Операционный бенчмаркетинг
Операционный бенчмаркетинг
В процессе
консультирования наших клиентов мы часто слышали о необходимости анализа
конкурентов. Но на сегодняшний день мы не знаем ни одной отечественной
организации, где формализована и четко прописана процедура анализа конкурентов.
А без этого невозможна ни функция стратегического планирования, ни
маркетинговая функция. Сегодня мы представляем операционный бенчмаркинг -
важный инструмент детального анализа конкурентов.
Данный вид
бенчмаркинга направлен на конкретные функциональные области деятельности
компаний и определения путей достижения статуса "лучший в классе" в
определенной предметной области. По сравнению со стратегическим бенчмаркингом
он более точен, более детален и проводится гораздо чаще. Это довольно
разнообразная по своему содержанию управленческая процедура, выполнение которой
можно свести к двум направлениям.
Во-первых,
операционный бенчмаркинг концентрируется или на анализе себестоимости, или на
"конкурентных отличиях", или на том и другом одновременно. Основной
целью любого бизнеса является достижение максимально возможной прибыли. Это
утверждение отражается в формуле: цена минус себестоимость. В этой связи анализ
по системе бенчмаркинга должен быть направлен на поиск путей подъема цены
продукта/услуги посредством их дифференциации на рынке и/или путей снижения
себестоимости.
Хотя это и
простой принцип, он часто игнорируется при стратегическом и
бизнес-планировании. Например, многие планы начинаются с описания внешней среды
и заканчиваются утверждением, что рынок высококонкурентен и дела складываются
непросто. Затем описываются стратегии конкурентов, причем они изображаются с
агрессивной стороны. Затем представляется собственная стратегия, детализируемая
до тактических шагов. Наконец, для проформы определяются финансовые показатели,
где де-факто утверждается, что прибыль должна быть в будущем лучше, чем раньше.
Анализируя
точность составляемых планов и их качество, полезно задать себе пару вопросов:
Будет ли себестоимость Ваших продуктов и услуг ниже, чем у конкурентов?
Чаще всего Вы
получаете ответ НЕТ. Конкуренты также идут на снижение себестоимости, и нам
лучше держаться в том же диапазоне, т. е. мы не можем быть дешевле, чем
конкурент, по себестоимости. Сможете ли Вы каким-то образом дифференцировать
себя на рынке, чтобы продавать по более высокой цене?
И опять ответом
будет НЕТ, так как конкуренция очень сильна и дифференцироваться, да еще с
разницей в цене, вряд ли удастся.
При этом Вам
надо добиться прибыльности выше средней по отрасли. Причем в некоторых отраслях
- это единственное условие пребывания в бизнесе.
Поэтому
операционный бенчмаркинг нацелен на две переменные:
конкурентоспособная
себестоимость,
конкурентная
дифференциация продук- та/услуги и их цена.
Во-вторых,
необходимо определить области анализа по схеме операционного бенчмаркинга.
Этими областями могут быть Исследования и разработки, Производство, Продажи,
Маркетинг, Снабжение и доставка, Обслуживание, Администрация и управление,
причем в аспекте указанных выше двух переменных. Начнем с анализа себестоимости
и сформулируем довольно парадоксальное заявление: путь, по которому НЕ надо
идти, - это пытаться получить структуру себестоимости Ваших конкурентов и
сравнивать ее со своей собственной. Прежде всего, это практически невозможно
без соблюдения этических и юридических норм. Кроме того, даже если Вы ее
достанете, методологии расчета себестоимости могут не совпадать.
Задача
заключается в том, чтобы выразить собственную себестоимость через систему
принципиальных составляющих, а затем собрать аналогичные данные у "лучших
в классе" компаний. На основе нашего опыта проведения бенчмаркинговых
исследований, а также анализа литературы по бенчмаркингу выделим группы
принципиальных составляющих, которые могут быть объектами сравнения:
Сырье и
материалы.
Прямые трудовые
затраты.
