Управление проектами в строительстве

Управление проектами в строительстве

Содержание

Введение

Глава 1. Исторический срез моделей зрелости

.1 Общая классификация моделей зрелости

.1.1 Project management maturity model

.1.2 Модель Г. Керцнера

.1.3 Модель Беркли(PM2 model)

.1.4 Модель OPM3

.1.5 Модель P3M3

.2 Современное развитие моделей зрелости

.2.1 EMM- модель зрелости для поддержки экопроектирования

.2.2 BIM- информационное моделирование строительства

Глава 2. Исследование взаимовлияния внедрения инновационных технологий и зрелости управления проектами в строительстве

.1 Методология исследования

.2 Результаты

Глава 3. Рекомендации по повышению уровня экологической и BIM-зрелости

.1 Рекомендации по повышению экологической зрелости

.2 Рекомендации по повышению BIM-зрелости

Заключение

Список литературы

Введение

На данный момент в мировом бизнес- сообществе сложилась интересная ситуация: скорость развития технологии и конкуренции на порядок превышает уровень данных величин в XX веке. Компьютеризация, расширение ассортимента возможных товаров/cубститутов/дополнителей, возможность выйти на мировой рынок без наличия крупных стратегических ресурсов в виде наследной компании(к примеру, вероятность подняться до уровня семьи Рокфеллеров выше, чем в 150 лет назад).... Всё это оказывает сильнейшее давление на предпринимателей-новичков и крепко стоящие на ногах компании, вынуждая их отслеживать изменения рынка и коррелировать их в соответствии с развитием своего бизнеса в оперативном и стратегическом режиме.

Разумеется, подобная ситуация возымела эффект и на рычаги управления. Компания нуждается в фокусирование внимания на стратегических целях, попутно превращая цели в результаты своей оперативной деятельности. Концепция управления проектами стала прекрасным и высокоэффективным рычагом, который позволяет быстро регулировать инициативы бизнеса на систематической(что особенно важно)основе. «Примерами проектов может быть как разработка нового программного обеспечения, внедрение системы мотивации для персонала, так и строительство новых зданий. Проект всегда является ценным инструментом по созданию новых организационных активов. И в результате мы можем наблюдать во многих компаниях своего рода тенденцию использовать совершенствующиеся инструменты и техники в управлении проектами».

Соответственно, успешный мониторинг управления проектами и понимание того, какими функциональными возможностями организация обладает- вот одно из ключевых преимуществ и одновременно проблем современного бизнеса. Модель, которая помогает сделать это, носит название «модель зрелости».

Строительная индустрия на данном этапе своего развития переживает интересные перемены, связанные с появление экологичных высокотехнологических проектов. Отсюда любопытно посмотреть, каким образом внедрения данных проектов влияет на зрелость строительной компании.

Цель данной работы - исследовать взаимовлияние внедрения инновационных технологий и зрелости управления проектами в строительстве.

Задачи, которые надо решить для достижения целей исследования:

•        Сформировать базу из моделей зрелости;

•        Выбрать критерии для анализа зрелости;

•        Провести анализ зрелости без/с инновационными технологиями;

•        Дать рекомендации по повышению уровня зрелости.

Объектом в этом исследовании являются высокотехнологичные проекты в строительстве, а предметом- методы управления этими проектами на основе модели зрелости.

В результате проведённого исследования будут определено влияние высокотехнологичных проектов на зрелость управления проектами в строительной компании, а также проведён анализ причин наличия или его отсутствия. В итоге исследования будет дан набор рекомендаций по повышению уровня зрелости для более успешной реализации данных проектов в будущем.

инновационный модель экологический зрелость

Глава 1. Исторический срез моделей зрелости

«Термин «зрелость в управлении проектами» может применяться для обозначения(или как инструмент измерения) способности организации использовать проекты в различных целях».

«Стандарт ISO определяет модель зрелости как «модель, которая отражает необходимые элементы эффективных процессов и описывает путь постепенного улучшения от незрелых процессов (управляемых ad hoc) к регламентированным зрелым процессам с повышенным качеством и эффективностью».

Полезность «зрелости» можно выделить и из знаменитой истории, связанной с компанией Cadillac. «Более века назад, в 1908 г., фирма «Кадиллак» получила диплом и почётный кубок Британского королевского автоклуба с надписью «За стандартизацию». В тот момент глава фирмы Генри Леланд понял, что тот, кто управляет стандартами, т. е. первым внедряет то, чему потом подражают другие, правит миром. Поэтому он украсил эмблему своих автомобилей словами, сейчас уже хорошо известными: «Standard of the world”( “Мировой стандарт»).»Анализируя глубже, видно, что следование стандартам, а ещё лучше их задавание- это верный путь к победе на конкурентном рынке, а также высокий уровень зрелости компании, показывающий, насколько эффективно она использует стандарты в своей деятельности.

Задумываясь о вопросе «зрелости» и причинах её появления, можно прийти к выводу, что наиболее вероятным «местом рождения» должна была стать область(или компания, но это более редкий случай), которая ставила бы перед собой цель постоянного улучшения либо же, как минимум, доведения производства до наиболее эффективного уровня. Единственное, что приходит на ум- это Total Quality Management как область. А в ней уже и был исследователь Филипп Кросби, который первым предложил пятиуровневую модель зрелости под названием «Quality Process Maturity Grid».

Естественно, есть и другие мнения на этот счёт. Одно из них состоит в том, что первооткрывателем стал Ричард Нолан, опубликовавший в 1983 году модель для IT- организаций под названием «Ступени роста». Самое первое применение состоялось в 1985 при внедрении модели компанией IBM Group. 1987 год был ознаменован популярностью зрелости в «кулуарах» Министерства обороны США- Уоттс Хамфри изобрел модель Software Acquisition Capability Maturity Model для поставщиков вышеупомянутого министерства. И лишь к концу 1980-х модель вернулась в сферу ПО под аббревиатурой Sw-CMM, в рамках которой ряд людей узнаёт «самую первую» модель зрелости.

После данных событий было создано много моделей зрелости, как компаниями, так и учёными. На рис. представлена хронология наиболее распространённых моделей зрелости с самой первой и до недавнего времени.

Рис.

Рис. Эволюция моделей зрелости

.1 Общая классификация моделей зрелости

Наиболее общая классификация состоит из 3 категорий:

) Уровневые модели.

«Уровневая модель- это структура, в которой достижение целей набора заданных областей характеризует определённый уровень, каждый из которых является основанием для последующих(рис.3)».

Рис. Модель зрелости ОУП PMMM Гарольда Керцнера

Самой главной особенностью стоит считать наличие 4-5 уровней зрелости, предписывающих приведение выбранных показателей к соответствующим значениям. Краткая характеристика уровней выглядит следующим образом:

.        Индивидуальный подход неформального характера к УП, отсутствие ОУП, нет единой терминологии.

.        Создаётся координация между проектами, УП начинает фигурировать как инструмент, начинается формирование процедур для управления.

.        Устанавливается единая методология УП, из единичных проектов создаются программы и портфели, возникает координация между системой управления и стратегией компании.

.        Управление портфелем выполняется на профессиональном уровне, а ОУП находится на постоянной стадии совершенствования.

Плюсы данной категории: структурированность, понятность и удобство в применении.

Недостаток: каждый показатель соответствует своему уровню зрелости, нельзя смешивать показатели разных уровней, хотя допускается, что каждая компания для себя определяет необходимые индикаторы зрелости.

) Непрерывные модели.

«Непрерывная модель- модель зрелости, в которой набор возможностей предлагает определенный путь развития и улучшения процессов в каждой специфической процессной области (рис.)».

Рис. Модель зрелости ОУП PMI-OPM3

В непрерывных моделях высокий уровень зрелости носит бесконечный характер совершенствования организационного управления проектами. Модель расписывает данный процесс, в ходе которого организация приобретает необходимый для неё набор возможностей и, как следствие, становится боле зрелой.

Плюсы категории: в отличии от уровневых моделях, позволяет компании самой определиться, какие области управления проектами ей развивать, и, соответственно, уйти от строгой градации на уровни зрелости.

Недостатки категории: вытекают из плюсов, так как большая свобода выбора приводит к хаосу, по крайней мере на первых шагах, решений; отсутствует чёткая структурированность и рекомендации по внедрению.

)Лепестковые модели.

«Лепестковая модель- модель зрелости, в которой каждая характеристика, определяющая зрелость организации в области ОУП, оценивается по установленной шкале, что позволяет сразу увидеть отставание компании по каждой из заданных характеристик (рис.)».

Рис. Модель зрелости ОУП Роланда Гарайса

«Особенностью этих моделей является то, что они дают возможность большей дифференциации( по сравнению с уровневыми) и большей структурированности( по сравнению с непрерывными) в описании требуемых компетенций в управлении процессами проектно- ориентированных организаций».

Также данная модель решает проблему гибкости, свойственную уровневым моделям, позволяя организации наглядно увидеть «недоразвитые» области ОУП на профиле, расположенном по точкам на осях лепестковой диаграммы. Что ещё более удобно, возможно сравнение нескольких профилей и, соответственно, все профили строятся на одной диаграмме.

Единственным минусом, но в то же время и плюсом, данной модели является необходимость взгляда специалиста при разработке рекомендаций по улучшению ОУП. В предыдущих моделях вмешательство эксперта не требовалось.

.1.1 Project Management Maturity Model

Данная модель была разработана компанией PM Solutions. В базу PMMM заложен стандарт PMBoK. Поэтому в рамках данной модели было произведено «зрелое» описание процессов управления по каждой из девяти областей знаний УП от управления стоимостью до управления контрактами и поставками. Помимо описания зрелости модели предлагает практические инструменты количественного характера для оценки зрелости плюс свои рекомендации.

Особое внимание заслуживает само определение зрелости в рамках данной модели. Оно было дано практиками PM Solutions и его можно описать как прогрессивное развитие подходов и методологии УП, стратегии и системы принятия решений на уровне всей организации. Основными переменными для определения необходимого уровня зрелости для организации будут цели, стратегия, потребности, ресурсы и т.д. Использование PMMM предполагает наличие команды консультантов, которая наиболее достоверно определит необходимый для организации уровень зрелости. Максимальная( или полная) зрелость означает полное соответствие всем параметрам PMMM.

Данный стандарт включает в себя как детализированное описание процессов 9 областей управления проектами, так и более общую характеристику уровней зрелости:

)начальный уровень:

·        Менеджмент в курсе понятий проектного управления;

·        Официально признана необходимость внедрения методологии;

·        Отсутствие единых для всей организации стандартов и принципов управления;

·        Не существует шаблонов проектной документации.

) структурированный уровень:

·        Наличие и использование процессов УП, но нет их документации;

·        Отсутствие компетентных менеджеров среднего звена в области УП;

·        Применение систем показателей исключительно для крупных проектов.

) стандартизированный уровень:

·        Определение, стандартизация, формализация и доведение всех процессов дл автоматизированного уровня;

·        Свыше 95 % проектов включают в себя полный набор процессов управления проектами;

·        Участие и внимание со стороны топ- менеджмента по отношению к ключевым проблемам УП в организации.

) управляемый уровень:

·        Учёт прошлого опыта в процессах и практиках УП;

·        Проверка всех решений и их принятие при помощи системы аналитических показателей;

·        Наличие связи и интеграции между процессами УП и другими бизнес- процессами и системами организации.

) оптимизированный уровень:

·        Использование накопленного опыта в УП не только для учёта, но и для совершенствования процессов;

·        Уделение со стороны организаций серьёзного внимания по отношению к постоянному совершенствования практик и процессов УП;

·        Использование результатов и показателей для принятия решений в будущем.

Оценка зрелости происходит за счёт метода бальных оценок -экспертного метода( опять-таки за авторством PM Solutions), в котором балл лежит в границах от 1 до 5, включая возможности дробных оценок. Модель полезна в силу описания зрелости различных областей управления проектами, а также непосредственно самой оценки зрелости. Главный минус- «знаем, где находимся, но не знаем, как пройти дальше». Иначе говоря, отсутствие рекомендаций по улучшению зрелости. Данная проблема решена моделью, представленной ниже.

.1.2 Модель Г. Керцнера

До модели OPM3 была одной из наиболее широко распространённых моделей. По сравнению с PMMM, модель Керцнера даёт более детальное описание самих уровней, способов перехода на уровни выше, а также предсказывает, какие могут быть источники сопротивления данным действиям. Особенностью также является прослеживаемая связь между стратегией компании и уровнями управления проектами. В рамках модели можно выделить 5 уровней:

Таблица Модель Г.Керцнера

1.1.3 Модель Беркли(PM2 Model)

Полное название данной модели: The Berkeley Project Management Process Maturity Model. Стоит понимать её, как очередную попытку интеграции связать практики УП и уровни зрелости. Модель предполагает количественную оценку зрелости УП и состоит из 5 уровней. База для количественной оценки создаётся при помощи опросника с вариантами ответов по всем областям знаний и фазам жизненного цикла, результаты которого потом усредняются и таким образом выводится общая оценка по зрелости организации..         Начальный. Отсутствие принятых процедур управления проектами сказывается на непредсказуемости процесса управления, слабом определении содержания работ по стоимости, объёму и содержанию. Некомпетентность высшего руководства в вопросах управления и, следственно, существует зависимость успеха от индивидуальных усилий..         Индивидуальное планирование проектов. Наличие нескольких неформализованных процедур УП. Частичное признание проектов и техник управления со стороны руководителей, но отсутствие УП на организационном уровне, по-прежнему успех зависит от инициативы руководителей..     Управление. Процессы управления впервые подвергаются частичной формализации, а в компании на всех уровнях внедряется система планирования. Команды проекты получают знания о методология и инструментах управления, а организация продвигает структурированный и системный подход в УП..         Интеграция. Процессы управления проектами и вся сопряжённая информация полностью документируется и официально признаётся..   «Совершенствование. Процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах, их анализ и количественная оценка для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами. Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов постоянного совершенствования процессов управления проектами. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов».

1.1.4 Модель OPM3

Данная модель заслуживает отдельного внимания, потому что, во-первых, не представлена в ступенчатой или лепестковой формы, а во-вторых потому что она наиболее полно обоснована за счёт доказательства взаимосвязи стратегии и практик управления проектами, а также детального рассмотрения зрелости для проекта, программы и портфеля.

Ключевая концепция данной модели: «Систематическое управление проектами, программами и портфелями для достижения стратегических целей организации». Отдельно стоит отметить, что во главу эффективного организационного УП поставлено утверждение о наличии прямой связи между профессиональным управлением проектами и результативностью в исполнении стратегии.

Также важное значение имеет положение о стратегической ценности каждого проекта в ОУП. Другими словами, в случае восприятия организации каждой возможности/задачи как проекта для реализации стратегии, ОУП будет помогать правильно отражать стратегический план компании, расширять границы стратегического видения, более эффективно перераспределять ресурсы и таким образом целенаправленно воздействовать на повышение финансового результата. И всё это будет считаться дополнительной стратегической ценностью/выгодой от использования ОУП.

Соответственно, определение «зрелости» тут будет исходить из той степени, с которой организация может применять ОУП на практике. Данная степень будет высчитываться на основе практик и инструментов, которые используется в управлении проектами, программами и портфелями. Стандарт предполагает, что использование лучших практик, заложенных в стандарте, есть залог результативности ОУП, а значит и предпосылка эффективной стратегии.

Новаторством следует отметить новый подход к определению зрелости, который применён в данной модели. В предыдущие годы зрелости измеряли за счёт уровней, каждый из которых предполагал определённый набор необходимых условий. Здесь же зрелость рассматривают отдельно в трёх измерениях, каждое из которых связано друг с другом( то есть эта последовательность, которая в конечном счёте даёт системную оценку зрелости организации). Эти измерения выглядят так:

·        В первое измерение включают лучшие практики и их связь с 4 стадиями улучшения процессов( стандартизация, улучшение, контроль и совершенствование);

·        Во втором измерении внимание уделяют тому, насколько эффективно практики используются в отношении проекта, программы и портфеля;

·        В третьем измерении, существующем внутри первых двух, рассматривают совокупность способностей, входящих в лучшие практики.

Соответственно, благодаря такой системной оценки зрелости можно более широко и нелинейно оценить КСУП, понять «точки старта» для оценки зрелости всего УП в организации, применять модель к более широкому спектру задач и ситуаций, а также более скоординировано и обосновано планировать изменения для повышения уровня зрелости. Иными словами, данная модель по своей природе является динамической, что чрезвычайно полезно для реализации стратегии организации, и что отличает её от вышеописанных моделей, являющихся по свой природе детерминированными. «Динамизм» считается полезным свойством для многомерности задач при реализации стратегии компании.

Предназначение данной модели заключается в оказании помощи в понимании сущности ОУП, оценке текущего уровня зрелости УП, а также планировании мероприятий по улучшению показателей зрелости. Все описанные функции она выполняет благодаря своей стандартизированной форме.

В структуру данной модели- стандарта включены 3 базовых элемента:

·        Знание. Благодаря данному элементу в компании формируется общее представление об ОУП, сотрудники обучаются проектному управлению и оценке уровня зрелости, а также происходит формирование лучших практик в управлении проектами.

·        Оценка. Синонимом данного элемента выступает «анализ состояния». Как можно понять, сотрудники получают «в руки» необходимый инструментарий для оценки различных практик ОУП по сравнению с лучшими практиками, описанными в стандарте. ОРМ3 внутри себя предоставляет подробное описание процессов описания сильных и слабых сторон управления проектами в организации. Логичным продолжением данного этапа будет либо планирование улучшений, либо окончание процесса с последующим возвратом к оценке в будущем.

·        Улучшение. Предпосылкой данного процесса считается определение слабых или недостаточно развитых областей УП в организации. Стандарт OPM3 выделяет порядок и приоритезацию нуждающихся в улучшении областей УП плюс определяет последовательность данных улучшений. Сам процесс изменений в организации выходит за рамки данного стандарта. Окончание преобразований позволяет организации вернуться в будущем вновь к циклу OPM3, вводя «в привычку» постоянное совершенствование процессов и повышение эффективности стратегии.

Полностью весь цикл использования стандарта OPM3 организацией будет выглядеть следующим образом:

)        Подготовка к оценке собственной зрелости со стороны компании за счёт информации об имеющихся практиках( данный этап происходит благодаря использованию знаний о том, как устроена OPM3, в чём заключаются её базовые концепции и способы применения);

)        Оценка собственной зрелости, после которой выясняется «условный» уровень зрелости и происходит переход на следующий этап либо выход из цикла( когда сравнивают зрелость компании с лучшими практиками стандартам, это называется прямое сравнение; когда ищут результаты или исходы в процессах компании, которые могут быть индикаторами лучших практик, это называется косвенное сравнение);

)        Создание плана по внедрению улучшений( основой для создания служат результаты предыдущего этапа, а также политика и приоритеты организации; критериями в приоритезации «прививаемых» способностей стоит считать достижимость, стратегическую важность, выгоды и затраты);

)        Проведение организационных изменений в соответствии с шагом 3;

)        Возвращение к шагу 2 или шагу 3.

Как раз за «динамичность» в данной модель отвечает шаг 5, указывающий на непрерывность анализа и улучшений ОУП в организации.

Одним из самых важных моментов в данной модели стоит указать определение «лучшей практики», которая в свою очередь является единственным критерием для сравнения. В рамках ОУП под «лучшей практикой» понимается способность систематической и успешной реализации проектов согласно стратегии организации. Поэтому для обладания лучшими практиками организации необходимо иметь ряд способностей(компетенций) для эффективного управления проектами. Наличие или отсутствие компетенции можно измерить по результатам её применения, которые в свою очередь оцениваются на основе сравнения с ключевым показателями результативности количественного или качественного характера.

Модель OPM3 даёт следующие преимущества:

.        Благодаря охвату «трёх измерений», указанных выше, модель позволяет полностью проанализировать КСУП и уровень зрелости УП в организации, при этом опираясь на стандарты PMI.

.        Предложение связать стратегию и организационное управление проектами- вот отличительная особенность OPM3 от других моделей; подразумевается, что проекты создают дополнительную ценность для компании, что даёт мотивацию уделять им больше внимания.

.        Введение понятия организационного управления проектами, как связующего звена между КСУП и стратегией, позволяет оценивать в качестве зрелости степень применения ОУП в компании.

.        Нелинейный взгляд на зрелость( отсутствие уровней) даёт возможность широкого анализа УП с точки зрения стадий совершенствования процессов, областей УП, пяти групп процессов, а также способностей и лучших практик.

.        Модель занимается не только описанием зрелости в организации, но и даёт пути её повышения; иными словами, модель носит практический характер.

.        В основу модели заложены не только фундаментальные знания о зрелости, но и лучшие практики, проверенные экспертами и подтверждённые опытом большого числа организаций.

Вкупе с такими достоинствами к модели прилагается несколько недостатков, которые, несмотря на малочисленность, имеют критическое значение:

.        Манифестом в OPM3 считается наличие прямой связи между проектами и стратегией организации. По сути, это основная причина для уделения столь большого внимания организационному управлению проектами. И в теоретических аспектах моделей точек соприкосновения между этими двумя объектами действительно много. Но на практике они резко исчезают.

.        Отсутствие программных продуктов, систем автоматизации и остальных IT- инструментов в лучших практиках модели.

.        Несмотря на описание повышения зрелости ОУП в модели вдоль трёх измерений( от проекта к портфелю, от стандартизации к постоянному улучшению и от способности к лучшей практике), не дают никаких конкретных рекомендаций по порядку внедрения изменений и не выделены приоритетные области УП для внедрения.

Разумеется, прогресс не стоит на месте, это касается и научных открытий в области моделей зрелости. «Среди последних разработок в области моделей зрелости хотелось бы отметить прежде всего работу Lixiong Ou и Zhi Sang “Shenzou Project Management Maturity Integrated Model”, представленную на 22 Всемирном конгрессе по управлению проектами IPMA, прошедшем в ноябре 2008 г. В Риме». Авторами была предложена теория о существовании не только постоянных, но и временных структур в организации, которые тоже проходят свои уровни зрелости. Согласно такому разделению на постоянные и временные были описаны две модели, SZ-PMMM-T и SZ-PMMM-P соответственно, и для каждой модели выделили приоритетные области для исследования. Новизна взгляд заключалась в учёте зрелости не только процессов, но и таких факторов, как корпоративная культура, структура организации и компетенции исполнителей.

«Луиджи Бульоне в своей работе «Achieving Higher Maturity & Capability Levels Crossing Horizontal and Vertical Maturity Models” предлагает совместить «горизонтальные» модели зрелости( модели, которые предполагают последовательное выполнение всех процессов, как, например, CMMi) и «вертикальные модели»( которые расширяют и углубляют группы бизнес- процессов компании, например OPM3)».10

«Интересно исследование Элен Кук “What is Organizational Project Management Maturity?», в котором автор делает обзор, во-первых, истоков возникновения и развития моделей зрелости, а, во-вторых, описывает важность общеорганизационных факторов, традиционно не включаемых в модели зрелости( роль лидерства руководителей проектов, окружение компании, корпоративная культура, система управления человеческими ресурсами и прочь.)».

.1.5 Модель P3M3

Расшифровывается как The Portfolio, Program and Project Management Maturity Model. Она разработана офисом управления коммерцией(OCG).

Данная модель состоит из трёх подмоделей, которые рассматриваются отдельно друг от друга:

·        Модели зрелости управления портфелем( Portfolio Management Maturity Model- PfM3);

·        Модели зрелости управления программой( Program Management Maturity Model- PgM3);

·        Модели зрелости управления проектами( Project Management Maturity Model-PjM3).

Ключевую роль в данной модели играет определение «незрелой организации». Предполагается, что незрелые в управленческом смысле организации- это такие компании, в которых для менеджеров характерно реактивное поведение, нежели чем проактивное, то есть они концентрируются ни ежесекундных задачах, забывая о долгосрочных целях. Качественное выполнение бюджета и расписания отсутствует, а в случае выбора между качеством и выполнением в срок выбирается последнее, при этом проверке и утверждению результатов уделяется мало времени.

Средством борьбы с реактивным поведением является установка стандартов в области управления инициативами в рамках всей организации. Процессы, связанные с инициативами, таким образом, получают автоматизированность, возможность корректировки, а также являются прямым отражением организационной организации.

Зрелые организации имеют ряд преимуществ по сравнению с незрелыми. Во-первых, для зрелой организации характерна обучаемость, то есть на основе всех событий прошлого периода создаётся база знаний количественного и качественного характера, за счёт которой происходит установка стандартов, оценка бюджетов, расписаний, а также на практике происходит выстраивание процессов для их выполнения. Во-вторых, существуют официально поставленные цели, а также основы, за счёт которых ставят цели, происходит качественный анализ результатов. В-третьих, благодаря взаимосвязи между членами команды и стейкхолдерами проекта выстроены и понятны для всех роли и ответственности. В-четвёртых, со стороны менеджеров постоянно проявляется инициативы в отслеживании результатов, сравнении с планами, а также в обратной связи с потребителями.

В процессе определения зрелости менеджеры проектов/программ/портфелей, а также вышестоящее руководство должны ответить на ряд вопросов, связанных с указанными выше областями. Снизу представлено 5 уровней зрелости и список вопросов для каждого, в зависимости от объекта анализа.

Управление зрелостью портфеля:

.        Знакомство с процессом. «Занимается ли Исполнительный совет формированием инвестиционного пула для проектов/программ и может ли он их различить на практике?».

.        Повторяющийся процесс. «Подчиняется ли каждый проект/программа в организации определённым стандартам и управляются ли они согласно установленным процессам?».

.        Определённый процесс. «Присутствует ли в организации налаженная система портфельного управления? Есть ли у организации возможность централизованно воздействовать на процессы управления и подвергать их гибкому регулированию?».

.        Управляемый процесс. «Считается ли портфель подконтрольным специфическим метрикам со стороны организации для измерения текущего состояния и возможности прогнозирования? Относятся ли проекты с программами к объектам, возможным для оценки и анализа будущего?».

.        Оптимизированный процесс. «Проявляет ли организация инициативу в управлении непрерывным процессом, завязанном на проактивных технологиях, в целях улучшения функционирования портфеля и его способности выдавать данные для анализа? Насколько длительное время это происходит и существует ли оптимизация процессов?».

Управление программой.

.        Знакомство с процессом. «Занимается ли организация управления программами и осознанным отделением их от проектов?».

.        Повторяющийся процесс. «Подчиняется ли каждая программа в организации определённым стандартам и управляются ли они согласно установленным процессам?».

.        Определённый процесс. «Есть ли у организации возможность централизованно воздействовать на процессы управления программой и подвергать их гибкому регулированию?».

.        Управляемый процесс. «Считается ли программа подконтрольной специфическим метрикам со стороны организации для измерения текущего состояния и возможности прогнозирования?».

.        Оптимизированный процесс. ««Проявляет ли организация инициативу в управлении непрерывным процессом, завязанном на проактивных технологиях, в целях улучшения функционирования программы и её способности выдавать данные для анализа? Насколько длительное время это происходит и существует ли оптимизация процессов?».

Управление проектом.

.        Знакомство с процессом. «Занимается ли организация управления проектами и осознанным отделением их от операционной деятельности?».

.        Повторяющийся процесс. «Подчиняется ли каждый проект в организации определённым стандартам и управляются ли они согласно установленным процессам?».

.        Определённый процесс. «Есть ли у организации возможность централизованно воздействовать на процессы управления проектами и подвергать их гибкому регулированию?».

.        Управляемый процесс. «Считается ли проект подконтрольным специфическим метрикам со стороны организации для измерения текущего состояния и возможности прогнозирования?».

.        Оптимизированный процесс. ««Проявляет ли организация инициативу в управлении непрерывным процессом, завязанном на проактивных технологиях, в целях улучшения функционирования проекта и его способности выдавать данные для анализа? Насколько длительное время это происходит и существует ли оптимизация процессов?».

Таким образом, общий анализ зрелости идёт в рамках внедрения всех процессов, связанных с проектом, программой или портфелем, в организацию.

Следует понимать, что анализ зрелости также в рамках 7 специфических областей, которые данный стандарт выделяет в управлении проектами, программами и портфелями:

a)Управленческий контроль. Осознание портфеля со стороны организации, но отсутствие документации..    Сформирован пакет портфельных дисциплин( областей знаний), но в отдельных департаментах и для ключевых фигур, нет системного и всеобъемлющего подхода..   Созданы процессы централизованного управления портфелем, расписаны роли и ответственности..       Апробированы процессы портфельного управления и внедрены метрики успеха..         Наличие постоянного и эффективного контроля за управлением портфелем и анализа этого управления.)Управление выгодами..         Присутствует предположение о том, что наличие инициатив внутри портфеля помогает достижению стратегических выгод; отсутствует официальное внедрение этих инициатив..         На выявление, осведомлённость и учёт выгод влияет интенсификация инвестиционного цикла, но их реализация имеет непостоянный характер ввиду отсутствия мониторинга..     Определены границы, в рамках которых оцениваются и учитываются выгоды портфеля в общем и по каждой бизнес- операции..        Эффективное функционирование реализации выгод и внедрение в процесс управления компанией..  На принятие решений в сфере бизнес- стратегий влияют процесс и результаты реализации выгод.

c)Управление финансами.

I.       Наличие надзора внутри портфеля за финансовыми характеристиками инициатив, но отсутствует или слаб мониторинг инвестиций..   В процессе принятия бизнес- решений надзор осуществляется при помощи бизнес- кейсов, которые, тем не менее, разрознены, и по- прежнему слабы реальные приоритеты организации..         Устойчивая стандартизация процессов управления инвестициями и формирования бизнес- кейсов..  Использования проактивного портфельного управления и, как следствие, эффективного финансового контроля и мониторинга инвестиций..     Интеграция финансового контроля проекта в режим финансового контроля организации.

d)Управление, основанное на взаимодействие со стейкхолдерами..     Коммуникации со стейкхолдерами не являются приоритетом для улучшения результата..   Наличие эффективных коммуникаций в ряде портфелей является следствием инициатив портфельных менеджеров, но никак не организационной политики..  Управление, основанное на взаимодействии со стейкхолдерами, централизованно внедрено и используется при управлении всеми портфелями..   Анализ количественных результатов процессов, связанных со сложными техниками взаимодействия и вовлечения стейкхолдеров..  Достижение портфелем целей организации эффективно поддерживается при помощи коммуникаций и обширных знаний стейкхолдеров.

e)Управление рисками.

I.       Возрастает понимание необходимости управления риском, приоритетно по ключевым угрозам успеху..  Внедрён общий подход «сверху- вниз» по идентификации рисков для всей организации, но ряд рисков прослеживается «снизу-вверх» по мере реализации инициативы..      Последовательно происходит выявление портфельных рисков, их квантификация, разработка и финансирования планов по снижению; при этом всё базируется на общих централизованно управляемых процессах..        Подключение экспертов к оценке рисков и балансированию предпочтений организации между рисками и выгодами. Высший менеджмент в курсе рисков и осуществляет эффективное управление..         Создание системы бенчмаркинга для анализа рисков, а также непрерывное улучшение портфельного управления рисками.

f)Общее управление организацией..        Наличие непоследовательных и хаотичных попыток связать инициативы, а также случайный и неэффективный надзор за ними..         Выдвижение инициатив без анализа текущих целей организации, а также слабость портфеля ввиду отсутствия необходимого лидерства и направлений для этого..   В целом в организации существует видение и понимание принципов портфельного управления, используются принятые стандарты, принимаются общие основы руководства..   В рамках эффективного функционирования исполнительного совета создаётся достижимый и управляемый портфель инициатив с релевантной информацией о своей деятельности..         Оптимизация процесса управления портфелем для гибкости в случае необходимости по отношению к изменению стратегических целей руководства, а также уверенность в «выравненности» портфеля.

g)Управление ресурсами.

I.       Случайное(ad hoc) распределение ресурсов со слабым сбором для отдельных инициатив и отсутствие системного управления портфелем ресурсных требований..         Отдельные инициативы получают необходимые ресурсы, организация начинает внедрять процессы по улучшению идентификации ресурсов и процессу управления портфелям. Но это делается в рамках отдельных специалистов и отсутствует учёт стратегических целей.. Централизованное определение процесса управления портфелем ресурсов. Со стороны организации начинается мониторинг выделенных ресурсов отдельным инициативам на их стратегическое соответствие..    Получение необходимых компетенций и возможностей для всестороннего управления ресурсами разных уровней( люди, фонды, здания, инструменты)..     Портфельный менеджмент оказывает колоссальное влияние на оптимизацию ресурсов для достижения стратегических целей.

«Следует заметить, что разработка моделей зрелости в сфере управления проектами продолжается, что объясняется необходимостью учёта различной целевой направленности моделей, будь то создание инструмента для глобального сравнения компаний разных стран или решение задачи выбора стратегии и способов наращивании зрелости КСУП конкретной компании или отдельной отрасли».

1.2 Современное развитие моделей зрелости

.2.1 EMM- модель зрелости для поддержки экопроектирования

Модель зрелости экодизайна состоит из трёх частей:

·        Лучшие практики экодизайна

·        Уровни зрелости экодизайна

·        Метод применения.

«Внизу расположен рисунок с 3 главными элементами экодизайна».

Данная модель носит поступательный характер, иначе говоря она предлагает определённую последовательность операций, которые в результате приведут к непрекращаемому процессу улучшений  .

Она ориентирована на улучшение процесса разработки проекта и связанных с ним процессов с управленческой точки зрения, а не с технической. Идёт фокусировка на систематическую и устойчивую интеграцию экологических практик в проект с последующим распространением на всю ОУП организации. Полагается, что подобным образом проект достигнет эффективного «экологического состояния», чем оно было бы без данной модели зрелости. «Экологическое состояние продукта определяется по сумме всех его воздействий на окружающую среду во время жизненного цикла».

) Практики экодизайна и инструменты.

Согласно PMBOK “практика- это конкретный тип профессиональной или управленческой деятельности, способствующий выполнению процесса и использующий один или более методов и инструментов». Для экодизайна практика заключается в примере эффективного внедрения экологических практик в разработку проекта, связанных с ним процессов, чьё внедрение поддерживается рядом инструментов.

Существует 2 вида практик в рамках данной модели:

·        Управленческие практики( практики, связанные с управлением развития продукта и сопутствующими процессами);

·        Операционные практики( практики, связанные с техническими спецификациями проекта).

В рамках исследования был выделен «набор из 62 управленческих практик», классифицируемых в соответствии со специально разработанной схемой кодирования для лёгкой адаптации и идентификации стадии жизненного цикла, в который практика должна быть внедрена. Также классификация отражает уровни развития экодизайна, о которых будет рассказано позже.

Рис. Кодированная классификация управленческих практик

В качестве примеров практик можно привести следующие: 10011 «Проверка приверженности, поддержки и ресурсов для выполнения проектных мероприятий, связанных с экодизайном», 10023 «Реализация мышления в рамках ЖЦ в компании». При этом стоить понимать, что между практиками существует зависимость по порядку внедрения, которая определяется набором входных и выходных данных для каждой практики. Допустим, практика 10002 «Развёртывание и поддержка экологической политики для проектов» требует практику 10001 «Формулирование политики компании по защите окружающей среды».

Касательно операционных практик провели первичное исследование, «выявили 480 функций проектирования и сгруппировали в 35 принципов и 6 стратегий». Каждый из 35 принципов был сформирован согласно его роли в улучшении влияния продукта на окружающую среду. К примеру, такие опции проектирования, как « Дематериализация проекта или его компонентов», «Миниатюризация», «Диджитализация проекта или его компонентов» сведены в принцип «Минимизация вредной части содержания проекта».

Принципы, которые соотносились друг с другом и имели общие черты, были сгруппированы в 6 стратегий. Эти стратегии описаны как 6 главных областей учёта влияния на окружающую среду на протяжении ЖЦ проекта: минимизация энергопотребления, минимизация материалопотребления, продление срока использования материалов, оптимизация срока службы проекта, выбор наименее вредных ресурсов и процессов, успешность окончания эксплуатации проекта.

Также существует ещё одна классификация для принципов экопроектирования( помимо стратегий). «Она может быть проведена 2 способами: в зависимости от стадии ЖЦ и в зависимости от аспекта влияния на окружающую среду( ресурсы, энергопотребление, твёрдые отходы, жидкие отходы и выбросы в атмосферу)».

«В помощь внедрения управленческих и операционных практик в ЖЦ проекта было предложено 106 инструментов».17 Большая часть инструментов сфокусировано на технической стороне внедрения практик экодизайна, и среди них можно перечислить такие, как DfE матрица, “Ecodesign PILOT» EDIT, «LCA», «Ten Golden Rules» и многие другие.

«Несмотря на разнообразие средств и методов, они не систематизированы и не используются организациями в разработке проектов и связанных с ними процессов». Одна из самых главных проблем- это недостаток информации у компаний для принятия решений насчёт выбора инструмента. Поэтому все инструменты были сгруппированы согласно 13 критериям( к примеру, «Определение ценности проекта» включает нормоустановительные, сравнительные и аналитические инструменты), а каждый из описанных ниже уровней зрелости предполагает набор критериев, помогающих при выборе инструмента( LCA подходит для более зрелых организаций, в то время как DfA полезен в самом начале развития).

) Уровни зрелости экопроектирования.

Уровни зрелости представляют собой комбинацию из уровней эволюционного развития и уровней функциональных возможностей.

Уровни эволюционного развития представляют собой строгие поэтапные рекомендации, которым необходимо следовать для реализации экопроектирования. Они связаны непосредственно с процессами проектирования, а не самим продуктом, и коррелируются с управленческими практиками. Уровни выглядят следующим образом:

·        1 эволюционный уровень. Дефицит опыта в экопроектирования и почти полное отсутствие практик в процессе реализации проектов. Вопросы экологичности и выгоды от экопроектирования в компании не поднимаются. На данном этапе необходимо формирование концепции экодизайна, внутренних и внешних факторов для её принятия, исследование рынка отношения конкурентов к данному вопросу и юридических норм/стандартов по защите окружающей среды.

·        2 эволюционный уровень. Первые шаги в ознакомлении с экодизайном, а также формулирование потенциальных выгод от него. Для компании важно конкретизировать и улучшить экологические показатели части стадий ЖЦ. Приоритетом является повышение уровня осведомленности о практиках и инструментах, начинается внедрение программы экодизайна, а для идентификации «горячих точек» используются упрощённые варианты LCA.

·        3 эволюционный уровень. За счёт опыта, собранного с пилотных проектов, в компанию признают важность экодизайна и начинают внедрять его на регулярной основе. На этом уровне осуществляется техническая интеграция экодизайна с ЖЦ проекта, а также первые шаги по структурированию подхода компании к окружающей среде и его общих закономерностей.

·        4 эволюционный уровень. Экодизайн включён на систематической основе с первой стадии ЖЦ проекта. Наблюдается его влияние не только на техническую сторону проекта, но и на управленческую. На этом этапе проводится функциональный анализ для дальнейшего получения возможностей по улучшению.

·        5 эволюционный уровень. Полное включение экологических вопросов в бизнес и стратегии развития компании. Совместное их рассмотрение вместе с экономическими и технологическими для укрепления процессов принятия решений. Существует нацеленность компании на инновационность путём развития новых продуктов, услуг и изменений в бизнес- структуре.

Уровни функциональных возможностей занимаются качественной оценкой того, как компания применяет управленческие практики экопроектирования. Данные уровни были взяты из модели CMMI и выглядят следующим образом:. Незавершённый. Практики управления не используются или используются не полностью в компании..         Хаотичный. Практики управления применяются для регулирования ситуаций несколькими людьми, отсутствует формализация..   Формализованный. Применение управленческих практик официально закрепляется в документах и, соответственно, процессах; происходит выделение ресурсов и наделение обязанностями для выполнения практик..    Контролируемый. Применение практики формализуется и контролируется при помощи специальных показателей эффективности..  Улучшаемый. Эффективность применения практики постоянно контролируется и улучшается.

Соответственно, сочетание уровня эволюционного развития и уровня функциональных возможностей даёт конкретный уровень зрелости, как и было указано раньше. Рис. ниже являет собой полную матрицу вариантов для получения определённого уровня зрелости.

Рис. Уровни зрелости в экопроектировании

По рисунку можно определить, что ниже 3 уровня функциональных возможностей даже не стоит рассматривать зрелость компании в экопроектировании, что логично, учитывая степени заинтересованности в экологических нормах на 1 и 2 уровне.

Для удобства пользователей в компании, возможности сравнения прошлого с настоящим, указания на слабые и сильные стороны был создан радар зрелости (рис.). Практики экопроектирования закодированы расположены вдоль соответствующих уровней эволюционного развития по часовой стрелке от 1 уровня до 5 уровня. Уровнями функциональных возможностей являются оси радара. Стандартные уровни зрелости, указанные на рис., представлены цветными линиями внутри радара.

В данной модели настаивают на том, что уровни зрелости стоит понимать, как шкалу для постоянного внутреннего сравнения компании. При этом целью данной сравнения является не какая-либо сертификация или получение стандарта (что, в принципе, тоже немаловажно), а пути реализации экопроектирования в компании и составление экологического профиля.

Рис. Радар зрелости в экопроектировании

3) Метод применения EMM.

Так как целью метода применения есть предоставления непрерывного фреймворка для внедрения экологических практик в организационное управление проектами, то он исполняется на основе цикла PDCA и BPM-подхода(управление бизнес-процессами).

Метод состоит из 6 шагов. На рис. указана его полная схема, а потом описаны все шаги.

Рис. Метод применения модели EMM

Метод применения детально описывает первые два шага, полностью признавая за собой некомпетентность в полных рекомендациях насчёт управления портфелем, управления проектами и внедрения систем оценок и указывая, что у каждой организации свой подход. Тем не менее, модель настаивает на внедрении первых двух шагов как цементирующей основе для будущего экологического профиля компании.

)Диагностика текущего профиля зрелости в экопроектировании:.       Анализ ЖЦ. Необходим для понимания степени структуризации и формализации процессов в УП. Для идентификации сильных и слабых сторон процессов устраиваются интервью с сотрудниками(10-20 человек) из разных сфер деятельности..     Интервью для оценки зрелости. Целью ставят определение тех практик экодизайна, которые компания применяет, а также уровень используемых при этом функциональных возможностей. Интервью идёт 90 минут и состоит из 3 частей: краткий бриф об экопроектировании и о функциональных возможностях; полуструктурированное интервью о применяемых функциональных возможностях в управленческих практиках; дополнительный опрос насчёт практик, которые компании использует, но которые не обсуждались и могут помочь улучшению модели зрелости..        Сбор результатов. Представление итогов интервью на радаре зрелости

) План по внедрению управленческих практик экопроектирования и проектов улучшения.

Благодаря радару зрелости можно увидеть разрыв и недостающие управленческие практики для перехода на более высокий уровень. «Модель даёт возможность относительного свободного внедрения практик, которое происходит за счёт двух подходов улучшения процессов»:

·        Поэтапный подход. Подходит для организаций с низким уровнем зрелости. Заключается в последовательном переходе от одного уровня к другому, систематизировано и структурировано выполняя необходимые рекомендации по переходу. В рамках каждого этапа процесс получает необходимые характеристики, которые позволяют увеличить зрелость.

·        Непрерывный подход. Актуален, когда компания точно знает, какие практики ей надо внедрять и каковы зависимости между ними. В данном подходе максимум гибкости, потому что компания может сосредоточиться как на практиках для конкретного уровня зрелости, так и покрыть несколько областей для реализации стратегии. Огромное значение играет уровень функциональных возможностей в компании.

Проекты улучшения здесь играют роль катализаторов для внедрения одной или нескольких практик. Они представляют из себя набор методов управления инструментов, которые будут использовать при внедрении практик на стратегическом, тактическом и оперативном уровне важности ля организации.

) Управление портфелем проектов улучшения для внедрения экопроектирования.

Как известно, для успешной приоритезации проектов и выравнивания ресурсов необходимо рассмотрение этих проектов в рамках портфеля. Здесь проекты уравновешиваются при помощи стратегических драйверов экопроектирования( соблюдение экологических норм, снижение затрат, новые бизнес- возможности и инновационные инструменты). В результате на выходе получается «дорожная карта»(план) по внедрению проектов улучшения.

) Планирование проектов улучшения для внедрения экопроектирования.

Планирование данных проектов рекомендуется проводить с помощью обычных управленческих практик в компании. На данном этапе происходит подробное рассмотрение проектов, составление WBS, формирование проектных команд, распределение ресурсов и т.д.

) Внедрение проектов улучшения.

«В ходе внедрения особое внимание должно быть уделено изменениям в организационной культуре и управлению человеческими изменениями, потому что люди являются посредниками в реализации проектов. По сути, управление человеческими изменениями есть ядро успешных проектов».

) Оценка результатов.

«Оценочная система результатов проектов улучшения требует, чтобы показатели деятельности были определены и проконтролированы на протяжении реализации практик экодизайна в реализации проекта и связанных с ним процессов.»

Определение всех индикаторов оценки должно происходить внутри компании, согласно специфике проектов, их главной цели и стратегии самой компании.

) Непрерывное улучшение.

После каждого цикла улучшения должна быть проведена диагностика для оценивания успешности внедрения практик и путей дальнейшего развития для достижения более высоких уровней зрелости.

Данная модель должна использоваться менеджерами, ответственными за экопроектирование( также известными как «экологические чемпионы»). «Как только план и соответствующие проекты стали определены(шаг 3), проектировщики и другие заинтересованные стороны должны быть вовлечены в стадию реализации и оценки результатов. Реализация требует как организационной, так и технической интеграции.»

.2.2 BIM- информационное моделирование строительства

Информационное моделирование сооружений(BIM)- это процесс коллективного создания и использования информации о сооружении, формирующей основу для всех решений на протяжении жизненного цикла объекта( от планирования до проектирования, выпуска рабочей документации, строительства, эксплуатации и сноса).

В основе BIM лежит трёхмерная информационная модель, на базе которой организована работа инвестора, заказчика, ген. проектировщика, ген. подрядчика, эксплуатирующей организации.

Лучше всего об идеологии BIM может сказать Крис Тисдел, евангелист данной технологии и руководитель компании Gehry Technologies: «Раньше мы уходили от осмысления внутренней начинки здания, пытались проектировать, вычерчивая линии, и тем самым теряли поэзию, музыку, красоту в проектировании. BIM же позволяет нам снова вернуться к этим понятиям. Теперь мы смотрим и на форму здания, и на тех, кто в нем живет, и на мебель в доме. BIM обладает чрезвычайной мощью, он возвращает архитекторов на прежний уровень мастерства, снова позволяет нам объемно мыслить» В BIM’е основой является не 3D визуализация модели строительства и создания проектной документации, о чём думают в первую очередь, видя технологию, а выстроенные процессы взаимодействия между заинтересованными сторонами.

Благодаря этим процессам на протяжении всех стадий жизненного цикла информация добавляется и изымается из модели. Катализатором эффективности выступает возможность агрегации старых знаний компании с новыми знаниями, поступающими из внутренних систем предприятия: закупки, календарное планирование, СУП, ERP и других.

Крайне важно определить уровень детализации BIM-технологии на каждом этапе жизненного цикла проекта, чтобы на выходе из этапа была только та информация, которая необходима для принятия управленческого решения. В Приложении 1 описываются процессы между сторонами, в рамках которых подобные операции совершаются.

У BIM есть ряд преимуществ на каждой стадии ЖЦ, которые помогают участникам проекта увидеть полезность от её внедрения.

Таблица Использование BIM в предпроектной стадии

Таблица Использование BIM в стадии проектирования

Таблица Использование BIM в стадии подготовки к строительству и строительстве

Таблица Использование BIM в стадии эксплуатации

Помимо этого стоит посмотреть на полезность BIM не только с точки зрения вклада в каждую стадию жизненного цикла, но и с точки зрения облегчения обязанностей для каждого типа участников проекта.

Таблица Польза BIM для инвестора/заказчика/девелопера

Таблица Польза BIM для директора проектной организации

Таблица Польза BIM для руководителя IT-отдела

Таблица Польза BIM для архитектора

Таблица Польза BIM для конструктора

Таблица Польза BIM для инженера

Таблица Польза BIM для генпланиста

Таблица Польза BIM для инвестора

Благодаря данной технологии происходит решение большинства проблем, заложенных в проекты строительства. Об этом говорят отчёты консалтинговой компании McGraw Hill Construction: «41% опрошенных компаний отметили сокращение количества ошибок после внедрения технологии. 35% и 32% обратили внимание на улучшение коммуникации между руководителями и проектировщиками и улучшение имиджа предприятия».

Так как технология сама по себе сложна не только технически, но и из-за самих процессов внедрения её в компанию, было выявлено последствие от таких «экспериментов», индикатором которого стал ROI.

Рис. BIM Engagement Level на основе McGraw Hill Construction Report 2014

От того насколько глубоко смогут внедрить BIM, будет зависеть величина ROI. Поэтому эксперты в данной технологии разработали модель примерных изменений по повышению уровня зрелости организации в рамках данной технологии.

Уровень 1. От САПР к BIM.

) Создаются основы управления проектами.

) Формируются BIM-стандарты.

) Внедряются процедуры взаимодействия с упором на обмен данными и их совместимость.

) Проводится базовый анализ на основе модели: визуализация, поиск коллизий, 2D- и 3D-расчёты.

Уровень 2. Продвинутый BIM.

) Стандарты моделирования распространяются на новые типы проектов.

) Внедряется прогрессивная технология управления инженерными данными, интегрированная в коллективный производственный процесс.

) Больше внимания уделяется совместному использованию информации и метаданным.

) Проводятся новые виды расчётов и анализа(4D и 5D).

Уровень 3. Интегрированный BIM.

) Модели и BIM-стандарты могут использоваться повсеместно с высокой эффективностью.

) На основе модели предлагаются новые сервисы, повышается её доступность.

) Открываются более широкие возможности для анализа экологического проекта, его жизненного цикла и организации строительных работ.

Данная модель носит сугубо теоретический характер, позволяющий на стратегическом уровне увидеть нововведения от BIM. Ниже указаны критерии, за счёт которых выстраивается технический взгляд и выведенная вследствие этого модель зрелости.

Перед этим, правда, стоит упомянуть, что при внедрении столь сложной технологии могут быть понесены инвестиции 3 видов:

) инфраструктурные инвестиции(покупка офисной техники, ПО, обучение сотрудников и т.д.);

) проектные инвестиции( затраты, связанные с модернизацией привычных управленческих процессов, в том числе дополнительное время проектной команде на освоение технологии и т.д);

) долгосрочные инвестиции( разработка стандартов, шаблонов, изменение корпоративной культуры и т.д.)

Поэтому последствия от внедрения BIM-технологии не рекомендуется оценивать только с точки зрения ROI. Существует целый ряд факторов внутри каждого из этапов жизненного цикла, которые стоит контролировать- начиная от улучшения соблюдения графика проекта и заканчивая экономией бюджета.

Разумеется, после внедрения подобной технологии необходимо отслеживать изменения, через которые проходит строительная компания. Специально для этого авторы американского National BIM-Standard придумали 11 критериев важности, по которым оценивается исполнение строительных контрактов. Оценка носит экспертный характер и измеряется от 1 до 10.Потом она умножается на коэффициент важности, заложенный в самой модели, после чего с помощью суммирования и выводится итоговый балл, позволяющий оценить зрелость использования BIM-технологии., Ниже приведены данные критерии:

) Полнота информации(важность 84%).

Отвечает за полноту предоставления информации, начиная от разрозненных объектов и заканчивая полной интеграцией в рамках BIM-системы.

.        В электронном виде представлены только базовые данные.

.        В электронном виде есть базовые и вспомогательные данные.

.        Имеются предшественники моделей данных.

.        Из данных можно получить новую информацию.

.        Данные приобретают официальный характер и на их основе можно принимать решения.

.        Появляются метаданные и информация становится доступнее для всех стейкхолдеров.

.        Большая часть пользователей доверяет информации, проверяет необходимость в проверках.

.        Абсолютно вся информация имеет метаданные и официальный статус.

.        Присутствуют взаимосвязи в информации и применяются стратегии для управления знаниями.

.        Вся информация в электронном виде, вся информация содержит метаданные и ко всей информации применяются методы управления знаниями.

) Вид жизненного цикла(важность 84%).

С помощью него можно понять, сколько этапов ЖЦ покрываются BIM- технологиями.

.        Собранные данные никак не разделяются по этапам ЖЦ.

.        Выделяются данные только в рамках одного этапа ЖЦ.

.        Данные собираются для двух этапов, независимо друг от друга.

.        Прибавляется третий этап, но по-прежнему присутствует независимость.

.        Учитывается четвёртый этап и начинает устанавливается взаимосвязь и обмен данными между этапами.

.        Добавляется очередной этап и появляется ясный обмен информацией.

.        Информация, которую собрали на ранних этапах проекта, доступна для строительства и эксплуатации.

.        Применяется стоимостная модель и появляется возможность наблюдения за изменением стоимости на всех этапах ЖЦ проекта.

.        В информационном обмене участвуют абсолютно все этапа ЖЦ.

.        Информация из внешней среды привязывается к информации о проекте и есть возможность наблюдать за ней в течение всего времени.

)Должностные обязанности(важность 90%).

Показывает, как распределены роли людей по отношению к обмену информацией.

.        Отсутствует поддержка должностных обязанностей со стороны BIM.

2.       BIM поддерживает только одну должностную обязанность.

.        Присутствует поддержка двух и более обязанностей, но требуется наличие разных программных продуктов на разных рабочих местах.

.        Присутствует поддержка двух и более обязанностей, но при этом не требуется наличие разных программных продуктов.

.        Должностные обязанности по поводу планирования и проектирования поддерживаются одной программной системой с одного рабочего места.

.        Должностные обязанности по поводу планировании, проектирования и строительства поддерживаются одной программной системой с одного рабочего места.

.        Должностные обязанности по поводу планирования, проектирования, строительства и частично эксплуатации поддерживаются одной программной системой с одного рабочего места.

.        Абсолютно все должностные обязанности по поводу планирования, проектирования, строительства и эксплуатации поддерживаются одной программной системой с одного рабочего места.

.        Все должностные обязанности в рамках абсолютно всех этапов ЖЦ поддерживаются одной программной системой с одного рабочего места.

.        Обязанности внешних исполнителей могут быть выполнены только на основе BIM-системы.

)Управление изменениями(важность 90%).

Пригодность BIM-системы для управления бизнес-процессами.

.        Отсутствует осознание в необходимости управления.

.        Есть осознание, но процесс не начат.

.        Есть осознание необходимости управления и проведения «анализа корневых причин».

.        Есть осознание необходимости управления, проведения «анализа корневых причин» и проведения изменений.

.        Начата первая стадия управления и анализа.

.        Осуществлён процесс анализа бизнес- процессов, но не их изменений.

.        Для некоторых бизнес-процессов проведён «анализ корневых причин».

.        Распространяется «анализ корневых причин» на оставшиеся процессы, все стейкхолдеры участвуют, но не все одобряют.

.        Реакция на проблемы, выявленные анализом, превышает 48 часов.

.        Реакция на проблемы, выявленные анализом, не превышает 48 часов.

) Бизнес- процесс (важность 91%).

Оценивает совмещения процесса сбора данных с проходящими внутри компании бизнес- процессами.

.        Неопределённость бизнес-процессов и отсутствие связи с хранением информации в BIM.

.        Крайне малое количество бизнес-процессов в компании собирают информацию для BIM.

.        Среднее количество бизнес-процессов собирают информацию для BIM.

.        Почти все бизнес-процессы собирают информацию для BIM.

.        Абсолютно все бизнес-процессы собирают информацию для BIM.

.        Все бизнес-процессы собирают информацию, но лишь пару может её актуализировать.

.        Все бизнес-процессы собирают информацию, и уже достаточно большое количество может её актуализировать.

.        Абсолютно все бизнес-процессы собирают и актуализируют информацию для BIM.

.        Абсолютно все бизнес-процессы собирают и актуализируют информацию для BIM, но немногие могут делать это немедленно.

.        Абсолютно все бизнес-процессы собирают и актуализируют информацию для BIM, и абсолютно все это делают немедленно.

) Время выполнения запроса( важность 91%).

Оценивается минимальное время на получение ответа на необходимый запрос.

.        Необходим ручной сбор информации по запросу, при этом отсутствуют точки поиска.

.        Необходимый ручной сбор информации по запросу, но уже понятно, где брать.

.        В BIM присутствует основная часть информации, но недостающую часть можно получить только с помощью повторяющихся процессов пополнения информации.

.        Определённое количество ответов можно получить с помощью запросов информации в BIM.

.        Большую часть ответов можно получить с помощью запросов информации в BIM.

.        Абсолютное большинство информации находится в BIM.

.        Абсолютно вся информация для получения ответов на срочные запросы является достоверной и находится в BIM.

.        Хоть доступ ко всей информации и может быть получен немедленно, тем не менее отсутствует актуализация данных.

.        Информация для ответов на срочные запросы является достоверной и доступна немедленно в BIM.

.        Информация является доступной, точной и актуальной, непрерывно пополняемой с помощью специальных датчиков внутри BIM.

)Метод доступа(важность 92%)

Оценивает простоту и безопасность доступа к данным.

.        Доступ имеется только с одного рабочего места, при этом доступ неограничен.

.        Данных пока ещё нет в сети, доступ есть на нескольких местах, и есть контроль доступа.

.        Данные появляются в сети, а с ними и базовые ограничения паролями доступа.

.        Данные развернуты в сети, присутствуют ограничения доступа к данным.

.        Установленный ограниченный доступ в формате web к BIM в локальной сети.

.        Установлен полноценный доступ в формате web с минимальным набором ограничений.

.        Установлен полноценный доступ в формате web с ограничением, основанным на распределении должностных обязанностей.

.        Имеется полноценный доступ к BIM в формате web c распределением надёжных ограничений к данным, архитектура системы не сервисно-ориентирована.

9.       BIM представлен в сети с помощью сервиса в архитектуре SOA, а получение доступа и управлением им осуществляется с помощью карт CAC с ручной настройкой ролей.

10.     BIM представлен в сети с помощью сервиса в архитектуре SOA, а получение доступа и управлением им осуществляется с помощью ролевых карт доступа CAC.

) Графическая информация( важность 93%)

Оценивается эффективность вывода информации с помощью чертежей.

.        Отсутствует графика в BIM, присутствует только текст.

.        Есть в наличии чертёж 2D, но нет связи с информацией.

.        Чертёж 2D соответствует стандарту NCS, хранится в BIM, но отсутствует объектность.

.        Чертёж в 2D соответствует стандарту NCS, есть объектность, хранится в BIM, отражает проектное состояние здания.

.        Чертёж в 2D соответствует стандарту NCS, есть объектность, хранится в BIM, можно узнать состояние проекта на момент постройки.

.        Чертёж в 2D соответствует стандарту NCS, есть объектность, хранится в BIM, можно узнать текущее состояние проекта.

.        Чертежи приобретают формат 3D.

.        У чертежей есть формат 3D плюс можно узнать текущее состояние проекта.

.        У чертежей есть формат 3D плюс можно узнать состояние здания как в прошлом, так и в планируемом будущем.

.        В чертежах появляется также информация о времени и о стоимости.

) Пространственные возможности( важность 94%)

Оценка возможности комплексного анализа проекта вкупе с охранными возможностями, влиянием на природу, с помощью интеграции BIM и ГИС.

.        Отсутствует пространственная привязанность проекта с помощью ГИС или GPS.

.        Есть пространственная привязанность с помощью GPS.

.        Есть пространственная привязанность , но отсутствует взаимный обмен данными между BIM и ГИС.

.        Есть пространственная привязанность, взаимный обмен данными носит частичный характер.

.        Есть пространственная привязанность, взаимный обмен данными практически полностью присутствует.

.        Есть пространственная привязанность, взаимный обмен данными полностью присутствует.

.        Присутствует частичная интеграция BIM в ГИС.

.        Присутствует информация из BIM в ГИС в ограниченном формате.

.        Возможен доступ из BIM в ГИС, включая метаданные.

.        Полностью вся информация из BIM есть в ГИС, включая метаданные.

) Информационная точность(важность 95%).

Определение непротиворечивости созданной модели и её устойчивости при изменениях.

.        Отсутствует проверка данных, загрузка носит автоматический ручной характер.

.        Есть простейшие проверки данных.

.        Внутренние и внешние пространства здания измеряются электронным способом, отсутствует сохранение внутренних пространств в качестве отдельного элемента данных.

.        Есть учёт внутренних пространств в модели здания; происходит базовый анализ информации снаружи.

.        Большое количество элементов проекта внутри и снаружи вводится в модель, при этом ряд элементов учитывается вручную.

.        Абсолютно все пространства внутри и снаружи здания учитываются в модели.

.        Все элементы снаружи и внутри здания автоматически вычисляются.

.        За обновлением каждого элемента следует уведомление, благодаря которому сопряжённые элементы также обновляются.

.        Помимо автоматического вычисления в модели присутствуют метрики, благодаря которым можно частично регулировать точность и правильность модели.

.        Помимо автоматического вычисления в модели присутствуют метрики, благодаря которым можно полностью регулировать точность и правильность модели.

) Интероперабельность (важность 96%)

Оценка возможности передачи данных по стандартным протоколам без потери данных между приложениями.

.        Отсутствует обмен информацией, данные вводятся вручную в каждую программу.

.        Обмен информацией ограничен, типичный пример- копирование и вставка текстовой информации.

.        Крайне малая часть данных передаётся по закрытым протоколам обмена.

.        Возможна передачи части информации между лицензионными продуктами одного производителя по закрытым протоколам.

.        Большая часть информации передаётся между лицензионными продуктами одного производителя, но отсутствует ряд программ в обмене.

.        Вся информация передаётся между лицензионными продуктами одного производителя.

.        Учитывается стандарт IFC в ряде случаев передачи данных.

.        Стандарт IFC учитывается в половине случаев передачи данных.

.        Около 70-90% случаев обмена данных используют стандарт IFC.

.        В каждом отдельном обмене данных используются стандарт IFC.

После экспертной оценки каждого критерия от 1 до 10 все они перемножаются на весовые коэффициенты и складываются. В результате получается определённое количество баллов, лежащее в диапазоне от 10 до 100. «На основе этого организации присваивается уровень зрелости BIM:

1)      Pre-BIM- BIM представлен плоскими чертежами.

2)      BIM stage 1: modelling(не менее 50 баллов)- в BIM есть частичное моделирование объектов в форматах 2D и 3D.

3)      BIM stage 2: collaboration(не менее 70 баллов)-совместная работа в рамках единой модели.

4)      BIM stage 3: integration(не менее 80 баллов)-сетевая интеграция всех данных.

5)      IPD-иными словами Integrated Project Delivery¸ который представляет собой уровень сбора и обмена информации, выходящий за рамки одного здания.»

В заключении обсуждения модели BIM можно привести своего рода диаграмму внедрения, которая была придумана специалистами Autodesk. По своему внешнему виду она, к слову говоря, похожа на радар зрелости экопроектирования. Это является очевидным сигналом перехода процессов повышения зрелости к вольному формату, в котором компания сама решает, в каком направлении ей двигаться.

Рис. Диаграмма внедрения BIM

Компания, двигаясь постепенно от этапа к этапу и соблюдая определённую последовательность, чаще всего добивается желаемых результатов. При этом последовательность этапов делится на 2 группы: этапы внедрения и группы изменений. Порядок прохождения этапов внедрения:

.        Управление.

.        Рабочие процессы на базе модели.

.        Совместная работа и управление данными.

.        Инженерные расчёты и анализ.

Таким образом, компания проходит путь от внедрения модели на управленческом уровне с последовательным переходом на ситуация, в которой модель является базой для организации совместной работы и обмена данными.

Типы групп изменений:

.        Стандарты и процессы.

.        Управление изменениями.

.        Регламент и стандарты.

.        Интегрированные BIM-технологии.

Перечисленные группы изменений имеют различный приоритет по мере повышения зрелости, в зависимости от того, на каком этапе внедрения находится компания.

Рассмотренные модели зрелости указывают на ширину выбора метода для анализа зрелости управления строительными проектами. Выбор критериев и их утверждение будет проведено во 2 главе.

Глава 2. Исследование взаимовлияния внедрения инновационных технологий и зрелости управления проектами в строительстве

В рамках нашего исследования необходимо отделить «зёрна от плевел», а именно понять, какие черты каждой из вышеописанных моделей пригодятся. Более подробный анализ по уровням и критериям предоставлен в 1 главе, тут же выделим те области УП, которые будут нам полезны исходя из специфики выбранного проекта.

Исходя из полученных данных от глубинных интервью, проведённых перед анкетированием, о проектах «Установка радиаторной системы отопления» и «Установка тёплого пола»,вывода об инновационности и изменениях в сроках, стоимостях и отношениях со стейкхолдерами, мы можем выделить 5 основных критериев, по которым будут сравниваться состояния компаний «до» и «после» внедрения. Ниже представлены следующие критерии:

·        Управление проектами. Является 1-ым критерием, в рамках которого будет оценена зрелость всех компаний. Уровни, по которым будет отличаться оценка, взяты из модели PMMM. Зрелость в рамках программы или портфеля не исследуется, так как нас интересует сугубо изменение взглядов по отношению к управлению проектом.

·        Управление финансами. Является 2-ым критерием. Берём во внимание эту область управления проектами, так как в среднем по рынку стоимость выполнения проекта «Тёплый пол» превышает стоимость выполнения проекта «Установка радиаторного отопления».

·        Управление стейкхолдерами. Является 3-им критерием. При выполнении проекта «Тёплый пол» в силу возросшей сложности работ в него хоть и вовлечено такое же количество стейкхолдеров, но из-за разницы в планировке помещений и уникальных конструкций требуются более эффективные коммуникации с ними.

·        Управление рисками. Является 4-ым критерием. Возросшая стоимость выполнения работ, а также повышение их трудоёмкости и усложнение коммуникаций со стейкхолдерами требуют более внимательного отношения к рискам, увеличения количества инструментов для их идентификации, управления и т.д.

·        Управление ресурсами. Является 5-м критерием. Так как при реализации инновационного проекта требуется более квалифицированная рабочая сила с иным набором материалов для реализации проекта, что приводит к увеличению длительности проекта, то, соответственно, требуются инструменты и управленческие решения, которые могли бы это «увеличение» свести на «нет».

Помимо этого необходимо рассмотреть критерии экологической зрелости и BIM-зрелости, подробно указанные в Главе 1. Предпосылкой для этого служит инновационный характер рассматриваемых строительных проектов. Выделенные выше критерии будут использоваться при создании анкеты, а также при проведении глубинного интервью как основные «топики»( темы) для разговора.

.1 Методология исследования

В рамках данного исследования использовалось 2 формы сбора первичных данных: анкетирование и глубинное интервью. За счёт второй формы удалось получить наиболее точные знания о ситуации в сфере строительства в рамках данной темы, а также получить рекомендации по возможностям улучшения зрелости в будущем. Первая форма позволила в свою очередь выявить общую тенденцию влияния проекта «тёплый пол» на изменения в управлении проектами и связанных с ним областей.

Респонденты анкеты имели следующие характеристики: опыт проектной деятельности от 6 лет, средний возраст- 35-40, включены в штат средних строительных компаний. Глубинное интервью было проведено с генеральным директором компании, осуществляющей в том числе монтаж технологии «тёплый пол» и монтаж радиаторов отопления, и руководителем проектного отдела, отвечающего за техническую часть проекта.

Каждое глубинное интервью длилось в среднем час. Результаты и анализ глубинного интервью послужили «почвой размышлений» для выборки наиболее подходящих критериев для данного типа инновационного проекта.

Анкета была составлена следующим образом: сначала респонденты должны были ответить на ряд вопросов, связанных с критериями зрелости до внедрения инновационного проекта. Затем были перечислены те же самые критерии и просьба их оценить после внедрения проекта. Внутри каждого критерия было 5 уровней зрелости для общего управления проекта/экопроектирования и 10 уровней для BIM-практик, в целом дающих информацию о степени управления в данной области- «знакомство с процессом», «повторяющийся процесс», «определённый процесс», «управляемый процесс», «оптимизированный процесс». Данные названия уровней являются формальными , которые стоят за уникальными названиями для каждой области. В рамках анкетирования при изменении критерия либо при его неизменном состоянии задаётся дополнительный вопрос о том «почему так произошло?».

Управление проектом.

.        Организация занимается управлением проектами и осознанным отделением их от операционной деятельности.

.        Каждый проект в организации подчиняется определённым стандартам, и проекты управляются согласно установленным процедурам.

.        У организации есть возможность централизованно воздействовать на процессы управления проектами и подвергать их гибкому регулированию.

.        Проект подконтролен специфическим метрикам со стороны организации для измерения текущего состояния и возможности прогнозирования.

.        Организация принимает участие в управлении непрерывным процессом, завязанном на проактивных технологиях, в целях улучшения функционирования проекта и его способности выдавать данные для анализа.

Управление финансами.

1.       Присутствует надзор внутри портфеля за финансовыми характеристиками инициатив, но отсутствует или слаб мониторинг инвестиций.

.        В процессе принятия бизнес- решений надзор осуществляется при помощи бизнес- кейсов, которые, тем не менее, разрознены, и по- прежнему слабы реальные приоритеты организации.

.        Устойчивая стандартизация процессов управления инвестициями и формирования бизнес- кейсов.

.        Используется проактивное портфельное управление и, как следствие, эффективный финансовый контроль и мониторинг инвестиций.

.        Интеграция финансового контроля проекта в режим финансового контроля организации.

Управление стейкхолдерами.

.        Коммуникации со стейкхолдерами не являются приоритетом для улучшения результата.

.        Наличие эффективных коммуникаций в ряде портфелей является следствием инициатив портфельных менеджеров, но никак не организационной политики.

.        Управление, основанное на взаимодействии со стейкхолдерами, централизованно внедрено и используется при управлении всеми портфелями.

.        Анализируются количественные результаты процессов, связанных со сложными техниками взаимодействия и вовлечения стейкхолдеров.

.        Достижение портфелем целей организации эффективно поддерживается при помощи коммуникаций и обширных знаний стейкхолдеров.

Управление рисками.

.        Возрастает понимание необходимости управления риском, приоритетно по ключевым угрозам успеху.

.        Внедрён подход «сверху- вниз» по идентификации рисков для всей организации, но ряд рисков прослеживается «снизу-вверх» по мере реализации инициативы.

.        Последовательное выявление и квантификация портфельных рисков с последующей разработкой и финансированием планов по их снижению, при этом всё базируется на общих централизованно управляемых процессах.

.        При оценке рисков и балансировании предпочтений организации между рисками и выгодами подключают экспертов, высший менеджмент в курсе рисков и осуществляет эффективное управление.

.        Создана система бенчмаркинга для анализа рисков, а также есть непрерывное улучшение портфельного управления рисками.

Управление ресурсами.

.        Случайное (ad hoc) распределение ресурсов со слабым сбором для отдельных инициатив и отсутствие системного управления портфелем ресурсных требований.

.        Отдельные инициативы получают необходимые ресурсы, организация начинает внедрять процессы по улучшению идентификации ресурсов и процессу управления портфелям. Но это делается в рамках отдельных специалистов и отсутствует учёт стратегических целей.

.        Централизованное определение процесса управления портфелем ресурсов. Со стороны организации начинается мониторинг выделенных ресурсов отдельным инициативам на их стратегическое соответствие.

.        Получены необходимые компетенции и возможности для всестороннего управления ресурсами разных уровней (люди, фонды, здания, инструменты).

.        Портфельный менеджмент оказывает колоссальное влияние на оптимизацию ресурсов для достижения стратегических целей.

Так как исследуемый проект является специфическим для строительства, то стоит дополнить исследование рядом параметров, которые, в свою очередь, тоже являются инновационными для управление проектами.

Первое из них - это анкетирование, построенное на основе модели зрелости экологического проектирование(модель зрелости EMM). В основу были положены вопросы, скомбинированные из уровней функциональных возможностей (в качестве вопросов определения зрелости) и уровней зрелости экологического проектирования. Ниже они представлены:

) Формирование концепции.

.        В вашей компании не предпринимались/были неудачные попытки формирования концепции экодизайна .

.        Концепция в случайном порядке затрагивает бизнес-процессы вашей компании и не действует на оставшиеся.

.        Концепция экодизайна официально закрепляется/закреплена в вашей компании в процессах и документах, на это выделены соответствующие ресурсы.

.        Успех от внедрения концепция измеряется при помощи специальных показателей.

.        Эффективность применения концепции постоянно улучшается.

) Пилотный проект.

.        В вашей компании не предпринимались шаги, связанные с конкретизацией этапов ЖЦ проекта, а также повышение уровня осведомлённости о экологических практиках.

.        Внедрения программы экодизайна носит хаотический характер, нет скоординированности и обоснованности в выборе пилотного проекта.

.        Выбор пилотного проекта официально закреплён в документах на основе популяризации экологических практик и внесении их в отдельные этапы ЖЦ проекта.

.        Итоги реализации пилотного проекта и его влияния на исходный продукт оцениваются с помощью специальных показателей.

.        Эффективность применения пилотных проектов и программ повышения осведомлённости о практиках экодизайна постоянно улучшается.

) Техническая интеграция.

.        Попыток внедрения операционных практик экодизайна в вашей компании не наблюдалось.

.        Операционные практики внедряются на нерегулярной основе, критерии внедрения отсутствуют.

.        Применение операционных практик, в том числе их ситуативность, закреплено в уставных документах.

.        Последствия от реализации операционных практик оцениваются с помощью специальных показателей.

.        Сформирован подход организации по отношению к окружающей среде, выраженный в операционных практиках.

) Управленческая интеграция.

.        Экодизайн не включён в стадии ЖЦ проекта.

.        Использование управленческих практик носит хаотический характер.

.        Применение управленческих практик закреплено в уставных документах.

.        Специальные индикаторы помогают оценить внедрение управленческих практик в различные стадии ЖЦ проекта.

.        Применение управленческих практик подвергается непрерывному улучшению.

) Полное включение.

.        У компании отсутствует связь между экопроектированием и стратегией развития.

.        Наблюдается случайное участие экопрактик в вопросах экономического и технического характера.

.        В уставе компании прописана важность участия экопрактик в принятии решений на корпоративном уровне.

.        Эффективность от учёта экопрактик измеряется с помощью специальных показателей.

.        Постоянно совершенствуется методика принятия решений на основе экологических, экономических и технических вопросов, она положена в основу инновационных продуктов компании.

Вторая часть «инновационной» части анкетирования посвящена анализу BIM-параметров зрелости. Все вопросы анкеты соответствуют подробному описанию на стр.50-57. Методика подсчёта баллов и перемножения на коэффициенты важности в исследовании сохранена.

Ограниченность исследования заключается в том, что в него включен только средний бизнес. С высокой долей вероятности при включении крупных строительных компаний результаты скорее всего бы изменились. Также отсутствует широкая доля регионального покрытия( компании из выборки обслуживают только Москву, Московскую область и Саратов), которая несомненно сказывается на популярности технологии «тёплый пол».

.2 Результаты

В процессе интервью были выявлены основные критерии, помогающие отразить разницу в управлении проектами «до» внедрения технологии и «после»; причины, по которым критерии изменились; рекомендации по будущим изменениям; а также( на мой взгляд, очень важный пункт) было объяснено, почему технология «тёплый пол» является инновационной для строительных компаний, по сравнению с радиаторной системой отопления. Ниже приведён ряд тезисов, доказательств и размышлений на данную тему.

Первое интервью было проведено с генеральным директором, который обосновал, в чём же заключается инновационность проекта «тёплый пол» по сравнению с радиаторной системой отопления.

«Во-первых, проект до своего включения в портфель проектов компании прошёл ряд стадий, определяющие классические стадии экспертизы инновационного проекта: обоснование целесообразности вложения денег и прибыли от инновации; утверждение его жизнеспособности в зависимости от множества критериев(наличие потребности в нём на рынке, соответствие проекта потенциалу роста организации, влияние неудачи проекта на состояние дел в организации и тд.). В данном случае проект прошёл, грубо говоря, «официальные» шаги для принятия его в портфель.

Во-вторых, инновационность проекта для компании заключается в большем количестве работ, увеличившейся величине рисков, о которой подробно расскажет руководитель проектного отдела. Соответственно, в рамках реализации данного проекта требуется большее количество внимания и ресурсов на всех стадиях его выполнения и, что немаловажно, последующей помощи в эксплуатации потребителю в случае возникновения осложнений, связанных, к примеру, с демонтажом паркета из-за проблем с кабелем.

В-третьих, учитывая развитие технологий, технология «тёплый пол» является важной составляющей в общем комплексе технологии «умный дом». Для нашей компании стратегическим приоритетом будет развитие технологии «тёплый пол» с последующим включением в программу «умный дом». Наиболее важными критериями при внедрении данного проекта стали управление финансами, рисками, стейкхолдерами и ресурсами.

Если говорить о будущем развитии данной технологии и сопряжённого с ней развития управленческих практик, то смею вас уверить, что в ближайшие несколько лет это не будет основной тенденцией. Причиной тому является экономический кризис в нашей стране, относительно небольшой процент площадей, подходящих под нормы эксплуатации «тёплого пола», и собственно готовность населения платить превосходящую стоимость, по сравнению с радиатором, за установку.

Глубинное интервью с руководителем проектного отдела было посвящено финансовой составляющей вопроса, спискам работ, рискам проекта и выявлению стейкхолдеров.(Прил.2) Все цифры опущены в силу корпоративной тайны.

«Касаясь финансовой составляющей проекта, надо отметить, что он стоит дороже как для заказчика, так и для подрядчика. Не в последнюю очередь это касается работ, связанных с проектом, которых как больше по сравнению с установкой радиатора, так они и требуют больших компетенций со стороны исполнителей проекта.

Сама цена складывается из трёх составляющих: проектирование тёплого пола, монтаж тёплого пола и пуско-наладочные работы. Риски возникают на каждой стадии проекта. К примеру, на стадии проектирования важно учесть все пожелания заказчиков, скорректировать их на осуществимость проекта по отношению к соседям, и , к примеру, предупредить о снижение площади комнаты( в отличии от радиатора, который стоит около стены, «тёплый пол» устанавливается на «весь пол», увеличивая его высоту примерно на 10 см). Последующее исправление проекта может быть крайне затруднительным и вероятнее всего приведёт к тому, что его придётся полностью переделывать.

Отдельного внимания заслуживают стейкхолдеры, так как с ними возникают коммуникации в течение всего проекта и после. Ввиду того, что пожелания заказчика прямо увеличивают или наоборот уменьшают время отдачи прибыли от реализации проекта, надо грамотно с ним выстроить отношения с помощью специальных инструментов. Правильное и своевременное объяснение невозможности реализации водяного пола вместо электрического позволит снизить затраты, которые могут ждать дальше в проекте.

С моей точки зрения, как руководителя проекта, крайне важно не только учесть все технические показатели проекта, но и правильно донести их до команды проекта. В отличии от радиаторной системы отопления, система «тёплый пол» имеет ряд ограничений и требует определённой гибкости ума и особых навыков от команды в случае возникновения чрезвычайной ситуации. Управление ресурсами, создание проектных буферов на непредвиденные случаи- всё это требует ряда изменений в случае существования недостаточной проектной зрелости».

В рамках анкетирования удалось опросить 15 респондентов и был получен большой набор ответов( порядка 465 ответов, по 31 вопросу в анкете), в связи с чем показалось целесообразным рассмотреть отдельно изменение критериев в рамках каждой компании. Согласно политике конфиденциальности, я не имею право раскрывать названия компаний, поэтому они все пронумерованы от 1 до 15. Использована «лепестковая модель» для отражения данных. Синим цветом соединены точки уровней зрелости в момент «до» внедрения инновационно проекта. Коричневым цветом отражён уровень зрелости «после», при этом если уровни зрелости совпадают, то коричневый цвет «наслаивается» на синий. Общий уровень зрелости находился как среднее от уровней зрелости, поставленных руководителями проектов. Десятичные дроби необходимы в оценке, так как показывают приближённость к тому или иному уровню. Помимо общей оценки респонденту задавался уточняющий вопрос, связанный с отсутствием/наличием изменений и просьбой назвать причину, за собой их повлекших. Первая часть анкеты посвящена вопросам управления проектами в разрезе критериев, основанных на классических моделях зрелости.

Рис. Зрелость управления проектами Компании 1

Общая зрелость до внедрения равна общей зрелости после внедрения и равна 3,4.Никаких изменений за собой внедрение инновационного проекта не повлекло. Респондент назвал причиной «отсутствие большого количества заказов в рамках данного проекта».

Рис. Зрелость управления проектами Компании 2

Общая зрелость до внедрения равна общей зрелости после внедрения, равной 3,4. Никаких изменений за собой внедрение инновационного проекта не повлекло. Респондент назвал причиной «отсутствие спроса со стороны потребителя».

Рис. Зрелость управления проектами Компании 3

Общая зрелость до внедрения равна общей зрелости после внедрения, в свою очередь равной 3. Никаких изменений за собой внедрение инновационного проекта не повлекло. Респондент назвал причиной «упадок рынка строительства и несоответствие эксплуатационных норм запросам проекта».

Рис. Зрелость управления проектами Компании 4

Общая зрелость до внедрения равна общей зрелости после внедрения = 3.Никаких изменений за собой внедрение инновационного проекта не повлекло. Респондент назвал причиной «неудачу внедрения на рынке без спроса».

Рис. Зрелость управления проектами Компании 5

Общая зрелость до внедрения составила 3, общая зрелость после внедрения составила 3,4. Изменившимся критерием стало .«Управление финансами». А респондент назвал причиной изменения «ориентацию на долгосрочную перспективу в связи с которой уже сейчас надо создавать инструменты для текущего контроля возросшей стоимости проекта по сравнению с радиаторной системой отопления».

Рис. Зрелость управления проектами Компании 6

Общая зрелость до внедрения проекта равна общей зрелости после внедрения проекта и равна 3,4. Никаких изменениях в критериях не произошло.

Респондент указывает причиной « отсутствие необходимости осуществлять проект из-за отсутствия спроса».

Рис. Зрелость управления проектами Компании 7

Общая зрелость до внедрения проекта равна общей зрелости после внедрения проекта и равна 3,2. Никаких изменениях в критериях не произошло. Респондент указывает причиной «невозможность реализации проекта в текущих эксплуатационных условиях в домах».

Рис. Зрелость управления проектами Компании 8

Общая зрелость до внедрения проекта равна общей зрелости после внедрения проекта и равна 4,2. Никаких изменениях в критериях не произошло. Респондент указывает причиной «отсутствие спроса со стороны заказчиков».

Рис. Зрелость управления проектами Компании 9

Общая зрелость до внедрения составила 3,4 , общая зрелость после внедрения составила 3,8. Изменившимся критерием стало .«Управление финансами». А респондент назвал причиной изменения «подготовку к росту рынка в целях формирования эффективного финансового управления над проектом для последующей его калибровки внутри портфеля проектов».

Рис. Зрелость управления проектами Компании 10

Общая зрелость до внедрения составила 3, общая зрелость после внедрения составила 3,2. Изменившимся критерием стало .«Управление финансами». А респондент назвал причиной изменения «снижение финансовой устойчивости компании из-за инвестиционных расходов на исследование и внедрение технологии, которое за собой повлекло более качественный мониторинг финансового исполнения всех проектов».

Рис. Зрелость управления проектами Компании 11

Общая зрелость до внедрения проекта равна общей зрелости после внедрения проекта и равна 3,2. Никаких изменениях в критериях не произошло. Респондент указывает причиной «невостребованность технологии на рынке на данный момент».

Рис. Зрелость управления проектами Компании 12

Общая зрелость до внедрения проекта равна общей зрелости после внедрения проекта и равна 3,4. Никаких изменениях в критериях не произошло. Респондент указывает причиной «наличие всех необходимых мощностей для управления проектом ещё до внедрения».

Рис. Зрелость управления проектами компании 13

Общая зрелость до внедрения проекта равна общей зрелости после внедрения проекта и равна 3,6. Никаких изменениях в критериях не произошло. Респондент указывает причиной «успешное управление рисками и интересами стейкхолдеров, а больше для эффективной реализации ничего и не нужно».

Рис. Зрелость управления проектами Компании 14

Общая зрелость до внедрения проекта равна общей зрелости после внедрения проекта и равна 3,4. Никаких изменениях в критериях не произошло. Респондент указывает причиной «отсутствие финансовых средств для развития».

Рис. Зрелость управления проектами Компании 15

Общая зрелость до внедрения составила 4, общая зрелость после внедрения составила 4,2. Изменившимся критерием стало .«Управление ресурсами». А респондент назвал причиной изменения «снижение в текущей момент общей продолжительности проекта для создания стратегического преимущества в будущем».

Вторая часть анкеты посвящена вопросам экологического проектирования и основана на модели EMM.

Рис. Зрелость экопроектирования Компании 1

Общая зрелость до внедрения проекта равна общей зрелости после внедрения проекта и равна 1. Никаких изменений не произошло. По мнению респондента причиной стало «отсутствие спроса на экологические проекты».

Рис. Зрелость экопроектирования Компании 2

Общая зрелость до внедрения проекта равна общей зрелости после внедрения проекта и равна 1. Никаких изменений не произошло. На взгляд респондента, причиной стало «отсутствие экономического интереса государства в поддержке данных проектов».

Рис. Зрелость экопроектирования Компании 3

Общая зрелость до внедрения была 1, общая зрелость после внедрения составила 1,1. Изменившимся критерием стало «Формирование концепции». Респондент назвал причиной изменения «стратегическая инициатива повышения репутации в глазах потребителей».

Рис. Зрелость экопроектирования Компании 4

Общая зрелость до внедрения проекта равна общей зрелости после внедрения проекта и равна 1. Никаких изменений не произошло. Респондент считает, что причина в «необходимости вложения оборотных средств и изъятия их из оборота в тот момент, когда кризис».

Рис. Зрелость экопроектирования Компании 5

Общая зрелость до внедрения проекта равна общей зрелости после внедрения проекта и равна 1. Никаких изменений не произошло.

На взгляд респондента, проблема заключается в «отсутствии антиэкологического лобби для поддержки подобных инициатив».

Рис. Зрелость экопроектирования Компании 6

Общая зрелость до внедрения проекта была 1, общая зрелость после внедрения составила 1,1. Изменившимся критерием стало «Формирование концепции». По мнению респондента, причина заключается в «глобализации и необходимости подстраиваться под международные стандарты».

Рис. Зрелость экопроектирования Компании 7

Общая зрелость до внедрения проекта равна общей зрелости после внедрения проекта и равна 1. Никаких изменений не произошло. Респондент считает, что проблема в «отсутствии внятных внутренних российских стандартов по экологии в строительстве».

Рис. Зрелость экопроектирования Компании 8

Общая зрелость до внедрения проекта была 1, общая зрелость после внедрения составила 1,1. Изменившимся критерием стало «Формирование концепции». Респондент утверждает, что причиной стало «желание принять участие в тендерах на строительство футбольных стадионов».

Рис. Зрелость экопроектирования Компании 9

Общая зрелость до внедрения проекта равна общей зрелости после внедрения проекта и равна 1. Никаких изменений не произошло. Респондент считает основной причиной «невозможность выйти на экологичных поставщиков материалов для реализации экологических проектов».

Рис. Зрелость экопроектирования Компании 10

Общая зрелость до внедрения проекта была 1, общая зрелость после внедрения составила 1,1. Изменившимся критерием стало «Формирование концепции». На взгляд респондента, мотивацией было «будущие экологические нормы в энергопотреблении вкупе с желанием оставаться конкурентоспособными».

Рис. Зрелость экопроектирования Компании 11

Общая зрелость до внедрения проекта равна общей зрелости после внедрения проекта и равна 1. Никаких изменений не произошло. По мнению респондента, основная причина в «отсутствии экономических стимулов у инвесторов».

Рис. Зрелость экопроектирования Компании 12

Общая зрелость до внедрения проекта равна общей зрелости после внедрения проекта и равна 1. Никаких изменений не произошло. Основная причина по мнению респондента -это «слабость национальных стандартов по сравнению с BREEM и LEED».

Рис.Зрелость экопроектирования Компании 13

Общая зрелость до внедрения проекта равна общей зрелости после внедрения проекта и равна 1. Никаких изменений не произошло.

Респондент уверен, что причина в «отсутствии возможности вложения средств из-за экономического кризиса».

Рис. Зрелость экопроектирования Компании 14

Общая зрелость до внедрения проекта равна общей зрелости после внедрения проекта и равна 1. Никаких изменений не произошло. На взгляд респондента, развития не было из-за «отсутствия пригодных объектов для реализации данных проектов».

Рис. Зрелость экопроектирования Компании 15

Общая зрелость до внедрения проекта была 1, общая зрелость после внедрения составила 1,1. Изменившимся критерием стало «Формирование концепции». Респондент утверждает, что главной причиной стало желание «закрепиться на рынке малоэтажного экологического строительства».

Третьей и заключительной частью анкеты были вопросы, связанные с BIM-зрелостью. Из-за того, что критериев слишком много для лепестковой диаграммы, как и внутренних уровней зрелости самих критериев, оказалось целесообразнее отразить все данные в виде таблицы, в которой даны промежуточные результаты и итог.

Таблица Зрелость BIM-практик вторых 7 компаний

Согласно полученным результатам можно отметить, что у всех компаний наблюдается крайне низкий уровень развития BIM-практик. Соответственно, внедрение нового типа проектов никак не подействовало на улучшение зрелости. Основной причиной, которую приводили респонденты, была «отсутствие необходимых средств для внедрения технологии» и «отсутствие спроса, который мог бы дать средства на эту технологию».

В качестве итогов исследования можно разместить следующую таблицу:

Таблица результатов анкетирования

Согласно результатам таблицы видно, что гипотеза не получила полного подтверждения. Внедрение инновационного проекта «Установка тёплого пола» практически не оказало влияния на зрелость управления проектами, за исключением 9 случаев. Закономерно влияние проекта, который дороже, сложнее и экологичнее, чем прошлый проект компании, на управление финансами, ресурсами и, непосредственно, само выстраивание экологической концепции внутри компании. Тем не менее, стоит понимать, что большая отдача будет только в случае, если данный проект реализуется на систематической основе, а не пару раз в два года.

По признаниям многих экспертов, основные препятствия для роста зрелости заключаются как раз в экономических, технологических и законодательных барьерах. С одной стороны, нет стимула к развитию «зелёных» технологий из-за отсутствия поддержки со стороны правительства; с другой стороны, BIM-система является сложным программным продуктом, требующим мощные инвестиции, которые крайне сложно найти во времена кризиса. Поэтому, на мой взгляд, стоит признать, что гипотеза доказана частично, необходимы исследования в будущем, когда выборка расширится до крупных компаний, а такая инерционная и медленная отрасль как строительство получит мощный прилив инвестиций на фазе экономического роста.

Глава 3. Рекомендации по повышению уровня экологической и BIM-зрелости

Прежде чем давать непосредственно управленческие рекомендации по повышению уровня зрелости, хотелось бы провести краткий экскурс, почему строительным компаниям стоит сосредоточиться на экологии и BIM, а также какие преграды перед ними стоят на данный момент.

В мире последнее десятилетие всё чаще поднимается вопрос о «зелёной экономике» и сокращении «углеводородного следа». Строительство, являясь крупномасштабной отраслью, часто приносит вред окружающей среде как на стадии реализации, так и на стадии эксплуатации. В качестве примера можно привести знаменитый инфраструктурный проект «Три ущелья». Имея под собой благородные экономические замыслы, гигантская плотина «может привести к большей уязвимости нижележащих районов перед наводнениями, а также изменениям в видовом разнообразии. Плюс в случае прорыва дамбы под угрозой попадания в зону затопления может оказаться около 360 млн человек». Подобные проекты привели к тому, что потребовалась реакция со стороны государств. Благодаря инициативам крупных государств к 1990 году был создан BREEAM, а в 1998- LEED. На данный момент, это два самых широко распространённых стандарта в мире. Помимо них в ряде государств есть свои примеры( допустим, в Австралии- это GreenStar, а в ОАЭ- это Estidama), но их успешность зависит от сугубо внутренней поддержки. Наиболее громкий сигнал в последнее время поступил от правительства Великобритании, которое потребовало сертифицировать все ныне строящиеся по госзаказам проекты до минимального уровня BREEAM.

Для России ситуация носит более плачевный характер. Если брать мировой объём сертифицированных зданий(порядка 49000), то наша страна занимает плачевно малую долю- всего сертифицировано около 55 зданий. Можно смело утверждать, что рынок энергоэффективного строительства в России не развит. С другой стороны, обнадёживают темпы: только за 2014 год подверглись процедуре сертификации BREEAM 30 зданий. Получается, что данная тенденция для России совсем нова и, объективно говоря, её развитие тормозит экономический кризис.

Так как одним из двигателей экологии является государственная поддержка, то с точки зрения законодательства определённое движение присутствует. Есть ряд национальных стандартов(ГОСТ Р 54964-2012 «Оценка соответствия. Экологические требования к объектам недвижимости», СТО НОСТРОЙ 2.35.68-2012 «“Зеленое строительство”), касающихся строительства; также есть стандарт об экологических нормах на фазе проектирования от Минприроды, который, правда, не носит обязательного характера. К тому же, так как малоэтажное строительство более удобное для реализации проекта «умный дом» за счёт своей компактности и малого количества дольщиков, ещё в 2008 году В.В.Путин распорядился о повышении доли этого строительства в общей массе. Это было реализовано, также появились проекты комплексного подхода, в которых встроена очень важная с точки зрения экологии часть работ- помимо обустройства жилых зон предполагается строительство школ и местной инфраструктура, за счёт чего формируется своего рода экосистема, в которой всё соединено.В целях повышения спроса реализовали программу ГЧП «Жилище», в которой региональные власти строят школы и сады а застройщик высчитывает построенную стоимость из стоимости квадратного метра. Существует ряд ипотечных продуктов, которые позволяют среднему классу приобретать малоэтажное жильё.

Экологические задачи- это не единственные, которые стоят перед строительными компаниями. «Умный дом» является инновационной технологией, ценой ресурсосбережения которой является высокая техническая сложность. При его реализации в рамках квартиры/офиса/дома/здания анализируется большое количество параметров, информация о которых должна вовремя доходить до всех стейкхолдеров проекта. Помимо этого она должна носить универсальный формат либо чтобы была возможность её быстро переформатировать, так как у заказчика и у клиента( к примеру) могут быть разные программные продукты для считывания данных. А также, в рамках актуальности экологических вопросов должна быть возможность оценить с точки зрения вреда окружающей среде и с помощью математического моделирования, каким же образом будет реализован проект на каждого своей стадии. Отсюда появляется необходимость в некоторой «грамотности» знаний внутри проекта и высоким требованиям к их обмену. Концепция, посвящённая этому, как раз и носит название BIM, а реализацией программных продуктов под её эгидой уже занимается много крупных компаний( к примеру, Autodesk).

Исходя из всего вышеописанного, строительным компаниям необходимо обратить всё своё внимание к экологическому проектирования и BIM-технологиям.. На данный момент, у рассматриваемых компаний наблюдается достаточно высокий уровень зрелости проектного управления(3,45). Благодаря этому с помощью ряда описанных ниже способов компании смогут поднять свою экологическую и BIM-зрелость на 1 уровень. На мой взгляд, на данном уровне рекомендации могут носить общий характер, в то время как дальнейшее развитие будет носить индивидуальный характер и потребует новых исследований.

.1 Рекомендации по повышению экологической зрелости

За время внедрения проекта «Установка тёплого пола» только 5 компаний из 15 достигли 1 уровня зрелости и 2 уровня зрелости функциональных возможностей, на котором экологическая концепция внедрена в ряд бизнес-процессов компании, но далеко не во все. Попытки оставшихся 10 компаний не увенчались успехом либо же вообще не предпринимались.

Так как строительство является инерционной отраслью, каждое крупное изменение там даётся с трудом и эффект от него наступает только спустя годы. Я считаю, что на данном этапе необходимо обеспечить крепкий фундамент для будущего развития. В рамках концепции экологического проектирования для достижения полноценного 1 уровня зрелости необходимо, чтобы у компании был 3 уровень зрелости функциональных возможностей, на котором применение управленческих практик официально закрепляется в документах и, соответственно, процессах, а также происходит выделение ресурсов и наделение обязанностями для выполнения практик. Все рассмотренные мной компании подходят под это описание( средний уровень зрелости=3,45).

На этапе «Формирование концепции» компании необходимо обеспечить себе непрерывный поток информации по 4 пунктам:

.        Необходимая технологическая база знаний об экодизайне.

.        Постоянный бенчмаркинг лучших практик в России и в мире.

.        Поиск внешних и внутренних драйверов роста для развития компании.

.        Изучение стандартов и законов для соответствия им в будущем.

Благодаря строгому соблюдению данных пунктов у компании сформируется надлежащая концепция.

Так как на данный момент у строительных компаний в силу экономического кризиса отсутствует необходимость создания систем мониторинга, повышении эффективности и качества исполнения конкретно экологических высокотехнологичных проектов, им необходима структура, которая, с одной стороны не будет изымать слишком много ресурсов из оборота компании, а с другой- позволит подготовиться к «рывку» после экономического кризиса. Такой структурой в рамках проектного управления является Проектный Офис типа «Наставник».

В его функции должна входить координирующая связь между подразделениями компании, в рамках которой он обеспечит принятие методологии экологического проектирования; выявит проблемные места в проектировании и реализации проекта; сможет донести информацию о принятии новых управленческих практик, полученных за счёт бенчмаркинга; донесёт новые требования и стандарты в области экологического проектирования. На мой взгляд, это самый выгодный с точки зрения ресурсов вариант, потому что Офис, с одной стороны, не забирая много ресурсов, оказывает тактическую помощь руководству в получении обратной связи, обучении и анализе внешней среды, а с другой стороны ничто не мешает сократить этот офис в случае урезания бюджетных расходов, что было бы намного труднее с типами Офисов «Предприятие» и «Нацеленный на немедленный результат».

.2 Рекомендации по повышению BIM-зрелости

В процессе принятия и реализации проекта «Установка тёплого пола» ни одна из компаний не повысила свой уровень зрелости. В данный момент их уровень зрелости колеблется на уровне Pre-BIM, хотя у них есть установленные 2D и 3D продукты. Проблема заключается в том, что отсутствует единое видение, как и в случае с экологией. Поэтому также необходимо стратегическое вмешательство на первых порах.

Ограничения для строительных компаний несколько снизили свой порог и сюда теперь включены только экономические проблемы. Поэтому я считаю, что в данном случае будет также полезно внедрение Офиса формата «Наставник», только имеющего другие задачи.

Так как BIM является сложной информационной методологией, чтобы было доказано в главе про эту модель, а также состоит из множества критериев, то Проектному Офису предстоит решить следующие задачи:

.        Определить, какое место будет занимать высокотехнологический проект в портфеле, а также, в какой степени он будет вовлечён в BIM-модель. В данной задаче крайне важно сосредоточиться на стратегии развития предприятия, а также на какой стадии ЖЦ проекта должна будет использоваться BIM- модель.

.        Сформировать почву для будущих BIM-процессов. Так как BIM-модель является сложной информационной моделью, которая имеет разные степени детализации, для строительной компании необходимо определиться с той картой процессов, которая у неё есть, упредить возможные будущие проблемы с помощью внедрения необходимых проектных элементов, а также понять, какая степень детализации происходящих процессов понадобится ей в будущем.

.        Разграничить зоны ответственности за управление информацией. В силу того что будущий BIM-продукт основан на полном, непротиворечивом и без дубликатов обмене информации между стейкхолдерами, необходимо, чтобы на данном этапе строительная компания зафиксировала, кто, как и в каком виде передаёт информацию, её состав и иные характеристики, в случае имения таковых.

Подобные действия со стороны Проектного Офиса послужат отличной платформой для будущего внедрения технологии, помогут избежать ошибок и в краткие сроки добиться конкурентного преимущества в виде высокоинтеллектуальной информационной базы обмена данными.

Заключение

В первой главе было дано определение зрелости и рассмотрены основные её типы. Проанализировано развитие с точки зрения история появления модели. Отдельно подмечена польза модели зрелости, заключающаяся в полезном фреймворке для повышения эффективности управления проектами, а также инструменте для глобального сравнения компаний.

С точки зрения визуального отображения были рассмотрены уровневые, непрерывные и лепестковые модели зрелости. Отмечено появление модели зрелости типа «радар», которая совмещает в себе непрерывный подход и удобную картинку для отражения текущей ситуации

Были выделены как плюсы, так и минусы подобных моделей. Каждая последующая модель по сравнению с предыдущей всё чаще требует экспертного вмешательства, одновременно давая всё более богатый ассортимент инструментов для повышения зрелости.

Помимо классических моделей зрелости были рассмотрены открытия последних лет, которые имеют близкое отношение к строительной индустрии. Это модель экологической зрелости и BIM-модель. Они были проанализированы как с точки зрения уровней зрелости и требований к ним, так и с точки зрения пользы для проектного управления. В выводах первой главы было отмечено многообразие существующих подходов к оценке зрелости, за счёт которого будет выбран необходимый набор критериев для исследования в дальнейшем.

Во второй части диссертации было проведено исследование о повышении проектной зрелости строительных компаний благодаря внедрению высокотехнологичных проектов. С помощью выбранных критериев зрелости была составлена анкета, отправленная 15 респондентам, а также было проведено 2 глубинных интервью. Первоначальная гипотеза, связанная с положительным влиянием высокотехнологичных проектов на уровень зрелости в строительных компаниях, подтвердилась частично. В основном повысились критерии, связанные с «классическим» управлением проектами: управление финансами, ресурсами и т.д. Повышение экологической и BIM-зрелости не удалось по ряду причин, главными из которых выделили экономические и законодательные.

В рамках третьей главы был дан ряд практических рекомендаций строительным компаниям. Учитывая специфику сложившейся ситуации и экономический кризис, были рассмотрены инструменты, которые помогут набрать необходимый багаж опыта и знаний до того момента, когда высокотехнологические строительные проекты будут в массовом масштабе реализовываться на территории страны.

В завершении стоит отметить пользу от рассмотрения моделей проектной, экологической и информационной зрелости по отношению к строительным компаниям, ибо это помогает увидеть слабые места и недочёты, которые исправляются с помощью внедрению высокотехнологичных проектов.

Список литературы

1. Rad P.F., Levin G. (2006). “Project management maturity assessment”. AACE International

. Andersen E.S., Jessen S.A. (2004). “ Project maturity in organizations” . International Journal of Project Management, Vol.21, pp. 457-461

. ISO/IEC. (2008). FCD 24765 - Systems and Software Engineering Vocabulary.Geneve: International Organization of Standartization.

4. Шалаев А.П. (2010). «Международные управленческие стандарты: ожидания и требования». Менеджмент качества, изд.4, стр. 240-248.

. Buglione L. (2008). «Achieving higher maturity & capability levels crossing horizontal and vertical maturity models». Proceedings of the 22nd IPMA World Congress, Rome.

. Малинина М.В.(2011) «Современные модели зрелости организационного управления проектами». Управление проектами и программами, 03(27), стр.230-240.

. Andersen E.S., Jessen S.A. (2004). «Project maturity in organizations». International Journal of Project Management,Vol. 21, pp. 457-461.

8. Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес,2003. - 240 с.,

. Ильина О.Н. «Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие.- М.: ИНФРА-М: Вузовский учебник, 2011.- 208 с.- (Научная книга).

. Ou.L., Sang Z.(2008) Shenzou Project Management Maturity Integrated Model Proc. Of the 22nd IPMA World Congress.- Rome.

. Kwak Y.H., Ibbs C.W. Project management process maturity (PM)(2) model// J. of Management in engineering. July 2002. Vol. 18. Issue 3. P. 150-155.

. Managing Successful Projects with PRINCE2 2009 Edition.- Office of Government Commerce.- London, UK: The Stationery Office, 2009.

. Crawford J.K. The project management maturity model// INFORMATION SYSTEMS MANAGEMENT. 2006. Vol. 23, Issue 4, P. 50-58.

. Daniela C.A. Pigosso, Henrique Rozenfeld, Tim C. McAloone. Ecodesign maturity model: a management framework to support ecodesign implementation into manufacturing companies//Journal of Cleaner Production 59 (2013), 160-173.

. Nielsen, P.H., Wenzel, H. Integration of environmental aspects in product development: a stepwise procedure based on quantitative life cycle assessment. Journal of Cleaner Production 10 (2002) 247-257.

. PMI, 2008. PMBOK Guide: a Guide to the Project Management Body of Knowledge, fourth ed. Poole, S., Sim.

. Pigosso, D., 2012. Ecodesign Maturity Model: a Framework to Support Companies in the Selection and Implementation of Ecodesign Practices. University of São Paulo.

18. Vezzoli, C., Manzini, E., 2008. Design for Environmental Sustainability, first ed. Springer, London.

. Yarwood, J., Eagan, P., 2003. Design for Environment- a Competitive Edge for the Future.

. Wimmer, W., Pamminger, R., Stachura, M., Grab, R., 2005. ECODESIGN in the electronics industry -achieving legal compliance with the EU-directives and environmentally improving products by using the new EEE-PILOT. In: Fourth International Symposium on Environmentally Conscious Design and Inverse, 2005. Eco Design 2005, pp. 671-677.

21. Finnveden, G., Moberg, Å., 2005. Environmental systems analysis tools- an overview. Journal of Cleaner Production 13, 1165-1173.

. Luttropp, C., Lagerstedt, J., 2006. EcoDesign and the ten golden rules: generic advice for merging environmental aspects into product development. Journal of Cleaner Production 14, 1396-1408.

. Baumann, H., Boons, F., Bragd, A., 2002. Mapping the green product development field: engineering, policy and business perspectives. Journal of Cleaner Production 10, 409-425.

. Pigosso, D.C.A., Rozenfeld, H., Seliger, G., 2011. Ecodesign maturity model: criteria for methods and tools classification. In: Advances in Sustainable Manufacturing. Springer- Verlag, Berlin, pp. 239-243.

. Chrissis, M.B., Konrad, M., Shrum, S., 2003. CMMI (Capability Maturity Model Integration): Guidelines for Process Integration and Product Improvement. Person Education, Boston.

. CMMI for Development: Improving process for better product, SEI, 2006.

. Jeston, J., Nelis, J. Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations, first ed. Butterworth-Heinemann,2006,Oxford.

. Herva, M., Franco, A., Carrasco, E.F., Roca, E., 2011. Review of corporate environmental indicators. Journal of Cleaner Production 19, 1687-1699.

. Charter, M. Managing ecodesign. In: Charter, M., Tischner, U. (Eds.), Sustainable Solutions: Developing Products and Services for the Future. Greenleaf Publishing, Sheffield,2001, pp. 221-241.

. The Business Value of BIM in North America// Multi year trend analysis and user ratings.2012

.Succar B. Building Information Modeling Framework: A Research and Delivery Foundation for Industry Stakeholders // Automation in Construction. 2009. Vol. 18 (3). P. 357-375.

. Autodesk,2011. «Implementing A BIM Business Transformation»