Централизация и децентрализация при построении структуры управления
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ: общие понятия, виды
1.1 Общее понятие
организационной структуры управления
1.2 Иерархические и сетевые
структуры управления
Глава 2. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ, СУЩНОСТЬ
2.1 Общая характеристика
организаций с централизованной и децентрализованной структурой управления
2.2 Степень централизации и
децентрализации структур управления в организации
2.3 Факторы, влияющие на
степень централизации и децентрализации в организационных стрктурах
Глава 3. ОРГАНИЗАЦИЯ СБЫТОВОЙ
ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЭЛЕКТРОАППАРАТ»
3.1 Характеристика и общий
анализ деятельности ОАО «Электроаппарат»
3.2 Преимущества и недостатки
централизованной структуры управления
Заключение
Список использованной
литературы:
централизованная
децентрализованная структура управления
Введение
Как бы хорошо руководитель не выполнял свои функции, невозможно
определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в
организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходиться
взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации, и с
подразделениями вне их субординации. Люди не могут успешно выполнять свои
задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от
которых зависит их деятельность.
Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение
властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация
является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение
искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество
уровней управления.
Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд
ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой
ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это проблема
выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может
рассматриваться вне связи с централизацией. Этим и обусловлена актуальность
данной темы.
Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и
децентрализацией. При проектировании организации на выбор между централизацией
и децентрализацией влияют многие факторы.
Абсолютная централизация или децентрализация редко существует в
организации. Многие успешные и хорошо известные компании используют уровни
децентрализации как основу для распределения власти.
Целью данной работы: проанализировать сущности централизации и децентрализации
при построении структуры управления.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
раскрыть понятие централизации и децентрализации;
описать преимущества и недостатки централизации и децентрализации;
охарактеризовать степень централизации и децентрализации;
рассмотреть факторы, определяющие степень централизации и
децентрализации.
Объектом данного исследования является анализ условий Централизация и
децентрализация в организациях.
При этом предметом исследования является рассмотрение недостатков и
достоинств данных структур управления в организациях.
Данная курсовая работа состоит из: введения, 3 глав, заключения, списка
использованной литературы, 30 источников, 5 рисунков.
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты выбранной темы,
общие понятия организационных структур, характеристики централизованной и
децентрализованной систем управления.
Во второй главе дается общая характеристика эффективности работы
организаций с централизованной и децентрализованной структурой управления.
В третьей главе проводится анализ сравнительных преимуществ и недостатков
централизации и децентрализации в организациях.
Глава 1.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ: общие понятия, виды
.1 Общее
понятие организационной структуры управления
Организационная структура управления является неотъемлемой частью
организации и относится к одной из важнейших категорий управления.
Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С
момента образования организационную модель управления имела церковь. И сам
управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви.
Организационная структура управления наравне с другими внутренними
переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а
следовательно, в ее способности выживать.
Поэтому структура управления должна быть оптимальной по отношению к
организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.
Структура управления организации должна быть такой, чтобы обеспечить
реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих
перед организацией задач. Существует множество определений структуры
управления.
К важным положениям, вытекающим из определений структуры, относятся
следующие:
· структура - это совокупность взаимосвязанных подразделений,
или уровней управления и функциональных областей;
· структура должна соответствовать целям организации и
обеспечивать их эффективное достижение;
· структура - это составляющая организационной системы;
· структура основывается на целях организации;
· структура должна соответствовать ценностям организации;
· структура должна соответствовать стратегии организации;
· первичность функций по отношению к структуре;
· в рамках структуры реализуется процесс управления;
· в рамках структуры выделяются следующие элементы: уровни
(звенья) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные
связи;
· для структуры характерны: специализация, разделение труда и
его кооперация (для управленческого персонала - департаментализация);
Централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она
осуществляется - делегирование полномочий; координация деятельности и
соблюдение нормы управляемости.
Из приведенного выше видно, что структура управления достаточно емкое и
неоднозначное понятие. Она с одной стороны, безусловно, отражает субъект
управления в организации. С другой стороны, осуществляет взаимодействие
субъекта и объекта управления.
