Управление ключевыми клиентами компании
Министерство
образования и науки Российской Федерации
ФГБОУ ВПО
«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»
Чебоксарский
институт экономики и менеджмента (филиал)
Кафедра
экономики, менеджмента и маркетинга
КУРСОВАЯ
РАБОТА
по курсу
«Маркетинг»
на тему
«Управление ключевыми клиентами компании»
Выполнила
студентка
2 курса очного отделения
специальности
080200 ПМ
Королева
К.Н.
Руководитель:
ст.
преподаватель Рузметова О.М.
Чебоксары
Содержание
Введение
. Теоретические основы управления
ключевыми клиентами
.1 Понятие, сущность и значение
ключевых клиентов компании
.2 Организация работы с ключевыми
клиентами компании
. Анализ работы с ключевыми
клиентами рекламного агентства «Модуль»
.1 Управление механизмом принятия
решения ключевых клиентов рекламного агентства «Модуль»
.2 Маркетинг взаимоотношений с
ключевыми клиентами рекламного агентства «Модуль»
. Совершенствование системы работы с
ключевыми клиентами
.1 Мероприятия по совершенствованию
работы с ключевыми клиентами
.2 Эффективность мероприятий по
совершенствованию системы работы с ключевыми клиентами
Заключение
Список литературы
Введение
В современной России бизнесом чаще всего
управляют именно клиенты, и это не имеет ничего общего с тезисом о
клиентоориентированности. Хороший клиент - правильный клиент. Главное правильно
понимать, что это такое. Даже в редко встречаемых формализованных профилях
клиентов в различных российских компаниях чаще всего встречаются два типа:
обычные клиенты и VIP. При этом последние - самые любимые, обхаживаемые,
одариваемые и чтимые. Такие клиенты есть у любой компании. Но стоит только
внимательно посмотреть на них и немного посчитать, как волшебный ореол
рассеивается. Отношения с ключевыми клиентами - непростая работа. Главная
хитрость здесь состоит в том, чтобы понять, на каком этапе в данный момент
находятся эти отношения, и что выгодно вашей компании.
Существует пошаговый алгоритм необходимых
действий по привлечению ключевых клиентов. Он выглядит так:
. Оцениваем клиентскую базу - сколько у нас уже
есть ключевых клиентов, если они есть. Раскладываем их по трем классификациям и
видим, какие именно задачи они для нас выполняют и могут выполнять.
. Оцениваем их вклад - достаточен ли его для
нашей компании. Если нет, внимательно смотрим на рынок. Существуют ли там
готовые клиенты, которых мы еще не освоили? Можем ли мы их привлечь? Или стоит
"вложиться" в кого-то из тех клиентов, которых мы не рассматривали
как ключевых - и, помогая им развивать их бизнес, развиваться самим? И снова
считаем сколько нам будет стоить привлечение новых клиентов и развитие старых.
Правило тут одно: клиенты не должны «стоить» для нас больше половины ресурсов
компании.
. Фокусируем свою деятельность на выделенных или
привлеченных клиентах, т.к. именно они будут приносить нам большую прибыль.
Чтобы остальные клиенты не обиделись (ведь при правильной организации работы
каждый из них в какой-то момент может также стать ключевым), мы выделяем для
работы с ключевыми клиентами специальных сотрудников - КАМ.
Актуальность данной темы заключается в том, что
нужно уметь управлять клиентами высокого уровня, находить выгоду из общения и
взаимодействия с ними.
Объект исследования - рекламное агентство
«Модуль».
Целью данной курсовой работы является изучение
ключевых клиентов, их предпочтений и управление ими.
Задачи курсовой работы таковы: 1) определить
основы управления ключевыми клиентами; 2) проанализировать работу с ключевыми
клиентами на примере рекламного агентства «Модуль».
. Теоретические основы управления ключевыми
клиентами
.1 Понятие, сущность и значение ключевых
клиентов компании
В силу того что модели продаж сильно отличаются
друг от друга в разных отраслях и даже в разных компаниях в рамках одной
отрасли, понятие ключевого клиента нуждается в дополнительном пояснении.
Ключевым клиентом (Key Account) можно считать
клиента, соответствующего одной или одновременно нескольким из следующих
характеристик:
-
Клиент, который уже приносит компании значительный доход. Этот доход можно
измерять в абсолютных цифрах или как процент от общего дохода. Четких правил
нет, но клиента принято считать ключевым, если он приносит компании больше 10%
общих доходов. Здесь еще стоит упомянуть, что если клиент дает свыше 20% общих
доходов, это может вызвать критическую зависимость компании от него. Когда
клиент приносит больше 50% общего дохода, такого клиента можно назвать
моноклиентом. Тем, кто работает с несколькими ключевыми клиентами, которые
вместе приносят компании львиную долю дохода, следует отдельно разрабатывать
программу по обеспечению их лояльности.
Клиент, с которым компания пока не работает или
работает в небольших объемах, если он является перспективным. К таким клиентам
в первую очередь относятся те, у кого имеются деньги на закупки товаров и услуг
компании. Лучшее доказательство их перспективности - значительные доходы,
которые благодаря данным клиентам получают конкуренты компании.
