Разработка мероприятий по совершенствованию и стимулированию трудовой деятельности в ОАО 'Итеко' г. Москва

Разработка мероприятий по совершенствованию и стимулированию трудовой деятельности в ОАО 'Итеко' г. Москва

МИНИСТЕРСТВО образованиЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российский государственный университет туризма и сервиса»

(ФГОУВПО «РГУТиС»)

Региональный факультет сервиса в г. Подольске

Кафедра «Экономика труда и управление персоналом»

ДИПЛОМНая работа

На тему: Разработка мероприятий по совершенствованию и стимулированиЮ трудовой деятельности в оао «Итеко» г. Москва

специальность 080104.65 Экономика труда

специализация «Управление персоналом»

РУКОВОДИТЕЛЬ работы __________ Нетребин Ю.Ю.

/подпись/ уч. степень, уч. звание

ДИПЛОМНИК: _______Карасёв К.О.

«___ »___________________ 2011 г.

Допустить к защите

Зав. кафедрой «Экономика

труда и управление персоналом» __д.э.н., профессор Морозова Л.С.

«___ »___________________ 2011 г.

МОСКВА 2011 г.

Содержание

Введение

. Теоретическая часть

.1 Сущность трудовой мотивации и стимулирования труда

.2 Факторы повышения эффективности трудовой мотивации и стимулирования труда в организации

.3 Современные направления совершенствования методов трудовой мотивации и стимулирования труда в организации

. Аналитическая часть

.1 Общая характеристика предприятия ОАО «ИТЕКО»

.2 Анализ организационной структуры

.3 Анализ основных экономических показателей

.4 Анализ количественного и качественного состава персонала

.5 Анализ трудовой мотивации и стимулирования труда

.6 Анализ использования фонда оплаты труда

.7 Анализ удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и стимулирования труда

.8 Выводы по аналитической части

3. Практическая часть

.1 Внедрение новой системы показателей и коэффициентов вознаграждения персонала

.2 Совершенствование комплектации социального пакета для всех категорий работников

.3 Подготовка корпоративного коуча для оптимизации внутрифирменных взаимоотношений

.4 Разработка программы по обеспечению сотрудников компании ОАО «ИТЕКО» льготными кредитами на жилье

.5 Оценка ожидаемых результатов от разработанных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Глоссарий

Введение

Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. Значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, менеджер имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Изучение теории мотивации и практическое применение ее положений позволяет добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. Чтобы работники были удовлетворены и продуктивны в различных организационных ситуациях, нужно правильно комбинировать методы мотивации и вознаграждения. В связи с этим встает ряд вопросов:

 - какой должна быть стратегия и тактика современной организации;

- как рационально организовать финансовую деятельность организации;

- как максимально повысить эффективность управления трудовыми ресурсами.

Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

С переходом многих предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов, возникают серьезные проблемы в области психологии организации управления вообще и персоналом в частности.

Актуальность проблемы. Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. Значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, руководство имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Изучение теории мотивации и практическое применение ее положений позволяет руководству добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. Чтобы работники были удовлетворены и продуктивны в различных организационных ситуациях, руководители должны правильно комбинировать методы мотивации и вознаграждения.

Одной из основных причин сбоев в работе организации на начальных этапах является кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реорганизации перемен внутри организации или при создании новой фирмы руководители часто забывают об изменениях в психологии работников, о необходимости создания системы управления персоналом.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Целью и задачей дипломной работы является разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ОАО «ИТЕКО». ОАО «ИТЕКО» - одна из ведущих грузоперевозочных компаний в современной России. Это наименование было присвоено в 2003 г. и зарегистрировано Московской регистрационной палатой. Компания создана в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации путем объединения денежных средств и иного имущества акционеров посредством выпуска акций.

Для достижения поставленной цели и задачи будут проанализированы основные аспекты работы планово-экономического отдела компании, законодательные и нормативные документы, акты, трудовое законодательство, штатное расписание ОАО «ИТЕКО», отчетность, планы, коллективный договор. Большое внимание будет уделено анализу организационной структуры, экономических показателей, количественного и качественного состава персонала, трудовой мотивации и стимулирования труда в компании, использования фонда оплаты труда и удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и стимулирования труда. Подобный анализ позволит использовать сделанные выводы при разработке некоторых практических мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования трудовой деятельности в дальнейшей работе ОАО «ИТЕКО», что, в свою очередь, даст возможность компании оставаться, по-прежнему, конкурентоспособной на рынке и повысить доход от ее деятельности.

1.      Теоретическая часть

.1            Сущность трудовой мотивации и стимулирования труда

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в настоящее время в нашей стране, несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

) создание философии управления персоналом.

) создание совершенных служб управления персоналом.

) применение новых технологий в управлении персоналом.

) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития организации. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников компании приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.[3, с. 7]

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.[14, с. 6]

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Основными функциями мотивации являются:

. Побуждение к действию,

. Направление деятельности, контроль и поддержание поведения

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного поведения, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на таблице (см. таблицу 1).

Таблица 1. Модель мотивированного поведения

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

Высокая текучесть кадров

Высокая конфликтность

Низкий уровень исполнительской дисциплины

Некачественный труд (брак)

Нерациональность мотивов поведения исполнителей

Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

Халатное отношение к труду

Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

Проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы

Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

Низкий уровень межличностных коммуникаций

Сбои в производственном процессе

Проблемы при создании согласованной команды

Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

Низкая эффективность методов нормативного описания труда

Неудовлетворенность работой сотрудников

Низкий профессиональный уровень персонала

Безынициативность сотрудников

Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

Неудовлетворительный морально психологический климат

Недостаточное оснащение рабочих мест

Организационная неразбериха

Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

Неразвитость соцкультбыта предприятия

Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

Не налаженность системы стимулирования труда

Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

Низкий моральный дух в коллективе

Проблемы в управлении персоналом, склонного к честолюбию, карьерному росту и многие другие. [19, с. 15]

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

1.2          Факторы повышения эффективности трудовой мотивации

и стимулирования труда в организации

Факторы повышения эффективности трудовой мотивации можно разбить на две категории:

- Факторы, действующие со стороны работника,

Факторы, действующие со стороны организации.

Сначала рассмотрим факторы, действующие со стороны работника.

Способности. Многие профессии предъявляют высокие требования к уровню развития у работников определенных способностей (распределение внимания, время реакции, координация движений, эмоциональная устойчивость, интеллект и др.). Недостаток необходимых способностей может привести к тому, что работник просто не сможет сделать то, что от него требуется.

Личные и деловые качества. Успешное выполнение должностных обязанностей требует наличия у исполнителя определенного уровня личностной зрелости, достаточного развития моральных качеств, а также высокого уровня развития деловых качеств - ответственности, исполнительности, настойчивости, инициативности и др.[11, с. 27]

Понимание своей рабочей роли. Под рабочей ролью мы понимаем набор требований к данному работнику со стороны организации. Каждый исполнитель должен хорошо понимать, какие требования предъявляются к его работе.

Мотивация. Возможность удовлетворения в процессе труда в организации наиболее значимых потребностей работника оказывает мощное влияние на его отношение к делу и на его рабочие результаты. Рабочие результаты зависят от степени заинтересованности работника в сохранении данного места работы. На это оказывают влияние ситуация на рынке труда и возможность найти работу в другой организации, а также наличие у работника альтернативных источников дохода.

Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством. Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему и стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работника выполняемой работой, его отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.[11, с. 29]

Отношения с коллегами. Отношения, сложившиеся в трудовом коллективе, являются тем эмоциональным фоном, на котором протекает трудовая деятельность работника. Положительный психологический климат, командный дух, атмосфера доверия и взаимопомощи - все это способствует формированию настроя на максимальную отдачу в труде.

Трудовая этика и мораль. Трудовая этика и мораль, характеризующая взаимоотношения между членами коллектива и их отношение к своей работе, оказывают влияние на самоотдачу работника. За трудовой этикой и моралью стоит отношение человека к делу, которое определяет, как будет выполняться работа.

Профессиональные знания и навыки. Технический прогресс, развитие новых технологий, модернизация производства - действие этих факторов постоянно повышает требования к уровню профессиональной подготовки работников. [11, с. 30]

Состояние здоровья. Здоровье людей, работающих в организации, это важнейшее условие высокой отдачи от их труда. Трудно ожидать высокую отдачу от работника, если состояние его здоровья и уровень работоспособности не позволяют выполнять требования, предъявляемые организацией к его работе.

Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи работника. Если члены семьи работникаили его знакомые, с мнением которых он считается, негативно относятсяк выполняемой им работе и к его труду в данной, то в конце концов может негативно повлиять на его отношение к профессиональным обязанностям и негативно отразиться на рабочих показателях(см. рис. 1).

Рисунок 1 - Факторы, действующие со стороны работника

Представленная диаграмма показывает, что каждые из названных факторов равнозначны и требуют внимания от руководства в целях повышения эффективности трудовой мотивации и стимулирования труда в организации.

Теперь рассмотрим факторы, действующие со стороны организации.

Физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, загазованность, вибрации и др.). Плохие физические условия работы могут влиять на эффективность как прямо, непосредственно мешая достижению высоких производственных показателей, так и косвенно - через организационную культуру и мотивацию работников, ухудшая их отношение к работе.

Стиль руководства и сложившаяся практика управления. Доминирующий в организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства, сложившаяся практика планирования, оценки рабочих показателей или контроля за работой персонала - все это неизбежно отражается на работе исполнителей. Здесь также можно говорить как о прямом, так и о косвенном влиянии этого фактора на работу персонала. Неадекватный стиль руководства и низкое качество управления, кроме того, что они самым непосредственным образом снижают отдачу от людей, работающих в организации, одновременно ухудшают отношение исполнителей к работе и к организации, ослабляя их трудовую мотивацию.[9, с. 262]

Знания и квалификация руководителя. Способность руководителя к принятию верных решений, умение максимально использовать потенциал людей, работающих под его руководством, в значительной степени зависят от его знаний и квалификации. Особую роль играют те знания, которые определяют умение работать с персоналом, способность распределять и организовывать работу и воздействовать на мотивацию.