В широком смысле под организационной структурой управления можно
пониматьупорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей,
подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой,
выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной
взаимной связи и соподчиненности.
Организационная структура управления состоит из структуры аппарата
управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и
объекта управления).
Производственная
структура организации - это совокупность основных, вспомогательных и
обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее
«выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в результате планирования
(цели <#"514550.files/image001.gif">
Рис. 1. Линейная организационная структура управления
Недостатком такой структуры является то, что в ней возможны
взаимоисключающие указания разных функциональных руководителей низовым
подразделениям.
Рис. 2. Функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура (рис.3) реализует принцип
демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений
производятся коллективно (коллегиально), а принятие решения и ответственность
за его выполнение возложены на первого руководителя. Такая структура объединяет
лучшие свойства линейной (четкие связи подчиненности, централизация управления
в одних руках) и функциональной (разделение труда, квалифицированная подготовка
решений) структур.
Рис.3 Линейно-функциональная структура управления
Сетевые структуры - организации, взаимодействие которых основано
на договорных отношениях и механизмах рыночного регулирования . К сетевым
организациям чаще всего относятся крупные производственные организации,
географически рассредоточенные и технологически объединенные в общую
производственную систему.
Сетевая структура - декомпозиция элементов, представленных во времени в
виде ориентированного графа, в котором можно выде лить такие элементы, как
вершина, ребро, путь, критический путь.
Суть сетевых структур заключается в объединении в систему организаций,
занимающихся производством монопродукции или моноуслуг, поэтому связи между
организациями (информационные, материальные и пр.) основаны на принципах
функционирования сети. Таким образом достигается разграничение деятельности и
связей бизнес-единиц, выдерживаются оптимальные пропорции между автономией и
контролем.
Сетевые структуры отличаются тем, что в них:
могут использоваться коллективные активы нескольких организаций,
расположенных в разных точках цепочки;
доминируют рыночные, а не чисто административные механизмы
взаимодействия, основанные на стремлении поддерживать собственное место в
единой ЦЦ;
активное поведение членов цепочки ориентировано на общий результат, что
не только улучшает конечные показатели, но и способствует выполнению
контрактных обязательств;
интеграция в сеть сопровождается кооперацией и взаимным владением акциями
для членов сети (производителей, поставщиков, торговых и финансовых
организаций).
Однако сетевые структуры могут эффективно работать только в определенных
пределах.
Таким образом, можно сделать вывод проблема выбора между централизацией и
децентрализацией - это проблема выбора оптимальной конструкции организации.
Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией.
Глава
2. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ,
СУЩНОСТЬ
.1 Общая
характеристика организаций с централизованной и децентрализованной структурой
управления
Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации
и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм менеджмента.
Централизованная форма предусматривает осуществление руководства хозяйственной
деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую
регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них
хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт
продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу
фирмы. Такая форма организации используется обычно небольшими компаниями,
выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический
процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях
промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок. Принципы
управления представлен на рисунке 4.
Две основные противоположные ветки, между которыми нужно соблюдать
правильный баланс - централизация и децентрализация. Первая приводит к четкости
иерархии, единству управления и цели, а вторая к разделению труда на всех
уровнях, в том числе и управления.
Рис.4 Принципы управления
Преимуществами иерархи и можно считать вертикальное разделение труда,
когда начальнику даются полномочия а за каждую работу возлагается ответственность.
Результат - управляемость подчиненных и серьезное отношение к работе.
Организация управления реализуется благодаря дисциплине,которая предполагает
вознаграждение и наказание. Часть приведенных принципов касается в первую
очередь человеческого фактора. Файоль утверждал, что менеджмент, нацеленный
главным образом на интенсификацию производственных процессов, все же
предполагает управление людьми и нужно уделять большое внимание этому фактору.
Управление персоналом предполагает создание корпоративного духа и
стимулирование инициативы, что незамедлительно скажется на гармонии в
коллективе и успешной разработке и реализации планов, возложенных на людей.