Рассматривая возможности работы с такими
клиентами, вы должны максимально точно оценить сильные и слабые стороны
конкурентов, уже работающих с ними. Иногда стоит попробовать войти с
конкурентами в союз в рамках субподряда и т. п.
-
Клиент, хорошо известный в своей отрасли или на своей территории.
Работа с такими клиентами может значительно
помочь при дальнейшем продвижении продуктов и услуг компании. Это, в частности,
интересно, если компания сосредоточивается на работе на вертикальных рынках, то
есть намерена предлагать типовые или индивидуальные решения для отдельных типов
клиентов (например, телекоммуникационные компании, государственные учреждения,
нефтегазовая промышленность).
Есть еще одна характеристика, которая иногда
делает клиента ключевым даже при не очень большом доходе, полученном от него.
Если клиент исключительно компетентный и требовательный, то он помогает
компании соблюдать высокие профессиональные стандарты и постоянно
совершенствоваться. Такой тип клиента зачастую помогает обнаружить слабые места
компании и иногда становится инициатором улучшения схемы взаимодействия отделов
и департаментов, более эффективной постановки управления проектами, внедрения
системы управления взаимоотношений с клиентами (CRM).
Можно провести такую аналогию: если ключевые
клиенты первого типа непосредственно и значительно влияют на финансовые
показатели компании, то ключевые клиенты четвертого типа значительно влияют на
внутренние процессы и процедуры в компании, а также (опосредованно) и на
профессиональный уровень ее сотрудников.
Ключевой клиент, по определению, является одним
из наиболее важных клиентов. Зачастую развитие и поддержка партнерских
отношений с ним оказывается решающим фактором в обеспечении устойчивости и
процветания бизнеса компании. Как правило, клиенту присваивается титул
«ключевой», если он :
Стабильно генерирует высокую прибыль (в
соответствии с законом Парето, 20% клиентов приносят около 80 % прибыли);
Постоянно порождают дополнительные возможности
для увеличения объемов продаж;
Рассматривает вас в качестве надежного партнера,
советника для ведения долгосрочного бизнеса;
Считается одним из лидеров в своей индустрии или
способен оказывать устойчивое влияние на формирование рынка в конкретной
отрасли.
Другой особенностью ключевых клиентов является
их безусловная привлекательность в связи с тем, что работа с ними позволяет как
значительно снизить издержки (существенно дешевле развивать бизнес через
существующих крупных клиентов, нежели создавать отделы продаж для поиска
новых), так и осуществлять высокоточное планирование и получать доступ к
мониторингу изменений в рыночной среде через исследование изменяющихся
потребностей ключевых клиентов.
Однако, продолжением этих достоинств являются
некоторые подводные камни, к числу которых можно отнести необходимость вести
постоянную борьбу за данного клиента с конкурентами и развивать стабильные
отношения между несколькими организационными уровнями взаимодействующих
компаний, а не только между отделами продаж.
Роль менеджера по работе с ключевыми клиентами
состоит в том, чтобы быть «послом» своей фирмы. В этой связи от него требуется
не только умение продавать, но и знание особенностей рынка и конкурентной
среды, глубокое понимание бизнеса клиента и способность действовать в качестве
консультанта в областях деятельности, не относящихся непосредственно к сфере
обязанностей менеджера.
Виды ключевых клиентов:
)Клиент-кормилец. Это тот самый, который кормит
компанию уже не один год и приносит «в клювике» значительный доход. Измеряться
этот показатель может как в процентах от оборота или дохода фирмы, так и в
абсолютных значениях. Для разных компаний это разные цифры, но, как правило,
«кормилец» дает 10 и более процентов от общих доходов.
Если клиент приносит в вашу копилку более 20%,
то стоит ожидать, что ваша родная компания попадет в некую зависимость от
внутренней и внешней политики такого заказчика. Ничего страшного обычно не
происходит, если менеджер, который ведет эту организацию, силен и твердо
контролирует ситуацию и внутренние «брожения» у клиента.
Если ваш клиент дает 50 и больше процентов от
общего дохода, придется разработать специальную программу. Он, по сути своей,
«единственный и неповторимый», и ваш бизнес многим обязан сотрудничеству именно
с ним. Подумайте, что может произойти, если с ним вдруг что-то случится или ваш
конкурент «выставит вперед» своего самого сильного менеджера, и тот сумеет
убедить руководство вашего клиента поработать и с ним тоже, пока для сравнения,
а там видно будет.
«Кормилец» очень ценен для компании еще и
потому, что он - ваш защитник, он лоббирует ваши интересы и наверняка уже
рассказал не одному своему партнеру, какие вы замечательные. К тому же, он
поймет вас в непредвиденных ситуациях и пойдет навстречу (по отсрочке платежа,
например) и не разорвет контракт при первом же проколе.
