Методология повышения эффективности деятельности гражданских государственных служащих
Реферат
Методология
повышения эффективности деятельности гражданских государственных служащих
На протяжении всего существования
государственности первым в списке приоритетных задач правительств разных стран
стояло обеспечение эффективности деятельности государственной службы,
следовательно, и результативной работы непосредственно государственных
служащих. Идея улучшения деятельности гос. служащих и предоставляемых
государственных услуг явилась основополагающим элементом многих реформ государственной
службы в разных странах. Из зарубежного и отечественного опыта видно, что успех
реформирования госслужбы неразрывно связан с построением действенной системы
мотивационного воздействия на государственных служащих и организации их
результативной деятельности. Однако, стоит отметить, что невозможно разработать
универсальный механизм повышения эффективности и результативности
государственных служащих, данный феномен объясняется уникальным историческим
путем каждой страны, экономическими, социокультурными различиями государств и
рядом других факторов.
Тем не менее, в данной главе будут выделены
основные концепции, которые призваны повысить показатели эффективности и
результативности как государственного сектора, так и его работников. Более
того, нам представится возможность проследить историческое развитие основ
организации эффективности госслужащих, определить релевантные показатели.
Концепция «нового государственного управления»
К концу ХХ века стали популярны принципы
адаптации и перенесения технологий и методов управления из коммерческого
сектора в государственный. Популярными тенденциями стали применение
менеджерских подходов и размытие границ между коммерческой некоммерческой
отраслями. Считалось, что многие управленческие приемы, характерные для коммерческих
структур были актуальными и для государственных организаций.
Одновременно в ряде стран начинает выстаиваться
результатно-ориентированная модель управления, основным инструментом которой
стало использование новых форм руководства социумом. Данное направление может
быть охарактеризовано как концепция «NewPublicManagement» - NPM (новое
государственное управление).NPM призвана повысить эффективность организационной
деятельности путем поиска и «конструирования» новых действенных бюрократических
структур. Основной отличительной чертой NPM от классических теорий управления
государством - принятие альтернативных институциональных подходов и
альтернативный взгляд на практику гос. управления, которая может принять форму
совокупности разнообразных управленческих методов. Для администрирования в
государственном секторе с появлением модели «нового государственного
управления» становятся характерными такие понятия, как аутсорсинг,
децентрализация и делегирование полномочий, проектное управление, контрактация,
развитие профессионального потенциала.
Таблица 1:
Классические теории и концепция NPM, сравнительный анализ.
Из упомянутого выше можно сделать вывод о том,
что одной из характерных черт теории NPM является комплексность. Данный аспект
обуславливает сбалансированность системы целеполагания, то есть, концепция NPM
учитывает совместное действие ряда факторов, улучшающих деятельность в
“смежных” сферах. Стоит отметить, что классические теории ранее рассматривали
по отдельности все факторы и признаки, что могло сказаться на объективности,
быстрой потери актуальности и эффективности данных теорий.
Исходя из данных, полученных при сравнении
теорий, можно сделать вывод об основных принципах управления в концепции NPM.
Ими являются:
Управление, основанное на стимулах и поощрении
инициативы;
«Управление, направленное на общественные приоритеты;
Управление, основанное на конкуренции в
организации услуг;
Управление в соответствии с миссией, целями и
задачами;
Управление, ориентированное на результат;
Управление, ориентированное на конечного
потребителя;
Децентрализованное управление и работа в
команде;
Управление, ориентированное на предотвращение, а
не на борьбу с последствиями;
Управление, предусматривающее альтернативные
варианты достижения целей».
Указанная информация позволяет сделать вывод о
том, что еще одной характерной чертой NPM можно назвать инновативность. Именно
этот аспект обуславливает создание некоторых групп государственных служащих,
которые, руководствуясь определенными технологиями, становятся основой
разработки и исполнения новых, улучшения старых проектов.
Указанная информация позволяет сделать вывод о
том, что еще одной характерной чертой NPM можно назвать инновативность. Именно
этот аспект обуславливает создание некоторых групп государственных служащих,
которые, руководствуясь определенными технологиями, становятся основой
разработки и исполнения новых, улучшения старых проектов.