Косвенные
трудовые затраты.
Затраты,
связанные с реализацией продуктов и услуг.
Затраты,
связанные с исследованиями и разработками.
Затраты на
маркетинг.
Затраты на
администрацию и управление.
Прочие затраты.
Начнем с сырья и
материалов
Хотя бывает
трудно узнать точные затраты конкурента по данному пункту, вполне реальным
является сбор данных о наиболее дорогостоящих составляющих по сырьевым
затратам. Например, если конкурент закупает поливинилхлорид для упаковки
пленки, наличие информации о типе данного поливинилхлорида, источнике поставки,
объеме поставки и норме расхода на одну упаковку даст Вам довольно точную
оценку цены, уплаченной Вашим конкурентом за данную упаковку. Резюме -
анализируйте сырьевые затраты только по основным позициям. Ниже приведены
примеры точек анализа по разделу "Сырье и материалы":
Себестоимость
материалов в процентах от общего объема продаж.
Цена
приобретения.
Годовой объем
закупки сырья и материалов.
Нормы расхода
сырья.
Источник
закупки.
Транспортные
расходы на сырье.
Процент возврата
дефектного сырья.
Выход сырья на
готовый продукт в сравнении с исходной заправкой сырья.
Прямые трудовые
затраты
Более доступны и
прямолинейно определены:
Численность.
Часовые тарифные
ставки.
Размеры гарантий
и компенсаций.
Объем
производства.
Например, при
бенчмаркинге трудовых затрат при сборке велосипедов у конкурента, зная, что
каждому рабочему платится, скажем, $8,00 в час, затраты на гарантии и компенсации
составляют примерно 22% к базовой оплате, и если два сборщика собирают 11
велосипедов за 8 часов, то можно рассчитать прямые затраты на единицу изделия -
$14,20. Если велосипед продается за 100 долларов, тогда прямые трудовые затраты
- 14,2% от общего объема продаж:
Прямые трудовые
затраты лучше анализировать в целом по организации, группе продуктов или
крупному подразделению. Получение данных по индивидуальным продуктам
затруднено.
Ниже приведены
примеры точек анализа по разделу "Прямые трудовые затраты":
Затраты в
процентах к объему продаж.
Численность.
Оклады/часовые
тарифные ставки.
Доля затрат на
гарантии и компенсации.
Среднее
количество отработанных часов в неделю.
Количество
переработок.
Размеры оплаты
за переработку.
Количество
продуктов в человеко-час.
Объем дохода в
человеко-час.
Соотношение
квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы.
Уровни
образования.
Возрастные
группы и распределение по опыту работы.
Предвидим
реакцию читателя на данные точки анализа: "Это невозможно, они от нас
очень многого хотят". Не торопитесь и не пытайтесь охватить все сразу.
Начните с того, что лежит на поверхности. И задайте себе опять наш любимый
риторический вопрос: если не так, то как?
Косвенные
трудовые затраты
Здесь
применяется аналогичная схема, только она прикладывается к руководящему и
вспомогательному персоналу. Уместно проанализировать в сравнении с конкурентами
соотношение прямых и косвенных трудовых затрат. Очень часто два конкурента
имеют разные нормативы управления, например соотношение количества
руководителей и исполнителей. Эти нормативы отражают различные степени
эффективности работы, философии ведения операций и т. д. Ниже приведены точки
анализа по косвенным трудовым затратам:
Затраты на
вспомогательный и административно-управленческий персонал в процентах к объему
продаж.
Численность
вспомогательного и административно-управленческого персонала.
Соотношение
аппарата управления к численности основных производственных рабочих.
Соотношение
основных и вспомогательных рабочих.
Уровни окладов.
Объемы затрат на
гарантии и компенсации.
Количество
продуктов в человеко-час по данной группе.
Объем дохода в
человеко-час по данной группе.
Уровни
образования.
Возрастные
группы и распределение по опыту работы.