)Перспективно-потенциальный клиент. Его можно
еще назвать ключевым развивающимся клиентом. Вы только начали с ним работать
(или даже еще и не начали), но пол-офиса давно уже не уходит домой рано, а
маркетологи смотрят зверем на каждого, кто приносит новую весточку о том, что
этот клиент купил нашего товара на столько-то иностранных «рубликов», да вот
только не у нас.
Отнесем к таким клиентам тех, кто располагает
значительным бюджетом вообще и на приобретение нашего продукта (или услуг) в
частности. Вот здесь неоценимую помощь могут оказать «враги» - конкуренты. Если
мы твердо решили работать с этим клиентом, нам необходимо тщательно провести исследование
возможностей конкурентов, выяснить все их сильные и слабые стороны и тщательно
сопоставить с собственными. Как - об этом чуть ниже.
Если такая возможность есть, надо наступить на
горло собственной гордости и попробовать создать временный альянс с противником.
Способов предостаточно: предложить принцип мирного сосуществования,
договориться о равных условиях, предложить свои услуги в качестве субподрядной
организации или аутсорсинг.
)Имиджевый клиент. Это может быть как компания с
известным именем, так и просто фирма, контролирующая ситуацию в своем регионе
или отрасли. Лучший вариант, если вы собираетесь расти в отдельно взятом
направлении (например, в образовании, госсекторе, в сфере нефти и газа). Либо
ваш конек - типовое решение для каждого вида существующих у вас клиентов. Ваш
менеджер скажет вам огромное спасибо, если сможет на переговорах произнести: «Я
работаю с такими-то и такими-то, я знаю ваш бизнес и могу доказать, что именно
решение нашей компании даст вам возможность заработать больше, чем ваш
конкурент».
)Клиент-эксперт. На нем, как правило, много не
заработаешь. Но! Именно такие клиенты - направляющая и движущая сила в развитии
своей (а заодно и вашей) отрасли. Компетентные и на редкость требовательные к
себе, они того же требуют и от партнеров по бизнесу. Не дадут вам закиснуть и
«свалиться» в рутину. Несмотря ни на какие обстоятельства, они способствуют
постоянному развитию, поддерживают высочайшие стандарты отрасли.
.2 Организация работы с ключевыми клиентами
компании
На вопрос о том, сколько ключевых клиентов
должно быть закреплено за одним МпП, сложно ответить однозначно. Скорее всего,
надо исходить из количества денег, а не из числа клиентов. Если ключевые
клиенты относятся ко второму типу (перспективные), то стоит подумать о том, кто
должен заниматься этим клиентом: менеджер по работе с ключевыми клиентами (Key
Account Manager, КАМ) или менеджер по развитию бизнеса (Business Development
Manager, BDM).
Если клиент действительно ключевой, то за одним
менеджером, как правило, закрепляется до трех таких клиентов. В связи с этим
работа с ключевыми клиентами содержит больше аналитики и подготовки, чем работа
с другими клиентами. Следовательно, нельзя собирать сведения о ключевом клиенте
в таком же объеме, как данные о разовых, мелких клиентах. Работая с ключевым
клиентом, МпП должен собрать много необходимой информации, чтобы быть в
состоянии самому инициировать происходящие в отношениях между компанией и
ключевым клиентом события (а не реагировать на запросы) и заслужить высокий
статус менеджера по работе с ключевыми клиентами.
Компания, со своей стороны, должна
стандартизировать работу с ключевыми клиентами, предложить менеджерам варианты
досье на ключевого клиента, убедиться в том, что доход от этого клиента
определяется его потребностями и возможностями компании, а не возможностями
конкретного МпП, отвечающего за взаимодействие с ним.
КАМ занимается поддержанием отношений с самыми
важными для фирмы клиентами, формирует коммерческие предложения, проводит
первичную презентацию и последующие встречи, заключает договоры от имени
компании. Он принимает участие в разработке ценовой политики, решает вопрос о
скидках или особых условиях для партнеров, а также контролирует процесс и сроки
предоставления товара или услуги, соблюдение договоренностей.
. Анализ работы с ключевыми клиентами рекламного
агентства «Модуль»
.1 Управление механизмом принятия решения
ключевых клиентов рекламного агентства «Модуль»
Работа КАМ в рекламном агентстве «Модуль»
начинается с исследования рынка и определения потенциальных стратегических
клиентов - тех, сотрудничество с которыми должно стать для компании одной из
главных статей дохода. Затем он связывается с ними. Установив первичный
контакт, менеджер по работе с ключевыми клиентами с помощью специалистов других
отделов формирует коммерческое предложение, в котором потенциальному клиенту
должна быть продемонстрирована выгода от сотрудничества. Оно формируется очень
тщательно, исходя из знаний о рынке, клиенте и его потребностях. Чем лучше
проведен анализ потенциального партнера, тем больше вероятность заинтересовать
его конкретным предложением. Тогда следующим этапом будет личная встреча.
Менеджер должен описать схему принятия решений в
компании клиента, а также указать всех сотрудников, причастных к этому. Вот
некоторые типичные роли в этой группе:
-
человек, принимающий решение - тот, кто может единолично принять решение,
наложить вето и т. п.;
«привратник» - обычно это секретарь, помощник,
ассистент - обеспечивает доступ к тем, кто принимает решения;
-
технические специалисты - те, кто рассматривает качество и функциональные
возможности предлагаемого продукта:
-
советники;
-
«экономисты» - занимаются рассмотрением финансовых условий закупки;
информаторы;
«сторонники»;
оппоненты;
пользователи.
В качестве конкурентов мы рассматриваем все
факторы, препятствующие получению доходов:
Прямые конкуренты - компании, предлагающие
аналогичный товар (услуги).
Претенденты на тот же бюджет - компании,
предлагающие совсем иные продукты и услуги, но закупки этих продуктов и услуг,
возможно, будут осуществляться из бюджета, который мог бы быть предназначен для
закупки ваших продуктов и услуг. Например, расходы на покупку подарков; в
рамках выделенного на покупку подарка бюджета можно приобрести самые разные
товары, не конкурирующие между собой напрямую: книги, спортинвентарь, бытовую
технику, электронику.
Инерция клиента - возможность клиента ничего не
менять, не предпринимать и не закупать. Например, компании предлагают купить и
внедрить систему управления отношениями с клиентами (CRM), но директор приходит
к выводу, что, проработав без CRM десять лет, компания сможет обойтись без
такой системы еще год-другой.
Желание клиента обойтись собственными силами в
решении тех задач, которые мы хотим решить за него. Например, в небольшом
городе работает риелторская компания, но жители в основном предпочитают искать
варианты аренды, покупки или продажи квартир самостоятельно.
При внедрении системы по работе с ключевыми
клиентами меньше проблем и сложностей будут испытывать так называемые играющие
тренеры - те руководители отдела продаж, которые и сами взаимодействуют с
клиентами.
При работе с ключевыми клиентами обязательно
надо установить, привлек ли менеджер все ресурсы компании, выяснил ли все
потребности клиента, и проверить, как он координирует сотрудничество с другими
отделами компании.
Нередко ключевой клиент (в частности, четвертого
типа) - самый компетентный в своей отрасли, и его запросы, пожелания и
требования опережают запросы, пожелания и требования других участников рынка.
Поэтому обязательно надо обратить внимание на возможность дальнейшего тиражирования
тех решений, которые в первый раз принимались в работе с таким клиентом.
Возможно, то, что компания начинала как
экспериментальный проект, в дальнейшем станет стандартным предложением или
операцией.
Необходимо указать на некоторые нелогичности,
связанные с ведением дел с ключевыми клиентами. В частности, в силу бережного
отношения к материальным ценностям иногда в компании учтено все имущество,
вплоть до последнего гвоздя и канцелярской скрепки. А вот с учетом клиентов (в
том числе и ключевых) дела обстоят по-разному, хотя никто даже не спорит о том,
что самой большой ценностью компании является ее клиент. Если компания сможет
упорядочить работу с ключевыми клиентами, она окажется несколько шагов впереди
конкурентов.
Необходимо указать на некоторые нелогичности,
связанные с ведением дел с ключевыми клиентами. В частности, в силу бережного
отношения к материальным ценностям иногда в компании учтено все имущество,
вплоть до последнего гвоздя и канцелярской скрепки. А вот с учетом клиентов (в
том числе и ключевых) дела обстоят по-разному, хотя никто даже не спорит о том,
что самой большой ценностью компании является ее клиент. Если компания сможет
упорядочить работу с ключевыми клиентами, она окажется на несколько шагов
впереди конкурентов.
Для улучшения работы с ключевыми клиентами, их
полному раскрепощению в рекламном агентстве «Модуль» используются инструменты
для вхождения в доверие к потенциальному клиенту.
Инструменты стратегии входа к ключевому клиенту
представлены на рис.2.1.
Рис.2.1. Стратегии входа к ключевому клиенту
ключевой клиент компания рекламный
Эти цепочки и стратегии показывают как войти в
доверие и как влиять на ключевых клиентов.
.2 Маркетинг взаимоотношений с ключевыми
клиентами рекламного агентства «Модуль»
Принимая решение о выборе, к какой именно
компании обратиться, клиент не в последнюю очередь вспоминает свой прошлый опыт
общения с ней и степень удовлетворенности приобретенным товаром (услугой). Ни
одна организация не может сделать абсолютно идентичным уровень обслуживания для
всех клиентов. Следовательно, необходимо направить все свои усилия на тех из
них, кто:
- приносит ей положительную чистую ценность (с
учетом всех затрат на обслуживание, в том числе расходов на поддержание
взаимоотношений с ним);
является честным и в любых сделках с компанией
соблюдает договорные обязательства;
действует в рамках имеющихся в его распоряжении
финансовых ресурсов и не старается выйти за их пределы;
своевременно оплачивает счета и тщательно
соблюдает процедуры использования товара так, как рекомендует компания;
реагирует на маркетинговые коммуникации
компании, которые для него значимы;
с готовностью и честно сообщает запрашиваемую у
него информацию, что позволяет оперативно корректировать базу данных;
анализируя свои права и обязательства, учится
правильно взаимодействовать с компанией, что позволяет обеим сторонам получать
максимальную выгоду от сотрудничества;
жалуется только в том случае, когда его
претензия действительно обоснована;
с готовностью рекомендует товары и услуги
компании другим людям;
осуществляет стабильные закупки, что позволяет
делать более точные прогнозы по продажам.
Создание бизнеса, ориентированного на ключевого
клиента, начинается с осознания потребностей потенциального покупателя. Всякий
товар является мультиатрибутивным, т.е. обладает набором многих признаков. Сила
поставщика состоит в понимании того, какие атрибуты «весят» больше, как
обеспечить их присутствие в товаре и сделать так, чтобы это ощутил ключевой
клиент, а также в умении при этом иметь приемлемый уровень затрат на
производство для назначения конкурентоспособной цены. Компании, создающие
экономическую ценность для своих ключевых клиентов, имеют полное право
прибавлять цену, чтобы постоянно инвестировать в инновации.
Клиент, в свою очередь, будет осуществлять поиск
товаров, максимизирующих (не могли бы Вы пояснить, как товары могут
максимизировать ценность? В основе измерения потребительской ценности лежит
выраженная в денежном виде ценность тех технических, экономических,
эксплуатационных и социальных выгод маркетингового предложения, которое
воспринимает
Потребитель и за которые он готов заплатить
установленную цену. Всякий товар является мультиатрибутивным, т. е. обладающим
набором многих атрибутов. Сила производителя в понимании, какие атрибуты
«весят»больше, как обеспечить их присутствие в своем товаре и сделать, чтобы
это присутствие четко ощутил) для него потребительскую ценность (как он ее
понимает и ощущает в условиях ограничений по деньгам и времени) и повышающих прибыльность
его деятельности. Очевидно, что универсальной потребительской ценности не
существует: она тесно связана с отдельным клиентом. Если поставка качественного
продукта одновременно сочетается с сервисом по его послепродажному
обслуживанию, что особенно актуально для рынка B
to B,
то компания достигает самой выигрышной комбинации, которую труднее всего будет
копировать конкурентам. Однако при этом сам сервис должен отличаться от просто
качественного тонкостью акцентов, особенностями поведения всех сотрудников,
укрепляющих бренд и его имидж всеми возможными им способами.
С точки зрения ключевого клиента в рамках модели
риска, значимости и суммарной ценности всех поставщиков можно подразделить на
следующие группы (рис.2.2).
Рис.2.2 Матрица позиционирования поставщиков на
рынке
Управляемым поставщикам следует быть готовыми к
тому, что их подвергнут тщательному изучению, ими будут «управлять» ради
получения большей ценности. Доступ к клиенту станет контролируемым, информация
будет поступать чаще в форме требований, а не в качестве обмена мнениями, и в
результате добиться большого прогресса будет трудно. Поставщик должен понять,
на что обращает внимание клиент, и начать работать над повышением ценности
своего предложения.
Взаимодействие поставщик -партнер предполагает
«открытые двери», возможно, даже открытое ведение документации, если на карту
действительно поставлена ценность, а не затраты и цены. Однако поставщику не
следует быть излишне уверенным.
У желанного поставщика есть возможность
завоевать большой объем бизнеса, повысить свою значимость и таким образом стать
поставщиком-партнером. Необходимо только научиться пользоваться этой
привилегией в пользу клиента и не злоупотреблять ею.
К независимому поставщику будут обращаться
только в моменты крайней необходимости. Это не самая лучшая позиция, но в это
время можно проявить себя, продемонстрировав способность вызволить клиента из
затруднительного положения, а это достаточно ценный результат.
Маркетинг взаимоотношений с ключевыми клиентами
подразумевает не только выбор выгодных клиентов, но и отказ от тех, с кем
компания работать не хотела бы. Сосредоточение на ключевых клиентах заставляет
придерживаться более строгой дисциплины и подотчетности. Рынки аморфны, нетребовательны,
безлики, бесчувственны, но в конечном итоге они ничего «не прощают». Клиенты
реальны, эмоциональны, потенциально верны компании, требовательны, но способны
прощать. Имея дело с рынками, легко откупиться и оступиться от цели, что
практически невозможно при работе с ключевыми клиентами, где легко получить
претензию по ходу дела (как раз, чтобы исправиться). Следовательно, усилия
маркетинга до привлечения клиентов должны быть целевыми, а последующий
маркетинг (после привлечения) - все более индивидуализированным.
Ориентированность рекламного агентства «Модуль»
на маркетинг взаимоотношений с ключевыми клиентами подразумевает, что в ней:
рассматривают отношения со своими клиентами как
самый ценный актив, а распределение ресурсов в их пользу - как инвестиции, а не
расходы;
есть ряд финансовых, нефинансовых и долгосрочных
целей для программы управления клиентами, в частности - повышение ценности
товаров (услуг), увеличение прибыльности, разработка клиентских профилей,
планов по удержанию и увеличению их доли, удовлетворенности, лояльности, и
т.д.;
принято, что каждый сотрудник, взаимодействующий
с клиентом, должен понимать свою роль и быть готовым взять на себя
ответственность за решение проблем;
для обеспечения эффективных коммуникаций
фиксируют все обязательства перед клиентами, а выполнение задач отслеживают;
каждый менеджер определил для себя, с какими
представителями клиента он не может установить контакт, и передал
взаимодействие с ними другому члену рабочей команды;
хорошо налажена система обратной связи с
клиентами, благодаря чему можно заблаговременно узнавать обо всех изменениях и
минимизировать негативные последствия;
оценку качества работы с клиентами осуществляют
на соответствие принятым стандартам, разработанным с учетом их мнений;
в ходе реформирования организационной структуры
или реинжиниринга бизнес-процесса проводится экспертная оценка их организации
взаимодействия с клиентами;
действуют стандарты распределения заказов
клиентов между подразделениями, обеспечивающие оптимальную загрузку производства.
Главное внимание в рекламном агентстве «Модуль»
уделено координации всех аспектов организации взаимоотношений с ключевыми
клиентами. Важно учитывать и выявлять особенности различных групп потребителей.
Основная цель - широкий охват клиентской базы, соответствующий контроль затрат
на каждый канал коммуникации и использование правильного набора
профессиональных навыков.
Постоянное отслеживание истории взаимоотношений
с клиентами или непосредственное взаимодействие с ними позволяют учесть их
потребности и находить новые подходы. Ключевые клиенты вправе ожидать от
компании рационально установленных стандартов на получение товара (услуги). Они
ожидают от усиливающейся конкуренции новых выгод для себя, в том числе в сфере
обслуживания.
К сожалению, в настоящее время анализ истории
взаимоотношений с ключевыми клиентами еще не стал повседневной нормой для
маркетологов российских компаний. Совершенно очевидно, что если не
анализировать причины потери ключевых клиентов (в том числе ухода к
конкурентам), компания в реализации своей рыночной стратегии будет иметь одни и
те же проблемы.
. Совершенствование системы работы с ключевыми
клиентами
.1 Мероприятия по совершенствованию работы с
ключевыми клиентами
«Нет клиентов - не будет и компании», - это
утверждение не оспорит никто. Особенно же ценными для любой фирмы становятся
так называемые «ключевые клиенты», - те киты, на которых зиждется весь бизнес.
Обычно общение с этими людьми становится определяющим фактором для обеспечения
успеха и процветания компании, поэтому рекомендуем для начала ознакомится с
основными правилами общения с клиентами.
Подобные клиенты называются ключевыми и являются
самым настоящим золотым активом компании, который приносит значительную часть
прибыли при минимальных затратах, что выражается в отсутствии необходимости
активно развивать собственный отдел сбыта, расширять его штат и проводить
обучение новых специалистов за счет компании.
Для того, чтобы сделать сотрудничество с
ключевыми клиентами долгосрочным и выгодным, можно придерживаться следующего
плана действий:
. Собрать всю необходимую информацию о клиенте.
. Разработать документацию, включающую план
работы с заказчиком, определить цели, задачи и способы их достижения.
. Разработать схему коммуникаций, как с
основными группами, так и с каждым конкретным ключевым клиентом.
. Фиксировать все события, связанные с ключевыми
клиентами, в том числе все документы, файлы, стенограммы разговоров и др.
. Регулярно информировать клиента о достижениях
в выполнении проекта, новых акциях и предложениях, разработанных специально для
него.
. Сделать все, чтобы сам клиент почувствовал
себя ключевым.
Обеспечить всех сотрудников, работающих в точках
контакта, доступом ко всей необходимой информации по ключевым клиентам,
позаботьтесь об обеспечении наивысшего уровня сервиса в отношении данных
клиентов.
Ключевые клиенты хотят работать с партнером, а
не просто накупить всего за один раз. Упор в управлении ключевыми клиентами
необходимо делать на том, чтобы инвестировать время Вашей компании на
построении отношений. Это сильно отличается от того, что делают большинство
компаний. Вместо того, чтобы писать план построения отношений с клиентами, они
пишут план продаж. В работе с ключевыми клиентами это 2 совершенно разных
подхода.
Во-вторых, понятно, что работа, связанная с
ключевыми клиентами, не простое дело для одного человека в Вашей компании.
Эффективная работа с ключевыми клиентами требует полной вовлеченности большого
количества людей, которые предоставляют услуги клиентам от секретаря до
главного бухгалтера. Каждый, кто участвует в работе с клиентами, может влиять и
влияет на взаимоотношения с ними. Должно быть упорядочено множество контактов,
Вашим ключевым клиентам должен быть предоставлен полный набор услуг и все
внимание.
