Основные элементы закупочной логистики промышленного предприятия (на материалах ОАО 'Автоагрегат')
КУРСОВАЯ РАБОТА
по
дисциплине: «Логистика»
на тему: «Основные элементы закупочной логистики промышленного
предприятия» (на материалах ОАО «Автоагрегат»)
Содержание
Введение
. Теоретические основы закупочной логистики
.1 Сущность и задачи закупочной логистики
.2 Организация закупочной
деятельности на предприятии
.3 Определение оптимальных параметров поставки
. Комплексный анализ деятельности и обеспеченности
материально-техническими ресурсами ОАО «Автоагрегат»
.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Автоагрегат»
.2 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Автоагрегат»
.3 Анализ закупочной деятельности предприятия ОАО
«Автоагрегат»
. Разработка рекомендаций по логистической оптимизации
закупочной деятельности
.1 Организация закупок на предприятии ОАО «Автоагрегат»
.2 Мероприятия по логистической оптимизации товарного
обеспечения ОАО «Автоагрегат»
.3 Оценка эффективности закупок ОАО «Автоагрегат»
Заключение
Список использованных источников
Введение
Экономическая либерализация в России в сочетании с экономическим ростом
способствовали постепенному превращению государственно-монополизированной
экономики в конкурентный рынок, смену товарного дефицита дефицитом денежных
средств, трансформацию проблем снабжения предприятия в проблемы сбыта работ и
услуг. В хозяйственной практике стали использоваться новые методы и технологии
доставки товаров. Термин «логистика», известный до недавнего времени лишь
узкому кругу специалистов, получает сегодня широкое распространение.
Опыт логистической деятельности отечественных предприятий весьма
ограничен. На многих предприятиях только начинают действовать, а на некоторых
организовываться логистические службы. На основе опыта западных стран в России
формируется свой тип логистики.
Деятельность в области логистики многогранна. Она включает управление
транспортом, складским хозяйством, запасами, кадрами, организацию
информационных систем, коммерческую деятельность и многое другое.
Принципиальная новизна логистического подхода - органичная взаимная связь,
интеграция вышеперечисленных областей в единую материалопроводящую систему.
Цель логистического подхода - сквозное управление материальными потоками.
Опыт логистической деятельности отечественных предприятий весьма
ограничен. На многих предприятиях только начинают действовать, а на некоторых
организовываться службы логистики.
Закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе
обеспечения предприятия материальными ресурсами. Любое предприятие, как
производственное, так и торговое, имеет в своем составе службу, осуществляющую
закупку, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров
народного потребления. Поэтому освещение вопросов закупочной логистики является
актуальным.
Основной целью данной работы является исследование вопросов разработки
комплекса мер по оптимизации закупочной логистики, как теоретических аспектов,
так и на практике для конкретного предприятия.
На основании цели в данной работе были поставлены следующие задачи:
- рассмотреть сущность закупочной логистики;
- описать деятельность службы снабжения предприятия с точки зрения
макрологистики, микрологистики, и как самостоятельную логистическую систему;
- рассмотреть основные задачи, решаемые службой снабжения
предприятия;
- дать оценку эффективности закупочной деятельности предприятия ОАО
«Автоагрегат»
предложить мероприятия по усовершенствованию закупочной деятельности
предприятия.
Предметом исследования данной работы является комплекс закупочной
логистики предприятия.
Объектом исследования работы является логистический комплекс предприятия
ОАО «Автоагрегат».
1. Теоретические основы закупочной
логистики промышленного предприятия
1.1 Сущность и задачи закупочной
логистики
Закупочная логистика - управление материальными потоками в процессе
обеспечения предприятия материальными ресурсами.
Значимым элементом микрологистической системы является подсистема
закупок, организующая вход материального потока в логистическую систему.
Управление материальными потоками на данном этапе имеет известную специфику,
что объясняет необходимость выделения закупочной логистики в отдельный раздел
изучаемой дисциплины.
Любое предприятие, как производственное, так и торговое, в котором
обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу,
осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда: сырья,
полуфабрикатов и др. Деятельность этой службы может быть рассмотрена на трех
уровнях, так как служба снабжения одновременно является:
элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологистической
системы, в которую входит предприятие;
элементом микрологистической системы, т.е. одним из подразделений
предприятия, обеспечивающим реализацию целей этого предприятия;
самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру и самостоятельные
цели.
Рассмотрим цели функционирования службы снабжения на каждом из выделенных
уровней.
Как элемент макрологистический системы служба снабжения устанавливает
хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая технико-технологические,
экономические и методологические вопросы, связанные с поставкой товаров.
Работая в контакте со службами сбыта поставщика и с транспортными
организациями, служба снабжения обеспечивает «ввязывание» предприятия в
макрологистическую систему. Идея логистики - получение дополнительной прибыли
от согласованности действий всех участников, требует, чтобы персонал службы
снабжения добивался реализации целей собственного предприятия не как
изолированного объекта, а как звена всей логистической системы.
Логистическая интеграция с поставщиками достигается за счет комплекса
мер экономического, технологического, технического и методологического
характера. В основе интеграции должна лежать ориентация на хорошие партнерские
отношения, ориентация на готовность сделать встречный шаг даже тогда, когда это
не приносит никакой прибыли. В логистике отношения с поставщиками должны
строиться на следующих принципах:
обращаться с поставщиками также, как и с клиентами фирмы;
не забывать на деле демонстрировать общность интересов;
знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых
операций;
проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика;
соблюдать принятые на себя обязательства;
- учитывать в деловой практике интересы поставщика.
Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия,
должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую
прохождение материального потока в цепи снабжение-производство-сбыт.
Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению
материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта
является задачей логистической организации предприятия в целом. Современные
системы организации производства и материально-технического обеспечения
(например, система МРП или КОНКОРД) обеспечивают возможность согласования и
оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и
сбытовых звеньев в масштабе предприятия с учетом постоянных изменений в
реальном масштабе времени.
Цепь снабжение-производство-сбыт должна строиться на основе современной
концепции маркетинга, то есть в начале должна разрабатываться стратегия сбыта,
затем исходя из нее, стратегия развития производства, и уже затем - стратегия
снабжения производства. Следует отметить, что маркетинг намечает данную задачу
лишь в концептуальном плане. Научный инструментарий маркетинга, нацеленный на
всестороннее исследование рынка сбыта, не выработал методов, позволяющих решать
задачи технико-технологической согласованности с поставщиками в зависимости от
соответствующих требований, выявленных при изучении рынка сбыта. Маркетинг не
предполагает также и методов системной организации всех участников процесса
продвижения материалов от первичного источника сырья вплоть до конечного
потребителя. В этом плане логистика развивает маркетинговый подход к предпринимательской
деятельности, нарабатывает методы, позволяющие реализовывать концепцию
маркетинга, существенно расширяет и дополняет саму концепцию.
Эффективность функционирования службы снабжения, возможность реализации
перечисленных целей, как на уровне предприятия, так и на уровне макрологистики,
в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения.
Основные вопросы, на которые следует ответить в процессе обеспечения
предприятия предметами труда, традиционны и определяются логикой снабжения:
что закупить;
сколько закупить;
у кого закупить;
на каких условиях закупить.
К традиционному перечню логистика добавляет свои вопросы:
как системно увязать закупки с производством и сбытом;
как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками.
Обозначенный круг вопросов закупочной логистики определяет
состав решаемых в данной функциональной области задач и характер выполняемых
работ.
1.2
Организация закупочной деятельности на предприятии
Современный уровень развития торговли на предприятии
характеризуется многозвенной системой товароснабжения, и здесь возможны три
основные стратегии товародвижения [13]:
Поочередное снабжение центральным
складом нижестоящих звеньев, при котором каждое пополнение направляется только
одному звену в независимости от его иерархии в системе товародвижения (это
может быть и магазин, и мелкооптовый склад) (рисунок 1).
Рисунок 1 - Стратегия поочередного снабжения
В зависимости от заказов производится
распределение поставок между звеньями системы (это двухкаскадная система, при
которой промежуточные мелкооптовые склады отсутствуют) (рисунок 2).
Рисунок 2 - Двухкаскадная стратегия
Нисходящее снабжение при каждом
пополнении группы нижестоящих звеньев (это классическая схема товародвижения по
дистрибьютивным каналам) (рисунок 3).
Рисунок 3 - Стратегия нисходящего снабжения
Сети товародвижения,
располагающие оптовыми промежуточными базами, являются наиболее прогрессивными.
Любое торговое предприятие, в котором обрабатываются
материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку,
доставку и временное хранение предметов труда (служба снабжения): сырья,
полуфабрикатов, изделий народного потребления. Деятельность этой службы может
быть рассмотрена на трех уровнях, так как служба снабжения одновременно
является:
элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей
макрологистической системы, в которую входит предприятие;
элементом микрологистической системы, то есть одним из
подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию целей этого предприятия;
самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру и
самостоятельные цели.
Рассмотрим цели функционирования службы снабжения на каждом из
выделенных уровней.
Как элемент макрологистической системы служба снабжения
устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая
технико-технологические, экономические и методологические вопросы, связанные с
поставкой товаров. Работая в контакте со службами сбыта поставщика и
транспортными организациями, служба снабжения обеспечивает «ввязывание»
предприятия в макрологистическую систему. Идея логистики - получение
дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников, требует,
чтобы персонал службы снабжения добивался реализации целей собственного
предприятия не как изолированного объекта, а как звена всей логистической
макросистемы. Это означает, что служба снабжения, работая на собственное
предприятие, в то же время должна преследовать цель повышения эффективности
функционирования всей макрологистической системы. Собственное предприятие при
таком подходе рассматривается как элемент всей макрологистической системы:
улучшается положение всей системы - улучшается положение предприятия, как ее
элемента.
Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее
предприятия, должна органически вписываться в микрологистическую систему,
обеспечивающую прохождение материального потока в цепи «снабжение -
производство - сбыт». Обеспечение высокой степени согласованности действий по
управлению материальными потоками между службой снабжения и службами
производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в
целом. Современные системы организации производства и материально-технического
обеспечения (например, система МРП) обеспечивают возможность согласования и
оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и
сбытовых звеньев в масштабе предприятия с учетом постоянных изменений в
реальном масштабе времени [17].
Рассмотрим два варианта организации снабжения, принципиально
отличающиеся друг от друга возможностями реализации системного подхода к
управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем
[11].
В первом случае перечисленные выше задачи распределяются
между различными функциональными подразделениями. Например, задачи что закупить
и сколько закупить решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и
работы по складированию закупленных предметов труда. Задачи, у кого и на каких
условиях закупить решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и
перечисленные работы по снабжению, то есть заключаются договоры, контролируется
их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В результате
функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем
и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация
затруднена.
Другой вариант предполагает сосредоточение всех функций
снабжения предприятия в одних руках, например, в дирекции по
материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности
логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов
труда.
Существуют следующие основные этапы
решения задач закупочной логистики торговыми фирмами [7]:
- сбор и обработка информации о конъюнктуре рынка ресурсов и
действующих условиях торговли, доставки, хранения;
выбор формы и источников материально-технического снабжения;
размещение заказов и их реализация;
поддержание отношений с поставщиками.
Прежде всего, закупочная логистика решает задачу «что
закупить». Задача «что закупить» заключается в принятии одного из двух
альтернативных решений - делать комплектующее изделие самим (если это в
принципе возможно) или же покупать у другого производителя.
Решение в пользу закупок комплектующих и соответственно
против собственного производства должно быть принято в случае, если [7]:
потребность в комплектующем изделии невелика;
отсутствуют необходимые для производства комплектующих
мощности;
отсутствуют кадры необходимой квалификации.
Решение против закупок и в пользу собственного производства
принимается в том случае, когда:
- потребность в комплектующих изделиях стабильна, и
достаточно велика;
комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся
оборудовании.
После того, как решена задача «делать, или покупать» и
торговое предприятие определило, какую продукцию необходимо закупить, решают
задачу выбора поставщика.
Для поиска поставщиков используется стандартная схема,
состоящая из четырех этапов [6]:
этап - поиск потенциальных поставщиков.
Для поиска потенциальных поставщиков используется следующий
механизм действий:
проведение конкурсов (тендеров);
изучение рекламных материалов (фирменных каталогов,
объявлений в средствах массовой информации и т.п.);
посещение ярмарок, выставок;
личные контакты с возможными поставщиками (переписка,
телефонные звонки, деловые встречи).
Конкурсные торги (тендеры) - распространенная форма
поиска потенциальных поставщиков. Тендеры проводятся в случае, если предполагается
закупить сырье, материалы на большую денежную сумму или наладить долгосрочные
связи. Конкурсные торги выгодны как поставщику, так и потребителю. Поставщик
получает точное представление об условиях работы с потребителем. Потребитель
решает проблему получения требуемого предложения, одновременно, выбирая
наилучшего поставщика. Проведение тендера осуществляется по следующей схеме
[6]:
формирование условий тендера;
разработка и публикация тендерной документации;
рекламная кампания;
проверка оценочной квалификации участников тендера;
проведение анализа тендерных предложений;
определение победителя тендера.
По итогам первого этапа формируется список потенциальных
поставщиков, который может постоянно дополняться.
этап - проверка поставщиков.
Одним из условий долгосрочной работы с новым поставщиком,
является надежность, финансовая ликвидность компании. Компания, которая готова
стать долгосрочным поставщиком, становиться партнером. Именно на стадии
знакомства происходит проверка потенциального партнера, а не на стадии
сотрудничества. Если поставщик окажется недобросовестным, то у потребителя
могут возникнуть проблемы в налаженной работе производства и может привести к
финансовым потерям. Поэтому важно выявить надежность поставщиков до заключения
договора. Для проверки надежности поставщика может быть получена информация из
следующих источников [6]:
личная встреча с руководством компании;
финансовая отчетность поставщика;
местные источники (действующие на данной территории
юридические лица или «осведомители» официальных органов);
банки и финансовые институты;
конкуренты потенциального поставщика;
торговые ассоциации;
информационные агентства;
государственные источники (регистрационные палаты, налоговая
и др., обладающие открытой для ознакомления информацией).
В большинстве своем отечественные предприятия при выборе
поставщика руководствуются собственной информацией, не прибегая к другим
источникам информации. Итогом второго этапа является список поставщиков с
проверенной репутацией.
этап - анализ потенциальных поставщиков.
Получив список потенциальных поставщиков после второго этапа
необходимо провести анализ производственных возможностей этих предприятий.
Составленный перечень поставщиков анализируется на основании различных
критериев, позволяющих осуществить отбор реальных поставщиков. Количество таких
критериев может быть достаточно велико, более 60. Критерии, на которых
осуществляется анализ потенциальных поставщиков является ценой и качеством
продукции, а также надежностью поставок. Надежность поставщика включает
выполнение обязательств по срокам поставок, ассортименту, комплектности, и
количеству поставляемой продукции.
К другим критериям относятся следующие [6]:
1) финансовое положение поставщика;
2) сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
) наличие резервных мощностей;
) повышение качества выпускаемой продукции;
) удаленность поставщика от потребителя;
) организация управления качеством у поставщика;
) способность обеспечить поставку запасных частей в
течение всего срока службы поставляемого оборудования;
) профессиональный уровень персонала;
) текучесть кадров и др.
В результате проведенного анализа потенциальных поставщиков
формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по
заключению договоров.
этап - оценка надежности поставщика.
По результатам работы с поставщиками проводится оценка
результатов работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается
специальная шкала оценки, позволяющая насчитать рейтинг поставщика. Перед
расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов
труда.
Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило
неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса.
Отсутствие комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке
производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле - к резкому падению
прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика будет
являться надежность поставки.
Алгоритм определения надежности поставок следующий [8]:
1) сопоставление даты поставки плановой и фактической;
2) определение времени опоздания;
) сопоставление объемов поставки: планового и
фактического;
) выявление случаев недопоставки продукции;
) определение объема недопоставки продукции;
) определение условного опоздания в случае
недопоставки;
) определение общей величины опозданий ;
) определение количества случаев отказа;
) определение общей величины отказов;
) определение интенсивности отказов;
) определение коэффициента готовности поставок;
) надежность снабжения.
Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки
зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика
главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.
Выбранный товар для торгового предприятия может закупаться
как непосредственно у производителя, так и у посредников, дилеров. Основным
фактором, влияющим на выбор поставщика, является номенклатура товара и его
цена. Все зависит от того, на каких условиях осуществляется реализация. Так,
например, закупая товар у производителя предприятие может столкнуться с
проблемой самостоятельного формирования необходимого ассортимента. Данные
условия характерны для производителей занимающихся массовым производством и
выпускающих широкую номенклатуру товаров. При таких условиях осуществлять
закупку товара у посредника, который специализируется на формировании нужного
ассортимента и поставках его потребителю является более выгодным.
Другим преимуществом организации товарных потоков путем
закупки товара у посредника является возможность приобрести широкий ассортимент
нужного товара относительно небольшими партиями. В результате сокращается
потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями
отдельных позиций ассортимента [3].
Из-за того, что посредники закупают крупную партию товара,
цена товара у посредника может оказаться ниже, чем у изготовителя.
Важнейшей функций в заготовительной логистике является
контроль входных потоков - поставок. Процесс контроля заключается в
отслеживании движения материальных потоков, начиная с подтверждения источников
генерации получения заказа, согласования условий поставки и завершения
проверкой отгрузки и доставки заказанной продукции. В ходе осуществления
контроля за выполнением заказа проверяется соблюдение поставщиком своих
договорных обязательств по ассортиментной структуре, мощности материального
потока и качеству продукции. Проверка транспортно-экспедиционных посредников
заключается в соблюдении сроков доставки, отсутствии повреждений, недостач и
т.д. Выполняемая на предприятии функция контроля позволяет регулировать
интенсивность товарных потоков и делать выводы о надежности и ответственности
поставщика.
Произошедшие непредвиденные сбои в поставках могут привести к
временной остановке производства или сокращении объемов производства. При
надлежащей организации контроля предприятие сможет оперативно получать
информацию об объеме и сроках ожидаемых поставках товаров и оперативно
принимать соответствующие меры при возможных отклонениях от условий заказа.
Логистическая система контроля за выполнением заказа
предусматривает прямой постоянный контакт между отправителем и получателем
товара. Данное взаимодействие обоюдовыгодно, так как позволяет выявить
недостатки в работе поставщик, а для потребителя иметь надежного поставщика
позволяющего работать предприятию без сбоев. При таком взаимодействии
формируются массивы информации о параметрах и структуре материальных потоков, о
развитии деловых взаимоотношений с поставщиками. Необходимость
координированного контроля за ходом выполнения поставок в условиях расширения
хозяйственных связей, динамичности рынка и дальнейшей интеграции с
производством привела к широкому применению компьютерных и информационных технологий.
Подготовка бюджета закупок. Существенной частью закупочной деятельности
являются экономические расчеты, так необходимо точно знать, во что обходятся те
или иные работы и решения. При этом определяют следующие виды затрат:
затраты на выполнение заказа по основным видам материальных ресурсов;
затраты на транспортировку, экспедирование и страхование;
затраты на грузопереработку;
затраты по контролю за соблюдением условий договора поставки;
затраты на приемку и проверку материальных ресурсов;
затрат на поиск информации о потенциальных поставщиках.
В рамках проведения экономических расчетов к задачам закупочной логистики
следует отнести расчет издержек из-за дефицита материальных ресурсов.