Становление NPM предполагает возрастающую
важность инвестиций в человеческий капитал. Это выражается в ориентации
государственного служащего на непрерывное обучение решению проблем, которые
могут возникать в процессе осуществления службы, умению выявлять интересы и
приоритеты конечных потребителей. по своей сути направлено на измерение
результатов и эффективности деятельности государственных служащих, которые
определяются степени достижения поставленных целей, соотношение
затраты-результат, а также обратная связь или, другими словами, «feedback». Все
это формирует у населения оценку деятельности государственных служащих и,
соответственно, их отношение к органам власти.
При NPM контроль над деятельностью органов
власти и государственных служащих исходит от потребителей услуг
(государственных), причем он может осуществляться как непосредственно
потребителями, так и при помощи общественных организаций и СМИ.
Результативность деятельности государственных
служащих повышается за счет создания конкретных механизмов эффективного
управления с четко поставленными целями и задачами и уход от всестороннего
регулирования с непрерывным мониторингом деятельности государственного
служащего.
Другим важным аспектом введения NPM является
повышение мотивации государственных служащих. Им становится выгодно
предоставлять услуги, отвечающие интересам общества, то есть потребителям
данных услуг, а принцип «служения ради служения» вытесняется деятельностью,
ориентированной на результат, при котором важен не проделанный объем работы, а
эффективное достижение намеченных целей. Данная теория в качестве аспектов
повышения результативности деятельности государственных служащих вносит
инновационные принципы общественного управления, основанные на
модернизированной этике государственной службы, консолидируя различные аспекты
управления в комплексе, первоначально обозначая желаемые цели деятельности
чиновников, затем проверяя результаты деятельности и сличая их со способами и
методами непосредственного достижения.
Управление managementbyobjectives
Данный метод был адаптирован в сфере
государственного управления весьма успешно, однако, его происхождение относится
к бизнес-сектору. Новизна, которую метод управления по целям (УПЦ) принес в
технологии государственного управления, состояла в синтезе централизации
методов при выборе целей с абсолютной децентрализацией в моменте выбора средств
достижения этих целей.
Как известно, вопрос поиска «идеальной формулы»
синтеза централизации и децентрализации при распределении функций и компетенций
чиновников является весьма насущным. Успехи применения методики УПЦ в
бизнес-секторе послужили привлекательным аспектом для заимствования данной
технологии и адаптации в государственной сфере. Также данному методу
привлекательность добавляет тот факт, что процесс управления по целям является
не только финансово-экономическим, но и общеуправленческим инструментом
повышения эффективности.
Ключевая особенность методики УПЦ содержится в
структурировании и развертывании целей (разработка «древа целей») и, после
этого, в планировании системы координации и мотивирования на выполнение этих
целей государственными служащими. Важным в использовании упомянутой концепции
является проектирование целей, затем происходит подстраивание определенных
действии «под цели» и впоследствии осуществление намеченных задач с помощью
утвержденных действий.
В совокупности с вышеперечисленным
предполагается, что контроль и ответственность за отрицательный результат в
процессе достижения намеченных целей имеет персональные характер.
Следует также упомянуть, что изначально при
внедрении УПЦ в государственный сектор данный инструмент рассматривался в
качестве метода администрирования текущей деятельности государственных
служащих, увеличения эффективности выполняемой работы без перераспределения
ресурсов. Именно поэтому «одним из критериев, которыми государственные служащие
должны были руководствоваться при выполнении целей на определенный период,
являлось условие, что реализация мероприятии и планов не должна требовать
увеличения выделенных ресурсов».
На данный момент метод УПЦ является одним из
основных при разработке программ и целей функционирования органов
государственного управления, ключевым с позиции эффективного управления. В
схематичной интерпретации процесс УПЦ содержит в себе следующие элементы:
Как видно из схемы, государственные служащие
определяют объем ресурсов, необходимый для того, чтобы осуществить действия,
направленные на получение результатов, которые приведут к осуществлению цели.
Также необходимо уделить внимание тому факту, что при использовании метода УПЦ
управление исходит от затрат к целям, а планирование - наоборот, от целей к
затратам.
