Анализ деятельности лагеря 'Путь Предпринимателя' и причины использования дистанционной занятости коллектива вожатых

Анализ деятельности лагеря 'Путь Предпринимателя' и причины использования дистанционной занятости коллектива вожатых

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы менеджмента для проведения мероприятий в загородных лагерях

.1 Особенности проектной деятельности и командобразования

.2 Удалённые рабочие места: суть явления и роль в современном рекрутинге

.3 Особенности операционной деятельности и требований к сотрудникам в сфере организации детского отдыха

Глава 2. Анализ деятельности лагеря «Путь Предпринимателя» и причины использования дистанционной занятости коллектива вожатых

.1 Команда организаторов и внешние условия, в которых проводится образовательный лагерь

.2 Задачи и детали деятельности вожатых и их руководителя

.3 Цели и методы исследования качества подготовки вожатых

Глава 3. Результаты исследования качества и стоимости подготовки вожатых к заезду. Рекомендации для организаторов российских образовательных лагерей

.1 Формирование списка компетенций необходимых вожатым и требований к организации лагеря в целом

.2 Выбор и расчёт стоимости внедрения управленческих решений для повышения качества подготовки вожатых в онлайн-формате. Рекомендации по организации труда вожатых в индустрии детского отдыха

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Научное и бизнес сообщество знает массу примеров «подрывных инноваций» (disruptive innovation) и технологий, но одной из самых сильных по своему влиянию по праву можно назвать «всемирную паутину» (world wide web). Инновационный в 90-ые годы метод обмена данными не только породил целые отрасли деловой активности и немалое количество новых специальностей, но и позволил перенести некоторые классические профессии в онлайн-среду. Как только этот процесс затронул критически значимое количество компаний, возник и приобрёл актуальность термин «виртуальные организации». Согласно активным сторонникам этой идеи, использование удалённых сотрудников помогает снизить издержки на персонал, найти за привычные суммы более высококвалифицированных сотрудников, которые не готовы сменять город проживания и обрести массу других преимуществ перед конкурентами. [15, с.17-52]

Вместе с этим в России по заявлениям экспертов и представителей профильных министерств наблюдается повышение интереса семей к лагерям с активными и образовательными программами. При этом в целом данная отрасль переживает спад: общее количество российских детей, которые отдыхают в лагерях, неуклонно уменьшается с 2001 года [4, с.73; 48] и это при сопутствующем данному промежутку времени повышении уровня жизни и платёжеспособности. Эксперты склонны обуславливать такое снижение разными факторами, начиная с изменений в налоговом кодексе и заканчивая принадлежностью большинства лагерей к муниципалитету [3]. Однако в рамках данной работы наиболее интересной является иная причина, кроющаяся в некомпетентности администрации лагерей, которая без знания основ ведения экономической деятельности допускает просчёты и излишние траты, а те, в свою очередь, закладываются в стоимость путёвок. Несмотря на то, что во многих случаях покупка путёвки субсидируется из корпоративных, региональных и городских бюджетов, всё же это приводит к тревожной статистике, на которую стоит обратить внимание и найти пути улучшения ситуации. Почему это важно? Потому что доказано, что детские лагеря оказывают положительное влияние на подростков по ряду факторов - оздоровление ребёнка, помощь в социализации, развитие его самостоятельности и уверенности в себе [29, с.247-251]. А ведь именно этих черт недостаёт современным детям и молодым людям. Дети из поколения «z» чаще общаются «техногенно», то есть не вживую. Чаще предпочитают виртуальную деятельность реальной, что и обуславливает появление ранее упомянутых негативных характеристик [47]. Времяпрепровождение в лагере для таких подростков позволяет привнести баланс в развитие их личности. Погружаясь в среду, в которой отсутствует возможность проводить много времени в гаджетах, участник лагеря спустя болезненный для него период адаптации в силу подвижности психики всё же приучается к новым паттернам поведения. Поэтому создание сети дешёвых и качественных детских и подростковых лагерей может стать решением для нейтрализации негативных сторон развития данного поколения.

Одним из выходов из этой ситуации может стать оптимизация издержек за счёт более умелого и эффективного управления подобными проектам. В рамках этого стремления и уже упомянутого восходящего тренда в виртуализации рабочего процесса, кажется перспективной организация подготовительного этапа работы персонала лагеря на удалённой основе. Именно это решение было реализовано в стартапе, посвящённом созданию образовательного лагеря для подростков 14-17 лет, где обучают навыкам лидерства и предпринимательского стиля мышления, а также позволяют занимать различные профессиональные роли с профориентационной целью. Деятельность этой компании легла в основу описываемого исследования. Особенно пристальное внимание привлекли действия организаторов по части подготовки вожатых, которых насчитывается 15 человек и которые проживают в 5-ти различных городах России.

На первых этапах изучения темы работы был поставлен исследовательский вопрос: «Как использование онлайн среды для обеспечения работы и обучения удалённых сотрудников в сфере загородных лагерей влияет на качество их деятельности непосредственно во время заезда?». Однако в ходе более глубокого изучения деятельности проекта были обнаружены три фактора, затрудняющих поиск ответа на упомянутый вопрос.

) Методы построения работы в онлайне, использованные на этапе подготовки персонала и лагеря в целом были достаточно примитивными и недостаточно ёмкими, чтобы это позволяло обобщать выводы для всего диапазона имеющихся онлайн-сервисов для ведения подобной деятельности.

) Подготовительный этап длился 5 месяцев, но сам заезд не состоялся и был перенесён на осенний период. Вследствие чего исчезла возможность собрать мнения непосредственных потребителей услуг проекта - участников лагеря.

) Большинство вожатых в ходе предварительного опроса выразили мнение, что подготовиться к своей роли в онлайн-формате без потери в качестве невозможно.

В контексте постмодернистских рамок методологии постановки исследовательского вопроса позволительно менять его вслед за логикой исследования. Иначе говоря, проявление гибкости по отношению к определению ключевого вопроса в некоторых случаях идёт на пользу работе [2]. По этой причине исследовательский вопрос был сменён на более общий: «Может ли командообразование и подготовка сотрудников к проведению детского лагеря исключительно в онлайн-среде заменить классическую очную подготовку с сохранением прежнего уровня качества и снижением затрат?».

Цель выпускной работы заключается в том, чтобы оценить качество проведения онлайн-подготовки вожатых к своей работе и разработать такую методику её реализации, чтобы оно было приближено к уровню классической подготовки. Список задач для достижения заявленной цели выглядит следующим образом:

выяснить особенности проектного менеджмента и управления виртуальной командой;

выявить обязательные элементы реализации проектов в области загородных лагерей и зафиксировать общие требования, предъявляемые к сотрудникам лагерей;

подготовить характеристику проекта, а также контекста, в котором он реализуется;

определиться с методом сравнения между собой классического и онлайн подхода в подготовке вожатых и произвести экономическую оценку их реализации;

разработать рекомендации для организаторов исследуемого проекта и прочих «игроков» в этой отрасли о том, как организовать подготовку команды вожатых в удалённом формате.

Объектом исследования выступает менеджмент в сфере деятельности загородных лагерей.

Предметом исследования являются формы обучения и управления педагогическим составом на подготовительном этапе проведения детского образовательного лагеря.

Сформулируем гипотезу исследования: подготовка вожатых с помощью онлайн-инструментов может обеспечить сопоставимое качество подготовки и более низкие затраты на данный бизнес-процесс по сравнению с классической очной подготовкой.

В целях проведения исследования был проанализирован широкий перечень литературных источников, состоящий из 6 русскоязычных научных работ, 30 англоязычных и 14 электронных ресурсов, включающих в себя статьи экспертов, статистические данные и постановления правительства РФ. Среди основных источников есть работы признанных специалистов в области менеджмента проектов: Kerzner H.R., Cobb C.G., Wysocki R.K. в вопросах построения виртуальных команд: Duarte D.L., & Snyder N.T., Martins L.L. & Gilson L.L., Powell A. И примечательные труды исследователей феномена детских лагерей: Garst B., Bialeschki M.D.

При написании работы были использованы преимущественно качественные методы исследования:

включённое наблюдение;

метод кейс-стади;

контент-анализ;

сравнительный анализ;

метод «дерево решений».

Авторский вклад в разработку исследования выражается в адаптации требований American Camps Association к аккредитации американских лагерей под особенности проведения российских образовательных лагерей; были проанализированы внешние условия на микро и макро уровне, которые обуславливают возможности при разработке проектов в отрасли детского отдыха; собраны и проанализированы экспертные мнения о потенциале подготовки вожатых онлайн-методами; были разработаны подходы для оценки качества подготовки педагогов к заезду в детском лагере и метод выбора управленческих решений для повышения качества предстоящих мероприятий с учётом экономических затрат.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и семи приложений.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента для проведениия мероприятий в загородных лагерях

.1 Особенности проектной деятельности и командообразования

Проведение детского лагеря - это ярко выраженная проектная деятельность, в которой соблюдается типичный жизненный цикл проекта: инициация, планирование, реализация и его завершение. Также зачастую упоминается этап найма персонала, который является важной частью и при проведении детского лагеря, поэтому в первую очередь мы обратились к накопленным в научном сообществе знаниям о сути и особенностях проектного менеджмента.

Основными источниками информации стали работы Harold Kerzner, признанного эксперта в данной области и PMBOK Guide - пособие, широко известное в мире, написанное под руководством института менеджмента проектов (PMI). Kerzner даёт менеджменту проектов следующее определение: «Это планирование, организация, руководство и контроль ресурсов компании на относительно коротком промежутке времени с определённой целью. В менеджменте проектов системный подход проявляется в использовании функционального персонала (вертикальная иерархия) в назначенных им проектах (горизонтальная иерархия)» [17].

В стандарте PMI предлагается несколько иные формулировки: «Управление проектом - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных в 5 групп процессов» [25]. Четыре из пяти данных групп уже были упомянуты нами в первом абзаце. Как мы видим, в первом случае акцент стоит на этапах реализации проекта, а во втором на важности инструментов, с помощью которых происходит управление. И в той и в другой работе есть один и тот же недостаток: в них рассматривается разработка проектов, встроенных в структуру некой крупной компании, т.е. проект - это наименьшая единица реализации стратегии и этот взгляд не очень подходит для нашего исследования, потому что будет изучаться деятельность стартапа. Подобная потребность в отличающемся от классического подходе управления проектом косвенно подтверждается в увеличении количества публикаций на тему переосмысления проектного менеджмента (rethinking project management, RPM), что отражено на графике (см. рис. №1).

Рисунок 1 - Распределение количества RPM литературы с 1983 года [28, с.285]

В чём же различие стартап-проекта от того, который реализуется в корпоративной среде? У термина «стартап» есть масса определений, поэтому мы возьмём наиболее широкое и популярное. Согласно Бланку и Дорфу, «… это организация, призванная найти повторяемую, масштабируемую и прибыльную бизнес-модель.» [7]. Соответственно, нам важно обратиться к работам по управлению проектами, инициируемыми на самых ранних стадиях зарождения компании. После краткого анализа количества публикаций на тему разработки стартапов стало видно, что в западных странах данная тематика активно изучается уже более 15 лет. В России она стала набирать популярность среди молодых учёных лишь в последние 5 лет, и, в основном, изучаются такие аспекты, как: инвестирование в стартапы; бизнес-инфраструктура; анализ активности предпринимателей в таких отраслях как хайтек, IT и электронная коммерция, но редко саму суть и менеджмент подобных проектов. Всё это указывает на то, что негласно фундаментальные понятия и концепции черпаются из зарубежной литературы. К этому вынуждены прибегнуть и мы, однако обзор различных взглядов на детали проектной деятельности будет подготавливаться на основе таких свежих работ как "Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme» Robert K. Wysocki; "Making Sense of Agile Project Management: Balancing Control and Agility" Charles G. Cobb и "Project Management for Small Projects" Sandra F. Rowe.

.1.1 Сравнение классического и альтернативного взгляда на менеджмент проектов

Есть ли различия в подходах к стартапам и проектами в крупных компаниях? Что подразумевается под "офисом проекта", и какого его значение? Какова роль, и какие есть требования к менеджеру проекта? Каковы общие черты найма персонала и требования к организации их работы? Ответы на перечисленные вопросы должны быть найдены в исследуемых источниках.

Во всех трёх «свежих» работах есть различный взгляд на классический проектный менеджмент. В одном из них традиционный подход признаётся как базовый и предлагается изменить лишь некоторые детали его использования при реализации малых проектов и при этом авторы указывают на важные расхождения в нюансах этого процесса. В двух других книгах раскрывается смысл и необходимость совершенно иного подхода, так называемого "гибкого" (agile project management, APM). Если описывать кратко, то можно сказать, что подобный менеджмент возник как ответ на высокий уровень неопределённости в целях и средствах достижения этих целей при реализации проектов. Соответственно, меняется подход к выбору инструментов реализации, к размеру и структуре команды, к уровню соучастия конечных потребителей, к способам выработки решений и прочему.

Kerzner и PMBOK под офисом подразумевают офис управления проектом (project management office, PMO) и это следует понимать не как физическое место для расположения сотрудников, а как функциональная единица, выполняющая в проекте некие управленческие задачи. Но нет смысла рассматривать данный вопрос подробно, так как в нашем кейсе будет рассмотрен стартап с крайне примитивной организационной структурой. Так что стоит лишь отметить, что во всех пяти источниках допускается распределённый состав команды при условии малого коллектива.

Роль менеджера признаётся ключевой во всех работах и соответственно к нему предъявляются серьёзные требования. Согласно корпоративно ориентированным трудам, менеджер проекта должен обладать компетенциями по трём направлениям:

компетенции в знаниях (к примеру, наличие базовых знаний в технических и маркетинговых вопросах);

компетенциями в исполнении (к примеру, способность к планированию и построению команды);

личностными компетенциями (к примеру, лидерство, харизма, личная эффективность);

То, как менялся «портрет» менеджера проектов с течением времени, можно наблюдать на схеме (см. рис. №2).