Умение того или иного руководителя работать с людьми, часто ссылаются на его опыт. Однако если рассматривать подходы к работе с подчиненными не среднестатистических, а конкретных руководителей, то можно хорошо видеть, что далеко не всегда долгие годы управленческой работы вооружают руководителя в должной мере необходимыми умениями. Часто бывает так, что у руководителя за долгие годы работы формируются такие подходы, такие установки, которые ограничивают его способность добиться высоких рабочих результатов от подчиненных. Поэтому важно, чтобы руководители периодически проходили обучение, которое позволяет провести определенную ревизию своих подходов к управленческой работе.

Действующая в организации система стимулирования труда является ключевым фактором, оказывающим самое серьезное влияние на степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов. При этом дело не ограничивается материальным стимулированием (зарплата, премии, льготы), все большее значение приобретают средства нематериального стимулирования. [9, с. 268]

Особенности организационной культуры. Трудовые нормы, образцы поведения, ценности и отношение персонала к работе и к организации, составляющие ядро сложившейся организационной культуры, оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы.

Организационная структура. Сложившаяся в организации структура управления оказывает самое непосредственное влияние на эффективность работы организации и ее подразделений. Число уровней управления, скорость принятия управленческих решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений - все эти аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых рабочие результаты персонала зависят самым непосредственным образом.

Обеспеченность необходимыми ресурсами. Руководство должно не только ставить задачи перед исполнителями, но и обеспечивать все необходимые условия для решения этих задач. Невозможно ожидать высоких показателей от работников, если они своевременно не получают необходимой информации, материалов или комплектующих. [5, с. 113]

Оборудование: его качество, состояние и соответствие современным требованиям. В современных условиях трудно рассчитывать на успешную работу в условиях высокой конкуренции без оборудования, отвечающего требованиям сегодняшнего дня. Даже если коллектив стремится к работе с полной отдачей, устаревшее, изношенное оборудование может не дать возможности достигнуть высоких результатов(см. рис. 2).

Рисунок 2 - Факторы, действующие со стороны организации

Таким образом, факторы повышения эффективности трудовой мотивации и стимулирования труда, действующие со стороны организации также как и факторы, действующие со стороны работника, являются равнозначными.

Каждый из перечисленных факторов повышения эффективности трудовой мотивации и стимулирования труда в организации, как действующие со стороны работника, так и со стороны организации, вносят свой вклад в уровень повышения эффективности. При этом следует подчеркнуть, что слабое развитие какого-либо отдельного фактора не обязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других.

1.3    Современные направления совершенствования методов трудовой мотивации и стимулирования труда в организации

Одним из основных направлений совершенствования методов трудовой мотивации и стимулирования труда в организации является участие в распределении прибыли, т.е. системой вознаграждения.

Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наёмных работников с целью усиления её мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновывалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создаёт у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).[3, с. 56]

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:

кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

какого размера подразделение будет охвачено планом;

какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наёмными работниками дополнительной прибыли.[18, с. 39]

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.
Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.[2, с. 53]

Бонусная система является еще одним современным направлением совершенствования методов трудовой мотивации и стимулирования труда в организации.

Бонус - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.[16, с. 72]

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.
Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчётного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (наличность или акции), выплата которого отложена до определённого момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации. Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3-5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.

Следующим направлением совершенствования методов трудовой мотивации и стимулирования труда в организации будет рассмотрена система участия в капитале.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.[15, с. 4]

2. Аналитическая часть

.1 Общая характеристика организации ОАО «ИТЕКО»

ОАО «ИТЕКО» - одна из ведущих грузоперевозочных компаний в современной России. Новое наименование было присвоено в 2003 г. Компания успешно работает на рынке автомобильных грузовых перевозок и в кратчайшие сроки осуществляет перевозку сборных грузов по России.

Компания является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Местонахождение компании: 142771, Московская обл., Ленинский р-н, пос. Мосрентген, завод "Мосрентген", административный корпус. Основными целями создания и деятельности компании являются извлечение прибыли от хозяйственной деятельности и расширение рынка товаров и услуг, а также защита имущественных интересов юридических и физических лиц.

Описание компании "Инвестиционная транспортная корпорация" (ОАО "ИТЕКО") является одной из ведущих федеральных компаний на российском транспортном рынке. В структуру корпорации входят логистическая, топливная, снабженческая, лизинговая компании, охранное предприятие, а также сеть магазинов автозапчастей, что позволяет компании решать задачи любых масштабов. Транспортная логистика - одно из основных направлений деятельности корпорации. Все подразделения корпорации (в т.ч. логистические) являются 100% дочерними обществами. Финансовое, кадровое, правовое и имущественное управление осуществляют Департаменты Головной организации. Бизнес-процессы осуществляются компаниями самостоятельно.

ОАО «ИТЕКО» оказывает весь комплекс услуг Российским предприятиям по транспортировке несборного груза. Клиентами компании являются как малые предприятия, так и крупнейшие холдинги пивоваренной, табачной, целлюлозно-бумажной, нефтехимической, стекольной и аграрной отраслей промышленности, сетевые и торговые компании.

Компания имеет филиалы в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Кирове, Воронеже, Курске, Ростове-на-Дону, Самаре, Казани, Уфе, Екатеринбурге, Новосибирске и продолжает активно расширять географию. Благодаря этому мы имеем возможность с высоким качеством обслуживать как региональные, так и крупные компании федерального масштаба. К концу 2012 г. количество филиалов возрастет до 30 городов.

Срок работы на рынке - 8 лет (до 2003г. - "АвтоТехЛогистик"). В конце 2006г. общим собранием акционеров было принято решение о смене "бренда" и переименовании всех дочерних компаний под зарегистрированной маркой "ИТЕКО".

Все рабочие места сотрудников оборудованы терминальным доступом к единой базе данных компании, позволяющей добавлять и получать информацию в реальном времени. Все подразделения обеспечены цифровыми АТС, объединенными в единую корпоративную сеть. Все сотрудники обеспечены мобильной связью за счет компании. Все телефоны городов объединены в "безроуминговую" сеть. Во всех подразделениях настроены почтовые программы, позволяющие получать и отправлять электронные письма с помощью собственного почтового сервера.
Основная работа на данный момент направлена на развитие филиальной сети, чтобы удовлетворить потребности федеральных клиентов в обслуживании всех подразделений, снижении издержек и участии в полном цикле грузопотока всех клиентов компании. ОАО «ИТЕКО» самостоятельно совершает как на территории РФ, так и за пределами территории РФ, всякого рода сделки, в том числе от своего имени, заключает договоры (контракты, соглашения), приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности; самостоятельно разрабатывает и утверждает планы своей деятельности; совершает иные действия, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

2.2 Анализ организационной структуры управления ОАО «ИТЕКО»

Организационная структура управления ОАО «ИТЕКО» определяет состав подразделений, отдельных организационных единиц и звеньев, взаимосвязи между ними; соподчиненность подразделений и отдельных работников; разделение между ними производственных и управленческих функций, которые вменяются сотрудникам, проявляется в разделении труда, создании и функционировании специализированных подразделений, иерархии должностей, построении внутриорганизационных процессов и процедур. Она является важнейшей характеристикой организации как системы, создает условия для организации трудовых процессов и управления трудом и персоналом, внутренней стабильности и достижения четкого, слаженного функционирования подразделений и эффективных результатов хозяйственной деятельности.

В ОАО «ИТЕКО» линейно-функциональная структура управления. Во главе стоит генеральный директор, которому подчиняется: заместитель генерального директора, главный бухгалтер, начальник юридического отдела.В подчинении заместителя генерального директора находятся начальник логистики, начальник экспедиции, начальник транспорта, служба безопасности. В подчинении главного бухгалтера - бухгалтеры. В подчинении начальника юридического отдела - юристы. Количество сотрудников - 106 человек. В состав персонала входят только высококвалифицированные кадры. Начальнику логистики подчиняются логисты и курьеры. Начальнику экспедиции подчиняются экспедиторы. Начальнику транспорта подчиняется механик, в подчинении которого находятся, в свою очередь, водители. Службе безопасности подчинена охрана. Рассмотрим структуру ОАО «ИТЕКО» в виде схемы (см. рис. 3).

Данная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

единство и четкость распорядительства;

оперативное принятие и выполнение решений;

личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности;

профессиональное решение задач специалистами функциональ­ных служб.

Выявленные недостатки линейно-функциональной структуры управления ОАО «ИТЕКО»:

- дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

нежелание руководителя брать на себя ответственность за принимаемые решения;

возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства;

разногласия между линейными и функциональными службами;

неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами;

отсутствие должности специалиста-экономиста по персоналу.

Причины недостатков:

- разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%;

недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями;

отсутствие процессного подхода; отсутствие системы бюджетирования, слабая система мотивации, слабая направленность на конечные результаты компании;

недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов, лояльность к своему функциональному подразделению, а не к организации в целом, чрезмерная загрузка общего руководителя оперативными вопросами;

отсутствие должности специалиста-экономиста по персоналу.

Организационная структура ОАО «ИТЕКО» представлена выше (см. рис. 3), из нее видно, что большая часть подразделений подчиняется заместителю генерального директора, он осуществляет руководство в пределах возложенных на него полномочий и функций, которые приведены ниже.

Рассмотрим функции основных руководителей и сотрудников компании.

Генеральный директор решает все вопросы руководства текущей деятельностью компании. Распоряжается имуществом компании для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (14-ФЗ от 08.02.1998 г.), Уставом и внутренними документами компании; представляет интересы компании, как в Российской Федерации, так и за ее пределами; организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества, а также именно ему вменены функции работы с персоналом компании.

Заместитель генерального директора - один из ведущих руководителей, осуществляет ведение переговоров, заключение договоров, планирование, организацию, контроль за процессом транспортировки грузов, осуществляет работу с лизинговыми компаниями, в его же компетенцию входит работа с персоналом компании и др.

Главный бухгалтер осуществляет организацию <#"526250.files/image004.jpg">

Рисунок 4 - Динамика основных показателей деятельности ОАО «ИТЕКО»

Из рисунка 4 можно увидеть, что за 2010 отчетный год доход на 1-го работающего вырос на 1660 руб. по сравнению с 2008 годом. Это можно объяснить тем, что увеличилась прибыльность компании и это позволило незначительно увеличить заработную плату работникам. А увеличение грузоперевозок является следствием выросшей покупательской способностью населения и заинтересованностью предпринимателей в поставке товаров по регионам. Рентабельность в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 0,2.