Так, для улучшения обстановки в перспективе,
устанавливаются определенные цели, и на основании целей выполняются конкретные
административные действия. Отличительной чертой УПЦ нередко выступает некая
задача топового уровня органа власти, в решение которой чиновники должны внести
персональный вклад.
Управление пmanagementbyresults
Следует отметить, что концепция NPM серьезным
толчком для создания и развития принципов управления по результатам в сфере
государственной службы. Главной целью системы управления по результатам (УПР)
выступает ориентация на достижение конкретных показателей, а также качественных
результатов деятельности, а принципы данной системы являют собой применение
новых технологий государственного управления и внедрение стратегий эффективного
администрирования и повышения результативности деятельности государственных
органов власти. Другими словами, управление по результатам предполагает отход
на второй план нормативов физических ресурсов, таких как: площадь помещения,
количество служащих в государственном органе. На первое место выходят
конкретные показатели, которые характеризуют выполнение данным государственным
служащим поставленных ему задач.
Управление по результатам (ManagementByResults -
MBR) выступает разработкой системы УПЦ и предполагает сдвиг акцентов от
процедурного и целевого подхода в процессе проектирования деятельности
чиновников к особому вниманию на итоги деятельности и государственного
служащего, и органа власти. Отличие УПР от УПЦ содержится в первенстве
совокупности результатов над совокупностью целейдля органов института власти и
непосредственно государственных служащих.
Для более полного понимания различия между
концепциями можно привести следующий пример. Методика УПЦ подразумевает
обозначение целей, направленных на будущее, способствует прояснению желательной
ситуации, однако данная методика не содержит детального описания степени
исполнения цели (гипотетическая цель: повышение уровня доступности дошкольного
образования в регионе). В то же время использование методики УПР отличает
обязательное наличие уточнения, которое позволяет оценить степень успешности
достижения цели (результат - повышение уровня доступности дошкольного
образования в регионе на 15%).
Основополагающим аспектом УПР является эффект,
предполагаемый в результате активности чиновников. Целевые группы определены.
Результат выражен в форме необходимого состояния, а не процесса. Цель
обозначена максимально точно и подвергается проверке. Показатели
результативности (outcomes) прямо или косвенно измеряют, в какой степени был
достигнут результат (result). «В дополнение к основным результатам
формулируются ближайшие промежуточные результаты, позволяющие более объективно
оценивать и контролировать уровень достижения поставленной цели».
Из вышеупомянутого следует, что концепция УПР
обуславливает выбор конкретной стратегии для реализации определенных
результатов, и определяет осуществление необходимых операции, которые могут
подвергаться мониторингу в процессе управления. Ключевыми аспектами УПР
выступают:
Детальная обрисовка целей, результатов, действий
и требующихся ресурсов.
Проявление критических гипотез по поводу достижения
результатов.
Верификация логической последовательности
соотношения целей, итогов и действий.
Определение индикаторов, дающих возможность для
мониторинга оказываемого воздействия.
В этой связи, управление по результатам
предполагает принцип целесообразности получения результатов с позиции
располагаемых ресурсов государственных служащих. Более того, значимой чертой
УПР выступает требование, чтобы осуществляемые действия привносили вклад в
получение желаемых результатов. Еще одним условием является реалистичность
целей и исключение возможных отрицательных влияний.
Также существует практика выстраивания процесса
работы государственных служащих на принципе сравнения с выдающимися
результатами «похожих» структур как государственного, так и бизнес - сектора, в
этом случае сравнение выступает значимым стимулом для улучшения
результативности и эффективности деятельности. Алгоритм действий в контексте
такого метода управления, как сопоставление с наилучшими результатами
деятельности, заключается в:
Идентификации органа государственной власти с
наилучшими показателями результативности.
Изучении методов, с помощью которых стало
возможным достижение результатов.
Разработке схемы увеличения результативности и
эффективности деятельности госслужащих данного учреждения.
Реализации планов;
Отслеживании и оценивании результативности
деятельности.