Согласно тем же источникам, в конечном итоге хороший менеджер должен обеспечить своим сотрудникам понимание следующих вещей:

каких действий от них ожидают и какая работа считается хорошо выполненной;

Рисунок 2 - Изменение пропорций навыков, которыми должен обладать менеджер проекта в период с 1985 по 2012 год [17, с.188]

иметь ясное представление об источниках, размерах и ограничениях власти в проекте;

знать, какие отношения их связывают с другими членами команды;

то, что руководство заинтересовано в них, как в личностях, верит в их способности и желает им достижения успехов.

В более актуальных источниках позиция менеджера проекта не всегда предполагает тот же набор функций и требований к нему. В частности, в гибком менеджменте эта роль размыта, и часть её функций могут выполнять некоторые члены команды, либо её берёт на себя скрам мастер (scrum master) - сертифицированный специалист, который владеет навыками работы в рамках скрам-концепции. Его можно описать как посредника между заказчиком проекта и исполнителями, где у исполнителей намного больше автономности, чем при классическом подходе. В остальном, о менеджерах проектах ничего определённого не сказано, из чего можно сделать вывод, что в этом нет особых расхождений с классическим подходом.

.1.2 Командообразование и организация коммуникации.

В PMBOK даны наиболее краткие характеристики необходимой для проекта команды. В минимальном виде должен быть руководитель и рядовые члены проекта, отвечающий за достижение поставленных задач. В расширенном виде в проекте могут участвовать представители спонсоров, потребителей или заказчиков, эксперты в области деятельности проекта, партнёры и продавцы. Степень влияния менеджера на работу членов команды может меняться в зависимости от его полномочий.

Есть ряд типажей сотрудников, которые оптимальные для приёма в команду (см. рис. №3). Более никаких особых требований к функциональному персоналу не предъявляется.

Рисунок 3 - Роли сотрудников, которые поддерживают деятельность в менеджменте проектов [17, с.212]

В концепции гибкого менеджмента считается, что сотрудники должны быть полностью вовлечены в происходящее в проекте и должны чувствовать, что их действия имеют смысл. Соблюдение этого принципа позволяет подобным проектам опираться на команды способные к самоорганизации, но это налагает на сотрудников дополнительные требования помимо основных:

Повышенная ответственность за свои действия, включая элементы риск-менеджмента;

Готовность взаимодействовать как с членами командами, так и контрагентами;

Необходимость выполнять нетипичные для своей специализации организаторские функции;

Инициативность в плане выработки и внедрения новых решений.

Недостаточно просто собрать правильную команду, необходимо выстроить коммуникацию между ними для эффективной постановки и выполнения задач. Этот элемент проектной деятельности особенно важен при проведении детского лагеря, так как сам продукт представляет собой образовательные услуги, которые, по сути, являются взаимным обменом информацией. Согласно PMBOK, в организации коммуникации имеется три составляющих, в полном виде их можно увидеть на рисунке (см. рис. №4). Типичными проблемами являются:

Рисунок 4 - Общая схема управления коммуникациями проекта [25 , с.188]

Барьер восприятия, то есть индивиды могут понимать одно и то же сообщение по-разному. Чтобы минимизировать эффект при общении следует использовать максимально однозначные формулировки и слова;

Личности и их интересы. Люди склонны проявлять внимание к интересным темам и людям и проявлять скептичность к остальным;

Эмоции и предрассудки, деформирующие наше восприятие, могут сильно навредить взаимодействию.

В APM эти нюансы оказывают ещё более значительное влияние на качество работы команды, потому что, как мы ранее выяснили, в подобных командах больше требований к взаимодействию и количество проблем возрастает пропорционально размеру команды. Так что, в любом случае будет важно проанализировать наличие и возможности для нивелирования коммуникационных затруднений при подготовке изучаемого детского лагеря.

.1.3 Концепции проектного менеджмента не завоевавшие большой популярности

Безусловно, существуют разные взгляды на управление проектами и не все они могут быть описаны терминами традиционной или гибкой концепции. Достаточно выделяющейся на общем фоне является концепция, представленная в небезызвестной работе «Team Turnarounds: A Playbook for Transforming Underperforming Teams». Взгляд автора отличается от того, который общепринят в бизнес-сфере, потому что он опирался на исследования в спорт-индустрии. Им сформулированы 6 этапов выведения командой работы с уровня «проигрывающих» в топ-команду, благодаря анализу команд из НХЛ, НБА и прочих спортивных лиг.

По его мнению, становление любой команды обязательно проходит 6 шагов, где каждому из этих состояний свойственны определённые ошибки и индикаторы успеха независимо от области деятельности коллектива. К каждому этапу предлагаются рекомендации и упражнения, которые помогут руководителю наладить переход команды на следующий этап [16, с.15-18]. Эта эволюционная модель развития коллектива напоминает теорию о жизненном цикле компании Ицхака Адизеса, но отличается тем, что относится только к относительно небольшому составу людей и больше сконцентрирована на психологических установках и установлении подходящей мотивационной системы. Подобный взгляд будет весьма ценным при подготовке исследования, потому что позволит быстрее и точнее определить связи между состоянием сотрудников лагеря, результатами работы и причинами тех или иных их действий.

Достаточно интересной является идея классификации проектов, чтобы выявить общие требования к ним в зависимости от отрасли, в которой они реализуются. Одна из таких представлена в работе Kerzner, где каждая отрасль выражена в показателях по девяти параметрам. Особенно ценной для данного исследования будет информация о проектах в аэрокосмической и оборонной отрасли, потому что они являются так называемыми проектно-ориентированными (project-driven) сферами аналогично характеру деятельности загородных лагерей. Так что эти краткие характеристики помогут не распыляться и сразу зададут определённые рамки для изучения факторов, оказывающих влияние на процесс реализации проекта.

Таблица 1 - Характеристики проектов в зависимости от отрасли [17 , с.137]

Вероятно, одним из оптимальных вариантов для осуществления оценки и контроля ведения проектной деятельности в существующих условиях является фрэймворк от Stumpf S. (Зигфрирд Штумпф), который предлагает модель для анализа проектной деятельности, включающий в себя учёт вводных, процессных и исходящих переменных (см. приложение №1). Её преимущество в том, что она проста для понимания и использования, а также предлагает комплексный, но при этом достаточно детализированный взгляд на происходящее в команде. По каждому блоку автор предлагает ряд вопросов для рефлексии, что позволяет делать «снимок» состояния команды по множеству взаимосвязанных факторов, начиная со сплочённости команды и заканчивая её выживаемостью. Эта модель ценна тем, что она не громоздкая и учитывает только наиболее важные элементы совместной работы людей, что идеально подходит для изучения положения дел в стартапе.

В начале изучения работ по данной тематике возникло впечатление, что данные из части источников слабо применимы к проектам малых размеров. Это подтвердилось тем, что в последние годы возникла масса новых концепций, пытающихся найти более адекватные модели и инструменты для управления подобными проектами. Сравнение позиций авторов представителей разных концепций показало, что эти расхождения велики только по части вопросов. В исследовании кейса по подготовке детского лагеря мы считаем неоправданным отдать предпочтения какой-то одной из концепций, которые противопоставляют себя традиционному подходу. К тому же, это сместило бы фокус исследования с изучения влияния удалённости сотрудников в подобных проектах на целый комплекс подобных факторов, поэтому будущий подбор переменных лучше производить на основе моделей традиционного подхода. Использование фрэймворка Штумпфа кажется подходящим инструментом для изучения проекта в данной области и данных размеров.

1.2 Удалённые рабочие места: суть явления и роль в современном рекрутинге

.2.1 Эволюция идей «виртуального офиса» и тренды в публикациях последних лет

Как уже было сказано ранее, интернет значительно повлиял на культуру и способ организации работы людей. По сегодняшним оценкам, это нельзя назвать новым явлением, потому что впервые термин «виртуальный офис» был предложен Giuliano (Джулиано) в 1982 г. [20, c.] За это время данная концепция сильно эволюционировала и теперь при чтении исследований следует знать значение и других терминов. Например, таких, как «виртуальная организация», «виртуальная команда», «виртуальное лидерство», «распределённая проектная команда», каждый из которых имеет свои нюансы. Однако вопрос определений не столь принципиален. Кратко представим обзор актуальных научных публикаций на эту тему за 2004, 2013 и 2015 год, чтобы понять, как развивалось изучение спорных или новых положений данного явления. На 2004 год в публикациях фигурировали темы в четырех следующих кластерах.

а)       Вводные составляющие (Inputs) - это то, с чего начинается или с чем начинает работать распределённая проектная команда. Включает в себя такие подтемы как: характеристики команды; культурные особенности; способности к удалённой работе; а также формы обучения.

б)      Социо-эмоциональные процессы (Socio-emotional processes) - суть ясна из названия пункта. Сюда входят исследования на тему системы взаимоотношений членов команды; сплочённость; доверие в коллективе.

в)      Процессы, связанные с выполнением задач (Task processes). Качество и структура коммуникаций; координация работы; соответствие задач и используемых технологий.

г)       Результаты (Outputs) - то, что получается в итоге взаимодействия членов команды. Здесь фигурируют две темы: производительность, как со стороны результативности, так и со стороны эффективности; удовлетворённость сотрудников проделанной работой [24, с.8].

К 2013-ому году были по-особенному глубоко и всесторонне изучены следующие темы.

Эффективная коммуникация. Это то, что можно напрямую соотнести с одним из элементов task processes публикаций;

Обмен знаниями (knowledge sharing). Эту проблему сложно определить как продолжение одной из предыдущих тем потому, что она касается и коммуникационной и технической составляющей работы;

По-прежнему актуальной остаются темы доверия между работниками и их сплочённость;

Навыки межличностного общения в виртуальной среде. По-видимому, это соотносится с темой изначальных способностей сотрудников;

Рисунок 5 - Появление и затухание тем в научных публикациях о «виртуальных командах»: Укрупнение кегля у темы означает, что она сохранила популярность с прошлого этапа. «1» - темы касающиеся вводных составляющих; «2» - Социо-эмоциональные процессы; «3» - Процессы, связанные с выполнением задач; «4» - Результаты. Составлено по обзорам литературы [8;13;24]

- Стиль управления командой. Это можно отнести к новому элементу в области процессов по выполнению задач;

Особенности конфликтов в распределённых командах. Это подтверждение детализации темы взаимоотношений.

Помимо уже упомянутых тем, к 2015-ому году получили распространение новые.

Виртуальность команды. Тема возникла в ответ на неоднозначность того, что можно называть этим термином. Одни коллективы оказались "виртуальнее" других и эта неоднородность потребовала изучение «границ» применимости данного термина;

Глобализация. Речь о том, что команды стали располагаться не просто в разных городах одной стороны, а в совершенно разных частях света, что ещё сильнее повлияло на проблемы, связанные с часовыми поясами и разностью культур;

Электронное лидерство;

Рецепт успешных виртуальных организаций [21].

Обобщённая схема эволюции тем в изучении феномена распределённых команд можно наблюдать на рисунке выше (см. рис. №5).

.2.2 Обязательные атрибуты, преимущества и недостатки распределённых команд.

Очевидно, что виртуальные команды возникли в ответ на некие недостатки классических коллективов. Изучение этих различий и попытки составить рекомендации по сглаживанию некоторых негативных эффектов от этих различий лежат в основе массы работ. Но, прежде чем их перечислить, следует определиться с тем, какое определение будет взято за основу в рамках данной работы, потому что этот вопрос дискуссионный.

Мы позаимствуем следующий вариант: "Виртуальная команда - это группа людей, члены которой в разной степени используют технологии при работе сквозь экономико-географические, временные и реляционные границы для выполнения взаимозависимых задач" [21]. Этот вариант взят в силу ёмкости и достаточно корректного отражения сути явления.

Специалисты со всего мира и из совершенно различных сфер деятельности имеют разный опыт участия в командах, построенных на коммуникации с использованием компьютера (computer mediated communication, CMC). Поэтому, к обязательным атрибутам виртуального коллектива причисляют такие элементы, как "использование технологий для общения", "назначенный руководитель" и прочее. Список, составленный на основе исследования AIM Strategies, можно изучить на диаграмме (см. рис. №6).

Рисунок 6 - Элементы виртуальной команды, по мнению сотрудников  работающих в компаниях удалённо

Итак, что следует помнить при использовании удалённых сотрудников? Самым очевидным отличием виртуальных команд от классических является отсутствие личного взаимодействия в офисных условиях, что, на первый взгляд, звучит негативно.

Недостатков у такого режима работы команды действительно предостаточно, Avolio B. и Kahai S. упоминали следующие:

Сложность сохранения связей и потеря контроля над промежуточным прогрессом на пути к целям;

Продвижение тесного сотрудничества между группами и членами команды с целью интеграции результатов;

Поощрение и признание новоявленных лидеров в виртуальных командах;

Установление чёткого механизма для архивации важной документации;

Трудность в установлении разграничения между бытовыми и рабочими делами сотрудников. [37, с.335]

Однако ими перечисляются лишь последствия работы в таком формате. Для того, чтобы работать над повышением эффективности виртуальных команд, разумнее обращать внимание на первопричины проблем. Зачастую среди них упоминаются следующие факторы:

разность временных зон;

невозможность для личного контакта;

языковые барьеры;

скорость доставки сообщений и отклика на них;

культурные различия;

несовершенство используемых технологий [19].

Но это не стало бы столь распространённым явлением, если бы существовали только недостатки, поэтому отметим наиболее распространённые преимущества перевода командной работы в онлайн-среду. Вот лишь некоторые из них, которые упоминают яркие сторонники удалённых сотрудников топ-менеджеры компании Basecamp [15]:

сокращение временных издержек на перемещения;

возможность нанять ценного сотрудника независимо от местонахождения;

проще нанимать людей с инвалидностью;

привнесение в команду культурного разнообразия;

повышение лояльности сотрудников и его семьи;

снижение издержек на содержание офиса, парковочных мест, транспортировку грузов и т.п.;

сотрудники из центрального офиса получают возможность выбирать место работы (дом/офис) по желанию;

сотрудникам становится проще участвовать сразу в нескольких проектах;

коммуникация и отчёты о результатах работы членов команды становятся более доступными для остальных;

командировки перестают быть причиной для снижения эффективности и выполнения ряда задач;

.2.3 Ключевые элемента менеджмента виртуальным офисом и инструменты для взаимодействия

Виртуальные команды бывают разных типов в зависимости от её предназначения, структуры, длительности работы и прочих факторов. Семь наиболее распространённых вариантов: сетевые; параллельные; проектные или команды по разработке продукта; рабочие или функциональные; обслуживающие; управленческие; инициативные.

