прибыли.

Целью анализа выпуска и реализации продукции является нахождение путей увеличения объемов реализации продукции, расширение доли рынка при максимальном использовании производственных мощностей и как результат - увеличение прибыли.

Темпы роста объема производства, повышение качества продукции непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия, вследствие чего анализ работы начнем с изучения показателей производства продукции.

Основные экономические показатели деятельности ОАО «Ливгидромаш» в 2009 году приведены в таблицах.

Таблица 1

Анализ ликвидности баланса, тыс. руб.

Сопоставив приведенные группы для определения степени ликвидности баланса видим, что на 01.01.2009г. и на 01.01.2010г. сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеют следующий вид:

В начале и в конце анализируемого периода ликвидность баланса можно охарактеризовать как недостаточную. Сопоставление первых двух неравенств свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени предприятию не удастся поправить свою платежеспособность. За анализируемый промежуток снизился платежный недостаток наиболее ликвидных активов на 22098 тыс. руб. и снизился платежный недостаток быстрореализуемых активов на 108481 тыс. руб. Недостаток средств по данным группам связан с избытком медленно реализуемых активов как в начале так и в конце анализируемого периода.

Проведенный анализ ликвидности показал, что общая величина наиболее срочных обязательств предприятия, включая краткосрочные кредиты банков к концу года возросли в значительно большем объеме, чем денежные средства. Недостаточность высоколиквидных средств у предприятия привело к тому, что значительный объем его срочных обязательств оказался покрытым активами с относительно невысокой оборачиваемостью. Следовательно, на предприятии на протяжении нескольких лет отсутствует тенденция к обеспечению ликвидности своего баланса.

Таблица 2

Анализ платежеспособности

Из приведенных расчетов видно, что на начало периода (на 01.01.09г.) предприятие могло оплатить 7,4% своих краткосрочных обязательств. На 01.01.10 г. этот показатель возрос в 5,5 раз. Значение данного показателя к концу 2009 года находится в пределах допустимого уровня (0,2-0,7).

Тот факт, что наиболее ликвидные средства течение 2009.г. составляли около 41% от обязательств предприятия свидетельствует о достаточности свободных денежных средств. В этих условиях текущая платежеспособность предприятия не зависит от надежности дебиторов.

Коэффициент быстрой ликвидности означает, что предприятие могло погасить 82,2% своих краткосрочных обязательств, если в качестве источников для их погашения (помимо денег и краткосрочных финансовых вложений) предприятие будет использовать и дебиторскую задолженность (в случае ее возврата). Значение данного показателя к концу 2009 года находится в пределах допустимого уровня (0,7:0,8-1,5).

Коэффициент текущей ликвидности показывает, что ОАО «Ливгидромаш» располагает резервным запасом для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов кроме наличности. Рост анализируемого показателя к концу 2009 года - результат влияния двух разнонаправленных факторов: увеличения оборотных активов на 44,9% при одновременном росте краткосрочных обязательств к концу отчетного периода на 22,5%.

Таблица 3

Анализ финансовой устойчивости

В ходе проведенного анализа, финансовую устойчивость ОАО «Ливгидромаш» можно охарактеризовать как нормальную. Значение всех коэффициентов близко к минимальному нормативному значению, но на протяжении 2008-2009 гг. на предприятия наметилась отрицательная тенденция, направленная на снижение финансовой устойчивости.

Коэффициент финансового левериджа в 2009 г. по сравнению с 2008 годом возрос на 43,4%, Это свидетельствует о том, что на предприятии произошло снижение доли собственных средств, а заемных - выросла. На 1 рубль, вложенный в активы собственных средств, привлекают 1,09 руб. заемных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками показывает, что только 19% оборотных средств финансируется за счет собственных средств.

Коэффициент устойчивости финансирования показывает, что 48% активов баланса сформировано за счет устойчивых источников.

Коэффициент маневренности на конец года равен 0,21. Это свидетельствует о том, что только 1/5 часть собственных средств вложено в наиболее ликвидные активы, а остальные 4/5 части собственных средств иммобилизованы в запасах и дебиторской задолженности.