В этих условиях процесс УПР должен быть выстроен
так, чтобы все административные решения соотносились с нуждами в результатах с
позиции количества и качества предоставленных услуг. Данная процедура должна
быть спроектирована таким образом, чтобы в ней было обеспечено участие каждого
сотрудника органа государственной власти, также необходима постановка
достигаемых и стимулирующих целей
В соответствии с концепцией УПР немаловажным
считается выделение в органе исполнительной власти результативных единиц,
которыми могут быть и конкретные структурные подразделения, и государственные
служащие. Для каждой единицы необходимы определенные регламентированные
обязательства (трудовой контракт), завизированный руководителем, в котором
будет определена ответственность за конкретные результаты. Необходимые
результаты, подвергающиеся мониторингу и оценке, должны иметь связь с
распределением ресурсов. В данном контексте основополагающим аспектом выступает
децентрализация полномочии и наделение ими госслужащего.
В последнее время в систему УПР стали
интегрироваться элементы обратной связи с клиентами по вопросам качества,
системы оценки и отчетности с целью оценивания достигнутых результатов в сравнении
с представлениями и нуждами клиентов, а также целями, задачами и обязанностями,
возложенными на орган государственной власти. Обязательства чиновника
официальны и публичны. В них заключен определенный уровень результативности и
эффективности в соответствии с регламентированным финансированием и уровнем
автономности, а также с определенными требованиями по отчетности, что
закрепляется в системе предписании, санкции и поощрений.
Цели, намеченные в начале года, сопоставляются с
полученными результатами по истечению года, а оценка результативности и
эффективности являются отправными сведениями для расчета расходных потребностей
грядущего периода. Например, в случае, когда при выполнении определенных
программ орган исполнительной власти не может добиться закрепленных в программе
результатов, данный момент является показателем сокращения финансирования и
перераспределения освободившихся средств для более результативных программ.
Зачастую в некоторых странах применяется принцип финансирования только тех программ,
которые являются наиболее эффективными с позиции «затраты- результаты».
Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод,
что реализация в органах власти принципов УПР обуславливает концентрацию на
итоговых результатах как подразделений, так и государственных служащих. Главным
образом подчеркивается возможность непрерывного мониторинга результативности
деятельности государственных служащих с калькуляцией всех параметров их работы,
включающих общественную эффективность, уровень производительности, качество
предлагаемых услуг, финансовые итоги и прочее. Ориентация методов УПР касается
преимущественно увеличения эффективности в процессах внутриведомственной
деятельности. Если государственная организация своей целью ставит повышение
качества оказания государственных услуг, то в данном случае будут применяться
абсолютно иные методы инструменты и концепции, специализирующиеся на аспектах
управления качеством.
Управление total quality management
государственный служащий
результативность качество
Изначально концепция всеобщего управления
качеством (ВУК или Total Quality Management - TQM) также как и концепция УПЦ
родилась в частном секторе, ее возникновение было связано с сильно возросшими
требованиями потребителей к качеству предоставляемых услуг. Позднее данная
концепция приживается и в государственном секторе, где отрицательные результаты
деятельности органов власти и низкое качество работы государственных служащих
приводят к утрате эффективности процесса управления. Совокупность этих факторов
свидетельствует о несоответствии качества работы государственных структур в
рамках обеспечения нужд граждан.
Отличительной чертой ВУК считается усиленное
внимание к качеству предоставляемых услуг, а также ориентация на конечного
потребителя. В широком смысле система управления выражается в «совокупности
управленческих воздействий, мероприятии, методов и средств, направленных на
установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества
государственного управления».
В узком смысле концепция ВУК понимается как
«непрерывный, планомерный, целеориентированный процесс влияния на всех уровнях
на факторы и условия, обеспечивающие создание продукции и оказание услуг
оптимального качества, где основой является ориентация на конечного потребителя
и создание для него максимально выгодных условии (consumersatisfaction)».Данная
концепция подразумевает, что гражданин является потребителем, отдающим
предпочтения только товарам и услугам наилучшего качества.
Исходя из данных убеждений орган государственной
власти вынужден формировать цели, главным образом ориентируясь на мнение
социума, а результаты деятельности государственной структуры должны быть
общественно значимыми. Данные аспекты накладывают отпечаток на этику управления
в государственном секторе. Инициативность, гибкость, клиентоориентированность и
административная этика становятся ключевыми ценностями.