Сравнение
затрат, связанных с реализацией продуктов и услуг
В большинстве
отраслей затраты, связанные с реализацией продуктов и услуг, соотносятся с
затратами на персонал. Важной точкой анализа является гривневый (долларовый)
объем на одного реализатора продукции. Он зависит от вида деятельности и
размера компании, а также от отраслевых особенностей. На него влияют следующие
факторы: опыт продавца, система оплаты, номера обрабатываемых клиентов/счетов,
средний размер каждого счета, длительность времени, проводимого на операциях,
не связанных с прямыми продажами. Ниже приведены точки сравнения и анализа по
данному направлению:
Затраты на
реализацию в процентах к объему продаж.
Объем продаж на
одного продавца.
Типы продавцов.
Соотношение
количества персонала поддержки к персоналу, занятому прямой реализацией
(продажей) продуктов и услуг.
Соотношение
количества менеджеров к персоналу, занятому прямой реализацией (продажей)
продуктов и услуг.
Уровни окладов.
Системы
стимулирования.
Процент гарантий
и компенсаций.
Квоты.
Количество
счетов на одного продавца.
Количество
звонков, связанных с продажей, в день.
Количество
звонков, связанных с продажами, на одного клиента в год.
Уровень
текучести.
Уровни
образования.
Возраст и опыт.
Обучение
продавцов.
Стоимость
рекламной литературы и образцов.
Сравнение
затрат, связанных с исследованиями и разработками, маркетингом,
администрированием и управлением
В большинстве
случаев - это опять затраты на персонал. Особенностью данного вида сравнений
является определение трудозатрат по различным функциональным направлениям, а не
в целом, как это было в двух предыдущих разделах. Например, бенчмаркинговый
анализ в области исследований и разработок предполагает распределение
трудозатрат по следующим направлениям:
исследования и
разработки по существующим изделиям,
разработки новых
продуктов,
инжиниринг,
направленный на снижение затрат (функционально-стоимостный анализ).
Аналогично
трудозатраты по маркетингу можно разделить на подгруппы, включая маркетинговые
исследования, разработку продукта, рекламу, продвижение продукта и т. д.
Трудозатраты по
административному аппарату можно разделить по группам персонала: специалисты
отдела обработки информации, финансовый, юридический и т. д.
Следует также
отметить, что в ряде случаев необходимо сравнивать не только трудозатраты: речь
идет о вычислительном оборудовании, затратах на рекламу и т. д. Однако не стоит
вдаваться в крайности и доходить до анализа затрат на бумагу, телефонные
переговоры. Их доля в общем объеме затрат невелика.
Ниже приведены
точки анализа по рассматриваемой группе функций:
Затраты на
персонал исследований и разработок, маркетинга и АУП в процентах к объему
продаж.
Количество
работников, занимающихся данными функциями.
Количество
исполнителей в сравнении с количеством руководителей.
Типы персонала
по специализации.
Уровни окладов.
Системы
стимулирования.
Процент гарантий
и компенсаций.
Уровень
текучести.
Уровни
образования.
Возраст и опыт.
Сравнение прочих
затрат
Имеет смысл,
когда у них есть существенная доля в себестоимости. Сюда относятся:
Стоимость аренды
помещений к объему продаж или на одного работника.
Стоимость
обучения/повышения квалификации к объему продаж.
Зарплата
верхнего управленческого персонала к объему продаж.
Таким образом,
для проведения операционного бенчмаркинга по линии анализа затрат необходимо:
Определить
цепочку затрат компании и структуру себестоимости.
Выделить
наиболее крупные составляющие этой структуры.
Собрать
статистику по этим составляющим.
Собрать
статистику "лучших в классе" по этим составляющим.
Смоделировать
цепочку затрат и структуру себестоимости "идеальной, лучшей в классе
компании".
Сравнить свои
цифры с этой идеальной моделью для определения отклонений и причин этих
отклонений
Список
литературы
Для подготовки
данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru