Миссия выполнима
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение высшего образования
«Комсомольский-на-Амуре государственный технический университет»
Факультет заочного и дистанционного обучения
Кафедра «УИПП»
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
к курсовой работе
по дисциплине «Системный анализ и принятие решений»
«Миссия выполнима»
Студент группы 4ИНб4а-1 Т.В.Зеленская
Руководитель проекта И.В.Зайченко
Нормоконтролёр И.В.Зайченко
Директор предприятия розничной торговли принял решение о заключении соглашения с поставщиком, суть которого заключается в том, что поставщик готов дать скидку 7 % на весь ассортимент, но есть одно условие, что предприятие должно приобретать определенную группу товара на определенную сумму. Был закуплен товар, но в последующем товаровед, исходя из анализа выяснил, что данная группа товаров относится к группе «трудные дети», то есть плохо реализуется и не приносит прибыль.
Продавцы жалуются, что продажи заметно упали за счет того, что ассортиментная структура изменилась и многие постоянные покупатели уходят к конкурентам. Маркетолог ссылаясь на отсутствие времени и небольшого бюджета на рекламу не может разработать мероприятия для изменению сложившийся ситуации.
Директор компании не хочет терять ни скидку, ни прибыль. Как же ему поступить и организовать работу предприятия так, чтобы и продажи росли, и скидка сохранилась?
Реальное системное исследование выполняется проблемоносителем и группой стейкхолдеров под руководством системного аналитика. Это трудоемкий и продолжительный процесс, выполняемый в соответствии с рекомендуемой технологией, соединяемой с индивидуальным творчеством участников анализа, привлечением независимых внешних экспертов, использованием необходимых ресурсов. Понятно, что полномасштабное решение реальной проблемы выходит за рамки возможностей учебного процесса.
Поэтому в ходе изучения прикладного системного анализа необходимое приобретение практических навыков приходится осуществлять в виде упрощенной имитации реального системного исследования.
Главной целью курсовой работы является фактическое выполнение каждого рекомендуемого технологией действия (этапа), пусть даже на упрощенном, учебном примере. Оказывается, даже на упрощенном, грубом варианте проблемной ситуации можно убедиться в том, что предлагаемая технология решения проблем заставляет исполнителя добывать такую информацию и делать такие выводы, которые ускользают от внимания при пользовании обычным «здравым смыслом», «практическим опытом», и т.п.
В роли заказчика выступает директор небольшого предприятия розничной торговли. Его организация столкнулась с множеством проблем, перед которыми он бессилен, в проблемосодержащей системе задействованы продавцы-консультанты, и товаровед.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. В ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация - основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме.
В основном проблема данного предприятия акцентирована на решении вопроса с одной стороны это получение скидки, и следовательно увеличение прибыли за счет увеличения торговой наценки, но с другой стороны необходимо приобрести товар на определенную сумму, который не является ходовым.
Симптомы проблемы: продажи падают, нет единой команды, «зависание» товара, снижение прибыли, сотрудники не замотивированы для решения сложившейся ситуации.
Эти симптомы дополняют друг друга.
Чтобы решить проблему компании выберем воздействие на реальность, которой недоволен директор.
Составление списка стейкхолдеров, то есть составление как можно более полного списка участников проблемной ситуации, является главной задачей данного этапа. Разработка улучшающего вмешательства в проблемную ситуацию требует выполнения ряда важных условий. Для того, чтобы впоследствии учесть интересы всех участников проблемной ситуации, необходимо сначала определить, кто же вовлечен в данную ситуацию, составить их список.
Таблица 1 - Список стейкхолдеров
Наименование стейкхолдераПричина включения в списокТип стейкхолдера1ДиректорДиректор заинтересован в решении проблемы предприятия - для получения скидки было необходимо взять труднореализуемый товар на определенную сумму. При этом необходимо, чтоб продажи росли, и прибыль предприятия увеличивалась.Индивидуум 2ТовароведНе хочет брать на себя ответственность за приобретение данной группы товара. Не хочет ничего делать для продвижения данной группы товаров.Индивидуум3МаркетологНеобходимо провести исследования и разработать мероприятия по реализации данной группы товаров, а на это потребуется время и дополнительные денежные средства.Индивидуум4Продавцы-консультантыНеобходимо приложить больше усилий, чтобы реализовать данную группу товара, но нет стимулаГруппа 5ПоставщикиПричиной является зависимость от компании. Поставщики желают стабильности заказов, но если продажи падают, заказы уменьшаются в разы.Организация6ПокупателиНедовольны изменением структуры ассортимента, за счет увеличения товара ненужного им, соответственно вероятность того, что уйдут к конкурентам возрастаетМногочисленная группа
Выявление проблемного месива, то есть получение списка субъективных оценок ситуации всеми стейкхолдерами является следующим шагом к построению адекватной модели проблемной ситуации. По существу, придется ту работу, которую мы провели с клиентом на первом этапе, повторить с каждым стэйкхолдером или ближайшим к нему доступным для нас его представителем. Таким образом, проблема клиента выступает в месиве как его ядро, зародыш, вокруг которого сгруппированы мнения остальных стэйкхолдеров. Теперь ясно, что главной задачей становится не решение проблемы клиента в отдельности, а работа с проблемным месивом в целом.
Таблица 2 - Выявление проблемного месива
№Наименование стейкхолдера, способ получения информацииКраткое описание его отношения к проблеме и возможным будущим изменениям. Как стейкхолдер оценивает проблемную ситуацию (положительно, нейтрально, негативно)1ДиректорПеред директором встала дилемма. По идее, скидка предоставленная поставщиком способствует увеличению прибыли предприятия. Но группа товаров, которую приобрели по условиям соглашения плохо реализуется, если объединить усилия, то возможно решить проблему. Директор готов принять изменения, чтобы не потерять скидку и прибыль. Проблемную ситуацию он, конечно, оценивает негативно.2ТовароведОтносится к проблеме негативно, потому что происходит затоварка склада, структура ассортимента изменилась, но во всем обвиняет директора и снимает с себя всю ответственность.3МаркетологОтносится негативно к сложившейся ситуации, прибыль снизилась, но также обвиняет директора.4Продавцы-консультантыК проблемной ситуации относятся негативно. Продажи падают, покупатели уходят к конкурентам.5ПокупателиНедовольны изменениями структуры ассортимента, нет тех товаров, которые необходимы.6ПоставщикиПроблемную ситуацию, с которой столкнулась компания, поставщики оценивают негативно. Они теряют количество заказов и стабильную оплату по счетам. Естественно, они понимают, что в таких условиях расширение компании не возможно.Интересы директора, товароведа, маркетолога, продавцов-консультантов, клиентов и поставщиков совпадают, они считают ситуацию критичной. Структурируем все выявленные на предыдущих этапах проблемы и представим в виде «дерева» для всех обязательных стейкхолдеров сразу.
Технику построения дерева проблем (рисунок 1) можно описать следующим образом. Стейкхолдеры, ознакомившись с проблемным месивом, выписывают, каждый по своему усмотрению, ключевую, фокальную проблему во всем месиве. Далее проводится коллективное обсуждение ранжирования проблем, пока участники не придут к согласию, какая же проблема является отправной. Затем берется следующая проблема и сравнивается с первой. Тогда:
Если вторая проблема является причиной, условием для первой, она помещается уровнем ниже.
Если она является следствием первой, она помещается выше.
Если она не является ни следствием, ни причиной, она ставится на тот же уровень.
Рисунок 1 - Древо проблем
Цель - это четкое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос - достигнута цель или нет.
Различают краткосрочные и долгосрочные цели, цели компании во внешней (продукция, клиенты, конкуренты) и во внутренней среде, связанные с производством, персоналом. Исходными пунктами для постановки той или иной цели могут выступать миссия, видение, ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании.
Положение здесь и сейчас - для краткосрочных целей. Положение в будущем - для долгосрочных целей - которое не следует путать с видением и миссией.
Анализ положения компании соединяет в одно целое представления о внутренних и внешних возможностях, учитывая их ограничения.
Таблица 3 - Целевыявление
№Наименование стейкхолдераЗаявленная цельИстинная цель, причина расхождения1Директор1. Не потерять ни скидку, ни покупателей; 2. Увеличение продаж; 3. Персонал должен быть в интересе, и мотивирован к работе; 1. Заинтересовать персонал, что увеличить объем продаж; 2. Систему оплаты труда товароведа, маркетолога и продавцов-консультантов изменить на: + % с продаж данной ассортиментной группы.13. Установить план по выручке данной ассортиментной группы для продавцов-консультантов; Причиной расхождения истинной и заявленной цели является неопытность в руководстве пока еще небольшой производственной компании.2Товаровед1. Снять ответственность за изменение ассортиментной структуры предприятия;1. Увеличить товарооборот по данной ассортиментной группе, за счет ускорения времени обращения. Причиной расхождения истинной и заявленной цели является непонимание и неприятие своих обязанностей.3Маркетолог1. Чтобы увеличили рекламный бюджет;1. Разработать мероприятия по увеличению продаж совместно с товароведом и продавцами-консультантами; Причиной расхождения истинной и заявленной цели является непонимание и неприятие своих обязанностей.4Покупатели1. Увидеть более разнообразный ассортимент; 2. Получать доброжелательное отношение;1.Оперативность и безопасность действий в отношении с клиентами; 2. Доказательство профессионализма сотрудников; 3.Получить должное внимание со стороны сотрудников.5Поставщики1. Стабильно получать заказы или увеличить их поток; 2. Лояльность со стороны компании1. Получать оплату в срок и по условиям договора; 2. Расширение компании и заказов.
Метод дерева целей (рисунок 2) ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.
Рисунок 2 - Древо целей
Задача формирования критериев решается непосредственно после того, как сформулированы цели системного анализа. Ситуация становится понятной, если к критериям относиться как к количественным моделям качественных целей.
Главной проблемой компании является падение продаж. Раньше компания за месяц реализовывала товар на сумму больше миллиона рублей.
Со дня подписания соглашения, продажи упали на 30%. Поэтому стоит задача увеличить объем продаж на 45% за 6 месяцев, чтобы вновь реализовывать товар на сумму больше миллиона рублей.
Таблица 4 - Определение критериев
№Формулировка критерияНаименование целейКаким способом критерий будет измеряться1Доход компании увеличить до 1,5млн. рублей.Увеличить объем продаж на 45%.Подсчет2Производительность труда продавцов-консультантов повысить на 100%.Заинтересованность продавцов-консультантов в увеличении продажПодсчет3План выручки от данной ассортиментной группы увеличить до 200 тыс. рублей ежемесячноОбязательное выполнение плана по реализации данной ассортиментной группыПодсчет
Изобразим систему в виде непрозрачного «ящика» (рисунок 3), выделенного из окружающей среды. Подчеркнем, что эта модель отражает два следующих важных свойства системы: целостность и обособленность от среды. Хотя «ящик» и обособлен, выделен из среды, он не является полностью от нее изолированным.
Рисунок 3 - Модель «черного ящика»
При рассмотрении любой системы обнаруживается, что ее целостность и обособленность, отображенные в модели черного ящика, выступают как внешние свойства. Внутренность же «ящика» оказывается неоднородной, что позволяет различать составные части самой системы. При более детальном рассмотрении некоторые части системы могут быть, в свою очередь, разбиты на составные части и т.д. Части системы, состоящие более чем из одного элемента, называют подсистемами.
Таблица 5 - Модель состава
СистемаПодсистемаЭлементыПредприятие розничной торговлиСотрудники компанииДиректорТовароведМаркетологПродавцы-консультанты
Несмотря на полезность рассмотренных выше моделей систем, существуют проблемы, решить которые с помощью таких моделей нельзя.
Совокупность необходимых и достаточных для достижения цели отношений между элементами называется структурой системы. Когда мы рассматриваем некую совокупность объектов как систему, то из всех отношений мы выбираем важные, т.е. существенные для достижения цели. Точнее, в модель структуры (в список отношений) мы включаем только конечное число связей, которые существенны по отношению к рассматриваемой цели.
Продавцы-консультанты данного предприятия занимаются работой с покупателями, консультируют их по различным вопросам связанных с ассортиментом. Товаровед управляет продавцами-консультантами, является их наставником и следит за качеством выполнения работы. Маркетолог обеспечивает продвижение товаров за счет рекламы, проводит маркетинговые исследования, связанные с деятельностью предприятия. Директор контролирует работу всего предприятия розничной торговли. Все компоненты структуры тесно связаны.
Следующим этапом системного анализа является создание множества возможных способов достижения сформулированной цели. Иными словами, на данном этапе необходимо сгенерировать множество альтернатив, из которых затем будет осуществляться выбор наилучшего пути развития системы. Необходимо сгенерировать как можно большее число альтернатив.