Одной из принципиальных особенностей, выделяющих
стратегию всеобщего управления качеством представляется применение качественных
требовании к результатам с позиции потребителя. Здесь основным моментом
является инспекция способов и методов достижения результата, удовлетворяющего
потребителя. В данном контексте стоит упомянуть и систему мониторинга
удовлетворения потребителя от получаемых им услуг.
Стратегия ВУК подразумевает вовлечение
чиновников в процесс инспекции и улучшения качества собственной работы.
Основной мотив этого процесса - желание соответствовать представлению
потребителя (гражданина) о хорошем качестве. В понятие качества включены
результативность, эффективность, этический компонент, моральные аспекты,
безопасность, разумное распределение ресурсов - словом, все факторы, благодаря
которым будет непрерывно происходить процесс оптимизации управления. Главная
идея концепции всеобщего управления качеством заключена в принципе постоянного
совершенствования. Разумеется, что достичь абсолютного показателя улучшения
невозможно, однако данной цели стоит непрерывно идти ни при каких условиях не
ограничиваться достигнутым ранее. Описанный принцип имеет специальное
обозначение - «постоянное улучшение качества» (qualityimprovement).Непрерывное
повышение качества обуславливается комплексом стратегического, тактического и
оперативного планирования качества итогового продукта (государственной услуги).
Для стратегического уровня планирования качества характерны:
• Анализ основных показателей качества и
их прогностика.
• Разработка направлений деятельности
органа власти.
• Исследование достигнутого уровня
экономической и социальной эффективности.
Тактическому уровню присущи:
Сохранение установленных показателей качества на
конкретном уровне.
Кооперация с объектами управления и внешней
средой.
Суть оперативного этапа состоит в идентификации
требуемых ресурсов для оказания необходимого количества услуг
регламентированного качества.
Итак, реализация стратегии ВУК основывается на:
Исследовании нужд потребителей.
Долгосрочном стратегическом проектировании и
прогнозировании ситуации.
Обозначение итоговых целей.
Планирование качественного уровня.
Подготовка стандартов.
Административная деятельность.
Разработка принципов мотивирования руководства
топового звена.
Гарантия коллективного и индивидуального
участия.
Обеспечение качественной системы управления.
Непрерывное улучшение всех направлений работы.
Получение обозначенных ранее результатов.
Мониторинг качества
Наличие и исследование «feedback» от
потребителей.
Управление качеством commitmentqualitymanagement
Система управления качеством по обязательствам
(CommitmentQualityManagement - CQM или УКПО) считается одной из разновидностей
концепции ВУК. Данная концепция также имеет успешное применение в сфере
государственного управления многих стран. Главной чертой, позволяющей отличить
концепцию УКПО, является система обязательств, согласно которой властные
структуры и чиновники должны показать регламентированные ранее результаты
выполнить работу соответствующего качества и произвести определенные услуги. На
уровне органов власти система обязательств должна быть регламентирована в
специальных документах.
Первостепенная цель УКПО преследует принцип
уравновешивания имеющихся обязательств с небезграничными ресурсами и создания
такой культуры управления, при которой задачи удовлетворения нужд гражданина и
получения реальных результатов будут делом каждого структурного подразделения
органа власти, каждого руководителя и государственного служащего на любом из
уровней власти.
Иными словами, УКПО - «метод оптимизации
структуры всех управленческих процессов, нацеленных на достижение результатов и
взятых обязательств, гарантирующих их выполнение органами власти и
государственными служащими, контролирующих результаты и определяющих новые
приоритеты развития».
Концепции УКПО присущи следующие аспекты:
Руководство основывается на четко установленных
обязательствах (включая стандарты качества) - по целям и задачам всех
масштабов;
Непрерывный мониторинг и оценка качества,
инспекция стандартов качества обслуживания.
Основное внимание сосредоточено преимущественно
на итогах, достигаемых для увеличения общественной полезности, и на восприятии
потребителями данных результатов.