Разделение труда как на вертикали так и на горизонтали иерархии дает прирост в
скорости выполнения работы и ее качества за счет концентрации внимания и усилий
на узкой задаче. Но принятие окончательного решения не следует проводить
коллегиально.
Организационная структура считается централизованной, когда:
функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные
отделения; имеется значительное число функциональных служб (отделов);
исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской
компании; при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть
производственных отделений пребывает в подчинении у центрального отдела сбыта;
функциональные отделы центрального аппарата материнской фирмы
осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту,
производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.
Децентрализованная форма менеджмента предполагает создание внутри фирмы
производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной
самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере
производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение
прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за
оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение
основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности
фирмы, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на
производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за
организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное
отделение самостоятельно финансирует свою дело, вступает на коммерческой основе
в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания
производственных отделений ещё не означает, что компания управляется на основе
децентрализации. Степень децентрализации определяется степенью предоставления
полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В
некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих
ими высших администраторов президент фирмы принимает решения по всем более или
менее важным вопросам единолично, т.е. менеджмент такой компанией по существу
является централизованным.
Переход к децентрализованной форме осуществляется прежде всего крупными
диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число
производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров,
работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с
конечными потребителями их продукции.
Аутсо́рсинг (от англ.
<#"514550.files/image005.gif">
Рис.5
Организационная структура ОАО «Электроаппарат»
На
предприятии существует ярко выраженный централизованная структура управления.
На предприятии существует 8 служб, осуществляющих деятельность по разным
напрявлениям: технологическая служба, служба по производсву, служба развития,
служба по общим вопросам, финансово-экономическая служба, служба продаж, служба
по персоналу, юридическая служба. Предприятие как система представляет собой
совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и
образующих определенную целостность, единство.
Организационная
структура ОАО «Электроаппарат» является линейно-функциональной с признаками
адаптирования. Система управления производством трёхзвенная: основой этой схемы
являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и
обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые
на "ресурсной" основе: управление персоналом, финансами, планирование
и т.д.
При
подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше
заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные
специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но
команды управления поступают от многих функциональных служб в одно
производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает
проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные
трудности.
Сегодня
социальная позиция компании заключается в обеспечении конкурентоспособного
социального пакета для своих работников. Компания придерживается принципов
социальной корпоративной ответственности и реализует комплекс мероприятий в
интересах различных групп.
Большая
часть вырученных средств идет на развитие деятельности. В настоящее время проводится
политика совершенствования торгового процесса и улучшения условий труда. В
прошлом году было закуплено новое торговое оборудование, в настоящее время
производится ремонт наружного фасада и разрабатывается проект расширения за
счет приобретения новых площадей, проводится политика по расширению и
планированию ассортимента.
Победы
предприятия: 4 платиновых награды конкурса «Всероссийская марка, знак качества
21 век», 6 изделий - призеров конкурса «100 лучших товаров России», медаль
победителя Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий России 2002»,
символ «Знамя победы» (за вклад в военно-патриотическую работу), «Золотой знак
качества конкурса «Российская марка» и многие другие.
ОАО
Электроаппарат уделяет особое внимание улучшению качества обслуживания всех
категорий своих клиентов и совершенствованию системы продаж выпускаемой
продукции.
Целью
предприятия является расширение товаров и услуг, осуществление производственных
и торговых расчётов с потенциальными клиентами.
3.2
Преимущества и недостатки централизованной структуры управления
Важнейшими преимуществами системы с централизованной структурой можно
считать следующие:
. Высокие мобилизационные способности.
Поскольку в централизованной системе принятое на высоком уровне решение
является обязательным для всех нижестоящих подсистем, система может
мобилизовать все свои ресурсы на решение сложных задач, требующих мощной
реакции, - например, на отражение агрессии или решение в кратчайшие сроки таких
задач, которые требуют напряжения и согласованной работы гигантского количества
подсистем.
. Относительно малое время реакции на воздействия (внутренние или
внешние).
