Развитие и современное значение менеджмента качества
Развитие и современное значение менеджмента качества
1. Краткий обзор
развития теории качества
На протяжении всей истории
человечества качеству товаров и услуг придавалось большое значение.
Первоочередной целью изготовителей и торговцев всегда являлось предложение
покупателям доброкачественных товаров и услуг. Для этого применялись разные
стратегии, и концепции простейшей форме качество обеспечивалось уже за тысячи
лет до нашей эры. Еще в ХVIII в. до н.э. вавилонский царь Хаммурапи заложил основы
ответственности за качество продукции, написав свод законов, впоследствии
названный Кодексом Хаммурапи.
Согласно этому кодексу, «строителя,
если тот построит дом и сделает свою работу непрочно, из-за чего построенный
дом обвалится и причинит смерть хозяину жилища, должно убит; если погибнет сын
хозяина дома, должно убить сына строителя; если погибнет достояние, если
погибнет достояние, строитель должен возместить все, что погубил». Эти
чрезмерно суровые законы впервые заложили принципы ответственности
производителя за качество своей продукции. В Китае существовали стандарты на
изготовление чайной бумаги, фарфора и других изделий. Египтяне применяли для
строительства пирамид измерительную технику, а в средние века цеха брали на
работу так называемых мастеров-смотрителей, задачей которых являлась проверка
товаров, предназначенных для продажи.
Когда в конце XIX столетия
предприятия качали выходить на национальные рынки с продукцией массового
производства, им потребовались эксперты для подготовки работы, производства и
сбыта. Само руководство не могло больше справиться с этой задачей, поэтому
увеличилась потребность в консультантах по управлению. Самым известным среди
них стал американец Фредерик Уинслоу Тэйлор (1856 - 1915). Его имя было тесно
связано с «научным управлением» - революционным движением в области руководства
производством, целью которого являлось предотвращение расточительства при
помощи тщательного контроля работы.
Стремясь преодолеть неэффективность
фабрик, вызванную, по его мнению, плохо обученной рабочей силой и медленными
темпами ее работы, Тэйлор выработал решения для устранения этих причин. Введя
учет времени, обучая рабочих приемам работы, используя интенсивное разделение
труда по функциям и аккордную оплату, фабрики должны были начать работать
эффективно и экономично. Пришло время так называемых производственных мастеров.
Предметом разделения труда по Тэйлору являлась, разумеется, и проверка
качества. Она выполнялась мастерами-контролерами и подразделениями по контролю
качества. Основные черты разработанных Тэйлором элементов и принципов
организации труда до сих пор наблюдаются в структурах многих промышленных
предприятий и целых отраслей.
В первой половине XX века проверка
качества была значительно улучшена с помощью статистических методов, особенно с
помощью плана проведения выборочного контроля. Применять научно обоснованные
методы статистического контроля качества начал в США в 1924 г. доктор Уолтер
Эндрю Шухарт (1891 - 1967), работавший тогда инженером в Bell Telephone
Laboratories, которая ввела и до сих пор применяет названные его именем карты
регулирования качества. Это явилось началом управления качеством в том виде, в
котором оно существует до сих пор. С применением статистического контроля
процессов стала возможной проверка каждой отдельной фазы процесса. В 1931 г.
Шухарт опубликовал свои отчеты о контрольных картах (Control Chart).
Кульминацией их применения стали статистические испытания в США во время второй
мировой войны.
Учеником и продолжателем дела
Шухарта был доктор В. Эдварде Деминг (1900 - 1993) - «отец менеджмента
качества». Деминг разработал принципы более точного использования
статистических методов. С помощью определения и минимизации распределения
несоответствий (дефектов продукции) ему удалось сократить затраты на несоответствия.
Деминг разработал также философию управления, которая известна как «14
принципов менеджмента качества по Демингу».
г. доктор Деминг выступал с лекциями
о статистическом контроле качества в Японии. Теперь там ежегодно присуждается
премия по качеству, названная его именем.
Доктор Джозеф М. Джуран (род. в 1904
г.), соратник и единомышленник Деминга, стал в 1924 г. работником Western
Electric, производственного предприятия Bell Telephone. Опираясь на точку
зрения Деминга и развивая ее, Джуран ввел термин качества, в значительной
степени ориентированный на требования потребителей, в духе «соответствия
требованиям потребителей» («Fitness for use») и разработал системный метод для
проектов по улучшению качества и его последующей стабилизации, распространившийся
по всему миру. Этот метод известен под названием «Juran Trilogy».
Деминг и Джуран в 50-е гг. заложили
основу для достижения выдающегося качества японских товаров. Оба они с их
запасом знаний в области управления качеством не нашли особого признания в
американской промышленности, с ее приоритетом управлении затратами. Лишь
позднее, в 80-е гг., их признали и в США.
В 70-е гг. обеспечение качества
распространилось в Японии на разные области промышленности и было развито
кружками качеств.
В 80-е гг. стандарты по качеству для
систем управления, например, серия ISO 9000, привлекли к себе повышенное
внимание общественности. Менеджмент качества стал проникать в область общего
управления при всевозрастающем значении систем управления качеством. Этому способствовало
появление такой концепции, как «Total Quality Management» (TQM) - «всеобщий
менеджмент качества» (или «всеобщее руководство качеством», «всеобщее
управление на основе качества»). Довольно часто в отечественной литературе TQM
переводят как «всеобщее управление качеством». Более подробно историческое
развитие идей TQM будет описано в главе 2 настоящего пособия.