Обязательства по отношению к результатам
возложены на каждого государственного служащего, участвующего в процессе
оказания услуг и исполнения работы.
Конструируются программы постоянного улучшения
качества и результативности.
Процесс и ключевые этапы системы УКПО имеют
следующий вид:
Первоочередно происходит идентификация ожиданий
и потребностей клиентов, далее - формирование и распределение обязательств
среди государственных служащих, на третьем этапе происходит проектирование
услуги (каким образом обязательства должны исполняться), четвертый этап
представляет собой обеспечение (сроки исполнения обязательств и ответственные
лица), затем определяются сами результаты, предпоследняя ступень состоит в
оценивании полученных итогов, седьмой заключительный этап отвечает развитие
результатов, которых удалось достичь.
Из вышеперечисленного можно сделать вывод, что
методика УКПО нацелена на увеличение результативности деятельности
государственных служащих с помощью контроля за выполнением ими обязательств,
возложенных на них, это влечет за собой улучшение качества оказываемых
предоставляемых гражданам.
Концепция GoodGovernance
Эффективное управление (англ. Good governance -
"хорошее управление") - новая концепция государственного управления.
Изначально данная теория была изложена в 1997 г. в документах Программы
развития ООН. Эффективное госуправление определяется как «реализация
экономической, политической и административной власти в целях руководства
делами страны на всех уровнях».
Вместе с этим эффективность управления
понимается как реализация целей в регламентированные сроки с наименьшими
затратами всех видов ресурсов. "GoodGovernance" символизирует степень
соответствия деятельности чиновников главнейшим ценностям государственного
управления. Однако, формулировка «ключевые ценности» может принимать различные
значения, определяющим фактором здесь выступает тип подхода к управлению
государством (правовой, политический или менеджеристский) для оценки
деятельности государственных служащих.
Итак, как уже было упомянуто, основными
принципами концепции являются:
• Открытость действующих институтов.
Вместе с общественными участниками они должны активно коммуницировать о том,
что государство делает и какие решения принимает в доступной для общественности
форме
• Участие. Степенью участия
обуславливаются качество, эффективность и соответствие стратегий на всех
уровнях цепочки принятия решений - от концепции до непосредственной реализации.
Расширение участия обуславливает большее доверие к итоговому результату и
структурам, проводящим политику
• Подотчетность. Любой из институтов
государственного управления должен возлагать на себя ответственность за то,
какие действия он реализует в сфере управления.
• Эффективность. Политика в любой сфере
должна быть эффективной и актуальной, также она должна полагаться на четко
установленные цели, оценку последующего результата и, при возможности,
предшествующий опыт.
• Слаженность. Политика и действия по
реализации поставленных целей должны быть согласованными и доступными для
понимания. При возрастающей значимости повышения эффективности государственных
служащих должны быть разработаны системы механизмов, позволяющих решить данную
проблему. Данная система должна действовать упорядоченно, следуя установленным
регламентам.
Системы показателей результативности
деятельности госслужащих «SMART», «BSC», «KPI»
В широком смысле показатель результативности
можно определить, как «количественный или качественный индикатор, который дает
представление о степени достижения той или иной цели». Показатели
результативности имеют место как в системе оценки работы властных структур, так
и в оценивании деятельности отдельных чиновников.
На сегодняшний день активно развиваются
стратегические системы управленческого учета. Одной из таких является система
сбалансированных показателей - BalancedScorecard.Scorecard (BSC) - «система
управления, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы
организации, трактуя их на языке операционного управления и контролируя
реализацию намеченной стратегии на основе ключевых показателей эффективности
(KPI)».
Данная система была впервые использована в 90-е
года 20 века. Разработчиками являлись Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Суть нововведений
в данной системе заключалась в дополнительном учете показателей, которые
напрямую не затрагивали финансовую деятельность, например: данные о клиентах
компании, всевозможные внутренние процессы в организации, возможность
прогнозирования
На сегодняшний день одним из инструментов
увеличения эффективности и результативности государственного управления
является внедрение стандарта «SMART». Данная разработка представляет собой
систему постановки задач и целей, которой присущи следующие черты:
• (Specific) Конкретность - метод
формирования цели, при котором она становится предельно ясной и конкретной,
простой для понимания. В том случае, когда цель ставится перед командой,
предполагается, что доступность цели распространяется на всех участников без исключения.
