Рисунок 1.1 - Проведение горных выработок за 2008-2010гг.

В 2010г. обществом было пройдено 988 метров горнокапитальных выработок (на 1 196м меньше чем в 2009г.), в т. ч. 357м (-468м) на ОАО «Распадская» и 631м (-728м) на ЗАО «Распадская-Коксовая».

Среднесписочная численность в 2010 году составила 694 человека.

Ежемесячная производительность труда проходчиков по проведению горнокапитальных выработок снизилась по сравнению с прошлым годом на 0,42 м/чел и составила 0,36 м/чел.

Снижение проходки горных выработок к уровню прошлого года обусловлено увеличением трудоемкости их проведения за счет изменения горногеологических условий и увеличением прочих горных работ, таких как усиление крепления горных выработок путем нанесения полимерного покрытия «текфлекс», проведения ремонтных работ по выработкам, подготовительных работ к проходке ствола №6 (монтаж оборудования, разработка устья ствола, подготовка строительной площадки).

Кроме этого кризисные процессы привели к корректировке бюджетных планов по проходке горных выработок в 2010 году в сторону снижения планов на 91 метр.

При незначительном снижении численности проходчиков к уровню 2009 года на 2 человека и одновременном снижении проходки горных выработок произошло снижение производительности труда проходчика на 0,42 м/мес.

Анализ и характеристика финансового состояния предприятия

Главная цель анализа своевременно выявить и устранить недостатки в финансовой деятельности, находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Основными источниками информации для анализа финансового состояния предприятия служат отчетный бухгалтерский баланс (форма № 1), отчет о прибылях и убытках (форма № 2), отчет о движении капитала (форма № 3) и другие формы отчетности, данные первичного и аналитического бухгалтерского учета, которые расшифровывают и детализируют отдельные статьи баланса.

Таблица 1.2 - Анализ финансовых результатов

В 2009г. выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) составила 824 667 тыс руб, в 2010 году произошло снижение выручки на 196 334 тыс руб и она составила 628 333 тыс руб.

Уменьшение обусловлено снижением выполненного объема строительно-монтажных работ к уровню прошлого года на 172 413 тыс руб и снижением объема прочих услуг на 23 920 тыс руб. Снижение выручки произошло на 34% в следствии нижеперечисленных факторов:

·    Перевод предприятия в 1 квартале 2010 года на укороченную рабочую неделю по просьбе трудящихся;

·        Снижение численности на 80 человек;

·        Снижение объемов работ из-за недостатка денежных средств на приобретение материалов и оплату услуг.

Затраты на 1 ед. продукции выросли к уровню 2010 года по следующим причинам:

при неизменном уровне общешахтных расходов (водоотлив, вентиляция, откатка породы в шахте, отопление, доставка грузов и людей в шахте) для расчета стоимости выполненных работ, фактические затраты возрастают с увеличением протяженности горных выработок,

рост цен на материалы и ресурсы не обеспечивался инфляционными коэффициентами, применяемыми при расчете объемов строительно-монтажных работ.

Темпы снижения себестоимости выше, чем темпы снижения выручки за счет значительного удельного веса условно постоянных расходов в составе себестоимости, величина которых составляет 67%.

Валовая прибыль в 2010 году не обеспечивает покрытия расходов на управление и прочих расходов.

В результате финансово-хозяйственной деятельности в 2010 году по ООО «Ольжерасское шахтопроходческое управление» получены убытки в сумме 49 976 тысяч рублей.

Основной причиной является снижение выручки от продажи строительно - монтажных работ из-за кризисных явлений, начавшихся в экономике страны с октября 2008 года: резкое снижение спроса и обвал цены на уголь привело к уменьшению платежеспособности заказчиков и, следовательно, на сокращение заказов по проведению горно-капитальных выработок.

2.Миссия организации, организационная структура управления

.1 Организация как открытая система

Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают свое сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию. Банки, активно взаимодействующие с окружающим миром, используют депозиты, обращают их в кредиты и в инвестиции, используют полученную прибыль для поддержания самих себя, для развития, для выплаты дивидендов и уплаты налогов.

На схеме, представляющей промышленную организацию как открытую систему, можно видеть поступление материалов, рабочей силы, капитала. Технологический процесс создается для переработки сырья в конечный продукт, который, в свою очередь, продается заказчику. Финансовые учреждения, рабочая сила, поставщики и заказчики, правительство - все являются частью окружения.

