Разработка стратегии отдельных бизнес-единиц
Разработка
стратегии отдельных бизнес-единиц
Введение
Актуальность темы исследования в данной курсовой
работе определяется тем, что современная экономика требует от субъектов
хозяйствования готовности к гибкости и изменениями.
Разумеется крупные компании, в отличие от
представителей малого бизнеса, значительно более устойчивы к неблагоприятной
рыночной конъюнктуре. Также для крупной компании гораздо проще, например,
привлечь финансирование в случае необходимости.
Но у крупных компаний, помимо достоинств в плане
конкурентоспособности, присутствуют также и некоторые недостатки. Прежде всего
- это отсутствие гибкости самой компании, которая часто является следствием
неэффективной организации управления крупной структурой.
Организация в рамках крупной компании отдельных
бизнес-единиц представляет собой одно из возможных решений указанных выше
проблем.
Целью данной курсовой работы является изучение
вопросов разработки стратегии отдельных бизнес-единиц.
Для достижения поставленной цели в работе необходимо
решить следующие задачи:
рассмотреть основные функции менеджмента в
рамках организации;
дать описание специальным функциям менеджмента;
дать общую характеристику вопросов управления
бизнес-единицами;
рассмотреть основные стратегия управления отдельными
бизнес-единицами.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав с
подпунктами, заключения и списка использованной литературы. Также, каждая глава
курсовой работы заканчивается краткими выводами.
. Общая характеристика функций менеджмента на
предприятии
мотивация альтернатива древовидность функция
1.1 Основные функции менеджмента
.Контроль - это функция при помощи, которой
руководство получает информацию о действительном состоянии дел в организации.
Главная задача контроля - не поиск и наказание
виновных, а исправление выявленных недостатков.
Этапы контроля:
. Установление стандартов;
. Измерение фактических результатов;
. Сравнение результатов и корректировка
действий.
Виды контроля:
По времени (предварительный: до начала работы);
Текущий (в процессе выполнения работы);
Заключительный (после выполнения работы).
По направлению (внутренний и внешний);
По периодичности (постоянный, периодический,
разовый);
Плановый и внеплановый.
Так как контроль часто воспринимается негативно,
то его проведение должно быть не заметно для подчиненных.
.Мотивация - побуждение к действию. Она
основывается как на вознаграждении, так и на взыскании (метод кнута и пряника).
Все теории мотивации основываются на потребностях человека.
Различают следующие виды мотиваций:
• Материальная (формы и системы оплаты труда,
система премирований);
• Моральная (благодарность, похвала, звание
“лучший по профессии”, выговор);
Статусная (повышение в должности, принадлежность
к определенному предприятию, отличие от окружающих (спецодежда));
При использовании мотиваций необходимо соблюдать
комплексность (соотношение наказаний и вознаграждений).
Цели внутренней мотивации:
побуждение сотрудника к росту трудовой
активности;
побуждение сотрудника к росту квалификации;
побуждение к более качественному выполнению
работы.
Экономическая мотивация внутреннего уровня
способна как к самостоятельному функционированию, так и совместному с внешней.
Именно объединение двух инструментов зарекомендовало себя наиболее эффективным.
Нематериальная мотивация
является вознаграждением за определенные заслуги, которое имеет денежный
эквивалент, но сотруднику выдается в неденежной форме (подарочные сертификаты,
продукция компании, путевки и т.д.).
Моральная мотивация-
вознаграждение за определенные заслуги, которое не имеет денежного выражения,
например, предоставление особых условий работы заслуженным сотрудникам (гибкий
или свободный график, самостоятельный контроль качества производимой продукции
и т. п.), признание статуса и заслуг (грамоты, дипломы, встречи с руководством).
Организационная
мотивация-формирование такой организационной культуры, которая поддерживала бы
мотивацию работников на достижение целей фирмы.
Процесс мотивации - сложный и
неоднозначный, существует весьма большое количество разнообразных теорий, которыми
объясняется заинтересованность сотрудников организаций в своей работе разными
потребностями индивидуума и условиями его существования. Исследования трудовой
мотивации не заканчиваются и в настоящее время, способствуя появлению новых и
развитию уже существующих концепций мотивации персонала.
До сих пор ни одной теорией
трудовой мотивации не совершены полные охват и объяснение трудового поведения
человека. В то же время каждой из них дается возможность оценки и воздействия
на отдельные ситуации, поведение работника рассматривается с разных точек
зрения.