2.4 Анализ количественного и качественного состава персонала ОАО «ИТЕКО»

Анализ кадрового состава ОАО «ИТЕКО» предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.

Качественный анализ персонала для совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности рассмотримс помощью приведенной ниже таблицы (см. таблицу 5). В состав данного анализа входят: анализ персонала по возрасту, по уровню образования, по трудовому стажу. В зависимости от возраста, финансового состояния, должности, мотивы поведения сотрудника могут быть разными.

Таблица 3 - Качественный состав персонала ОАО «ИТЕКО»

Как видно из Таблицы 3 самый большой удельный вес у категории персонала в возрасте от 20 до 30 лет - 59,8%, Это связано с тем, что текущая ситуация не требует от сотрудников компании полной отдачи и мгновенных реакций, как правило поэтому в логистах и экспедиторах вполне комфортно чувствуют себя люди в возрасте от 20-30 лет и этим обуславливается падение возрастного сегмента, сотрудники преклонного возраста просто не выдерживают необходимо высокого темпа работ, меньше у категории персонала от 30 до 40 лет - 30,4%.

Также по данным таблицы видно, что с 2008 г. выросла численность всего коллектива компании. Это свидетельствует о том, что вырос оборот компании, увеличилось количество грузоперевозок, повысилась рентабельность.

Кроме того, можно говорить и о качественном росте служащих компании. Большая часть сотрудников - это специалисты с высшим образованием.

На основании штатного расписания ОАО «ИТЕКО» рассмотрим изменение в количественном и качественном составе персонала по возрасту в виде диаграмм (см. рис. 5,6,7) за 2008-2010 гг.

На рисунке 5 мы видим, что основная доля персонала организации - это молодежь в возрасте от 20 до 30 лет. На втором месте - это люди от 30 до 40 лет.

Третье и четвертое принадлежит людям в возрасте от 40 до 50 лет и от 50 до 60 лет.

Рисунок 5 - Качественный состав персонала по возрасту ОАО «ИТЕКО» за 2008 год.

Итак, из рисунка 5 видно, что ведущее место в компании принадлежит людям в возрасте от 20 до 40 лет. Этот возраст признан наиболее трудоспособным.

Теперь рассмотрим что происходит в качественном составе персонала по возрасту в 2009 году.

Рисунок 6 - Качественный состав персонала по возрасту

ОАО «ИТЕКО» за 2009 год.

Из рисунка 6 видно, что ведущее место в компании в 2009 году также как и в 2008 году принадлежит людям в возрасте от 20 до 40 лет. То есть каких либо значительных изменений в качественном составе персонала по возрасту за этот год не произошло.

И, наконец рассмотрим изменение в качественном составе персонала компании в 2010 году.

Рисунок 7 - Качественный состав персонала по возрасту

ОАО «ИТЕКО» за 2010 год.

На основании рассмотренных диаграмм можно сделать вывод, что значительных изменений в качественном составе персонала по возрасту не произошло. Однако видно, что, например, с 2008 г. в 2009 г. увеличилось число возрастной группы от 20 до 30 лет с 57,5% до 59,8%, также видно увеличение группы от 30 до 40 лет с 29,2% до 30,4%. Произошло уменьшение группы от 40 до 50 лет с 10,4% до 9,8%. Также произошло уменьшение группы от 50-60 лет с 2,9% до 2%, так как в этот год компания развивается наиболее активно и возрастная группа от 50 до 60 лет уменьшается, поскольку от сотрудников требуется более интенсивная отдача.

Сравнивая показатели в качественном составе персонала по возрасту за 2009-2010 годы следует отметить, что в возрастной группе от 20 до 30 лет происходит незначительное уменьшение с 59,8 % до 58 %, от 30 до 40 незначительное увеличение с 30,4 % до 30,8 %, от 40 до 50 также происходит увеличение с 9,8 % до 11%, увеличивается и группа от 50-60 лет с 2% до 3%. Подобное увеличение в этих группах связано с тем, что компания нуждается в опытных специалистах, имеющих не только специальное и высшее образование, но и имеющих опыт работы в данной сфере, в частности, в компаниях, связанных с грузоперевозками.

Рассмотрим на примере рисунка качественный состав персонала ОАО «ИТЕКО» по образованию в 2008 году.

Рисунок 8 - Качественный состав персонала по

образованию за 2008 год.

В 2009 году происходит увеличение количества персонала со средне-специальным образованием, но уменьшилось количество людей с высшим образованием.

Рисунок 9 - Качественный состав персонала по

образованию за 2009 год.

Однако кардинальных изменений в качественном составе персонала по образованию за 2008 - 2009 годы не происходит.

Рассмотрим качественный состав персонала ОАО «ИТЕКО» по образованию за 2010 год.

Рисунок 10 - Качественный состав персонала по

образованию за 2010 год.

За этот период также не происходит кардинальных изменений в качественном составе персонала по образованию. Однако следует отметить, что в 2010 году увеличилось количество специалистов с высшим образованием.

Анализ качественного состава персонала по образованию ОАО «ИТЕКО» показал, что средне-специальное образование в 2008 году имеет большая часть работников компании, что составляет 63,2 %.

Работодателю проще, взять хороший не особо требовательный кадровый материал и обучить его на месте, для этого человек со средне-специальным образованием вполне подходит, поскольку работа не требует особых профессиональных навыков, всему необходимому начинающий сотрудник научится на месте не без помощи более опытных коллег, но в 2009 году показатель снизился до 51,9%, это связано с повышением квалификации работников.

Высшее образование имеют 31 человек - 30,5% , это в основном персонал, занимающий руководящие должности.

На рисунке 2 (см. рисунок 2) видно, что произошло снижение количества сотрудников со средне-специальным образование с 63,2% до 51,9%. Значительно увеличилось число сотрудников с высшим образованием с 19,9 % в 2008 году до33.5% в 2010 году в связи с повышением квалификации работников. Значительных изменений в числе сотрудников со средним образованием не произошло, однако также замечены изменения с 16,9% до 17,6 это говорит об увеличении числа учащихся в организации. Большая часть сотрудников имеет стаж от 1 до 10 лет, а именно 92,1%.

Трудовой потенциал организации складывается из структуры персонала по категориям - руководители, специалисты, рабочие. В состав персонала ОАО «ИТЕКО» входят три категории: руководители (генеральный директор, заместитель генерального директора и др.), специалисты (логистики, юрист, экспедиторы и др.) и рабочие (водители и др.). В ОАО «ИТЕКО» существует реальная возможность кадрового роста, например: экспедитор в возрасте до 25 лет одновременно обучается в высшем учебном заведении.

Имея стаж работы в компании более трех лет, получил практические навыки работы, изучил структуру и направления деятельности компании, хорошо знаком с коллективом, после получения диплома об образовании возможен кадровый рост и повышение в должности и соответственно заработной платы.

2.5 Анализ трудовой мотивации и стимулирования труда

При изучении и анализе штатного расписания, отчетности и планов компании ОАО «ИТЕКО» видно, что в компании уделяется значительное внимание трудовой мотивации и стимулированию труда. Так, например, разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества грузоперевозок. Кроме материального стимулирования работников существует целая система нематериальной мотивации работников.

В компании существует план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на крупные покупки.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого необходимостью совершенствования работы компании, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

В ОАО “ИТЕКО” ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются направления использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, отдыха работников.

Единовременное пособие выплачивается:

в связи с уходом на пенсию;

работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

Кроме того, производятся следующие выплаты:

оплата ритуальных услуг;

женщинам при рождении ребенка;

в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе участия в управлении изменениями в деятельности организации.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Однако следует отметить, что несмотря на то, что компания уделяет большое внимание трудовой мотивации и стимулированию труда, в целом по ряду причин, указанные выше программы не всегда работают в полной мере и дают ожидаемый результат. Недостаточность социальных льгот, невысокая заработная плата приводят к тому, что в ОАО «ИТЕКО» существует большая текучесть кадров.

Таблица 4 - «Движение персонала ОАО «ИТЕКО» за 2009 - 2010 года.

Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести кадров, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношения в коллективе, система профессионального продвижения, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т. д.).

По данным отображенным в таблице (см. табл. 4) видно что, количество уволенных в 2009 году увеличилось на 4 человека, ушло на пенсию 2 человека.

В 2009 году за нарушение трудовой дисциплины не было увольнений, а в 2010 г. был уволен 1 человек.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, ОАО “ИТЕКО” стоит на пути к тому, чтобы успешно работать и добиваться хороших результатов.

2.6 Анализ использования фонда оплаты труда в ОАО «ИТЕКО»

В основе организации оплаты труда работников ОАО «ИТЕКО» лежит тарифная система. Она включает в себя тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и тарифные ставки для работников.

Конечным результатом работы ОАО «ИТЕКО» является фактическое поступление выручки от грузоперевозок за отчетный период (месяц).

Заработная плата руководителей, специалистов и других служащих зависит от результатов работы компании.

Фонд оплаты труда служащих рассчитывается от фактических поступлений на расчетный счет предприятия суммы от грузоперевозок в размере определенного процента, устанавливаемого решением генерального директора.

Фонд оплаты труда состоит из двух частей: условно-премиальной и переменной. Цель распределения ФОТ на две части основывается, с одной стороны, на принципе гарантированности заработной платы в соответствии с достигнутым уровнем квалификации, а с другой стороны - на принципе стимулирования и ответственности сотрудников за выполнение поставленных перед ними задач.

Оплата труда водителей зависит от процентных начислений с грузоперевозок. И для этого проведем динамику заработной платы водителей в течение года по минимальным и максимальным показателям оплаты труда.

Таблица 5 - Динамика оплаты труда водителей в течение 2010 года

Рисунок 11 - Динамика оплаты труда водителей

в течение 2010 года

Из рисунка (см. рис.11) наглядно видно, что наиболее высокие уровни оплаты труда у водителей выпадают на месяца с ноября по февраль и в течении года держатся на среднем уровне 49229 руб.