Рисунок 2.1 - Промышленная организация как открытая система

Все системы имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и преобразуют их в товары и услуги, прибыль, отходы и т.п. Открытые системы имеют, однако, некоторые специфические черты.

Таблица 2.1 - Входы и выходы организации

Рисунок 2.2 - Внешняя среда организации

Немаловажно учитывать и воздействие внешней среды на деятельность предприятия ООО «ОШПУ».

Организация должна отражать внешнюю среду. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала, получала вклад в общую работу со стороны всех ее членов и эффективно помогала работникам достигать поставленных целей и в настоящее время, и в будущем. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна быстро узнавать о всех изменениях среды, осознавать их значение, выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей, эффективно реагировать на воздействия среды.

Даже незначительные изменения различных элементов внешней среды могут воздействовать на деятельность предприятия и порождать определенные риски. Рассмотрим возможные риски для ООО «ОШПУ»:

1) Отраслевые риски. Деятельность ООО «ОШПУ» направлена на строительство новых шахт, в конкретном случае ЗАО «Распадская - Коксовая», и поддержание и увеличение мощностей действующих: в 2010году - это ОАО «Распадская».

Таким образом, являясь монопольным поставщиком работ и услуг, требуемых ЗАО «Распадская угольная компания», ООО «ОШПУ» минимально подвержено отраслевым рискам. Этот вывод можно сделать, рассматривая место ЗАО «Распадская угольная компания» в энергетическом комплексе Кузбасса и Российской Федерации.

Сегодня Кузнецкий бассейн для РФ имеет стратегическое значение. Здесь добывается 56% российского угля, а по наиболее ценным коксующимся маркам - свыше 80%.

) Страновые и региональные риски. Риски, связанные с политической и экономической ситуацией отсутствуют.

Производственные мощности предприятия расположены на территории Кемеровской области. Текущая социально-экономическая обстановка и политика, осуществляемая руководством области в сфере регулирования угольной отрасли, позволяет характеризовать регион как стабильный.

Риски, связанные с возможными военными конфликтами, введением чрезвычайного положения, отсутствуют.

Риски, связанные с географическими особенностями региона, в том числе опасность стихийных бедствий, минимальны. Прекращение транспортного сообщения маловероятно.

) Финансовые риски. Колебания валютного курса могут оказать влияние на общий уровень деловой активности в России, что, в свою очередь, повлияет на изменения в объемах операций на рынке ценных бумаг РФ и, следовательно, на финансовое положение предприятия, при значительном падении курса будут вноситься изменения в договоры. Хотя предприятие и не осуществляет валютных операций, но резкое колебание курса доллара может негативно сказаться на работе Общества (через изменение цен поставщиков товаров, материалов, услуг).

Также при росте цен на услуги сторонних организаций (тепло, электроэнергия, железнодорожные услуги и пр.) увеличатся затраты фирмы, соответственно может уменьшиться прибыль, т.к. существует временной интервал от подъема цен монополистами до увеличения цен на товары и услуги прочих организаций.

При росте инфляции предприятие планирует уделить особое внимание повышению оборачиваемости оборотных активов, в основном за счет изменения существующих договорных отношений с потребителями с целью сокращения дебиторской задолженности покупателей.

Наиболее подвержены изменению в результате влияния указанных финансовых рисков следующие показатели финансовой отчетности:

§  Кредиторская задолженность - увеличение сроков оборачиваемости;

§  Денежные средства - уменьшение свободных денежных средств;

§  Прибыль от основной деятельности - сокращение.

) Риски, связанные с деятельностью эмитента. По текущим судебным процессам, в которых участвует предприятие, риски несущественны.

) Ресурсные риски, риски связанные с удорожанием или отсутствием сырья, используемого в производстве.

Опасность возникновения непредвиденных потерь в связи с отсутствием лицензии предприятия на ведение основного (преобладающего) вида деятельности - минимальна. Данный факт объясняется следующим: предприятие осуществляет свою деятельность с 1948 года, пакет требований, предъявляемых для получения лицензии на осуществление основного вида деятельности, основательно скомплектован.