Рост коэффициента прогноза банкротств свидетельствует об улучшении финансового «здоровья» ОАО «Ливгидромаш».

Таблица 4

Анализ деловой активности

Коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) на конец года снизился на 32,2%. Это связано с замедлением общей оборачиваемости имущества, а следовательно. снижением общей эффективности использования всех имеющихся ресурсов. Оборачиваемость оборотных активов снизилась.

Оборачиваемость материальных средств, уровень их использования снижается. В условиях инфляции это является отрицательным моментом.

Оборачиваемость средств в расчетах снизилась, а значит увеличивается отвлечение средств предприятия в косвенное кредитование (в форме товарного кредита) других предприятий.

Срок оборачиваемости средств в расчетах всей дебиторской задолженности на конец года увеличился на 21 день, что является негативным моментом для предприятия.

Оборачиваемость кредиторской задолженности выросла. Рост оборота влечет за собой увеличение скорости превращения средств, вложенных в активы, в реальные деньги.

Оборачиваемость собственного капитала показывает, что на 1 рубль, вложенного собственного капитала на конец года приходится 2,7 рубля выручки.

Фондоотдача снизилась на 20,8%. Она показывает, что на 1 рубль вложенных основных средств приходилось на начало года 7,7 рубля выручки, а на конец - 6,1 рубля.

Таблица 5

Анализ рентабельности предприятия

Из проведенного выше анализа видно, что предприятие в течение анализируемого периода работало рентабельно. В 2009. наблюдается снижение уровня рентабельности. Значительно уменьшилась экономическая рентабельность - на 51,12% что свидетельствует о менее эффективном использовании имущества предприятия.

2.3 Анализ взаимосвязи организационной культуры и мотивации

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то как, строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое, что относится к ценностям и нормам.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Первоначально понятие «культура» включало обычные образцы поведения и общие ценности, убеждения и допущения, характерные для социальных групп. В рамках конкретной организации возникло понятие «организационная культура».

«Организационная культура» - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Рассмотрим «организационную культуру» и ее развитие в метафоре «Дерево», взяв за основу модель, предложенную Эдгаром Шейном, организационную культуру можно рассматривать в трех «уровнях».

Первый, самый очевидный «внешний» уровень культуры. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими, как интерьер офиса, наблюдаемые образцы поведения сотрудников предприятия, «язык» организации, ее традиции и обряды, ритуалы, практикуемые в особых случаях. Внешний уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития. Этот уровень - уровень внешнего и внутреннего дизайна предприятия.

Анализируя этот уровень организационной культуры ОАО «Ливгидромаш» можно сказать, что на предприятии существует четкая определенность границ и стремление к самосохранению (огражденная территория, жесткий пропускной режим), стремление к поддержанию благоприятного микроклимата, стремление довести до работающих результаты их деятельности (стенд производственных достижений), приверженность к порядку. Все это поддерживает имидж предприятия.

Анализ символики предприятия показал следующее: символом предприятия является его товарный знак, размещенный на видных местах и документах; культ действия подтверждается официальным лозунгом предприятия: «Все для блага человека, все во имя человека!»; организационные фразеологизмы («Начальство знает, что делать», «Лучше сделали - больше получили», «Качество - лучшая реклама», «Контроль, дисциплина и порядок - залог успеха») говорят о четкой структурированности деятельности организации, распределении обязанностей, понимании важности конечного результата.

Анализ традиций предприятия выявил следующие основные обряды: обряд усиления, подтверждающий ценность соблюдения организационных норм - выделение передовиков производства, в т. ч. с использованием Доски почета; обряд порицания - размещение приказов о санкциях против нарушений; обряд вознаграждения - распределений премий с учетом КТУ; обряд взаимодействия - ежедневные рабочие совещания руководителей подразделений у директора предприятия(обряд увеличивает значимость высшего руководства и усиливает сплоченность управленческой команды, способствует движению информации по предприятию).