Согласно авторам одной из самых цитируемых работ на тему управления виртуальными командами, есть 7 областей, которые значительно влияют на успешность деятельности коллектива:

а) политика в области человеческих ресурсов;

б) предоставление образования и обучение в ходе работе;

в) стандартные организационные и командные процессы;

г) использование технологий для коммуникации и коллаборации;

д) организационная культура;

е) поддержание лидерства в виртуальной команде;

ж) компетенции лидера и членов команды.

Вероятно, именно этот список, но в более детальном виде следует использовать при изучении деятельности распределённых команд.

Разговор об особенностях виртуальных команды был бы не актуален, если бы существовали технологии, полностью заменяющие личный контакт. Однако пока что это не так и любая организация вынуждена использовать те сервисы и технологии, которые заменяют привычную коммуникацию хотя бы частично. По этой причине сотрудники и руководители виртуальных организаций должны анализировать соответствие между задачами и способами их решить. Программное обеспечение для группового взаимодействия (groupware) делится на два вида:

а) Синхронные.

)        Обмен данными в реальном времени;

)        Электронные системы для совещаний;

)        Электронные экраны;

)        Видеоконференции;

)        Аудиоконференции;

)        Чаты.

б) Асинхронные.

)        Электронная почта;

)        Групповые календари;

)        Доски объявлений;

)        Форумы и блоги;

)        Видео и аудиопослания;

)        Сервисы для организации рабочего процесса.

При этом в последние годы увеличилось количество компаний, предоставляющих все перечисленные функции на одной интегрированной платформе. Это помогает организациям управлять всеми своими удалёнными сотрудниками и предоставлять все необходимые инструменты для межличностного взаимодействия.

Таблица 2 - Соответствие между поставленными задачами и формами связи для их решения [11, с.27]

От используемых технологий зависит сама возможность и качество взаимодействия между удалёнными друг от друга коллегами. При этом подбор инструментов зависит от нескольких факторов. Некоторыми из них являются возможность сохранять записи на долгое время, опытность членов команды в использовании средства, временные ограничения, финансовая и техническая доступность использования. В силу разнообразия факторов для подбора инструментов коммуникации в распределённых проектных командах крайне важно качество менеджмента. Руководители, как минимум на начальном этапе обязаны наладить эффективную систему коммуникации и создать необходимую корпоративной культуры.

В данном разделе были разобраны определения терминов схожих с «виртуальной командой» и определены ключевые элементы при её построении. Также была проанализирована эволюция данной тематики на основе тем публикаций за последние двадцать лет. Помимо широкого перечня преимуществ и недостатков виртуальных организаций были разобраны различия в применения технологий для синхронной и асинхронной коммуникации членов команды. Это будет наиболее важной часть теоретической базы при создании дизайна исследования, так как вопрос подбора и эффективности использования тех или иных инструментов электронной связи является ключевым в данной работе.

1.3     Особенности операционной деятельности и требований к сотрудникам в сфере организации детского отдыха компаний

.3.1 Общая характеристика данной отрасли и актуальных научных работ

Наше исследование напрямую касается сферы детского отдыха, поэтому мы стали изучать актуальные взгляды научного сообщества в этой области. В первую очередь хочется отметить одно затруднение, сопровождавшее нас на этом пути - к сожалению, имеется крайне малое количество научных работ по теме управления детскими лагерями на русском языке. Если быть точнее, то публикации, есть, но их темы скорее касаются вопросов педагогики или особенностей оздоровительных лагерей, но не методов организации лагеря как образовательного продукта. Соответственно, практически не нашлось работ, затрагивающих менеджмент подобных лагерей, что делает данное исследование ещё более ценным в контексте повышения интереса к подобному формату со стороны российских семей. Учитывая данную ситуацию, в основном использовались зарубежные источники и в особенности работы, касающиеся американской отрасли детского лагерного отдыха. Это накладывает определённые ограничения на надёжность и применимость последующих выводов в отношении российских реалий, однако культура кэмпингов в США одна из самых развитых в мире и внушает доверие для того, чтобы ориентироваться на неё.

В целом можно отметить, что современные работы в данной области фокусируются на двух темах: операционная деятельность лагеря (camp operations) и результаты деятельности лагеря (camp outcomes) [38]. Реализация программы для детского или подросткового лагеря сопряжена с массой задач и тем, но лишь некоторые из них изучаются академическим сообществом по-особенному пристально. Среди них можно упомянуть следующие: изучение вопросов содержания педагогических и тренинговых программ; коммуникации между сотрудниками лагеря и его участниками; развитость инфраструктуры для обеспечения детского туризма на локальных рынках; построение организационных процессов в наиболее распространённых формах лагеря, регуляция правовых вопросов. В области camp outcomes зачастую анализируются эффекты от пребывания в лагере как в психологическом, так и физическом плане. Нередко подвергаются исследованию изменения в социо-культурном развитии личности, в том числе представителей персонала лагеря. Сообразуясь с исследовательским вопросом, мы сконцентрируем внимание на операционных задачах и сложностях проведения лагеря.

Для этого стоит отметить, что они бывают различных типов и для разной аудитории, но все, так или иначе, направлены на развитие подростков, и у этой концепции есть специальный термин - «позитивное развитие молодёжи» (positive youth development), который, согласно департаменту здоровья США (1997), определяется как «успешная трансформация лиц из детской во взрослую жизнь. Ребёнок не может осуществить этот переход без помощи со стороны семьи, социальных институтов, общества и друзей. Этим и обусловлено существование детских лагерей по следующих типов.

Спортивный лагерь.

Религиозный лагерь. Спонсируется определённой церковью или религиозным сообществом.

Гендерно-разделённый лагерь. То есть предназначенный либо для девушек, либо для парней.

Скаутский лагерь. Распространен в западных странах, но не в России.

Тематический лагерь. Объединяет подростков, испытывающих интерес к какой-либо сфере. К примеру, любителей роботехники или литературы.

Лагерь дневного пребывания. Ребёнок возвращается ночевать домой.

Лагерь для детей со специальными потребностями. Подобные проекты предназначены для подростков с серьёзными заболеваниями, такими как диабет, онкология, проблемы с органами дыхания и т.д..

Оздоровительный лагерь или лагерь санаторного типа.

Семейный лагерь.

Лагерь для трудновоспитуемых или детей из неблагополучных семей.

Развивающий/Образовательный лагерь. Сюда относятся те лагери, программы которых включает интенсивное развитие неких навыков [52].

Несмотря на разнообразие данных форматов, по мнению Barry A. Garst лагерь, способствующий позитивному развитию подростка, обязательно включает в себя два элемента: поддержку участников в виде помощи от персонала и предоставления новых знаний, а также предоставление возможностей в виде испытаний, нового опыта и переживаний [12, c.74-75]. Также в своей работе Garst перечисляет группы элементов, которые оказывают сильное влияние на успешность личностного роста подростков в летних лагерях. Среди них - насыщенность и содержание программы, характеристики структуры лагеря и исходные составляющие лагеря (т.е. место и время проведения).

.3.2 Camp operations и подготовка вожатых

Далее мы раскроем два наиболее важных в рамках данной работы аспекта подготовки лагеря. В первую очередь раскроем то, что в себя включают camp operations, в каком порядке и с какими требованиями они должны протекать. Во-вторых, будут определены важные этапы найма и подготовки вожатых при классическом подходе, которые в дальнейшем можно будет сравнить с тем, как проходила подготовка в рассматриваемом кейсе. Этапы проведения лагеря даны в том порядке, в котором их рекомендуется соблюдать, подпункты даны в свободном порядке:

Этап 1. Формулирование концепции проекта.

Идентификация целевой группы участников лагеря и их потребностей;

Утверждение базовых характеристик лагеря, таких как его длительность, формат, ориентировочное местоположение и т.п.

Этап 2. Решение юридически-правовых вопросов.

Получение разрешений и лицензий у регулирующих данную деятельность государственных аппаратов;

Обеспечение территории и помещений для проведения лагеря;

Обеспечение финансирования проекта.

Этап 3. Составление общего плана проекта.

Планирование образовательной, досуговой и/или оздоровительной программы лагеристов;

Планирование продвижения проекта на рынке;

Планирование организационной составляющей всех трёх фаз проекта (меры перед лагерем, меры во время лагеря и меры после лагеря).

Этап 4. Реализация подготовительной фазы.

Найм и обучение персонала;

Реализация маркетинговых мероприятий;

Обеспечение наличия необходимых ресурсов и управление ими.

Этап 5. Реализация активной фазы, т.е. проведение заезда.

Оперативное управление в течение лагеря;

Обеспечение гарантий по сохранению физического и психологического здоровья подростков.

Этап 6. Реализация заключительной фазы.

Анализ проделанной работы и подготовка корректирующих рекомендаций;

Закрытие взаимодействия со всеми контрагентами параллельно со сбором обратной связи [18].

Данный список задач относится к каждому новому набору смены детей, либо к каждому новому сезону, в случае, если лагерь является потоковым. В дальнейшем исследовании в фокусе внимания будет реализация подпункта «найм и обучение персонала» и в меньшей степени подпункты «планирования программы», а также «оперативного управления персоналом».

Согласно исследованию ACA было подтверждено, что поддерживающие взаимоотношения (supportive relationships) участников лагеря с вожатыми являются важным условием для проведения качественного лагеря. [12] Следовательно, данной категории сотрудников лагеря отводится центральное место и важно понимать, какие существуют требования к их личным и профессиональным характеристикам. Далее будет представлен список личностных качеств и навыков, необходимых вожатым:

-       скромность / терпение;

-       уверенность в себе;

-       умение проявлять лояльность и добродетель;

-       навыки работы в команде;

-       навыки принятия решений;

-       высокие коммуникативные навыки;

-       самодисциплина;

-       навыки решения проблем;

-       сопереживание и сострадание [23; 5].

Учитывая, что эти качества предписываются личности сотрудника, а данное социально-психологическое образование слабо подвержено стремительным изменениям, то можно сделать вывод, что данные черты должны быть у вожатого на момент его принятия на работу. В ином случае недостаток каких-либо из этих характеристик должен быть восполнен на этапе подготовки сотрудника к работе в лагере. То, в какие сроки и какими способами можно развить те или иные черты остаётся дискуссионным вопросом.

Все эти черты необходимы в ряде педагогических и организаторских задач, которые стоят перед каждым вожатым, но содержание, которых разнится в зависимости от типа лагеря. Помимо этого, работа подобных коллективов обязательно сопровождается изучением методических материалов и особенностей их использования в условиях лагеря. Как правило, этот процесс обучения занимает львиную долю времени в процессе подготовки активной фазы проведения лагеря.

В данном разделе представлена разработанность темы менеджмента в загородных лагерях с академической точки зрения, что позволило зафиксировать определённую отсталость и зависимость российских работ от зарубежных. Были рассмотрены две основные темы работ и пояснена наиболее интересующая нас в рамках данного исследования область операционной деятельности лагерей. В рамках этой темы были перечислены типовые задачи, стоящие перед организаторами проектов в данной сфере. Особенно тщательное внимание было уделено требованиям к вожатым, в общем и в частности, на подготовительном этапе, так как это напрямую соотносится с предметом исследования.

Глава 2 Анализ деятельности лагеря «Путь Предпринимателя» и причины использования дистанционной занятости коллектива вожатых

.1 Команда организаторов и внешние условия, в которых проводится образовательный лагерь

2.1.1 Основная деятельность и характеристики ИП Давыдов

Проект организован группой людей при предприятии ИП Давыдов - индивидуального предпринимателя с упрощённой системой налогообложения. Данное юридическое лицо возникло в сентябре 2014 года. Оно создавалось для ведения коммерческой деятельности в сфере образовательных услуг, а именно, при нём была открыта фотошкола по франшизе от Like Холдинга. Офис расположен в г. Тольятти по адресу Автозаводской район, ул. Юбилейная, д.40.

Основными источниками правового регулирования деятельности  ИП Давыдов являются: Конституция РФ, гражданский кодекс РФ и Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».

Режим работы офиса: круглогодичный; у руководителя и администратора свободный график, у преподавателей меняется в зависимости от потребностей группы учеников.

Основная деятельность - это проведение образовательных курсов по фотоискусству в мини-группах. К 26-ому апреля 2016 года были проведены двенадцать потоков. Курс преподаётся в целом один и тот же, но в трёх пакетах различной стоимости, содержания и соответственно длительности: «Lite», «Standart» и «VIP» .

С 1993-го по 2014-ый год в Тольятти проводился бизнес-лагерь «Радужная планета», участниками которого, в свое время, являлось подавляющее большинство персонала нынешнего нового лагеря, в том числе и сам Давыдов Роман. Однако команда организаторов прошлого проекта распалась и Роман решил инициировать собственный проект с новым брендом и с обновлённой программой. Тем не менее, некоторые важные характеристики лагеря остались схожими с предыдущей версией.

Это имитационно-государственная модель, то есть все участники лагеря будут считаться жителями одного из 4-х игровых государств, в каждом из которых воссоздаётся институт предпринимательства, кабинет министров, государственные и независимые СМИ и прочее. Это позволяет подросткам полнее понять взаимосвязи данных структур в реальной жизни и помогает увеличить осознанность в выборе траектории своей взрослой жизни.

Лагерь подразумевает определённый распорядок дня, в котором последовательно проводятся зарядка, лекция, тренинг, ТВ-эфиры, время для исполнения своих игровых профессиональных ролей и дискотека. Соответственно деятельность разнообразна и охватывает все необходимые для подростка меры воздействия.

Специально подготовленные вожатые, которые называются «инструкторами», имеют единую систему ценностей, знают методологию проведения тренингов и массовых мероприятий, запланированных в образовательной программе, а также владеют принципами педагогического менеджмента, который необходимы при проведении подобного лагеря.

Проект должен быть проведён на базе пансионата «Радуга» в г. Тольятти, который зарекомендовал себя как подходящее место для деятельности подростков в рамках лагеря с подобной концепцией.