Основные факторы риска:

·  Сворачивание работ по поддержанию и наращиванию мощностей по добыче угля на предприятиях, обслуживаемых Обществом;

·        Отсутствие проектов по строительству новых шахт.

2.2 Миссия предприятия

Ми́ссия (англ. mission) - основная цель организации, высшее понятие в иерархии целей. Миссия недостижима - это не цель, а высшее предназначение существования компании, что и определяет отсутствие возможности ее достижения, одно из основополагающих понятий стратегического управления.

Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1-2 коротких предложения - брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй - расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

·        цель функционирования организации,

·        область деятельности организации,

·        философия организации,

·        методы достижения поставленных целей,

·        методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

Миссия - центральный, но не единственный элемент иерархии целей организации. С понятием «миссия» тесно связаны понятия «видение», «ценности», «цели», «показатели результативности», «целевые показатели», «ключевые факторы успеха», «компетенции». Все эти понятия формулируются на основе миссии.

Основной миссией предприятия ООО «ОШПУ» является строительство и реконструкция шахт компании ЗАО «Распадская угольная компания».

2.3 Организационная структура предприятия ООО «ОШПУ»

Организационная структура управления ООО «ОШПУ» - это схема, которая показывает, как распределена работа и сгруппированы дела на данном предприятии, которая фиксирует, кто кому подчиняется и демонстрирует линии власти.

Основным видом деятельности предприятия является: производство работ по строительству подземных сооружений.

Жизненный цикл продукта и политика формирования цен ООО «ОШПУ»

1)   Проектирование строительства шахты;

2)      Проходка горной выработки;

)        Эксплуатация горной выработки во время обработки шахтных полей (добычи угля);

)        Погашение горной выработки по мере отработки угольных пластов;

Что касаемо формирование цен, то ежегодно ОШПУ заключает договоры на подрядные работы с заказчиками (ОАО «Распадская», ЗАО «Распадская-Коксовая»), положением к договору предусматривается порядок расчета сметно-договорной цены, который рассчитывается на основании смет на производство строительно-монтажных работ по проходке горных выработок с применением индекса цен периодически установленного «центром ценообразования по Кемеровской области».

Уровни управления - это проявление разделения труда в организациях. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации профессиональной деятельности, при которой каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предписанные ему функции и не вовлекается в выполнение других функций.

Таблица 2.2 - Уровни управления

Теперь в таблице 2.3 определим масштаб управляемости и сферы контроля в подразделениях (сколько подчиненных у одного руководителя подразделения).

Таблица 2.3 - Сферы контроля в подразделениях

3. Связующие процессы, контроль и источники власти на предприятии

.1 Методы управления в организации

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом - это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально-психологического, неформального характера.

В системе методов управления персоналом выделяют:

·        Административные методы;

·        Экономические методы;

·        Социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

)        Административные методы управления. Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия:

·        организационные воздействия,

·        распорядительные воздействия,

·        материальная ответственность и взыскания,

·        дисциплинарная ответственность и взыскания,

·        административная ответственность.

)        Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

)        Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Приведем общие методы управления на предприятии ООО «ОШПУ» в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Общие методы управления организацией

На ходе изучения методов управления предприятием ООО «Ольжерасское шахтопроходческое управление», я сделал вывод, что в данной организации преобладают в большей степени экономический метод управления и социально-психологический.

Контроль является фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать вне независимости от контроля. Фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. В этом и заключается актуальность заданной темы курсовой работы.

Система контроля является неотъемлемой частью и одной из функций процесса управления, заключающейся в постоянном отслеживании процессов и объектов на предмет соответствия их поведения и состояния политики системы управления организации и действующему законодательству.

Рассмотрим конкретную цель (проходка метра горно-капитальной выработки буро-взрывным способом) и разложим на этапы контроля:

этап - бурение шпуров в подземной выработке (начальник горного участка контролирует работу на соответствие паспорту БВР);

этап - заряжение забоя взрывчатыми материалами (начальник участка взрывных работ контролирует способ подрыва боевых зарядов, правильность расчетов боевых зарядов, технологию проведения взрыва и технику безопасности);

этап - отпалка (контроль производит инженер отдела техники безопасности, устанавливая предупреждающие аншлаги, выводит рабочих из выработки на момент взрывания и проветривания выработки, а также начальник участка ВР контролирует правильность процесса отпалки работником);

этап - отгрузка взорванной горной массы (контроль обеспечивает начальник производственного участка);

этап - крепление горной выработки (контроль осуществляет начальник производственного участка и участковый маркшейдер);

этап - оснащение горной выработки (начальник производственного участка, заместитель главного инженера по ОТ и ТБ);

этап - сдача заказчику пройденных метров (контролируется процесс начальником горного цеха, начальником производственного участка, главным инженером, участковый и главный маркшейдер).