Координация и системная взаимосвязь закупок с производством, сбытом,
складированием и транспортированием, а также с поставщиками. Эта
специфическая задача закупочной логистики, решаемая, как было отмечено выше,
посредством организации системной взаимосвязи закупок с производством и сбытом,
а также тесных связей с поставщиками в области планирования, экономики, техники
и технологии.
Как правило, установленная на предприятии система контроля
предназначена не только за соблюдением условий заказа, но также для выявления
на начальной стадии брака, позволяет тем самым избежать попадания в
производственный процесс некачественного сырья и материалов. Непосредственная
взаимозависимость между качеством сырья и готовой продукции заставляет
предпринимателей уделять повышенной внимание качеству исходного сырья.
1.3
Определение оптимальных параметров поставки
Основными параметрами поставки являются: величина заказываемой партии, а
также интервал времени, через который повторяется заказ.
Оптимальный размер партии поставляемых товаров и, соответственно,
оптимальная частота завоза зависят от следующих факторов:
объем спроса (оборота);
расходы по доставке товаров;
расходы по хранению запаса.
В качестве критерия оптимальности выбирают минимум совокупных расходов по
доставке и хранению.
И расходы по доставке и расходы по хранению зависят от размера заказа,
однако характер зависимости каждой из этих статей расходов от объема заказа,
разный. Расходы по доставке товаров при увеличении размера заказа очевидно
уменьшаются, так как перевозки осуществляются более крупными партиями и,
следовательно, реже. График этой зависимости, имеющей форму гиперболы,
представлен на рисунке 4.
Расходы по хранению растут прямо пропорционально размеру заказа. Эта
зависимость графически представлена на рисунке 5.
Рисунок 4 - Зависимость расходов на транспортировку от размера заказа
Рисунок 5 - Зависимость расходов на хранение запасов от размера заказа
Сложив оба графика, получим кривую, отражающую характер зависимости
совокупных издержек по транспортировке и хранению от размера заказываемой
партии (рисунок 6). Как видим, кривая суммарных издержек имеет точку минимума,
в которой суммарные издержки будут минимальны. Абсцисса этой точки Sопт дает значение оптимального размера
заказа.
Рисунок 6 - Зависимость суммарных расходов на хранение и транспортировку
от размера заказа (оптимальный размер заказа - Sопт)
Задача определения оптимального размера заказа, наряду с графическим
методом, может быть решена и аналитически. Для этого необходимо найти уравнение
суммарной кривой, продифференцировать его и приравнять вторую производную к
нулю. В результате получим формулу, известную в теории управления запасами, как
формулу Уилсона, позволяющую рассчитать оптимальный размер заказа:
, (1)
где Sопт - оптимальный размер заказываемой партии;
О - величина оборота;
Ст - издержки, связанные с доставкой;
Сх - издержки, связанные с хранением.
Контроль за состоянием материальных запасов
Управление запасами, наряду с нормированием, предусматривает организацию
контроля за их фактическим состоянием.
Контроль за состоянием запасов - это изучение и регулирование уровня
запасов продукции производственно-технического назначения и товаров народного
потребления с целью выявления отклонений от норм запасов и принятия оперативных
мер к ликвидации отклонений.
Необходимость контроля за состоянием запасов обусловлена повышением
издержек в случае выхода фактического размера запаса за рамки, предусмотренные
нормами запаса. Контроль за состоянием запаса может проводиться на основе
данных учета запасов, переписей материальных ресурсов, инвентаризаций или по
мере необходимости.
На практике применяются различные методы контроля. При первом методе
период, через который предприятие направляет заказ поставщику, не меняется
(система с фиксированной периодичностью заказа). Сущность второго метода
заключается в том, что как только запас какого либо товара достигнет заранее
определенного минимального значения, этот товар заказывается. При этом размер
заказываемой партии все время один и тот же (система с фиксированным размером
заказа).
Система контроля за состоянием запасов с фиксированной периодичностью
заказа. Контроль состояния запасов по этой системе осуществляется через равные
промежутки времени посредством проведения инвентаризации остатков. По
результатам проверки составляется заказ на поставку новой партии товара.
Размер заказываемой партии товара определяется разностью предусмотренного
нормой максимального товарного запаса и фактического запаса. Поскольку для
исполнения заказа, требуется определенный период времени, то величина
заказываемой партии увеличивается на размер ожидаемого расхода за этот период.
Размер заказываемой партии (Р) определяется по следующей формуле:
P = Змакс - ( Зф - З
t ) , (2)
где Змакс - предусмотренный нормой максимальный запас;
Зф - фактический запас на момент проверки;
Зt - запас, который будет израсходован
к течение размещения и выполнения заказа.
Поскольку заказ осуществляется через равные промежутки времени, то
величина заказываемой партии в разных периодах также будет различна.
Естественно, применять эту систему можно тогда, когда, есть возможность заказывать
партии, различные по величине (например, в случае применения контейнерной
доставки заказываемого товара эта система неприменима). Кроме того, систему не
применяют, если доставка или размещение заказа обходится дорого. Например, если
спрос за прошедший период был незначителен, то заказ также будет незначителен,
что допустимо лишь при условии несущественности расходов, связанных с
выполнением заказа.
Особенностью описываемой системы является также и то, что она допускает
возникновение дефицита. Если спрос резко усилится, то запас закончится до
наступления срока подачи заказа. Это означает, что система применима, когда
возможные потери от дефицита для предприятия также несущественны.
Система контроля за состоянием запасов с фиксированной периодичностью заказа
применяется в следующих случаях:
условия поставки позволяют получать заказы различными по величине
партиями;
расходы по размещению заказа и доставка сравнительно невелика;
потери от возможного дефицита сравнительно невелики.
Система контроля за состоянием запасов с фиксированным размером, заказа
означает, что пополнение запаса является величиной постоянной. Интервалы
времени, через которые производится размещение заказа, в этом случае могут быть
разные.
Нормируемыми величинами в этой системе являются величина заказа, размер
запаса в момент размещения заказа и величина страхового запаса. Заказ на
поставку размещается при уменьшении наличного запаса до точки заказа. После
размещения заказа запас продолжает уменьшаться, так как заказанный товар
привозят не сразу, а через какой - то промежуток времени t. Величина запаса в точке заказа
выбирается такой, чтобы в нормальной, рабочей ситуации за время t запас не
опустился ниже страхового. Если же спрос непредвиденно увеличится, или же будет
нарушен срок поставки, то начнет работать страховой запас. Коммерческая служба
предприятия в этом случае должна принять меры, обеспечивающие дополнительную
поставку. Cистема контроля предусматривает
защиту предприятия от образования дефицита.
На практике система контроля за состоянием запаса с фиксированным
количеством заказа применяется преимущественно в следующих случаях:
большие потери в результате отсутствия запаса;
высокие издержки по хранению запасов;
высокая стоимость заказываемого товара;
высокая степень неопределенности спроса;
наличие скидки с цены в зависимости от заказываемого количества.
Система с фиксированным размером заказа предполагает непрерывный учет
остатков для определения точки заказа. При наличии широкой номенклатуры
материалов (или ассортимента для торгового предприятия) необходимым условием
применения системы является использование технологии автоматизированной
идентификации штриховых кодов.
2
Комплексный анализ деятельности и обеспеченности материально-техническими
ресурсами в ОАО «Автоагрегат»
2.1 Общая
характеристика деятельности ОАО «Автоагрегат»
ОАО «Автоагрегат» открытое акционерное общество, которое образовалось 25
сентября 1992 года. Полное наименование ОАО «Автоагрегат», зарегистрировано
Постановлением главы администрации города Ливны №321 от 26 июня 1996 года,
регистрационный номер - 79. Место нахождения общества: Россия, 303800, город
Ливны, Орловской Области, улица Индустриальная, 2а.
Идентификационный номер налогоплательщика: ИНН 5702000280.
Отраслевая принадлежность: Код ОКНХ -14341.
Целью предприятия является извлечение прибыли. Предприятие является
юридическим лицом на основании устава и законодательства РФ.
ОАО «Автоагрегат» относится к автомобильной промышленности. Это
предприятие было образовано в результате требований государственного
предприятия Ливенский автоагрегатный завод и является его правопреемником.
Специализация предприятия - производство фильтров и фильтрующих элементов
для автомобилей, сельскохозяйственных машин и других устройств, где необходима
очистка используемых средств от загрязнений. Также предприятие производит
строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы; осуществляет
производство товаров народного потребления; производство продукции
производственного назначения. Организует торговлю и предпродажные подготовки
авто- и мототехники и номерных узлов, агрегатов.
Деятельность общества не ограничивается, оговоренной выше. Оно имеет
гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых
видов деятельности, не запрещенных федеральным законом.
Каждый год предприятие представляет новинки продукции, на сегодняшний
день насчитывается более 250 наименований фильтров и фильтрующих элементов и
фильтрующих элементов.
Надежность фильтров оценена по достоинству. Лучшее подтверждение тому -
потребители, а это главные конвейеры КАМАЗ, ГАЗ, ВАЗ, ЗИЛ, ЛиАЗ, Урал АЗ, МАЗ,
Красноярский комбайновый завод, моторные, автобусные и тракторные заводы. В
настоящее время заключены контракты с Литвой, Латвией, Молдовой и Голландией.
На предприятии действуют стабильные цены, уровень которых руководство
старается держать в пределах цен конкурентов.
Качество продукции контролируется через испытательную лабораторию
посредством выборочной проверки. В ходе своей деятельности предприятие перешло
на международные стандарты качества серии ISO 9000. В случае поставки некачественной продукции,
осуществляется замена фильтров.
Технический уровень исследуемого предприятия достаточно велик, о чем
свидетельствует применяемое оборудование ведущих фирм мира: AIDA (Япония), Cavasaki (Япония), Cosmek
(Италия), Simens (Германия). В базу предприятия
входит 17 цехов из них 2 инструментальных цеха, позволяющих изготавливать
специальные инструменты, участок нестандартного оборудования и станкостроения,
энерго-ремонтный, транспортный цеха.