Проведем анализ Фонда оплаты труда за 2008 по 2010 года. Что бы наглядно понять распределение Фонда оплаты труда нужно составить таблицу структуры ФОТ.

Таблица 6 - Динамика оплаты труда работников

Анализируя динамику фонда оплаты труда можно сделать выводы, что по сравнению с 2009 годом в 2010 году увеличился общий фонд оплаты труда на 30,9%. В 2010 году произошел рост средней заработной платы водителей и составил 49229 руб. в месяц. Это является одной из главных составляющих в системе мотивации и стимулирования труда работников.

2.7 Анализ удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и стимулирования труда в ОАО «ИТЕКО»

Совершенствование систем стимулирования труда в организации, по мнению специалистов, предполагает разработку ряда мероприятий, которые невозможно осуществить без знания структуры мотивации работников данного предприятия. Для разработки более гибкой системы стимулирования труда был проведен анализ факторов мотивации работников в ОАО «ИТЕКО».

Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета, в которой перечислены 35 наиболее часто упоминаемых факторов мотивации.

Целью анкетирования является установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора для определения мотивационной структуры персонала в данной компании и предпочтительности и важности элементов этой структуры.

Для того чтобы определить степень значимости факторов мотивации труда в ОАО «ИТЕКО», был проведен письменный опрос сотрудников компании. В анкетном опросе участвовали как руководящие сотрудники, так и экспедиторы, логисты, водители и т.д. Для каждой группы (руководители, специалисты, рабочие) действует разная система мотивации. Для определения главных факторов было проведено анкетирование. В качестве инструмента анализа информации была использована теория А. Маслоу. Сотрудникам было предложено выбрать из 35 факторов, значимые для них 7.

В процессе анкетирования предполагался строгий выбор факторов, то есть 8 и более факторов нельзя было выбрать. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных.

Опрос проводился анонимно, вследствие чего, респонденты были относительно свободны в суждениях.

На основании результатов проведенного анкетного опроса группы было получено распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу, представленные в таблице (см. таблицу 7).

Таблица 7 - Распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу

В таблице (см. таблицу 7) представлены данные, анализ которых позволяет обозначить значимость первичных и вторичных факторов мотивации для руководства ОАО «ИТЕКО».

Такие факторы как: возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития, ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями компании (номера соответственно - 9, 15, 21, 25, 32) - означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% опрошенных.

К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж предприятия, возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус на предприятии, высокая зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника (соответственно номера - 6, 10, 14, 16, 20, 29, 30) - означают потребность в уважении и признании у работников. Данные факторы мотивации выбрали 36,5% опрошенных.

Социальные потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и эффективность, и уважение рассмотренных индивидов как личностей.

Потребности в безопасности по Маслоу у сотрудников ОАО «ИТЕКО» составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что компания, в которой они работают, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности компании и определенных должностных обязанностях.

Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников, можно предположить, что такие факторы мотивации как: предприятие рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, экономические льготы (предоставление ссуды, займа, или гарантий по ним) являются наиболее важными для респондентов - женщин, что и подтверждает дальнейший анализ. Таким образом, можно построить диаграмму распределения потребностей сотрудников ОАО «ИТЕКО».

Диаграмма распределения потребностей сотрудников ОАО «ИТЕКО» представлена на рисунке (см. рисунок 12)

Рисунок 12 - Распределение потребностей по модели Маслоу сотрудников ОАО «ИТЕКО»

В ходе анализа данных о факторах мотивации, представленных в таблице (см. таблицу 6) было выявлено, что наиболее значимыми для руководителей и работников предприятия в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж предприятия, что позволяет сделать следующие выводы. Для персонала и руководителей, как для людей занимающихся интересной, творческой работой большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством. Дальнейший анализ показал, что все опрошенные уделяют немаловажное значение таким факторам мотивации как: возможность реализовать свои идеи и реальные возможности образования и личного развития.

В ходе анализа также было зафиксировано, что все респонденты предприятия уделяют большое значение заработной плате, это характерно в настоящее время для российской экономики, так как высококвалифицированные специалисты за свой труд получают неадекватное вознаграждение.

Выше рассмотренные схемы и анализ показывают, что в целом компания динамично развивается, произошло качественное изменение состава сотрудников. Это, несомненно, сказывается на требованиях, предъявляемых к системе трудовой мотивации. В рамках жесткой конкуренции и дефицита рабочих мест, сотрудники компании заинтересованы в сохранении своих рабочих мест. Действующая в организации система стимулирования труда является ключевым фактором, оказывающим самое серьезное влияние на степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов.        

2.8 Выводы по аналитической части

Анализ различных сторон деятельности ОАО «ИТЕКО» за 2008-2010 гг. позволяет говорить о том, что гибкая и экономичная организационная структура является достаточно эффективной и создает необходимые условия для оперативного руководства, но выявлен ряд недостатков структуры. Одним из наиболее важных мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления является введение должности экономиста по персоналу. Анализ экономических показателей компании в рассматриваемый период показывает, что вырос доход организации от грузоперевозок, вместе с этим увеличилось число работающих, их доход также повысился. Анализ количественного и качественного состава персонала свидетельствует, что за период 2008-2010 гг. происходит приток в компанию молодых сотрудников, растет численность коллектива, кроме того значительная доля сотрудников - специалисты с высшим образованием. Это обусловлено тем, что развивающаяся компания нуждается в грамотных специалистах, способных выдерживать большие нагрузки, тем самым позволяя удерживать ОАО «ИТЕКО» ведущие места в области своей деятельности и огромной конкуренции. В целом компания уделяет большое внимание мотивации и стимулированию труда сотрудников. Имеются разработанные программы в этой области. По ряду причин не всегда эти программы успешно реализуются. Использование фонда оплаты труда в компании ОАО «ИТЕКО» основано на принципе гарантированности заработной платы, а с другой стороны - на принципе стимулирования и ответственности сотрудников за выполнение поставленных задач. Эта политика приводит к тому, что общий фонд оплаты труда в рассматриваемый период увеличился. Анализ удовлетворенности персонала существующей системы мотивации и стимулирования труда показывают, что в целом компания динамично развивается, произошло качественное изменение состава сотрудников. Это, несомненно, сказывается на требованиях, предъявляемых к системе трудовой мотивации. В рамках жесткой конкуренции и дефицита рабочих мест на рынке труда, сотрудники компании заинтересованы в сохранении своих рабочих мест. Действующая в организации система стимулирования труда является ключевым фактором, оказывающим самое серьезное влияние на степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов. Вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что в целом, компания выбрала верное направление в области трудовой мотивации и стимулирования труда работников. Одним из главных мероприятий для улучшения работы компании в целом и организации грамотной работы по повышению эффективности трудовой мотивации и стимулирования труда в ОАО «ИТЕКО»         является необходимость предусмотреть в штатном расписании должности начальника (специалиста) по работе с персоналом компании, непосредственно подчиненного генеральному директору. Это позволит высвободить руководителя - заместителя генерального директора от значительного объема работы, не связанного с непосредственной деятельностью компании в области грузоперевозок.

3. Практическая часть

.1 Внедрение новой системы показателей и коэффициентов вознаграждения персонала в ОАО «ИТЕКО»

Таблица 8 - Сводная таблица мероприятий

Анализ деятельности компании показал, что возникла объективная необходимость перехода к такой системе экономических отношений, при которой доходы людей достигают уровня, обеспечивающего расширенное воспроизводство рабочей силы. Заработная плата при этом выступает как денежное вознаграждение за труд каждого работника с учетом его личного вклада, определяющего значимость и общие результаты выполняемой работы.

Прежде чем приступить к практическим мероприятиям по внедрению новой системы показателей и коэффициентов вознаграждения персонала ОАО «ИТЕКО» не обходимо внедрить должность экономиста по персоналу, что было отмечено при анализе организационной структуры.

Рассчитаем затраты на создание новой должности экономиста по персоналу.

Оклад руководителя первого звена составляет 26 000 руб. в месяц. Следовательно за год оплата труда составит: 312 000 руб.

Отчисления от з/пл составят за год: 312000 * 34% = 106080 руб.

Оклад экономиста по труду в размере 20 000 руб. в месяц. Следовательно за год оплата труда составит: 240 000 руб.

Отчисления от з/пл составят за год: 240000 * 34% = 81600 руб.

Итого затраты на оплату труда руководителя первого звена составит за год:

000 + 106080=418080 руб.

Затраты на оплату труда руководителя второго звена составит за год:

000 + 81600=321600 руб.

Рассчитаем экономию на затраты по заработной плате с учетом увольнения 2 сотрудников:

(17300*2)*12=415200 руб.

При расторжении трудового договора в связи сокращением численности или штата работников организации (пункт 2 статьи 81 ТК РФ) увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). Значит, заработная плата выплачивается следующие три месяца.

Следовательно затраты на сокращения штата:

(17300*2)*3=103800 руб

Отчисления от з/пл составят за год: 103800 * 34% = 35292 руб.

Рассчитаем показатели экономической эффективности по мероприятию

. Относительная экономия численности:

П_фак - процент фактических потерь рабочего времени в базовом году;

П_пр - остаточный процент потерь рабочего времени после мероприятия;

С - численность рабочих до внедрения мероприятия.

 человека

2. Прирост объемов работ за счет повышения эффективности рабочего времени:

, где

Э_вр - экономия рабочего времени, час.

N₁ - годовая программа в н.час.

Прирост годового объема составит:

Q₁ и Q₂ - объем грузоперевозок в базовом и проектном годах

тыс. руб.

Годовой объем составит:

Q_{2 =} Q_{1 +} ∆Q₁.

Q₂ = 712251+29914= 742165 тыс. руб. .

3. Прирост производительности труда:

, где

В₁ - выработка на одного водителя в базовом году,

В₂ - выработка на одного водителя в проектном году.

В₁ = 3788.5 тыс.руб.

 тыс.руб.

%.

4. Годовой экономический эффект:

Экономия по условно-постоянным расходам Эус

Эус =  * ПТ /100 ,

где  - условно-постоянные расходы в с/с годовых грузоперевозок:

Эус = 132174* 3,2 / 100 = 4229 тыс. руб.

. Годовой экономический эффект:

Гэф = Эус - З                              

Гэф = 4229 - 739,680 = 3489 руб.