3.Функция планирования - позволяет получить
ответы на следующие вопросы:
где мы находимся;
куда мы хотим двигаться;
как это сделать.
Иными словами функция планирования позволяет
оценить действительное состояние дел в организации (SWOT - анализ), определить
цели предприятия и пути их достижения.
Различают следующие виды планов:
в зависимости от сферы планирования: финансовые,
технические, кадровые, учебные, спортивные, личные;
в зависимости от степени охвата объекта
управления: общие (касаются всего предприятия), частные (касаются отдельных
сфер деятельности либо отдельных подразделений);
локальные (касаются отдельных проблем);
в зависимости от сроков: стратегические (на 5
лет и больше), тактические (1 год), оперативные (меньше 1 года).
Все планы должны быть взаимосвязаны и, как
правило, представляются в виде “дерева целей”. Остановимся подробнее на данном
инструменте планирования.
Дерево целей - иерархическое визуальное
представление целей, принцип, при котором главная цель достигается за счет
совокупности второстепенных и дополнительных целей.
Метод построения древовидности целей уже давно
закрепился при планировании производственных процессов. Главная цель - это то,
что компания хочет получить в итоге, успешная реализация поставленной цели.
Цели более нижних уровней- второстепенные цели,
способствующие реализации главной цели, чтобы второстепенные цели реализовать -
возможно, придется еще дополнить иерархию дополнительными целями следующего
уровня.
Причем второстепенные цели - могут быть как
составляющие для достижения главной цели (без успешного выполнения которых -
никак не выполнить главную), так и дополнительные (можно обойтись без их
постановки, но не желательно).
Если главная цель - это цель организации в
целом, то производные цели - это цели структурных подразделений организации. И
формирование иерархии структурных подразделений по целям является
стратегическим подходом к созданию структуры организации, и «стратегия
определяет структуру». Проводя декомпозицию одновременно определяется и
иерархия организации, ее организационная структура. Дерево целей определяет и
древовидную структуру организации.
Каждая из перечисленных целей является средством
достижения основной цели - прибыли.Этапы построения дерева целей показаны на
рис.1.
Рисунок 1-Этапы построения дерева целей
На рис.2 приведен укрупненный пример построения
дерева целей.
Рисунок 2-Пример дерева целей
При постановке целей и построении дерева целей
нужно стремиться к тому, чтобы цели были сформулированы четко, с использованием
неопределенной формы глаголов (сделать что-либо), описывающих характер
изменений, которые следует провести в результате выполнения данной программы при
наличии измеримых показателей.
В качестве эффективного метода, позволяющего
работнику осознать свою сопричастность общему делу, Питер Ф. Друкер предложил
«управление посредством целей» (Management by Objectives - MBO). В 1992 году
этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции
системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).
Система управления по целям -это процесс
выявления целей и критериев эффективности сотрудников (подразделений) по их
достижению. От других методов управления отличается тем, что находится на
пересечении системного и процессного подходов к управлению и включает в себя
черты двух методов, так же она показывает связь между мотивацией и
эффективностью работы предприятия в целом.
Для того чтобы разработать систему управления по
целям компания должна определить стратегические цели, разбить их на подцели, то
есть создать дерево целей различных уровней (краткосрочные, среднесрочные,
долгосрочные), а также определить задачи.
Далее для каждой «ветви» данного дерева
выявляются именно те показатели KPI, которые являются ключевыми для достижения
поставленных целей и подцелей. В этом MBO совместима с процессным подходом, так
как для совершенствования и работы бизнес-процессов в целом также необходимы
показатели эффективности. С помощью одной только MBO невозможно провести
изменения бизнес-процессов, так как система не предусматривает технологию
процессного подхода.
Модель управления по целям показана на рис.3.
Рисунок 3- Модель управления по целям
Модель включает четыре стадии:
.Постановка целей, охватывающая стратегические,
тактические и оперативные цели. Это цели организации, подразделений и отдельных
работников.
.Разработка планов действий также в соответствии
с периодом действия цели. Планы детализируются на всех уровнях организации.
.Контроль за движением к цели. Контроль в виде
сопоставления план/факт. При обнаружении отклонений при достижении целей
выявляется причина таких отклонений, составляется план корректирующих
мероприятий с постановкой сроков, указанием матрицы ответственности.