Цеха фильтров №1 и №11 - самые крупные на заводе и по количеству
работающих, и по объему выпускаемой продукции. В каждом цеху действуют по две
поточные линии для выпусков фильтров очистки масла и воздуха на автомобили
«Жигули», «Волга» и «Москвич»
Цех №2 производит корпуса и фильтры в сборе для комбайнов, здесь же
производят ряд топливных и масленых фильтров с/х техники.
Прессовые цеха №3 и №10 не изготавливают готовую продукцию, а поставляют
комплектующие детали для других цехов, поэтому от слаженной работы этого цеха
во многом зависит выполнение плановых заданий остальными цехами завода. В цехе
установлено сложное прессовое оборудование отечественного и импортного
производства.
Цех №4 - молодой цех, который оснащен итальянским оборудованием для
производства фильтров очистки воздуха панельного типа. Данный вид фильтров
является перспективным на сегодняшний момент. В этом цехе производятся фильтра
на отечественные машины ВАЗ 2110 - 2115, а также для огромного числа импортных
автомобилей.
Цех №5 специализирован для производства фильтров для автомобилей КАМАЗ и
тракторов.
Кроме того, имеются участок гальваники - цех №6, участок станкостроения -
цех №8, цех резинотехнических изделий №15, цеха вспомогательного производства:
№21,22,25,24,27.
На территории завода размещены: 5 складов материалов и 3 склада готовой
продукции,
ОАО «Автоагрегат» относится к автомобильной промышленности, которая
занимает важное место в экономике нашей страны. Основной вид промышленной
деятельности является производство деталей и узлов на комплектацию и для
ремонта автомобилей. В последние годы отсутствие должного внимания со стороны
государства к национальной автомобильной индустрии неизбежно приводит к все
возрастающему отставанию от конкурентов, увеличивает зависимость отрасли от
импорта автомобильной техники, материалов и комплектующих изделий для ее
производства. Это неизбежно привело к падению производства в отрасли. За
последние несколько лет спад производства составил - 44%.
Ассортимент выпускаемой продукции на ОАО «Автоагрегат»:
В настоящий момент на предприятии освоен выпуск 345 наименований готовой
продукции. В том числе:
фильтры очистки воздуха грузовых автомобилей КАМАЗ, УРАЛ, БЕЛАЗ, ЗИЛ, ГАЗ
- 11 наименований;
фильтры очистки воздух легковых автомобилей ВАЗ, ГАЗ - 7 наименований;
фильтры очистки воздуха с/х техники: комбайны, трактора, автопогрузчики -
8 наименований;
фильтры в сборе применяются редко, как правило ведутся закупки
предприятиями изготовителями или ремонтными мастерскими.
Основную прибыль по сбыту продукции имеет предприятие за счет
производства элементов фильтрующих, которые меняются на каждом автомобиле через
определенный период пробега.
Номенклатура данного вида продукции гораздо разнообразней:
элементы фильтрующие очистки воздуха грузовых автомобилей КАМАЗ, УРАЛ,
БЕЛАЗ, ЗИЛ, ГАЗ - 21 наименование;
элементы фильтрующие очистки воздуха легковых автомобилей ВАЗ, ГАЗ - 24
наименований;
элементы фильтрующие очистки воздуха с/х техники: комбайны, трактора,
автопогрузчики - 52 наименований;
элементы фильтрующих очистки воздуха для последних моделей ВАЗ -
2110,2115.
На сегодняшний день освоен выпуск 47 видов таких фильтроэлементов.
Кроме воздушных фильтров на предприятии выпускаются фильтры очистки
топлива - 86 наименований и масла - 56 наименований.
Но предприятие не ограничивается выпуском фильтров фильтроэлементов. На
предприятии выпускаются глушители выхлопа, насосы ручные гидравлические.
Производится широкая гамма воздушных фильтров для иностранных
автомобилей. Причем их производство организовано предприятием собственными
силами и за свой счет.
закупочный логистика поставка
2.3 Анализ
внешней среды предприятия ОАО «Автоагрегат»
Факторы внешней среды подразделяются на:
микросреду;
макросреду.
В отличие от факторов микросреды, которые, воздействуя на
предприятие, одновременно испытывают встречное влияние с его стороны,
воздействие на предприятие сил макросреды носит односторонний характер и
предприятие должно приспособиться к ним.
Успешное существование предприятия возможно лишь при условии
достаточного знания окружающей среды, если не принимать во внимание
маловероятное счастливое стечение обстоятельств, когда система уподобляется
человеку, лишенному зрения и вынужденному спускаться с крутой горы по
извилистой тропинке, но умудрившемуся чудом остаться невредимым.
Внешняя маркетинговая среда отличается значительной
подвижностью и, как правило, неподвластна активному воздействию со стороны
отдельной фирмы. Анализ внешней макросреды представляется важным не только в
процессе поиска наиболее выгодных и оптимальных для бизнеса сегментов рынка, но
и при разработке оперативных и стратегических планов деятельности фирмы на уже
освоенных рынках.
Микросреда характеризует параметры и ситуацию
деятельности на отдельно взятом рынке, представляющем для организации особый
интерес (например, характеристика рынка хлопчатобумажных тканей или рынка
гостиничных услуг). К микросреде относятся силы, действующие в сфере,
непосредственно примыкающей к ней, которые могут влиять на ее способность
обслуживать клиентов:
− маркетинговые посредники;
− конкуренты;
− покупатели;
− поставщики.
Покупатели (потребители) - важнейшая составляющая
микросреды маркетинга. Знание конкретных желаний своих потребителей, их
стремлений и надежд позволяет организации разрабатывать четкие цели развития и
программы их осуществления. Достоинством маркетинга является возможность
реакции на изменения покупательских предпочтений, выяснения причин таких
изменений и предложения организации мер по корректировке ее деятельности.
Применение продукции предприятия варьируется в большом диапазоне.
Основными потребителями продукции предприятия являются такие предприятия, как
ОАО «КАМАЗ», АО «АвтоВАЗ», ОАО «Автомобильный завод «Урал» - город Миасс, ОАО
ПО «Алтайский моторный завод»г. Барнаул, ООО «Комбайновый завод «Ростсельмаш»
г.Ростов-на-Дону, ОАО «Красноярский комбайновый завод» г.Красноярск,
Волгоградский тракторный завод, ОАО «Промтрактор» г.Чебоксары, АМО ЗИЛ
г.Москва, ОАО ГАЗ г. Нижний Новгород, Волгоградский моторный завод, ОА
«БелавтоМАЗ» г. Минск, Владимирский тракторный завод, Челябинский завод им.
Колющенко, «Барнаултрансмаш» и другие автомобильные и тракторные заводы,
технические центры сервиса перечисленных предприятий. С 2003г. ОАО
«Автоагрегат» поставляет фильтрующие элементы очистки воздуха двух наименований
на сборочный конвейер «FORD MOTOR COMPANY ZAO» в г. Всеволжске Ленинградской области. Немаловажная
роль отведена сельскохозяйственному производству. Посредством
сельскохозяйственной техники, агроснабов реализуется 10-12% продукции.
ОАО «Автоагрегат» - предприятие, можно сказать, с мировым именем: имеются
поставки в США, Вьетнам, Китай, некоторые европейские страны, а также
практически все страны Ближнего зарубежья.
Для производства продукции основными материалами являются: ленты
металлические, бумага, картоны фильтрующие, клей, пластизоли, химикаты, лаки,
краски. Основная масса РТИ освоена на заводе, также собственными силами
происходит изготовление пластизолей по разработанным рецептам. Остальное же
сырье и материалы ОАО «Автоагрегат» закупает у различных организаций, доли
которых представлены на рисунке 7.
Доля в общем объеме получаемых товаро - материальных ценностей по
основным поставщикам следующая:
открытое акционерное общество «Новолипецкий металлургический комбинат» -
20%;
- фирма «Ahlstrom Boss Garte
Speciali S. P. A.» Италия
- 20%;
ОАО «Орелэнерго» - 10%.
В общем объеме получаемых материальных ресурсов импорт занимает 20%.
Рисунок 7 - Диаграмма поставщиков сырья ОАО «Автоагрегат
Материально-техническое снабжение организуется за счет бесперебойных
поставок материалов (бумага, металл, картон). Существует постоянный запас на
складах, но только в течение месяца.
АО «Лакокраска», распряженный в городе Ярославле, является основным
поставщиком эмали и красок. Фабрика нетканых материалов города Дмитровск
поставляет материал, который необходим для производства фильтров типа ВАЗ и
КамАЗ.
Предприятие НЛМК города Липецк является поставщиком металла, а
итальянская фирма «Альстром» является крупным поставщиком фильтрующего картона.
Эта фирма практически каждый год посылает своих представителей на ОАО
«Автоагрегат», с целью анализа деятельности предприятия и проведения
переговоров о дальнейших условиях поставки сырья.
Также крупным поставщиком является волгоградское предприятие АО «Нимпром»,
которое поставляет смолу ПВХ.
Имеются и множество мелких поставщиков, занимающихся поставкой различных
химических компонентов, необходимых для производства пластизоля. Среди них
можно выделить «Автодеталь» город Уфа, фирма BAF.
Конкуренты. Сегодня недостаточно внимание потребителей. Необходимо
анализировать поведение конкурентов. В соответствии с концепцией маркетинга,
компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений,
которые удовлетворяют нужды потребителей более чем предложения конкурентов.
Прямые конкуренты ОАО «Автоагрегат» это предприятия, выпускающие
аналогичную продукцию. К ним относятся предприятия:
ОАО «Энгельский завод фильтров» (г. Энгельск) - имеет широкий ассортимент
элементов очистки воздуха, масла и топлива на все виды авто- и мототехники,
отдел продаж имеет возможность предоставлять скидки для оптовых покупателей в
зависимости от объемов закупки.