В результате проведения мероприятия ожидается увеличение среднегодовых грузоперевозок на 3,2%. Экономический эффект составит - 3489 тыс. руб.

В связи с несовершенством существующей системы оплаты труда в компании, организация несет существенные потери, как в экономическом плане, так и в плане потери кадрового состава. Поэтому предлагается внедрение в ОАО «ИТЕКО» бестарифная система оплаты труда.

При бестарифной системе оплаты труда достигается повышенная заинтересованность в росте квалификации; квалификационный уровень может повышаться в течение всей трудовой деятельности работника.

Для оптимизации системы управления ОАО «ИТЕКО» предлагается провести частичную реорганизацию системы стимулирования. Необходимо разработать систему премирования руководителей первого и второго уровней управления.

Руководство компании в лице генерального директора в качестве приоритетов должно выделить повышение ответственности руководителя за результаты деятельности подчиненных им подразделений и обеспечение действий, отвечающих, прежде всего интересам компании в целом.

Для реализации системы премирования я бы предложил сформировать специальный премиальный фонд, размер которого должен определяться исходя из общих результатов деятельности компании, вне зависимости от реального вклада тех факторов, которые стимулируются за счет новой системы премирования. Данное премирование производится по итогам квартала сверх оплаты, рассчитанной по традиционной системе.

Главной задачей стала разработка и внедрение системы взаимосвязанных показателей (коэффициентов), которая даст возможность стимулирования административно-управленческого персонала через:

количественное определение и стимулирование приоритетов деятельности для конкретных должностей;

обеспечение взаимосвязи результатов деятельности подразделения, его руководителя и предприятия в целом;

оценку результативности работы сотрудника.

Основными базовыми принципами, положенными в основу разработки системы премирования, явились:

Выдерживание трех уровней показателей, отражающих результаты работы:

) непосредственно руководителя подразделения; 2) подразделения; 3) компании в той её части, которая испытывает воздействие результатов работы подразделения или его руководителя;

Индивидуализация и гибкость коэффициентов.

Разработка особых показателей для руководителей конкретных подразделений; по возможности, использование таких показателей и способов расчета, которые позволяют отслеживать изменение значения коэффициента в рамках периода и уделять особое внимание отдельным элементам работы:

Использование как натуральных, так и денежных измерителей

Стабильность коэффициентов

Сохранение нормативного уровня коэффициентов стабильным на протяжении достаточно длительного периода (квартал, полугодие, год), после чего определенная часть прироста, достигнутого в течение этого периода, входит в нормативную базу

Интегральная оценка

Расчет интегрального коэффициента, позволяющего в обобщенном сопоставимом виде определить вклад сотрудника и руководимого им подразделения в работу предприятия

Премиальные выплаты формируются путем распределения специального премиального фонда пропорционально величине интегрального коэффициента - объему набранных каждым руководителем баллов. Система сочетания коэффициентов основывается на требовании комплексного выполнения задач, стоящих перед руководителем, т.е. невозможности выполнения одной задачи за счет другой. Предложенный метод расчета интегрального коэффициента соответствует этому принципу. Интегральный коэффициент равен произведению индивидуальных для каждого руководителя коэффициентов:

= K1 * K2 * K3,

где

Кi - интегральный коэффициент оценки работы i-того руководителя- коэффициент, характеризующий результаты работы руководителя,- коэффициент, характеризующий результаты работы подразделения,- коэффициент, характеризующий вклад руководителя/подразделения в деятельность всей компании.

Величина интегрального коэффициента зависит только от значений каждого индивидуального коэффициента, а не их количества. Оно может быть меньше трех, если оценка всех направлений деятельности данного руководителя может быть осуществлена меньшим количеством коэффициентов или больше, если деятельность подразделения разнородна. Таким образом, снижение одного из коэффициентов ниже нормативного уровня приведет к пропорциональному снижению интегрального коэффициента.

Первоначально предложенный способ предполагает равное значение всех трех коэффициентов. В случае необходимости усиленного стимулирования одного из направлений можно вести неравнозначное значение веса каждого коэффициента. Произведение весов должно равняться 1,0. Для каждого руководителя может быть свой набор весов.

Распределение и выплаты производятся ежеквартально по результатам деятельности за предшествующий период. В качестве предшествующего периода рекомендуется рассматривать предшествующий квартал (за исключением специально оговоренных случаев). Использование периода оценки накопленным итогом (как в бухгалтерском учете): I квартал, I полугодие, три квартала, год, - могут привести к снижению стимулирующей функции данной системы.

Если в начале-середине года значения коэффициентов будут низки, а это вполне возможно в период становления новой системы, то в процессе доведения их до нормативного уровня, т.е. явном положительном приросте, уровень общего роста может быть ниже или равен нормативному. Следовательно, руководитель не будет получать адекватного своим усилиям вознаграждения. А поскольку время такой доводки ограничено двумя (максимум - тремя) интервалами, после которых пойдет "новый отсчет", то руководитель, однажды допустивший по одному из направлений деятельности просчет, вне зависимости от того, пытается он его исправить или нет, не будет получать премии и по всем остальным направлениям работы до конца года.

Можно рассмотреть два варианта распределения Специального премиального фонда (СПФ):

без учета степени влияния каждого руководителя на результаты деятельности компании в целом;

с учетом степени влияния каждого руководителя на результаты деятельности компании в целом (интегральный показатель деятельности каждого руководителя умножается на поправочный коэффициент, отражающий уровень руководства; таким множителем может служить коэффициент структуры окладов).

Предлагаю начать внедрение системы премирования с января 2012 г. Это будет способствовать снижению уровня конфликтности, по итогам опроса 100% руководителей высшего и среднего уровня руководства выразили желание участвовать в этой системе премирования.

Внедрение новой системы премирования должно создать положение, при котором руководители подразделений:

начнут активно интересоваться результатами работы своих подразделений с точки зрения их вклада в деятельность компании в целом в течение всего планового периода, а не только на стадии подведения итогов;

станут отслеживать параметры деятельности компании, позволяющие на их уровне компетенции управлять условно-постоянными затратами;

проявят активную заинтересованность в реорганизации системы управленческого учета и планирования, выдвигая конкретные требования по их реформированию, для получения информации для своевременной корректировки работы подчиненных структур, в выработке реального уровня плановых показателей и выделении ресурсов, достаточных для их достижения, в определении ответственности, соответствующей уровню действительных полномочий данного руководителя, и ее закрепления в должностных инструкциях.

А также руководители вспомогательных подразделений и структур должны начать совместно вырабатывать удобные в реальной работе механизмы согласования своей деятельности, что особенно важно в условиях изменения организационной структуры компании. Это позволит постепенно вырабатывать реальные нормативные значения оценочных показателей деятельности компании, учитывающие сопоставимую интенсивность усилий руководителей разных подразделений для их достижения. Таким образом, предлагается постепенный переход к бестарифной системе оплаты и это является частью предварительных работ по переходу к контрактной системе найма персонала на руководящие должности.

На сегодняшний день в ОАО «ИТЕКО» действует тарифная система оплаты труда в соответствии с приведенной ниже таблицей (см. табл.9):

Таблица 9 - Тарифная сетка по оплате труда работников ОАО «ИТЕКО»

трудовой мотивация стимулирование персонал вознаграждение

Внедрение новой системы показателей и коэффициентов вознаграждения руководителей первого и второго уровней управления в ОАО «ИТЕКО» будет способствовать дальнейшему формированию и развитию корпоративной культуры руководства, что, в свою очередь повысит управляемость коллективом, а также его конкурентоспособность.

1. Экономия по заработной плате :

;

где  - относительная экономия численности рабочих;

 - среднегодовая заработная плата рабочего;

 - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (26%).

Эзп = 1,5* 180000 *0,26 =70200 руб.

3.2 Совершенствование комплектации социального пакета для всех категорий работников

Важным аспектом социальной политики организации является разработка социального пакета для сотрудников. Социальная политика в компании является одним из способов дополнительного стимулирования работников, что существенно повышает лояльность персонала, если организация предлагает к зарплате различные социальные бонусы.

Социальный пакет выполняет несколько функций:

) компенсация невысокого уровня заработной платы;

) привлечение новых сотрудников;

) удержание уже имеющихся сотрудников;

) поддержание стимулирующего фактора в трудовой деятельности. Однако, для того, чтобы мероприятия, проводимые компанией, имели результат (а именно эффективную трудовую деятельность и высокий уровень лояльности персонала компании), необходимо соблюдение ряда условий. Во-первых, сотрудники предприятия должны осознавать, что представляемый пакет социальных льгот и услуг является дополнительным материальным вознаграждением за работу, помимо заработной платы. Во-вторых, все мероприятия социальной политики должны отвечать основным потребностям сотрудников.

Социальный пакет - это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат работникам, сверх предусмотренных законодательством РФ.

В его состав могут включаться дополнительные медицинское, пенсионное страхование, страхование жизни, предоставление беспроцентных кредитов и ссуд сотрудникам, оплата питания, оплата расходов на связь, обучение и переобучение, возмещение расходов по оплате аренды жилья и коммунальных услуг, содержания детей в дошкольных учреждениях, др.

Социальный пакет, гарантии и компенсации, устанавливаемые государством, составляют компенсационный пакет работника.

В том случае, если работник по каким-либо причинам не обладает компенсационным пакетом и получает только заработную плату, существует два варианта. Либо из получаемых средств он может финансировать свой «собственный социальный пакет» (нести расходы на медицинское обслуживание, осуществлять сбережение средств на случай стойкой потери трудоспособности (старость или инвалидность), застраховать свою жизнь и здоровье от несчастного случая), либо поглощать эти риски, т. е. отказаться от попыток предупреждения и распределения этого риска и самостоятельно нести бремя ответственности при наступлении неблагоприятного события.

Элементы «обязательного соцпакета» характеризуются тем, что у работодателя нет выбора из каких средств финансировать эти компенсации, все они относятся к расходам на оплату труда персонала, а значит с них платятся платежи в пользу работника в бюджет РФ на финансирование пенсий и во внебюджетные фонды социального и обязательного медицинского страхования.

Перечень основных обязательных компенсаций:

Оплата дней отпуска;

Выходное пособие в некоторых случаях прекращения трудового договора;

Оплата дней временной нетрудоспособности (оплата больничных листов);

Обязательное страхование от несчастного случая и профессиональных заболеваний;

Обязательное пенсионное страхование / обеспечение;

Обязательное медицинское страхование;

Компенсация расходов при направлении в служебные командировки;

Это неполный перечень обязательных элементов компенсационных пакетов, здесь указаны лишь основные гарантии и компенсации, предусмотренные для всех категорий работников. Для отдельных категорий работников законодательством предусмотрены специальные льготы (например, для таких категорий работников, как участники ВОВ, работники, занятые на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда и пр.) В состав рекомендуемых к включению в компенсационный пакет элементов мы относим те компенсации, расходы на которые для работодателя могут быть оптимизированы, например, за счет применения льготного налогообложения - возможности относить затраты на финансирование данных компенсаций на себестоимость.

В настоящее время в ОАО «ИТЕКО» существует достаточно проработанный и объемный социальный пакет. Тем не менее часть работников считает, что руководству компании необходимо расширить социальный пакет. Я попытался выявить с помощью опроса наиболее востребованные работниками компенсации. В ходе опроса работников ОАО «ИТЕКО» выявлены следующие наиболее востребованные компенсации:

Добровольное медицинское страхование;

Добровольное страхование от несчастных случаев;

Добровольное страхование жизни;

Повышение размера выплаты по временной нетрудоспособности до уровня среднего заработка;

Повышение размера выходного пособия;

Предоставление дополнительных дней отпуска;

Организация питания;

Оплата профессионального обучения/ переподготовка;

Компенсация расходов на транспорт;

Возможность получения льготных кредитов на жилье.

Здесь представлен не исчерпывающий перечень таких компенсаций, а наиболее востребованные элементы компенсационного пакета.

Кроме существующих компенсаций я предложил бы дополнить социальный пакет ОАО «ИТЕКО» следующими дополнительными компенсациями, которые не являются обязательными и руководство компании будет финансировать их целиком за счет чистой прибыли (либо солидарно с работником), либо при разработке целых программ совместно с банками и т.п:

Предоставление ссуд/поручительство при кредитовании;

Съем/оплата жилья;

Предоставление служебного автомобиля;

Оплата членства в клубах;

Оплата занятий в спортзалах;

Оплата няни/детского сада;

Организация и проведение корпоративных мероприятий;

Скидки на бытовое обслуживание;

Прочее.

Фактически, этот перечень может быть дополнен любым видом материального возмещения работнику его затрат на труд, отдых и прочее в денежной или натуральной выплате.

Такие компенсации могут и не требовать прямых затрат работодателя и могут быть предложены работникам в виде дополнительных возможностей. Руководство компании также может заключать партнерские соглашения с предприятиями сферы обслуживания (прачечные, театральные кассы, предприятия питания и пр.), для которых такие соглашения являются возможностью поиска новых клиентов, на пользование их услугами со скидкой для своих работников.

Итогом внедрения дополнительных пунктов социального пакета будет то, что это поможет компании привлечь компетентных сотрудников, а также сохранить уже сложившийся коллектив. И все это, в свою очередь, будет служить дополнительным рычагом административного воздействия на работников.

Финансовые затраты и экономический эффект мероприятия:

Затраты на консалтинговое агентство в которое обращается ОАО «ИТЕКО» по вопросам привлечения квалифицированного персонала составляет примерно 50% от средней заработной платы сотрудника третьего звена (водители, экспедиторы и т.п.). Это около 37 тыс. руб.

Годовые потери сотрудников в 2010 году составляют с учетом принятия на работу 6 человек 222 тыс. руб.

000 * 6 = 222 000

При уменьшении количества увольняемых сотрудников на 20% потери компании уменьшаться на 44,4 тыс. руб.

Рассчитаем насколько уменьшиться коэффициент текучести кадров.

К _{текучести} =  = 0,0039.

При снижении количества уволенных сотрудников компании на 100% коэффициент текучести персонала будет равен 0,0039, а экономических доход увеличится на 222 тыс. руб.

3.3 Подготовка корпоративного коуча для оптимизации внутрифирменных взаимоотношений в ОАО «ИТЕКО»

Одним из наиболее традиционных путей решения проблем и задач в компании является тренинг. Основная задача тренинга - это совершенствование и развитие практических навыков, доведение их до определённого автоматизма.

Ключевые задачи, которые могут решаться в тренинговых мероприятиях, следующие:

- становление и закрепление профессиональных навыков, пополнения недостающих знаний;

- приобретение и расширение предметных знаний;

формирование и совершенствование способностей;

освоение новых средств и способов их использования, подходов и методов работы;

становление команды и приобретение навыков эффективной командной работы;

совершенствование личностных качеств;

- переход на качественно новый уровень работы;

порождение инноваций, обеспечивающих повышение эффективности деятельности;

оптимизация процесса изменений любого рода: модернизация, рост, реструктуризация и т. п.

- исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, т.п.).

Если говорить о тренинге и тренинговых программах в организации то существует несколько вариантов обучения персонала, рассмотрим крайние из них, которые возможно применить в ОАО «ИТЕКО»:

- Руководство «вдруг» решает, что нужно обучить персонал. Заказывается семинар-тренинг для сотрудников - по технологии продаж, по ведению переговоров, по эффективному менеджменту. Проводится разовое обучение или цикл, и в конце ставится «галочка»;

Прописываются компетенции, определяется и описывается желаемое поведение сотрудников, выстраивается система аттестации. Выстраивается система обучения, направленная на формирование необходимых навыков. В лучшем варианте еще и проводятся периодические собеседования с сотрудниками по результатам обучения.

О недостатках первого варианта говорить не приходится, это и так понятно. Его рассматривать мы не будем. А вот о втором варианте стоит поговорить. Именно его я и предлагаю для внедрения в ОАО «ИТЕКО». Кажется, что все в нем предусмотрено, всё продуманно. Такая система хорошо зарекомендовала себя на Западе, обкатана в крупных компаниях. Тем не менее, у каждой медали есть обратная сторона. Есть она и у этой системы, особенно когда она просто переносится по образу и подобию западных компаний.

Главная проблема тренинговой программы заключается в том, что не учитывается важный фактор: желание делать (действительно делать на все 100%) не возникает только от того, что человек ценит свое рабочее место и «должен» работать лишь в соответствии с инструкцией, но и в том, что перед вернувшимся с тренинга участником встает вопрос о необходимости перенести навыки из «виртуальной» реальности тренинга в «суровые будни» каждодневного бизнеса. Основное ограничение тренингов как метода повышения результативности состоит в том, что невозможно создать и «отработать» готовые решения, подходящие для всех без исключения ситуаций отработка навыков не дает универсальных решений, а дает, в первую очередь, ограниченный набор шаблонов поведения. Особенно отчетливо это ограничение проявляется в условиях узкого «технологичного» подхода к управлению персоналом или взаимодействию с людьми.

Со временем, однако, обнаруживается, что каждый новоприобретенный метод при таком подходе, препятствует возникновению доверительных взаимоотношений с окружающими, то есть вызывает эффект, прямо противоположный желаемому. Наиболее очевидная причина состоит в том, что любой метод утрачивает свою силу, как только окружающим становится ясно, что это - только заученный шаблон.

Замечено также, что после хорошего тренинга результативность резко подскакивает вверх. А потом, через пару месяцев, так же стремительно начинает падать, достигая прежнего показателя. Возникает необходимость проведения повторного тренинга. Так возникает потребность цикличного проведения тренингов.

С учетом современного понимания принципов обучения в качестве главного объяснения возникновения этих типичных недостатков обучения возможно привести гипотезу о том, что до сих пор применявшиеся традиционные единообразные подходы к обучению устарели и малоэффективны.

Что же можно предложить, для того чтобы тренинговый процесс обучения был более эффективным, чтобы он работал на все 100%.

Для ОАО «ИТЕКО» я предлагаю следующую модель тренинга - тренинг в стиле коучинг.

Эта модель тренинга проста: коучинг - тренинг - коучинг.

На первом и третьем этапах работы предлагается использовать модель SMART (РОСТ). SMART (пер. с англ. - «умный») - стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

Этот инструмент используется для того, чтобы идентифицировать достоинства и слабые места ученика как профессионала. Основная задача SMART повышение эффективности деятельности за счет грамотной постановки целей, планирования их достижения с учетом необходимых ресурсов, расстановки приоритетов, распределения рабочего времени в соответствии с целями и задачами, выявления неиспользуемых резервов времени. Методика представляет собой пошаговый подход.

На первом этапе выявляем запросы и мотивы потребности в обучении. Происходит расстановка и прояснение основных целей и приоритетов в обучении.

Этапы:

Расстановка целей (Что вы хотите?).

Обследование текущей ситуации (Что происходит?).

На втором этапе мы проводим стандартный тренинг с использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга сформулированных на первом этапе.

Общая модель тренинга - цикл: «Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

На третьем этапе анализируем полученные результаты (достигнуты ли поставленные цели?)

На этом этапе выявляются мешающие обучению препятствия, возможные проблемы. А также рассматриваются мероприятия по переносу полученных навыков в рабочую среду.

Этапы:

Список возможностей (Что нужно сделать?)

- То, что надо сделать (Что вы будете делать?)

Рассмотрим это на примере рисунка (см. рис. 14):

Рисунок 14 - Коучинг - модель тренинга

Весь коуч-тренинг строится таким образом, чтобы осуществить цикл обучения (в соответствии с теорией обучения по Колбу), последовательно переходя из стадии в стадию, не давая при этом сотрудникам новые поведенческие шаблоны. Он нацелен на помощь в осознании своих целей и том, каким образом следование целям приводит к получению желаемого результата.

Такой тренинг помогает задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме этого создаётся широкое информационное пространство, вырабатываются новые стратегии позволяющее определить, какие плюсы и минусы могут возникнуть в результате принятия того или иного решения.

Что мы имеем по сравнению коучинг-тренинга с обычным тренингом:

- появляется более четкое осознание целей и задач;

обучаемый постоянно сконцентрирован на поставленной задаче;

обеспечивается более точный анализ ситуации;

появляется уверенность у человека в своих способностях и возможностях;

люди творчески включаются в достижение своих целей и целей организации;

улучшается выполнение персоналом своих обязанностей;

точнее исполняются выработанные решения;

находятся новые ресурсы и незадействованные резервы.

Кроме того, одна из основных задач любого обучения - не только научить чему-то, но прежде всего научить учиться: получать, добывать, выискивать необходимые знания. Именно коучинг запускает механизмы через личную мотивацию участников самостоятельно обретать знания. И тогда любой тренинг, любой семинар превращается в то бесценное сырье, из которого можно извлечь необходимые полезные знания. Мотивированные таким образом участники не позволят ведущему «лить воду», приводить надуманные, не относящиеся к практике работы примеры и т. п. Такое обучение превращается в сотрудничество, в открытый обмен мнениями с проговариванием «запретных» тем, типичных ошибок и связанных с ними «болевых» моментов; находятся реальные решения рабочих задач. И это обеспечивает максимально возможный КПД от всего процесса.

Интенсивный краткосрочный коуч-тренинг максимально эффективен в ситуациях, когда требуется достаточно быстро изменить ситуацию, в которой существующего уровня подготовленности персонала уже недостаточно. При этом нужно обучить персонал, выработать необходимые для успешной деятельности навыки. И все - без отрыва от производства, применяя полученные знания и умения к разрешению реальных проблем и достижению целей организации

Кроме описанного, коуч-тренинг целесообразно проводить, если необходимо:

- получить согласованное видение командой будущего организации;

разработать программу его достижения;

включить персонал в действия по ее реализации, в том числе связанные с изменениями деятельности;

уменьшить эффект от сопротивления изменениям со стороны сотрудников;

повысить отдачу и личностную заинтересованность персонала в решении организационных задач и проблем;

расширить круг перспектив и возможностей.

Так, становится очевидно, что развитие персонала выгодно любой организации. Вложенные в человеческие ресурсы инвестиции оправдывают себя всегда при разработке рациональной системы развития и обучения персонала. Каждая организация может таким образом воспитывать у себя именно таких сотрудников, какие ей нужны.

Данная работа показала неоспоримые преимущества коучинга по сравнению с традиционными формами и стилями обучения.

Хотелось бы выделить следующие достоинства применения коучинга:

- Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется коучинг.

- Лучшее обучение персонала. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие к чему другие методы даже и не стремится.

- Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы. Многократно возрастают личная эффективность человека и скорость его продвижения к цели. Благодаря коучингу, человек развивает новые способности и навыки, которые увеличивают его эффективность.

Выше описанное мероприятие также позволит сократить численность персонала ОАО «ИТЕКО» за счет повышения их производительности труда.

1. Относительное высвобождение численности персонала:

где Т_оп1, Т_оп2 - время оперативной работы в течение смены соответственно до и после внедрения мероприятия, мин.;

Ч_ф - фактическая численность персонала, охваченных мероприятием, чел.

Эч = (449 / 439 - 1) *58 = 1,32 чел.

2. Сокращение потерь рабочего времени одним человеком в течение рабочего дня после внедрения мероприятия:

Эвр = (Пв * 100) /Т см,

где Пв - потери рабочего времени одним человеком в течение рабочего дня,

Тсм - время работы

Эвр = (10 *100) /660 = 1, 51 чел. часов

3. Рост производительности труда на рабочих местах, где предусматривается мероприятие ПТ:

Кп = Купл / (1- Купл) ,

Где Купл - коэффициент уплотнения рабочей смены

Купл = Σ Твр / Тсм,                       

где Твр -потери рабочего времени в смену в мин.

Купл = 10 /660 = 0,0151                 Кп = 0,0151 / (1 - 0,0151) = 0,015

ПТ = 0,015 *100 = 1,5 %

4. Экономия по заработной плате :

;

где  - относительная экономия численности рабочих;

 - среднегодовая заработная плата рабочего;

 - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (26%).

Эзп = 1,5* 180000 *0,26 =70200 руб.

5. Годовой экономический эффект

;

где  - экономия по заработной плате;

З - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия;

К - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности равный 0,15.

Гэф = 70200 - 0,15 * 98600 =55410 руб.

6. Срок окупаемости единовременных затрат :

; 

где З - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий;

Гэф- экономия по заработной плате

Ток = 98600 / 55410 =1,7 года

Примерный срок окупаемости 1 год 9 месяцев.

3.4 Разработка программы по обеспечению сотрудников компании ОАО «ИТЕКО» льготными кредитами на жилье

Сегодня все больше специалистов и руководителей компаний убеждены в том, что только заработная плата не стимулирует сотрудников к достижению успеха, как это было в недавнем прошлом. А в списке предпочтений работников, как зарубежных, так и отечественных компаний, материальные выгоды стоят далеко не на первом месте и все чаще уступают первенство социальным льготам. По данным экспертов компании Ward Howell International, 86% компенсационных пакетов в ведущих российских компаниях по содержанию не уступают западным аналогам.

По мнению большинства консультантов по персоналу и руководителей российских компаний, социальный пакет сегодня необходим даже при самом высоком уровне оплаты труда. Кроме того, его желательно постоянно пересматривать и расширять. Если руководство заботится о подчиненных, предоставляя им льготы, то и репутация такой компании значительно выше. Доказано, что дополнительные стимулы несут большую психологическую нагрузку: предлагая персоналу различные льготы, руководитель компании может продемонстрировать заботу о своих подопечных, их здоровье, отдыхе, проблемах вне работы. С помощью социального пакета может решаться ряд задач: контроль текучести кадров, повышение мотивации сотрудников, увеличение показателя производительности труда, привлечение в компанию нужных сотрудников, обеспечение благоприятного социально-психологического климата в коллективе, формирование у сотрудников лояльности к компании, создание положительного имиджа фирмы на рынке и многое другое.

Несомненно, социальный пакет сегодня является сильным конкурентным преимуществом, а набор возможных социальных льгот растет в российских фирмах год от года.

Сегодня руководители каждой компании, работающей на территории Российской Федерации, обязаны предоставить своим сотрудникам так называемый обязательный социальный пакет, к которому относят: ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата листков временной нетрудоспособности (больничных), отчисления в пенсионный фонд, обязательное медицинское страхование. Социальный пакет компании можно разделить на две части: базовый и дополнительный. К первой чаще всего относят медицинское страхование, пенсионное страхование, оплату транспортных расходов, бесплатное питание, ко второй - оплату обучения, отдыха, предоставление кредитов и ссуд на личные нужды, покупку жилья и т. п.

Изменение отношения российского работодателя к социальному пакету в последние годы обусловлено и растущей борьбой за квалифицированные кадры, изменениями в мотивации современных сотрудников, а также бурным развитием внешнего рынка услуг (разнообразие программ страхования, обучения, отдыха и т. д.). Все большее число отечественных работодателей проявляют изобретательность в формировании социального пакета для своих сотрудников. По данным консалтинговой компании «Анкор», в российских фирмах наиболее популярными в последние годы остаются такие льготы, как выдача кредитов на личные нужды и ссуд (все компании, принимавшие участие в опросе), обучение за счет компании - 88%, оплата услуг мобильной связи - 76%, и предоставление корпоративного автомобиля - 71% (табл. 2). Реже всего руководители отечественных компаний предоставляют своим сотрудникам такие льготы, как: страхование жизни - 14%, оплата занятий спортом - 18%, и дополнительные отпуска - 7%.

Хотелось бы отметить и то, что социальный пакет не станет эффективным, если при его формировании не соблюдены следующие условия: льготы, составляющие социальный пакет, должны восприниматься сотрудниками как актуальные и необходимые; социальный пакет должен быть одинаков для сотрудников той или иной должностной категории; компания должна иметь возможность предоставлять привилегии лучшего качества и более выгодной цены, чем на открытом рынке; и, наконец, внедрение социального пакета не должно существенно увеличивать затраты компании. Лишь при соблюдении этих и некоторых других условий можно ожидать, что социальный пакет обеспечит достижение желаемого эффекта, приведет к удовлетворенности сотрудников своей работой, повысит их лояльность компании, привлечет в организацию квалифицированные кадры и повысит ее имидж.

Если кто помнит, то в советские времена люди частенько устраивались на работу «за квартиру». Шли, например, работать на стройку или на какой-нибудь завод-передовик с хорошим профсоюзным комитетом. И, действительно, через какое-то время (через 20 лет) получали жилье. Тогда у предприятий были возможности строить дома и обеспечивать сотрудников квадратными метрами. А теперь? Совсем ничего такого не осталось? Оказывается, существуют «ведомственные» квартирные программы, правда не бесплатные. Именно одну из таких программ я и предлагаю ввести в ОАО «ИТЕКО» - ипотеку.

Жилищно-ипотечная программа для сотрудников могла бы стать частью социальной политики ОАО «ИТЕКО». Ипотечную программу необходимо разработать совместно аккредитованными банками и страховыми компаниями.

Если говорить об истории, то во времена существования МПС очередников насчитывалось порядка 200 тыс. Тогда люди были уверены, что жилье им должны давать бесплатно. Конечно, такой подход был не только у работников отрасли - в советские времена было нормальным годами ждать получения бесплатной квартиры. Но в реалиях сегодняшнего дня компания не может предложить бесплатного жилья, а может помочь приобрести его по рыночным (или близким к ним) ценам, оказывая корпоративную поддержку.

Проведенный мною опрос сотрудников ОАО «ИТЕКО» выявил количество тех, кто готов покупать жилье на таких условиях. Это около 30% всех сотрудников, претендующих на корпоративную поддержку, хотят и могут приобретать квартиры по предложенной схеме.

В случае внедрения подобной программы в ОАО «ИТЕКО», приобрести квартиру в рамках программы сможет сотрудник, стоящий в очереди на улучшение жилищных условий. Постановкой на учет должны будут заниматься органы местного самоуправления, и ключевой параметр здесь - наличие определенного количества площади жилого помещения на каждого члена семьи. Либо если работник ОАО «ИТЕКО» проживает в жилых помещениях, признанных в установленном порядке непригодными для проживания, независимо от обеспеченности жилой площадью. Еще одно непременное условие - человек раньше не получал от компании беспроцентных и льготных кредитов, ссуд на строительство или приобретение жилья. Непрерывный стаж работы в компании должен быть не менее трех лет.

Размер первоначального взноса - 10%, ставка по кредиту - 14% годовых в рублях, срок предоставления кредита - 15 лет. Но самое главное - предоставляться будет субсидия в виде компенсации части процентной ставки. Размер этой поддержки - 12% годовых, т.е. сам сотрудник выплачивает только 2%.

Если в период выплаты ипотечного кредита рождается ребенок, то сотрудник может рассчитывать на безвозмездную субсидию за счет собственных средств ОАО «ИТЕКО» в размере стоимости 10 кв. м общей площади квартиры. При рождении второго ребенка - 14 кв. м, при рождении третьего и каждого последующего ребенка - в размере стоимости 18 кв. м общей площади. Единственное условие - субсидия не может превышать остатка задолженности по оплате жилья.

При увольнении сотрудник теряет право на получение корпоративной поддержки и выплачивает кредит на общих условиях.

Если это произошло не по вине сотрудника, например, он тяжело заболел или умер, то тогда в действие должна вступить страховка. Оформление договора страхования является обязательной составляющей получения ипотечного кредита в любом банке, и жилищно-ипотечная программа ОАО «ИТЕКО» не должна быть исключением. Договор страхования компании «ЖАСО», уполномоченной банками-участниками программы, включает следующее:

страхование жизни заемщика;

страхование нетрудоспособности заемщика (несчастный случай, заболевание);

страхование недвижимого имущества (конструктивных элементов квартиры, исключая внутреннюю отделку).

Страховой договор заключается сроком на 1 год, с условием дальнейшего непрерывного продления в течение всего срока действия кредитного договора с банком.

Внедрение подобной программы позволит ОАО «ИТЕКО», привлечь специалистов в компанию, сократить текучесть кадров, повысить их заинтересованность, а в целом, все это повысит репутацию компании.

Финансовые затраты и экономический эффект мероприятия:

Для примера возьмем 3-х комнатную квартиру стоимостью 9 млн. руб.

С этой квартиры выплачивается кредит 10,5% годовых (10 лет) плюс 10% первоначальный взнос.

Результат:

Ежемесячный платеж по кредиту - 103230 руб.

Максимальный размер кредита - 7650000 руб.

Первоначальный взнос из собственных средств - 1350000 руб.

И тогда квартира обойдется - 12387600 руб. при стоимости квартиры 9000000 руб.

Компания ОАО «ИТЕКО» покупает квартиру стоимостью 9000000 руб. и оформляет договор с сотрудником под 10% от стоимости квартиры с рассрочкой платежа на 10 лет. Общая стоимость квартиры составляет 9,9 млн. руб. Оплата в месяц составляет 82500 руб. Таким образом достигается высочайшая заинтересованность двух сторон.

3.5 Оценка ожидаемых результатов от разработанных мероприятий

В результате разработки целого ряда практических мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ОАО «ИТЕКО», а именно: внедрение новой системы показателей и коэффициентов вознаграждения руководителей первого и второго уровней управления, внедрения дополнительных пунктов социального пакета, подготовки корпоративного коуча и разработки программы по обеспечению сотрудников льготными кредитами на жилье, ожидается следующее:

- сохранение сложившегося коллектива, повышение его управляемости и конкурентоспособности;

решение проблемы привлечения компетентных специалистов в компанию;

повышение стабильности и репутации компании;

повышение доходности ОАО «ИТЕКО».

Проведенные мероприятия положительно повлияют на деятельность ОАО «ИТЕКО»: объем грузоперевозок вырастет на 18%, или на 135253 тыс. руб. увеличится доход от одного основного сотрудника на 24% или на 946 тыс. руб., что также приведет к увеличению заработной платы основных работников на 655 тыс. или на 23%,. Себестоимость вырастет всего на 152 % или на 5202 тыс. руб. с учетом экономии на условно-постоянных расходах. Прибыль увеличится на 306 % или на 45324 тыс. руб., упадут на 0,15 и затраты на 1 руб. от основной деятельности, а рентабельность деятельности как и рентабельность грузоперевозок увеличится на 4,5-5%.

Таблица 10 - Ожидаемые результаты от внедрения мероприятий

Заключение

На основании изученной литературы и анализа деятельности ОАО «ИТЕКО» в области совершенствования трудовой мотивации и стимулирования трудовой деятельности можно сделать вывод о том, что мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей предприятия.

Для осуществления действенной мотивационной политики в организации необходимо, чтобы цели персонала и администрации не противоречили друг другу. Это создает основу для эффективных взаимоотношений и взаимодействия персонала и организации, для достижения общих целей.

Использование различных форм и методов стимулирования позволяет сформировать руководству компании действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию компании. Поэтому хозяйственная деятельность фирмы во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы в компании.

Успех любой организации во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления компанией. Нельзя экономить на заработной плате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно, когда они связаны с такими высшими потребностями, как уважение и признание, которые в настоящее время базируются на размере оклада.

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо организации и общества.

В данной работе описаны известные в настоящее время содержательные и процессуальные теории мотивации, а также взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала.

В качестве объекта исследования было рассмотрено ОАО «ИТЕКО». На примере этой компании была изучена система мотивации трудовой деятельности персонала с целью его усовершенствования.

Оценка существующей системы стимулирования и мотивации ОАО «ИТЕКО» показала, что для данного предприятия характерно как материальное, так и нематериальное стимулирование, но доминируют экономические методы стимулирования труда работников предприятия.

В качестве мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ОАО «ИТЕКО» предложены следующие практические мероприятия: внедрение новой системы показателей и коэффициентов персонала для руководителей первого и второго уровней управления, совершенствование комплектации социального пакета для всех категорий работников, подготовка корпоративного коуча для оптимизации внутрифирменных взаимоотношений, а также разработка программы по обеспечению сотрудников компании льготными кредитами на жилье. Эти мероприятия направленны на то, чтобы повысить интерес работника к выполнению служебных обязанностей, удержать в компании ключевых сотрудников и сохранить нормальный морально-психологический климат в коллективе, что, в свою очередь, повлияет на увеличение дохода организации.

Надеюсь, что результаты данной работы будут использованы руководителями ОАО «ИТЕКО» в целях дальнейшего развития компании.

Список литературы

1. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. - 2008. - №10.

. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. - М.: Экономика, 2007

. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. //Управление персоналом. - 2008

4. Венелин И.,Ганев. Заметки о сетевых структурах в посткоммунистиченских обществах/ Ресурсы интернет: - <http://www.ilpp.ru/kpvo231/reviews/ganev.html>

. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: ЮРИСТЬ, 2008.

. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - «Триада, ЛТД», 2007.

. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: БИНОМ, - 2007.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». - М.: Гордарика, 2008.

. Генкин Б.М. Основы управления персоналом -М.,2006-393

. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.:Юрайт,2006.

11.Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М,2008.-336 с.

12. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: ООО Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2009. - 288 с.

. Могилевский В.Д. Методология систем: вербальный подход. / Отделение экономики РАН; научн.-ред. совет изд-ва «Экономика». - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2008. - 256 с.
14. Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. Мотивация трудовой деятельности / учебно-практическое пособие. М., 2009, 335 с.

. Приходько В.И. Современная организационная парадигма // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №3. - С. 3-10.

.Ревенков А.Н. Инвестиционная политика акционерного общества в переходной экономике: Авторефератдис. канд. экон. наук. - Ульяновск; 2005, -21 с.

. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М,2007

. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.:2006.

19. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом <http://www.cfin.ru/press/management/>. - 2008. - № 5.

. Управление персоналом /под ред.В.А.Спивак, 2006

. Управление персоналом организации. Учебник /под ред. А.Я. Кибанова 4-e изд., доп. и переработанное - М: 2011

. Экономика предприятия. Учебник / под ред.О.И.Волкова - 2008

. Журнал: Известия академии труда и занятости 2008

Глоссарий

Ипотека - это одна из форм залога <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%97%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%B3_(%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%B6%D0%B4%D0%B0%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B5_%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BE)>, при которой закладываемое недвижимое имущество остается в собственности должника, а кредитор <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%BE%D1%80> в случае невыполнения последним своего обязательства приобретает право получить удовлетворение за счет реализации данного имущества.

Ипотечный кредит - одна из составляющих ипотечной системы. При получении кредита на покупку недвижимого имущества сама приобретаемая недвижимость поступает в ипотеку (залог) банку как гарантия возврата кредита.

Корпоративная культура (организационная культура предприятия) - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.

Коуч - метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы; форма индивидуального наставничества, консультирования. Истоки коучинга лежат в спортивном тренерстве <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D1%80>, позитивной, когнитивной <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%B3%D0%BD%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BF%D1%81%D0%B8%D1%85%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F> и организационной психологии <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%81%D0%B8%D1%85%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F>, в представлениях об осознанной жизни и возможностях постоянного и целенаправленного развития человека.

Мотив (motif, от лат. moveo - двигаю) - движущая сила человеческого поведения, его деятельности.

Мотива́ция (от лат. movere) - 1) побуждение к действию; 2) динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; 3) способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.

Мотивация труда - внешнее и внутреннее стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Содержательные теории мотивации определяют внутренние побуждения (называемые потребностями), которые заставляют людей действовать установленным способом.ти́мул (лат. Stimulus) - у древних римлян - заострённый прут, кол или палка, с помощью которой погоняли скот. Иносказательно: cильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие.

Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов.

Стабильность персонала - установка работающих на лояльность по отношении к организации и долгосрочную работу так, как высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

Социальный пакет - бонусы, которые дает компания. Понятие социального пакета законодательно не закреплено, тем не менее в Трудовом Кодексе РФ есть целая глава, посвященная гарантиям и льготам для сотрудников.

Труд - целесообразная, материальная, общественная, орудийная деятельность людей, направленная на удовлетворение потребностей индивида и общества.

Трудовая мотивация - побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутренних побудительных элементов, таких, как потребности, интересы, ценностные ориентации, с одной стороны, с другой - отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, так называемые внешние стимулы, побуждающие к трудовой деятельности.

Дипломный проект выполнен мной самостоятельно. Использованные в работе материалы из опубликованной научной литературы и других источников имеют на них ссылки.