На предприятии проводятся такие культурные мероприятия, как выставка художественной литературы в библиотеке предприятия; в общежитии предприятия проводятся массовые мероприятия для работающих: «А ну-ка, девушки!», праздники Нового года, 8 Марта и другие. Выделяются средства на проведение экскурсий. Каждый год на предприятии проводятся и отмечаются традиционные праздники: 8 Марта, Новый год и т.д. Существуют и такие дни как, День Здоровья и День Дворника.

В обязательства профсоюзного комитета входит обеспечение, оздоровления работников в санаториях, пансионатах, домах отдыха. Оказывается материальная помощь в оказании ритуальных услуг, выделяются субсидии на строительство жилья.

Анализ системы коммуникаций и структуры предприятия выявил следующие данные. Предприятие имеет линейно-функциональную структуру. Движение информации происходит по указанным в приложении А каналам. При возникновении необходимости любой работающий может обращаться напрямую к высшему уровню управления. При решении текущих производственных задач приоритет отдается устным коммуникациям (непосредственное общение или при помощи внутренней телефонной сети). Принципиально важные организационные вопросы оформляются документально (Положения «О заработной плате», «О премировании», «О системе управления качеством труда»).

Анализ выявил следующие механизмы контроля. Производственные совещания у директора: ежедневно, перед началом работы, - задачи дня, еженедельно, по окончании работы, - отчет руководителей служб. Работники заводоуправления постоянно посещают производственные объекты. Руководители служб , находятся непосредственно на вверенных им участках. В механизм контроля входит система материальных вознаграждений и взысканий. В задачи системы контроля входит сокращение инцидентов до возможного минимума путем мер пресечения вплоть до выведения из организации отдельных нарушителей.

Анализ позволяет выявить и сформулировать систему верований работников предприятия, организационных принципов и ценностей.

Верования членов коллектива можно систематизировать следующим образом:

вера в профессионализм - основа всего коллектива;

вера в руководство - если все профессионалы, наивысшим профессионалом является руководитель;

вера в действия - так как все профессионалы, то нет такой задачи, которая не имела бы решения;

вера в успех предприятия - если все встающие задачи будут незамедлительно решаться, в любых условиях можно добиваться эффективности;

вера в стабильность и процветание - в случае выполнения предыдущих условий в долгосрочной перспективе.

Организационные принципы предприятия состоят в следующем:

- перед временем все равны (или распорядок дня распространяется на всех, кто работает на предприятии);

распределение информации позволяет каждому работающему знать все о жизни организации;

механизм контроля двойной - с одной стороны административный, с другой - рыночный;

основу управленческого труда составляет знание объекта управления;

организация несет за своих членов ответственность; производительность зависит от человека; человек неспособен существовать вне организации; жизнеспособность предприятия зависит от потребителей продукции.

Следующий, более глубокий уровень организационной культуры - «подповерхностный». Это уровень, изучение которого дает возможность понять, почему в организации существует именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. «Подповерхностный» уровень организационной культуры - это ценности и нормы, принципы и правила, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации. Причем нормы и правила организации могут быть как закрепленным в документах и инструкциях, так не закрепленными, главное, чтобы их реально принимали и разделяли работники. Формирование ценностей и норм, принципов и правил организационной жизни является прерогативой топ менеджеров организации.

На ОАО «Ливгидромаш» существует разработанная, осмысленная кадровая политика предприятия, регулирующая основные вопросы работы с персоналом. Разработка и доведение до работников кадровой политики организации и практическая ее реализация - задача, решаемая с помощью менеджеров, и с помощью службы персонала. Служба персонала выступает в качестве своеобразного «мостика» между топ менеджерами с их видением того, какие ценности следует поддерживать и укреплять в организации, и сотрудниками организации (в том числе линейными менеджерами), которые в своей деятельности уже усвоили для себя определенные стандарты поведения, взаимодействия, обучения.