Целевой аудиторией данного образовательного продукта являются родители подростков 14-17 лет, которые, как правило, относят себя к среднему классу и озабочены личностным развитием ребёнка. Получатели услуги - сами подростки, которые в течение 7-ми дней и 7-ми ночей должны пройти всю образовательную программу в рамках лагеря.

Новый проект получил наименование - детский лагерь «Путь Предпринимателя» с целью подчеркнуть характер навыков, которые будет развиты в участниках программы. Он подготавливался в промежуток времени с 1 ноября 2015 года по 30 апреля 2016 года. Активная фаза, то есть само проведение лагеря, должна была состояться с 1 по 8 мая 2016 года. Стоимость путёвки сформирована по стратегии доброкачественности (т.е. среднее качество за низкую цену), а также применялось ступенчатое ценообразование с подъёмом от 6900 рублей до 8900 рублей. Далее приведена организационная структура проекта (см. рис. №7). Автор данного исследования занял должность менеджера по продукту и вёл наблюдение за организацией именно с этой позиции. Этим обусловлено максимальное погружение в деятельность проекта и наличие возможности для сбора широкого перечня информации.

Рисунок 7. Организационно-функциональная структура компании

Инвестором на паритетных с ИП Давыдов условиях выступил генеральный директор крупного по меркам Самарской области компании в сфере пищевой промышленности.

Организация лагеря имеет ярко выраженный проектный характер и поэтому подразделена на этап подготовки и этап реализации. На этапе подготовки менеджер по продукту формирует образовательную программу, а также нанимает и подготавливает к исполнению своих обязанностей инструкторов. Менеджер по привлечению клиентов разрабатывает и исполняет стратегию продвижения проекта, в том числе налаживает каналы продаж путёвок. Руководитель проекта в лице Давыдова Романа на этом этапе взаимодействует с инвестором, заключает ключевые договоры и партнёрства, а также координирует подготовку лагеря в целом.

На момент завершения сбора данных для исследования проект был заморожен по причине недостатка клиентов, а дата начала заезда была перенесена с 1 мая 2016 года на первые каникулы в осенний период следующего учебного года. Поэтому в дальнейшем в отчёте будет фигурировать информация о деятельности команды только на подготовительном этапе.

.1.2 Внешняя среда проекта на макроуровне

Для краткого описания среды и условий реализации проекта будет использован упрощённый PEST анализ на уровне Самарской области [31, с.11].

Политически. Отрасль детского отдыха достаточно сильно регулируется государственными органами. В приложении №3 можно увидеть перечень необходимых документов и разрешений согласно Роспотребнадзору [39]. При этом региональное правительство поощряет существование лагерей, в том числе обеспечивая льготные путёвки всем детям в Самарской области [47]. Пансионат, с которым заключено соглашение на оказание услугу по проживанию детей, находится в реестре министерства социально-демографической и семейной политики, а это косвенно подтверждает нормальное состояние базы отдыха и её пригодность для приёма детей. Стоит отметить, что руководитель проекта в силу сложности получения всех юридически необходимых разрешений не планировал классифицировать данную деятельность как проведение детского лагеря, а как предоставление образовательных услуг. Вся ответственность за ребёнка на протяжении его нахождения в лагере ложилась на родителей, а данный факт закреплялся в договоре об оказании услуг. Обязательства по оказанию медицинской помощи были взяты соответствующим персоналом со стороны базы отдыха. Руководством ожидалось, что отсутствие всей полноты ответственности организаторов за детей «отпугнёт» родителей и это будет причиной несколько отказов от покупки путёвки, однако эти ожидания не оправдались: ни одна семья не отказалась от участия в лагере по данной причине.

Социально-Экономические. Состоянию экономики и домохозяйств в г.Тольятти можно дать пессимистичные оценки. Если в 2008 году город был поставлен на 5-ое место среди самых привлекательных для ведения бизнес городов России, то к 2015-ому был получен статус моногородом первой категории [43], то есть самый тяжёлый случай. Это сопровождается следующей статистикой:

57% семей в городе причисляются к малообеспеченным;

Повышение уровня безработицы с 3,3 до 4,5% за последние 2 года [48];

Снижение в 2015-ом году оборота розничной торговли; на 29% по сравнению с предыдущим годом [44].

Подобный упадок в экономическом состоянии города неминуемо сказывается на потребительских привычках и ожиданиях семей в случае предстоящих крупных трат. В частности, если раньше путёвку в лагерь могли себе позволить семьи со средним достатком, то теперь при повышении себестоимости путёвки вместе с сокращением реального уровня доходов подобные траты смогут позволить только родители с доходом выше среднего, которые зачастую занимают руководительские должности. Предположительно, этот фактор оказывает два эффекта:

Повышение требований к качеству образовательного продукта, так как новая категория родителей лучше разбирается в его сути и желает с большой надёжностью инвестировать в будущее детей.

И повышение спроса среди указанной группы потребителей, потому что позиционирование образовательной программы заключается в том, что лагерь обучит детей навыкам самостоятельного и профессионально самодостаточного личности.

Вместе с этим есть и позитивные процессы. Первый напрямую связан с экономическом упадком. Так как он взял своё начало ещё несколько лет назад, с тех пор постепенно власти ввели немало программ по поддержке бизнеса: предоставление субсидий для малых предприятий; консультации и бесплатные образовательные продукты для руководителей среднего и малого бизнеса; поддержка инфраструктуры в виде строительства и финансирования бизнес-инкубаторов [46]. Во-вторых, все эти меры широко освещаются в СМИ и на рекламных щитах, что улучшает образ предпринимателей» в глазах населения. Известно, что около 20% людей, проявляющих интерес к данным программам, старше 35 лет и их дети могут быть среди участников исследуемого лагеря.

Второй комплекс мер связан с рядом инновационно-ёмких проектов: IT-парк «Жигулёвская долина», реализация статусов территории опережающего развития (ТОР) и особой экономической зоны (ОЭЗ), которая была запущена в 2011 году и с того времени привлекла 17 резидентов с заявленным количеством рабочих мест на уровне 4791 человек. 12 резидентов из 17 являются зарубежными, в которых используются принципы азиатской, европейской и американской систем менеджмента. В эти компании привлекаются высококвалифицированные специалисты с внушительным опытом работы [45]. На наш взгляд, именно сотрудники предприятий, аффилированных с подобными программами, являются перспективными клиентами услуг, которые могут предоставить организаторы детского лагеря для их детей.

Стоит отдельно отметить некоторые социально-значимые факторы. Плачевность в экономике и обустроенности города всё чаще приводит жителей города к мыслям о смене места жительства. Подобная возможность особенно часто рассматривается молодыми людьми: школьниками и студентами. В частности Тольятти занимает 14 место в России по количеству убыли населения по причине миграции. Однако это скорее может оказать положительное влияние на интерес подростков к лагерю в случае, если до них донести, что образовательная программа направлена на повышение их самостоятельности и способности ориентироваться в любой среде, в том числе далёкой от родного дома. Несмотря на то, что подобные настроения в долгосрочной перспективе делают город непривлекательным для организации детских лагерей, пока что имеется «запас прочности».

Таблица 3 - Коэффициенты миграционного прироста/убыли (-) по части городских округов Самарской области за 2010-2015 гг. (В расчёте на 10000 человек населения) [42]

Нет каких-либо особых технологических факторов, которые выделяют Самарскую область и Тольятти в частности. В рамках данного проекта актуальнее такие общемировые тренды в IT-индустрии последних лет, как повышение распространённости сервисов мгновенного обмена сообщениями (чаты), digital-маркетинг, гибридных и облачных технологий, повсеместное использование мобильных устройств [40]. Это становится нормой сегодняшнего дня и влияет как на менеджмент проекта, так и на программу планируемого детского лагеря. После краткого анализа новых проектов, появившихся за последнее время в индустрии обеспечения детского отдыха можно отметить их консервативность: лишь немногие организаторы обращают внимание на новые технологии и используют их в своей работе. Как правило, этим занимаются тематические лагери, призванные развить у детей навыки и знания в области науки или IT-компетенции напрямую.

2.1.3 Внешняя среда проекта на микроуровне

Есть 6 факторов, оказавших серьёзное влияние на ход работы команды над лагерем. Далее все они будут охарактеризованы и сопровождены пояснениями о последствиях, которые приходилось учитывать организаторам:

а) Трудовые отношения с вожатыми не закреплялись юридически. Естественно, это принесло затруднения для обеих сторон. Организаторы не были застрахованы от того, что любой из членов команды в любой момент мог отказаться от дальнейшего сотрудничества, а это повышало риск срыва проведения лагеря на любом из этапов, так как найм и подготовка нового сотрудника в условиях удалённости рабочих мест достаточно трудоёмка. В этих условиях был необходим кадровый резерв, который возможности обеспечить не было. С другой стороны, инструкторы также постоянно чувствовали свою незащищённость без наличия хотя бы минимальных правовых гарантий на получение обещанного вознаграждения и соблюдения заявленных им условий труда. Это снижало их мотивацию выполнять свои функции на максимуме возможностей. Помимо этого, отсутствие регулирующих трудовые взаимоотношения норм лишило организаторов весомого инструмента для воздействия на сотрудников и коррекции их действий. По сути, оставляя менеджеру возможность воспользоваться в чистом виде лишь одним видом власти из пяти (по типологии Бертрана Рейвина) - властью вознаграждения [26].

б) Проект финансируется частным инвестором, который преследует достижение собственных целей. В данном случае, генеральный директор одного из крупных тольяттинских предприятий рассматривает вложения в детский лагерь, как фундамент для будущих инвестиций в этой отрасли, а также как имиджевый для него проект, о котором знают лишь некоторые посвящённые. Инвестор принял незначительное участие в продвижении проекта на рынке, в виде записи видеообращения к родителям и их детям с рекомендацией посетить лагерь от лица топ-менеджера популярной среди населения компании, а также настоял на проведении ряда небольших лекций, вшитых в образовательную программу. В общем, можно отметить, что вмешательство в работу команды присутствовало, но на приемлемом уровне, то есть адекватное целям и качеству проекта.

в) Присутствует конфликт с организаторами крайне похожего проекта, который также возник на основе старого лагеря. Суть претензий в том, что альтернативный проект, по мнению их организаторов, имеет более веские основания для использования бренда, программы и сотрудников оставшиеся от закрывшегося проекта, так как их поддержали многие участники прошлых лагерей. Это вылилось в ряд осложнений:

Появление соперничества и, в небольшой степени, вражды, сопровождающееся порчей репутации и психологическим давлением на участников команды лагеря «Путь Предпринимателя»;

Используя устоявшиеся деловые отношения, руководство оппонентов повлияло на владельцев базы отдыха, в которой должен был проходить исследуемый лагерь, из-за чего была повышена ранее оговоренная стоимость аренды помещений в 1,4 раза. Это наиболее явный пример конфронтации, который повысил издержки проекта;

Как ранее упоминалась, подготовка инструкторов к программе данного лагеря достаточно трудоёмка и, что самое главное, её успех во многом зависит от личностных черт сотрудников, которые невозможно развить за короткий промежуток времени. Это привело к тому, что был только строго ограниченный список кандидатов на получение данной работы. Кадровый ресурс был настолько ограничен, что это привело к борьбе за двух отдельно взятых сотрудниц, пожелавших принять участие в обоих проектах. Выходом из ситуации для исследуемого проекта стало привлечение вожатых, которые сменили место жительства на другие города, но были готовы приехать на 1 неделю в г. Тольятти для непосредственного проведения лагеря. Вопрос эффективности подобной подготовки и рекомендаций для использования в будущем является основными в данном исследовании.

г) Согласно «джентельменскому соглашению» с конкурирующей командой организаторов, бренд и репутация нового проекта никак не должны были пересекаться со старым, который известен в городе благодаря 20-летней продуктивной деятельности. Поэтому была произведена работа по формированию новой концепции, визуального ряда и содержания программы лагеря. Во-первых, это увеличило длительность подготовительного этапа, а во-вторых, усложнило процесс подготовки персонала, так как им приходилось преодолевать определённую профессиональную деформацию, связанную с их работой над прошлым проектом. Тем не менее, сотрудники проявили высокий уровень интереса и лояльность к изменениям в программе и достаточно активно участвовали в дискуссиях, посвящённых выбору новых направлений по обучению подростков.

д) Получить полный комплект методических материалов старого лагеря, от которого можно было бы оттолкнуться для формирования новой программы, возможности не было, так как ранее организаторы работали на позициях, которые не имели возможности быть допущенными к материалам. Соответственно, восстановление данных происходило силами имеющегося состава инструкторов. Это привело к мозаичности и неполноте информации, которую также пришлось разрешать за счёт увеличения времени подготовительной фазы. Так как была известна лишь часть требований к конечному продукту и готовности персонала, то появились сложности с планированием графика подготовки и чёткостью постановки задач для инструкторов.

е) Полный состав инструкторов, включая выбывших, состоял из абитуриентов (5 человека), студентов (15 человек) и окончивших обучение (1 человек). Ни у кого из них подготовка к лагерю не была приоритетной в профессиональном плане областью деятельности, и к каждой группе людей был необходим свой подход в управлении и мотивации. В совокупности с недостатком резервных и потенциальных кадров это существенно повысило зависимость организаторов от инструкторов. В частности, это проявилось в невозможности увольнения некоторых членов команды в ответ на неудовлетворительность результатов их деятельности. Такой порядок дел оказал прямое влияние на качество и степень готовности вожатых к исполнению своих ролей к дате проведения события.

Нами были проанализированы и описаны общие характеристики проекта, в том числе юридическое лицо и основной вид его деятельности, причины возникновения данного проекта и его специфика на фоне других детских лагерей подобного формата, организационная структура и функции сотрудников. Были раскрыты социально-экономические, политические и технологические условия, в которых происходила реализация проекта. Из них был сделан вывод, что целевая аудитория лагеря, а именно родители подростков 14-17 лет, преобразилась и сузилась по сравнению с аудиторией старого проекта в силу ухудшения уровня жизни в городе и принятых в ответ на это мер по привлечению иностранных инвестиций и повышение престижности работы предпринимателей. В первую очередь, это важно при организации продвижения услуг детского отдыха, но также это следует брать во внимание при подготовке образовательной программы и инструкторов.