В основном это определяется тем, что в централизованной структуре
относительно невелико «расстояние» от подсистемы нижнего уровня до центра,
принимающего решения, обязательные для всех подсистем. Правда, сказанное верно
не для любых централизованных систем. Если число уровней велико, то, во-первых,
путь, проходимый информацией по направлению к центру, немал, а, во-вторых, на
каждом уровне подсистемами вносится свой «шум» и информация хотя бы в малой
части искажается. Поэтому дошедшая до центрального управляющего звена
информация может не соответствовать действительному положению дел и,
соответственно, центр может принять решения, неадекватные ситуации и способные
нанести вред всей системе вследствие отдачи нераивльных или просто бестолковых
команд. Можно сказать, что иерархические структуры более, чем с пятью-семью
уровнями, являются неустойчивыми именно из-за слишком большого искажения информации
при передачи её через уровни. Для организационных систем снизить уровень
вносимого шума можно, применив компьтерные информационные системы. Тогда у
централизованной структуры управления появляется возможность расти ещё
некоторое время. Целям сохранения централизованной административной системы в
нашей стране должна была служить неудавшаяся в 70-х годах, благодаря общему
беспорядку, попытка создания единой охватывающей все уровни управления системы
АСУ. Т.е. эта попытка тогда запоздала и не смогла реализоваться как раз из-за
уже разросшейся многоуровневой системы управления государством.
. В централизованной системе достаточно просто реализовать процессы
информационного взаимодействия (координации действий более низкого уровня)
В иерархической системе создается принципиальная возможность глобальной
оптимизации управления системой в целом.
Действительно, владение всей картиной дел в системе позволяет центру без
особых трудностей организовать (кто ему возразит?) управление, оптимальное с
точки зрения всей системы в целом. При этом центр может допустить
функционирование каких-либо подсистем не в оптимальном режиме (на дотациях), а
в некоторых случаях и пойти на ликвидацию подсистем ради существования системы
в целом. (Всё это, правда, хорошо, если решения принимаются грамотным и
информированным центром.) К сожалению, централизованная система не способствует
в общем случае попаданию в центр грамотного лидера. Для этого нужно создавать
правила продвижения наверх самых толковых. Однако, некоторая «схема» все же имеется
- демократия в условиях развитого общества.
Из приведенных базовых свойств можно сформировать достаточно большое
количество частных достоинств централизованных структур, что можно применять в
своей жизни и деятельности:
.1 Для развивающейся организационной структуры при быстром росте системы
различные подсистемы растут с разной скоростью, сильное и грамотное
централизованное управление может не позволить некоторым подсистемам
развиваться за счет других или в ущерб целям организации в целом.
.2. Централизованное управление в условиях дефицита квалифицированных
кадров в области менеджмента позволяет более эффективно использовать знания и
опыт тех профессионалов, какие имеются в наличии, устанавливая их в вершинах
иерархии управления.
Относительные недостатки централизованных структур:
. В целом недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость)
системы.
Для того, чтобы реорганизовать систему, подсистемам требуется « убедить»
в этой необходимости центральное звено системы, которое часто считает, что
именно оно владеет полной информацией и пониманием проблем. Учитывая, что в
«большой» централизованной системе уровни вносят свой информационный шум, и
центр может не получать объективной информации о состоянии подсистем, подобное
убеждение может не иметь успеха. В организационных системах, например, таких,
как наше бывшее социалистическое государство, перестройка стала возможна лишь с
1985г., когда созрели (и даже перезрели) предпосылки для смены системы
управления народным хозяйством, а также подросли до возраста власти лидеры,
заражённые относительной свободой «оттепели» 60-х годов. До этого года все
попытки изменить структуру управления не имели успеха.
. Относительно низкая надежность системы.
Поскольку всем в конечном счете заведует центр, и он же является самым
информированным, уничтожение центра, перегрузка или поломка приводят к
дезорганизации и даже разрушению системы в целом. Определенным решением
проблемы можно считать усиленную защиту центра от внешних агрессивных
воздействий и увеличение избыточности в средствах коммуникации.
. Сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих
характеристик центра.
Раз центр принимает решения, обязательные для всех подсистем, поведение
системы определяющим образом зависит от «грамотности» центрального звена или
характера идеи, реализуемой центральным органом. Можно даже сказать, что
централизованная система имеет характер того объекта, который находится в
центре управления системой.