.Оценка результатов деятельности. То есть
насколько цели организации достигнуты по времени, по фактическим показателям.
По итогам оценки формируется отчетная документация,
как правило, на уровне организации и ее подразделений.
Выделим преимущества системы управления по
целям.
Выстроенная иерархия целей (от стратегических
целей компании до оперативных целей сотрудников);
Согласованность целей на всех уровнях управления;
Объективность критериев оценки труда;
Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки
их труда;
Постоянная обратная связь и возможность
оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений,
компании.
К "слабым" сторонам, как правило,
относят:
"затраты на его разработку", МВО
требует времени, усилий и ресурсов;
этот инструмент предполагает участие многих
подразделений, время и усилия разделяются;
разработка, внедрение и налаживание системы
требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.
Таким образом, основными элементами и этапами
Управления по целям являются:
. Планирование деятельности и постановка
индивидуальных целей (инструмент - Дерево целей).
. Текущий контроль за результатами деятельности
и обмен информацией (обратная связь).
. Промежуточная и итоговая оценка результатов
деятельности персонала (инструменты - BSC и KPI).
Таким образом, использование MBO позволяет
поставить чёткие стратегические цели, выделить необходимые для их достижения
ресурсы, установить очерёдность и приоритеты в операционной деятельности,
одновременно работать на стратегию и управляя операционной деятельностью,
сглаживая присущие им противоречия.
Миссия - это основная цель предприятия. Это то,
что отличает предприятие от подобных, то, что привлекает определенные категории
работников и определенные группы клиентов.
Этапы планирования:
оценка имеющихся возможностей;
формулирования задач;
обсуждение планов;
выработка альтернативных способов достижения
целей;
оценка альтернатив и выбор единственной;
реализация плана.
Все планы должны разрабатываться только в
условиях альтернативы.
.Функция организации - направлена на создание
структуры. Выделяют следующие этапы:
определение целей предприятия;
определение видов деятельности необходимых для
достижения целей;
группировка видов деятельности по схожим
признакам;
формирование отделов, наделение их правами
обязанностями и полномочиями (функция рождает место, а не наоборот);
взаимосвязь отделов горизонтальными и
вертикальными связями.
.Координация - обеспечивает согласованную
деятельность между отделами путем оперативного вмешательства и диспетчирования.
.2 Специальные функции менеджмента
Специальные функции менеджмента: Факторинг
Маркетинг Логистика Производственный менеджмент Инжиниринг Контроллинг
Управление инновациями Экаунтинг Менеджмент персонала Стратегический менеджмент
Финансовый менеджмент.
Маркетинг - одна из составляющих
внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и
требований рынка для более обоснованной ориентации производственной
деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции (услуг).
Логистика как деятельность - это работа
руководителей различных рангов по рационализации процессов планирования,
управления и контроля за движением материальных ресурсов, кадров, финансов,
информации и прочих потоков в различных организационных системах.
Инжиниринг - комплекс инженерно-консультационных
услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции (продукта).
Инжиниринг может быть представлен деятельностью по поддержанию технического
уровня производства (замена оборудования, модернизация производства и т.д.).
Контроллинг в широком смысле система управления
процессом достижения целей и результатов организации, включающая информационное
обслуживание процесса управления и методологию принятия управленческих решений,
и их координацию. Для коммерческих организаций контроллинг - это, прежде всего,
система управления прибылью.
Цикл менеджмента - это совокупность, функций,
которые он выполняет с точки зрения нормального, эффективного функционирования
организации. Обычно выделяют пять таких функций: планирование, организацию
(организовывание), координирование, мотивацию и контроль. Контроль как процесс
выражается в таких же функциях, как и управление, хотя и имеет свою специфику.
Специфика выражается в том, что с помощью контроля также контролируются все
функции управления.
В таблице 1 приведены функции контрольного
процесса.
Таблица 1- Функции контрольного процесса
Действенность контроля в организации можно при
помощи внедрения контроллинга.
Основные задачи, которые позволяет решить
контроллинг, - это добиться прозрачности бизнеса (показать менеджерам, что
происходит внутри компании), сформировать информационную основу для принятия
управленческих решений, разработать цели компании в целом и ее структурных
подразделений и обеспечить достижение этих целей
Инструменты контроллинга:
управленческий учет;
бюджетирование;
расчет затрат по процессам (Activity Based Costing);
расчет целевых затрат (Target Costing);
расчет затрат по жизненному циклу продукта (Life
Cycle Costing);
сбалансированная система показателей (Balanced
Scorecard);
составление отчетности по международным
стандартам финансовой отчетности.