Самый глубокий уровень организационной культуры - уровень базовых предположений. Фактически речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне - это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. В контексте организации речь идет о базовых предложениях (ценностях) менеджеров, поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Соответственно, работать на этом уровне организационной культуры можно только с самим менеджером, если у него есть осознанная в том потребность и стремление расширить и переосмыслить свои собственные рамки и стереотипы. Таким образом, реальное развитие организационной культуры может происходить только через развитие менеджеров этой организации. В этом смысле задача организации сводится к тому, чтобы создавать условия, стимулирующие развитие тех людей, которые уже работают в организации, и привлекать новых людей с высокой заинтересованностью в саморазвитии. Фактически речь идет о формировании в организации ценностей, норм и правил, подтверждающих значимость для организации развития всех ее работников и определенной системы действий (процессов, процедур, ритуалов и обрядов).

В формировании и развитии организационной культуры ОАО «Ливгидромаш» на настоящий момент ключевой для российской действительности является роль службы персонала организации. Служба персонала призвана преобразовывать видение генерального руководства, отраженное в кадровой политике в реально работающие методические нормативные и организационно-распорядительные документы. Именно ей отводится роль организатора обучения и развития работников.

Сегодня одна из основных проблем российских предприятий состоит в рассогласовании представлений об организации, ее целях и ценностях у различных групп работников. Различаются:

- видение настоящего и будущего генерального руководителя (либо владельцев) предприятия;

представления на этот счет ключевых (важнейших) работников, в руках которых, по сути, находится судьба фирмы;

реальное состояние дел на предприятии, существующая на нем организационная культура.

В центре этой проблемы лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Достаточно часто видение руководства организации претворяется в действия, преобразуется в конкретные программы и проекты без учета существующей организационно-культурной составляющей самого предприятия. В результате работники предприятия, отстаивая «обычный уклад жизни и деятельности», тем или иным образом противодействуют изменениям, посягающим на ценности сложившейся организационной культуры. И даже самые лучшие планы и проекты в итоге, теряют значительную часть своей эффективности. Следовательно, проведение на предприятии изменений, влияющих на организационную культуру, требует решения определенной последовательности задач. Можно выделить три основных направления работы:

диагностика (изучение) сложившихся на предприятии организационной культуры и субкультур структурных подразделений;

определение и широкое распространение перспективных организационных ценностей, вытеснение деструктивных и низменных устремлений;

- постоянное отслеживание происходящих изменений, осмысление полученного опыта и корректировка последующих действий.

В рамках последнего направления развивается способность организации «обучаться» на том, что делается. В целом можно выделить следующие наиболее важные особенности «обучающегося» подхода к развитию организационной культуры.

Осуществлению любых серьезных преобразований в организации непременно должна предшествовать замена идейной составляющей организационной культуры на новую, активно ведомую. Следовательно, необходима большая многоэтапная подготовительная работа перед любым изменением организационных структур, системы статусов и т.п.

организационный культура мотивация труд

3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФУНКЦИИ МОТИВАЦИИ НА ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

3.1 Основные направления совершенствования функции мотивации на ОАО «Ливгидромаш»

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения.

Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и организаций определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного развития окружающей рыночной обстановки и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Организационная структура управления ОАО «Ливгидромаш» относится к линейно-функциональному типу структур. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу: разработка, производство, сбыт продукции и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: финансы, кадры, планирование, материально-техническое снабжение. Здесь управленческие решения подготавливаются группами управления, но передаются на исполнение только после согласования и с разрешения линейного руководителя, то есть генерального директора.

В данной организационной структуре управления преобладает вертикальное разделение труда, власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

В организационной структуре предприятия, существует ряд связей, замкнутых непосредственно на должности генерального директора. В то же время большое число связей, замкнутых на этой должности создает определенные трудности в управлении. Происходит умственная перегрузка генерального директора, нехватка времени для решения стратегических проблем развития предприятия.

В данной структуре управления существуют слабые связи между подразделениями. С одной стороны это дает предприятию четкое планирование деятельности и минимизацию внешних вмешательств в подразделения. С другой стороны, при слабых связях между подразделениями происходит дублирование действий и усилий в подразделениях, отсутствие ориентации на интегрированный конечный результат, несоответствие сроков и качества прохождения информации.

Отрицательным моментом в данной структуре является чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, налицо тенденция к чрезмерной централизации.

