Деловая оценка персонала и ее влияние на рыночную эффективность предприятия

Каждое предприятие для выполнения своих функций располагает определенным по количеству и составу контингентом работников, составляющим персонал данного предприятия. Правильный подбор, расстановка, организация труда, наиболее эффективное использование рабочего времени этого персонала необходимы для обеспечения бесперебойного и высококачественного выполнения предприятием своих функций.

Для анализа важны такие задачи, как изучение численности и состава работников в профессиональном, должностном, квалифицированном, возрастном и половом разрезах; изучение движения работников на основе их приема на работу и выбытия из персонала предприятия; анализ использования рабочего времени.

Вместе с этим важнейшее значение имеют показатели оплаты труда. В этом плане основными задачами являются определение размера фонда оплаты труда, его состава и структуры, изучение его уровня, динамики и факторов роста. Такое изучение позволяет проанализировать наличие и движение определенной части финансовых средств предприятия - фондов, связанных с различными выплатами работникам. Анализ расходования этих средств в значительной степени помогает эффективно организовать работу предприятия.

При этом необходимо помнить, что фонд заработной платы является основной отправной точкой для расходования средств предприятия, так как многие отчисления в бюджетные и внебюджетные фонды государства рассчитываются именно исходя из величины фонда заработной платы. Кроме того, предприятие определяет саму возможность и направления расходования прибыли, после всех расчетов с работниками своего предприятия, а также исходя из их интересов.

Все эти факторы обусловливают важность оценки персонала организации и стимулирования роста эффективности деятельности предприятия за счет повышения производительности труда персонала.

Целью написания дипломной работы является анализ и разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности персонала в ОАО «Речной порт».

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

- определена сущность и показатели деловой оценки персонала;

- рассмотрены методы деловой оценки персонала;

- проанализированы основные ошибки, осуществляемые предприятиями при деловой оценке персонала;

- охарактеризовано ОАО «Речной порт»;

- рассмотрены и проанализированы показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- проведена деловая оценка персонала ОАО «Речной порт»;

- разработаны мероприятия по повышению эффективности использования персонала в организации.

Дипломная работа написана на 90 листах, состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Деловая оценка персонала как фактор рыночной эффективности предприятия

1.1 Сущность и показатели деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала представляет собой анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев.

Результаты деловой оценки работников используются при решении следующих задач:

оценка и анализ кадровой ситуации на конкретном предприятии;
выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления лишних сотрудников);
разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;
разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при проведении деловой оценки работника, является его непосредственный руководитель.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:

показатели результативности труда - здесь различают жесткие и гибкие показатели. Жесткие показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй - семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, мягкие показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие;
показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;
показатели личностных качеств - свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности[1]. Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты.

1.2 Методы деловой оценки персонала

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

- ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

- количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

- качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

- комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Форма аттестационного листа при методе стандартных оценок персонала

Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30%	Качество работы Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества
10%	Планирование Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям
25%	Организация Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов
Продолжение таблицы 1.1
1	2	3	4
15%	Руководство/Лидерство Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению
10%	Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме
10%	Отношение к работе Ответственность, способность работать с большой нагрузкой
Итоговая оценка: П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо) НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно)

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. способность организовывать и планировать труд;

2. профессиональная компетентность;

3. сознание ответственности за выполняемую работу;

4. контактность и коммуникабельность;

5. способность к нововведениям;

6. трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле: К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18), (1.1)

где

О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Деловая оценка персонала по экспертному методу осуществляется двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.

Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов и бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (Таблица 1.2).

Таблица 1.2

Форма анкеты при экспертном методе оценки

№ п/п	Показатель	Баллы
1	Способность к выработке и внедрению оригинальных решений	10
2	Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат	9
3	Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения	8
4	Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации	7
5	Дисциплинированность и организованность	6
6	Инициативность	5
7	Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей	4
8	Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу	3
9	Коммуникабельность	2
10	Способность проявлять интерес к смежным специальностям	1

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1. если всегда - 1,5 балла;

2. если в большинстве случаев - 1 балл;

3. если иногда - 0,5 балла;

4. если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

(1.2)

где З_ср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З₁₀... 3₁ - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n₁₀... n₁ - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n - общее количество экспертов.

(1.3)

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого,

где Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П_1,5... П_0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n_1,5... n_0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К = З_ср * П_ср, где К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1) 57 х 1,5 = 85,5;

2) 57 х 1,0 = 57,0;

3) 57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

При использовании сравнительных методов руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (таблица 1.3) – например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Таблица 1.3

Оценка с помощью метода распределения

Вес, (%)	Группы	Ф.И.О.
10 %	лучших работников
20 %	хороших работников
40 %	средних работников
20 %	отстающих работников
10 %	худших работников

Рис.5. Оценка с помощью метода распределения

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:

- деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;

- характеристики поведения в различных ситуациях;

- характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

- показатели результатов его деятельности;

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств слабо привязаны к основной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к его психологическим характеристикам. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие.

Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Результатам оценки поведения работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Алгоритм действия метода оценочных центров выглядит следующим образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную базу. У потенциальных заказчиков этой организации есть возможность "поместить" собственных сотрудников на несколько дней в учебно-тренировочный комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает, в зависимости от заказа, разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального развития тестируемого.

При профессиографировании сущность психологической оценки персонала заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных особенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, также указываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником, возможности его наиболее оптимального использования.

Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценки может быть дано только лишь при знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры профессиографирования (описания профессии), входящей в состав психологической аттестации. Обычно же экспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного, опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разной степени сложности и различной направленности - личностные, интеллектуальные, тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемым человеком и групповые игры.

Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования. На выходе от этой процедуры получается профессиограмма - описание профессии, и психограмма - описание личностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Далее создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную психологическую характеристику сотрудника, по критериям, важным для его работы. В заключение, полученное по результатам психологической оценки, кроме психологического портрета входит мнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для каждого человека могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности, возможности наиболее эффективного обучения и управления. Полезным побочным эффектом данной услуги является остающийся у заказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист, что обычно используется внутренними консультантами заказчика при ротации кадров или при приеме претендентов на работу.

Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.

Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том что процедуры психологического тестирования дают, помимо запланированных результатов, огромное количество другой полезной информации. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время структурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

Не редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ по психологической диагностике рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией.

В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работника эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

- конкретными, т.е. предметными и специфическими;

- измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

- достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

- значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

- ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Неслучайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что сотрудник может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

В настоящее время распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания производимой оценки она предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Оценка производится на основе комплексного показателя, который может быть получен путем 2-х частных оценок:

первая – определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители;

вторая – определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле: (1.4)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения.

Для определения показателя (П) производится оценка проявления каждого из признаков (таблица 1.4, таблица 1.5) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей n=5, для специалистов n=6) имеет 3 уровня проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка =1.0, ниже среднего=0.75, выше среднего=1.25.

Оценка всей совокупности признаков производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость:

(1.5)

где: i – порядковый номер признака;

j – уровень проявления признака;

a_ij – количественная мера признака у работника;

X_i – удельная значимость признака в общей оценке.

Таблица 1.4

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

№ п/п	Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
№ п/п	Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	0,75	1,0	1,25
1	2	3	4	5	6
1.	Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора	0,27	0,2	0,27	0,34
2.	Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений	0,23	0,17	0,23	0,29
Продолжение таблицы 1.4
1	2	3	4	5	6
3.	Способность практически организовать работу коллектива и направлять ее на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу)	0,13	0,1	0,13	0,16
4.	Способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат; способность направлять и учить подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них	0,12	0,09	0,12	0,15
5.	Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе принятия и выработки нестандартных решений	0,25	0,19	0,25	0,31

Таблица 1.5

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов

№ п/п	Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
№ п/п	Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	0,75	1,0	1,25
1	2	3	4	5	6
1.	Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора; умение работать с документами	0,34	0,25	0,34	0,42
Продолжение таблицы 1.5
1	2	3	4	5	6
2.	Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений	0,17	0,13	0,17	0,21
3.	Способности четко организовывать и планировать выполнение полученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном	0,12	0,09	0,12	0,15
4.	Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности	0,1	0,07	0,1	0,12
5.	Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям	0,1	0,07	0,1	0,12
6.	0,17	0,13	0,17	0,21

Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на 2 группы:

1 группа – имеющие среднее специальное образование;

2 группа – имеющие высшее или незаконченное высшее образование

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на 4 группы по каждому уровню образования (таблица 1.6).

Таблица 1.6

Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
Номер группы по стажу	Оценка стажа	1 группа- среднее специальное образование	2 группа- высшее или незаконченное высшее образование
1	0,25	0-9	0-94
2	0,5	9-13, свыше 29	9-13, свыше 29
3	0,75	13-17, 21-29	17-25
4	1	17-21	26-29

Оценка уровня квалификации определяется: (1.6)

ОБ – оценка образования (ОБ=1,2)

СТ – оценка стажа работы по специальности

3 – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок (ОБ+СТ)

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения по степени усложнения работ (таблица 1.7).

Таблица 1.7

Средние коэффициенты сложности работ

№ п/п	Наименование должности	Коэффициент сложности
1.	Начальник отдела	1,0
2.	Главный специалист	0,89
3.	Ведущий специалист	0,8
4.	Специалист 1-й категории	0,68
5.	Специалист 2-й категории	0,57

Для определения величины Р производится оценка уровня проявления каждого из следующих признаков (таблица 1.8) Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников.

Определяется аналогично П.

Таблица 1.8

Оценка признаков, определяющих результаты труда

№п/п	Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
№п/п	Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	0,75	1,0	1,25
1	2	3	4	5	6
1.	Количество выполненных	0,3	0,225	0,3	0,375
2.	Качество выполненных работ	0,4	0,3	0,4	0,475
3.	Соблюдение сроков выполнения работ	0,3	0,225	0,3	0,375

6.6 Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д)

Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки.

(1.7)

1.3 Ошибки, встречающиеся при деловой оценке персонала

Вот уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров. Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая «аттестационные комиссии», сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата - точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения.

Итак, с одной стороны, компании намерены делать важные выводы по итогам оценки персонала, с другой, очень часто реальные последствия проведенных оценочных процедур и принятых на их основании решений не только не приводят к долгожданному результату, но и сильно осложняют жизнь компаний в дальнейшем. Либо и вовсе не дают ожидаемой информации.

Наиболее распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп.

1. Ошибки терминологические.

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при «оценке персонала», это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином «оценка». На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, некоторые «эксперты» в области HR пытаются внедрить процедуру «оценка персонала», смешивая разные процедуры. Как же разобраться во всем этом еще менее сведущему в HR-специфике клиенту, которого подчас убеждают, играя на том самом мотиве «это есть у всех».

В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином «компетенции». Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. «оценка компетенций». А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже.

Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик.

Меньше проблем возникает с пониманием процедуры Job Evaluation, т.е. «оценка должности», предназначенной для определения относительной ценности конкретной должности для компании, с последующим определением ее рыночной стоимости. Однако, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда вопреки здравому смыслу и объективной профессиональной экспертизе компания, выстраивая систему заработных плат, пытается присвоить соответствующий грейд все-таки сотруднику, а не должности, которую он занимает. Эта ошибка в понимании смысла и задач данной процедуры, также может привести к возникновению серьезных проблем.

Прежде всего, давайте понимать, что Assessment, Appraisal и Evaluation - это разные типы оценки. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation - это разные оценочные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами. Если вы решили провести оценку персонала, Вам, необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Вы хотите достичь с помощью «оценки»? И тогда в зависимости от целей можно решать вопрос, какая «оценка» необходима сейчас Вашей компании. И нужна ли именно оценка.

Определяясь с сюжетом данной статьи, об ошибках, возникающих в связи с оценкой персонала, мы будем рассматривать процедуру «оценки компетенций» (Competency Assessment). Остальные процедуры, также включающие в себя слово «оценка» будут рассмотрены в последующих статьях.

2. Ошибки смысловые.

Как мы уже сказали, выбор подхода и инструментария оценки компетенций зависит, прежде всего, от целей, которые должны быть с помощью этой оценки достигнуты. Поскольку речь идет об оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, то целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач.

Во-первых, понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда мы говорим о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.

Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему мы должны научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. мы говорим об оценке потребностей в обучении.

Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) нам необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. Однако если Вы используете тот же специальный инструментарий для определения потребностей в обучении, это приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения. Кроме этого, безусловно, использование специальных методов требуют от компании денег и времени. Что же делать? Разработать самим? Можно. Но для самостоятельного создания качественных упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций, специальных профессиональных тестов и опросников, и уж тем более полноценного Центра Оценки требуется не один месяц работы и высокая профессиональная квалификация в этой области. Это действительно очень трудоемкий процесс. Купить готовые инструменты у специализированных консультационных компаний? Да, можно и так. Но хороший продукт стоит достаточно дорого.

Использовать перечисленные специальные методы для того, чтобы определить потребность в обучении и понять, чему именно учить сотрудников не корректно по выше упомянутым причинам. Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. Так как реальная деятельность сотрудника, если уметь пользоваться этой информацией, дает гораздо более точную картину о дефиците тех или иных навыков, т.е. наличии соответствующих потребностей в обучении.

3. Ошибки инструментальные.

В данном случае речь также идет о целом наборе ошибок, из которых очень трудно выделить какую-либо одну. Говоря об этой группе ошибок, мы говорим о ситуации, когда оценка по компетенциям проводится с соблюдением здравого смысла в плане целей и задач оценки. То есть, говорим об описанных в предыдущем разделе случаях использования процедуры оценки с помощью специальных инструментов.

Одной из основных инструментальных ошибок, с которыми приходится сталкиваться, является отсутствие модели компетенций соответствующей должности или группы должностей. Фактически, в этом случае мы можем говорить о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых! Инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально. Используя даже специально предназначенные для подобной оценки методы, мы получим описание поведенческих проявлений человека. Так, например, по всем шкалам, которые представлены в профессиональном опроснике, мы можем сказать о предпочтениях человека, о том, какие качества он в себе отмечает. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности - увы, не можем, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми мы могли бы сопоставить результат. Для примера попробуйте ответить себе на вопрос, необходима ли такая компетенция как «высокая персональная самостоятельность и ответственность» для менеджера отдела закупок торговой компании? Если Вы при этом задали себе хотя бы 5-7 вопросов, относительно его задач, специфики деятельности, его возможностях и ограничениях, структуры взаимоотношений внутри компании и вовне, специфике компании и др. Вы - на правильном пути к пониманию необходимости модели компетенций. Если нет, будьте аккуратны, поскольку, с нашей точки зрения, не для всех должностей эта компетенция необходима, а для некоторых должностей даже вредна и опасна.

Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности. Немало компаний, собирающихся провести оценку персонала, сталкиваются с предложением провести эдакую «деловую игру», с участием любого, угодного клиенту количества человек, хотя бы и 20 - 30, в ходе которого будет также проведена оценка обучающихся. Предложение, с точки зрения любого мало-мальски сведущего профессионала, совершенно несостоятельное. Преследуя такие диаметрально противоположные цели, как обучение и оценка, мы не решим ни одной из них. Любая учебная ситуация изначально предполагает принцип безопасности, то есть приобретая знания и навыки, мы пробуем, в том числе учимся на ошибках. Глупо было бы наказывать за ошибки в такой ситуации. А как будут вести себя «обучающиеся», зная о том, что их еще и оценивают? А если они не будут знать, что их оценивают, то нормальное поведение, уместное в учебной ситуации, например, частые вопросы заинтересованного в своем развитии сотрудника, может быть легко истолковано десятком разных способов, начиная от высокой оценки «инициативности» до низкой оценки по шкале «понимание и решение проблем». Необходимо также указать, что есть ряд достаточно универсальных для многих организаций компетенций, которые практически никак не просматриваются в групповых дискуссиях, таких как «наставничество», «поддержание стандартов качества», «организация и планирование» и др.

Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Например, многие используют в качестве сюжета для интерактивных упражнений типа ролевая игра, или групповая дискуссия, игровые ситуации, которые прекрасно и успешно используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах. Но при этом такие игровые ситуации совершенно не годны для оценки компетенций, т.к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников. Почему это приводит к ошибке, смотрите выше.

Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. Требуется кропотливая работа по нормированию, валидизации, пересчету значений шкал, изменения содержания, в случае необходимости. Проще говоря, необходимо приведение таких инструментов к специфике нашей среды, условиям нашего бизнеса.

С использованием опросников и аналогичных инструментов связана также следующая группа ошибок. Но специально для коллег психологов нам хотелось бы затронуть тему использования опросников MMPI или 16-факторного опросника и в разделе инструментальных ошибок. Популярность таких инструментов объясняется, прежде всего, их бесплатностью и доступностью. При проведении подобных опросников в качестве результата мы получаем информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. Хороший психолог сможет верно интерпретировать профиль, и ответить на вопрос КАКОЙ перед нами человек. Но, коллеги, давайте говорить на чистоту, по результатам таких опросников у нас нет информации о том, КАК сотрудник будет действовать при решении непосредственных профессиональных задач. И мы не можем на основании только данной информации о свойствах личности сказать, как проявит сотрудник требуемые для должности компетенции. Мы можем такой информацией сколько угодно владеть в свое удовольствие, но не можем ею воспользоваться для профессиональных задач, т.е. для оценки компетенций! А тем, кто сомневается, рекомендую выявить, например, «ориентированность на клиента», исходя из шкал и значений MMPI или оценить компетенцию «анализ и решение проблем» на основании профиля 16 PF (не забудьте только соотнести с результатами решения реальных бизнес проблем).

Про использование детекторов лжи для оценки профессионально значимых и поведенческих характеристик позвольте ничего не говорить, поскольку это просто анекдот: «Чему равен квадрат гипотенузы? Сумме квадратов катетов!!! Врете, судя по показаниям прибора!» Сложно представить, как с помощью такого замечательного прибора, которым пользуются все спецслужбы мира, можно оценить такую компетенцию как «межличностная чувствительность» или, скажем, «командная работа». А если вы уверены, что таким способом Вам удастся оценить честность кандидатов, то и здесь заблуждаетесь, поскольку у любого кандидата есть поводы волноваться в ситуации подбора, особенно в ситуации такого подбора, а это и даст индикацию прибора.

4. Ошибки легитимности.

Речь идет о ситуациях, когда для целей, связанных с профессиональной деятельностью в рамках обычной коммерческой компании используются инструменты, непригодные для этого, поскольку они запрещены во многих странах для использования в целях отбора. Ну, например, можно говорить о неправомерности использования проективных методик, типа несуществующее животное или пятна Роршаха. У этой проблемы есть три аспекта.

Первый. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций). Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Трудно сказать, существуют ли подобные прецеденты в текущей российской судебной практике. Однако то, что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, не говорит о том, что они и впредь не будут этого делать. Готова ли компания подвергать себя легитимным рискам? Платить штрафные санкции? Решать компаниям, конечно же, самим. Возможно, что с учетом таких возможных потерь, принимая во внимание не только штрафы, но и репутационные, моральные и прочие издержки,

стоимость использования инструментов, безупречных с точки зрения специфики профессиональной деятельности, не покажется компаниям столь уж неоправданной.

Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов, используемых для оценки компетенций, связана с повальным нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики. Все знают, что красть нехорошо, все знают, что нехорошо пользоваться краденым, но не все знают, что кандидат может на законных основаниях поинтересоваться: «А на каком основании Вы используете данный инструмент? А есть ли у Вас соответствующие права и лицензии, а обучен ли и сертифицирован ли тот специалист, который проводит тестирование?», и так далее. И если удовлетворительного ответа на эти вопросы он не получит, то совершенно на законных условиях сможет оспорить результаты оценки, а вот Вам уже придется держать ответ не только за оценку, но и за нарушение авторских прав в том числе.

5. Ошибки технологические.

К сожалению, если компании удалось избежать всех перечисленных выше ошибок (а именно компания в первую очередь несет ответственность за их допущение), то есть компания понимает, что она оценивает, зачем она это делает, как это делать корректно, и позаботилась о юридической стороне вопроса, остается еще целый класс ошибок. Эти ошибки связаны с претворением процедуры оценки компетенций в жизнь, в том числе с проведением Центра Оценки (Assessment Center). Ответственность за эти ошибки компания разделяет с теми, кто осуществляет данную процедуру, поскольку компания может помочь овладеть соответствующими навыками, но их техническое исполнение остается в руках вполне определенных людей. Мы не будем здесь подробно останавливаться на методологии проведения Центра Оценки или других оценочных процедур, рассмотрим лишь основные, с нашей точки зрения, моменты.

Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Излишне, наверное, говорить о необходимости создания стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов. Мы считаем правильным обратить на это внимание еще раз, так как редко доводилось встречать компании, которые подходят серьезно к этому вопросу.

Далее следуют ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок - ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов - выставлением оценок как таковых (эффект фона или «отличника», эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие).

Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки компетенций можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Преодолеть технологическую группу ошибок поможет специализированное обучение на тему организации и проведения Центров Оценки и других оценочных процедур. А это, как хорошо известно компаниям, требует и больших временных издержек, и достаточно солидных финансовых затрат. Эти затраты будут оправданы только если компания собирается использовать оценку компетенций сотрудников в качестве регулярной процедуры. Если же оценка компетенций носит разовый характер, компании обойдется дешевле пригласить внешних консультантов, с выбором которых желаем Вам не ошибиться.