Такие инструменты, как расчет затрат по
процессам, стоимостный анализ и бюджетирование, позволяют управлять расходами
на заработную плату, командировки и повышение квалификации персонала,
автоматизацию производства, маркетинг и сбыт и т. п. Это особенно актуально для
компаний с высокими косвенными затратами.
Важно постоянно осуществлять оперативный
контроллинг.
Задачи оперативного контроллинга:
планирование, управление, учет и анализ
результатов деятельности предприятия;
контроль, определение и устранение текущих проблем;
повышение мотивации у сотрудников.
Управление инновациями - управление внедрением
новшеств в деятельности фирмы: нового продукта, новых технологий, новой
структуры, новой формы собственности и т.д..
Экаунтинг - функция анализа финансовой
деятельности, учета движения средств, капиталовложений, измерение и
прогнозирование рентабельности предприятия. Как частный случай может появиться
в результате вывода из контроллинговой службы.
Факторинг - дает возможность поставщикам
получать оплату за свои товары и услуги, не дожидаясь окончания срока предоставляемой
отсрочки.
Как правило, в организации присутствуют все
основные функции менеджмента как основа управления и специальные функции, как
средство улучшения деятельности.
Вывод
В заключение первой главы курсовой работы можно
сделать следующие выводы.
Организация, как система всегда выполняет общие
функции управления:
планирование деятельности (стратегическое,
тактическое, оперативное);
организация деятельности (организация системы
реализации товара потребителю);
координация между подразделениями;
контроль выполнения поставленных задач;
мотивация персонала.
Кроме общих есть специфические функции :
маркетинг, логистика, контроллинг и другие.
К основным функциям можно отнести основные
функции управления (планирование, организация, контроль, координация,
мотивация). Функции специальные являются дополнительными, они обеспечивают
основные.
. Особенности разработки стратегий для отдельных
бизнес-единиц
.1 Общая характеристика вопросов управления
бизнес-единицами
Парадоксом менеджмента можно считать тот факт,
что управление находится, с одной стороны, «вне» организации, но в то же время
с другой стороны предпринимательство присутствует «внутри». Что проявить свои
предпринимательские способности менеджеру нет нужды покадить крупную компанию.
Более того, современная практика показывает, что именно большие фирмы, которые
уже преуспели в той или иной области, имеют значительный прогресс в области
различных технологических нововведений в области информатики, внедряют новые и
«прорывные» технологии. Исходя из достаточно высокой степени конкуренции,
выжить данные компании могут только в том случае, если они становятся более
гибкие и будут ставить акцент не только на рост продуктивности, но и на
достижение целей. Для этого необходимо достигнуть того, чтобы менеджеры,
работающие в компании были не только эффективными исполнителями, но и проявляли
также предпринимательскую инициативу.
Может показаться, что подобные качества весьма
труднодостижимы в условиях иерархичных структурах, имеющих централизованное
управление. Данная идея имеет шансы на реализацию в том случае, если
определенные элементы предпринимательской деятельности будут делегированы
определенным суб-единицам в рамках компании, которые продолжают быть частью
целостной системы будучи значительно меньшими по размерам, но являются
значительно более гибкими и независимыми. Такая организации даем им возможность
был более эффективно функционирующими.
Именно подобная форма организации управления,
которая ориентируется на процессы децентрализации предпринимательства внутри
компании и носит название управления бизнес-единицами. Управление подобными
подразделениями становится актуальной задачей в том случае, когда решительность
действий выдвигается на первый план и представляет собой главное условия
выживания и дальнейшего развития компании.
Развитие использования управления
бизнес-единицами дает возможность повысить целевую ориентированность
организации и способствует укреплению ее позиций на конкурентном рынке.
Управления отдельными бизнес-единицами является
стилем правления и формой организации, которая направлена на децентрализацию
предпринимательских процессов внутри организации. Для того, чтобы данная задача
была достигнута необходимо наделить бизнес единицы интегральной
бизнес-ответственностью за осуществление определенных продуктово-рыночных
комбинаций (ПРК). Данные бизнес-единицы должны быть подотчетны высшему
руководству непосредственно. Несмотря на то, что это не является жестким и
обязательным правилом, на за управление подобными бизнес-единицами отвечает одно
лицо.