«Невский фильтр» (г. Санкт-Петербург) - предприятие не имеет такого
ассортимента продукции, как ОАО «Автоагрегат». Но принятие решений о проведении
рекламы во всех средствах массовой информации (радио, интернет, газеты,
журналы), способствовало улучшению экономического положения предприятия.
Менеджеры предприятия работают в режиме онлайн, это способствует облегчению и
ускорению процесса выполнения заказа.
«Цитрон» - помимо выпуска фильтров и фильтрующих элементов выпускает и
другие запасные части для автомобильной техники. Цены продукции «Цитрон» равны
ценам ОАО «Автоагрегат». Улучшение внешнего вида масленой группы фильтров способствует
увеличению спроса продукции, но по техническим характеристикам значительно
отстает в качестве.
Сравнивая ценовую политику можно сказать, что по отношению к конкурентам
ценам ОАО «Автоагрегат» вполне доступны. Продукция предприятия рассчитана на
среднего покупателя.
По проведенному анализу можно сделать вывод: отношение между конкурентами
ОАО «Автоагрегат» относятся к олигополистической конкуренции, где господствует
несколько крупных российских производителей, продукция этих предприятий в
принципе одинаковая, но отличается техническими параметрами.
Сбыт продукции в ОАО «Автоагрегат» осуществляется при помощи следующих
операций: бартер, взаимозачет, за наличный расчет, в кредит, под реализацию, по
предоплате. Затруднение сбыта продукции привело к сокращению объемов
производства. В связи с этим увеличились резервы предприятия, что привело к
снижению деловой активности предприятия.
ОАО «Автоагрегат», как правило, использует независимую систему сбыта в
систему сбыта через финансово зависимых посредников, особенно на рынках,
имеющих первостепенное значение для предприятия.
2.3 Анализ
закупочной деятельности предприятия ОАО «Автоагрегат»
При анализе обеспеченности предприятия
материальными ресурсами изучают качество самого плана, и прежде всего обоснованность
планирования потребности в ресурсах. Такой анализ должен установить, правильно
ли определена предприятием потребность в материальных ресурсах, своевременность
и полноту заключения договоров на поставку сырья, материалов, топлива и как они
были выполнены.
Проанализируем данные по оборотным средствам предприятия.
Оценим оборотные активы ОАО «Автоагрегат».
Таблица 1 - Рейтинговая оценка состояния оборотных средств
ОАО «Автоагрегат» за 2008-2010 гг.
|
Показатель
|
Норматив
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
1.Рентабельность
оборотных активов, Рок
|
|
|
0,56
|
0,38
|
|
2. Текущая
ликвидность, Ктл
|
0,2-0,3
|
8,55
|
8,71
|
6,29
|
|
3. Срочная
ликвидность, Ксл
|
0,7-0,8
|
8,85
|
8,83
|
6,37
|
|
4.Абсолютная
ликвидность, Кал
|
более 1
|
9,6
|
10,52
|
7,79
|
|
5. Наиболее
ликвидные активы, А1
|
|
6023
|
7202,9
|
13804
|
|
6. Быстро
реализуемые активы, А2
|
|
74
|
95
|
172
|
|
7. Медленно
реализуемые активы, А3
|
|
1201
|
1401
|
3099
|
|
8.Коэффициент
обеспечения собственными оборотными средствами, Кос
|
более 0,1
|
0,9
|
0,92
|
0,6
|
Методика расчетов данных показателей приведена ниже:
(3)
ЧП - чистая прибыль;
ОА - ∑ оборотных активов
А1 = ст. 250 + ст. 260, ф.1
А2 = ст. 240 + ст. 270, ф.1
А3 = стр. 210 + стр. 220+ стр. 140,
ф.1
(4)
где ДС - сумма денежных активов предприятия на определенную дату;
КФВ-сумма краткосрочных финансовых
вложений предприятия на определенную дату;
КО - сумма всех краткосрочных финансовых обязательств предприятия на
определенную дату
(5)
где ДЗ - сумма дебиторской задолженности всех видов
где ОА - сумма всех оборотных активов предприятия
(7)
где СОС - собственные оборотные средства;
ОА - оборотные активы
Показатели ликвидности ОАО «Автоагрегат» намного превышают норму. Это
связано с небольшой долей краткосрочных обязательств в пассивах предприятия.
За исследуемый период произошло снижение рентабельности оборотных
капиталов предприятия за счет большего роста оборотных капиталов, по сравнению
с чистой прибылью. Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами
снизился за счет резкого роста оборотных средств и, в частности, запасов.
Структура и динамика изменения запасов предприятия за 2009-2010 гг.
представлена в таблице 2.
Таблица 2 - Структура и динамика изменения запасов ОАО
«Автоагрегат»
|
Наименование
|
На начало
периода
|
На конец
периода
|
Отклонение,
тыс. руб.
|
Темп прироста,
%
|
|
тыс. руб.
|
в %
|
тыс. руб.
|
в %
|
|
|
|
Запасы, всего
|
1288
|
100,00%
|
2848
|
100,00%
|
1560
|
121,11%
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
сырье,
материалы и др. аналогичные ценности
|
750
|
53,53%
|
1953
|
63,02%
|
1203
|
160,40%
|
|
готовая продукция и товары
для перепродажи
|
327
|
23,34%
|
480
|
15,49%
|
153
|
46,79%
|
|
товары отгруженные
|
190
|
13,56%
|
415
|
13,39%
|
225
|
118,42%
|
|
расходы будущих периодов
|
21
|
1,50%
|
0
|
0,00%
|
-21
|
-100,00%
|
Анализ данных таблицы 2 видно, что запасы предприятия возросли. Это
связано, прежде всего, с увеличением объема продаж. При этом, в первую очередь,
увеличилась доля сырья и материалов.
Данные по обороту запасов представлены в таблице 3.
Таблица 3 - Оборот запасов ОАО
«Автоагрегат»
|
Показатели
|
Расчетная
формула
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
1. Оборот
запасов, раз (Ф.1: стр.211,212,213, 216, 217)
|
Отношение
выручки от реализации продукции и средней величины производственных запасов
|
50,4
|
52,18
|
25,72
|
|
2. Срок оборота
запасов, дней
|
Длительность
периода. Оборот производственных запасов
|
7,2
|
6,9
|
14
|
Срок оборота запасов возрос.
В результате анализа технико-экономических особенностей
деятельности ОАО «Автоагрегат» и их влияния на организацию оборотных средств и
обеспечения материалами определено, что к их числу могут быть отнесены
следующие:
сезонность спроса;
высокая материалоемкость;
широкая номенклатура применяемых материалов;
с учетом требований рынка необходимость широкого ассортимента
предлагаемой продукции;
ежегодное освоение новых видов продукции.
Планирование запасов на предприятии осуществляется по
нижеприведенной методике.
Основной математической моделью, которая применяется на
предприятии для планирования запасов, является так называемая классическая
модель экономического размера заказа, когда для упрощения принимаются условия
равномерного потребления (расхода) и постоянного определенного отставания
времени поставки от момента заказа продукции (марки материала) у поставщика.
При этом минимизируются суммарные издержки хранения запасов, которые берутся
прямо пропорциональными объему этих запасов и времени хранения, и издержки,
связанные с заказом, которые постоянны для каждого заказа и не связаны с
объемом заказа. Эта модель описана во многих работах и, в частности, у Букана
Д. и Кинигсберга Э. в книге «Научное управление запасами». Основным ее
результатом является следующая формула определения оптимального размера заказа
(партии) поставки:
опт
= v 2 х (1 / С2) х С1 х Q, (8)
где qопт - оптимальная партия поставки;
С1 - сумма постоянных транспортно-заготовительных расходов; -
потребность в материале на планируемый период T;
С2 - сумма издержек хранения и потерь от иммобилизации
(пролеживания) единицы материала в запасе за планируемый период T
(продолжительность года - T=365 дней).
Норматив оборотных средств по запасам комплектующих
исчисляется на основании их среднего однодневного расхода (Р) и средней нормы
запаса в днях.
Однодневный расход определяется путем деления затрат на
определенный элемент оборотных средств на 90 дней (при равномерном характере
производства - на 360 дней).
Средняя норма оборотных средств определяется как
средневзвешенная величина исходя из норм оборотных средств на отдельные виды
или группы комплектующих и их однодневного расхода.
Норма оборотных средств по каждому виду комплектующих
учитывает время пребывания в текущем (Т), страховом (С), транспортном (М),
технологическом (А) и подготовительном (Д) запасах.
Текущий запас - основной вид запаса, необходимый для
бесперебойной работы предприятия между двумя очередными поставками. На размер
текущего запаса влияют периодичность поставок комплектующих по договорам и
объем их потребления в производстве. Норма оборотных средств в текущем запасе
обычно принимается в размере 50% среднего цикла снабжения, что обусловлено
поставкой комплектующих несколькими поставщиками и в разные сроки.
Страховой запас - второй по величине вид запаса, который
создается на случаи непредвиденных отклонений в снабжении и обеспечивает
непрерывную работу предприятия. Страховой запас принимается, как правило, в
размере 50% текущего запаса, но может быть и меньше этой величины в зависимости
от местоположения поставщиков и вероятности перебоя в поставках.
Транспортный запас сознаётся в случае превышения сроков
грузооборота в сравнении со сроками документооборота на предприятиях, удаленных
от поставщиков на значительные расстояния.
Подготовительный запас связан с необходимостью приемки,
разгрузки, сортировки и складирования комплектующих. Нормы времени,
необходимого для этих операций, устанавливаются по каждой операции на средний
размер поставки на основании технологических расчетов или посредством
хронометража.