Рассматривая организационную структуру управления отдела кадров, можно сказать, что численность отдела составляет 5 человек: 1 начальник, 1 старший инспектор по кадрам, 2 инспектора по кадрам, 1 инженер по подготовке кадров. Наличие в данной организационной структуре двух инспекторов по кадрам считаю нецелесообразным, так как происходит дублирование должностных обязанностей.

Начальник отдела кадров организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, в создании резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, организует учет личного состава.

Организацией профессиональной подготовки специалистов кадровой службы ОАО «Ливгидромаш» занимается инженер по подготовке специалистов. В своей работе он руководствуется нормативными документами по организации обучения специалистов, распоряжениями вышестоящих организаций и администрации предприятия, должностной инструкцией.

Старший инспектор отдела кадров работает под непосредственным руководством начальника отдела. В обязанности старшего инспектора входит: оформление документов по приему на работу и увольнению, составление проектов приказов директора о зачислении и увольнении трудящихся и т. д.

Инспектор отдела кадров работает под руководством старшего инспектора и подчиняется начальнику отдела кадров. В его обязанности входит ежемесячная сверка наличия работающих на производствах по «книгам приема и увольнения», ведение учета и предоставление сведений в плановый отдел и т. д.

Необходимостью реорганизации отдела кадров является увлеченность кадровой службы вопросами учета кадров, кадрового делопроизводства, в ущерб своим профессиональным обязанностям обеспечения взаимодействия кадровой службы с основными функциональными подразделениями.

Предлагаю ввести в структуру управления отдела кадров должность специалиста по кадрам, в обязанности которого будет входить изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений, осуществление контроля за размещением и расстановкой молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении специальностью и профессией, должен принимать участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности. В обязанности специалиста по кадрам необходимо ввести консультационную и разъяснительную работу для руководителей линейных подразделений в работе с персоналом. На эту должность необходимо назначить человека с высшим профессиональным образованием, умеющего решить психологические проблемы в работе с руководителями и сотрудниками, который будет подчиняться начальнику отдела.

Реорганизация предприятия или подразделения не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет важный рубеж в выполнении всего проекта.

Первым этапом по реорганизации отдела кадров является подготовка: мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые будут ее осуществлять. Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру, состав и положение о группе, которая будет заниматься перестройкой, план намеченных мер и действий.

Вторым этапом по реорганизации отдела является сбор информации и определение проблем. На данном этапе составляется действующая и перспективная структурные схемы отдела, уточняются требуемые ресурсы, проводится систематизация процессов организации.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе: каковы главные процессы в деятельности подразделения? каковы стратегические процессы деятельности организации?

Принципиально важно тщательно выявить и главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений.

Третьим этапом реорганизации является выработка общего и полного понимания решаемых проблем. Целью этого этапа является разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намеченные изменения. На этом этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.

Четвертый этап реорганизации - организационно техническое проектирование, включает в себя описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. На этом этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. Рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур.

Пятый этап - социальное проектирование включает в себя описание предприятия, кадрового состава, характера работ, карьеры, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, по обучению и образованию, новой расстановке персонала.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в подразделении. Формируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым. Мера трудностей при переходе учитывается в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе.

Шестым этапом является преобразование. На этом этапе дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности использовать их в новых структурах организации.

Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении работника должно быть принято исходя из его возможностей. Оценки, получаемые по каждому работнику, сравниваются с требованиями, предъявляемые к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и направления на специальные курсы. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как человек приступит к новой работе.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

3.2 Разработка программ оплаты труда, связанных сзаслугами в работе ОАО «Ливгидромаш»

Оплата по заслугам, или как ее часто называют оплата за производительность труда и качество работы, является, пожалуй, одной из наиболее распространенных в мире схем, связанных с определением динамики подъема уровней оплаты персонала.

В теории, если все работники работают с максимальной отдачей и эффективностью, компания будет процветать. Логика системы оплаты по заслугам достаточно прямолинейна. Если оплата связана с производительностью, то мотивация персонала для достижения более высоких уровней производительности должна возрастать.