.2 Схемы информационных потоков

Управление можно рассматривать как информационный процесс.

Функционирование организации возможно исключительно при наличии информации, необходимой для выработки и реализации управленческих решений.

Посредством информации осуществляются циклически повторяющиеся стадии процесса управления - получения, переработки сведений о состоянии управляемого объекта и передачи ему управляющих команд. Следовательно, с помощью информации реализуется связь между субъектом и объектом и между управляющей и управляемой частями общей системы управления.

Информация в организации образует информационные потоки, принципиальная схема которых представлена на рисунке 3.1.

Рис.

Как видно из схемы, вся информация системы управления образуется входными и выходными данными.

Входная информация делится на осведомляющая, директивная и первичная.

Внешними по отношения к организации являются сведения со стороны окружающей среды, которые включают характеристику потребителей, поставщиков, конкурентов, раскрывают финансово-кредитную политику, доступность и производительность факторов производства.

Внутренняя информация характеризует производственный потенциал организации и включает сведения о состоянии основных производственных факторов (финансы, рабочая сила, материалы, оборудование, здания и сооружения).

Выходные данные могут быть выражены в форме различных управленческих решений, направленных на управляемую систему (производство). Наиболее распространенным инструментом для этих целей является план (бизнес-план).

Обратная связь пополняет внутреннюю информацию в результате производства и обеспечивает корректировку отклонений от плана в процессе функционирования организации.

Система управления обладает свойством, которое заключается в том, что все элементы подсистем реагируют на внутреннюю и внешнюю информацию, строящуюся на основе обратной связи. Это свойство определяет природу и принципы построения и функционирования систем управления и оценки степени обеспечения процессов связи и принятия решений в организации.

Информационные потоки характеризуются количеством информации, находящейся в системе и обрабатываемой в единицу времени. Данные могут обрабатываться и перемещаться:

Поточно по мере возникновения;

С регулярной периодичностью, когда информация накапливается, после чего обрабатывается и перемещается через заранее установленные интервалы времени;

Нерегулярно, по мере возникновения отдельных информационных совокупностей.

Анализ потоков информации на действующих организациях начинается обычно с обследования, которое может проводиться двумя методами :

Путем обследования потоков, существующих на данной организации, и выяснения круга задач, решаемых подразделениями аппарата управления и исполнителями;

Путем определен6ия задач подразделений аппарата управления, анализа информации, которая необходима для решения этих задач и сопоставления ее с потоками документации, сложившимися в процессе деятельности аппарата управления.

Обследование потоков информации завершается расчетом объемов необходимой информации, регламентирующим ее движение, составлением схем потоков, проектированием форм применяемой документации. Для рационализации построения потоков информации целесообразно использовать ряд показателей:

Прямоточность движения информации. Достаточность четко характеризуется правильность ее циркулирования, выявляет неоправданное возвратное движение носителей информации;

Ритмичность информационных потоков. Четкое продвижение в соответствии с графиком позволяет выявить своевременность подготовки и передачи необходимых сведений потребителям;

Специализация потоков информации. Происходит в нескольких разрезах: поток информации для учета и отчетности, для выдачи вышестоящей организации, для разработки мер воздействия; поток информации по решениям отдельных видов (функциональные) и уровней (объекты);

Плотность (интенсивность) информационных потоков. Оценка количества проходящих носителей информации и их насыщенности;

Параллельность движения информационных потоков, их целеустремленность, направленность, возможности их разветвления и слияния. Повышение степени параллельности означает одновременно углубление специализации информационных потоков.

Эталоном оценки движения информационных потоков является их соответствие связям в управляемом объекте и управляющей системе, возникающим в материальных процессах, в процессах разделения труда в управлении и при выборе форм взаимосвязи управляющей системы с управляющим объектом.