Норматив оборотных средств в запасах комплектующих (Нз),
отражающий общую потребность в оборотных средствах по этому элементу запасов,
исчисляется как сумма норм оборотных средств в текущем, страховом, транспортном
и подготовительном запасах. Полученная общая норма умножается на однодневный
расход по каждому виду или группам материалов.
Нз=
Р х (Т+ С+ М + Д) (9)
где Р - однодневный расход
В таблице 4 приведены данные по нормативам комплектующих ОАО
«Автоагрегат».
Таблица 4 - Дневные нормативы оборотных средств в запасах
комплектующих ОАО «Автоагрегат», тыс.руб.
|
Товарные группы
|
Текущий запас
|
Страховой запас
|
Транспортный запас
|
Подготовительный
запас
|
Итого:
|
|
Металлические
ленты
|
211
|
105,5
|
42,2
|
10,55
|
369,25
|
|
Фильтрующий
картон
|
421
|
210,5
|
84,2
|
21,05
|
736,75
|
|
Смола ПВХ
|
107
|
53,5
|
21,4
|
5,35
|
187,25
|
|
Пластизоли
|
158
|
79
|
31,6
|
7,9
|
276,5
|
|
Лаки, краски
|
123
|
61,5
|
24,6
|
6,15
|
215,25
|
|
Прочие сырье и
материалы
|
279
|
139,5
|
55,8
|
13,95
|
488,25
|
|
Покупные
изделия и полуфабрикаты
|
102
|
51
|
20,4
|
5,1
|
178,5
|
Страховой запас на предприятии составляет 50% от текущего,
транспортный - 20% от текущего, подготовительный - 5% от текущего.
3.
Разработка рекомендаций по логистической оптимизации закупочной деятельности
ОАО «Автоагрегат»
.1
Организация закупок на предприятии ОАО «Автоагрегат»
Как видно из рисунка 8 на предприятии существует специализированный отдел
закупок, занимающийся поставкой комплектующих; и подчиненный непосредственно
коммерческому директору. Схема отдела закупок представлена ниже на рисунке 8.
Рисунок 8 -
Функциональная схема отдела закупок ОАО «Автоагрегат»
Деление работы в отделе происходит по функциональному признаку. Менеджеры
по снабжению отдела занимаются закупками различных групп товаров и
комплектующих.
Проанализируем основные этапы процесса закупки комплектующих на ОАО
«Автоагрегат».
Закупка комплектующих начинается с анализа рынков сбыта. Цель проведения
исследований рынка закупок комплектующих определяет одновременно и тип рынков,
которые должны быть исследованы. Это:
непосредственные рынки (обеспечивающие в настоящее время потребности в
сырье и материалах);
опосредованные рынки (рынки, используемые поставщиками);
рынки заменителей (полностью или частично заменяемых продуктов);
новые рынки.
Полученная информация должна отражать такие рыночные категории, как
предложение, спрос и рыночный баланс. Полученная информация обрабатывается в
трех аспектах:
а) современный анализ рынка («моментальный снимок»);
б) динамика изменения конъюнктуры рынка;
в) прогнозы изменения рынка.
Далее происходит непосредственно выбор поставщиков. Большинство
комплектующих ОАО «Автоагрегат» закупает в крупных оптовых фирмах. Выбор
поставщиков осуществляется по следующей технологии.
Поиск потенциальных поставщиков. При этом могут быть использованы
следующие методы:
- изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в
средствах массовой информации и т. п.;
посещение выставок и ярмарок;
переписка и личные контакты с возможными поставщиками.
В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных
поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.
Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на
основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых
поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков.
Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а
также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком
обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и
количеству поставляемой продукции.
К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика,
относят следующие:
- удаленность поставщика от потребителя;
- сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
- наличие резервных мощностей;
- организация управления качеством у поставщика;
- психологический климат у поставщика (возможности забастовок);
- способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего
срока
- службы поставляемого оборудования;
- финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.
В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень
конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных
отношений.
На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по
уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок,
позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо
выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.
Приведем расчет рейтинга поставщика при выборе поставщика фильтрующего
картона (таблица 5).
Таблица 5 - Расчет рейтинга
поставщиков фильтрующего картона
|
фирма «Альстром»
|
|
Критерий выбора поставщика
|
Удельный вес критерия
|
Оценка значения критерия по
десятибальной шкале у данного поставщика
|
Произведение удельного веса
критерия на оценку
|
|
1 . Надежность поставки
|
0,15
|
8
|
1,2
|
|
2. Цена
|
0,25
|
6
|
1,5
|
|
3. Качество товара
|
0,30
|
7
|
2,1
|
|
4. Условия платежа
|
0,15
|
4
|
0,6
|
|
5. Возможность внеплановых
поставок
|
0,10
|
7
|
0,7
|
|
6. Финансовое состояние
поставщика
|
0,5
|
4
|
0,2
|
|
Итого
|
1,0
|
|
6,3
|
|
ОАО «НЛМК»
|
|
Критерий выбора поставщика
|
Удельный вес критерия
|
Оценка значения критерия по
десятибальной шкале у данного поставщика
|
Произведение удельного веса
критерия на оценку
|
|
1 . Надежность поставки
|
0,15
|
7
|
1,05
|
|
2. Цена
|
0,25
|
7
|
1,75
|
|
3. Качество товара
|
0,30
|
9
|
2,7
|
|
4. Условия платежа
|
0,15
|
5
|
0,75
|
|
5. Возможность внеплановых
поставок
|
0,10
|
4
|
0,4
|
|
6. Финансовое состояние
поставщика
|
0,5
|
6
|
3
|
|
Итого
|
1,0
|
|
9,65
|
Из данных таблицы 5 видно, что наибольший рейтинг у поставщика ОАО «НЛМК»
за счет оптимального соотношения качества и цены поставляемой продукции.
Аналогичным образом высчитываются рейтинги поставщиков других товарных групп.
Непосредственно формирование заявок у поставщиков осуществляется
следующим образом. Менеджер по закупкам высылает поставщику по e-mail или факсу заказ, в котором перечисляется
интересующее оборудование, количества, условия, сроки поставки или резервирования,
а так же каталожные коды фирм-производителей. На основании полученного заказа
поставщик выставляет подтверждение с указанием номенклатуры, цен, количества,
условий и сроков поставки заказанного оборудования. После подтверждения
менеджера, заказ считается размещенным и оборудование, отсутствующее на складе
поступает в отдел закупок, после чего отказаться от него уже невозможно, а
оборудование, находящееся на складе резервируется.
Ввиду того, что прайс-листы поставщиков меняются очень
оперативно, и отражает тенденции оптового рынков, то может возникнуть ситуация
изменения цены заказанного но еще не отгруженного товара как в сторону
увеличения, так и в сторону уменьшения. В этом случае цена товара в резерве
изменяется вместе с прайс-листом, и если необходимо зафиксировать цены на
момент согласования заказа, то менеджер сообщает, что резерв окончательный и
ему присваивается статус брони. Резерв и бронь имеют разный статус - товар из резерва может
быть продан, а бронь является аналогом расходной накладной. Ассортимент и
количество товара в резерве может меняться вплоть до отгрузки, а попытка
аналогичных действий с бронью является нарушением правил резервирования.
Таким образом, благодаря оптимизации процессов закупочной логистики на
предприятии существует тенденция к возрастанию доли продукции, закупаемой с
отсрочкой платежа.
3.2
Мероприятия по логистической оптимизации товарного обеспечения ОАО
«Автоагрегат»
Своевременное обеспечение производства материальными ресурсами зависит от
величины и комплектности производственных запасов на складах предприятия.
Уменьшение запасов сокращает расходы по их содержанию, снижает издержки,
ускоряет оборачиваемость оборотных средств, что в конечном счете повышает
прибыль и рентабельность производства. Поэтому очень важно оптимизировать
величину запасов.
Управление производственными запасами на предприятии предполагает
выполнение следующих функций:
разработку норм запасов по всей номенклатуре потребляемых предприятием
материалов;
правильное размещение запасов на складах предприятия;
организацию действенного оперативного контроля за уровнем запасов и
принятие необходимых мер для поддержания нормального их состояния;
создание необходимой материальной базы для размещения запасов и
обеспечения количественной и качественной их сохранности [9].
Таким образом, логический подход к управлению материальными потоками
предполагает выделение специальной логистической службы на основе интеграции
отдельных звеньев материалопроводящей цепи в единую систему - логистическую
систему, способную адекватно реагировать на возмущения внешней среды.
Цель логистической системы - доставка материалов, изделий и товаров в
заданное место, в нужном количестве и ассортименте, в максимально возможной
степени подготовленных к производственному или личному потреблению при заданном
уровне издержек. Деятельность в области логистики многообразна.
Вначале закупаются средства производства, которые в виде материального
потока поступают в логистическую систему, обрабатываются, складируются и затем
уходят из логистической системы в потребление в обмен на поступающие в нее
финансовые ресурсы.
Материальный поток образуется в результате совокупности определенных
действий с материальными объектами. Эти действия называют логистическими
операциями.
На эффективность использования производственных запасов оказывает влияние
формирование их величины, зависящей от установления оптимальных объемов сырья,
материалов, полуфабрикатов, топлива, готовой продукции.
В целях оптимизации величины производственных запасов необходимо выявить
резервы снижения средств, отвлекаемых на их формирование, привести структуру
находящихся на складах производственных запасов в соответствие со структурой
спроса со стороны производства и реализацией лишних и неиспользуемых
материалов.
Соответствие сформированных запасов спросу на них со стороны производства
означает взаимоувязку производственного процесса и его снабжения, исключающую
отвлечение оборотных средств в излишние запасы.
При проведении анализа в первую очередь определяется потребность в остатках
производственных запасов (материалов, комплектующих, топлива и др.) в
соответствии с производственной программой для бесперебойной работы предприятий
с учетом интервала поставок, создания страхового и подготовительных запасов.