Внедрение системы оплаты по заслугам в ОАО «Ливгидромаш» сложный управленческий процесс, который не следует рассматривать как простую схему окладов и часовых тарифных ставок, регулярно двигаемых вдоль шкалы инфляции.

Исходным этапом данного процесса является точное определение и описание того, что Вы будете вознаграждать. Данная работа предполагает документирование:

того, что ценит ОАО «Ливгидромаш»;

видов вкладов персонала, которые подлежат вознаграждению;

способности ОАО «Ливгидромаш» платить и выполнять принятые обязательства;

желания ОАО «Ливгидромаш» информировать работников о принципах системы;

способность ОАО «Ливгидромаш» осуществлять управление и аудит данной системы.

Мы часто сталкиваемся с весьма абстрактным, а иногда неискренним описанием ценностей компании. Хотим подчеркнуть, что без ясного понимания ценностей компании и ее ожиданий, вполне возможно, что будут вознаграждаться действия работников, противоречащих целям компании.

В этой связи возникает необходимость увязки целей работника и целей компании, т.е.:

с ее производственным лицом (кому компания служит и какие продукты и услуги предоставляет);

со стратегическим планом (как выполняется миссия компании);

с корпоративными целями и задачами, разложенными на составляющие по видам бизнеса и подразделения.

В этом контексте возникает вопрос, в каких компаниях следует внедрять систему оплаты по заслугам.

В приведенной ниже таблице приведены факторы стимулирующие - демотивирующие внедрение данной системы - таблица 6.

Таблица 6

Факторы стимулирующие - демотивирующие внедрение системы оплаты по заслугам

Вторым этапом разработки системы оплаты по заслугам на ОАО «Ливгидромаш», является документирование системы. В первую очередь это связано с созданием системы оценки персонала против установленных индивидуальных целей.

Хороший исполнитель имеет больше шансов на повышение и перевод в более высокие классы должностей, однако, эта система не признает индивидуальных способностей (их различия) при выполнении одной и той же работы. Персональные заслуги могут, однако, рассматриваться или учитываться при помощи «градаций» эффективности или квалификации.

В противоположность этому, в ОАО «Ливгидромаш» громадное большинство конторских работников имеет должностные оклады, пересматриваемые на индивидуальной основе обычно раз в год.

Признание деловых качеств может найти свое отражение в структуре должностных окладов, несколькими способами. Наиболее известным путем является определение уровня заслуг по отношению к присущему для каждого класса минимуму, и определение периодичности его пересмотра для повышения индивидуального оклада в пределах диапазона изменения в соответствии с индивидуальными способностями и вкладом работника.

Цель установления диапазонов для каждого класса заключается, однако, главным образом в облегчении управлением таким фактором оплаты труда как учет деловых качеств.

При отсутствии подобного диапазона может получиться так, что работники с большим стажем не смогут получить в результате пересмотра такой оклад, который был бы выше стоимости работы, даже если они являются выдающимися исполнителями.

Руководители ОАО «Ливгидромаш», добивающиеся дальнейших выплат за деловые качества своим работникам, должны выяснить, заслуживают ли эти работники такой высокой оплаты за свои деловые качества и не проще ли перевести их на должность более высокого класса.

Однако, есть и другой метод, заключающийся в установлении диапазона изменения оплаты труда в виде ряда фиксированных ежегодных надбавок.

Эти надбавки аналогичны устанавливаемым шкалами надбавок в учреждениях государственного сектора с той лишь разницей, что они дают возможность задерживать выплату неудовлетворительным исполнителям или увеличивать выплату надбавок выдающимся исполнителям.

Одним из подходов, применяемым во многих компаниях, является подход, устанавливающий пять уровней оценки исполнения: начальный, квалифицированный, опытный, высший и превосходный.

Короче говоря, этот уровень используется только для тех, кто способен выполнять работу наивысшего класса, или для тех, кто выполняет свою работу с неизменно наивысшей оценкой и обладает накопленным в течение многих лет опытом, либо обладает универсальностью при выполнении других работ в данном классе, либо признается в качестве лидера среди остального персонала данного класса.

В таблице 7 показана типовая схема применения этой системы в ОАО «Ливгидромаш».