Также были изучены шесть наиболее важных событий и ограничений в рамках реализации лагеря, среди которых было упомянуто влияние от юридической незащищенности трудовых отношений с вожатыми и зависимость от них, необходимость учитывать интересы инвестора, а также конфликт с третей стороной, претендующей на право использования методики исследуемого бизнес-лагеря и последствия данных трений.

Всё это позволяет понять общий контекст реализации проекта и перейти непосредственно к вопросам менеджмента и управленческих решений для повышения шансов данного проекта на выживание в среднесрочной перспективе.

2.2 Задачи и детали деятельности вожатых и их руководителя

В этом разделе нам предстоит разобраться в деталях менеджмента данного проекта, в планах, которые на него имеют инвесторы и том, какие данные, найденные в ходе исследования, могут помочь в выборе направления развития проекта в дальнейшем. В первую очередь будет описано то, как были устроены процессы подготовки лагеря.

.2.1 Организационные процессы проекта в деталях

Из организационной структуры видно, что проект изначально был разделён на 2 функциональные группы (см. рис. №7): одна занималась разработкой продукта, другая продвижением данного продукта на рынок. Их деятельность взаимозависима, потому что чем больше доверия потребителей вызывает прошлый опыт и достижения коллектива инструкторов, тем проще продвигать услуги лагеря. И наоборот, успешные продажи путёвок подходящей аудитории детей - это гарантия провести полноценную образовательную программу, которая максимально удовлетворит детей и их родителей. В фокусе исследования в данном кейсе находится та часть сотрудников, которая занималась разработкой образовательной программы и подготовкой к её реализации, то есть речь о вожатых и их руководителе.

Далее будет представлено, на каком промежутке времени, под чьей ответственностью, и с какой долей участия коллектив участвовал в выполнении работ по организации лагеря. В качестве основы для анализа возьмём перечень задач, предложенный в разделе 1.2 и только те, в которых задействованы члены исследуемого нами подразделения.

Мы можем отметить, что коллектив вожатых фактически принял участие в трёх задачах под номерами «2», «4» и «6» (см. таблицу №4). Три данных пункта мы разберём подробнее, потому что целью исследования является анализ эффективности деятельности педагогического коллектива. Задачи 7-9 на момент сбора данных не были реализованы, поэтому не подходят для анализа за неимением информации. Прочие задачи связаны с менеджером по продукту, но его коммуникация с вышестоящим руководителем не является релевантной при анализе деятельности вожатых.

Таблица 4 - Характер участия и степень ответственности сотрудников в выполнении задач по реализации проекта

«О» - ответственный за исполнение; «О2» - ответственный второго уровня, т.е. выполняет часть работы по исполнению задачи; «К» - консультирует ответственного, выражает свою личную оценку.

Что означает планирование образовательной и/или досуговой программы в рамках данного проекта из задачи №2? Это составление плана всех активностей и предоставляемых участнику лагеря знаний на протяжении всех 7-ми дней пребывания в заезде. План включает в себя 4 ключевых элемента:

1.  Лекции. В шести из семи дней предусмотрена полуторачасовая лекция. Темы лекций и их порядок предполагают полное погружение лагеристов в происходящее и постепенное усложнение материала, который они в тот же день могут использовать на практике в периоды активности. Задача инструкторов - обеспечить присутствие подопечных на лекции и самим знать содержание лекционного материала;

2.       Тренинги. Они присутствуют каждый день, их общее количество - 10 штук, каждый из которых имеет длительность от 1-ого до 4-х часов. Ведущими тренингов преимущественно выступают инструкторы государств. Активными участниками выступают либо весь состав лагеристов, либо отдельные группы в зависимости от их деятельности на протяжении лагеря. Задача вожатых знать методику проведения тренингов и способность их осуществить. Также важно понимать их значение, как в общей структуре лагеря, так и в дальнейшей жизни подростков;

.        Ролевая активность. Каждый подросток в условиях лагеря играет некую профессиональную роль с предписанным ей смыслом и обязанностями. В частности около 50% из них становятся предпринимателями, 24% становятся представителями «кабинета министров», оставшиеся занимают менее распространённые роли вроде «журналиста», «курьера» и т.п. У журналистов и министров есть закреплённые за ними инструкторы, которые помогают исполнять выбранную роль. Остальные поддерживают бизнесы подростков тем, что посещают их и покупают услуги за игровую валюту. Таким образом, задача вожатых знать особенности всех ролей, уметь направить любого из подростков и понимать принципы оказания этой помощи;

.        Общекультурные мероприятия. Программа лагеря насыщена всеобщими мероприятиями, такими как дискотеки, ТВ-эфиры, проведение спортивных состязаний и прочее. Каждое подобное действие сопровождается развлекательной и образовательной программой, которая реализуется либо силами самих участников лагеря, либо инструкторами.

На этапе планирования вожатые могли высказывать пожелания и идеи для нововведений в данных элементах программы.

Задача №4 включает в себя найм и обучение сотрудников, которым занимается руководитель. Вожатые обязаны это обучение пройти, поэтому они отмечены как ответственные второго уровня. Обучение проходит по тем четырём пунктам, которые были раскрыты в предыдущих абзацах. Как было организовано обучение? Все инструкторы были сгруппированы в трёх виртуальных чатах, в которых можно обмениваться сообщениями и файлами. В начале недели каждый инструктор получал от руководителя индивидуальное или парное задание, включающее задачи, оформленные по SMART-технике. В течение недели поставленные цели уточнялись путём переписки и реализовывались сотрудником в виде изучения или подготовки текста, документа или некого иного действия.

В конце недели с каждой из трёх групп происходила часовая совместная конференция посредством программы Skype. На ней проверялось выполнение общих поставленных работ, давались ответы на вопросы вожатых и обсуждались приоритетные вопросы на следующую неделю. Иногда происходили дополнительные разговоры в личном порядке при возникновении особых сложностей. На заключительных этапах после изучения теоретической части задач руководителем были проведены мастер-классы, проверяющие и корректирующие выполнение инструкторами тех или иных действий. Взаимодействие между сотрудниками, в том числе при парных заданиях поощрялось, но никак не контролировалось.

Задача №6. Проведение образовательной программы для подростков 14-17 лет с глубокой имитацией модели государственного строя требовал внушительного перечня материалов и атрибутов, поэтому их список был подготовлен на основании прошлого опыта и пожеланий всей команды инструкторов и их руководителя. Каждый должен был подготовить рекомендации в соответствии с особенностями исполняемой сотрудником роли.

Такова ситуация, описанная на основе включенного наблюдения за деятельностью компании в ходе преддипломной практики. Зафиксировав принципы работы коллектива, стоит отдельно описать цели, которые преследуют организаторы при найме и подготовке данного коллектива вожатых.

.2.2 Перспективы и цели проекта

У инвестора и владельца юридического лица сформировался общий взгляд на желаемое будущее проекта. После проведения пробного заезда на знакомой площадке в Тольятти в ноябре 2016-го года есть желание запустить этот лагерь в турне, при котором каждый следующий заезд будет происходить в новых крупных городах России с периодичностью в 3 месяца: 11 недель подготовки + 1 неделя самого лагеря. Соответственно, неизменными будут концепция проекта, организаторы, наработанные методические материалы, а также методы продвижения проекта.

Однако реализовать эту перспективу можно по-разному, и руководители заинтересованы в нахождении той конфигурации бизнес-процессов, которая будет оптимальной в отношении рентабельности и качества проекта. Аренда площадки, заработная плата ключевым сотрудникам и затраты на маркетинг являются достаточно стабильными и просчитываемыми тратами, чего нельзя сказать о затратах на привлечение специальной подготовленной для данного проекта команды вожатых. Такую команду можно обеспечить тремя способами:

а) Формируется коллектив вожатых, который обучается один раз, а затем лишь транспортируется на площадку в новом городе на одну неделю под каждый новый заезд;

б) Коллектив под каждый новый заезд формируется заново из жителей города проведения лагеря. Найм и подготовка происходит очно во временном офисе, организованном в месте проведения лагеря;

в) Коллектив под каждый новый заезд формируется заново. Найм и обучение происходит онлайн с помощью специальных облачных сервисов и ERP-системы.

В любом управленческом вопросе, в котором присутствуют разные варианты решения задачи, возникает необходимость в выборе наилучшей альтернативы. В данном случае по решению руководителей ключевыми критериями для определения подходящей альтернативы является экономическая выгода и качество подготовки команды в каждом из перечисленных вариантов. Как эту сугубо практическую задаче решить с помощью проведения исследования будет описано в следующем разделе данной главы.

В данном разделе нами были описаны бизнес-цели поставленные инвестором и индивидуальными предпринимателем Давыдовым Романом перед данным проектом, а также конкретный перечень задач, стоящих перед исследуемым подразделением. Описание механизма управления данным коллективом и условий их работы позволяет нам сформулировать точки сравнения классического и онлайн подхода при выполнении поставленных задач.

2.3 Цели и методы исследования качества подготовки вожатых

Практическое обоснование исследование выяснено. Основные темы для изучения были уточнены и описаны в виде модели в предыдущем разделе. Но способы изучения данных тем неясны - их предстоит выбрать в соответствии со стоящими перед нами исследовательскими задачами.

.3.1 Общая модель исследования с учётом данных о проекте

Как ранее было сказано одним из критериев оценки перспективности того или иного формата подготовки вожатых является влияние на качество лагеря в целом. Понятие «качество» всегда является абстрактным и в какой-то мере субъективным. В рамках данного проекта «качественно проведённый детский лагерь» может быть определён с трёх позиций: с точки зрения самих инструкторов на основании их экспертности; с точки зрения потребителей, то есть детей и их родителей, так как удовлетворение их потребностей является сутью и непременным условием этого вида бизнеса; и с точки зрения общих универсальных общественных требований к работе педагогов. В условиях незавершённости проекта нет возможности обратиться к мнению потребителей, так что второй вариант отклоняется. Также нет необходимости в изучении мнения общественности, потому что во главе исследования стоит конкретная практическая задача, а не системная проблема, которая требовала бы обширного изучения вопроса. Поэтому решено остановиться на сборе данных и анализе поведения и восприятия ситуации командой вожатых. Модель исследования, включающая в себя декомпозицию понятия «качественный лагерь», сбор и анализ экспертного мнения вожатых, а также использование этих данных при подборе и расчёте итоговых управленческих решений, представлена далее (см. рис. №8).

Пункт 1 в этой модели означает, что в первую очередь нужно определить, какой уровень проведения лагеря считается идеальным и в чём должны проявлять себя вожатые на подготовительного этапе, чтобы обеспечить достижение этого уровня.

Пункт 2 подразумевает необходимость оценки пройденной вожатыми оффлайн и онлайн подготовки с позиций высочайшего качества проведения лагеря. Из ряда этих оценок станет понятным, насколько качественно прошла подготовка при двух упомянутых форматах.

Пункт 3. На основе изученной научной литературы и выводах из предварительного опроса инструкторов был сделан вывод, что онлайн-подготовка при прочих равных отмечается более низким уровнем качества, поэтому на модели есть разрыв между первым и вторым столбцом, который ниже. Суть данного этапа заключается в том, чтобы выяснить, в каких областях подготовки имеются недостатки у онлайн-подхода.

Рисунок 8 - Общая модель исследования: 1 - уровень качества проведения лагеря, который можно считать высоким; 2 - анализ двух подходов в подготовке вожатых относительно выявленных стандартов; 3 - разница в качестве между онлайн и оффлайн подходом; 4 - экономическая оценка реализации двух форматов; 5 - сравнение стоимостной оценки и выработка рекомендаций для принятия управленческого решения

Пункт 4. На данном этапе будут проанализированы управленческие и технологические решения, которые могут избавиться от зафиксированных негативных эффекторов онлайн подготовки, и будет произведена их экономическая оценка.

Пункт 5. Заключительная стадия, которая включает в себя оценку затрат на все мероприятия в рамках подготовки вожатых в обоих форматах подготовки с целью сравнения данных цифр. А также включён анализ целесообразности использования онлайн-подхода к формированию и обучению коллектива инструкторов.

2.3.2 Особенности кейс-стади метода

Ещё на первых этапах планирования исследования была очевидна междисциплинарность исследования, так как изучение методов управления коллективом педагогов, работающих в удалённом формате, включает в себя сведения из таких областей социальных и гуманитарных наук, как менеджмент, педагогика и психология. Можно отметить сложность и слабую структурированность явления, попавшего в фокус исследования. Наличие этих факторов указывает на то, что кейс-стади метод может стать адекватным способом анализа феномена. Чтобы убедиться в этом, нужно выяснить суть метода, ключевые преимущества и недостатки и соотнести их (см. таблицу №5)

«Кейс стади - детальное исследование частного случая, относящегося к определенному классу феноменов. Кейс стади не может представлять надежную информацию обо всем этом классе». [1, с.185]

Р. Йин в своих работах отмечал несколько разновидностей исследовательских кейсов в зависимости от целей, которые преследуют исследователи: разведывательные, описательные и объяснительные. В данной работе преследуются описательные цели, сообразуясь с которыми необходимо собрать информацию об объекте исследования и взаимосвязи его составных частей; о видах деятельности объекта; о наиболее важных аспектах внешней среды и её влиянии на объект; о динамике изменения состояний объекта исследования. Все, кроме последнего пункта, уже представлены на страницах данной работы в разделах 2.1 и 2.2. Отдельно проясним, что применение данного метода предназначено именно к деятельности коллектива инструкторов, а не всем сотрудникам, задействованным в организации лагеря. Более того, характер кейс-стади можно отнести к категории сравнительных, что считается наиболее ценным подвидом.

Таблица 5 - Характер участия и степень ответственности сотрудников в выполнении задач по реализации проекта [34]

Соответственно использование кейс-стади метода позволяет нам воспользоваться в достаточной сильной мере преимуществам под номерами 1, 3, 4 и 5 и при этом в данном исследовании оказываются неактуальными один из четырёх недостатков данного метода: проект является достаточно молодым и небольшим по количеству участников, то его изучение не требует таких уже затрат ресурсов.