3.3 Принятие управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

Так как, на предприятии ООО «ОШПУ» преобладает линейно-функциональная структура, а она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Соответственно, как и у каждой структуры есть свои недостатки и типовые проблемы свойственные такой структуре:

·        каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

·        отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

·        чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

·        аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Одной из важных проблем управления в ООО «ОШПУ», которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ.

К примеру: пришло распоряжение из управляющей компании о проведении определенного количества метров горно-капитальных выработок, если вдруг проходческие участки не вкладывается, в срок или не обходимо решить какую-то проблему, соответственно работа продолжается, пока проблема не будет решена, отсюда всё вытекающие последствия, связанные с переутомлением.

Далее, каждый проходческий участок заинтересован достижению своей узкой цели, а не общей цели организации, хотя на первый взгляд служит цели предприятия. Есть методы прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание), а также методы материального стимулирования за сверхурочное время. Нет, что также важно, адаптивности к ситуации. В целом, каждый выполняет, то, что от него требуют и ничего больше, то есть, нет творческого потенциала, и это относится к большинству современных организаций.

При решении относительно несложных проблем, в организации часто используется интуитивный подход, что также вызывает проблему в области управления, то есть качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Если проблемная ситуация не так очевидна, её решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия решений можно пpeдcтaвить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определённые процедуры:

) постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;

) разработка вариантов решений: формулирование требовaний-oгpaничeний, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;

) выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям, оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения;

) организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, a также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, a также стиль работы менеджера. Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности.

Охарактеризуем тип вышеуказанных управленческих решений - это общие (по масштабам воздействия), стратегические (по времени действия), многокритериальные (по числу критериев), многоуровневые (по глубине воздействия), письменные (по способу фиксации), уравновешенные (по характеру разработки и реализации), планирующие (по функциональной направленности) и, наконец, коллегиальные (по своей организации).

Процесс принятия стратегических решений на ООО «ОШПУ» состоит из нескольких этапов:

) получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором компании у своих заместителей. Заместители в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им руководителей подразделений. Информация снизу вверх поступает генеральному директору, обобщается и в форме отчета представляется;

) определение целей. Цель формируется при разработке повестки собрания управляющих и в письменном виде доводится до каждого члена собрания. Также она фигурирует и в протоколе собрания, который ведет секретарь фирмы;

) анализ ситуации. На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:

дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

согласование противоположных точек зрения;

поиск компромисса;

обсуждение сценариев развития ситуации;

выбор оптимального варианта;

принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.

Процесс принятия управленческих решений директором предприятия также состоит из нескольких этапов:

) постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа;

) анализ информации и постановка задач заместителям по разработке альтернативных вариантов управленческого решения;

) подготовка заместителями директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения;

) выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

Пример экономического обоснования, предоставляемого директору предприятия для обоснования целесообразности внедрения нового направления деятельности подразделения ООО «ОШПУ».

Как видно из предложенного документа процесс принятия директором решения о выделении значительной для предприятия суммы денежных средств будет основываться на экономических расчетах и мнении экспертов.

К основным формам разработки управленческих решений на предприятии ООО «ОШПУ» относятся:

) Приказ (письменный или устный).

) Распоряжение.

) Протокол.

) Договор.

) Соглашение.

) План.

) Положение.

Помимо форм разработки в ООО «ОШПУ» практикуются и формы реализации управленческих решений: предписание, деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, совещание (широкий круг людей), заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы).

3.4 Власть и конфликты в организации

Конфликт, как «постоянный фактор человеческой истории», лежит в основе развития мира. История любого общества - это, в том числе, и история конфликтов, сопровождающихся психологическими стрессами, материальными, культурными, человеческими потерями.

Таблица 3.2 - Формы власти и влияния

На предприятии ООО «ОШПУ» конфликтные ситуации возникают в основном при обмене информации между службами. Данные проблемы не решаются компромиссным путем, а решаются руководителем организации.

4. Менеджмент функциональных блоков в организации

.1 Стратегическое планирование

Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие.

Планирование - один из экономических методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия решений.