Таблица 7

Типовая схема применения системы оценки по уровням

Примечание: Цифры - это проценты надбавок к окладу

В таблице 7стандартная надбавка к окладу, назначаемая для каждого уровня исполнения работы, выражается в процентном увеличении базовой начальной ставки и отражает типовые пропорции, которые такое увеличение представляет в действительности. На практике пользователи этой системы находят ее наиболее удобной для выражения своих оценок в денежной форме.

К примеру, начинающий в классе С получает 5-процентную надбавку к окладу, когда получает оценку «квалифицированный», далее увеличивает свой оклад при получении оценки «опытный» и т.д. Присвоение оценок всему персоналу может производиться один раз в год или к годовщине назначения на должность. Схема оценки деловых качеств, построенная по такому принципу, является наиболее удобной для применения для более низких классов и обычно не применяется классов, которые выше класса F. Для более высоких классов обычно пригоден индивидуальный пересмотр окладов.

Для этих классов диапазон изменения уровня оценок деловых качеств может доходить до или превышать 50% от минимального оклада для каждого достойного прибавки работника.

Можно отметить два основных преимущества подобных систем. Во-первых, персонал, знающий начальную базовую ставку для определенной должности, может судить о справедливости ее определения по отношению к другим работам (должностям) согласно стандартным определениям классов работ. Там, где диапазон изменения уровня оценки деловых качеств известен, персонал может также видеть свои перспективы и оценивать, насколько хорошо каждый работник продвигается по службе. И, во-вторых, администратору по оплате труда легче контролировать характер выплат за деловые качества и координировать стандартный подход к оценке деловых качеств, среди ряда руководителей, если он руководствуется диапазонами изменения оценки деловых качеств для рассматриваемых работ. Данный метод позволяет скорее установить, какой из руководителей ОАО «Ливгидромаш» занижает, а какой завышает свои оценки, присуждаемые персоналу.

Таким образом, при установлении стандартов производительности, наиболее важный аспект - определение тех стандартов, которые наиболее соответствуют целям компании. Здесь имеется в виду, что нельзя замыкаться только на количестве и качестве труда.

Поведение работника на рабочем месте (работа в команде, сотрудничество, обслуживание клиентов), т.е. субъективные критерии должны также учитываться при оценке. В этом контексте, с позиций внедрения системы оплаты труда по результатам, необходимо чтобы коллектив принял стандарты производительности труда и качества работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Характерной чертой современного управлении является признание возрастающей роли человеческого фактора в системе производства и развития новых форм и методов управления персоналом, в первую очередь на уровне предприятий и фирм. В целом тенденции управления персоналом имеют глобальный характер.

Наиболее успешные предприятия сегодня, безотносительно к национальной и отраслевой принадлежности, имеют характерные черты: обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных компаний найма. Они создают исключительно широкие возможности участия в принятии хозяйственных решений, относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей организации.

Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем. что в них созданы высокоэффективные системы руководства работниками.

На изученном предприятии обнаружен довольно высокий уровень организационной культуры предприятия , однако требующий дальнейшего совершенствования. Повышения производительности в перспективе можно добиться не только увеличением заработной платы, но и улучшением положения работающего.

Улучшить положение работника можно повысив его самооценку, значимость каждого работника в достижении результата производства. В целом качество труда обусловлено отношением к человеку на предприятии.

Анализ сложившейся организационной структуры управления предприятием позволяет сделать вывод, что данная структура относится к линейно-функциональному типу и имеет все преимущества и недостатки данного типа структур.

В третьей главе работы были предложены рекомендации по реорганизации службы управления кадрами с учетом специфики работ. В качестве проектных предложений по реорганизации отдела кадров предложено ввести в структуру управления отдела кадров должность специалиста по кадрам, который будет обеспечивать связь службы с основными функциональными подразделениями.