Итак, каковы же условия правильно организованной процедуры оценки персонала, с помощью которой компания сможет принять корректные управленческие решения?

ясность целей, которых собирается достичь компания оценкой персонала
соответствие выбранной процедуры оценки Вашим целям
оценка компетенций сотрудников проводится при наличии в компании модели компетенций для соответствующих должностей
у компании есть инструменты и методы, предназначенные специально для проведения оценки компетенций
выбранные для процедуры оценки инструменты помогут оценить именно те компетенции, которые необходимы, а не какие либо другие качества
четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала
наличие квалифицированных специалистов, внешних или внутренних, обученных использованию соответствующих инструментов оценки (например, проведению Центров Оценки)

2 Деловая оценка персонала ростовского речного порта

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Ростовский порт» (свидетельство о государственной регистрации № 1133 серия АО-РП от 17 мая 1993 года) создано путем преобразования государственного предприятия Ростовский речной порт в соответствии с «Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации на 1992 год» и Указом Президента РФ № 721 от 01.07.1992 года «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества».

Преобразование государственного предприятия «Ростовский порт» в акционерное общество было произведено с учетом отраслевых особенностей и ограничений, установленных распоряжением Государственного комитета РФ по управлению государственным имуществом от 16.09.92 года № 444-Р «Об особенностях преобразования в акционерные общества и приватизации предприятий авиационного, морского, речного, автомобильного транспорта и дорожного хозяйства».

Постановлением Правительства РФ от 17 июля 1998 года № 784 ОАО «Ростовский порт» включено в перечень акционерных обществ, производящих продукцию (товары, услуги), имеющую стратегическое значение для обеспечения национальной безопасности государства, 25,5 акций которого закреплены в федеральной собственности.

ОАО «Ростовский порт» включено в реестр субъектов естественных монополий на транспорте, в отношении которых осуществляется государственное регулирование и контроль.

Общество создано без ограничения срока деятельности.

Согласно Уставу, ОАО «Ростовский порт» имеет право осуществлять следующие виды деятельности:

- перевозка грузов, пассажиров морским и внутренним водным транспортом;

- деятельность по осуществлению фрахтовых операций по перевозкам грузов и пассажиров в морских сообщениях и на внутреннем водном транспорте;

- буксировка судов и иных плавучих средств;

- агентское обслуживание судов в морских портах и на внутреннем водном транспорте;

- сюрвейерское обслуживание судов в морских портах и на внутреннем водном транспорте;

- навигационное и техническое обслуживание судов в морских портах и на внутреннем водном транспорте;

- водолазные работы по обслуживанию судов в морских портах и на внутреннем водном транс-порте;

- лоцманская проводка судов на морских участках и на внутренних водных путях;

- сбор судовых льяльных вод и нефтепродуктов, их очистка;

- транспортно - экспедиторское обслуживание;

- погрузочно-разгрузочная деятельность в морских портах и на внутреннем водном транспорте;

- обслуживание пассажиров на территориях и акваториях морских портов и рейдов, а также на внутреннем водном транспорте;

- судовой менеджмент;

- судостроение и судоремонт, ремонтно-восстановительные работы судового оборудования и ме-ханизмов, ремонт радиооборудования, электрорадионавигационных приборов, дефектация, оформление технической документации, сертификация судового оборудования и механизмов;

- ремонт и сервисное обслуживание радио-, электротехники, ЭВМ;

- производство и эксплуатация экологического оборудования для утилизации судовых, производственных отходов;

- деятельность по строительству зданий и сооружений;

- заготовка, переработка и реализация лома цветных и черных металлов;

- хранение нефти и продуктов её переработки;

- закупка и реализация горюче-смазочных материалов; организация и эксплуатация автозаправочных станций;

- защита сведений, составляющих государственную тайну;

- дноуглубительные работы;

- добыча общераспространенных полезных ископаемых;

- перевозка пассажиров и грузов автомобильным транспортом;

- таможенное декларирование, складские операции в таможенном режиме;

- маркетинговые исследования, консультации по вопросам коммерческой деятельности, финансов и управления, оказание юридических услуг населению и организациям;

- благотворительная и спонсорская деятельность;

- оказание бытовых и социальных услуг;

- внешнеэкономическая деятельность, в том числе участие в создании совместных предприятий, филиалов, представительств, ассоциаций, финансово-промышленных групп как на территории РФ, так и за ее пределами.

Общество также может осуществлять следующие дополнительные виды деятельности:

- разрабатывать, испытывать и производить грузозахватные приспособления и энергетическое оборудование,

- производить и реализовывать продукцию научного, промышленного, культурно-оздоровительного, сельскохозяйственного назначения, осуществлять исследовательские работы, а также оказывать соответствующие услуги;

- осуществлять оптовую и розничную торговлю, в том числе путем создания сети торговых баз, магазинов, коммерческих центров;

- осуществлять брокерские и посреднические операции, включая экспорт, импорт товаров любой номенклатуры;

- осуществлять производство и переработку различного сырья и пищевых продуктов, заниматься производством продовольственных и промышленных товаров;

- заниматься гостиничным и туристическим бизнесом, включая международный и профессиональный туризм;

- организовывать обучение и переподготовку кадров по всем видам деятельности общества;

- заниматься рекламной и издательской деятельностью в установленном законодательством порядке, в том числе выпускать и реализовывать информационную, художественную и рекламно-коммерческую литературу, периодические и научно-методические издания;

- разрабатывать, адаптировать, производить и реализовывать программно-технические средства различного характера, сопровождения к ним, прикладное программное обеспечение, а также оказывать сервисные услуги в соответствующей сфере деятельности;

- осуществлять охранную деятельность.

2.2 Результаты финансово-хозяйственной деятельности

Главным результатом финансово-хозяйственной деятельности предприятия является прибыль, поэтому необходимым представляется провести анализ данного показателя.

Таблица 2.1

Прибыль и убытки, тыс.руб.

Наименование показателя	2000	2001	2002	2003	2004	1 кв. 2005	6 месяцев 2005	9 месяцев 2005
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Выручка, руб.	106763	109698	149293	181451	236059	32775	86294	153572
Валовая прибыль, руб.	18469	20612	31003	28748	67553	4776	22172	47713
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)), руб.	3472	13638	18534	12669	46477	4204	19905	35485
Рентабельность собственного капитала, %	5,02	17,21	19,14	12,06	31,61	2,79	12,04	19,74
Рентабельность активов, %	3,75	15,17	16,54	9,91	18,28	1,67	7,33	11,89
Коэффициент чистой прибыльности, %	3,25	12,43	12,41	6,98	19,69	12,83	23,07	23,11
Рентабельность продукции (продаж), %	17,30	18,79	20,77	15,84	28,62	14,57	25,69	31,07
Оборачиваемость капитала	1,48	1,39	1,55	1,73	1,42	0,20	0,46	0,70
Продолжение таблицы 2.1
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, руб.	-	-	-	-	-	-	-	-
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	-	-	-	-	-	-	-	-

Как видно из таблицы 2.1, предприятие эффективно работает, стабильно получая прибыль. Значение полученной прибыли за 9 месяцев 2005 года уже превысило уровень прибыли 2003 года. Уровень рентабельности предприятия стабильно растет, только в 2004 году наблюдалось снижение показателя, но в 2005 году опять начался рост и значение показателя рентабельности уже превысило уровень 2003 года.

Существенного влияния на изменение размера выручки за соответствующий отчетный период такие факторы как влияние инфляции, изменение курсов иностранных валют, решения государственных органов, экономические, финансовые, политические и другие факторы не оказали. Существенного изменения выручки за отчетный период не произошло.

Таблица 2.2

Ликвидность предприятия

Наименование показателя		2000	2001	2002	2003	2004	1 кв. 2005	6 мес. 2005	9 мес. 2005
Собственные оборотные средства, тыс.руб.	Итого по разделу III+Доходы будущих периодов-Итого по разделу I	17294	23324	23311	27609	-36201	-37038	-55190	-56686
Коэффициент финансовой зависимости	(Итого по разделу IV+Итого по разделу V-Доходы будущих периодов)/(Итого по разделу III+Доходы будущих периодов)	0,34	0,13	0,16	0,22	0,73	0,67	0,64	0,66
Коэффициент автономии собственных средств	(Итого по разделу III+Доходы будущих периодов)/(Итого по разделу I+Итого по разделу II)	0,75	0,88	0,86	0,82	0,58	0,60	0,61	0,60
Обеспеченность запасов	Итого по разделу II/Запасы, в том	7,68	3,78	6,38	6,40	3,05	4,96	4,15
Продолжение таблицы 2.2
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
собственными оборотными средствами	числе:
Индекс постоянного актива	Итого по разделу I/ (Итого по разделу III + Доходы будущих периодов)	0,75	0,71	0,76	0,74	1,25	1,25	1,33	1,32
Текущий коэффициент ликвидности	Итого по разделу II/(Итого по разделу V-Доходы будущих периодов	1,97	3,19	2,53	2,24	0,81	0,75	0,62	0,80
Быстрый коэффициент ликвидности	(Итого по разделу II-Запасы, в том числе НДС) / (Итого по разделу V-Доходы будущих периодов)	1,68	2,24	2,00	1,69	0,32	0,25	0,22	0,28
Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов	Итого по разделу II/Итого по разделу I	0,79	0,61	0,52	0,65	0,39	0,34	0,23	0,26

Как видно из таблицы 2.2, в 2004 году значение собственных оборотных средств резко снизилось и достигло отрицательных значений, после этого состояние оборотных фондов ухудшается, наблюдается снижение суммы собственных оборотных фондов. Это отрицательно сказывается на значениях ликвидности, которые также резко снизились.

Таблица 2.3

Размер и структура капитала и оборотных средств эмитента

		9 мес. 2005 года Сумма, тыс.руб.
а)	Уставный капитал	17
б)	Акции ,выкупленные для последующей перепродажи	0
в)	Резервный капитал	139
г)	Добавочный капитал	69613
д)	Нераспределенная чистая прибыль(всего),	109728
	в т.ч. чистая прибыль отчетного года	35485
е)	Целевое финансирование
ж)	Общая сумма капитала	179497
	Структура оборотных средств
	Запасы ( сырье, материалы и др.)	14168
	НДС по приобретенным МПЗ	25228
	Денежные средства(всего):	567
	в т.ч.Касса	14,1
	Расчетные счета	552,4
	Валютные счета
	Прочие счета
	Краткосрочные финансовые вложения	45
	Дебиторская задолженность	21161
	в том числе:
	покупатели и заказчики	8161
Продолжение таблицы 2.3
1	2	3
	авансы выданные	6843
	прочие	6157
	Расходы будущих периодов	752
	Всего	61921

В настоящее время Россия в целом и её транспорт находятся в очень сложном экономическом положении. Недостаточное внимание государства к транспортной политике привело в последние годы к резкому снижению качества работы единой транспортной системы.