Развитие теории качества показывает,
что менеджмент качества не был интегрирован в общую науку об управлении
(экономику предприятия), а возник параллельно как отдельная дисциплина. С
начала 90х гг. особое значение получает вовлечение руководства предприятия и
включение менеджмента качества в общую науку менеджмента. Менеджмент качества
применяется многими организациями и находится в постоянном развитии.
2. Качество как фактор
конкурентоспособности
В последние десятилетия в таких
странах, как Япония, США, Англия, Португалия, Италия, Германия и др., качество
считают важнейшим фактором в конкуренции, имеющим экономическое, экологическое
и социальное значение. Причиной этого является тот факт, что относительно
высокий уровень качества продукции ведет к увеличению прибыли предприятия.
Исследования, которые проводятся в
наиболее развитых странах, начиная со второй половины 80-х годов, однозначно
показывают, что компании получают не только значительные технологические
преимущества, но и конкретный финансовый результат от применения идеологии TQM.
Согласно данным исследования,
проведенного BMFT (Федеральным министерством по исследованиям и технологиям),
сильными сторонами немецкого экспорта являлись:
качество и функциональные
возможности продукции - 97%;
технологические преимущества - 89%;
надежность поставок - 84%;
цена - 6%.
Повышение прибыли производителей
продукции высокого качества уже более 25 лет весьма убедительно доказывается
так называемой программой PIMS (Profit Imapct of Market Strategies - анализ
влияния стратегии на величины прибыльности и наличости) (рис. 1.1).
Рис.1.1. Зависимость доходов предприятия
от уровня качества
На рис. 1.1 показаны уровни
полученных доходов от сбыта (ROS, Retum on Sale - доход от оборота) и прибыль
на инвестиции (ROI, Retum on Investment - прибыль на инвестированный капитал),
эти показатели выше у производителей продукции более высокого качества.
Интересны результаты исследований
американских и канадских ученых, которые дают однозначный ответ на вопрос о
том, приносит ли TQM ощутимые результаты.
На рис. 1.2а представлен
сравнительный анализ динамики акций компаний, которые применяли в своей работе
принципы TQM, и рынка в целом (по индексу S&P500). На рис. 1.2б отображены
изменения в значении показателей внутренней эффективности компаний (без учета
их влияния на котировки акций на фондовом рынке).
Рис. 1.2. Сравнительный анализ
эффективности применения TQM
Это усредненные данные по всем
компаниям, применяющим принципы TQM. На рис. 1.2 они прослеживаются после
адаптации TQM. На рис. 1.2б за начальный момент времени принимается курс акции
за один год до объявления о введении системы TQM или получении награды на
конкурсе качества, за конечный - момент через четыре года после этого события.
Таким образом, выявляется результативность реструктуризации компаний на основе
TQM на временном интервале в пять лет. Для сравнения используются приросты
фондового рынка в целом (рис. 1.2а), усредненные по всем компаниям, или
показатели отраслевых конкурентов, аналогичных рассматриваемым компаниям, но не
применявшим системы менеджмента на основе TQM.
Анализ рисунков подтверждает вывод,
что применение TQM является мощным способом резкого улучшения конкурентных
позиций компании на рынке. В отношении фондового рынка прослеживаются следующие
закономерности: появление информации о том, что компания намерена реализовать
систему TQM и начинает соответствующую работу, уже в первый год приводит к
росту отдачи ее акций в среднем на 3% (20 против 17%). Второй год - наиболее
сложный с точки зрения демонстрации «быстрых успехов»: издержки, необходимые
для создания соответствующих технологических механизмов и цепочек управления и
перестройки организационной структуры по принципу процессов, а не подразделений
уравновешивают повышение эффективности в этом году (отдача по рынку равна
отдаче по компаниям, реализующим переход на TQM). На третьем году наблюдается
более высокая эффективность: разрыв прироста цен увеличивается с 5% и достигает
12% в последний, пятый год наблюдений.
Приведенные результаты подтверждают
позитивное влияние, которое TQM оказывает на внутреннее финансовое положение
компаний. Эмпирически установлено, что всеобъемлющая адаптация систем
менеджмента качества приводит к росту операционной прибыли за пятилетний период
более чем на 90%, причем самая существенная часть этого прироста (48%)
обеспечивается именно за счет менеджмента качества (поскольку за тот же период
аналогичные компании увеличивают операционный финансовый результат на 43%).
Продажи растут почти на 70% (из них 37% - эффект от управления качеством),
активы - на 79%, возврат на активы - 9% (доля управления качеством - 3%).
При этом оказывается, что на самом
деле задачи повышения производственной эффективности и социальные обязательства
компании не являются взаимоисключающими, как можно было бы ожидать: компании,
применяющие TQM, наращивают занятость гораздо быстрее, чем конкуренты (23%
роста занятости против 7%).
Таким образом, преимущества
интегрированного подхода к менеджменту качества налицо. Эти преимущества давно
осознаны западным деловым сообществом и стали рутинной составной частью теории
и практики менеджмента.
Следовательно, превосходство в
качестве предлагаемой продукции реально приводит к увеличению прибыли.