Изучая остатки материалов и комплектующих, первоначально сравнивают
потребность, рассчитанную планово-производственным отделом, с потребностью,
запланированной отделом материально-технического снабжения.
Для обеспечения ритмичной работы предприятия необходим провести анализ
фактической обеспеченности производственными материалами и комплектующими
(таблица 6).
Таблица 6 - Анализ обеспеченности предприятия важнейшими видами
материалов и комплектующих
|
№
|
Материалы
|
Потребность, тыс. руб.
|
Фактическое поступление
|
Отклонение
|
Фактический уровень
обеспеченности
|
|
|
|
|
+
|
-
|
|
|
1
|
Металлические
ленты
|
97230
|
71560
|
-
|
25670
|
74%
|
|
2
|
Фильтрующий
картон
|
75640
|
50440
|
-
|
25200
|
67%
|
|
3
|
Смола ПВХ
|
23400
|
20250
|
-
|
3150
|
87%
|
|
4
|
Пластизоли
|
45600
|
37600
|
-
|
8000
|
82%
|
|
5
|
Лаки, краски
|
30250
|
28000
|
-
|
2250
|
93%
|
|
6
|
Прочие сырье и
материалы
|
22550
|
18450
|
-
|
4100
|
81%
|
|
7
|
Покупные
изделия и полуфабрикаты
|
400350
|
300500
|
-
|
99850
|
75%
|
Согласно данным таблицы 6 производство полностью было обеспечено только
лаками и красками, Наибольшие трудности наблюдались в обеспечении
комплектующими изделиями, в частности фильтрующий картон и металлические ленты.
ОАО «Автоагрегат» для производства
конечной продукции использует вышеперечисленные элементы сырья, основным сырьем
является фильтрующий картон. Рассчитаем оптимальный размер поставки.
По данным учёта запасов предприятия предположим, что:
- годовая потребность в материалах 2000 шт.,
- число рабочих дней в году 225,
- стоимость подачи одного заказа составляет 180 рублей,
- цена единицы комплектующего изделия 510 рублей,
- стоимость содержания комплектующего изделия на
складе 20% его цены,
- время поставки 3 дня,
- возможная задержка поставки 1 день.
Моделирование
работы систем управления запасами с фиксированным размером заказа
Таблица 7 - Расчёт параметров системы управления запасами с фиксированным
размером заказа.
|
№
|
Показатели
|
Порядок расчёта
|
Расчёт
|
|
1
|
Потребность, шт.
|
Исходные данные
|
2000
|
2 Оптимальный
размер заказа, шт. 
80
|
3
|
Время поставки, дн.
|
3
|
|
4
|
Возможная задержка
поставки, дн.
|
Исходные данные
|
1
|
|
5
|
Ожидаемое дневное
потребление, шт./дн.
|
(1)/Д=2000/225
|
9
|
|
6
|
Срок расходования заказа,
дн.
|
(2)/(5) = 80/9
|
9
|
|
7
|
Ожидаемое потребление за
время поставки, шт.
|
(3)х(5) = 3*9
|
27
|
|
8
|
Максимальное потребление за
время поставки, дн.
|
((3)+(4))х(5) = (3+1)*9
|
36
|
|
9
|
Гарантийный запас, шт.
|
(8)-(7) = 36 - 27
|
9
|
|
10
|
Пороговый уровень запаса,
шт.
|
(9)+(7) = 9 + 27
|
36
|
|
11
|
Максимально желательный
запас, шт.
|
(9)+(2) = 9+ 80
|
89
|
Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на
хранение запаса и повторного заказа рассчитывается по формуле Уилсона:
, (9)
где A - издержки выполнения заказа;
S -
количество товаров реализованных за период;
i -
издержки хранения.
шт.
На
начальный момент времени на складе максимально возможный уровень запаса 89
штук. На 6 день уровень запаса на складе достигает порогового уровня в 36 штук
и подается заказ на возобновление запаса на 80 штук. Заказ выполняется 3 дня.
На 9 день на складе запас равен гарантийному, и в это время приходит еще один
заказ, что позволяет увеличить величину запаса на складе до максимально
желательного уровня в 89 штук.
На
15 день запас достиг порогового уровня, и предприятие делает еще один заказ,
который приходит без задержки на 18 день, и запас на складе достигает
максимально желательного уровня.
На
24 день запас снова достиг порогового уровня, и предприятие направило еже один
заказ. Но на 27 день заказ не пришел, то есть поставщик задерживает поставку на
1 день в соответствии с договором, предприятию приходится использовать с 27 по
28 день гарантийный запас.
На
28 день приходит новый запас, в это время запас на складе равен 0. заказ пришел
в оптимальном размере 80 штук. Пополнив гарантийный запас 9 штук, на складе
остается запас 79 штук. При постоянной потребности в 9 штук в день после 28 дня
пороговый уровень наступит на 1 день раньше, т.е. на 33 день необходимо
направить новый заказ.
На
36 день запас на складе равен гарантийному при выполнении условий договора
следующая поставка приходит во время и система приходит в равновесие.
Если
же предприятие предполагает, что данное увеличение потребления разовое и спрос
останется на прежнем уровне в последующих периодах, тогда возникший дефицит
может быть покрыт различными методами. Во-первых, можно найти недостающий
ресурс у другого поставщика даже по большей стоимости. Или же имея хорошие
взаимоотношения с руководством предприятий района, занимающимися аналогичными
видами деятельности и имеющими данный ресурс в наличии, можно попросить их
оказать технологическую помощь.
Во-вторых,
можно изменить календарно-плановые нормативы, если это возможно. Запустить в
производство другие изделия, а после поставки материала произвести данные
изделия. Предварительно нужно договориться с заказчиком о задержки поставки,
предложив ему скидки и дополнительные услуги и гарантии.
Моделирование
работы систем управления запасами с фиксированным интервалом времени между
заказами
Таблица 8 - Расчёт параметров системы управления запасами с фиксированным
интервалом времени между заказами.
|
№
|
Показатели
|
Порядок расчёта
|
Расчёт
|
|
1
|
Потребность, шт.
|
Исходные данные
|
2000
|
|
2
|
Интервал времени между
заказами, дн.
|
 9
|
|
|
3
|
Время поставки, дн.
|
Исходные данные
|
3
|
|
4
|
Возможная задержка
поставки, дн.
|
Исходные данные
|
1
|
|
5
|
Ожидаемое дневное
потребление, шт./дн.
|
(1)/Д=2500/245
|
9
|
|
6
|
Ожидаемое потребление за
время поставки, шт.
|
(3)х(5) = 3*10
|
27
|
|
7
|
Максимальное потребление за
время поставки, дн.
|
((3)+(4))х(5) = (3+1)*10
|
36
|
|
8
|
Гарантийный запас, шт.
|
(7)-(6) = 40 - 30
|
9
|
|
9
|
Максимально желательный
запас, шт.
|
(8)+(2)*(5)
|
89
|
Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального
размера заказа, расчет которого произведен выше. Интервал времени между
заказами можно рассчитать следующим образом:
, (10)
где Д - количество рабочих дней в
году,
S -
потребность в заказываемом продукте, физ.ед.,
ОРЗ - оптимальный размер заказа, физ.ед.
В начальный момент времени запас на складе равен максимально желательному
89 штук. На 6 день наступает момент заказа с учетом дневного потребления
равного 9 шт/дн и размером гарантийного запаса оформляется заказ на 80 штук.
Через 3 дня, в течение которых поставщик выполняет заказ, запас на складе
становится равен гарантийному 9 штук и в это время наступает поставка в размере
80 штук и запас на складе становится равным максимально желательному 89 штук.
Через 9 дней после предыдущего заказа, на 15 день, наступает точка
заказа, и предприятие делает очередной заказ в размере 80 штук. Через четыре
дня заказ выполнен, и предприятие получает заказ - запас на складе становится
равен максимально желательному.
На 24 день предприятие делает очередной заказ, но через 3 дня, когда
запас на складе равен гарантийному, заказ не пришел. Тогда предприятие
вынуждено использовать гарантийный запас на время задержки поставки. Через день
пришел заказ, и предприятие пополнило гарантийный запас, и общий запас на
складе составил 80 штук.
На 33 день прошло 9 дней с последнего заказа, то есть наступила точка
заказа и предприятие делает очередной заказ. Размер заказа определяется из
расчета максимально желательный запас (89 штук) за минусом текущего запаса (36
штук) и плюс ожидаемое потребление за время поставки (9·3=27). Таким
образом, размер заказа составил 80 штук. Заказ пришел вовремя на 36 день, и
система пришла в равновесие.
Предположим, что, начиная с 9 дня, спрос на ресурс возрос в два раза.
Тогда дневная потребность составит 18 шт/дн. При таких темпах потребления
запаса с учетом гарантийного хватит на 5 дней. Начиная с 14 дня, на складе
возник дефицит. Эта система не предусматривает дополнительного заказа. Однако,
если предприятие может пересмотреть размер заказываемой партии. Соответственно
если спрос по прогнозу останется увеличенным, то предприятие может увеличить
размер заказываемой партии в двое. Таким образом, предприятие может изменить
размер заказа до 15 дня, и новый заказ придет только на 18 день. Следовательно,
с 14 по 18 день на предприятии возникает дефицит, который может быть устранен
также как и в первом случае.
Можно отметить, что данная система управлении запасами эффективна только
в случае наличия достоверных прогнозов потребления. Так если бы предприятие
знало, что с 9 числа произойдет увеличение спроса, оно могло бы увеличить
размер заказываемой партии до 6 дня, и дефицит не возник бы. Также предприятию
следует иметь прогноз на последующие периоды, так если спрос на ресурс
снизится, а предприятие закажет увеличенную партию, то у него возникнет большие
запасы ресурса, что приведет к замораживанию средств, которые могли бы быть
вложены в оборот.