Таким образом, можно сделать вывод, что централизованное управление ОАО
«Электроаппарат» построено на многозвенной архитектуре управления. Каждый отдел
предприятия имеет собственную консоль управления. Многозвенная архитектура
управления имеет огромное преимущество для таких больших организаций, в которых
различные группы персонала выполняют определенные задачи. Так службы ОАО
«Электроаппарат» находятся в неразрывной связи с руководством компании, но и
имеют некую обособленность для самостоятельного решения задач, добиваясь тем
самым более эффективного управления в рамках всей организации.
Централизованное управление позволяет предприятию усилить и одновременно
упростить управление корпоративной политикой в рамках организации.
Заключение
Успешная деятельность организации во многом зависит от грамотно
организованного управления. Содержание и набор действий и функций,
осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая,
административная, общественная, образовательная и т.д.), ее размеров, сферы
деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой
иерархии, функционального процесса внутри организации (производство, маркетинг,
кадры, финансы) и еще от многих других факторов. Управленческой деятельностью в
организации занимаются менеджеры, они решают множество задач, в частности, менеджеры
разрабатывают стратегию поведения компании, формируют и приводят в движение
потенциал организации и несут формальную ответственность за результаты ее
деятельности.
Организация управления каждой фирмы постоянно совершенствуется путем
применения таких форм и методов, которые бы обеспечивали наиболее высокие
прибыли, высокую конкурентоспособность выпускаемой продукции и способствовали
проникновению в новые сферы деятельности и завоеванию прочных позиций на
рынках.
Важнейшим принципом управленческой деятельности является принцип
оптимального сочетания централизации и децентрализации, который положен в
основу организационных форм управления. Любая организация развивается, делая
постоянный выбор между централизацией и децентрализацией.
В ходе проведённого исследования удалось раскрыть понятие централизации и
децентрализации; описать преимущества и недостатки централизации и
децентрализации; охарактеризовать степень централизации и децентрализации;
рассмотреть факторы, определяющие степень централизации и децентрализации,
рассматреть теоретические аспекты выбранной темы, общие понятия организационных
структур, характеристики централизованной и децентрализованной систем
управления, проанализировать сравнительные преимущества и недостатки
централизации и децентрализации в организациях, а так же познать саму суть
процесса управления руководителя в централизации и децентрализации.
Список
использованной литературы:
1. Бадулин Н.А. Стратегический менеджмент 2011г. №1 с. 83
2. Бизнес-словарь
[Электронный ресурс]. - Электрон.слов. - 2006.-Режим доступа:
<http://www.businessvoc.ru/>
. Варламова Т. П.
<http://www.labirint.ru/authors/49402/>,Васильева Наталья Анатольевна
<http://www.labirint.ru/authors/49403/>, Неганов Л. М.
<http://www.labirint.ru/authors/49404/> Большая Экономическая
Энциклопедия/ Под ред. Варламова Т.П.: Эксмо
<http://www.labirint.ru/pubhouse/438/>, 2008 г., 816 с.
. Веснин.В.Р. «Основы
менеджмента» / - 2-е изд., доп. и испр., - М.:ООО «Т.Д. «Элит - 2000», 2002 -
560 с.
. Журавлев А., Павлова
Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности персонала, -
Консультант директора. 2000. №22 (130). с. 21-22
. Клемина Т.Н.
Российский журнал менеджмента. 2007г. № 4. С. 41-46.
. Латфуллин Г.Р.,
Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов. /- СПб.: Питер, 2004.
. Огарков А.А.
Управление организацией: Учебник. - М.: Эксмо, 2006.
. Официальный сайт ОАО
«Электроаппарат» [Электронный ресурс]. - Электронные данные- Режим доступа:
www.keaz.ru <file:///C:\Users\Nikolay\Downloads\www.keaz.ru>
. Положение об
аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО «Электроаппарат», глава
1.1-1.3
. Поршнев А.Г.
Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А.
- М.: ИНФРА-М, 2008
. Тебекин А.В.
Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. - М.: КНОРУС, 2007