На увеличение прибыли воздействуют
два основных фактора. Первый - это удовлетворенность потребителей тем, что продукция
и услуги, полученные ими, более высокого качества, и, как следствие, при более
высокой удовлетворенности потребителей можно устанавливать более высокую цену
на товары. Второе - снижение затрат на производство из-за отсутствия
несоответствий (дефектов), и следовательно, уменьшение затрат на их доработку.
Предприятия, выпускающие
качественную продукцию, кроме более высоких цен, получают и другие важнейшие
преимущества. Например, при одинаковых ценах, используя элемент более высокой
удовлетворенности клиентов, вместо повышения цены можно расширить долю рынка
благодаря выгодному соотношению между ценой и характеристиками продукции. Этой
стратегии обычно придерживаются японские предприниматели, при этом в
большинстве случаев увеличение доли рынка в результате «эффекта масштаба» ведет
к значительному уменьшению производственных затрат.
Представленные на рис. 1.1, 1.2
результаты четко показывают, что между качеством и монетарными показателями
(затраты, цена, прибыль на инвестированный капитал) существует непосредственная
взаимосвязь. Многим победителям Европейской премии по качеству (European
Quality Award (EQA) удалось увеличить оборот, прибыль на вложенный капитал и
долю рынка. Так, ведущие компании мира: Rank Xerox, Design to Distribution
(D2D), Ericsson Spain, - поставившие качество во главу угла, добились
потрясающих результатов. Компания Rank Xerox - победитель конкурса 1992 г.
Европейской премии по качеству - за 5 лет смогла увеличить оборот предприятия
на 25% и расширить долю рынка своей продукции в 3.5 раза. Компания D2D (премия
EQA, 1994 г.) за 4 года увеличила оборот предприятия на 40%, за 2 года
увеличила долю прибыли на вложенный капитал с 9 до 14% и увеличила долю рынка
своей продукции в 1,7 раза. Компания Ericsson Spain (участник конкурса EQA, 1994
г.), по существу, за 2 года из убыточной компании превратилась в одного из
лидеров телекоммуникационной техники, увеличив оборот на 33%.
Но изготовление продукции более
высокого качества может иметь так же и отрицательные стороны. Для этого может
потребоваться больше времени на технологический цикл и более дорогостоящее
оборудование. Также могут быть повышены требования к квалификации сотрудников и
уровню их заработной платы. Все это приводит к увеличению затрат на
производство, которые, по возможности, не должны покрываться за счет повышения
цены. Может уменьшиться число поставщиков, способных выполнять повышенные
требования, а это негативно влияет на гибкость номенклатурной политики
предприятия.
При сравнении преимуществ и
недостатков видно, что неправильно было бы считать максимизацию качества
продукции и оказания услуг единственной целью. Качество должно рассматриваться
в совокупности с такими аспекта ми, как деньги и время. Этот «треугольник
напряжения» (рис. 1.3) должен быть приведен в гармоничное состояние.
Рис. 1.3. «Треугольник напряжения»,
деньги-качество-время
Для производителей это означает
стремление к соответствию между предлагаемым качеством товара, затратами на его
изготовление и готовностью к поставке, т. е. соблюдение сроков и качества
поставки. Для потребителей - это соответствие между полезными свойствами
продукции, к которым предъявлены высокие требования, ценой и безотказностью в
эксплуатации (рис. 1.4).
Рис. 1.4. «Треугольник напряжения»:
а - для потребителя; б - для производителя
Каждое предприятие в своей работе
постоянно встречается с требованиями «треугольника напряжения». Например,
качество какой-либо продукции может повышаться, если затраты на производство
будут выше. Или срок освоения новой продукции может быть сокращен, если заранее
согласиться с более высоким риском ухудшения качества. В целом более высокое
качество означает также увеличенные временные и материальные затраты. Правда,
эта взаимозависимость в последнее время подвергается сомнению. Появляются даже
такие высказывания, как «Quality is free» («Качество ничего не стоит»), или
такие методы, как «Simultaneous Engineering» («Синхронная разработка продукции
и процесса»), «Process Redesing» или «Reengineering». Кажущееся противоречие
порождено все еще существующими резервами времени, качества и затрат. Часто
время, затрачиваемое сегодня на производство продукции, в несколько раз больше,
чем это в действительности необходимо.
Имеющие здесь резервы составляют
величину порядка 50-80% от существующих нормативов. Как только эти резервы
уменьшатся, проблематика треугольника напряжения проявится полностью. По этой
причине должна произойти интеграция менеджмента качества в общий менеджмент с
целью нахождения оптимального соотношения в треугольнике (деньги - качество -
время).
Наряду с названными преимуществами и
недостатками, обусловленными более высоким качеством, и наряду с приведенными
доводами «за» и «против» всеобщего менеджмента качества существуют другие
важные экономические аргументы в пользу активного менеджмента качества.
Известно, что внедрение технических новаций приводит к повышению благосостояния
общества. Однако увеличивается и риск для общества. Так происходит сегодня, и
так будет происходить в будущем. Если дальше повышать благосостояние, то
возможность риска должна учитываться гораздо серьезнее, чем раньше. Управление
качеством предлагает для этого соответствующие инструменты, которые позволяют
своевременно обнаружить причины несоответствий и снизить риск.
Такие усилия имеют смысл, исходя из
экономических причин, так как несоответствия - это расточительство денег,
времени, сырья, энергии и человеческих ресурсов. Современный менеджмент
качества доказал, что несоответствия могут быть снижены до показателя несколько
единиц на миллион.