Рыночные реформы оказали существенное влияние на работу портов. Переход к рыночной экономике для портов оказался тяжелым ударом: государство сняло с себя финансовую ответственность за их деятельность, сохранив за собой прямые и косвенные рычаги управления в виде тарифов, законов и инструкций. Практически полностью приватизированными и акционированными оказались все виды транспорта, кроме железнодорожного. Но именно приватизация, проведенная во многих портах, позволила нормализовать экономическое положение и открыло новые функциональные возможности для развития коммерческой деятельности в портово-промышленных зонах.

Можно сказать, что сегодня в области внутреннего водного транспорта в целом завершился период резкого спада производственной деятельности, связанного с экономическим кризисом в стране.

Основными причинами, обуславливающими тенденции развития отрасли, являются:

· увеличение общих объемов экспорта из России

· стабилизация рубля

· улучшение инвестиционной привлекательности России

· общий экономический рост отраслей народного хозяйства РФ

· протекционистские меры Правительства РФ по установлению ж/д тарифов

В настоящее время проблемы внутреннего водного транспорта определяются комплексом взаимосвязанных факторов, основными из которых являются следующие:

· состояние важнейших компонентов транспортной инфраструктуры отрасли - водных путей и гидротехнических сооружений на них

· функционально-возрастная структура и техническое состояние флота как основного средства производства транспортных услуг

· финансово-экономическое положение и структура собственности судоходных компаний и портов

· степень развития рынков грузовых перевозок

Россия располагает самой большой в мире сетью внутренних водных путей. В европейской части России функционирует не имеющая аналогов Единая глубоководная система, включающая крупнейшие реки, их притоки и межбассейновые соединения.

Общая протяженность эксплуатируемых в России внутренних водных путей в течение последнего десятилетия была сохранена на уровне примерно 100 тыс. км, однако ввиду недостаточного бюджетного финансирования дноуглубительных работ гарантированные габариты судовых ходов уменьшились, ухудшилось навигационное обслуживание на внутренних водных путях. Протяженность путей с гарантированными габаритами судовых ходов составляет в настоящее время 42 тыс. км, сократившись с 1990 года более чем на 37 процентов. На некоторых реках прекращено судоходство в межсезонный период и в темное время суток. В результате внутренние водные пути России используются с интенсивностью, не соответствующей их потенциальным возможностям. Доля грузов, перевозимых по этим путям, составляет примерно 4 процента общего объема грузовых перевозок, осуществляемых транспортным комплексом страны, что значительно ниже, чем в ряде стран Европы (в Германии - 19 процентов, в Бельгии - 10 процентов). Характерная для России сезонность транспортного использования внутренних водных путей не в полной мере объясняет недостаточную реализацию их транспортного потенциала.

Большинство из действующих на внутренних водных путях России гидротехнических сооружений введены в эксплуатацию 50-70 и более лет назад. Ухудшение технического состояния гидротехнических сооружений, связанное с недостаточным для его поддержания объемом бюджетного финансирования и отсутствием действенных механизмов привлечения внебюджетных средств, привело в последние годы к снижению уровня безопасности при эксплуатации этих сооружений, росту риска возникновения чрезвычайных ситуаций.

Водные объекты, по которым проходят внутренние водные пути с расположенными на них гидротехническими сооружениями, являются не только транспортными артериями. Они играют также важнейшую роль в решении таких хозяйственных задач, как водоснабжение, выработка электроэнергии, орошение, поддержание экологического равновесия, развитие туристического бизнеса.

Внутренние водные пути России закрыты для прохода судов под флагом иностранного государства. Все перевозки грузов и пассажиров осуществляются в настоящее время только судами под российским флагом. Поэтапное открытие внутренних водных путей для судов под флагом иностранного государства является одним из направлений политики Российской Федерации по углублению международной экономической интеграции, вхождению в ВТО и присоединению к договорам и соглашениям о свободном судоходстве.

Более 30 тыс. судов находится на учете в Российском Речном Регистре. Транспортный флот, являющийся главной составляющей основных фондов внутреннего водного транспорта, состоит примерно из 10 тыс. самоходных судов различного назначения (около 9 тыс. грузовых и 1 тыс. пассажирских и грузопассажирских судов). Средний возраст транспортных судов составляет 23,5 года.

Наблюдается дефицит современных судов, прежде всего химовозов, судов для перевозки большегрузных контейнеров, судов смешанного (река - море) плавания нового поколения, в том числе ледового класса, комфортабельных пассажирских судов.

В отрасли функционирует избыточное количество хозяйствующих субъектов, занятых перевозочной деятельностью. Подавляющее число мелких перевозчиков не в состоянии обеспечить эффективность, безопасность и качество перевозочной деятельности, соответствующие современным стандартам, а также не имеют предпосылок для устойчивого развития и не обладают возможностью аккумулировать собственные и привлеченные средства для обновления основных фондов, отличающихся высокой капиталоемкостью и длительными сроками окупаемости. Функционирование в отрасли большого числа перевозчиков, обладающих низкими показателями инвестиционной активности и кредитоспособности, создает угрозу дальнейшего сохранения устаревшей возрастной структуры основных фондов отрасли и дисбаланса между функциональной структурой флота и структурой платежеспособного спроса на услуги внутреннего водного транспорта.

На внутренних водных путях России функционируют 128 портов. Речные порты страны, построенные и оснащенные для обеспечения грузовых перевозок, обладают значительными резервами перегрузочных мощностей.

Однако при наличии этих резервов большинство портов не соответствуют современным требованиям рынка по состоянию и составу перегрузочной техники, по развитию портовых терминальных комплексов.

Износ перегрузочной техники в портах составляет около 50 процентов, в том числе средств малой механизации - 80 процентов. Нехватка современных погрузочно-разгрузочных комплексов сдерживает развитие перевозок, прежде всего смешанных и контейнерных.

Грузовые перевозки - это основной вид деятельности системы внутреннего водного транспорта России. В течение 10-летнего переходного периода объем грузовых перевозок, осуществляемых внутренним водным транспортом, сократился более чем в 5 раз. Это явилось следствием сокращения доли внутреннего водного транспорта в первую очередь в перевозке строительных и лесных грузов. Начиная с 1999 года объем грузовых перевозок растет. Общий объем грузов, перевезенных внутренним водным транспортом в 2002 году, составил около 116 млн. тонн. Возрос объем перевозок грузов в международном сообщении.

Наметившийся в отрасли рост хозяйственной деятельности в значительной мере обусловлен благоприятной конъюнктурой и не будет продолжительным и устойчивым, если не будут устранены следующие проблемы:

· недостаточное финансирование внутренних водных путей и гидротехнических сооружений для улучшения условий судоходства как необходимого фактора повышения эффективности функционирования внутреннего водного транспорта;

· дефицит современных судов;

· дефицит современных погрузочно-разгрузочных комплексов и портовых терминалов при избытке устаревших и малоэффективных перегрузочной техники и оборудования речных портов;

· низкая инвестиционная привлекательность хозяйствующих субъектов, занятых перевозочной деятельностью и недостаточный для кардинальной модернизации их основных фондов уровень инвестиций;

· недостаточное взаимодействие с другими видами транспорта, слабая организация смешанного (интермодального) перевозочного процесса, что лишает внутренний водный транспорт существенной части грузовой базы. Задерживается создание новой логистической сети, состоящей из транспортных, перегрузочных, складских и торговых звеньев, которая должна заменить ликвидированную административно-плановую систему управления грузопотоками.

Указанные проблемы не позволяют в полной мере реализовать объективные преимущества внутреннего водного транспорта в рамках единой транспортной системы страны. В связи с перспективой открытия внутренних водных путей России и вовлечением экономики страны в процесс международной экономической интеграции эти проблемы резко ослабят позиции российских судоходных компаний в конкурентной борьбе с иностранными судовладельцами за обслуживание экспортно-импортных и транзитных грузопотоков, проходящих по водным путям России.

Таким образом, анализ проблем внутреннего водного транспорта свидетельствует о том, что они имеют системный характер и требуют комплексного подхода к их решению.

2.3 Деловая оценка персонала ОАО «Речной порт»

Проведем анализ основных показателей, характеризующих состав и структуру персонала на ОАО «Речной порт» в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Состав и структура персонала ОАО «Речной порт»

Наименование показателя	2000г	2001г	2002г	2003г	2004г	1 полуг. 2005г	9 мес. 2005г
Среднесписочная численность работников, чел.	716	774	760	534	553	547	544
Доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, %	-	-	29,1	24,3	27,5	26,4	24,5
Продолжение таблицы 2.4
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем денежных средств, направленных на оплату труда (списочного состава), тыс.руб.	28169,1	37312,2	49245,6	61094,3	66772	25045	42999
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение (списочного состава), тыс.руб.	947,2	1372,9	1916,8	2092,1	2270	3217	3867
Общий объем израсходованных денежных средств, тыс.руб.	29116,3	38685,1	50162,4	63186,4	69042	28262	48865,9

На предприятии заметно снижение среднесписочной численности персонала при одновременном снижении доли персонала с высшим профессиональным образованием. Это говорит о том, что с предприятия уходят высококвалифицированные специалисты. Данная тенденция может быть связана со многими факторами – нестабильность в выплате заработной платы, низкий уровень оплаты труда, психологические проблемы в трудовом коллективе, отсутствие возможности карьерного и профессионального роста.

В соответствии с отчетом предприятия перед контролирующими органами, ОАО «Речной порт» задолженности перед персоналом по оплате труда не имеет, следовательно, текучесть кадров не связана с нестабильностью выплаты персонала.

В любом случае данная тенденция является негативной и необходимо предпринять меры к ее решению. Уход с предприятия высококвалифицированных специалистов ведет к снижению уровня производительности труда, росту процента ошибок в работе, другим негативным фактам.

Также можно констатировать снижение уровня деловой оценки в связи со снижением доли высокообразованных и квалифицированных специалистов в среднесписочном составе предприятия.

При общем снижении численности персонала на предприятии заметен рост суммы средств, затраченных на оплату труда, социальное обеспечение и т.д. Это говорит о том, что уровень оплаты труда в организации растет. Для того, чтобы средства предприятия эффективно расходовались, необходим соответствующий рост производительности труда.

Для этого необходимо проанализировать соотношение выручки, полученной предприятием и средствами, затраченными на оплату труда персонала организации. Этот анализ проведем в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Соотношение между выручкой и уровнем оплаты труда

Наименование показателя	2000	2001	2002	2003	2004	6 месяцев 2005	9 месяцев 2005
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка, руб.	106763	109698	149293	181451	236059	86294	153572
Объем денежных средств, направленных на оплату труда (списочного состава), тыс.руб.	28169,1	37312,2	49245,6	61094,3	66772	25045	42999
ФЗП / Выручка	26,38%	34,01%	32,99%	33,67%	28,29%	29,02%	28,00%

Как видно из таблицы 2.5, вплоть до 2003 года доля денежных средств, направленных на оплату труда списочного состава в выручке организации росла, что свидетельствует о том, что средства фонда заработной платы расходовались неэффективно, рост уровня оплаты труда превышал темпы роста производительности труда. Однако, начиная с 2004 года значение этого показателя начало снижаться и к концу 2005 года составляет 28%, что на 1,62% выше уровня 2000 года, и ниже уровня 2001 года на 4,01%. Таким образом, значение данного показателя приближается к тому уровню, который был в 2000 году. Такая динамика может быть обусловлена кризисом, который в настоящее время практически преодолен. Во время кризиса предприятие старалось по возможности удержать высококвалифицированный персонал, в связи с чем возникла необходимость повысить относительный уровень оплаты труда без обеспечения данного роста соответствующим изменением производительности труда.

Так как уровень оплаты труда стабильно растет, то проблемы предприятия с персоналом вряд ли связаны с материальными факторами. Проведем исследование психологических аспектов персонала организации.

Прежде всего проведем исследование отношений и конфликтности персонала одного из отделов организации.

Таблица 2.6

Групповая социометрическая таблица

Кто выбирает		Кого выбирает							Отдано голосов
Кто выбирает		1	2	3	4	5	6	7	+	-	Всего
1. Иванов (43)		*	+	0	0	0	+	-	2	1	3
2. Петрова (27)		+	*	0	0	-	+	-	2	2	4
3. Сергеева (23)		0	0	*	0	0	0	0	0	0	0
4. Семенов (34)		+	+	0	*	+	+	+	5	0	5
5. Сидоров (55)		0	-	0	+	*	+	+	3	1	4
6. Мишина (47)		0	-	0	+	+	*	+	3	1	4
7. Никитин (48)		-	0	0	+	+	+	*	3	4
Получено голосов	+	2	2	0	3	3	5	3	18	-	-
	-	1	2	0	0	1	0	2	-	6	-
	Всего	3	4	0	3	4	5	5	-	-	24

В таблице под одинаковыми номерами подразумеваются одни и те же участники группы. По диагонали стоят *, потому что сам к себе отношение работник не выражает.

Правую и нижнюю часть таблицы заполняет тот, кто проводит данный тест. Полученные данные о количестве отданных и полученных голосов каждым участником группы будут использованы для расчета ряда специальных индексов.

По количеству полученных голосов судят о характере и степени влияния того или иного члена группы на других людей. По количеству отданных голосов судят о степени и характере потребности членов группы в общении.

Структура анализируемых отношений в группе может быть наглядно представлена в графической форме в виде социограммы. Социограмма имеет два варианта: иерархическая социограмма и социограмма-мишень. При построении иерархической социограммы индивиды располагаются по вертикали в соответствии с количеством полученных ими голосов таким образом, чтобы в верхней части социограммы оказались те, кто получил наибольшее количество положительных голосов.

Рис. 2.1 Иерархическая социограмма

Социограмма-мишень – это система концентрических окружностей, количество которых равно максимальному количеству выборов, полученных в группе плюс 1. Социограмма может делиться на секторы по социально-демографическим характеристикам (пол, возраст и т.п.).

Рис. 2.2 Социограмма-мишень

Анализ социограммы показывает, что в данной группе есть неформальная коалиция между 4, 5, 6 и 7 участниками. Это двое мужчин старшего возраста, мужчина среднего возраста и старшая из женщин, им можно поручать совместную работу. Участники под номерами 2 и 5 (молодая женщина и самый старший мужчина), а также 1 и 7 (двое мужчин старшего возраста) испытывают взаимную неприязнь, поэтому им лучше не поручать совместную работу и по возможности ограничить их контакты. Участник под номером 3 (самая молодая женщина) психологически изолирован от группы, его нужно попытаться вовлечь в общую работу. К участнику номер 6 больше всего подходит сплошных стрелок, значит, он пользуется наибольшим авторитетом в группе, является ее неформальным лидером.

Теперь оценим некоторые количественные характеристики взаимоотношений в группе по результатам социометрического теста.

Групповые социометрические индексы.

1. Индекс связности группы.

2. Индекс сплоченности группы

3. Индекс конфликтности группы

Таким образом, уровень связности и сплоченности группы является выше среднего, а уровень конфликтности – ниже среднего.

Персональные социометрические индексы.

Социометрический статус члена группы определяется по формуле .

Таким образом, получаем:

Таким образом, участник под номером 6 является неформальным лидером, а участники под номерами 2 и 3 не пользуются авторитетом в группе.

Используя данные результатов опроса участников группы, рассчитаем коэффициенты потенциальной конфликтности каждого участника группы, каждой пары, а также группы в целом.

Работник 1

Работник 2

Работник 3

Работник 4

Работник 5

В соответствующих колонках стоят *, потому что сам с собой работник себя не сравнивает.

На основе этих оценок строим пять матриц попарных сочетаний оценок. Поскольку матрицы треугольные (симметричные), то можно объединить первичные и вторичные матрицы, расставив симметрично буквенные и числовые попарные оценки.

	Параметр 1					Параметр 2
	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
1	*	В-Р	Р-Н	В-Р	В-Р	*	В-Р	Р-Р	В-В	Р-Р
2	0	*	Р-В	Н-Н	Р-Н	0	*	Р-В	Р-Н	В-Р
3	2	0	*	Р-Н	Р-В	1	0	*	Р-Р	Р-Р
4	0	4	2	*	Н-Р	0	2	1	*	В-Н
5	0	2	0	2	*	1	0	1	0	*

	Параметр 3					Параметр 4					Параметр 5
	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
1	*	Р-Н	Н-Р	Р-Р	Р-В	*	В-Р	Н-Р	Р-Н	Н-Р	*	Н-Н	Р-В	Н-Р	Н-Н
2	2	*	Р-В	Р-Н	Р-Р	0	*	В-В	Н-Р	Р-В	4	*	Р-Р	Р-Н	Н-В
3	2	0	*	Р-В	В-Н	2	0	*	Р-В	Н-Н	1	*	Н-Р	Р-Р
4	1	2	2	*	Р-Р	2	2	0	*	Н-Н	2	2	2	*	В-Н
5	0	1	0	1	*	2	0	4	4	*	4	0	1	0	*

Теперь рассчитываем средние оценки по каждому параметру.

L_ij	1	2	3	4	5
1	*	1,2	1,4	1	1,4
2		*	0,2	2,4	0,6
3			*	1,4	1,2
4				*	1,4
5					*

По результатам тестирования работники обладают следующими типами поведения в конфликтной ситуации:

Работник	1	2	3	4	5
П_i	К	У	К	К	Д

Тогда поведенческий индикатор будет:

М_ij	1	2	3	4	5
1	*	К-У	К-К	К-К	К-Д
2	0	*	У-К	У-К	У-Д
3	1	0	*	К-К	К-Д
4	1	0	1	*	К-Д
5	2	0	2	2	*

Так как у второго работника коэффициент потенциальной конфликтности наиболее низкий, а у пятого – самый высокий, желательно, чтобы они работали вместе, в этом случае менее конфликтный работник будет сглаживать повышенную конфликтность второго работника.

Работники, тип поведения которых является компромиссным, могут работать как между собой, так и с наименее конфликтным работником.

Также нужно отметить, что хотя тип поведения третьего работника является компромиссным, однако он низко оценивает остальных работников, что повышает вероятность возникновения конфликтов с ним, поэтому ему также желательно работать со вторым работником, хотя вероятность возникновения между ним и сотрудником №5 равна 0,15, что является средним показателем.

На следующем этапе исследования проведем оценку нагрузки диспетчеров ОАО «Речной порт», так как повышенная нагрузка на персонал организации может также отрицательно сказываться на уровень удовлетворенности работой и стимулировать повышенную текучесть кадров.

Оценка заключается в проверке соблюдения условий, определяющих информационную нагрузку диспетчера (ИНД). Эти условия описываются рядом показателей. Информационная перегрузка будет отсутствовать, если фактические показатели ИНД не будут превышать соответствующих предельно допустимых значений.

Таблица 2.7

Показатели информационной нагрузки диспетчера

Показатель	Смысл показателя	Формула расчета	Предельно допустимые значения
1. Коэффициент загруженности	Вероятность того, что диспетчер занят обработкой поступающих сообщений		0,75
2. Период занятости	Время непрерывной без пауз работы диспетчера		15 мин.
3. Коэффициент очереди	Вероятность того, что на обработке находится больше одного сообщения		0,4
4. Длина очереди сообщений	Число сигналов, одновременно требующих внимания диспетчера		3
5. Время ожидания начала обработки сообщения	Появление дефицита времени в работе диспетчера		t_пд - t_о

Решение.

λ=20 1/час.; t_о=2,1 мин.; t_пд=6 мин.

Сравнительный анализ показывает, что условия по коэффициенту очереди (3) и времени ожидания (5) не выполняются. Следовательно, при заданных условиях будет информационная перегрузка диспетчера.

В процессе испытаний СЧТС оценка ИНД проводится экспериментально-статистическим методом. В ходе испытаний должны быть получены следующие статистические данные:

1. суммарное значение промежутков времени, в течение которых у диспетчера на обслуживании было одновременно 0, 1, 2, … n сигналов;

2. значение времени ожидания начала обслуживания сигналов и соответствующее число сигналов;

3. значение периодов занятости и число таких примеров;

4. среднее значение времени обслуживания сигналов диспетчером.

Решение.

Вывод: превышен уровень загруженности диспетчера, времени ожидания начала обработки сообщения, значения остальных показателей находятся в допустимых пределах.

Таким образом, для улучшения положения предприятия необходимо улучшить условия труда персонала, обеспечив выполнение нарушенных требований. Это обусловит рост производительности труда и позволит снизить текучесть кадров в организации.

Важный фактор, характеризующий персонал организации – деловая культура предприятия. Анализ деловой культуры проведен при помощи социологического опроса, результаты которого представлены ниже.

Исследование проведено методом анкетирования работников.

На 01.01.2004 г. в ОАО «Речной порт» работали 513 человек. Анкетирование проводилось только среди рядовых сотрудников и среднего звена руководителей (заведующих отделами). Такой выбор респондентов обусловлен предположением о разнице ответов персонала и руководства на предложенные вопросы. Заполнено 241 анкета, т.е. в исследовании приняли участие 46,9% от общего числа работников, или примерно каждый второй.

Образование. Большинство опрошенных –59% – имеют высшее специальное образование, 24,6% – высшее неспециальное, 3,3% – неоконченное высшее, 4,9% – среднее специальное, 3,3% – среднее неспециальное, 1,6% – среднее, 2 человека не ответили.

Стаж работы на предприятии. Большинство опрошенных – 41% – работают в организации от 5 до 15 лет, 24,6% – 15–30 лет, 11,5% – более 30 лет, 6,6% – менее года, 3,3% – 1–3 года, 8,2% – 3–5 лет, 4,9% не ответили. Таким образом, в опросе приняли участие и сотрудники, проработавшие достаточное количество лет на предприятии, и более молодые.

Формирование корпоративной культуры начинается с формулировки миссии организации, или основной идеи, ради которой она существует и развивается, целей перспективных и сиюминутных. Мы попытались выяснить, как наши коллеги понимают, что такое миссия организации в современном мире, какова миссия нашей фирмы.

На вопрос о миссии организации в современном мире ответили почти все – 98,4%. Мы предложили 5 вариантов ответов (формулировки, приблизительно соответствовали основным функциям организации), а также возможность дать иной, свой ответ. Большинство опрошенных (72,1%) считает, что современная организация – это коммерческое учреждение; другая, тоже довольно многочисленная группа (52,5%) полагает, что миссия современной организации – производство, хранение и реализация продукции. (На этот и некоторые следующие вопросы респонденты имели право дать несколько ответов, поэтому сумма процентов не равна 100.) Пятеро видят миссию организации в совокупности всех предложенных нами вариантов. Чуть более трети опрошенных (36,1%) воспринимает организацию как официальное учреждение; 19,7% – как место работы; 14,8% – как центр интеллектуального общения.

Интересно было проследить взаимосвязь между осознанием каждым респондентом конечной цели своего труда и его представлением о миссии организации в современном мире. Действительно ли раздробленность технологии влияет на понимание работниками общей цели? Большинство опрошенных (49,2%) считает своей целью удовлетворение потребительских запросов; на втором месте (42,6%) – ответы тех, кто видит цель своего труда в выдаче потребителю продукции; 14,8% ответили, что их цель – редактирование каталогов товаров.

Условно связав ответы о цели труда с предполагаемыми должностными функциями респондента, мы попытались выстроить ассоциативные связи между тем, какие функции выполняет анкетируемый, и тем, как он понимает миссию современной организации. Предположение о том, что характер труда накладывает неизменный отпечаток на видение миссии организации, нашло свое подтверждение в результатах исследования.

Итак, большинство (73,3%) тех, кто считает целью своего труда удовлетворение потребительских запросов, миссию организации в современном мире видят как официальную. 60% респондентов этой группы считают, что организация – это место производства, хранения и реализации продукции; при этом не отрицаются и официальные функции организации, что отметили 30% респондентов.

Группа респондентов, «выдающих потребителю продукцию», в большинстве своем (84,6%) склонна видеть в организации официальное учреждение; 50% считают, что организация – это место производства, хранения и реализации продукции.

Работники, формирующие каталоги продукции, на первое место поставили миссию производства, хранения и реализации продукции (88,9 и 87,5% соответственно). Официальная функция оказалась на втором месте в ответах этой категории респондентов – ее отметили 77,8 и 71,4%. Вероятно, это связано с тем, что данная группа общается непосредственно с потребителем гораздо реже, чем две предыдущие. И в этой связи процитируем Э.Р. Сукиасяна, который считает, что «сущностью организации как общественного института… было и всегда будет удовлетворение потребительских потребностей. Для профессионала первичным является потребитель – он работает в организации для потребителя».

Видимо, возможность непосредственного общения с потребителем помогла первой и второй группам респондентов быстрее и острее осознать, что современная организация и организация ближайшего и отдаленного будущего – это прежде всего учреждение. Хотя здесь необходимо сделать оговорку – окончательного ответа на вопрос о миссии организации пока не существует. Эта проблема является предметом постоянного обсуждения, полемики, рождает великое множество мнений. Представление о миссии во многом зависит от масштаба организации, регионально-этнической специфики.

Одним из важнейших составляющих корпоративной культуры является осознание персоналом миссии организации как в широком смысле (глобальное понимание роли организаций в обществе), так и в более узком, применительно к конкретной организации. Поэтому мы задали нашим сотрудникам вопрос открытого типа о миссии «Речного Порта».

Почти каждый четвертый респондент затруднился с формулировкой. Мы попытались обработать ответы, разбив их по тем же пяти основным функциям организации, что были использованы в вопросе о миссии организации в современном мире.

Выяснилось, что лидирует коммерческая миссия организации, но возможность свободного ответа позволила выделить производственную миссию в самостоятельную функцию. Это вполне логично, так как реализационная функция присуща нашей организации несколько опосредованно: в той части, в какой она обеспечивает продукцией пользователей, использующих продукцию организации для дальнейшего производства. Коммерческим учреждением «Речной порт» считает 26,2% респондентов; 21,3% ответивших полагают, что «Речной порт» – просто производственное учреждение; 21,3% относят к ее миссии функции рабочего характера; 19,7% видят в своей организации место производства, хранения и реализации продукции.

Приведу некоторые, наиболее интересные, на мой взгляд, варианты ответов: оказывать помощь в развитии личности, для этого стать крупным производственным центром, объединяющим множество работников; производить, хранить, предоставлять пользователям продукцию; быть информационным центром в различных областях, в частности особенности технологии; миссия организации состоит в том, чтобы наиболее полно, быстро удовлетворить потребности каждого потребителя, по индивидуальному запросу, чтобы ни один потребитель не ушел из стен организации не удовлетворенным обслуживанием.

Продукция сама по себе не представляет никакой ценности, если не является востребованной. Главные ее потребители в организации – это покупатели, заказчики. Кто же, по мнению опрошенных, является основным пользователем нашей организации? Каковы его основные потребности и ожидания? По мнению большинства (75,4%), основные пользователи нашей организации – предприятия, пользующиеся водными линиями для транспортировки грузов. Названы и другие категории пользователей: население, предпочитающее речные прогулки, другие потребители.

По мнению работников, пользователи ждут от организации высокого качества продукции, быстрого и культурного обслуживания, помощи в выборе продукции и определении объемов закупок, быстрого получения информации. Без специальных исследований по изучению потребителей, потребительского спроса оценить такие высказывания сложно, но работники, непосредственно общающиеся с потребителем, несомненно, имеют представление о том, кто он и чего хочет.

Отвечает ли организация предъявляемым ей требованиям, располагает ли необходимыми для этого ресурсами? Для выяснения мнений работников по этому поводу был задан вопрос о степени соответствия ресурсов организации потребностям основных групп потребителей. При этом предложены 4 ответа: «соответствуют полностью», «соответствуют в какой-то мере», «совершенно не соответствуют», «затрудняюсь ответить». Абсолютное большинство (83,6%) склонны думать, что ресурсы соответствуют потребностям пользователей лишь в какой-то мере, четверо затруднились с ответом; трое считают, что ресурсы организации совершенно не соответствуют потребностям пользователей; двое, наоборот, уверенно отвечают, что соответствуют полностью. Один респондент не дал ответа.

Был задан и вопрос об удовлетворенности потребителей уровнем обслуживания в организации, с предложенной шкалой оценок («да», «нет», «скорее да, чем нет», «скорее нет, чем да»). 55,7% опрошенных предполагают, что потребители в большей степени удовлетворены, нежели не удовлетворены обслуживанием. Вместе с тем немалая доля сотрудников (29,5%) считает, что потребители скорее не удовлетворены тем, как их обслуживают. Твердо уверены, что потребители не удовлетворены уровнем обслуживания (8,2%). Твердое «да» сказал только один человек. Таким образом, сотрудники организации явно не отягощены «звездной болезнью» и подозревают, что обслуживать потребителей нужно все-таки немного лучше. Более точную картину отношения потребителей к организации могут дать, конечно, только отклики самих потребителей, для чего необходимо проводить мониторинг имиджа организации. В задачи данного исследования входило определить отношение работников к вопросам, являющимся составляющими корпоративной культуры.

Специалистами по менеджменту доказано, что имидж организации, эффективность и успешность ее деятельности во многом зависят от осознания важности своего вклада в общее дело каждым участником производственного процесса. Поэтому в задачи исследования входило изучить, по возможности, отношение работников к своему труду, к его результатам, к организации, к профессии в целом.

Поэтому участникам анкетирования был задан вопрос: «Испытываете ли Вы чувство гордости за свою организацию?». 78,7%, т.е. абсолютное большинство опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 14,8% не испытывают гордости за организацию, 6,6% не ответили. Таким образом, примерно каждый седьмой работник недоволен своей организацией или, по крайней мере, у него нет поводов для гордости за нее (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Распределение ответов на вопрос «Испытываете ли Вы чувство гордости за свою организацию

На вопрос, чем гордятся работники, предложены 12 вариантов ответов и возможность дать свой. На первом месте ответ «высокий профессионализм сотрудников» (его отметили 36,1% респондентов); на втором (29,5%) – гордость дружным, сплоченным коллективом и возможностью заниматься интересным делом. На третьем месте (27,9%) – «общение с широким кругом людей»; 26,2% гордятся историей, традициями организации; 23% считают, что организация получила общественное признание (рис. 2.4).

Рис. 2.4 Распределение ответов на вопрос «Чем гордятся сотрудники»

Однако нам хотелось бы обратить особое внимание на те варианты ответов, которые не были указаны респондентами. Ни один человек не считает поводом для гордости за организацию возможность реальных перспектив продвижения по службе; только четверо гордятся наличием в организации условий для творческого и профессионального роста, и лишь двое отметили вариант «качество и культура обслуживания потребителей». На мой взгляд, это весьма тревожные симптомы, на которые обязательно нужно обратить внимание.

Отношение коллектива к организации можно определить и по ответам на вопрос: «При благоприятной возможности поменяли бы Вы место работы?». Ответы распределились почти равномерно: 37,7% ответили положительно, 31,1% – отрицательно, 27,9% сомневаются (ответили «не знаю»). Твердое «нет» ответили только те, кто проработал в организации практически всю жизнь – более 30 лет. Огорчает, что большинство тех, кто уверенно поменял бы работу при благоприятной возможности, и тех, кто не определился с ответом, трудятся в организации от 5 до 15 лет. Если еще принять во внимание, что 60,9% тех, кто решительно сменил бы работу, появись такая возможность, имеют высшее специальное образование, а 21,7% – другое высшее, то сам собою напрашивается вывод: в организации создалась ситуация «предтекучести» высокопрофессиональных, ценных кадров, а значит, назрела необходимость тщательного анализа всей деятельности и по его итогам – ввода каких-то перемен, которые стали бы дополнительным стимулом в работе (рис. 2.5).

Рис. 2.5 Распределение ответов на вопрос «Поменяли бы Вы место работы?»

В ходе исследования задан и вопрос о необходимости перемен в организации: нужны ли изменения, а если нужны, то какие, каковы их предполагаемые результаты и кто конкретно должен ими заниматься. Абсолютное большинство опрошенных (65%) указали несомненную необходимость изменений в организации. Один человек считает, что ничего менять не надо; 32% не смогли или не захотели выразить свое мнение по этому вопросу. Большая часть сотрудников (59%) считает, что изменениями лучше заниматься руководству; 36% предполагают, что изменениями должны заниматься все; 26% считают, что изменения в организации – дело совета директоров, 18% – инициативной группы, 11,5% не ответили; чуть более половины опрошенных (55,7%) не пояснили, какие конкретно изменения нужны в организации, каковы будут их результаты. 45,9% опрошенных считают, что в настоящее время в организации уже происходят изменения; 18% ответили, что ничего не происходит; 36% затруднились ответить.

Среди удачных изменений названы (ответы приведены в авторской редакции): разработка новых технологий; автоматизация, рекламная деятельность, дополнительные услуги; создание единого центра прикладных исследований, центральной справочной службы, сектора по связям с общественностью, видеостудии; реструктуризация; автоматизированный контроль на входе-выходе; повышение имиджа компании.

Неудачными изменениями признаны: создание некоторых локальных БД, которые остались невостребованными; попытки объединения коллектива, обучения и культурного развития.

На вопрос: «Какие результаты Вы ожидаете от изменений, которые, по Вашему мнению, необходимо провести в организации?» – наиболее интересны следующие ответы: повернуться лицом к потребителю; чтобы организация соответствовала своей миссии; оптимизация производственной технологии и технологии обслуживания потребителей; больше внимания уделять повышению квалификации; информированность населения области о работе и услугах компании; новые стандарты обслуживания потребителей; улучшение комфортности обслуживания потребителей (в скорости предоставления информации, полноте охвата источников информации); улучшение условий (комфортности) в производственных цехах; больше самостоятельности в финансировании и решении социальных вопросов работников, что улучшит качество обслуживания потребителей; автоматизация процессов.

На вопрос о том, какой коллеги видят нашу организацию через пять лет, получены 196 ответов. Приведем примеры наиболее интересных (как одиночных, так и повторяющихся) ответов: организация будет более автоматизированной, но еще менее человечной; работа с машиной исключает общение; будут созданы новые производства; больше молодых кадров; надежное техническое оснащение; комфортность и удобство; подготовленные и полные достоинства работники; новые стандарты обслуживания потребителей и др.

Как видно из ответов, мнения полярные: кто-то очень оптимистичен (таких все же больше), кто-то, наоборот, пессимистичен. Некоторые полагают, что ничего не изменится.

Любая организация стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих имиджа организации является понятие ее видимости для местного сообщества – ее открытость, доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях, услугах, мероприятиях организации. По мнению коллег, «Речной порт» улучшает свой имидж посредством таких мероприятий, как организация выставок (54,1%); поддержание связей со СМИ (44,3%); дни открытых дверей (39,3%); установление и поддержание контактов с властями (31,1%); выпуск рекламных буклетов (26,2%); проведение презентаций (24,6%); проведение обзоров (9,8%); публикация в местной печати ежегодного отчета о работе (9,8%); издание собственной газеты или журнала (8,2%); выпуск пресс-релизов (6,6%); контакты с творческой интеллигенцией (указал один человек); участие в конференциях, проведение конференций, семинаров (один человек).

В анкете был задан вопрос о необходимости повышения квалификации. Только 65,6% респондентов считают, что их повседневный труд требует повышения квалификации, но о желании повышать свою квалификацию заявили 78,7%.

Какие же формы повышения квалификации наиболее предпочтительны для наших работников? На первом месте – компьютерные курсы, их отметили 54,1%; на втором (37,7%) – лекции, семинары при Учебно-методическом центре по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников; 18% предпочитают «круглые столы». Кроме того, названы стажировки, командировки в другие города России, за рубеж, обучение в аспирантуре. В изучении иностранных языков нуждаются 36%.

Очевиден тот факт, что система повышения квалификации в организации требует незамедлительных перемен. Это подтверждают и оценки этой системе, выставленные участниками анкетирования по пятибалльной шкале: «1» – 13,1%, «2» – 18%, «3» – 26,2%, «4» – 19,7%, «5» – не поставил никто, 23% не ответили.

На вопрос об участии персонала в принятии решений получены следующие ответы: большая часть респондентов – 29 человек (47,5%) участвуют в принятии принципиальных решений эпизодически; 16 (26,2%) никогда не участвуют в принятии решений, 8 (13,1%) не испытывают такой потребности; только один респондент участвует в принятии решений систематически и трое (4,9%) – всегда. Если вспомнить, что в опрос не попал «высший эшелон власти» организации, то можно констатировать, что показатель «эпизодически» слишком высок, а показатели «систематически» и «всегда» – слишком низки. И достаточно высок (что неприятно) показатель «не испытываю такой потребности». Наличие таких ответов настораживает, особенно в сочетании с упомянутым выше отсутствием инициативности.

Наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, при формировании корпоративной культуры очень много значит уровень информированности коллектива о том, что происходит внутри организации и за ее пределами, и способы «добывания» такой информации. Общеизвестно, что отсутствие информации рождает различные слухи, как правило, негативного порядка, что ведет к дискомфорту в работе и снижению производительности труда.

Чтобы получить более точное представление о степени и характере информированности коллектива компании о событиях, происходящих в газовой промышленности, были заданы вопросы о том, как часто и каким образом информация поступает в распоряжение коллектива. Ответы на вопрос: «Интересуетесь ли Вы событиями, происходящими в газовой промышленности?» – распределились следующим образом: «всегда» – 29,5%; «да, если это касается моей организации» – 59%; «нет» – 4,9%; «иногда» – 4,9%, «нет ответа» – 1,6%.

Как видно, интерес большинства опрошенных не выходит за рамки узкоорганизационных проблем, и все, что происходит в газовой промышленности, по-видимому, никак не отражается на их повседневных заботах. Такая «ограниченность» (в географическом смысле), несомненно, оказывает влияние на всю деятельность. Интересоваться только работой своей организации – это, по сути, «вариться в собственном соку», что неизбежно ведет к застою.

Тем не менее интерес все же есть, и важно выяснить, какими путями он удовлетворяется. С этой целью мы задали вопрос об источниках соответствующей информации. Лишь 18% респондентов указали, что информацию о событиях в газовой промышленнности они получают от руководства организации, из чего можно предположить, что коллективу не хватает общения с руководством. Большинство (50,8%) получают информацию от сослуживцев и из профессиональной печати (44,3%). Получают работники информацию и от непосредственных начальников (41%), и из средств массовой информации (41%), и на семинарах и совещаниях (4,9%).

Большинство опрошенных считают уровень информированности коллектива недостаточным (44,3%) или средним (36,1%). Достаточным его считают только 6,6%. 4,9% оценили уровень информированности коллектива как нулевой. В ходе исследования было предложено высказать соображения по улучшению системы информирования коллектива. Приводим наиболее интересные: выделять сотрудникам время для ознакомления с новой информацией либо проводить еженедельные или ежемесячные занятия, на которых сотрудники могли бы знакомиться с новостями газовой промышленности; сделать доступной информацию о деятельности организации, планах переустройства и ожидаемых результатах; проводить ежеквартальные встречи с бухгалтером (о реализации средств от платных услуг); публиковать отчеты о командировках в сборниках; ввести в практику ежегодные публичные отчеты отделов о работе; сделать доступным печатный вариант годового отчета о работе организации; выпускать еженедельные информационные листки; один раз в месяц проводить собрания коллектива «Отчет и план»; регулярно делать обзоры профессиональной литературы.

Одной из составных частей корпоративной культуры является наличие в организации собственных традиций и обычаев, а также методов их сохранения и развития. На вопрос о традициях в организации большинство анкетируемых (72,1%) ответили, что организация имеет свои традиции; 23% затруднились с ответом; 4,9% ответили «нет». Из тех, кто думает, что в организации сложились свои традиции и обычаи, 55,7% считают, что компания стремится к их поддержанию, сохранению; 16,4% – не стремится; 27,9% не ответили.

В заключение отметим, что в ходе исследования рабочая гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными). Невысок уровень информированности работников о современных проблемах газовой промышленности, что подтверждает необходимость совершенствования системы повышения квалификации персонала.

Забота о социальной защищенности и росте доходов персонала неотделима от общей стратегии развития ОАО "Речной порт". Поиск и развитие направлений, обеспечивающих улучшение социально-бытовых и производственных условий всех подразделений, организация их безопасной и высокопроизводительной деятельности является приоритетом для руководства компании. Значительная роль в организации высокопроизводительного труда отводится правильно спланированной, скоординированной деятельности служб и отделов, отвечающих за оптимальную кадровую расстановку персонала, условия эффективной организации труда, его материального стимулирования, постоянный рост профессионального мастерства работников, обеспечение социальных гарантий, повышения благосостояния всех работников акционерного общества.

Приоритетными направлениями внутренней социальной политики являются:

- Установление регулярной обратной связи с производственными подразделениями и службами. Необходимо отметить, что основное производство ОАО "Речной порт" находится в открытой тундре, где работы ведутся вахтовым методом. В этой связи решение вопросов организации быта, досуга и рабочих мест газовиков на промыслах является для руководства компании приоритетными. Сотрудники дирекции по корпоративному и социальному развитию систематически посещают вахтовые поселки с целью контроля за выполнением мероприятий по улучшению социально-бытовых условий. На трассе регулярно проводятся опросы и консультации с работниками, пожелания и предложения которых учитываются в планах работ.

- Проведение инвентаризации рабочих мест с привлечением специализированных служб, аттестация рабочих мест по вредным факторам с последующим внесением изменений в систему организации и оплаты труда.

Стало доброй традицией проведение конкурсов профессионального мастерства среди рабочих и инженерно-технического персонала. - С целью обновления кадрового состава предприятия молодыми специалистами отраслевых учебных заведений, ОАО «Речной порт» в летний период принимает на практику студентов.

Одно из направлений социальной политики ОАО "Речного порта" - решение жилищных проблем сотрудников компании. В соответствии с коллективным договором предприятия с целью улучшения жилищных условий работников Общества выделяются квартиры.

3 Разработка мероприятий по улучшению эффективности работы персонала на ОАО «Речной порт»

3.1 Оценка экономической эффективности улучшения условий труда

Условия труда оказывают большое влияние на экономические показатели работы предприятия, и их улучшение может являться источником получения дополнительной прибыли.

Первым шагом является разработка критериев оценки элементов условий труда. Оценка осуществляется в баллах с использованием следующей шкалы: комфортным условиям присваивается 1 балл, нормальным – 2, экстремальным – 3 или 4, сверхэкстремальным – 5 или 6.

Рассмотрим критерии балльной оценки на примере условий труда операторов АЭС.