.3.3 Объём и характеристики собранных эмпирических материалов

Кейс-стади метод подходит для изучения тех явлений, в которых результат не детерминирован и необходим гибкий подход в построении дизайна исследования. По этой причине зачастую исследование основывается не на каких-то конкретных данных, полученных с изначально запланированной целью, а на «эмпирическом материале» в целом. Стратегия сбора таких материалов с помощью разных инструментов необходима для того, чтобы в дальнейшем оттолкнуться от этих данных и углубиться в наиболее перспективные, с точки зрения полноты описания феномена, детали. Далее будут представлены материалы, собранные в рамках преддипломной практики:

а.       Записи еженедельных аудиоконференций, проходивших в группах, на которых происходил контроль исполнения задач сотрудников и обсуждение вопросов общего характера: 4 записи общей длительностью в 4 часа;

б.      Обобщённая ведомость, включающая отметки о выходе сотрудника на связь, а также степень выполнения порученных ему еженедельных задач;

в.       Лог (т.е. файл с записями о событиях в хронологическом порядке) со всеми сообщениями, полученными и отправленными сотрудниками подразделения в групповых чатах и на электронной почте, в которых происходила постановка задач, обсуждение рабочих моментов, пересылка файлов, а также совместная рефлексия и корректировка ошибок подчинённых;

г.       Анонимное заочное анкетирование 11-ти инструкторов из 19-ти принявших активное участие в подготовке лагеря, в котором содержались 12 полузакрытых вопросов и 2 вопроса открытого типа;

д.      Записи, сделанные в ходе включённого наблюдения (в широком понимании этого термина, так как дистанционно наблюдать за фактическими действиями сотрудников невозможно);

е.       Документы, содержащие методические и управленческие материалы, используемые коллективом;

На основе анализа эмпирических материалов и в рамках поставленных задач выяснилось потребность в дополнительной информации, так как ни один из данных материалов не мог обеспечить ответ на исследовательский вопрос - на каком уровне оказалась подготовка вожатых по сравнению с классическим подходом к подготовке. По этой причине было решено провести дополнительной анкетирование вожатых с целью выяснения их экспертного мнения по этому вопросу.

Критериями отбора экспертов были:

наличие опыта по исполнению роли вожатого в образовательном лагере бизнес-направленности (в выборку попало как минимум 280 человек, с которыми можно было связаться);

наличие опыта по подготовки к лагерю в классическом формате длительностью не менее двух месяцев (в выборку попало около 150 человек, с которыми можно было связаться);

наличие опыта по подготовки к лагерю в онлайн-формате длительностью не менее двух месяцев (в выборку попали 18 человек);

В итоге реальный размер выборки оказался на уровне двенадцати человек, то есть доля принявших участие - 66,6%.

Стоит отметить, что в исследуемом нами кейсе проект имел множество сходств со старым проектом, с которым были знакомы вожатые: он проводился на уже знакомой к этой концепции площадке, при осведомлённой аудитории, и опытном персонале. Все респонденты уже имели опыт подготовки к лагерю в оффлайн-режиме. Поэтому они способы сравнить эти методы и могут внести свой ценный вклад в исследование вопроса, дав оценку уровню подготовки при различных форматах. Но в этом нюансе кроется серьёзное ограничение для использования результатов анкетирования - раз будет оценивать уровень подготовки, то может возникнуть неоправданное завышение показателей уровня подготовленности про онлайне-формате. Людям будет не просто абстрагироваться от своего прошлого опыта при введении ответов на наши вопросы.

Само анкетирование включало в себя 3 блока с вопросами, раскрывающие информацию о качестве пройденной подготовки и различиях подходов.

Результаты этого анкетирования и эмпирические материалы послужили основой для проведения анализа в рамках пятиэтапного исследования (см. таблицу №6).

Рисунок 9 - Пример формулировки вопросов из второго блока анкеты

Таблица 6 - Распределение использованных эмпирических материалов и методов анализа данных по этапам данного исследования

Таким образом, была соблюдена методологическая триангуляция практически на каждом из этапов исследования за счёт использования разных источников и разных методов анализа. А также была соблюдена временная триангуляция, так как сбор и анализ данных в том или ином виде выполнялся на протяжении всех пяти месяцев деятельности проекта.

В заключительном разделе этой главы мы определили стратегию проведения исследования, кратко обрисовали особенности, преимущества и недостатки метода кейс-стади. Обрисовали накопленные за время работы на предприятии эмпирические материалы и в виде модели исследования представили, как и для каких целей, они могут быть использованы. В модели также представлены методы анализа данных материалов. Наиболее ценная часть исследования - заочное анкетирование коллектива вожатых. Их оценки войдут в основу разработки рекомендаций.

В данной главе была дана исчерпывающая характеристика проекта, описаны условия его возникновения, контекст, в котором существует исследуемый кейс. На макроуровне, речь шла о сложившихся в Тольятти условиях для ведения бизнеса в сфере проектов на базе детских лагерей. На микроуровне, внешняя среда выразилась в шести нюансах реализации данного проекта и их воздействии на ход работ. После этого авторы определили стоящие перед командой перспективы и необходимость в выработке решения об организации части бизнес-процессов. Для изучения этого вопроса и вынесения рекомендаций было инициировано данное исследование, которое приобрело формы кейс-стади с пятью этапами анализа данных. Результаты этих действий представлены в следующей главе.

Глава 3. Результаты исследования качества и стоимости подготовки вожатых к заезду. Рекомендации для организаторов российских образовательных лагерей

.1 Формирование списка компетенций необходимых вожатым и требований к организации лагеря в целом

В этом разделе будут представлены методы анализа и выводы из первых трёх запланированных этапов данного исследования. Ожидаемые результаты были кратко охарактеризованы ранее (см. таблицу №6).

.1.1 Результаты этапа исследования №1. Декомпозиция понятия «качественный детский лагерь» по компетенциям вожатых

В процессе определения параметров качественно проведённого детского лагеря возникли затруднения. Изучение накопленных эмпирических материалов позволило сделать заметки о качестве подготовки вожатых к выполнению своих образовательных функций, но их работа не ограничивается данной областью. При этом в литературе на тему обеспечения деятельности детских лагерей образовательный элемент занимает не столь значимое место. Почему так произошло и как на это реагировать в рамках исследования? Возникла идея подобрать параметры качественного лагеря на основе некого формализованного источника, а уже его адаптировать под особенности проекта «Путь Предпринимателя» и дать для оценки имеющейся команде инструкторов. Для этой цели хорошо подошёл документ, подготовленной ACA, в котором содержится обзор стандартов к проведению детских лагерей. Соблюдение этих требований гарантирует американскому лагерю аккредитацию в этой организации и соответственно доверие со стороны потребителей [51].

Перечень включает в себя 8 областей, в каждой из которых есть подтема и ряд пунктов к каждой из них, обязательный для выполнения. Нами были опущены некоторые области и подтемы в силу неактуальности. К примеру, правила предъявляемые к проведению походов - в образовательном лагере они отсутствуют. На следующем этапе все оставшиеся пункты были проанализированы на предмет того, является ли педагогической состав ответственным за выполнение его составляющих. Определиться в этом вопросе помогло изучение эмпирического материала. В итоге был составлен список из 19-ти требований к проведению лагерю в целом и 17-ти компетенций необходимых вожатым в частности. Пример таких требований можно посмотреть ниже (см. рис. №10), а полный список в приложении №4. Составление этого перечня являлось желаемым результатом первого этапа, поэтому мы можем перейти к следующему.

Рисунок 10 - Часть требований, необходимых для выполнения со стороны организаторов лагеря.

Первый пункт скрывает подтемы. Второй пункт раскрыт. Красный флажок означает, что на выполнение этого требования в определённой степени влияют вожатые.

.1.2 Результаты этапа №2. Экспертная оценка уровня компетентности при очной и онлайн подготовке

Список требований к вожатым и организаторам был представлен всему составу инструкторов для оценки, согласны ли они с ним или нет. В случае несогласия предлагалось дополнить или вычеркнуть необязательные для выполнения пункты.

Абсолютно все выразили согласие с данным перечнем, и никто не изъявил желание его видоизменять. В некоторой степени это подтверждает качественность изучения данного вопроса и состоятельность выводов сделанных на первом этапе. Это позволяет сделать вывод, что в ответах к следующим вопросам будет отражён более полный и объективный взгляд на фактический уровень их подготовки.

Рисунок 11 - Распределение ответов респондентов на вопрос о реалистичности списка требований, подготовленного в рамках данного исследования

Далее шли вопросы о том, как инструкторы оценивают свою фактическую подготовленность к заезду в конце подготовительного этапа при двух форматах (см. рис. №9). Один из инструкторов не проходил подготовку в очном формате в старом проекте, то есть в статистическом плане является «выбросом», поэтому ответы данного респондента не учитывались. Ответы были расположены на ранговой шкале по уровню подготовленности сотрудника от полностью «отсутствующей» к «отличной», поэтому ответы были кодифицированы соответственно от «0» до «3». Это позволило перевести ответы из разряда логических в числовые и использовать приёмы описательной статистики.

На графике видно, что подготовка инструкторов по 5 параметрам оказалась на равном уровне, в 10-ти случаях очная подготовка обеспечила более высокую подготовленность и по двум факторам онлайн-подготовка оказалась более качественной. В целом эти результаты можно счесть весьма позитивными для использования онлайн-формата при подготовке вожатых, так как отставание от привычного метода подготовки не всеобъемлющее. Расчёт коэффициента детерминации определил, что разница в готовности к заезду при онлайн-подготовке на 41,6% объясняется различиями в очной подготовке. Иначе говоря, этот процент отражает влияние, оказываемое наличием опыта у опрошенных экспертов. Показатель достаточно высокий и поэтому обязательный для принятия его во внимание.

Рисунок 12 - Суммарный балл готовности команды по каждому из 17-ти пунктов, обязательных для исполнения вожатыми при проведении лагеря

Если считать, что высокое качество проведения лагеря со стороны работы вожатых - это их отличная подготовка по всем 17-ти параметрам, то согласно опросу и кодификации должны были быть набраны 561 балл. Фактически при классической подготовке набрано 430 баллов, при онлайн - 415, это 76,6% и 73,9% соответственно. Эти данные подтверждают наличие разницы в качестве подготовки и позволяют приступить к определению бизнес-процессов, которые требуют особых усилий по их реорганизации.

3.1.3 Результаты этапа №3.Компетенции, которые хуже

На следующем шаге будет подведён итог тому, на каком уровне коллектив был подготовлен к тем или иным требованиям фактически, а также у каких из этих параметров наименьшие шансы быть реализованными в онлайн-режиме по мнению состава инструкторов. Некоторые из требований будут сгруппированы в случае, если между ними имеется смысловое и статистическое сходство.

Параметры №1-3. Эта группа требований касается компетентности вожатых в вопросах сохранения и поддержания здоровья подростков на протяжении заезда. Все три параметра в этой группе имеют самую высокую дисперсию в оценках инструкторами своей компетентности и при этом наименьшие суммарные баллы готовности. Это означает, что только несколько вожатых были готовы к выполнению этого требования, причём независимо от подготовительных мероприятий под эгидой организаторов. Также обобщённое мнение экспертов-инструкторов гласит, что этому нельзя обучиться исключительно с помощью онлайн-инструментов. Сложно спорить с мыслью, что можно научиться диагностировать неприметные симптомы или делать непрямой массаж сердца дистанционно, поэтому эти параметры справедливо считаются наименее пригодным для онлайн-изучения.

Параметры №4-5. Распознавание и улаживание конфликтов, а также психологических расстройств подопечных. Этот фактор согласно опросу имеет суммарный балл готовности (СБГ) чуть ниже среднего при обоих форматах подготовки. При этом респонденты отметили, что это самые сложные компетенции для изучения в дистанционном режиме. Судя по данной комбинации ответов, выполнение этих требований было сопряжено с серьёзными трудностями в прошлом, и поэтому вожатые не ощущают себя подготовленными в полной мере. Это может быть связано с тем, что от сотрудника требуется обладание достаточно сложными навыками и знаниями в психологии, которые забываются и требуют возобновления в памяти, чего онлайн-подготовка не обеспечила.

Параметры №6. Навык к установлению и поддержанию здоровой атмосферы в коллективе детей вожатые оценивают как более успешно освоенный элемент, чем предыдущие (см. рис.№ 12). Расхождение в готовности между онлайн и очной подготовкой минимально. Возможность дистанционной подготовки по этому вопросу оценивается как одна из наиболее слабых. Подобные данные указывают на то, что, скорее всего, инструкторы владеют этой компетенций благодаря своему прошлом опыту, а не онлайн-подготовке, что требует особого внимания при разработке рекомендаций.

Параметры №7-8. Данная пара требований затрагивает наиболее общие характеристики любого сотрудника - умение принимать на себя роль подчинённого и сопутствующие этой роли ответственное прохождение обучающего этапа. Расхождение в двух полученных вожатыми опытах наиболее заметное. Возможность исполнять эти требования в ходе онлайн подготовки оцениваются на среднем уровне. Это значит, что коллектив с затруднением принял и исполнял роль подчинённых. Это ожидаемое наблюдение, так как во всех литературных источниках указываются сложности во взаимодействии менеджера и подчиненных, обусловленные изъянами в технологиях обеспечивающих коммуникацию. Тем не менее, по мнению вожатых, потенциал для решения проблемы присутствует на уровне выше среднего.

Параметры №9-10. Необходимость соблюдать как общие принципы работы, так и специфичные, закреплённые за особой ролью сотрудника. Эти пункты имеют самый высокий балл исполнения при обоих форматах. Правила поведения, общие и специальные задачи сотрудника являются частью тех функций, которым инструкторы обучаются весомую часть подготовительного этапа. Однако вожатые склонны считать, что уникальные ролевые задачи значительно сложнее освоить удалённо, чем общие. Возможно, это связано с реальной разницей в сложности освоения этих знаний, возможно, с искажённым восприятием: люди, как правило, склонны считать, что их работа самая нужная и сложная.

Параметры №11. Готовность к принятию решений и соблюдении процедур при происшествиях. Суммы баллов по критерию находятся на среднем уровне. Это неожиданный показатель, потому что целенаправленной подготовки в этой области не было ни при одном формате. Также сотрудники считают, что способность подготовиться к подобным ситуациям не может быть обеспечена абсолютно без очного взаимодействия.

Параметры №12. Знание и соблюдение всех юридических норм на протяжении лагеря, особенно в отношении детей. Зафиксировано отставание готовности при офисной подготовке на уровне в 3 балла и большинство респондентов высказалось за то, что к этому можно подготовиться без особых усилий в очном формате. Закономерный результат, так как эта компетенция не включает в себя задачи по взаимодействию с людьми на физиологическом уровне: достаточно знать и помнить нормативы и соблюдать их.

Параметры №13. Знание и использование выстроенной в лагере системы коммуникации с коллегами. Это второй и последний пункт, который в новом проекте оказался более подготовлен, чем при старом. За невозможностью контактировать лично остаётся использовать лишь средства связи, поэтому понимание этой системы и привыкание к ней закладывается ещё на этапе набора и адаптации персонала, что отсутствовало при очном варианте.

Параметры №14. Ознакомление с концепцией проекта и выстраивание поведения в соответствии с ней. Имеется заметный разрыв в готовности, высокий уровень возможностей для онлайн-освоения. Это значит, что вожатые либо не поняли до конца концепцию (может быть недостаточно прозрачно или из-за слабоструктурированных формулировок), либо уяснили её, но не могут или не готовы подстроить своё поведение под необходимые нормы. К примеру, вожатый с опытом из спортивного лагеря не всегда сможет перестроить поведение под лагерь для детей с ограниченными возможностями.

Параметры №15-16. Готовность к проведению образовательных и культурно-досуговых мероприятий программы. В обоих форматах отмечен сопоставимый уровень подготовки, но при этом фактичекская готовность выполнять педагогические функции ко дню заезда были готовы на более высоком уровне. Эта же задача оценивается как более приспособленная для её выполнения в онлайне.

Параметры №17. Вожатые компетенты в установлении и поддержании норм поведения и коммуникации для участников лагеря. Самый значительный разрыв в 4 балла отмечен в данном требовании, но и в нём отмечен один из наилучших потенциалов для изучения дистанционно.

На первых этапах исследования получилось сформулировать список требований к проведению лагеря, который был поддержан составом опытных вожатых. Также этот список лёг в основу 17-ти требований, предъявляемых к педагогическому коллективу лагеря, невыполнение которых лишает возможности оценить лагерь как «качественный». Требования были оценены 12-ю респондентами по ранговой шкале из четырёх единиц измерения, что позволило измерить «суммарный» уровень подготовленности отдельных членов команды инструкторов и всех в целом по отдельным параметрам и по всем в целом. Эти и другие данные позволили произвести оценку и подготовить выводы о том, какие и насколько серьёзные недостатки имеет подготовка в онлайн-формате. На основе этого анализа становится возможным подготовить точечные рекомендации по улучшению ситуации.

3.2 Выбор и расчёт стоимости внедрения управленческих решений для повышения качества подготовки вожатых в онлайн-формате. Рекомендации по организации труда вожатых в индустрии детского отдыха

.2.1 Результаты этапа №4. Отсев компетенций, не требующих значительного внимания и внедрения новых решений со стороны организаторов

Рекомендации по повышению качества подготовки инструкторов будут основываться на результатах включённого наблюдения и изучении вторичных данных по теме использования онлайн-инструментов для проведения обучения и управления персоналом. Также будет использовано допущение, что чем меньше инструкторы верят в необходимость очной подготовки к той или иной компетенции, тем легче добиться её освоения онлайн-инструментами. Поэтому поиск решений и рекомендации будут сделаны только для тех параметров, которые оказались подготовлены в онлайн-формате менее качественно, либо на равном с классическим подходом уровне и при этом у вожатых нет веры в их надлежащее освоение в дистанционном формате.

В случае с остальным требованиями можно повысить качество простым повышением эффективности уже налаженных процессов и необязательно внедрять решения, призванные произвести «слом» в неудачной практике. Таким образом, отсеялись параметры под номерами 7, 8, 9, 12, 13, 14, 17.

За основу для оценки и выбора управленческих альтернатив взят метод «дерево решений». Точкой решения является момент, когда менеджменту необходимо выбрать один или несколько управленческих решения для повышения качества подготовки команды. Поэтому ожидаемыми последствиями выбраны не сумма деньги, как это зачастую бывает при использовании данного метода, а прирост в качестве подготовки после внедрения рассматриваемого варианта. Так как «качество» не является тем, что можно однозначно измерить мы вынуждены прибегнуть к подстановке понятий: прирост качества от принятия управленческого решения в своём максимуме будет аналогичен проценту усваиваемости опыта согласно конусу Дэйла (Dale`s cone of experience) (см. рис. №13) [10]. Почему была выбрана именно такая подстановка и почему мы считаем её адекватной задачам и характеру исследования?

Рисунок 13 - «Конус Дэйла»

Этот конус позволяет провести достаточно чёткую границу между тем, как обычно происходит процесса работы при очном взаимодействии и тем, что доступно коллегам при дистанционной работе. То есть, если, к примеру, вожатые решили отрепетировать введение одного из тренингов, то при личном взаимодействии подобное действие может быть отнесено к «имитации реальной деятельности», а в онлайн-среде без возможности ориентироваться в пространстве, без возможности поддерживать более живой формат диалог подобное действие следует классифицировать как «участие в дискуссии». По данным на конусе цифрам мы можем увидеть, что это снижает полноту понимания и получения опыта на 20% от максимума. Соответственно, мы получаем возможность судить предполагаемой эффективности решений уже на уровне цифр. Эти цифры с корректировкой на особенности данного коллектива вожатых указаны в столбце «Прирост в качестве (у.ед)» и используются при анализе целесообразности тех или иных мер.

Над вариантом решения указан ожидаемый чистый прирост в у.е. Под вариантом полная стоимость реализации решения. Смысл нормированный стоимости реализации (НСР) в том, чтобы выяснить во сколько обойдётся приобретение одной единицы прироста тем или иным способом. Это условный показатель, который помогает сравнить решения.

Рисунок 14 - «Дерево решений» для анализа альтернатив по повышению качества подготовки по параметрам №1-3

Оценка вероятности наступления события основана на данных включённого наблюдения за деятельностью этой команды инструкторов. Расчёт стоимости реализации производятся из следующих тарифов заработной платы: менеджер коллектива - 80 руб/час; вожатый - 30 руб/час. Данные цифры основываются на реальных затратах времени и планируемых выплатах сотрудников данного проекта.

Полный анализ и поиск оптимального решения для повышения качества онлайн подготовки представлены в приложении №7.

.2.2 Анализ альтернатив по улучшения качества онлайн-подготовки

Решения для параметров №1-3. «Компетентность в оказании первой помощи при транспортировке, в лагере и способность в установлении и контроле соблюдения правил, способствующих сохранению здоровья подростков». Первые три способа подразумевают использование онлайн-коммуникации: просмотр видео, чтение и конспектирование литературы будет доступно сотрудникам с любого электронного носителя. В первом случае контроль за исполнением отсутствует. В четвёртом пункте предусмотрено оффлайн-решение, которое, тем не менее, вписывается в канву онлайн-подготовки. Как было отмечено ранее, вожатые готовятся дистанционно весь подготовительный этап, но затем к моменту начала заезда с детьми прибывают на территорию лагеря. На это этапе и предлагается реализовать повышение их компетентности по трём первым требованиям к проведению лагеря.

Таблица 7

Решения для параметров №4-5. Пункт №4 подразумевают индивидуальную и парную работу. Каждый из вожатых должен вспомнить ситуацию из своего опыта, когда он помог справиться с конфликтной ситуацией или психологическим упадком подростка. Составляет на этой основе кейс, который случайным образом предоставляется для решения другому вожатому. После этого автор кейса и воспользовавшийся им обсуждают результаты и анонимно оценивают работу друг друга.

Решения для параметра №6. Как было сказано ранее, теория Team Turnaround позволяет отследить прогресс и диагностировать проблемы в развитии команды.

Таблица 8

В условиях лагеря, каждый отдельный отряд (имитирующий деятельность государства) имеет перед собой задачи соревновательного характера. Отслеживание формирования сплочённости в каждом из отрядов и помощь в нейтрализации негативных эффектов - прямая обязанность вожатого.

Таблица 9

Решения для параметра №10. Проблема усвоения роли является не столь простой, как те, которые требуют лишь усвоения ряда информации, поэтому предлагается такой неординарный способ решения проблема как под №2.

Таблица 10

Решения для параметра №11.

Таблица 11

Решения для параметров №15-16.

Таблица 12

Как и требовалось на этом этапе исследования была произведена экономическая и вероятностная оценка применения различных вариантов выведения компетенций вожатых на новый уровень. Всего были оценены и проранжированы по их привлекательности 22 решения. На основе этих данных, можно перейти к заключительной части исследования. В ней мы приблизимся к выполнению цели всей выпускной работы - разработке комплекса управленческих решений, который сделает дистанционную подготовку сопоставимой с классической и по качеству и по объёму затрат.

.2.3 Результаты этапа №5

Расчёт экономических затрат на проведение подготовки вожатых включает в себя следующие элементы:

заработные платы менеджера и вожатых;

расходы на содержание офиса (аренда + коммунальные услуги);

расходные материалы, используемые в работе;

расходы на осуществление связи;

дополнительные траты на реализацию обучения.

Траты на соблюдение норм трудового кодекса опущены, так как ни один трудовой договор не был заключён.

Согласно таблице №7 можно отметить, что аренда офиса является наиболее серьёзной статьёй фактических расходов организаторов. При этом введение онлайн подготовки выгоднее для организаторов практически в два раза. Однако если учитывать, что сотрудники при выборе места работы учитывают все свои издержки, то станет понятным, что вариант дистанционной подготовки будет интересен только тем вожатым, который живут в городе проведения лагеря. В данном проекте двое из сотрудников проживают в г. Санкт-Петербург, один в г. Москва и одна в г. Казань. В случае если их затраты на проезд до Тольятти не покрываются организаторами, то возможность участия в подобном проекте теряет свою «привлекательность» с точки зрения получения дохода.

Общая структура затрат с учётом внедрения рекомендаций первых двух рангов представлена на графике (см. рис. №15). Наглядно видно, что организатор нового проекта могут вкладывать в повышение эффективности подготовки вожатых до 75.000 рублей.

Таблица 7 - Полный расчёт стоимости подготовки вожатых при двух форматах

Рисунок 15 - График совокупных затрат на ведение подготовительной деятельности коллектива вожатых при двух форматах этого процесса

Так как финансовые показатели онлайн-подхода оптимистичны в плане наличия свободных средств (по отношению к традиционному методу подготовки), нами рекомендуется вложить средства в размере 42,615 рублей в проведение следующих управленческих мероприятий.

1)  Обеспечить прохождение сотрудниками онлайн-курса на тему «Оказание первой помощи» «Сохранение здоровья детей» с тестированием и нематериальными поощрением.

2)      Пригласить специалистов для проведения двух мастер-классов на территории лагеря перед приездом участников по темам «Оказание первой помощи», а также «Конфликтология» или «Методы оказания психологической помощи подросткам».

)        Обучить и организовать составление учебных кейсов силами инструкторов на тему успешного преодоления конфликта в коллективе детей или успешного оказания психологической помощи.

)        Изучить и передать основные положения книги Фронтира о выведении команды на наивысший уровень взаимодействия.

)        Подготовить и организовать решение кейсов на основе просмотра видеоматериалов по теме создания и поддержания позитивной обстановке в подростковом коллективе

)        Изучить опыт людей, исполнявших различные инструкторские роли с целью подготовки рекомендаций для новоприбывших сотрудников.

)        Изготовить и предоставить сотрудникам схемы всех ролей и почасовой программы лагеря с отметками их взаимосвязи, обязанностей и прочих данных, способствующих более быстрому и глубокому пониманию организационных и педагогических функций.

)        Разработать инструкции по преодолению происшествий с последующим тестированием на предмет их запоминания, а также произвести решение и обсуждение важных кейсов из этой области в режиме видеоконференции.

)        Использовать облачный сервис типа ERP-платформы для хранения всех материалов с доступом только для вожатых и руководителей.

Результаты всех пяти этапов исследования позволили интерпретировать деятельность вожатых в рамках стартапа «Путь Предпринимателя» и сформулировать ряд наиболее необходимых улучшений. Данные действия с высокой степенью вероятности позволят приблизить качество подготовки вожатых к тому уровню, которым сопровождается классическая подготовка, и сохранят часть дохода, который делает новый формат экономически привлекательным.

рекрутинг управленческий вожатый

Заключение

В рамках данной работы был проанализирован ряд литературных источниках на такие темы как менеджмент проектов, особенности управления дистанционными командами, а также детали организации и найма персонала в проекты, действующие на базе загородных лагерей. В частности, были обнаружены заметные различия в подходе между классическим менеджментом проектов, начавшим формироваться в 60-ых и новыми веяниями, такими как «гибкий менеджмент», которые призваны ответить на вызовы нового динамично развивающегося мира. К примеру, это отразилось на структуре навыков, которыми необходимо владеть руководителю проектов.

Изучение вопросов работы распределённых команд началось достаточно давно, и за этот период исследователи со всего мира открывали и разъясняли всё более глубокие и неожиданные аспекты данного феномена. Все наиболее актуальные темы в научных публикациях за последние десять лет были отражены на специально сделанной «карте тем». Отдельно были разобраны самые практико-ориентированные элементы данной области менеджмента: преимущества и недостатки виртуальных команда, соответствие задач и инструментов их выполнения.

В третьем параграфе первой главы были даны характеристики двух наиболее приметных областей для проведения исследований в сфере проведения детских лагерей: camp operations и camp outcomes. Важным этапом изучения литературы в этой области стал анализ и перечисление обязательных атрибутов организации лагеря. Особое внимание было оказано поиску требований, предъявляемых к персоналу детских лагерей.

Вторая глава посвящена описанию исследуемого проекта, проблемных зон, внешних микро и макро условий. Также был описан перечень эмпирических материалов, собранных для проведения кейс-стади и был сформулирован дизайн исследования исходя из целей, стоящих перед организаторами нового лагеря. Среди прочего авторами был очерчен круг задач, которые стоят перед коллективом вожатых, который лёг в основу построения модели исследования. Немаловажной частью главы является упоминание ограничений и возможностей выбранного метода исследования, которые будут учтены при написании заключительных выводов по сделанной работе.

В третьей главе представлены детали проведения каждого из пяти этапов исследования. В них наравне с подбором методов сбора данных также поясняются методы их интерпретации и анализа. По ходу написания раздела отдельно указаны результаты этапов и их взаимосвязь между собой. В итоге, ряд данных мер позволил сформулировать для руководства проекта девять задач, которые рекомендуется выполнить, чтобы повысить качество подготовки вожатых и качество проведения заезда соответственно. Помимо этой весомой части авторского вклада в данную работу также были достигнуты следующие результаты:

Зафиксированы некоторые риски и возможности ведения проектов в этой отрасли в границах Самарской области;

Собрано экспертное мнение опытных вожатых о фактических и потенциальных возможностях проведения подготовительного этапа в онлайн-среде;

Адаптированы стандарты Американской Ассоциации Лагерей под требования к менеджменту российского образовательного лагеря;

Выработан балльно-критериальный подход к оценке готовности команды вожатых к осуществлению своих непосредственных задач;

На основе метода «дерево решений» был разработан подход для оценки управленческих решений по повышению качества услуг вожатых с учётом экономических затрат.

Наличие конкретных экономически обоснованных рекомендаций по управлению дистанционным коллективом вожатых можно считать подтверждением достижения цели выпускной квалификационной работы.

Напоследок следует ещё раз зафиксировать ряд недостатков исследования, которые накладывают ограничения на использование его результатов. Во-первых, это связано с самим типом исследования, которое имеет ярко выраженный проектный характер и которое всецело лежало в рамках методологии кейс-стади. Это значит, что рекомендации будут пригодны к использованию в лагерях образовательного типа на территории Самарской области. В остальных случаях, при использовании результатов исследования понадобится определённая осмотрительность и их адаптация. Во-вторых, на каждом уровне исследования есть серьёзные ограничительные факторы:

На уровне сбора данных. Сбор производился с позиций одного из сотрудников проекта, а именно с должности менеджера по продукту. Этот факт мог исказить восприятие и сам фокус внимания, которые были необходимы для реализации целей исследования.

На уровне составления вопросов и выборки экспертов. Инструкторы, которые сравнивали свою готовность к лагерю при двух различных форматах проходили схожую подготовку за 2-4 года до прохождения анкеты. Это могло повлиять следующим образом. Во-первых, это могло сказаться на их возможность вспомнить детали той деятельности, во-вторых это означает, что уровень подготовки в онлайн-формате завышен относительно реального положения дел, так как респонденты имели компетентность по ряду требований ДО подготовки в онлайн-формате, что и отразилось на величине коэффициента детерминации на уровне 0,416.

На уровне интерпретации. Составление списка требований при проведении качественного детского лагеря и оценки альтернатив при подборе рекомендованных управленческих решений производились без использования количественных методов исследования. Это и другие пробелы в проведении исследования значительно повышает субъективность полученных выводов и открывает путь для новых серьёзных исследований.

Список использованных источников

1.   Аберкромби Н., Хилл С. & Тернер Б.С. (1997). Социологический словарь. Казань, 704, 1997.

2.       Варшавер Е. Постановка исследовательского вопроса в рамках постмодерной методологии // Социальная реальность, Том 12, № 6, 2008. С. 91-101.

3.       Морозов, М.А, (2004) Маркетинговое исследование российского рынка детского туризма . Маркетинг в России и за рубежом 

4.       Оргина Е.В., (2011). Структура детского отдыха и основные показатели его развития. Вестник СГУТиКД, (2), 16.

5.       Сепиашвили Е.Н. (2014). Педагогический менеджмент в контексте работы вожатого в детском оздоровительном лагере. Историческая и социально-образовательная мысль, (1).

6.       Стрекалова Н.Д. Кейс-метод в научных исследованиях магистров менеджмента// Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2014. №4. С.184-197.

7.       Blank S., Dorf B. The Startup Owner's Manual / K&S Ranch (publishers) - 2012

8.       Chatfield A., Najem Shlemoon V., Redublado W. & Darbyshire G. (2013). Creating value through virtual teams: a current literature review.

9.       Cobb C.G. (2011).Making sense of agile project management: balancing control and agility. John Wiley & Sons.

10.     Dale E. (1969). Audiovisual methods in teaching.

11.     Duarte D.L., & Snyder N.T. (2006).Mastering virtual teams: Strategies, tools, and techniques that succeed. John Wiley & Sons.

12.     Garst B.A., Browne L.P., & Bialeschki M.D. (2011). Youth development and the camp experience. New directions for youth development, 2011(130), 73-87.

13.     Gera S., Aneeshkumar G.S., Fernandez S.P., Gireeshkumar G.S., Nze I.C., & Eze U.F. (2013). Virtual teams versus face to face teams: A review of literature. IOSR Journal of Business and Management,11(2), 1-4.

14.     Gilson L.L., Maynard M.T., Young N.C., Vartiainen M. & Hakonen, M. (2015). Virtual Teams Research 10 Years, 10 Themes, and 10 Opportunities.Journal of Management,41(5), 1313-1337.

15.     Fried J. & Hansson D.H. (2013).Remote: office not required. Random House.

16.     Frontiera J. & Leidl D. (2012).Team Turnarounds: A Playbook for Transforming Underperforming Teams. John Wiley & Sons.

17.     Kerzner, H. R. (2013).Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. John Wiley & Sons.

18.     Kovner B., Graceni F., A practical handbook to organizing summer camps for children: protection, learning and fun! Translated: Llakaj-Lolja G. & Bizhuta L. Terre des hommes - 2012

19.     Lovelace K.J. (2015). A Case Study of E-Leadership Constructs: An Assessment of Leadership in a Healthcare Organization.

20.     Mowshowitz, A. (1994). Virtual organization: A vision of management in the information age.The information society,10(4), 267-288.

21.     Martins L.L., Gilson L.L., and T.M. Maynard, Virtual teams: What do we know and where do we go from here? Journal of Management , 30(6), 2004, 805-835.

22.     Nydegger, R., PhD., & Nydegger, L., B.A. (2010). Challenges in managing virtual teams. Journal of Business & Economics Research,8(3), 69-82.

23.     Payne, E. (2015). The Cost of being a Summer Camp Counselor.

24.     Powell A., Piccoli G. & Ives B. (2004). Virtual teams: a review of current literature and directions for future research.ACM Sigmis Database, 35(1), 6-36.

25.     Project Management Institute. (2004).A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). Newtown Square, Pa: Project Management Institute.

26.     Raven B.H. (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy,8(1), 1-22.

27.     Rowe S.F. (2015).Project management for small projects. Management Concepts Inc.

28.     Svejvig, P., & Andersen, P. (2015). Rethinking project management: A structured literature review with a critical look at the brave new world. International Journal of Project Management,33(2), 278-290.

29.     Thurber C.A., Scanlin M.M., Scheuler L., & Henderson K.A. (2007). Youth development outcomes of the camp experience: Evidence for multidimensional growth.Journal of Youth and Adolescence, 36(3), 241-254.

30.     Wahl-Alexander Z. (2015). Creating the Connection between University Education Programs and Summer Camps. Camping Magazine.

31.     Ward, D. (2005). An overview of strategy development models and the Ward-Rivani model.Economics Working Papers, June, 1-24.

32.     Westland, J. (2007). Project Management Life Cycle : A Complete Step-by-Step Methodology for Initiating, Planning, Executing and Closing a Project Successfully. London, GBR: Kogan Page Ltd..

33.     Wysocki R.K. (2011).Effective project management: traditional, agile, extreme. John Wiley & Sons.

35.     Zainal Z. (2007). Case study as a research method.Jurnal Kemanusiaan,9.

36.     Zofi Y.S., Virtual Teams Trends Report. A worlds that knows no boundaries / Aim Stategies - 2010

37.     Avolio B.J., Kahai S., & Dodge G.E. (2001). E-leadership: Implications for theory, research, and practice.The Leadership Quarterly,11(4), 615-668.

38.     Bialeschki M.D., Henderson K.A. & James, P.A. (2007). Camp experiences and developmental outcomes for youth.Child and Adolescent Psychiatric Clinics of North America,16(4), 769-788.

39.     Документы, необходимые для открытия детского оздоровительного учреждения на время каникул.

40.     14 трендов в области технологий, которые принесут миллиарды долларов в 2015 году 

41.     Бизнес по призванию: как организовать и открыть хороший лагерь для детей

42.     Население // Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Самарской области .

43.     О внесении изменений в перечень моногородов / Правительство России 

44.     Основные показатели социально-экономического развития городского округа Тольятти за 2015 год / Департамент экономического развития

45.     Особая экономическая зона. Итоги 2015: Строим будущее

46.     Постановление мэрии городского округа Тольятти от 10.03.2016 № 68Н-п/1 «Об утверждении муниципальной программы «Развитие малого и среднего предпринимательства на 2014-2017 год» области

47.     Приказ министерства социально-демографической и семейной политики Самарской области от 11.01.2016 № 2 «Об организации отдыха и оздоровления детей, проживающих в Самарской области, в том числе детей, находящихся в трудной жизненной ситуации» области

48.     Рынок труда // Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Самарской области

49.     Сандомирский М., Поколение Z: те, кто будет после

50.     Эксперты рассказали, почему в России не хватает детских летних лагерей

51.     Standards at a glance, 2012 edition (updated January 2016) / American camp association

52.     Types of Summer Camps

Приложение 1

Фрэймворк для работы с проектом Stumpf S.

Приложение 2

Классификация организаций в сфере детского отдыха

Приложение 3

Перечень документов необходимых  для проведения загородного детского лагеря.

Для загородных оздоровительных учреждений.

.1.Экспертное заключение учреждения, проводившего санэпидэкспертизу и аккредитованного в установленном порядке или материалы надзорных мероприятий Управления Роспотребнадзора по Сахалинской области.

.2.Санитарно-эпидемиологическое заключение на использование водного объекта.

.3.Документация, подтверждающая соответствие санитарно-эпидемиологическим требованиям системы канализации и очистных сооружений.

.4.Результаты лабораторно-инструментального контроля питьевой воды, представленная в виде экспертного заключения и протоколов исследований аккредитованного учреждения.

.5.Результаты лабораторно-инструментального контроля воды плавательного бассейна (при наличии такового), представленная в виде экспертного заключения и протоколов исследований аккредитованного учреждения.

.6. Результаты лабораторно-инструментального контроля параметров микроклимата и освещенности, представленная в виде экспертного заключения и протоколов исследований аккредитованного учреждения.

.7.Документация, содержащая сведения о противоклещевой обработке территории оздоровительного учреждения, содержащая наименование учреждения проводившего обработку, ее площади, а также дату и сведения о документе, удостоверяющем эффективность обработки.

.8. Документация, содержащая сведения о дератизации, дезинсекции, дезинфекции оздоровительного учреждения, содержащая наименование учреждения проводившего обработку, ее виде и площади, а также дату и сведения о документе, удостоверяющем эффективность обработки.

.9.Утвержденное штатное расписание и списочный состав сотрудников.

.10.Личные медицинские книжки сотрудников согласно списочному составу с данными о прохождении медицинского осмотра, флюорографии, профилактических прививках, гигиенического обучения.

.11.Медицинская документация о состоянии здоровья детей (в соответствии с представленным списком), а также сведения об отсутствии у них контактов с больными инфекционного профиля.

.12.Примерное меню с расчетом энергетической и пищевой ценности, согласованное с органами Роспотребнадзора.

.13.Документация на поставку продовольственного сырья, пищевых продуктов (с указанием ассортимента) и бутилированной (расфасованной в емкости) питьевой воды.

.14.Документация на вывоз твердых бытовых и пищевых отходов.

.15.Программу производственного контроля.

.16.Договора на перевозки детей.

Приложение 4

Декомпозиция стандартов проведения детского лагеря с указанием требований к вожатым

Приложение 5

Список вопросов в рамках заочного анкетирования состава инструкторов

Приложение 6

Список требований, которые необходимо оценить инструкторам  в рамках вопросов №3,4,5

.    Вожатые компетентны в оказании первой помощи в дороге

2.       Вожатые компетентны в оказании первой помощи и препровождении подростка в медчасть

.        Вожатые компетентны в установлении и контроле соблюдения правил, способствующих сохранению здоровья подростков

.        Вожатые компетентны в распознавании и улаживаниии конфликтов

.        Вожатые компетентны в распознавании и улаживаниии психологических расстройств подопечных

.        Вожатые компетенты в установлении и поддержании здоровой атмосферы в коллективе детей

.        Вожатые принимают власть данную руководителям и соблюдают все их законные требования

.        Вожатые обязуются пройти процесс обучения, включая работу над ошибками и пробелами в знаниях и умениях

.        Вожатые понимают и способны выполнять общие для всех вожатых функции и соблюдать принципы работы

.        Вожатые понимают и способны выполнять свои специальные ролевые функции

.        Вожатые компетентны в принятии решений и соблюдении процедуры действий при типичных и нетипичных происшествиях

.        Вожатые готовы выполнять рабочие функции и взаимодействовать с детьми в соответствии со всеми юридическими нормами

.        Вожатые ознакомлены и готовы к использованию выстроенной в лагере системе коммуникации с коллегами.

.        Вожатые ознакомлены с концепций проекта, принимают её и согласовывают все свои действия и установки в соответсвии с ней

.        Вожатые компетентны в проведении образовательных мероприятий программы (т.е. знакомы с методикой проведения и обучены её выполнять)

.        Вожатые компетентны в проведении культурно-досуговых мероприятий программы (т.е. знакомы с методикой проведения и обучены её выполнять)

.        Вожатые компетенты в установлении и поддержании норм поведения и коммуникации для участников лагеря .

Приложение 7

Анализ управленческих решений по повышению компетентности вожатых в проблемных зонах подготовки методом «дерево решений»