3.3 Оценка
эффективности закупок ОАО «Автоагрегат»
Для того чтобы иметь возможность измерить эффективность
управления закупочной деятельностью необходимо выделить основные функциональные
группы, входящие в систему закупок. Например, складирование и хранение,
транспортировка и т.д. После этого необходимо провести оценку деятельности всей
системы закупок для того, чтобы выделить наиболее значимые для предприятия
факторы, влияющие на финансовые результаты.
Показателей эффективности не должно быть слишком много и в
то же время достаточно для эффективной оценки. К ключевым финансовым
показателям эффективности можно отнести:
абсолютную и относительную (к предыдущему периоду) величину
логистических издержек,
рентабельность предприятия - заказчика,
прибыль в которой отражаются результаты логистической
деятельности - объем логистических услуг, производительность логистической системы,
уровень затрат, наличие непроизводительных расходов и потерь.
Остальные показатели эффективности логистической системы
являются косвенными и сочетают в себе оценочные характеристики деятельности
данной системы.
Затраты по закупкам включают в свой состав затраты по
оформлению заказа; затраты по оформлению договора о поставках и коммуникации с
поставщиками; транспортные затраты, если стоимость транспортирования не входит
в стоимость получаемого товара; затраты по складированию и получению заказа.
Некоторые из них фиксируются в заказе и не зависят от его объема, другие -
например транспортные и складские затраты - находятся в прямой зависимости от
величины заказа.
При анализе и планировании логистических затрат
предприятиями применяются следующие показатели:
абсолютная сумма затрат, используемая при оценке
логистических затрат, и их величина по отдельным статьям и элементам затрат;
уровень логистических затрат по общему объему и отдельным
статьям, рассчитанный как отношение суммы логистических затрат к объему продаж,
(%);
экономичность - достижение определенного результата при
наименьших затратах (принцип минимализма) или обеспечение наибольшего
результата при заданном объеме затрат (принцип максимализма);
эффективность использования потребленных ресурсов, рассчитываемая
как отношение объема продаж или прибыли отчетного (планового) периода к
логистическим затратам за этот же период;
рентабельность капитала, инвестированного в логистику.
Важнейшим показателем оценки эффективности функционирования
логистических систем является прибыль, в которой отражаются результаты всей
логистической деятельности. Кроме того, показателем эффективности
функционирования логистической системы может являться интегральный критерий
оптимальности или критерий минимума общих затрат этой системы.
Таблица 9 - Расчет проектного варианта поставщика ОАО «НЛМК»
|
Показатель
|
Базовый вариант
|
Проектный вариант
|
|
1. Издержки хранения, руб
|
150
|
150
|
|
2. Остаток, т.
|
2
|
2
|
|
3. Затраты на хранение, т
|
300
|
300
|
|
4. Издержки 1 партии,руб
|
200
|
150
|
|
5. Потребность, т
|
80
|
80
|
|
6. Количество поездок
|
10
|
11
|
|
7. Затраты на доставку,руб.
|
2000
|
1650
|
|
8. Цена,руб
|
250
|
220
|
|
9. Затраты закупки
|
20000
|
17600
|
|
8.Затраты управления
логистической системы
|
22300
|
19700
|
|
10. Логистические затраты
|
44600
|
39250
|
|
11.Выручка от
продажи продукции, руб.
|
260 540 000
|
260 540 000
|
|
12.Себестоимость
проданной продукции, руб.
|
244 600 000
|
241 600 760
|
|
13.Прибыль от
продажи продукции, руб.
|
15 940 000
|
18 939 240
|
|
14.Рентабельность
продукции, %
|
6,52
|
7,83
|
Таким образом, отклонение логистических затрат составит 2 999 240 руб., а
рентабельность продукции увеличится на 1, 31%.
Таблица 10 - Расчет проектного варианта поставщика фирмы «Альстром»
|
Показатель
|
Базовый вариант
|
Проектный вариант
|
|
1. Издержки хранения, руб
|
150
|
150
|
|
2. Остаток, т.
|
2
|
2
|
|
3. Затраты на хранение, т
|
300
|
300
|
|
4. Издержки 1 партии,руб
|
200
|
180
|
|
5. Потребность, т
|
80
|
80
|
|
6. Количество поездок
|
10
|
12
|
|
7. Затраты на доставку,руб.
|
2000
|
2160
|
|
8. Цена,руб
|
250
|
230
|
|
9. Затраты закупки
|
20000
|
18400
|
|
8.Затраты управления
логистической системы
|
22300
|
21040
|
|
10. Логистические затраты
|
44600
|
41900
|
|
11.Выручка от
продажи продукции, руб.
|
260 540 000
|
260 540 000
|
|
12.Себестоимость,
руб.
|
244 600 000
|
244 424 550
|
|
13.Прибыль от
продажи продукции, руб.
|
15 940 000
|
16 115 450
|
|
14.Рентабельность
продукции, %
|
6,52
|
6,59
|
Таким образом, рентабельность продукции проектного варианта работы с
поставщиком ОАО «НЛМК» составит 7,83%, а рентабельность продукции работы с
поставщиком «Альстром» составит 6,59%. Рентабельность продукции работы с
поставщиком ОАО «НЛМК» выше на 1,24%. Экономия логистических затрат составит
41900 - 39250 = 2650 руб.
Таким образом, что проект 1 является прибыльным. Предприятию выгодно
работать с поставщиком ОАО «НМЛК» так как экономии составит 2650 руб.
Заключение
Основу экономической эффективности закупочной деятельности составляют
поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по
минимальным ценам. В изучении рынка, которое проводится соответствующими
отделами фирм, вопрос цен - главный, но существенную роль также играет анализ
других факторов, в том числе возможных логистических расходов и сроков
поставок.
Такое положение дел требует точного расчета издержек. Хотя степень
влияния снабженческих издержек на уровень общих производственных затрат в
трудоемких и капиталоемких отраслях не столь велика по сравнению с другими
отраслями экономики, особенно материалоемкими, расчет затрат на приобретение
сырья и материалов во многом определяет дальнейшую стратегию производства и
сбыта конечной продукции.
Процесс закупки товаров и формирование коммерческих связей является
основной и самой сложной задачей предприятия. Закупка товаров рассматривается в
системе коммерции как связующее звено трех важнейших составляющих деятельности
предприятии: производственной, финансовой и сбытовой.
Процесс закупки продукции материальных ресурсов включает в себя: выбор
новых поставщиков, установление коммерческих связей с ними, заключение
договоров (контрактов) купли-продажи (или поставки), а также взаимодействие с
поставщиками в процессе выполнения договора.
В процессе закупки продукции при отсутствии монополизма среди поставщиков
большое значение приобретает выбор новых поставщиков, так как от последних
зависит величина затрат на закупку. Источником информации для выбора
поставщиков является изучение рынка сырья и материалов.
Успешное осуществление закупок предполагает наличие обширной информации о
рынках, где они осуществляются. Что же касается задач исследования рынка
закупок, то они заключаются в регулярном сборе и оценке подробно информации в
целях определения емкости рынка и создания предпосылок для оптимизации закупок.
Исходным пунктом исследования рынка должна быть точно сформулированная
постановка проблемы. Толчком к проведению исследования могут стать соображения
относительного размера издержек, изменений в собственной программе сбыта,
использование технического прогресса, повышения удельного веса фирмы на рынке,
конкуренции, ненадежности поставщиков, неясности размеров предложения в будущем
и многое другое.
Актуальность данной темы работы обусловлена тем, что затраты на закупку
продукции занимают наибольшую долю в расходах рассматриваемого предприятия.
Список
использованных источников
1. Гордон
М.П., Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга. 2002. -
168с.
2. Грузинов
В.П., Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.П. Грузинова.-
М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-535с.
. Евдокимов
Д.К., Нормирование материальных ресурсов.- Словарь.-М.:1988.
. Зайцев
Н.Л., Экономика промышленного предприятия: Учебник; 2-е изд., перераб. и
доп.-М.:ИНФРА-М,2002.-336с.
. Макконнелл
К.Р., Брю С.Л. Экономика: принципы, проблема и политика: Пер. с англ. Т. 1, 2.
- М.: Республика, 1992.
. Мельник
М.М., Экономико-математические методы и модели в планировании и управлении
материально-техническим снабжением./Уч. Для ВУЗов.- М.: Высшая
школа,2001.-208с.
. Обеспечение
материальными ресурсами и коммерческая деятельность предприятий; Учеб. пособие/
под ред. Висюлина Л. - Минск,1991.-204с.
. Смирнов
П.В., Организация и планирование материально-технического снабжения: Экономика
М.: 1986. - 202с.
. Степанова
З.И., Анализ хозяйственно-финансовой деятельности в органах материально
технического снабжения / Учеб. пособие, Минск. 1976.-206с.
. Фасоляк
Н.Д., Смирнов, Организация и планирование снабжения и сбыта в народном
хозяйстве. - М.; Экономика. 1983. - 279с.
. Фишер
С., Дорибуш Р., Экономика: - М.: «Дело ЛТД», 1993. 864 с.
. Хачиев
Г.А., Материальносберегающая система снабжения промышленности/Ташкент,
1989.-109с.
. Шомштейн
А.А., Материально-техническое снабжение на предприятиях и в производственных
объединениях - Рига. - 1987.
. Экономика
и бизнес / Под ред. В.В. Кашаева. - М.: МГТУ им. Баумана, 1993
. Экономика
материально-технического снабжения/ под ред. Н.Д. Фасоляк, 1978.-319с.
. Экономика
предприятия (фирмы):Учебник/ Под ред.проф. О.И. Волкова и доц.О.В.
Девяткина.-3-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М,2003.-601с.
. Экономика
предприятия: Учебник/ под ред. Проф. Н.А. Сафронова.-М.: «Юристъ», 2002.-584с.
. Экономика,
организация и планирование материально-технического снабжения и
сбыта.-Экономика, 1980 -367с.