Клиенты хотят от своих поставщиков, чтобы они подходили
именно для них, для их нужд и возможностей. Клиентам нужно, чтобы Вы были
готовы на дополнительную работу, если это понадобится. Частенько Генеральный
директор и сотрудники центрального офиса последние, кто узнает о том, что Вашим
ключевым клиентам что-то срочно нужно. Часто те, кто знает о срочных
потребностях ключевых клиентов это Ваш младший персонал. Именно они работают с
этими запросами и обсуждают их. И те, кто непосредственно работает с этим
младшим персоналом, находятся на самой правильной позиции, чтобы работать со
срочными запросами ключевых клиентов.
И, наконец, ключевые клиенты не любят работать с
персоналом младшего уровня не потому, что им не нравятся молодые люди, а потому
что у них не достаточно полномочий или они не достаточно компетентны. Хорошая
подготовка и хорошее взаимодействие с персоналом младшего уровня может принести
больше, чем многие другие инструменты по работе с ключевыми клиентами. К
сожалению, многие руководители не уделяют достаточно внимания этому аспекту до
тех пор, пока не случится какая-нибудь неприятность.
3.2 Эффективность мероприятий по
совершенствованию системы работы с ключевыми клиентами
Существует множество теорий, касающихся описания
того, какие критерии необходимо взять за основу для анализа и отбора КА. Основные
методики для набора портфеля КА разработаны для дифференцированных компаний
лидирующими консультационными группами в области стратегического менеджмента -
Бостонской Консультационной группой и консультационной компанией McKinsey.
Методика же отбора ключевых клиентов была впервые предложена американским
исследователем Р. Фиоккой (R. Fiocca) и состоит из двух последовательных
этапов. На первом этапе осуществляется внимательный анализ портфеля имеющихся
клиентов компании, определение на основе этого анализа основополагающих
критериев для выбора ключевых (наиболее прибыльных или постоянных) клиентов. На
втором этапе, после того как сформулирован набор этих критериев, осуществляется
сам анализ, основанный на матричном анализе, фундаментом которого являются
показатели привлекательности (или роста бизнеса) клиента, а также степень
устойчивости существующих отношений с этим клиентом.
Похожий подход используют известные авторы
маркетинга - M. МсDonald’s и B. Rogers, предлагая на первом этапе сегментацию
имеющихся и потенциальных клиентов производителя, а на втором - отбор наиболее
перспективных потребителей в каждом сегменте. Одним из наиболее используемых
подходов для определения (расчета) важности клиента для конкретного
производителя является подход определения рейтинга каждого клиента в ряду всех
клиентов фирмы, который обычно рассчитывается по формуле:
R = V1 * w1 + V2 * w2… + Vn * wn, (1)
где Vn - критерии, используемые для выбора КА,-
вес каждого критерия.
В то же время формула может быть представлена в
следующем виде:
Vn = F1 * fw1 + F2 *fw2 +…+ Fn * fwn, (2)
где Fn - фактор, определенный с помощью
переменной Vn,- представляет собой веса для каждого фактора Fn.
Фактически каждая компания вправе выбирать свои
собственные критерии и факторы для оценки перспективности клиентов, но
рекламное агентство «Модуль» выбрала именно эти. Теоретически эти факторы можно
разделить на количественные (подверженные простому математическому подсчету) и
качественные (отражающие качественные характеристики клиента).
К количественным характеристикам относятся:
географический охват рынка (количество торговых
объектов в определенном регионе);
уровень продаж (в том числе общий объем прибыли
компании в целом, а также и в каждом отдельном торговом предприятии);
рост и перспективность компании клиента;
операционная прибыль клиента;
расчетные индексы прибыльности на каждую
денежную единицу инвестиций;
расчетные индексы затрат и прибылей компании;
эффективность затрат на маркетинг (прибыли на
каждую единицу затрат на маркетинговые усилия компании).
К качественным характеристикам для оценки
клиентов относят:
уровень координации управления отношениями с
определенным клиентом;
потенциал развития определенного клиента;
имидж компании клиента на определенном рынке.
Заключение
Сегодня мы подходим к окончанию того этапа,
когда основы управления ключевыми клиентами в основном базировались на знании и
реализации принципа Парето. Сейчас процесс подбора клиентов и работы с ними
становится гораздо более сложным. Уже недостаточно выделить те 20% клиентов,
которые приносят основную часть доходов, и направить все усилия на работу с
ними. Для многих фирм управление клиентами начинает рассматриваться как
основная составляющая стратегического развития. Это превращает отношения с
покупателями в важнейшее конкурентное преимущество. Рассматриваются проблемы
построения отношений на начальных этапах формирования клиентской базы.
Для совершения успешных продаж, следует
руководствоваться принципом: «Все ваши действия, нацеленные на извлечение
прибыли, должны быть классифицированы». Обращается особое внимание на то, что
важно, чтобы работники четко понимали связь между предпринимаемыми ими
ежедневными шагами и заданной конечной целью. Для того чтобы добиться этого
понимания, раскладывается путь к совершению сделки на ряд последовательных
шагов, при этом делая акцент на том, что конечной целью каждого шага является
успешный переход к следующему. Среди этих шагов: нахождение потенциальных
клиентов, первая встреча, отбор реальных клиентов, заключение сделки.
Предлагается оригинальная схема работы с
потенциальными клиентами для того, чтобы добиться рационализации затрат по
заключению сделок. Она основывается на разделении клиентов на соответствующие
группы в зависимости от того, на каком шаге находится каждый из них. Она дает
четкие критерии, по которым клиенты могут быть разнесены на группы по степени
приближения к заключению сделки. Рассматривает не только эти критерии, но и
особенности управления клиентами в каждой из групп. Невозможно быть хорошим
продавцом для всех. И нужно понимать, что нельзя с одинаковыми усилиями вести
работу по подготовке сделки со всеми клиентами сразу. Определяется «расстояние»
до сделки и в связи с этим советует, как стоит распределять свои усилия.
Выделяются четыре основных задачи менеджера,
составляющие так называемое «4р»: поиск, презентация, понимание товара (знание
способов его применения), профессиональное развитие (освоение торговых
навыков), и предлагаются технологии создания ключевых стратегических связей с
компаниями и клиентами.
Решение этих задач напрямую связано с
успешностью сделки и приобретением ключевых клиентов. Специально отмечается
важность побуждать клиента делать конкретные шаги, подтверждающие
взаимодействие. Для завершения любой сделки необходимо, чтобы клиент брал на
себя определенные обязательства: договаривался о встрече, активно участвовал в
переговорах и т.д. Нужно, чтобы каждый шаг был доказательством того, что клиент
действительно сотрудничает с вами.
Итак, поставленная цель была достигнута -
изучение ключевых клиентов и способы управления ими.
Список литературы
1. Аакер,
Д. А. Создание сильных брендов / Пер. с англ. - М. : Издательский Дом
Гребенникова, 2009. - 346 с.
. Амблер,
Т. Маркетинг и финансовый результат: Новые показатели и богатство корпорации /
Т. Амблер. - М. : «Финансы и статистика», 2010.-94 с.
. Бейкер,
М. Д. Маркетинг: энциклопедия. Серия «Бизнес-класс» / Пер. с англ. - СПб, 2010.
- 123 с.
. Бек,
М.А. Маркетинг В2В / М. А. Бек. - М. : Издательский Дом ГУ-ВШЭ, 2009. - 478 с.
5. Винкельман,
П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией / П.
Винкельман. - М. : Издательский дом Гребенникова, 2010. - 356 с.
6. Галицкий,
Е. Б. Методы маркетинговых исследований / Е. Б. Галицкий. - М. : Институт Фонда
«Общественное мнение», 2011. - 532 с.
7. Гордон,
Я. Маркетинг партнерских отношений / Пер. с англ. - СПб. : Питер, 2011. - 231
с.
. Дойль,
П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / Пер. с англ. - СПб. : Питер, 2010. - 208
с.
9. Каплан,
Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан,
Д. Нортон. - М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. - 139 с.
. Классика
маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг / сост.
Б.М. Энис, К.Т. Кокс, М. П. Моква. - СПб. : Питер, 2010. - 634 с.
11. Котлер,
Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. - СПб. : Питер, 2011.- 158 с.
. Лавлок,
К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. 4-е изд. : Пер. с англ. -
М. : ИД «Вильямс», 2009. - 426 с.
. Менеджмент,
ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг / Ж.-Ж.
Ламбен. - СПб. : Питер, 2009. - 154 с.
14. Ленсколд,
Дж. Рентабельность инвестиций в маркетинг. Методы повышения прибыльности
маркетинговых кампаний / Дж. Ленсколд. - СПб. : Питер, 2010. - 316 с.
15. Липсиц,
И. В. Маркетинг для топ-менеджеров / И. В. Липсиц. - М. : Эксмо
<http://www.ozon.ru/context/detail/id/857671/>, 2010. - 225 с.
. Малхотра,
Н. К. Маркетинговые исследования / Н. К. Малхотра. - М. - СПб. - Киев, 2009. -
522 с.
17. Прайснер,
А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. Планирование и
контроль на базе ключевых показателей эффективности / А. Прайснер. - М. :
Издательский дом Гребенникова, 2009. - 165 с.
. Росситер,
Д. Реклама и продвижение товаров / Д. Росситер, Л. Перси. - СПб. : Питер Ком,
2010. - 325 с.
. Третьяк,
О. А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления. Серия учебников «Учебник
Московского Государственного Университета им. М.В. Ломоносова» / О. А. Третьяк.
- М. : Инфра-М, 2009.- 472 с.
20. Уэбстер, Ф. Основы промышленного маркетинга
/ Ф. Уэбстер. - М. : Издательский дом Гребенникова, 2009. - 176 с.
21. Шультц,
Д. Стратегические бренд-коммуникационные кампании / Д. Шультц, Б. Барнс. - М. :
Издательский дом Гребенникова, 2011.- 634 с.
22. Энджел,
Ф. Поведение потребителей / Ф. Энджел, Д. Блекуэлл, У. Миниард. - СПб, 2010. -
276 с.