№Формулировка варианта вмешательстваМетод получения, варианты-источники, причина исключения1Заменить полностью весь товарный ассортимент, изменить направления розничной торговлиДанный вариант получен с помощью «мозгового штурма», но так как он допускает заведомо неприемлемые затраты для небольшого предприятия розничной торговли, мы исключаем его.2Запустить рекламуВариант получен с помощью «мозгового штурма». Самый большой охват потенциальных клиентов дают TV и радио. Но насколько эффективны такие затраты? Нужно ли давать рекламу в журналах и газетах? Ведь это одни из самых дорогостоящих рекламоносителей в расчете на одного потенциального клиента. Пока организация не может позволить большие растраты, поэтому вариант исключается.3Заинтересовать маркетолога, товароведа и продавцов-консультантов за счет получения % от продаж ассортиментной группы.Вариант получен с помощью «дерева целей» и является реальным в условиях данной организации.4Разработать систему мотивации сотрудников (предположим, провести соревнование между продавцами, у кого больше % продаж именно данной ассортиментной группы, тот получает дополнительный оплачиваемый выходной.Вариант получен с помощью «дерева целей» и является реальным в условиях данной организации.5Нанять рекламное агентство.Намеренно абсурдная альтернатива. Допустим, рекламная кампания прошла успешно, но допущена ошибка в распределении обязанностей персонала данной компании. Как в этом случае рекламное агентство может гарантировать объем продаж? Действия рекламного агентства должны вести к росту объёма продаж, но нет прямой зависимости между усилиями рекламного агентства и ростом объема продаж в данной организации. С учетом того, что на предприятии есть маркетолог Заведомо неприемлемые затраты, поэтому данный вариант исключается.
Выбор является действием, придающим всей деятельности целенаправленность. Итак, наша задача - заинтересовать персонал, чтобы он мог грамотно и эффективно продавать ассортиментную группу, которую необходимо приобрести для получения скидки. В подобной ситуации наиболее действенным будет следующий вариант: стимулировать прибавкой к зарплате в виде процента от проданной ассортиментной группы.
Можно предложить более эффективную схему: установить процент оплаты труда персоналу в следующем соотношении, при выполнении плана 200 тыс. руб. в месяц по ассортиментной группе по 1% от выручки по данной группе маркетологу, товароведу и продавцам консультантам, при перевыполнении плана на 10% и выше установить премию маркетологу и товароведу - 1,5 %, а продавцам 2 % от выручки ассортиментной группы.
Таким образом, сотрудники будут заинтересованы в увеличении продаж.
Для понимания существа системного анализа, его роли и места в стратегических решениях, прежде всего, необходимо иметь четкое представление о принципиальном содержании проблемы, о важнейших ее элементах и принципах ее решения. Системный анализ представляет собой методологию анализа и решения проблем, использующую систематическое исследование и сравнение альтернатив. В работе использовались различные инструменты (дерево проблем, древо целей, модель "черного ящика", модель состава, модель структуры) позволяющие определить проблемы, цели, входы и выходы системы.
В ходе анализа была предложена программа изменений, которая ориентирована на улучшение работы производственной компании и решение проблем.
проблемный продажа миссия
Список использованных источников
Бурдакова, Г. И. Управленческие решения: разработка и принятие: учеб. пособие / Г. И. Бурдакова, В. Ф. Ефременко - Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2008. - 131 с.
Волкова, В. Н. Системный анализ и принятие решений: Словарь-справочник. Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. Н. Волковой, В. Н. Козлова. - М.: Высшая школа , 2004. - 616 с.
Евланов, Л. Г. Экспертные оценки в управлении / Л. Г. Евланов, В. А. Кутузов - М.: Экономика, 2006. - 133 с.
Козлов, В. Н. Системный анализ и принятие решений / В. Н. Козлов - СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2009. - 223 с.
Орлов, А. И. Теория принятия решений: учебник / А. И. Орлов - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 573 с.
Петровский, А. Б. Теория принятия решений: учебник / А. Б. Петровский - М.: Издательский центр «Академия», 2009. - 400 с.
Тарасенко, Ф.П. Прикладной системный анализ: учебное пособие / Ф.П. Тарасенко. - М.: КНОРУС, 2010. - 224 с.