3. Появление и
историческое развитие стандартов обеспечения качества
При продаже продукции производитель
получает некоторый аванс доверия от покупателя. Покупатель ожидает безупречной
продукции, которая будет выполнять присущие ей функции практически без
ограничения срока использования. Однако полной уверенности в этом в момент
заключения сделки купли-продажи у него быть не может. Поэтому до или после
получения изделия покупатель будет предпринимать все меры для максимально
тщательной проверки изделия. Хотя отдельные проверки качества обходятся
недешево, гораздо рискованнее и еще дороже было бы приобретать товары или
услуги без их проведения. Так как качество и особенно надежность продукции в
момент заключения сделки проверить практически невозможно,
изготовители/поставщики должны проводить мероприятия по обеспечению качества
при разработке, проектировании и изготовлении продукции. Такую конкретную цепь
мероприятий по обеспечению качества, пронизывающую все подразделения и не
ограничивающуюся проверкой поставляемых комплектующих изделий, нужно свести
воедино в систему менеджмента качества.
С точки зрения заказчика, основой
для хорошего качества поставки и работ может быть только действующая на
предприятии система качества. Чтобы вызвать доверие, она должна быть направлена
на действенную реализацию соответствующего уровня качества во всех
подразделениях предприятия-изготовителя.
С точки зрения изготовителя
действует то же правило, прежде всего, когда обращение с продукцией может
представлять опасность для жизни, здоровья и имущества ее потребителя. В случае
порчи изделия он может уйти от материальной ответственности, если докажет, что
тщательно выполнялись все требования и проводились организационные мероприятия,
чтобы предотвратить ошибки конструирования и дефекты изготовления при помощи
наблюдения за продукцией. Это справедливо и для сферы оказания услуг.
Исходя из этого, поставщику
продукции или услуг необходимо предусматривать, определять, действительно
осуществлять и контролировать все организационные мероприятия по планированию
качества, руководству качеством, обеспечению качества, т. е. необходима система
менеджмента качества.
Системы качества всегда необходимо
понимать как нечто индивидуальное для предприятия. Они не являются
унифицированными, как видно из определения системы качества, приведенного в
действующем на сегодняшний день стандарте ISO 9000 [1]:
«Система менеджмента (management
system): Система для разработки политики и целей и достижения этих целей.
Примечание - Система менеджмента
организации может включать в себя различные системы менеджмента, такие как
система менеджмента качества, система финансового менеджмента или система
экологического менеджмента.
Система менеджмента качества
(quality management system): Система менеджмента для руководства и управления
организацией применительно к качеству».
Система качества предприятия в
первую очередь предназначена для обеспечения внутренних «потребностей»
менеджмента предприятия. Поэтому системы качества не являются унифицированными
(стандартными).
Унифицированными являются
рекомендации универсального характера и руководящие указания для системы
качества. Уже в 50-е гг. возникли инструменты обеспечения качества при
определении подходов и объема задач по управлению предприятием с целью
предотвращения несоответствий - «требования к системе качества». В них были
систематизированы требования по разработке и утверждению действий для
обеспечения качества, реально применимые и целесообразные.
Существует множество инструментов
регулирования в области управления качеством. В них можно выделить:
стандарты предприятия;
отраслевые стандарты;
национальные стандарты;
международные стандарты.
С другой стороны, среди инструментов
регулирования качеством выделяются:
руководства, содержащие инструкции;
«многоступенчатые» стандарты;
стандарты обязательного
документального подтверждения.
Сертификация систем качества предприятий на основе этих стандартов призвана
обеспечить устойчивое качество продукции без необходимости проводить дорогостоящие
разовые проверки качества.
Развитие стандартизации в области
менеджмента качества началось в США и происходило в двух направлениях: в 50е
гг. это были требования к качеству в военной области, а позднее появились
основополагающие требования к безопасности атомных электростанций. После
окончания второй мировой войны и на протяжении 50х гг. Американское общество
контроля качества (ASOC) сотрудничало с американскими военными с целью создания
военных спецификаций (MIL) MIL-Q-9858 и MIL-I-45208. Эти спецификации были
внедрены в 1959 г. MIL-Q-9858 представляет собой спецификацию системы качества,
а MIL-I-45208 является спецификацией для надзора за выполнением спецификации
MIL-Q-9858.
Спецификация MIL-Q-9858, ставшая
базисом для большинства последующих стандартов качества, представляет собой
документ на девяти страницах. Эта спецификация и сопутствующий ей документ
MIL-I-45208 широко применялась в США и до сих пор используются во многих
отраслях. Сертификация в соответствии с MIL-Q-9858 проводится Американским
национальным институтом стандартизации.
Канадские стандарты CAN 3-Z
299.1-3-Z 299.4 первоначально разрабатывались для производства оборудования
атомных электростанций. В дальнейшем они стали применяться и в других
производственных областях. Эти стандарты очень подробно описывают требования к
системе качества с помощью четырех уровней доказательств. Для выбора уровня
доказательства даются указания и приводятся конкретные критерии. В этих
стандартах впервые структурированы функции обеспечения качества и даны
подробные указания по созданию и документированию системы обеспечения качества.
Первые международные стандарты
гарантий качества были основаны на американских спецификациях MIL. Эти новые
стандарты были приняты в 1968 г. Организацией стран североатлантического
договора (НАТО) для применения в странах НАТО. Они были известны под названием
«Allied Quality Assurance Publication» (AQAP) - «Документы по гарантиям
качества стран-союзниц», и имели индексацию - 1, 4 и 9. Документ AQAP-1
представлял собой спецификацию системы качества, аналогичную MIL-Q-9858, а еще
два документа были посвящены вопросам внедрения первого документа в жизнь путем
проверок.
Эти документы стали составной частью
договоров, обязательной для исполнения при поставках военного имущества в
странах - членах НАТО.
Великобритания также сыграла важную
роль в создании международного отраслевого стандарта гарантий качества.
Британские стандарты BS 5750 (1, 2 и 3), созданные на основе стандартов AQAP,
появились в 1979 г. Как и стандарты AQAP, документ BS 575011 устанавливал стандарты,
а в документах 2 и 3 были сформулированы процедуры внедрения и проверки.
Британский институт стандартизации (BSI) сделал еще один шаг по сравнению с
AQAP, создав схему регистрации с участием третьей стороны, которая стала одной
из самых важных особенностей серии стандартов ISO 9000.
Разработанная BSI процедура привела
к тому, что институт стал выступать в роли независимой организации, проводящей
сертификацию, - он регистрировал предприятия, удовлетворявшие требованиям
стандартов BS 5750, от имени всех клиентов, как реальных, так и потенциальных.
Регистрация BSI позволяла поставщикам предъявлять своим клиентам свидетельство
о соблюдении требований BS 5750. Этот процесс устранял необходимость проверки
заказчиками каждого поставщика для того, чтобы убедиться в соблюдении
стандартов BS 5750.
Вскоре стало ясно, что принципы,
введенные в практику США, Канадой, Великобританией и другими странами НАТО,
вполне применимы к промышленности в глобальном масштабе. В середине 70-х гг.
Международная организация по стандартизации, базирующаяся в Женеве (Швейцария),
взялась за решение задачи по созданию стандарта в области качества, который мог
бы найти применение во всем мире.
Международная организация по
стандартизации (International Standartisation Organisation - ISO) была основана
в 1946 г. для разработки промышленных стандартов, призванных содействовать
международной торговле. ISO представляет собой консорциум всех мировых
индустриальных держав. По состоянию на 2006 г. организация насчитывала 136
государств-членов. До 1987 г. ISO разрабатывала и публиковала многочисленные
стандарты для предпринимательства, промышленности, науки и других областей
человеческой деятельности. В 80-х гг. ISO сформировала технический комитет
ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества», задачей которого
является стандартизация и гармонизация основополагающих принципов систем
обеспечения качества. Комитет рассмотрел информацию, поступившую от
многочисленных стран-участниц организации, и в 1987 г. представил серию
стандартов ISO 9000, которая в значительной мере опирался на стандарт BS 5750.
В 1994 г. технический комитет ISO/TC
176 провел первый пересмотр стандартов ISO 9000. К 2000 году был проведен
второй пересмотр стандартов ISO 9000 (стандарты ISO 9000:2000), в основу
которого был положен процессно-ориентированный подход к созданию систем
качества предприятий.
Сегодня действуют следующие версии
стандартов ISO 9000:
ISO 9000:2005 «СМК. Основные
положения и словарь»;
ISO 9001:2008 «СМК. Требования»;
ISO 9004:2009 «Менеджмент для достижения
устойчивого успеха организации».
Стандарты этой версии в наибольшей
степени согласуются с принципами TQM - всеобщего менеджмента качества.
В чем же преимущества, по сравнению
с иными стандартами, стандартов серии ISO, которые приобрели к настоящему
времени такую популярность в мире, которая, по мнению специалистов, не имеет
прецедентов в современной истории стандартизации. Специалисты отмечают два
основных преимущества:
. Выполнение требований внешнего
контроля качества позволяет предприятию с сертифицированной системой качества
предлагать продукцию и/или услуги устойчивого качества. Эта способность
позволяет предприятию поддерживать существующие отношения с заказчиками и
поддерживать репутацию фирмы, которая постоянно заботится об удовлетворении запросов
клиентов. Частые периодические проверки предприятия органом по сертификации
(ISO проводит проверки раз в полгода) гарантируют постоянное соблюдение
стандартов качества. В результате соблюдения стандарта повышается
производительность труда, что ведет к экономии средств и снижению издержек.
Кроме того, сертификация системы качества в соответствии с ISO 9000 существенно
уменьшает риски, связанные с материальной ответственностью за некачественную
продукцию.
. В условиях рынка, который
приобретает глобальный характер, соблюдение международного стандарта качества
повышает конкурентоспособность предприятия. Соответствие качества продукции
требованиям ISO 9000 повышает доверие к предприятию со стороны искушенных
клиентов во всем мире. В целом, около 80% европейских производственных
предприятий внедрили у себя стандарты серии ISO 9000. Скорее всего, на будущих
международных торгах и при заключении контрактов обеспечение качества в
соответствии с ISO 9000 станет обязательным. Некоторые американские и
европейские многонациональные корпорации уже проверяют, чтобы их поставщики
выполняли требования, предъявляемые к управлению качеством и производству,
сформулированные в серии стандартов ISO 9000.
Ознакомившись с историей развития
стандартов на системы качества серии ISO и преимуществами этих стандартов,
необходимо понять, что стандарты серии ISO дают общие принципы построения
системы качества. Всеобщий менеджмент качества как синоним английского термина
«Total Quality Management» - это концепция, предусматривающая целенаправленное
и хорошо скоординированное применение систем и методов менеджмента качества во
всех сферах деятельности - от исследований и разработок до послепродажного
обслуживания - и направленная на достижение долговременного успеха всех членов
организации путем удовлетворения требований потребителей и выгоды для членов
организации и общества.
стандарт качество
управление
4. Принципы всеобщего
менеджмента качества
В процессе развития TQM был
сформулирован перечень важнейших принципов TQM, которые определяют его
философию. Этот перечень не претендует на полноту. Он описывает скорее общее
ядро признанной модели TQM и регулярно расширяется за счет
дополнительно-описываемых в литературе принципов TQM. Принципы TQM,
перечисленные далее, необходимо понимать как указания к действию по правильной
разработке методов и процессов управления:
.Ориентация на результаты достижение
целей.
.Ориентация на потребителей.
.Польза для сотрудников.
.Польза для общества.
.Качество эффективность)
деятельности и процессов.
.Вовлечение сотрудников и их участие
в мероприятиях по внедрению TQM.
.Уверенное руководство сотрудниками.
.Подготовка и обучение сотрудников.
На рис. 1.5 показаны взаимосвязи
принципов TQM: слева на рисунке перечислены факторы успеха предприятия,
осуществляющего TQM, справа - его цели, а в центре -качество деятельности и
процессов.
Рис. 1.5. Взаимосвязь принципов TQM
Качество является одновременно и
целью, и фактором успеха в достижении высших целей предприятия и конечных результатов
при разработке основополагающих факторов успеха. В следующих подразделах
детализируются принципы TQM и их взаимосвязи.
4.1 Ориентация на
результат и достижение целей
нацелен, в первую очередь, на
достижение долговременного успеха предприятия. Последний выражается в
долговременном улучшении результатов предприятия и проявляется в следующих
формах:
долговременный рост среднего
показателя прибыли на вложенный в отрасль капитал,
долговременные крупные или растущие
доли рынка,
долговременный рост стоимости
предприятия.- метод управления, рассчитанный на долгосрочную перспективу.
Отсюда вытекают два существенных момента:
Выгоды и эффективность TQM
становятся очевидными только после многих лет его применения.
TQM является ограниченно годным
методом для тех предприятий, которые созданы на определенный период или
рассчитаны на краткосрочное получение максимума прибыли.
.2. Ориентация на
потребителей
Организация всецело зависит от своих
потребителей и поэтому понимать потребности потребителей, выполнять его
требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества,
отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь
на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента
начинается со сбора и анализа жалоб и претензий потребителей. Это необходимо
для предотвращения таких проблем в будущем.
Практику анализа жалоб и претензий
ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения
TQM информация должна поступать систематически из многих источников и
интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы
относительно потребностей и желаний как конкретного потребителя, так и рынка в
целом.
В организациях, внедряющих у себя
TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В
данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской
оценки деятельности организации и на изменение представления потребителей о
том, насколько организация может удовлетворить их потребности.
4.3 Польза для
сотрудников
Одним из важнейших условий
долгосрочного успеха предприятия на
рынке является получение сотрудниками выгоды от своей деятельности и успешной
работы всего предприятия. Польза для сотрудников может выражаться, в частности,
в следующих моментах:
в повышении личных и
профессиональных способностей;
во внутренней мотивации и просторе
действий для личности;
в соответствии личных интересов
целям и задачам предприятия;
в хороших условиях труда;
в высоком уровне оплаты труда;
в социальном обеспечении;
в высоком качестве руководства;
во внутренней и внешней культуре
предприятия.
Выгода, получаемая сотрудниками,
положительно сказывается на удовлетворении их запросов, на их мотивации и
квалификации. Она выявляет творческий потенциал сотрудников и направляет его на
решение проблем, повышение производительности труда и тем самым увеличивает их
вклад в успех предприятия.
4.4 Польза для общества
основывается на предположении, что
работа предприятия только тогда может быть успешной, когда во всей его
управленческой деятельности учитываются требования общества в целом и им
уделяется должное внимание. Требования общества - это обязательства
предприятия, вытекающие из государственных законов, постановлений
правительства, различных инструкций, кодексов, уставов и других соображений.
Другие соображения касаются, прежде всего, защиты окружающей среды, здоровья и
безопасности, а также защиты и сохранения дополнительных источников энергии и
природных ресурсов.
Польза для общества от деятельности
предприятия способствует созданию его хорошей общественной репутации.
Одновременно она снижает финансовые риски, которые возникают у предприятия по
причине нарушения законодательных положений и нанесения ущерба обществу и
окружающей среде. Какое влияние может оказать стремление сохранить хорошую
общественную репутацию на решения руководителей, показал впечатляющий пример с
нефтедобывающей платформой «GrandSpar», затопление которой администрация
управляющей компании была вынуждена отменить из-за угрозы потери имиджа
компании.
4.5 Качество
(эффективность) деятельности и процессов предприятия
- это метод управления который
ставит качество на первое место. Понятие «качество» понимается при этом как
относящееся к достижению всех основных целей предприятия.