Важно отметить, что цель должна иметь положительный характер и быть направлена
на созидание, преумножение и достижение предполагаемого результата.
• (Measurable) Измеримость - предполагает
постановку цели таким образом, чтобы была возможность мониторинга, определения
текущего положения дел в сфере государственного управления. Данный аспект
направлен на достижение высокой эффективности в той или иной отрасли, путем
определения текущего состояния и сравнения результатов с запланированными или
достигнутыми ранее. В том случае, если отсутствует принцип измеримости,
организации будет сложно выбрать правильные ориентиры и методы достижения
поставленных задач.
• (Acheivable) Достижимость - одно из
важнейших правил постановки цели. Достижимость не исключает сложность, однако
исключает нереалистичность. Для достижения цели возникает необходимость
правильно оценивать и задействовать нужные ресурсы.
• (Relevant) Реальность - цель не должна
вступать в противоречие с другими целями и приоритетами. Вместе с тем, цель
должна увязываться с определенным контекстом и текущей ситуацией.
• (Timebound) Определенность по времени -
один из ключевых аспектов постановки целей. Все сроки достижения цели должны
быть строго определены и регламентированы для того, чтобы определить правильную
тактику действий и стратегию реализации.
Неразрывно с системой «SMART» связана система
«KPI» (KeyPerformanceIndicators), которая характеризуется как инструмент,
помогающий определять возможность достижения целей и управления ими.-
параметры, характеризующиеся количественной мерой. Как правило, данные
параметры заранее выявлены, согласованы и отражают ключевые факторы успеха
ведомства или министерства. Система показателей KPI включает в себя:
индикаторы результативности работы
государственных структур, а также их подразделений,
индикаторы эффективности работы самих
государственных служащих.
Применение технологии KPI обуславливается
необходимостью существования доступной и понятной для общества системы оценки
деятельности государственных служащих.
«В настоящее время ключевые показатели
эффективности в управлении персоналом государственных структур - один из
передовых инструментов управления». Однако в России практика задействования
таких методов остается весьма новой.
Эффективность в управлении государственной
властью напрямую определяет возможность реализации государственных стратегий
развития. Так как программы имеют зачастую узкую направленность и отвечает за
них определенное министерство очень важно определить показатели эффективности и
результативности для каждого конкретного случая.позволяют стимулировать каждого
конкретного сотрудника в государственном органе, вместе с этим создавая
возможность осуществления обратной связи между государственными служащими и
потребителями услуг, а также увеличивая прозрачность осуществления деятельности
чиновников путем возрастающего контроля со стороны общества, так как
потребители услуг могут непосредственно проследить результат деятельности того
или иного государственного служащего.
Для оценки эффективности применяются следующие
показатели: рейтинг ОИВ, доля выполненных в установленный срок соответствующих
заданий, процент повышенных по итогам аттестации государственных служащих и др.
На сегодняшний день общество сталкивается с
целым комплексом проблем, относящимся к управлению кадрами на государственной
службе:
Низкий уровень квалификации. Острый дефицит
специалистов с профильным образованием, недостаток профессиональных знаний,
умений и навыков, низкий уровень компьютерного образования, а также знания языков.
Проблемы в корпоративной культуре: ценности и
устои, морально-этические ориентиры чиновников нередко расходятся с
представлением об эффективной и результативной государственной службе.
Государство остается непривлекательным в
качестве работодателя. Должностной оклад государственных служащих намного
уступает содержанию работников в частном секторе для аналогичной должности
Разрешение упомянутых проблем предполагает
следующие действия:
Активное развитие и внедрение кадровой
технологии KPI в кадровую стратегию на государственной службе;
Реализация введенной кадровой политики с
применением релевантных показателей результативности и эффективности;
Реорганизация и модернизация кадровых служб
органов государственной власти;
Введение оплаты труда «по результатам».