Интегральная бизнес-ответственность предполагает
ответственность за все операционные (функциональные) области - исследования и
разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за
все действия в области стратегической политики (в некоторых случаях допускается
ответственность и за другие области). Интегральная бизнес-ответственность
означает ответственность за прибыль или результаты.
Можно также сказать, что интегральная
бизнес-ответственность заключается в следующем:
подразделение проводит стратегический анализ,
используемый как основу для стратегического выбора, касаемо дальнейшего курса
развития;
подразделение отвечает за то, что данная
политика осуществляет независимо. Данный момент раскрывается также в том, что
та или иная бизнес-единица должна осуществлять проведение максимально возможной
оперативной деятельности в рамках ПРК за которую она несет ответственность
исходя из установленных критериев бизнес-единица
также отвечает за адаптацию политики по мере того, как изменяются текущие
обстоятельства. Можно рассмотреть указанный момент проще - подразделение
осуществляет составление бизнес-плана для собственной ПРЕ и несет
ответственность за его реализацию после того, как данный бизнес-план получил
одобрение от руководства.
В процессе интегрирования процесса разработки
политики и ее осуществления в создаваемых подразделениях, ориентируемых на
специализированные рынки, бизнес-единицы приобретают способность действовать
решительно и эффективно. Сбыт, закупки, производство и НИОКР могут быть
оптимально приспособлены к политике маркетинга. В свою очередь, политика
маркетинга может эффективно использовать возможности, следующие из
функциональных действий. Если говорить об инновации, то технологические
“толчки” и рыночные преимущества соединяются в бизнес-единице, которая
эффективно их синтезирует.
Причины введения управления бизнес-единицами
берут свое начало в быстро происходящих изменениях, с одной стороны, в
поведении потребителя, а, с другой стороны, в технологии. Изменения и
дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают
увеличивающееся многообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают
жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства,
увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового
компонента. Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению
совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли
уменьшаются гораздо более быстрыми (чем это было прежде) темпами в течение жизненного
цикла продукта. Мировой рынок все меньше и меньше характеризуется массовыми
товарами (стандартизированными и унифицированными). Наоборот, на нем все
большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и
свойствами.
Растущее многообразие рынка означает, что:
политика различных ПРК становится намного
специфичнее. Наблюдается нестандартный подход к рынку;
разработки, закупки и производственная
деятельность должны быть теснее связаны с политикой маркетинга и наоборот.
Особенно теперь, когда наблюдается большой технологический импульс или толчок,
НИОКР вырывается вперед, и маркетинг должен поддерживать быстрый темп. Срок
разработок в отделе становится критическим фактором на конкурентной арене, а он
может быть только укорочен с помощью коротких линий связи между разработками,
закупками, производством, продажей и маркетингом. Эффективность (в данном
смысле как ориентирование на рынок) должна быть увеличена даже за счет конечной
цели функции.
Быстро происходящие изменения как в поведении
потребителя, так и в технологии производства представляют из себя движущие силы
большого числа фундаментальных перемен в действиях компаний, перемен, которые
проявляются в подходах к выбору стратегий, в переходе от стратегического
планирования к стратегическому управлению, в изменении организационной
структуры и культуры компании. Это никакое не совпадение, что в наше время все
это происходит одновременно. Они являются реакцией на одни и те же процессы.
Далее можно сделать следующие выводы:
достижения в области технологий,
интернационализации и компьютеризации, в совокупности с высоким темпом роста
изменений в потребительском поведении является причинами многообразия и быстрых
изменений на рынке. Исходя из всего этого, такая категория как жизненный цикл
продукта сокращается во времени;
наличие указанных выше явлений приводит к
необходимости наличия решительных и эффективных действий, которые направлены на
то, что сконцентрировать предпринимательские начала внутри хозяйствующего
субъекта;
необходимыми и существенными инструментами,
которые необходимо использовать для решения поставленной задачи являют:
организация управления подразделениями, стратегическое управление, а также
осуществление адаптации корпоративной культуры.
.2 Основные стратегии управления отдельными
бизнес-единицами
Управление подразделениями требует перехода от
альтернативных размышлений к размышлению о дополнительных действиях. Менеджер
бизнес-единицы должен стремиться выигрывать вместе со своей группой (“цель
предпринимательства - выиграть войну”), но он также должен помогать другим и
делиться информацией - управление подразделением требует открытых людей. Он
должен быть способен принимать решения независимо, при этом зная, какие вопросы
следует обсуждать с высшим или центральным руководством и почему. Это касается
решений, которые затрагивают и другие бизнес-единицы или которые являются
“прецедентом” для всей компании. Кроме этого, необходимо иметь простор для
реализации творческого потенциала и маневренности.
Менеджеры подразделений - настоящие
исполнительные директора. Поэтому к ним предъявляются особые требования, ведь
эти менеджеры все еще относительно новы в мире, который до недавнего времени
состоял только из функциональных менеджеров. Интегральная ответственность
требует интегральных людей.
Управление подразделениями создает новые
возможности для повышения квалификации руководящих кадров. Оно позволяет
сделать карьеру интегрированного предпринимателя в мире, все еще наполненном
функциональными менеджерами. Функциональный менеджер “растет” в
специализированном секторе; правда, с годами он продвигается в объединенное
руководство фирмы, где он мешает другим своим функциональным односторонним
опытом, полученным в прошлом. В работе интегрированного менеджера с самого
начала каждый должен иметь дело с межфункциональными задачами, то есть быть
руководителем проекта или менеджером подразделения, что со временем позволяет
ему естественным образом занять положение в высшем руководстве. Существует и
промежуточная форма, когда менеджеры в течение своей карьеры последовательно
работают в различных функциональных секторах. Поэтому преимущества возникают у
тех, кто со временем, занимая более высокое положение, уже непосредственно
досконально знает различные функции, что позволяет лучше наблюдать за
выполнением этих функций. Недостаток же состоит в том, что эти люди не имеют
никакого предыдущего опыта работы с интегрированной ответственностью.
Управление подразделениями - идеальная ситуация для обучения менеджеров, где он
лучше готовится к тому, чтобы со временем занять более высокое положение в
компании. Такая преемственность все еще остается важной задачей любого
менеджера.
Управление подразделениями предъявляет большие
требования к топ-менеджеру, причем не меньшие, чем к суб-предпринимателю. Самое
важное для всех менеджеров “учиться быть независимыми”.
Преимущество управления бизнес-единицами
проявляется в том, что подразделения принимают на себя многие функциональные
задачи высшего руководства, оставляя им время для выполнения задач, связанных со
стратегией компании, для которой они и были фактически назначены. С другой
стороны, следует ожидать, что ошибки будут неизбежны. Вмешательство же в
проблемы бизнес-единицы должно быть ограничено. Ван Лонден заметил, что для
большинства топ-менеджеров это требование было подобно зубной боли. Он говорил
о том, что “в замешательстве некоторые менеджеры спрашивают себя, как они могут
оставаться стратегически активными целый день. Они используют каждую
возможность проявить себя непосредственно в действии. Это побуждает менеджеров
подразделений скрывать информацию при попытке вмешательства в их дела”. В таких
случаях высшее руководство лучше бы реализовало свои цели, если бы
концентрировалось на своих собственных задачах.
Иногда высшее руководство должно быть посредником
в конфликтах между менеджерами подразделений (теми, кто преследует цели и
результаты) и менеджерами центрального аппарата (теми, кто борется за
профессионализм и формальное выполнение). Управление подразделениями нуждается
в динамическом балансе между высшим руководством, средним управлением и
функциональными менеджерами. В этом состоит главная работа высшего руководства
- сохранить баланс.
Переход организаций с автономными субсистемами
от иерархического стиля управления к согласованному и мотивированному тесно
связан с новой концепцией стратегического управления.
Преимущества успешного управления
подразделениями - повышенная ответственность за получение прибыли, более
сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая
маневренность и большая мотивация. В недостатки входят - снижение эффективности
из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая синергия между
подразделениями может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о
компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза. Любое из
перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим
фактором. Выбор “за” или “против” применения управления подразделениями
определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со
степенью функционального или регионального планирования и синергии.
В результате изменения внешних обстоятельств
многие компании находятся сейчас в стадии перехода от технической ориентации,
централизованного управления и закрытой культуры к рыночной ориентации,
децентрализованному управлению и открытой культуре. Интерес к управлению
бизнес-единицами совпадает с интересом к стратегическому управлению и культуре
организации. Все эти три процесса могут рассматриваться как реакция на
радикальные достижения, происходящие на рынке и в технологии. Поэтому
необходима согласованная политика для перехода, чтобы структура, стратегия и
культура точно были адаптированы к требованиям новой эры.
Вывод
В завершение второй главы данной курсовой работы
можно сделать следующие выводы.
Управления отдельными бизнес-единицами является
стилем правления и формой организации, которая направлена на децентрализацию
предпринимательских процессов внутри организации. Для того, чтобы данная задача
была достигнута необходимо наделить бизнес единицы интегральной
бизнес-ответственностью за осуществление определенных продуктово-рыночных
комбинаций (ПРК). Данные бизнес-единицы должны быть подотчетны высшему
руководству непосредственно. Несмотря на то, что это не является жестким и
обязательным правилом, на за управление подобными бизнес-единицами отвечает
одно лицо.
Достижения в области технологий,
интернационализации и компьютеризации, в совокупности с высоким темпом роста
изменений в потребительском поведении является причинами многообразия и быстрых
изменений на рынке. Исходя из всего этого, такая категория как жизненный цикл
продукта сокращается во времени;
Наличие указанных выше явлений приводит к
необходимости наличия решительных и эффективных действий, которые направлены на
то, что сконцентрировать предпринимательские начала внутри хозяйствующего
субъекта;
Необходимыми и существенными инструментами,
которые необходимо использовать для решения поставленной задачи являют:
организация управления подразделениями, стратегическое управление, а также
осуществление адаптации корпоративной культуры.
Заключение
В заключение курсовой работы можно сделать
следующие выводы.
Организация, как система всегда выполняет общие
функции управления:
планирование деятельности (стратегическое,
тактическое, оперативное);
организация деятельности (организация системы
реализации товара потребителю);
координация между подразделениями;
контроль выполнения поставленных задач;
мотивация персонала.
Кроме общих есть специфические функции :
маркетинг, логистика, контроллинг и другие.
К основным функциям можно отнести основные
функции управления (планирование, организация, контроль, координация,
мотивация). Функции специальные являются дополнительными, они обеспечивают
основные.
Управления отдельными бизнес-единицами является
стилем правления и формой организации, которая направлена на децентрализацию
предпринимательских процессов внутри организации. Для того, чтобы данная задача
была достигнута необходимо наделить бизнес единицы интегральной
бизнес-ответственностью за осуществление определенных продуктово-рыночных
комбинаций (ПРК). Данные бизнес-единицы должны быть подотчетны высшему
руководству непосредственно. Несмотря на то, что это не является жестким и
обязательным правилом, на за управление подобными бизнес-единицами отвечает
одно лицо.
Достижения в области технологий,
интернационализации и компьютеризации, в совокупности с высоким темпом роста
изменений в потребительском поведении является причинами многообразия и быстрых
изменений на рынке. Исходя из всего этого, такая категория как жизненный цикл
продукта сокращается во времени;
Наличие указанных выше явлений приводит к
необходимости наличия решительных и эффективных действий, которые направлены на
то, что сконцентрировать предпринимательские начала внутри хозяйствующего
субъекта;
Необходимыми и существенными инструментами,
которые необходимо использовать для решения поставленной задачи являют:
организация управления подразделениями, стратегическое управление, а также
осуществление адаптации корпоративной культуры.
Список использованной литературы
1. Анискин
Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг.-М.: Омега-Л,2009.-352 с
2. Барчуков
И.С., Нестеров А.А. Нестерова Е.В. Туризм: организация, управление, маркетинг:
учебно-методическое пособие. - СПб.: ООО «Книжный дом», 2007. - С.109
. Вишневская
О.В. Антикризисное управление предприятием.-М.:Феникс,2008.-320 с
. Ефремова
М.В. Основы технологии туристического бизнеса. М.: Ось-89, 2009. -239 с.
. Мухин
В.И. Исследование систем управления. - М.:Экзамен,2006.-480 с.
. Основы
менеджмента/ под. ред. Королева В.-М.:Магистр,2008.-624 с.
. Орловский
Ю.П.Кадровое делопроизводство. - М.:Инфра-М,2008.-240 с.
. Самоукина
Н.В. Настольная книга директора по персоналу. - М.: Эксмо, 2009. - 528 с.
. Теплякова
Т.Ю. Контроллинг :учебное пособие.- Ульяновск: УлГТУ,2010- 143 с.