Предприятие разрабатывает план стратегического развития на перспективу (20-тилетку) (прогнозирование), ведет планирование на год (среднесрочное) и ежемесячное оперативное планирование (текущее). В планировании принимают участие следующие службы:

·        ПЭО (разработка бюджетов, планирование доходов и расходов, движения денег, налоговое планирование);

·        ООТиЗ (проект заработной платы и численности);

·        Тех отдел (разработка программы развития горных работ);

·        ПТО (планирование объемов строительно-монтажных работ);

·        ОГМ (планирование инвестиций)

Рисунок 4.1 - Внутренняя и внешняя среда организации

Производство и персонал - является сильной составляющей внутренней среды организации, т.к. предприятие «ОШПУ» является уникальным в своем роде предприятием, осуществляющим проведение горнокапитальных выработок, в том числе вертикальных. В данную организацию привлечены лучшие специалисты и инженеры в области подземного строительства и строительства вертикальных стволов.

Финансы - являются слабой составляющей предприятия ООО «ОШПУ», т.к. предприятие считается убыточным в своем роде, капиталоемким производством. Можно было бы существенно улучшить финансовое состояние организации, если бы оно оказывало услуги строительства иным организациям, не входящим в группу «Распадская».

Основные риски предприятия ООО «ОШПУ», связаны напрямую с рисками управляющей компании. Также на предприятие влияние могут оказать риски макроуровня (экономическая среда, технологическая среда, социально-культурная, политико-правовая).

4.2 Управление основной деятельностью

Функции управления весьма многогранны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполнения поставленных задач и, наконец, маркетинг.

Таблица. Рассмотрим основные функции управления производством в таблице 4.1.

4.3 Инновационный менеджмент

Инновационный менеджмент <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82> - взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%98%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D1%81>.

Объектами инновационного менеджмента являются инновация <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%98%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F> и инновационный процесс.

На уровне предприятия инновационный менеджмент отсутствует. Планированием инновационной деятельности предприятия занимается управляющая компания ЗАО «РУК».

4.4 Кадровый менеджмент, мотивация в организации

Кадровая служба ООО «ОШПУ» выполняет следующие должностные функции:

)        Организует разработку прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

)        Принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия.

)        Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

)        Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

)        Организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной проверке.

)        Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.

)        Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.

Мотивация персонала - один из основополагающих факторов эффективного управления производством организации.

В ООО «ОШПУ» присутствую 3 основных фактора мотивации персонала на повышение производительности труда:

)        Материальные факторы (премирование, система оплаты труда);

)        Социальная мотивация (обеспечение жильем молодых специалистов, соц.пакет, помощь в устройстве ребенка в дошкольное учреждение, санаторное лечение, оплата проезда до места отдыха сотруднику и членам его семьи, детские путевки, помощь пенсионерам, материальная помощь и пр.);

)        Психологические факторы (корпоративная культура предприятия, коллективные спортивные и культурные мероприятия, возможность карьерного роста, благоприятная психологическая обстановка в организации, чувство безопасности и стабильность в том, что есть перспектива развития отрасли и предприятия и пр.).

Заключение

Развитие управления ООО «ОШПУ» является частью общего поступательного движения общества. Поэтому независимо от того, какую роль играет управление в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Развитие управления - это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» состояния предприятия, а непрекращающийся во времени процесс.

Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой общих предметных функций начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени. Затем осуществляется планирование мероприятий, направленных на достижение установленных целей развития. Реализация запланированных мероприятий требует создания определенных организационных структур, привлечения исполнителей, координации их работы во времени и в пространстве. Успешное выполнение предусмотренных мероприятий в рамках принятых организационных структур требует учета, постоянного контроля за ходом осуществляемых процессов и регулирования деятельности организации.

Управление предприятием ООО «ОШПУ» заключается в умении рационально управлять ресурсами. Вместе с системой прогнозирования и планирования и методами принятия решений в области менеджмента понимание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия. В организации поставлена система бюджетирования и успешно функционирует уже на протяжении 5 лет.

Список использованной литературы

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник - М.: Гардарика, 2005 г.

.Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. - М.: Дело, 2004 г.

.Н. И. Кабушкин. Основы менеджмента. Учебное пособие. Новое издание 2005 г

.Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебное пособие. - М.:ИНФРА - М-2003.

.Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. Учебное пособие.-М.:ИЭП, 2004.

.Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 304с