Требования к показателям результативности
Показатели результативности на практике
принимают различные формы. Их выражение может характеризоваться как
качественными, так и количественными формами. Чаще всего органы власти задают
определенные требования для показателей результативности. Одним из самых
распространенных принципов конструирования показателей является принцип«4С»:
Четкость
(Clearness),
Полнота
(Completeness),
Непротиворечивость (Consistency).
Система требований «CREAM» обеспечивает
мониторинг количественных показателей результативности и базируется на
следующих принципах:
«Объективность и контролируемость (Clear),
Релевантность (Relevant),
Экономичность (Economy),
Адекватность (Adequate),
Точность и недвусмысленность (Monitorable)».
Количественные показатели хороши тем, что они
обеспечивают полную объективность оценки, и они подвергаются более легкому
сравнению при процессе отслеживания.
Тем самым, показатели результативности
деятельности государственных служащих должны наиболее детально определять
исполнение должностных обязанностей и иметь связь с изменением конечного
состояния объекта, которое зависит от деятельности госорганов или чиновников.
Типы показателей результативности
В научной литературе типы показателей
результативности связывают с производительностью (productivity), общественной
(effectiveness) и экономической (efficiency) эффективностью деятельности
государственных служащих.
Не менее важным представляется разделение
результатов деятельности государственных служащих на две категории:
непосредственные (outputs) и конечные (outcomes). Для первых характерны
количественные показатели выполненной работы, а вторые - конечные
характеризуются достижением социально-значимых целей и задач органов власти.
С помощью данной схемы мы можем проследить
взаимосвязь индикаторов результативности деятельности государственных служащих:
Так, получение итоговых результатов (outcomes)
демонстрирует результативность деятельности государственного служащего с
позиции общественных интересов, а получение фактического результата (outputs)
показывает реальную рабочую эффективность и рациональность государственного
служащего с позиции органа власти.
Вместе с тем, одну из лидирующих позиций в
вопросах оценки рациональности распределения ресурсов при достижении или не
достижении намеченных результатов занимают индикаторы, описывающие затраты на
проведение конкретной деятельности, а также личностные и профессиональные
характеристики чиновников (inputs). Также к обособленной группе относят
индикаторы, характеризующие исполнительный процесс в отношении должностных
обязанностей государственных служащих (processes). Также существует группа
индикаторов влияния (impacts), характеризующих результат воздействия
государственного служащего на управляемую сферу или целевую аудиторию. Данная
таблица помогает упростить понимание типологии индикаторов результативности:
Источник: Клищ Н. Н. Повышение результативности
деятельности государственных служащих //Москва. - 2006.
Также выделяются следующие объединения
показателей оценивания результативности работы:
Интегральные, характеризующие эффективность
работы государственного служащего в общем.
Частные, показывающие эффективность конкретной
сферы деятельности.
Первая группа показателей применяется для оценки
результативности конкретного государственного служащего в процессе, вторая
задействуется в процессе сравнивания результативности чиновников в одной и той
же деятельности.
При создании формализованных систем индикаторов
результативности для государственных служащих нужно руководствоваться
принципами:
Определения приоритетных целей и задач, их форм
отражения в индикаторах результативности и эффективности деятельности
государственных служащих.
Определения целевой аудитории получателей услуг
и ключевых фигур, подверженных управляющему воздействию государственных
служащих.
Определения приоритетных показателей процесса
оценки результативности чиновников.
Понимания механизмов проведения мониторинга
показателей, ключевых фигур оценки деятельности государственных служащих.
Определения взаимосвязи результатов оценки
деятельности государственных служащих, уровня оплаты труда и поощрительных мер.
Литература
1.
Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы:
Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2008. - 256 c.
.
Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы:
Реинжиниринговая технология: Учебное пособие / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2006. -
960 c.
.
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О.
Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.
.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов
вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.
.
Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В.
Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. -
180 c.
.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М.
Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237
c.
.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное
пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М,
2012. - 400 c.
.
Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к
экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. -
М.: Проспект, 2013. - 96 c.
.
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс
компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
.
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И.
Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.
.
Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева.
- М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
.
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД
ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов,
И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и
стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская.
- М.: Проспект, 2013. - 64 c.
.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация,
нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие /
Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.