Таблица 3.1

Факторы	Показатели		Оценка
Факторы	1	2	1	2
1. Физическая нагрузка, ккал/мин	2	2	1	1
2. Продолжительность непрерывной работы, час	6	6	2	2
3. Число объектов наблюдения	15	9	3	2
4. Число информационных сигналов в час	200	170	3	2
5. Интеллектуальная нагрузка	Новые задачи	Сложные задачи	4	3
6. Длительность сосредоточенного наблюдения, % времени	40	40	2	2

Условия труда определяют его тяжесть (напряженность), Под тяжестью труда понимается степень совокупного воздействия всех элементов, составляющих условия труда, на здоровье и работоспособность человека.

Общая балльная оценка тяжести труда определяется по формуле:

На основе балльной оценки определяем, что работа относится к 4 категории тяжести труда, а после улучшения условий труда – к 3.

Условия труда влияют на работоспособность операторов. Интегральный коэффициент уровня работоспособности (К_р) оператора может быть получен с помощью следующей формулы:

В результате повышения работоспособности растет производительность труда операторов. Прирост производительности труда можно определить по следующей формуле:

Далее необходимо рассчитать прирост заработной платы, который определяется по формуле:

Зная прирост производительности труда и прирост заработной платы, можно определить величину экономии (если производительность труда растет быстрее заработной платы):

Теперь можно рассчитать годовой экономический эффект вследствие улучшения условий труда:

Так как Э_г>0, то мероприятия являются экономически эффективными.

Также можно рассчитать срок окупаемости капитальных затрат:

Так как Т_о<Т_н, то мероприятия являются экономически эффективными.

3.2 Методы совершенствования корпоративной культуры

Корпоративная культура многих российских предприятий была сформирована в советский период - когда они принадлежали государству и работали в условиях плановой экономики. Это привело к тому, что рядовые служащие и рабочие основных производственных подразделений в настоящий момент мыслят в старых категориях, не ориентированных на достижение целей преобразованной компании. Ценности, жизненные ориентиры и представления о целях и задачах предприятия у большинства сотрудников остались без изменений, поэтому их поведение не всегда соответствует интересам компании.

С другой стороны, менеджеры нового поколения, пришедшие в компанию уже после вступления в рыночную экономику, приватизации и т.д., обычно привносят в культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса. Однако не все из предлагаемых ими новых инициатив и подходов к работе находят понимание и поддержку среди сотрудников компании.

Кроме этого, многие подобные предприятия входят сегодня в состав крупных холдингов, и обычно у руководства управляющей компании существует свое видение желаемой корпоративной культуры в подчиненных организациях, которая должна связывать между собой все компании, входящие в группу. Это является еще одним значимым фактором, влияющим на корпоративную культуру таких предприятий в настоящий момент.

При работе с корпоративной культурой необходимо придерживаться следующих принципов:

1. Корпоративная культура не является ценной сама по себе. Ее диагностика необходима для достижения более практических бизнес-целей: увеличение доли рынка, прибыльности, повышение уровня лояльности персонала

2. Нельзя изучить культуру компании непосредственно (общие цели, ценности, установки и т.д.). Необходимо изучать проявления корпоративной культуры (декларируемые ценности и принципы поведения, поведение и рабочее окружение) и элементы, косвенно характеризующие ее (стиль управления, состав персонала, систему мотивации, политики компании и т.д.).

3. Корпоративная культура должна соответствовать: миссии, целям компании, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка.

4. Необходимо учитывать инертный характер корпоративной культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации.

Прежде чем приступить к обсуждению программ совершенствования корпоративной культуры, следует сделать шаг назад и познакомиться с основными концепциями, которые используются в любой компании. В основе всей организации лежат четыре фундаментальных понятия:

· Клиенты

· Продукты

· Организационные единицы

· Проекты

Между этими четырьмя понятиями имеются следующие взаимосвязи:

· проекты создают и изменяют продукты;

· проекты используют ресурсы организационных единиц;

· организационные единицы организуют ресурсы и содействуют клиентам, проектам и продуктам;

· клиенты потребляют и заказывают продукты;

· клиенты обеспечивают рынок и формируют требования к создаваемым продуктам.

В этой модели отсутствует то, что связывает воедино эти понятия, - это корпоративная культура (см. рисунок 3.1).

Рис. 3.1 Корпоративная культура составляет инфраструктуру компании-разработчика ПО

Корпоративную культуру можно рассматривать как философию и методологию, которые совместно формируют облик компании, спектр производимых ею продуктов, а также круг ее клиентов.

В действительности, чтобы добиться устойчивого улучшения эффективности деятельности компании, необходимо:

· внедрить стремление к совершенствованию непосредственно в основы корпоративной культуры;

· принять глобальный подход, предусматривающий непрерывное совершенствование поддержки всех аспектов деятельности компании.

Наиболее эффективный метод внесения фундаментального изменения в работу организации обычно состоит в изменении основного процесса технологии. Это предполагает наличие программы изменений организационной структуры.

Почему так трудно изменить организационную структуру?

К несчастью, людям свойственно противиться переменам. На деле, то из-за инертности, то из-за страха перед неизвестным, люди часто противодействуют изменениям или, по меньшей мере, замедляют до приемлемого с их точки зрения темпа. Чтобы изменить организационную структуру, нужно представлять себе эти силы и заставлять их помогать, а не мешать изменениям. В своей статье Роджер Хебден сформулировал движущие силы изменений простой формулой:

неудобство + желание = изменение

Основной смысл ее заключается в том, что изменение в конечном итоге вызвано эмоциями. Испытываемое неудобство и желание его исправить являются движущими силами для совершения изменения. Неудобство служит катализатором, инициирующим изменение, а желание – той силой, которая ведет нас к цели. Для успешного развития необходимо понимать и уметь управлять уровнем восприятия неудобства и степенью желания. Д. Коннор назвал это "устранением боли и подбором лекарства".

Устранение боли означает выявление и формулирование ключевой проблемы (как показывает наш опыт, основная проблема часто заключена в процессе, используемом организацией, или в его отсутствии), а также обоснование необходимости изменения. Подбор лекарства предусматривает два действия: предложение решения и планирование изменений. Недостаточно описать идеальную цель. Чтобы обозначить решение, требуется провести весь путь от точки, где вы находитесь, до той точки, куда вы намерены попасть, при этом достаточно четко определяя промежуточные этапы.

Чтобы успешно реализовать изменения организационной структуры, компания должна:

· Определить ответственных за изменения (агентов) на различных уровнях организационной структуры. Это люди, которые возьмут на себя осуществление изменений.

· Сформулировать глубинную природу проблемы. Агенты, осуществляющие изменения, должны понять истинную природу неудобства и донести ее до всех остальных.

· Спланировать изменения в виде небольших, разумных и измеримых шагов, описывающих как цель, так и путь к ее достижению. Планы должны быть сбалансированными и учитывать как необходимость достижения немедленных тактических улучшений, так и долгосрочные стратегические цели.

· Сообщать об изменениях в терминах осязаемых, поддающихся количественному измерению достижений и действий так, чтобы это было понятно на всех уровнях организации.

Если какое-то крупномасштабное организационное изменение завершается неудачей, это может быть обусловлено одной из следующих причин:

· неумением организовать постепенную реализацию изменений;

· отсутствием поддержки со стороны руководства;

· отсутствием поддержки со стороны исполнителей;

· отсутствием поддержки со стороны партнеров и заинтересованных лиц (клиентов, других подразделений, подрядчиков и поставщиков);

· отсутствием желания или возможностей для осуществления организационных изменений.

Именно такие проблемы нетехнического характера препятствуют многим компаниям в их попытках фундаментального изменения среды разработки ПО.

Изменения производственных процессов оказывают более глубокое воздействие на компании и сотрудников, нежели изменения технологий и инструментальных средств. Ведь они затрагивают основные убеждения и ценности людей, меняя представления персонала о работе. В ряде случаев изменения могут доходить даже до системы поощрений, физических условий труда, культуры бизнеса и стиля поведения. Изменения также воздействуют на работу на уровне проектов, подразделений и взаимоотношений с другими организациями. Как отмечает Айвар Джейкобсон, подобного рода изменение процессов равносильно модернизации самой структуры работы организации.

Чтобы организовать изменения такого рода, при осуществлении руководства, при планировании, взаимодействии, продвижении, реализации и оценке результатов необходимо следовать формализованной программе совершенствования производственных процессов.

Внедрение данного предложения позволит повысить производительность труда работников (данное понятие касается прежде всего производственных рабочих, но в применяемом контексте во многом повысятся и результаты деятельности работников отделов сбыта и маркетинга, т.к., несомненно, улучшатся результаты работы по продвижению продукции).

Предполагается, что при благоприятной ситуации данное внедрение позволит повысить объемы реализации предприятия на 15% при повышении себестоимости продукции на 10%. В результате произойдет увеличение прибыли, остающейся в распоряжении предприятия на 3,2%.

Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно). Это поможет каждому работнику действовать в нужном направлении. Так, если работник неверно понимает миссию организации, то, даже если он желает поступить с пользой для организации, неверное понимание миссии ее может привести к результатам, которые для данной организации нежелательны. Именно с этой точки зрения каждый работник фирмы должен отчетливо себе представлять миссию и цели организации, в которой он работает.

Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников. Можно высказать предположение о том, что высказанное многими работниками организации желание перейти на другую работу вызвано именно отрицательными мифами в организации.

Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной. Именно совместный отдых работников позволяет сделать из работников сплоченный коллектив, который может пройти через все трудности и препятствия, создаваемые изменениями внешней среды. Учитывая специфику российской действительности это представляется крайне важным.

Заключение

Для повышения корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации и т.д.).

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК Госслужбы., 1996.

2. Бандурин А.В., Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. –

3. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"Санкт-Петербург, 2001 год

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2002

5. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2001.

6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997

7. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

8. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты.. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.

9. Дэниэлс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ. - М.: Дело, 1998.

10. Емельянов Е.Н., Поварницына Е.Е. Психология бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998.

11. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003.

12. Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе», М.: Дело, 1993.

13. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры//РЦБ. Управление персоналом, № 1, 2001

14. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. - М.: Дело, 1999.

15. Майерс Дэвид Социальная психология / перев.с англ. – СПб.: Питер Ком, 1998.

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000

17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000

18. Погорадзе.А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1999

19. Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Андреас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями», №1. 1999

20. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2001.

21. Радченко Я. «Организационная культура руководителя», ПТ и ПУ, 1992, №4

22. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002

23. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1995.

24. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003

25. Смирнов Э.А. «Основы теории организации», М., 2000

26. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб. : Питер, 2002. - 256 с. - Серия «Теория и практика менеджмента» - С. 9-11

Деловая оценка персонала и ее влияние на рыночную эффективность предприятия

Деловая оценка персонала и ее влияние на рыночную эффективность предприятия

Похожие работы на - Деловая оценка персонала и ее влияние на рыночную эффективность предприятия