В данной структуре управления существуют слабые связи между подразделениями, т.к. с одной стороны, это дает предприятию четкое планирование деятельности и минимизацию внешних вмешательств в подразделения, а с другой стороны, при слабых связях между подразделениями происходит дублирование действий и усилий в подразделениях, отсутствие ориентации на интегрированный конечный результат, несоответствие сроков и качества прохождения информации. В связи с этим предприятие несет большие потери как материальных, так и трудовых ресурсов, также возможно возникновение конфликтов в коллективе, что будет ухудшать взаимоотношения между людьми и тем самым снижаться производительность труда.

Отрицательным моментом в данной структуре является чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, налицо тенденция к чрезмерной централизации. Но централизация производства - это не всегда политика роста всех показателей предприятия, в современных условиях централизация для этого не годиться. Работники, имеющие определенный опыт работы, могут использовать свой опыт для более рационального производства продукции, что может повлечь за собой увеличение дохода работника за инновацию и рационализацию.

В обязанности специалиста по кадрам будет входить контроль за вновь принятыми молодыми специалистами, имеющими высшее и среднее образование, за их новаторством, что поможет им, не имея достаточного опыта работы, увеличивать размер своего дохода. Специалист по кадрам должен этим (увеличением дохода) мотивировать и привлекать молодых специалистов на предприятии для его более эффективной деятельности.

При установлении стандартов производительности, наиболее важный аспект - определение тех стандартов, которые наиболее соответствуют целям компании. Здесь имеется в виду, что нельзя замыкаться только на количестве и качестве труда.

Поведение работника на рабочем месте (работа в команде, сотрудничество, обслуживание клиентов), т.е. субъективные критерии должны также учитываться при оценке. В этом контексте, с позиций внедрения системы оплаты труда по результатам, необходимо чтобы коллектив принял стандарты производительности труда и качества работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебное пособие/ Е.Е. Вершигора. - Изд. 2-е, перераб и доп - М.: ИНФРА-М, 2000 - 283 с.

2.       Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Триада Лтд., 1999 - 440 с.

.        Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.- Изд. 3-е. - М.: Гардарики, 2002 - 283 с

.        Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. - Изд. 3-е, перераб и доп - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997 - 501 с.

.        Глухов, В.В.Основы менеджмента: учебно-справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова, - СПб. «Специальная литература», 2001. - 348 с.

.        Гудушаури, Г.В. Управление современным предприятием: учебное пособие/ Г.В. Гудушаури, Б.Г. Литвак. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство ЭКМОС, 1998 - 336с.

.        Дафт, Р.Л. Менеджмент: учебник / Под ред. Р.Л. Дафта, - СПб.: Питер, 2001. - 832 с.

.        Игнатьева, А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления : учебное пособие/ А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2000 - 157 с

.        Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие/ Н.И. Кабушкин. - Изд. 2-е, исправ и доп - М.: ТОО «Остожье», 1999 - 336 с

.        Круглова, Н.Ю Стратегический менеджмент: учебник / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов, - М.: РДЛ, 2003. - 464 с.

.        Кузнецов, Ю.В. Менеджмент: учебное пособие / Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб.: Издательский дом «Бизнесс-пресса», 2001. - 432 с.

.        Кузнецов, Ю.В. Основы менеджмента: учебник/ Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных - Изд. 2-е изд. - СПб.: Издательство ОЛБИС, 2001. - 192 с.

.        Максимцова, М.М. Менеджмент: учебник / М.М. Максимцова, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др., - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 343 с.

.        Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер с анг. - М.: Дело, 2002 - 800 с.

.        Мишин, В.М. Исследование систем управления: учебное пособие/ В.М. Мишин, - М. ЮНИТИ-ДАНА,2003 - 527 с

.        Молл, Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: учебное пособие/ Под ред. Е.Г. Молла,. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 160 с.

.        Производственный менеджмент: учебник / С.Д. Ильенкова и др. Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000 г. - 583 с.

.        Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА - М, 2000 - 512 с.

.        Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова. Б.Л.Еремина - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

.        Уткин, Э.А. Управление фирмой: учебное пособие/ Э.А. Уткин. - М.: «Акалис», 1996 - 516 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Структура управления ОАО «Ливгидромаш»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Годовая бухгалтерская отчетность за 2008 год

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Годовая бухгалтерская отчетность за 2009 год