Нередко в литературе, посвященной
TQM, говорится об измененном или расширенном понятии «качество». Подобные
высказывания противоречат признанному в мировой практике определению качества,
и могут привести к предположению, что в TQM речь идет не о свойстве объектов, а
о чем-то совершенно новом. В этом случае было бы целесообразно заменить термин
«качество» новым термином. Определение термина «качество» сохраняет, таким
образом, свою законность также и в TQM:
«Качество - это совокупность
характеристик объекта, относящаяся к его способности удовлетворить
установленные и предполагаемые потребности».
Таким образом, термин «качество»
касается определенного объекта и служит для его оценки. Он включает в себя
характеристики многих отдельных признаков, которые (каждый по-своему) описывают
степень выполнения определенных требований. Считается, что без конкретных
требований к объекту нельзя определить его качество.
Если термин «качество» применяется
без прямого отношения к определенному объекту, то он выступает в роли замещающего
для ряда специфических терминов качества. На предприятиях промышленности и
сферы услуг к ним, прежде всего, относятся: качество продукции и услуг,
качество процессов, качество системы.
Термин «качество процессов»
относится при этом к качеству всех процессов и всей деятельности предприятия.
Термин «качество системы» часто относится к системе качества предприятия.
Причина этого заключается в том, что для систем качества существуют
стандартизованные требования, регламентируемые, например, международными стандартами
ISO 9001, ISO/TS 16949 (Система менеджмента качества для автомобильной
промышленности), IRIS - International Railway Industry Standard,(Система
менеджмента качества для предприятий железнодорожной промышленности).
Однако система качества является только
одной из многих подсистем общей системы предприятия. «Качество системы», таким
образом, является избирательным термином для любых других специфических форм
проявления качества системы предприятия. К ним, в частности, относятся:
качество предприятия, качество системы управления, качество ресурсов и средств
производства, качество условий труда и др.
В литературе роль качества в TQM
интерпретируется различно. Некоторые авторы видят центральную задачу TQM
исключительно в достижении высокого качества продукции. Другие авторы говорят о
расширении значения термина «качество», которое наряду с качеством продукции
определяет также качество услуг и отношений предприятия с потребителями.
Наконец, говорится об измененном термине «качество», который наряду с качеством
продукции, услуг и процессов, относится также к качеству условий труда,
отношений с поставщиками и окружающей средой - вплоть до качества предприятия.
Рис. 1.6. Достижение всех целей
предприятия на основе управленческой деятельности
4.6 Вовлечение
сотрудников и их участие в мероприятиях по внедрению TQM
Концепции управления традиционно
предусматривают строгое разделение задач управленческой и исполнительской
деятельности. Это отражается в разделении организационной структуры на
различные уровни руководства и уровни исполнения. Принципиально управленческую
деятельность берет на себя уровень руководства. Доля участия в общей деятельности
управления уменьшается соответственно движению вниз по иерархическим уровням.
Традиционно сотрудникам исполнительского уровня управленческая деятельность не
поручается. В этом случае дальнейшее развитие предприятия остается
исключительно в компетенции высшего руководства предприятия. На рис. 1.7
показано распределение задач между руководителями и сотрудниками при
классическом руководстве и при TQM.
Рис. 1.7. Распределение задач между
руководителями и сотрудниками при классическом руководстве и при TQM
TQM, как современный метод
управления, предусматривает использование творческого потенциала сотрудников
всех уровней иерархии при решении проблем и дальнейшем развитии предприятия,
включая традиционно не используемый потенциал сотрудников исполнительского
уровня. Ситуация, когда высококвалифицированный специалист у входа на
предприятие «сдает» свой интеллект, чтобы после работы «взять» его с собой
домой для решения личных проблем, ушла в прошлое на предприятиях, использующих
TQM. На таких предприятиях управленческой деятельностью, например, постановкой
целей, планированием, управлением, организацией и улучшением, занимаются
исполнители, специалисты и вспомогательный персонал. При этом в ряде случаев
говорят также о самостоятельных действиях сотрудников. На практике принцип
активизации участия сотрудников в задачах управления позволяет на основе
организации работы, ориентированной на команду, добиться создания службы по
сбору предложений по улучшению деятельности и организации команд для их
реализации.
В связи с этим большое значение
имеют такие методы менеджмента, как Kaizen, статистическое управление
процессами или кружки качества. Таким образом, весь персонал - от высшего
руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению
качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и
создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и
использовать его творческий потенциал. Сотрудники, вовлекаемые в процесс
реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для
выполнения возложенных на них обязанностей. Руководство организации должно так
же стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально
приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и
моральное поощрение сотрудников. Персонал организации должен владеть методами
работы в команде. Работы по постоянному улучшению процессов обычно организуются
и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, когда
совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов
отдельных исполнителей.
4.7 Уверенное
руководство сотрудниками
основывается на предположении, что
коммерческий успех предприятия в большой степени зависит от поведения
руководства по отношению к своим сотрудникам.
Целью осуществления TQM является
руководство самостоятельными действиями сотрудников в духе философии
управления, принятой на предприятии, а также в духе политики, стратегии и целей
предприятия. Управление становится тем значительнее для коммерческого успеха,
чем больше число сотрудников, участвующих в дальнейшем развитии предприятия.
Основное здесь следующее: чем лучше руководству удается сконцентрировать
активность сотрудников на решение вопросов улучшения, тем быстрее предприятие
достигает своих целей.
Качество поведения администрации,
называемое также качеством управления, определяется из сравнения ожиданий
сотрудников от поведения руководства и ощущений от фактического отношения
администрации.
На практике можно улучшить отношение
руководства благодаря целенаправленным мероприятиям по развитию менеджеров. Эти
мероприятия направлены на совершенствование следующих способностей
руководителей по уверенному и «сильному» управлению:
Профессиональная компетенция;
Методическая компетенция;
Социальная компетенция:
Возможность коммуникации
Способность к критике и решению
конфликтов
Способность к обучению и изменению
Образец поведения
Способность решать проблемы и
принимать решения
4.8 Подготовка и обучение
сотрудников
В TQM особое значение придается
способностям сотрудников и систематическому повышению их квалификации, так как
для участия в решении задач управления наряду с профессиональной компетенцией
требуется значительная методическая и социальная компетенция. Целенаправленные
меры по развитию этих способностей создают предпосылки для участия сотрудников
в управлении и повышения качества их работы. Целенаправленные мероприятия по
повышению квалификации рассматриваются в рамках идеологии TQM как инвестиции в
дальнейшее развитие предприятия и, тем самым, в обеспечение его долгосрочного
успеха.
На переднем плане при этом стоит
обучение:
общим принципам и подходам TQM;
общим методам и инструментам
управления;
методам управления, специфическим
для поставленных задач;
методам развития личности;
мероприятиям по развитию способности
работать в команде.
К общим методам управления
относятся, например, методы решения проблем и творческие технологии. Под
методами управления для специфических задач, наряду с методами общего
менеджмента качества и экологического менеджмента, подразумеваются также
специфические методы управления затратами, например расчет затрат на процесс и
получение плановых цифр издержек производства (Target Costing). Особое значение
имеют методы управления проектами и процессами.как метод менеджмента задает ряд
принципов, которые помогают объединить все виды деятельности по формулировке
целей и задач, планированию, управлению, организации и улучшению процессов
организации. Принципы TQM косвенно описывают основные правила разработки
системы управления, специфической для предприятия и ориентированной на
качество.
Качество в рамках TQM необходимо
рассматривать как промежуточную цель при достижении всех высших целей
предприятия, включая удовлетворенность потребителей, работников и общества в
целом. Качеством при этом считается, в первую очередь, качество управленческой
деятельности и, тем самым, - косвенно - качество исполнительской деятельности,
процессов и систем.
Термин «всеобщий» означает, что TQM
как метод управления учитывает все существенные факторы успеха предприятия:
качество и уверенность руководства, качество всех процессов, удовлетворенность
потребителей, вовлечение и мотивацию всех сотрудников, повышение их
квалификации, а также выгоды от деятельности предприятия для общества.
Определение TQM также расширяется за счет включения в концепцию TQM таких
факторов успеха, как средства производства и отношения с поставщиками. Таким
образом, TQM претендует на то, чтобы быть целостным методом менеджмента, в
котором элементарные методы и процедуры управления могут соединяться в
концепцию интегрированного менеджмента.
Рис.1.8. Интеграция различных систем
менеджмента в общую систему управления
Идеология и принципы TQM как раз и
образуют ту основу, на которой должна строиться и развиваться интегрированная
система управления организацией.
«Всеобщий» означает также, что TQM
опирается на все цели предприятия, охватывает все процессы и весь персонал и,
тем самым, всю управленческую деятельность, включающую все основные функции, а
не только те, которые прямо или косвенно касаются качества продукции и услуг.
Литература
1. Бондарук, А.М. Автоматизированные системы управления качеством
в технологических процессах / А.М. Бондарук, С.С. Гоц. - М.: Уфа: Монография,
2013. - 144 c.
. Гамов, В. К. Менеджмент качества и оценка соответствия в туризме
/ В.К. Гамов, Н.В. Старичкова. - М.: Феникс, 2013. - 288 c.
. Губарев, А. В. Информационное обеспечение системы менеджмента
качества / А.В. Губарев. - М.: Горячая линия - Телеком, 2013. - 132 c.
. Дудка, В.Д. Менеджмент качества в области высокотехнологичных
производств / В.Д. Дудка. - М.: Финансы и кредит, 2016. - 238 c.
. Заика, И. Т. Документирование системы менеджмента качества / И.Т.
Заика, Н.И. Гительсон. - М.: КноРус, 2010. - 192 c.
. Матрос, Д. Ш. Менеджмент качества в школе на основе стандартов
ГОСТ Р ИСО 9000-2001, новых информационных технологий и образовательного
мониторинга / Д.Ш. Матрос. - М.: Центр педагогического образования, 2012. - 288
c.
. Минько, Э. В. Менеджмент качества / Э.В. Минько, А.Э. Минько. -
М.: Питер, 2012. - 272 c.
. Овчинников, В. В. Менеджмент качества / В.В. Овчинников. - М.:
Институт экономических стратегий, 2013. - 136 c.
. Подлипаев, Л. Д. Маркетинг внедрения и менеджмент качества
торгового предприятия / Л.Д. Подлипаев. - М.: Гелиос АРВ, 2014. - 264 c.
. Подлипаев, Л. Д. Маркетинг и менеджмент качества торгового
предприятия / Л.Д. Подлипаев. - М.: Гелиос АРВ, 2013. - 264 c.